S e r v i c e ­ m a n a g e m e n t

gökhan tuna

van contractmanagement tot strategisch partnership

Slim samenwerken met leveranciers
elke servicemanagementorganisatie deelt de mening dat le­ veranciersmanagement een belangrijk onderdeel is van de bedrijfsvoering. Dit geldt des te meer voor organisaties die in grote mate afhankelijk zijn van hun externe leveranciers om een goede en professionele dienstverlening te verzorgen. Leveranciersmanagement is echter geen duidelijk omkaderd begrip. Wat is leveranciersmanagement nu eigenlijk, en hoe geven we dit vorm?
principe een must voor elke service­ managementorganisatie. Contractma­ nagement is het beheren, registreren, onderhouden en bewaken van leveran­ ciers­ en contractgegevens. Het doel van deze vorm van leveranciersmanagement is tweeledig. Ten eerste creëert het een centrale plek waar iedere (gemachtigde) medewerker relevante gegevens kan inzien met betrekking tot externe le­ veranciers en de aangegane contracten. Hierbij valt te denken aan NAW­gege­ vens van leveranciers, de namen en tele­ foonnummers van contactpersonen en de daadwerkelijke contractdocumenten. Het tweede en voornaamste doel van contractmanagement is de bewaking van de einddata van contracten. Voor een contractbeheerder is namelijk niets zo frustrerend als het vastzitten aan een stilzwijgende verlenging van een con­

8

I T S E R V I C E M A G A Z I N E 7 ◊ n o v e m b e r 2 011

D

e vraag wat leveranciers­ management nu eigenlijk is, roept ook weer vragen op: welke werkzaamheden vallen onder leveranciersmanagement? Betekent het dat je contractuele verplichtingen bij­ houdt in een softwarepakket? Is het een periodiek samenkomen met leveranciers om hun prestaties te evalueren? Of is het een intensief partnerschap aangaan waarbij je samen meerwaarde creëert voor de eigen organisatie? Misschien een open deur, maar alle bovengestelde vragen worden beantwoord door leve­ ranciersmanagement. De vraag is echter niet of er aan leveranciersmanagement wordt gedaan, maar hoe dit is vorm­ gegeven binnen de organisatie.

om elke leverancier op één en dezelfde manier te beheren. Het piramidemodel biedt een simpele manier om uw leve­ ranciers in te delen naar de intensiteit van beheer die ze vragen.

Contractmanagement De onderste laag van de piramide is contractmanagement. Deze vorm van beheer is de meest simpele vorm en in

Strategisch leveranciersmanagement

Piramidemodel Het begrip leveranciersmanagement kan het beste worden geïllustreerd met een piramidemodel. Het piramidemodel be­ vat drie lagen, waarvan elke hogere laag een intensievere vorm van het beheren van leveranciers inhoudt dan de laag er­ onder. Dit betekent tegelijkertijd dat niet elke organisatie elke vorm van leveran­ ciersmanagement hoeft uit te oefenen. Immers, niet elke leverancier levert een significante meerwaarde aan de dienst­ verlening. Het zou daarom raar zijn

Suppliermanagement

Contractmanagement

Figuur 1. Het piramidemodel bevat drie lagen, waarvan elke hogere laag een intensievere vorm van het beheren van leveranciers inhoudt dan de laag eronder.

S e r v i c e ­ m a n a g e m e n t

Suppliermanagement Eén laag hoger in het piramidemodel staat suppliermanagement. Deze vorm van leveranciersmanagement is een intensievere vorm van beheer dan con­ tractmanagement. Suppliermanagement is voornamelijk bedoeld om leveranciers te managen die een bedrijfskritisch proces ondersteunen, ter continuering van de dienstverlening richting uw orga­ nisatie. Als de dienstverlening van deze belangrijke leveranciers hapert, is dat na­ melijk direct merkbaar in de dienstverle­ ning richting uw eigen organisatie. Suppliermanagement dient twee doelen. Ten eerste dient het om leveranciers continu aan te sturen binnen de eigen bedrijfsprocessen waarin ze actief zijn. U krijgt inzicht in en waakt over de activiteiten die leveranciers uitvoeren. De belangrijkste bewakingscriteria zijn de tijd en kwaliteit van de te leveren diensten. Het tweede doel hangt groten­

Strategisch leveranciersmanagement De toplaag van het piramidemodel betreft strategisch leveranciersmanage­ ment. Deze vorm van leveranciers­ management betreft de meest nauwe samenwerking met leveranciers om significant toegevoegde waarde te creëren voor de organisatie. Strategisch leveranciersmanagement is het best te illustreren aan de hand van onderstaand voorbeeld. Het succes van de Philips Senseo is alom bekend. De introductie van dit succesvolle koffiezetapparaat in 2001 is het resultaat geweest van een sterk part­ nership tussen twee compleet verschil­ lende organisaties, namelijk Philips en Douwe Egberts. De organisaties waren weliswaar geen leveranciers van elkaar,

Matrixmodel Om goed te kunnen bepalen welke vorm van leveranciersmanagement het beste toepasbaar is op welke leverancier moet de servicemanagementorganisatie eerst nagaan welke rol de leverancier daadwerkelijk heeft binnen de eigen or­ ganisatie. Deze rol kan worden bepaald aan de hand van de matrix die staat afge­ beeld op de volgende pagina. De vertica­ le as van de matrix staat voor de bijdrage van de leverancier. Dit is simpelweg uit te drukken in tijd en inzet: wordt de leverancier vaak of niet vaak geraad­ pleegd? De horizontale as staat voor de mate van belang voor de bedrijfsvoering: speelt de leverancier wel of geen kriti­ sche rol in de bedrijfsvoering richting de organisatie? Op deze manier ontstaat een matrix met vier cellen. Elke cel staat voor een bepaalde rol die de leverancier kan spelen. De mogelijke rollen van de leverancier kunnen we aan de hand van de kenmerken uit de matrix toelichten:

I T S E R V I C E M A G A Z I N E 7 ◊ n o v e m b e r 2 011

tract waar hij ontevreden over is. De uitvoering van contractmanage­ ment kan in vele vormen. Aangezien contractmanagement grotendeels het vastleggen van data is, kunt u er in de meest simpele variant voor kiezen om in archiefkasten en Excel­lijsten relevante gegevens en documenten bij te houden. Het nadeel van deze werkwijze is dat er bij groei al snel een onoverzichtelijk geheel ontstaat, waardoor informatie­ deling wordt bemoeilijkt. Daarom is het raadzaam om op het gebied van contractmanagement na te denken over een investering in een simpele SRM­applicatie (supplier relationship management), waarin beide doelen van contractmanagement kunnen worden gerealiseerd. Het voordeel van de imple­ mentatie van een dergelijk systeem is dat er een centraal beheerde plaats ontstaat, waar medewerkers contractgegevens kunnen opvragen vanaf hun werkplek zonder in archiefkasten te hoeven zoe­ ken. Hiermee zet de servicemanagemen­ torganisatie ook al één stap richting een papierloos kantoor. Een ander voordeel is dat de applicatie automatische notifi­ caties verstuurt zodra leverancierscon­ tracten hun opzegtermijn naderen. Op deze wijze hoeft u niet actief einddata van contracten te bewaken, maar atten­ deert het systeem u er tijdig op om actie te ondernemen. Zo zit u nooit meer vast aan een ongewenst contract.

het zou raar zijn om elke leverancier op één en dezelfde manier te beheren
deels samen met het eerste. Het tweede doel is namelijk het controleren van de daadwerkelijk geleverde diensten van de leverancier. Met andere woorden: heeft de leverancier geleverd volgens de van tevoren bepaalde afspraken? Wil suppliermanagement succesvol zijn, dan dient deze vorm van leveranciers­ management met een bewuste strategie te worden geïmplementeerd in de orga­ nisatie. Hiervoor heeft u een duidelijke rol van een leveranciersmanager nodig, maar ook effectieve processen en tools om de resultaten te kunnen meten. Bin­ nen het implementatieproces moet een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen de bedrijfskritische en niet­ bedrijfskritische leveranciers. Daarnaast moeten afspraken en KPI’s worden opgesteld in samenspraak met de be­ drijfskritische leveranciers en moeten de resultaten van de geleverde diensten van de leveranciers worden gemeten in een SRM­applicatie. Als dit allemaal goed uitgevoerd wordt, houdt u grip op de dienstverlening door tijdig leveranciers te sturen en te corrigeren. Het belang­ rijkste effect is echter dat u spectaculaire meerwaarde uit een contract weet te halen door leveranciers te toetsen en beoordelen op de door hen geleverde diensten. maar de wijze waarop zij samenwerkten is kenmerkend voor strategisch leveran­ ciersmanagement. Beide ondernemingen gaven elkaar de mogelijkheid om hun troeven optimaal uit te spelen. Het re­ sultaat liegt er niet om. In 2010 kwam zeventig procent van de koffie in Ne­ derlandse huishoudens uit een Senseo­ apparaat. Strategisch leveranciersmanagement is niet simpelweg te implementeren aan de hand van een ‘best­practicemethodiek’. Het vereist dat u kansen herkent en deze weet te benutten. Dat betekent dat het aangaan van een relatie met een leveran­ cier niet berekenend moet plaatsvinden. De relatie moet gebaseerd zijn op weder­ zijdse belangen en verwachtingen. Een win­winsituatie voor beide organisaties. Een goede invulling van strategisch leve­ ranciersmanagement betekent namelijk dat specifieke competenties van de leve­ rancier worden gebundeld met de eigen krachten om zo tot nieuwe innovaties te komen. Deze nieuwe innovaties zorgen uiteindelijk voor succes binnen de eigen organisatie.

9

S e r v i c e ­ m a n a g e m e n t

in het ideale geval zitten leveranciers zo dicht mogelijk tegen de lijn van efficiëntie aan
• Lage prijs/lage kosten. Leveranciers met lage kosten of een lage prijs zijn leveranciers die niet vaak worden geraadpleegd, maar deze leveran­ ciers zijn ook in beperkte mate van belang voor de bedrijfsvoering. Het gros van de leveranciers van een servicemanagementorganisatie moet in deze rol zitten. De geleverde pro­ ducten en/of diensten van leveran­ ciers in deze rol kunnen we scharen onder ‘commodity goods’: simpele en standaard goederen of diensten, die uniform zijn in kwaliteit. Hierbij kunt u denken aan leveranciers van papier, pc’s en laptops. Als service­ organisatie streeft u naar een goede prijs­kwaliteitsverhouding en bent u op zoek naar die leverancier die dit weet te realiseren. Veranderen van leverancier heeft in dit geval weinig tot geen impact op de eigen dienst­ verlening richting de organisatie. Significant toegevoegde waarde. Leveranciers met een significant toegevoegde waarde zijn leveranciers met een grote invloed op de eigen bedrijfsvoering. Deze rol is wegge­ legd voor de leveranciers die we eer­ der onder het kopje van strategisch leveranciersmanagement hebben behandeld. Deze leveranciers leveren een sterke toegevoegde waarde voor de eigen serviceorganisatie. Onnodig hoge kosten. Leveranciers die onnodig hoge kosten met zich meebrengen voor de serviceorganisa­ tie zijn leveranciers die vaak worden geraadpleegd, maar die weinig bete­ kenen voor de bedrijfsvoering. Stel dat een extern consultancybureau wordt ingeschakeld om de eigen ser­ vicemanagementprocessen onder de loep te nemen en te herstructureren. De consultant implementeert ver­ volgens nieuwe servicemanagement­ processen, waar niemand in de eigen organisatie kennis van heeft. Dit is letterlijk weggegooid geld, omdat het resultaat niet aansluit bij de eigen bedrijfsvoering. Potentie onbenut. Leveranciers waarvan de potentie onbenut blijft, zijn leveranciers die nauwelijks

worden geraadpleegd terwijl deze wel van groot belang zijn voor de bedrijfsvoering. Het gevaar hiervan voor de eigen bedrijfsvoering is dat medewerkers opnieuw het wiel proberen uit te vinden voor zaken die de leverancier relatief gezien makkelijk kan leveren vanwege haar expertise. Hierbij kunt u denken aan zelfgemaakte tools binnen een organisatie, terwijl er op de markt relatief goedkopere oplossingen be­ staan. Er kan op dit punt tijd en geld worden bespaard.

Bijdrage van de leverancier

Onnodig hoge kosten

Significant toegevoegde waarde

Lage kosten/ lage prijs

Potentie onbenut

Leveranciers inschalen Als u het matrixmodel erop nahoudt, is het de bedoeling dat u uw eigen leve­ ranciers weet in te schalen in één van de vier mogelijke rollen. In het meest ideale geval zitten uw leveranciers zo dicht mogelijk tegen de lijn van efficiëntie aan. Leveranciers die ver verwijderd zijn van de lijn van efficiëntie brengen of onnodig hoge kosten met zich mee of worden on­ benut gelaten in hun potentie. In elke rol kunt u in principe twee din­ gen doen. Bekijk op de eerste plaats goed of u de leveranciers die in deze rollen zitten, kunt trekken naar de rol van lage kosten. Dit betekent dat u erkent dat ze in mindere mate van belang zijn voor de eigen bedrijfsvoering, waardoor u ge­ noodzaakt bent om in mindere mate in hen te investeren. Dit type leveranciers wordt normaliter beheerd vanuit de op­ tiek van contractmanagement volgens het piramidemodel. Bekijk op de tweede plaats in hoeverre de leveranciers die ver verwijderd zijn van de lijn van efficiëntie wel betrokken kunnen worden in de eigen bedrijfsvoering, zodat ze een signi­ ficante meerwaarde weten te leveren. De leveranciers die in deze rol terechtkomen, worden dan betrokken in een langere termijn relatie met de eigen serviceorga­ nisatie. Het is dan ook belangrijk om te beseffen dat ze niet alleen beoordeeld moeten worden op de prijs, maar juist op hun toegevoegde waarde. Deze leveran­ ciers behoren volgens het piramidemodel dan ook beheerd te worden via supplier­ management en strategisch leveranciers­ management.

10

I T S E R V I C E M A G A Z I N E 7 ◊ n o v e m b e r 2 011

Lijn van efficiëntie

Mate van belang voor bedrijfsvoering

gökhan tuna

Figuur 2. Matrix voor het bepalen van de rol van de leverancier binnen de organisatie.

is senior consultant bij TOPdesk.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful