EVALUAR Y MEJORAR EL DESEMPEÑO (después de esto viene lo

de la Lu)
Los programas de evaluación del desempeño son una de las herramientas más útiles de que dispone una organización para mantener y aumentar la productividad, así como para facilitar el avance hacia las metas estratégicas. El éxito o fracaso de un programa de evaluación del desempeño depende de la filosofía que lo fundamenta, de su relación con las metas de la empresa y de las habilidades y capacidades de los responsables de administrarlo. PROGRAMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Algunos consideran estos programas de RR.HH. como uno de los medios más lógicos para evaluar, desarrollar y emplear con eficacia el conocimiento y las capacidades de los empleados. No obstante, un creciente número de analistas señala que las evaluaciones del desempeño con frecuencia no explotan a cabalidad su potencial. Propósitos de la evaluación del desempeño: A primera vista sería evaluar quién realiza (o no) un buen trabajo. Sin embargo, en la realidad, pueden tener muchos propósitos y ser beneficiosas tanto para la organización como el empleado cuyo desempeño es evaluado. Algunos objetivos serían: - Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeño y sus normas con el supervisor. - Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del desempeño de un empleado. - Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa específico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeño. - Aportar una base para las recomendaciones salariales. Los propósitos pueden ser clasificados en: 1- Propósitos administrativos: desde el punto de vista de la administración, los programas de evaluación brindan información útil para toda la variedad de actividades de administración de RR.HH. El uso más importante de las evaluaciones es fundamentar las decisiones de compensación, promoción, transferencia y despido. Es posible utilizar estos datos en la planeación de RR.HH. para determinar el valor relativo de los puestos que se encuentran bajo un programa de evaluación t como criterio para validar exámenes de selección. Proporcionan también una “senda de papel” para documentar las acciones de la administración de RR.HH. El éxito de todo el programa de RR.HH. depende de saber cómo se compara el desempeño de los empleados con las metas que se establecieron para ellos. Los sistemas de evaluación tienen la capacidad de influir en la conducta de los empleados, llevando, así, directamente a una mejora en el desempeño organizacional. 2- Propósitos de desarrollo: desde el punto de vista del desarrollo individual, la evaluación brinda retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño. El proceso de evaluación brinda una oportunidad para identificar los puntos de análisis, eliminar cualesquiera problemas potenciales y establecer nuevas metas para alcanzar un desempeño mayor. Los enfoques más recientes hacen énfasis en la capacitación, y en los planes de crecimiento y desarrollo para los empleados. Tener una base sana para mejorar el desempeño es uno de los beneficios principales de un programa de evaluación.

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Criterios Deficientes: es el grado en que las normas captan tal gama de responsabilidades del empleado. Estas normas deben basarse en los requerimientos del puesto.El gerente no es honesto o sincero durante la evaluación.El gerente utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso de evaluación. . 1.El gerente carece de información respecto del desempeño real de un empleado. . debe ser una mera extensión lógica del proceso cotidiano de supervisión.El gerente no toma en serio la evaluación. Existen cuatro consideraciones básicas en el establecimiento de las normas de desempeño: pertinencia estratégica. contaminación de criterios. la evaluación del desempeño es una actividad que se realiza una vez al año y la entrevista de evaluación se convierte en una fuente de fricción entre gerentes y empleados. 2 . DESARROLLO DE UN PROGRAMA EFICAZ DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Establecimiento de normas de desempeño: Antes de realizar cualquier evaluación. criterios deficientes.Existe un análisis ineficaz del desarrollo del empleado.Los recursos para recompensar el desempeño son insuficientes. Al igual que las demás funciones de RR. 3.El gerente no está preparado para la revisión de la evaluación con el empleado.Normas por las que la evaluación de desempeño de un empleado no es clara. Cuando estas normas se enfocan en un solo criterio excluyendo otras dimensiones del desempeño.. . .El empleado no recibe retroalimentación continua sobre su desempeño. esto puede ocurrir ya que existen factores fuera de control de un empleado capaces de influir en su desempeño. se dice que el sistema de evaluación sufre de criterios deficientes. 2. derivarse del análisis del mismo y reflejarse en sus descripciones y especificaciones. Un principio fundamental de la evaluación del desempeño es que la retroalimentación continua y la asesoría a los empleados deben ser actividades positivas y cotidianas. En muchas organizaciones. Una de las principales preocupaciones de los empleados es la justicia del sistema de evaluación del desempeño. Por ejemplo es posible que los gerentes inflen las evaluaciones porque desean salarios más elevados para su personal o porque las calificaciones elevadas de su equipo los hacen lucir como buenos ejecutivos.Razones por las que a veces fracasan los programas de evaluación del desempeño En la práctica los programas formales de evaluación del desempeño en ocasiones dan resultados decepcionantes. es preciso definir con claridad y comunicar al empleado las normas con que se va a valorar todo desempeño. .HH. la organización ayudará al programa de evaluación a alcanzar sus metas.El gerente carece de habilidades para evaluar.HH. . . y confiabilidad. Las principales razones son: .Contaminación de Criterios: los criterios de desempeño también se pueden contaminar. La política organizacional puede introducir un sesgo incluso en las evaluaciones de desempeño administradas con justicia. sin el apoyo de la alta dirección el programa de evaluación no tendrá éxito.Pertinencia estratégica: se refiere al grado en que las normas se relacionan con los objetivos estratégicos de la organización. Al manejar las preocupaciones de los empleados. ya que el proceso es fundamental para muchas decisiones de administración de RR. . anual o semestral. . La revisión del desempeño.

Muchas veces se quejan que no tienen tiempo para observar en profundidad el desempeño de los empleados. Además las empresas podrían enfrentar problemas legales en sus sistemas de desempeño cuando éstos indican un desempeño aceptable o por encima del promedio. el evaluado.Confiabilidad: se refiere a la estabilidad o consistencia de una norma. Por lo tanto. subordinados y clientes. ya que tienen contacto frecuente con ellos y ocupan un puesto único desde el cual observan muchos 3 . castigados por su bajo desempeño. miembros del equipo. Las normas de desempeño permitirán a los gerentes especificar y comunicar información precisa a los empleados respecto a la calidad y cantidad de su rendimiento. En la mayoría de los casos. Por esta razón. Si no es posible contar con mediciones válidas. pero los empleados son ignorados más adelante para una promoción. las autoevaluaciones son mejores para propósitos de desarrollo que para tomar decisiones administrativas. Esto lo hace reflexionar en sus fortalezas y debilidades y quizás lo lleve a analizar las barreras que limitan su desempeño eficaz. Entre los evaluadores cabe incluir supervisores. Evaluación del gerente o supervisor: éste ha sido el enfoque tradicional para evaluar el desempeño de un empleado. Apego a la Ley: Toda vez que las evaluaciones de desempeño se utilizan como base para las acciones de administración de RR. ya que son más objetivas y proporcionan una perspectiva más amplia del desempeño de los empleados que las de los superiores inmediatos. el gerente y el empleado analizan el desempeño y convienen en una evaluación final. Exige que el empleado llene el formato autoevaluatorio antes de la entrevista de evaluación de desempeño. muchas veces se hacen provisiones para que su superior revise las evaluaciones. DECIDIR QUIÉN DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO Dada la complejidad de los trabajos de hoy en día. En general. las evaluaciones del desempeño pueden socavar la legitimidad de las decisiones subsecuentes relativas al personal. Durante la entrevista de desempeño. la evaluación carecerá de precisión. despedidos o retirados de la organización. Quienes critican la autoevaluación afirman que quien se califica es más comprensivo que los gerentes y tiende a presentarse a una luz favorable. deben cumplir ciertos requerimientos legales. Evaluación de los subordinados: la evaluación de los subordinados se ha utilizado para retroalimentar a los gerentes sobre el modo en que sus subordinados los perciben. es poco realista suponer que una persona puede observar y evaluar por completo el desempeño de un empleado. deben definirse en términos cuantificables y mensurables. reducir el espacio para los juicios subjetivos mejora todo el proceso de evaluación en su totalidad. o al grado en que las personas tienden a mantener determinado nivel de desempeño a través del tiempo. Así deben depender de los registros de desempeño para la evaluación. Tal revisión reduce el sesgo. los supervisores están en la mejor posición de realizar esta función. Cuando un supervisor evalúa de manera independiente a los empleados. cuando se redacten las normas de desempeño. compañeros. Ésta es benéfica cuando los gerentes buscan aumentar el compromiso de un empleado con el proceso de revisión. Los subordinados están en buena posición para evaluar a sus gerentes. En estos casos. Autoevaluación: en ocasiones se pide a los empleados que se evalúen a sí mismos en un formato de autoevaluación.HH.4.

comportamientos relacionados con el desempeño. Los gerentes establecen mediciones y metas del servicio al cliente para los empleados. comunicación oral. promociones. Para propósitos administrativos y de desarrollo. que es un sistema de control que supone establecer normas. Es comprensible que los empleados puedan ponerse nerviosos por la posibilidad de que todos se “unan” en su contra en las evaluaciones. Evaluación del equipo de trabajo: es una extensión de la evaluación de compañeros.. Todo reunido: la evaluación integral (360°) Muchas empresas combinan varias fuentes de información sobre la evaluación del desempeño para crear sistemas integrales de evaluación y retroalimentación. A pesar de que quizás son el método más preciso para juzgar la conducta de un empleado.Quienes reciben bajas calificaciones pueden vengarse de sus compañeros. Evaluación de clientes: cada vez hay más empresas que emplean la evaluación de clientes internos y externos como fuentes de información para la evaluación del desempeño. Entre las dimensiones para ser evaluados se incluyen: liderazgo. etc. ya que los compañeros advierten distintas dimensiones del desempeño. Los datos de la encuesta a clientes se incorporan a la evaluación del desempeño.Sólo son un concurso de popularidad. con el objetivo de obtener evaluaciones más objetivas. Los puestos tienen diversas facetas y cada persona ve cosas distintas. al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores. Si una organización comienza sólo con retroalimentación para el desarrollo. Después se recolectan las formas en un solo perfil que se entrega al supervisor para su uso en la evaluación final. los clientes internos pueden brindar retroalimentación útil sobre el valor agregado que ofrece un empleado o un equipo. sin unirla a la compensación. la administración de la calidad total y la evaluación del desempeño son complementarias. . delegación de autoridad.Los compañeros dependen de estereotipos en las calificaciones. Muchas veces el interés de una empresa en las evaluaciones de equipo es impulsado por el compromiso y prácticas de la administración de la calidad total. coordinación de esfuerzos de equipo e interés en los subordinados. Cuando los compañeros compiten. compañeros. subordinados. medir el desempeño con éstas e identificar las oportunidades para la mejora continua. etc. cada uno evalúa al sujeto. su uso se ha limitado por varias razones: . Debido a que las evaluaciones de los subordinados les dan cierto poder sobre sus jefes. Si bien la retroalimentación puede ser útil para propósitos administrativos y de desarrollo. es decir. A fin de evitar problemas potenciales. las evaluaciones de los subordinados deberán presentarse de manera anónima y combinar las opiniones de varios evaluadores individuales. etc. La evaluación integral (o de 360°) pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible. A este respecto. las cuales se enlazan con la retribución del empleado mediante programas de incentivos. los empleados se 4 . . Evaluación de compañeros: brinda información que es diferente de la de un superior. Una ventaja es la idea de que proporcionan información más precisa y válida que las que realizan los superiores. este tipo de evaluaciones no es aconsejable para decisiones administrativas como salario o bonos. es posible que los gerentes titubeen al apoyar tal sistema. En este tipo de evaluaciones. clientes más satisfechos y un mejor desempeño en los negocios. . empleados más eficaces.Los gerentes se resisten a perder el control sobre el proceso de evaluación. la mayoría de las empresas comienza con un enfoque exclusivo en el desempeño. Los compañeros pueden identificar de inmediato habilidades de liderazgo e interpersonales.

. Para tales evaluadores es bueno explicarles que entre las grandes cantidades de empleados. .Los empleados podrían “jugar” con el sistema mediante evaluaciones mutuas que carecen de validez. Eliminación del error de los evaluadores: la capacitación en procesos de evaluación debe concentrarse en eliminar los errores subjetivos que cometen los gerentes al evaluar.Puede reducir los sesgos y prejuicios porque muchas personas proporcionan la retroalimentación y no sólo una. quién las efectúa y cuáles son las normas del desempeño. Otro enfoque consiste en requerir que las calificaciones formen una distribución forzada. luego con la mecánica del sistema de puntuación. DESVENTAJAS: . a pesar de que todas ellas sean exactas de acuerdo con el punto de vista de quien lo emite. .Complementa las iniciativas de la ACT porque hace hincapié en los clientes y los equipos. 5 . “Error de suavidad o firmeza” en el cual los evaluadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas. internos y externos. a fin de evitarlos. Uno de ellos es el “error de halo” el cual se puede reducir dejando un espacio para los comentarios. Establecimiento de un plan de acción: los programas de capacitación tienen mayor eficacia cuando siguen un proceso sistemático que comienza con la explicación de los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.La calidad de la información es mayor. Por ejemplo.acostumbrarán al proceso y es más probable que valoren los aportes que obtienen de cada persona. . .La retroalimentación de compañeros y terceros puede estimular el desarrollo personal de los empleados. productividad y demás características. . tal vez se requiera que el 10% de las calificaciones sean malas (o excelentes). “Error de tendencia central” en el cual todos los empleados son calificados en torno a un promedio. Una manera de reducir este error es definir con claridad las características o dimensiones del desempeño y proporcionar descripciones significativas de la conducta. A los gerentes se les exige colocar determinado porcentaje de los empleados en cada categoría del desempeño. VENTAJAS: .El sistema es más amplio porque se reúnen respuestas provenientes de muchas fuentes. Capacitación de los evaluadores Una debilidad de muchos programas de evaluación de desempeño es que los gerentes y supervisores no tienen la capacitación adecuada para la tarea y brindan poca retroalimentación significativa a los subordinados. Además la capacitación deberá alertar a los calificadores respecto de las debilidades y problemas de los sistemas de evaluación. incluyendo la frecuencia con que se realizan las evaluaciones. .El sistema requiere de capacitación para funcionar correctamente.L a retroalimentación puede ser intimidante y producir resentimientos si el empleado siente que los entrevistados se han “confabulado”.Los evaluadores podrían no asumir la responsabilidad de sus actos si sus evaluaciones son anónimas. . Puede haber opiniones encontradas.El sistema es complejo porque combina todas las respuestas. cabe encontrar diferencias significativas en la conducta.

y 3) con cuánta claridad se definen los puntos en la escala. Los enfoques con base en características aún son los más populares. Métodos de características: Están diseñados para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características que se consideran importantes para el puesto y la organización en general. conductas o resultados. ya sea en sentido favorable o desfavorable. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Los métodos de evaluación de desempeño pueden clasificarse de manera genérica de acuerdo con lo que miden: características. en el sentido de que la revisión del desempeño está sesgada. Si no se diseñan con cuidado con base en el análisis del puesto. Escalas gráficas de calificación: en este método cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta qué grado el empleado posee tal característica. La capacitación en habilidades específicas ha de abarcar al menos tres áreas básicas: . ya que dichos comentarios mejoran la precisión de la evaluación. El “error de similitud” ocurre cuando los evaluadores inflan las evaluaciones de las personas con quienes tienen algo en común. 2) el grado hasta el que el evaluador define la dimensión del desempeño. El “error de contraste” ocurre cuando la evaluación de un empleado queda sesgada para arriba o para abajo debido al desempeño de otro empleado que fue evaluado poco tiempo antes. sino que da oportunidad al gerente y al empleado de analizar los problemas actuales y establecer las metas futuras. dependiendo de la forma en que el evaluador selecciona.Algunos errores de calificación son temporales. La popularidad se debe a la facilidad con que se desarrollan. por eso son mejores para el desarrollo.Establecimiento de metas y objetivos. El enfoque con base en los resultados se concentra en las contribuciones mensurables que los empleados realizan en la organización.Comunicación eficaz. Por ejemplo cuando la evaluación se basa en gran medida en la conducta reciente del empleado. Capacitación para la retroalimentación: un programa de capacitación para evaluadores deberá proporcionar algunos puntos generales que se deben considerar en la planeación y realización de una entrevista de retroalimentación. Las diferencias se encuentran en: 1) las características o dimensiones en que se califican a las personas. Existen muchas variaciones en la escala gráfica de evaluación. evalúa y organiza la información del desempeño a lo largo del tiempo. .Diagnóstico de causas de problemas de desempeño. 6 . Los enfoques con base en conductas brindan a los empleados información más orientada a la acción. . Es posible minimizar este error haciendo que el evaluador constantemente documente los logros y fracasos de los empleados a lo largo de todo el período de evaluación. las evaluaciones de características pueden estar sesgadas además de ser subjetivas. el evaluador habrá cometido el “error de novedad”. La entrevista no sólo permite que los empleados conozcan los resultados de la evaluación. El formato de calificación deberá brindar espacio suficiente para los comentarios sobre la conducta que se relaciona con cada escala.

En lugar de evaluar las características de acuerdo con una sola escala. Quizá su mayor contribución sea para el desarrollo de especificaciones de puestos y la generación de otros tipos de procedimientos de evaluación. Después de anotar las tres características de cada categoría. es posible que los empleados evaluados guarden sentimientos negativos respecto de este método. Por lo general. El evaluador elije una declaración de cada par.Método de escalas mixtas: es una modificación del método de escala básica. puesta en forma de pares. Una ventaja del método de incidente crítico es que abarca todo el período que se evalúa (por lo que quizá permita evitar los errores de novedad). sin saber cuál describe en forma correcta una conducta exitosa en el puesto. Método de distribución forzada: este método exige que el evaluador elija entre varias declaraciones. uno de los inconvenientes potenciales de una evaluación del desempeño orientada hacia las características es que éstas tienden a ser vagas y subjetivas. Métodos de comportamiento Como se mencionó antes. que parecen ser igualmente favorables o desfavorables. su máxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo. Debido a que los incidentes favorables y desfavorables. se dan al evaluador tres descripciones específicas de cada característica: superior. promedio e inferior. Las métodos de comportamiento se desarrollan para describir de manera específica qué acciones deberían (o no deberían) exhibirse en el puesto. Sin embrago las declaraciones están diseñadas para distinguir entre un desempeño exitoso y otro pobre. Escala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS) Una escala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS) consiste en una serie de cinco a diez escalas verticales – una por cada dimensión importante de 7 . Métodos de incidente crítico El método del incidente crítico ocurre cuando la conducta de un empleado origina un éxito o fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Método de lista de revisión de conductas Consiste en que el evaluador revise las afirmaciones con una lista que considera características del desempeño o de conducta del empleado. se les asigna una secuencia aleatoria para formar la escala mixta.

no existen evidencias firmes de que en una escala de medición basada en el comportamiento reduzca todos los errores de evolución que se mencionaron antes. Los usuarios del sistema con frecuencia lo prefieren al sistema BARS y a las escalas de características porque: 1) conserva la objetividad. La escala de observación está diseñada para medir la frecuencia con que se observa cada una de las conductas. un comité que incluye a gerentes y subordinados desarrolla las escalas de clasificación basada en la conducta. Los incidentes críticos se colocan junto con la escala y se les asignan valores de puntos según las opiniones de los expertos. Los defensores de las evaluaciones con base en resultados afirman que son más objetivas y otorgan más autoridad a los empleados. Una importante ventaja de una escala de medición basada en el comportamiento es que en su desarrollo participan empleados ajenos al departamento de recursos humanos junto con el personal de éste. Luego. El valor de la escala de observación de conducta consiste en que se permite al evaluador desempeñar sólo el papel de observador en lugar de ser juez. para cada una de las dimensiones del puesto. Por último. Hoy en día. en el sentido de que ambas se basan en incidentes críticos.desempeño. Así quizá le sea más fácil dar retroalimentación continua al empleado. La participación de los empleados puede llevar a una aceptación mayor del proceso de evaluación del desempeño y de las mediciones de desempeño que utiliza. se establecen anclas de conducta en forma de enunciados. identificada mediante el análisis de puesto. 3) proporciona retroalimentación y 4) identifica las necesidades de capacitación. se anexan anclas a las dimensiones del puesto y se colocan en las escalas apropiadas de acuerdo con los valores que el grupo les asigne. 2) separa a los buenos empleados de los malos. debido a que las escalas son específicas para cada puesto. es posible que una escala que se elabore para un puesto sirva para otro. Estas dimensiones se basan en conductas que se identifican mediante un análisis de incidentes críticos en el puesto. Métodos de resultados Muchas organizaciones evalúan los logros de los empleados – los resultados que obtienen mediante su trabajo. La tarea del comité consiste en identificar todas las características o dimensiones de interés para el puesto. Por lo general. La principal desventaja de esta escala es que su desarrollo exige mucho tiempo y esfuerzo. Escalas de observación de comportamiento (BOS) Una escala de observación de comportamiento es similar a la escala fundamentada para la medición del comportamiento. Además. La 8 .

para ser realista. Las metas establecidas por el empleado se analizan. Si estos factores son normas importantes del puesto. Las evaluaciones de resultados muchas veces dan a los empleados responsabilidad por éstos. para loa departamentos (paso 2) y para cada gerente y empleado (paso 3). Es una filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker en que los empleados deben establecer objetivos mediante la consulta con los superiores y después utilizar tales objetivos como bases para la evaluación. Así. e ignoren las ramificaciones a largo plazo. Al concluir un 9 . al tiempo que les permiten decidir los métodos que utilizan para lograrlos. Pero las evaluaciones de resultados suponen algunos problemas. a medida que se dispone de datos objetivos. iniciativa y preocupación por las relaciones humanas. revisan y modifican con el supervisor hasta que ambas partes quedan satisfechas (paso4). Durante las revisiones periódicas. Mediciones de productividad Existen muchas mediciones de resultados que permiten evaluar el desempeño. deben agregarse a la revisión de la evaluación. pero tales metas se basan en una declaración general de sus responsabilidades. Primero. Las evaluaciones pueden contaminarse con factores externos sobre los que los empleados no tienen influencia. deben considerarse los resultados y el método que se utiliza para alcanzarlos. Para el éxito laboral pueden ser importantes factores como cooperación. Cada una de las mediciones se relaciona de manera directa con lo que logran los empleados y los resultados que benefician a la organización. las evaluaciones de resultados fomentan de manera inadvertidas que los empleados se preocupen por “verse bien” en el corto plazo. adaptabilidad. se evalúa el avance que logra cada empleado hacia las metas (paso 5). recuérdese el análisis anterior de la contaminación de criterios. Así las evaluaciones de resultados pueden alinear directamente al empleado con las metas organizacionales. Una característica significativa de este ciclo es el establecimiento de metas específicas por parte del empleado. en que se establecen los objetivos para la organización (paso 1). Quizá sea injusto culpar por resultados contaminados por circunstancias más allá de su control. preparada por el supervisor. Administración por objetivos (MBO) Un método que pretende superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones de resultados es la administración por objetivos. Esto es facultar a los empleados en acción. El sistema actúa como proceso de establecimiento de metas. Los enunciados de metas se acompañan con una descripción detallada de las acciones que el empleado propone para alcanzarlas. En este momento es posible cambiaras en tanto se reciben datos nuevos o adicionales. La administración por objetivos es un sistema que abarca un ciclo que comienza con el establecimiento de las metas y objetivos comunes de la organización y que termina volviendo a ese punto. Además. por lo cual quizá esté menos abierta al sesgo.observación de resultados supone menos subjetividad.

con frecuencia arrojan la información mas precisa. La “entrevista” es un examen de la autoevaluación del empleado por parte del supervisor y del empleado en forma conjunta (paso 6). 5. Los gerentes deben tener la intención de facultar a los empleados para que logren sus objetivos por ellos mismos. apoyando su juicio con datos reales en la medida de lo posible. Las técnicas más simples y económicas. No tiene sentido contar con un método de primer nivel si el gerente se limita a “enterrarlo en un cajón”. La imagen general se enfoca en la forma en que se utilizan los sistemas de evaluación del desempeño. la investigación no ha apoyado una selección clara entre los métodos de evaluación. Sin embargo. la administración por objetivos debe considerarse como parte de un sistema total de la dirección. los enunciados de metas deberían ir acompañados de una descripción de la forma en que se alcanzará tal meta. A fin de asegurar el éxito. También establece un sistema de retroalimentación automática. VENTAJAS DESVENTAJAS 10 . Recuérdese el análisis previo sobre contaminación de criterios. Los gerentes y los empleados deben establecer tiempos específicos para revisar y evaluar las metas. 4. ay que los empleados pueden evaluar su desempeño con regularidad en relación con las metas. el empleado realiza una autoevaluación de lo que ha logrado. ¿Qué método de evaluación de desempeño utilizar? La elección del método debe basarse en gran medida en el propósito de la evaluación. no como una mera adición al trabajo gerencial. 2. Por último (paso7). Se ha demostrado que el establecimiento de metas mejora el desempeño de los empleados. Los gerentes y empleados deben tener la intención de establecer metas y objetivos en conjunto. Los objetivos pueden ser cuantificables y mensurables a corto y largo plazo. se revisa la conexión entre el desempeño de la persona y el de la organización.período. dándoles independencia respecto de los métodos que utilizan (pero al mismo tempo responsabilizándolos de los resultados). Sin embargo. 3. El establecimiento de metas funciona porque ayuda a los empleados a enfocarse en tareas importantes u los responsabiliza de concluirlas. Las metas y los objetivos deben ser consistentes para cada nivel. Los resultados esperados deberán estar bajo control del empleado. Los siguientes lineamientos podrán ser de especial utilidad: 1.

Son aceptables para los .No son útiles para asignar recompensas .Fomentan el establecimiento de metas en conjunto.Utilizan dimensiones significativas .Su desarrollo y uso puede requerir mucho tiempo.Su desarrollo y uso consumen mucho tiempo .Son buenos para las decisiones de recompensa y promoción plazo .Su desarrollo puede ser muy costoso.Tal vez empleen criterios contaminados.Enlazan el desempeño de la persona con la organización.Quizá fomenten una empleados y los superiores. .Son justos para las decisiones de recompensa y promoción.Tienen un alto potencial para errores de calificación.Son útiles para proporcionar retroalimentación. . .No son útiles para asesorar a los empleados .Son fáciles de usar . . La entrevista da al gerente la oportunidad de analizar el registro de desempeño de un subordinado y explorar áreas de posible mejora o 11 . perspectiva de corto .Tiene cierto potencial para los errores de calificación.Tienen menos sesgo de subjetividad.Quizá empleen diferentes criterios Entrevistas de evaluación Tal vez la entrevista de evaluación sea la parte más importante del proceso de evaluación de desempeño.No son útiles para tomar decisiones de promoción Método de comportamiento . . . . . .Métodos de características .Su desarrollo es barato .Utilizan dimensiones específicas de desempeño. . . Métodos de resultados .Son aceptables para los empleados y superiores.

pero el método requiere que escuche el desacuerdo y que maneje las conductas defensivas sin tratar de refutar declaración alguna. El propósito de las entrevista. El supervisor se mantiene en papel de evaluador. aceptar y responder a los sentimientos es esencial.crecimiento. el entrevistador puede sentirse abrumado y trata de discutir demasiado. innovaciones. es posible aligerar las presiones. el tipo de sistema de evaluación que se utiliza y la organización del formato determinan en gran medida la manera de llevar la entrevista de evaluación. El método de decir y escuchar supone que la oportunidad de liberar los sentimientos de frustración ayuda a reducir o eliminar tales sentimientos. Proporciona la oportunidad de identificar las actitudes y sentimientos de los subordinados de manera más minuciosa y. satisfacciones e insatisfacciones que el empleado ha encontrado desde la última evaluación del desempeño. Por desgracia. 12 . mejorar la comunicación. Tres tipos de entrevista de evaluación Entrevista de decir y convencer Las habilidades que requiere este tipo de entrevista incluyen la capacidad de convencer al empleado de cambiar en una forma prescrita. busca estimular el crecimiento y el desarrollo mediante la discusión de problemas. como el desempeño anterior del empleado y las metas de desempeño futuro. ya que escuchar. Entrevista de decir y escuchar Las habilidades para este tipo de entrevista incluyen la capacidad de comunicar los puntos fuertes y débiles del desempeño de un empleado en el puesto durante la primera parte de la entrevista. necesidades. este método va más allá del interés en los sentimientos del empleado. Al dividir la entrevista en dos sesiones. Sin embargo. La mayoría de las entrevistas de evaluación pretende retroalimentar a los empleados sobre lo bien que se desempeñan en sus puestos y los planes de su desarrollo futuro. Quizá ello precise desarrollar nuevas conductas por parte del empleado y el uso inteligente de incentivos de motivación del lado del avaluador o supervisor. Entrevista de solución de problemas Las habilidades que se asocian con este tipo de entrevista concuerdan con los procedimientos no directivos del método de decir y escuchar. por lo tanto. En la segunda parte se exploran con detalle los sentimientos del empleado respecto a la evaluación. una para revisar el desempeño y otra para los planes de crecimiento del empleado.

es posible utilizar la entrevista para analizar las áreas en que gerente y empleado llegaron a conclusiones diferentes. 13 . a los que luego siguen otros positivos. Cuando el empleado ha evaluado su desempeño. dependiendo del tema que se analiza o de la conducta que se evalúa. Aun si esta información no se utiliza de manera formal. el elogio advierte al empleado que la crítica está cerca. el empleado comienza a pensar en sus logros. Invitar a la participación El propósito fundamental de una entrevista de evaluación del desempeño es iniciar un diálogo que ayude al empleado a mejorar su desempeño. La participación se relaciona en gran medida con la satisfacción del empleado con la retroalimentación del desempeño y con su intención de mejorarlo. Hay que ánsar que la entrevista requiere un enfoque flexible. para buscar una solución. hay ciertos lineamientos que pueden incrementar la aceptación de la retroalimentación. Pedir una autoevaluación Es útil que los empleados evalúen su desempeño antes de la entrevista para tal fin. En la medida en que el empleado participe. podrán evitar el problema de la técnica del emparedado.Los gerentes tienen que ser capaces de utilizar uno o más de los tipos de entrevista. Muchas veces es benéfico comenzar reconociendo lo que el empleado ha hecho bien. en la que los enunciados positivos son seguidos por otros negativos. La investigación mas reciente sugiere que los empleados quedan más satisfechos y considerar que los procedimientos del sistema de evaluación son más justos cuando han aportado algo al proceso. es mas probable que se descubran las causas y los obstáculos del desempeño y que surjan ideas constructivas para la mejora. Realizar la entrevista de evaluación Si bien quizá no existan reglas fijas para realizar una entrevista de evaluación. la satisfacción con la entrevista y la intención de mejorar en el futuro por parte del empleado. Muchas veces. Es importante tratar de evitar el uso de la “técnica del emparedado”. Si los gerentes siguen una forma de evaluación. Expresar aprecio El elogio es un poderoso motivador y los empleados buscan retroalimentación positiva en una entrevista de evaluación.

Establecer metas Al establecer metas con un empleado. Los gerentes deben complementar sus críticas con apoyo. Cambiar la conducta. “¿qué puedo hacer para ayudar?”. la solución de problemas requiere un análisis de las causas. No exagere. La frustración ante los problemas del desempeño a veces desembarca en críticas que sólo sirven para que el gerente “eche chispas”. se deben sugerir las formas más aceptables de funcionamiento. que están exagerando las cosas. A veces magnificamos los problemas para ser convincentes o demostrar nuestra preocupación. Procure que sus críticas sean sencillas. se ajusten a los hechos y vayan al grano. “completamente” o “nunca”. el gerente transmite al empleado que tratará de eliminar los obstáculos externos y trabajará con él para alcanzar normas más elevadas. Incluso los gerentes poco afectos a criticar. a no ser que aclararse una ruta para mejorar el desempeño. pueden descubrir . los gerentes deberán enfocarse en los puntos objetivos más problemáticos o que son más importantes para el puesto. una vez que han comenzado. Evite usar términos como “siempre”. en vez de ello. Al ser abierto y apoyar. Es probable que “hablar bien claro” no sirva de nada. la entrevista de evaluación debe orientarse a hallar la solución de un problema. no la persona Hay que evitar las sugerencias de cambiar características personales. Procure que mejorar sea su meta. en vez de las debilidades que debe superar Concentrarse en las oportunidades existentes de crecimiento dentro del marco del puesto actual del empleado. pero en definitiva.Minimizar la crítica Si una persona tiene demasiadas áreas que requieren mejora. Enfocarse en la solución de problemas Con frecuencia. 14 . Algunos consejos para utilizar las críticas en forma constructiva son: - - - Considere si son verdaderamente necesarios. Es frecuente que los empleados atribuyan los problemas de desempeño a obstáculos reales o percibidos. Asegúrese de que las críticas se concentran en un problema recurrente o un patrón de conducta permanente. Apoyar Una de las mejores técnicas para que el empleado participe en el proceso de solución de problemas es que el gerente le pregunte. el gerente debe observar estos puntos: Destacar las fortalezas sobre las que el empleado puede construir.

existen otros factores del entorno laboral – o incluso del entorno exterior que afectan el desempeño en forma positiva o negativa. En otros casos. Cada persona tiene un patrón único de puntos fuertes y débiles que participan activamente. Se recomienda que el diagnóstico del desempeño deficiente se enfoque en tres elementos interactivos: habilidad. es posible que continúen hasta convertirse en algo muy serio. esfuerzo y condiciones externas. Quizá sea capacitar en las áreas que eleven el conocimiento o n las habilidades necesaria para logar un desempeño eficaz. quienes tienen un desempeño deficiente quizá no comprenden con exactitud que se espera de ellos. Mejoramiento del desempeño La entrevista de evaluación brinda las bases para observar deficiencias en el desempeño del empleado y elaborar planes para mejorarlo.- Limitar los planes de crecimiento a algunos puntos importantes que pudieran lograrse en un lapso razonable. están en posición de iniciar la acción correctiva necesaria para mejorar. Sin embargo. Una transferencia a otro puesto o departamento podría dar al empleado la oportunidad de convertirse en un miembro más eficiente de la organización. Manejo de un desempeño ineficaz Una vez que se conocen los orígenes de los problemas de desempeño. Dar seguimiento en forma cotidiana La retroalimentación del desempeño debe ser parte continua del trabajo de un gerente. A veces. Establecer planes específicos de acción que definan la forma de lograr cada meta. La retroalimentación es más útil cuando ocurre de manera inmediata y es específico para cierta situación. recursos y calendario para seguimiento. cabe planear un curso de acción. Estos planes pueden incluir una lista de contactos. A menos que se llame la atención del empleado sobre estas deficiencias. Un mejor enfoque es tener pláticas informales de manera periódica para dar seguimiento a las cuestiones que surgieron en la entrevista de evaluación. quizá sea preciso prestar mayor atención a las formas de motivar a la persona. Identificación de las fuentes de un desempeño poco eficaz El desempeño es una función de varios factores: la capacidad. la motivación y el entorno. una vez que se establecen con claridad sus responsabilidades. 15 . Además.

Si esta situación no es manejada debidamente puede generar un círculo vicioso. en casos extremos. 16 . justicia y reconociendo los sentimientos del individuo. Cualquier acción que se tome para manejar un desempeño ineficaz. quizá sea preciso transferir al empleado. deberá hacerse con objetividad. mientras que los empleados normalmente culpan de sus errores a factores externos.Si el desempeño ineficaz persiste. Los gerentes muchas veces atribuyen el mal desempeño a las características de las personas (capacidad y motivación). separar a la persona de la organización. tomar acciones disciplinarias o.

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