You are on page 1of 19

1 Procesul de produc ie: no iune, tipologie, factori de influen

1.1 No iunea de proces de produc ie
Orice unitate de produc ie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale i servicii care se realizeaz prin desf urarea unor procese de produc ie. Con inutul activit ii de produc ie are un caracter complex i cuprinde atât activit i de fabrica ie propriu-zise cât i activit i de laborator, de cercetare i asimilare în fabrica ie a noilor produse etc. Fabrica ia este o activitate de produc ie care transform materiile prime în produse finite de un nivel calitativ cât mai ridicat i cu costuri cât mai reduse. Procesul de produc ie este format din: procesul tehnologic ; procesul de munc . Procesul tehnologic este format din ansamblul opera iilor tehnologice prin care se realizeaz un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul tehnologic modific atât forma i structura cât i compozi ia chimic a diverselor materii prime pe care le prelucreaz . Procesele de produc ie sunt: elementare; complexe. Procesele de produc ie elementare sunt acele procese prin care produsul finit se ob ine printr-o singur opera ie tehnologic . Procesele de produc ie complexe exist atunci când asupra obiectelor muncii se execut mai multe opera ii tehnologice. Procesele de munc sunt acele procese prin care factorul uman ac ioneaz asupra obiectelor muncii cu ajutorul unor mijloace de munc . Pe lâng procesele de munc i tehnologice în unele ramuri industriale exist i procese naturale în cadrul c rora obiectele muncii sufer transform ri fizice i chimice sub ac iunea unor factori naturali (industria alimentar - procese de fermenta ie, industria mobilei procese de uscare a lemnului etc.)

1.2

Tipologia proceselor de produc ie

Datorit marii diversit i a proceselor de produc ie acestea trebuie grupate în grupe de procese care au caracteristici comune în func ie de anumite criterii de grupare.

Cele mai utilizate criterii de grupare a proceselor de produc ie sunt: a) dup modul de participare la ob inerea produsului finit; b) dup gradul de continuitate;

1

c) dup modul de ob inere a produsului finit. procese de produc ie anex . Procesele de baz de montaj-finisaj sunt acele procese care asigur ob inere formei finale a produsului înainte de livrarea la consumator. procese de produc ie auxiliare. Procesele de baz prelucr tore efectueaz opera ii de prelucrare propriuzis a materiilor prime i a materialelor în vederea transform rii lor în produsele finite-procese de prelucr ri mecanice în construc ii de ma ini. procese de baz prelucr toare. c) Dup modul de ob inere a produselor finite din materia prim procesele de produc ie sunt: 2 . Procesele de produc ie de servire asigur ob inerea unor servicii care nu constituie obiectul activit ii de baz al întreprinderii. procesele de es torie în industria textil . Procesele de produc ie de baz transform materiile prime i materiale în produse finite care constituie obiectul activit ii de baz al întreprinderii: procese de prelucrare mecanic i montaj în construc ii de ma ini. pe tot parcursul fluxului de produc ie parametrii tehnologici având acelea i valori. d) dup gradul de periodicitate. a) În func ie de modul cum particip la realizarea produsului finit procesele de produc ie sunt: procese de produc ie de baz . procesele de croit în industria confec iilor sau de înc l minte. Procesele de produc ie de baz pot fi la rândul lor: procese de baz preg titoare. b) Dup gradul de continuitate procesele de produc ie sunt: procese de produc ie continue. Procesele de baz preg titoare preg tesc materiile prime i materialele pentru prelucrarea propriu-zis . es torie în industria textil etc. de depozitare sau de transport a diferitelor feluri de energie pe cabluri sau conducte. procese de produc ie periodice. dar ajut la buna desf urare a proceselor de produc ie de baz i auxiliare-procesele de transport intern.procesele de reparare a utilajelor i echipamentelor. de ob inere a diferitelor feluri de energie etc. procesele de vopsire i filatura din industria textil . Procesele de produc ie continue se caracterizeaz prin aceea c asigur o transformare continu a materiilor prime în produse finite în instala ii de aparatur . Procesele de produc ie periodice se caracterizeaz prin aceea c produsele sunt elaborate sub form de arje la distan e de timp egale cu timpul necesar pentru elaborarea unei arje. e) dup natura tehnologic . dar care asigura buna func ionare a proceselor de produc ie de baz . procese de produc ie de servire. procesele de coasere în confec ii etc. Procesele de produc ie auxiliare asigur ob inere unor produse sau lucr ri care nu constituie obiectul activit ii de baz al întreprinderii. procese de montaj-finisaj.procesele de turnare i forjare în industria construc iilor de ma ini. de ob inere a SDV-urilor necesare în procesele de produc ie de baz .

procese de produc ie sintetice. Procesele de produc ie sintetice conduc la ob inerea produsului finit dup prelucrarea succesiv a mai multor materii prime .procese de produc ie directe. d) Dup gradul de periodicitate procesele de produc ie sunt: ciclice. rafin rii etc. felul procesului tehnologic utilizat. de ob inere a zah rului etc. Procesele de produc ie directe se caracterizeaz prin aceea c produsul finit se ob ine ca urmare a execut rii unor opera ii succesive asupra aceleia i materii prime . a) Felul materiilor prime folosite determin gruparea proceselor de produc ie în dou mari grupe: grupa proceselor de produc ie extractive. neciclice. 1.procese de strunjire. Procesele de produc ie extractive se caracterizeaz prin aceea c factorul uman cu ajutorul mijloacelor de munc ac ioneaz în vederea extragerii din natur 3 . Procesele de schimbare a configura iei au la baz opera ii de prelucrare mecanic a materiilor prime cu ajutorul unor ma ini sau agregate tehnologice . confec ii. a maselor plastice. Procesele de produc ie ciclice au caracter repetitiv i sunt specifice tipului de produc ie de serie mare sau de mas .3 Factorii care influen eaz asupra modului de organizare a proceselor de produc ie Modul de organizare a procesului de produc ie este influen at de o serie de factori.procese de ob inere a produselor lactate. procese de produc ie analitice. În cadrul acestor procese prelucrarea produselor se face pe loturi de fabrica ie sau sub form de arje.procese din industria aluminiului. lipirea sau montajul unor subansamble în vederea ob inerii produsului finit. industria alimentar etc. procesele de produc ie sunt: procese chimice. frezare etc. caracterul produsului finit. grupa proceselor de produc ie prelucr toare. e) În func ie de natura tehnologic a opera iilor. volumul produc iei fabricate etc.procesele de produc ie din petrochimie. procese de schimbare a configura iei. Procesele de transport asigur deplasarea materiilor i materialelor de la un loc de munc la altul în interiorul întreprinderii. procese de asamblare. a petrolului etc.procese de produc ie din construc ii de ma ini. Procesele de produc ie neciclice se repet la perioade mari de timp i sunt specifice pentru tipul de produc ie de serie mica sau unicate. Procesele chimice se efectueaz în instala ii capsulate în cadrul c rora materiile prime se transform în urma unor reac ii chimice sau termochimice . procese de transport. dintre care cei mai importan i sunt: felul materiilor prime folosite. Procesele de produc ie analitice conduc la ob inerea a mai multor produse finite în urma unor prelucr ri succesive a unei singure materii prime . rectificare. Procesele de asamblare asigur sudura .

iar volumul depozitelor se va determina în mod corespunz tor. Exemple: 1) În cadrul întreprinderilor care utilizeaz materii prime în cantit i sau greut i mari se ridic probleme speciale legate de modul de organizare a transportului sau depozit rii acestora. 3) În ramurile industriale în care rezult cantit i mari de noxe. Deoarece un anumit produs poate fi realizat prin dou sau mai multe variante de proces tehnologic. produse eterogene. 2) În întreprinderile la care din procesul de produc ie rezult cantit i maride de euri se vor crea condi ii corespunz toare de valorificare a acestora fie în interiorul întreprinderii. dup cum în întreprinderile care folosesc materiale perisabile se vor crea condi ii de p strare a calit ii acestora. În func ie de felul materiilor prime utilizate exist diferen ieri foarte mari din punctul de vedere al organiz rii proceselor de produc ie atât a celor de baz cât i a celor auxiliare sau de servire. b) Felul produsului finit prin particularit ile de ordin constructiv sau prin forma i propriet ile sale determin o anumit organizare a procesului de produc ie. care au caracteristici identice în toat masa produsului. utilajele sunt mai complexe sau for a de munc are o calificare mai mare sau mai redus . dou sau trei dimensiuni i în acest caz livrarea lor se face sub form solid . care s conduc la ob inerea unor produse de calitate superioar i cu cheltuieli cât mai reduse. Procesele de produc ie prelucr toare au ca obiect prelucrarea materiilor prime extractive i a celor din agricultur . se vor crea condi ii de captare a acestora i de condi ionare continu a aerului.a unor minereuri. se pune problema alegerii acelei variante de proces tehnologic. Produsele finite pot fi grupate în dou mari grupe: produse omogene. procesul tehnologic este mai simplu sau mai complex. Produsele eterogene sunt de uz curent sau de uz excep ional. 4) În întreprinderile care utilizeaz materii prime corozive se vor utiliza instala ii de prelucrare din materiale rezistente la coroziune. fapt ce contribuie la ad ugarea de valoare i valoare de întrebuin are transformându-le în materii prime. i ei. 2 Structura organizatoric a unei întreprinderi de produc ie 4 . cu propriet i diferite în masa produsului. c) Felul procesului tehnologic utilizat determin un anumit fel de opera ii tehnologice . lemn etc. anumite utilaje i for a de munc de un anumit nivel de calificare. Produsele omogene pot fi fluide cu livrare continu în cadrul unor re ele de conducte. în func ie de aceste propriet i se va face o aprovizionare cu materii prime i materiale în cantit i mai mari sau mai mici. sau cu livrare discontinu . fie vor fi livrate altor întreprinderi înscopul recicl rii acestora. executate într-o anumit succesiune. În mod similar se pune problema influen rii procesului de produc ie i de c tre ceilal i factori de influen ai acestuia. c rbune. Gradul de complexitate a produsului finit precum i dimensiunile acestuia determin un anumit mod de organizare a procesului de produc ie sau altul. În func ie de felul materiilor prime utilizate transportul va fi rutier sau pe calea ferat . Astfel.livrare în butelii sau ambalate sub form de pudr în cutii sau saci. produsele omogene pot fi i sub form solid cu una.

proiectare. Sec iile de baz sunt acele verigi de produc ie în cadrul c rora se execut procese de produc ie care au drept scop transformarea diferitelor materii prime i materiale în produse 5 . no iune. structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor. subdiviziunilor organizatorice i al rela iilor dintre acestea orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii. În func ie de felul proceselor tehnologice care se desf oar în cadrul sec iilor de produc ie exist : sec ii de baz . ateliere de produc ie. montaj. materiale i financiare ale acesteia. locuri de munca. Structura de produc ie i concep ie.Una dintre cele mai importante func iuni ale managementului unei întreprinderi de produc ie este func iunea de organizare. verigi structurale de baz Structura de produc ie i concep ie a unei întreprinderi de produc ie industriala se refer la num rul i componenta unit ilor de produc ie. sec ii de servire. Sec ia de produc ie este o verig de produc ie. prin care se combin . ordoneaz i actualizeaz componentele umane. Constituirea unei sec ii de produc ie î i propune organizarea i coordonarea unitar a activit ilor corelate din punct de vedere tehnologic. sectoare de produc ie. precum i rela iile de interdependen dintre acestea. de control tehnic de calitate i de cercetare în cadrul unor verigi organizatorice bine delimitate. sec ii anex . Structura organizatoric este componenta principal a structurii generale a întreprinderii. m rimea i amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii.1 Structura de produc ie i concep ie. laboratoare de control i cercetare. modul de organizare intern a acestora i leg turile func ionale care se stabilesc între ele în cadrul procesului de produc ie i cercetare. distinct din punct de vedere administrativ. sec ii auxiliare. în cadrul c reia se execut un produs. Func iunea de organizare de ansamblu a întreprinderii se desf oar la nivelul ei cel mai superior i se materializeaz în structuri organizatorice. În concluzie. modul de constituire i grupare al acestora. o parte a acestuia sau o faz de proces tehnologic. precum i rela iile dintre ele necesare desf ur rii corespunz toare a procesului managerial i de execu ie. reflect locul de desf urare a activit ii de produc ie. de control i cercetare. montaj sau Äservice´. Structura func ional reprezint ansamblul cadrelor de conducere i al compartimentelor (tehnice. 2. Aceasta se caracterizeaz printr-un ansamblu de ac iuni care vizeaz toate domeniile de activitate ale întreprinderii. din punct de vedere organizatoric. economice i administrative). Structura de produc ie i concep ie este formata dintr-un num r stabilit de verigi organizatorice de produc ie dintre care cele mai des întâlnite sunt urm toarele: sec ii de produc ie.

cele de es torie în industria textil sau cele de confec ionat din industria confec iilor. sec ii de baz prelucr toare. sec ii de baz de montaj . Astfel în cadrul acestor sec ii sunt reunite un ansamblu de opera ii tehnologice care vor prelucra produsul de la stadiul de materie prim la stadiul de produs finit.finisaj.finite ce se constituie în obiecte ale activit ii de baz al întreprinderii. Sec iile de baz de montaj . sec ii de baz organizate dup principiul mixt. Sec iile de baz organizate dup principiul tehnologic presupun amplasarea utilajelor i a locurilor de munc astfel încât s asigure executarea unui stadiu sau a unei faze de proces tehnologic. filatura în industria textil . Conform acestui principiu exist sec ii de produc ie de turn torie.finisaj cuprind procese de produc ie în cadrul c rora are loc asamblarea diferitelor produse din ansamblele i subansamblele componente sau de finisare a produsului finit. Aceste sec ii sunt cele de prelucr ri mecanice în construc ii de ma ini. 6 . Sec iile de baz prelucr toare sunt acele sec ii în cadrul c rora are loc transformarea propriu-zisa a materiilor i materialelor în produse care constituie obiectivul de baz al întreprinderii. iar alte sec ii dup principiul pe obiect (sec iile de prelucr ri mecanice). croire în industria de confec ii etc. Sec iile de baz organizate dup principiul pe obiect sunt astfel organizate încât s asigure transformarea complet a materiilor i materialelor în produs finit sau componente ale acestuia. Sec iile de produc ie de baz ale unei întreprinderi de produc ie industrial se pot grupa în mai multe categorii de sec ii în func ie de principiul care a stat la baza organiz rii sec iei: sec ii de baz organizate dup principiul tehnologic. procese de filatur i es toriile în întreprinderile textile etc. Sec iile de baz organizate dup principiul tehnologic. Sec iile de baz preg titoare sunt acele sec ii în care se execut faze preg titoare ale procesului tehnologi cum sunt: turnare i forjare de piese în construc ii de ma ini. Sec iile de baz organizate dup principiul mixt presupune acel mod de organizare în cadrul c ruia anumite sec ii (de regul cele preg titoare) sunt organizate dup principiul tehnologic. cum ar fi procese de prelucr ri mecanice i montaj în industria construc iilor de ma ini. de filatur i es torie în industria textil etc. în func ie de opera iile tehnologice care se execut în cadrul acestora se grupeaz în: sec ii de baz preg titoare. prelucr ri mecanice sau de montaj în industria construc iilor de ma ini. forja. Exemple de astfel de sec ii pot fi sec iile de pompe i compresoare din construc ii de ma ini sau sec ia pentru confec ii femei sau b rba i din industria de confec ii. cum ar fi sec iile de montaj i probe tehnologice din construc ii de ma ini i sec iile de imprimare sau apretare din industria textil . sec ii de baz organizate dup principiul pe obiect.

sau universale. De altfel existen a acestui atelier. Locurile de munc sunt verigile organizatorice de baz ale întreprinderii industriale. împreun cu cea a laboratorului de control i cercetare este impus de situa iile în care trebuiesc g site solu ii rapide în urma numeroaselor modific ri ce pot surveni la cererea consumatorilor. 2. sec ia depozite i sec ia transport intern. montaj. fie acela i produs sau component a unui produs. delimitate teritorial unde se execut o anumit faz de proces tehnologic sau anumite componente ale unui produs. Atelierul de produc ie este o verig organizatoric care î i poate desf ura activitatea ca subunitate de produc ie a unei sec ii de produc ie sau în mod independent i atunci se deosebe te de sec ia de produc ie doar prin volumul de activitate care se desf oar în cadrul acestuia. Sec iile anex sunt verigile organizatorice destinate valorific rii de eurilor în acele întreprinderi în care rezult o cantitate mare de materiale refolosibile. atelierul este o verig structural delimitat din punct de vedere administrativ. Sec iile auxiliare cele mai des întâlnite în cadrul întreprinderilor industriale sunt sec ia energetic (centralele produc toare de diferite feluri de energie .Sec iile auxiliare sunt verigi de produc ie în cadrul c rora se execut produse sau lucr ri care nu constituie obiectul activit ii de baz al întreprinderii. sec ia de repara ii etc. acesteia îi corespunde un anumit tip de structur de produc ie i concep ie. abur. În cel de-al doilea caz. În primul caz. cât i pentru sec iile auxiliare. Sec iile de servire sunt acele verigi structurale în cadrul c rora se execut activit i de produc ie ce se constituie ca servicii atât pentru sec iile de baz . în cadrul c ruia se execut fie acela i proces tehnologic. atelierul de produc ie este o verig structural delimitat teritorial. i anume: 7 . cu acelea i caracteristici din punct de vedere al procesului de produc ie ca i în primul caz. Sectoarele de produc ie sunt subunit i ale atelierului.2 Tipuri de structuri de produc ie i concep ie În func ie de particularit ile fiec rei întreprinderi industriale. sec ia de SDV-uri. Se constituie ca sec ii anex ale întreprinderii i standurile de prezentare a produselor din expozi ii i târguri sau magazinele proprii de desfacere. cum ar fi spre exemplu sec ia re ele energetice (pentru transportul diferitelor tipuri de energie c tre diferi ii consumatori din cadrul întreprinderii industriale). Consider m de aceea c este pe deplin justificat denumirea de structur de produc ie i concep ie. Locurile de munc pot fi specializate în realizarea unei opera ii. dar care sunt absolut obligatorii pentru buna desf urare a proceselor de produc ie de baz .). când execut o varietate mare de opera ii. Întrun atelier de prelucr ri mecanice poate exista sectorul de strunguri. de freze etc. aer comprimat etc. Activit ile de produc ie care pot s aib loc în cadrul unui atelier pot fi activit i de produc ie.energie electric . Activitatea de proiectare i organizare a întreprinderilor industriale eviden iaz trei tipuri de structuri. Laboratorul de control i cercetare este veriga organizatoric în cadrul c reia se execut diferite analize i m sur tori a calit ii produselor i a materiilor i materialelor. Atelierul de proiectare este veriga structural a c rei activitate este orientat în executarea acelor lucr ri de proiectare de dimensiuni mai reduse i care nu au fost executate de institutele de specialitate. Acestea ocup o anumit suprafa de produc ie dotat cu utilaj i echipament tehnologic corespunz tor destinat execut rii unor opera ii tehnologice sau servicii productive. service etc.

amplasarea locurilor de munc se face sub form de linii tehnologice specializate în fabrica ia unui produs sau a unor componente ale acestuia. datorit faptului c produsele se prelucreaz în mai multe sec ii de produc ie. acest tip de structur este caracteristic tipului de serie mic sau individual . Dezavantajele acestei structuri: datorit faptului c fiecare faz de proces tehnologic se realizeaz în sec ii diferite. Avantajele acestui tip de structur : permite realizarea unei variet i mari de produse. deoarece locurile de munc trebuie s se adapteze la fabrica ia unei variet i mari de produse. are un grad mare de flexibilitate.) în cadrul sec iilor de produc ie locuri de munc universale a c ror func ionare este asigurat de for a de munc de înalt calificare. timpul pentru reglare al acestora este uneori foarte mare ducând la cre terea timpilor de întreruperi în func ionarea utilajului. amplasarea acestor locuri de munc se face dup principiul grupelor omogene de ma ini. în fiecare sec ie se fabric un singur produs sau componente ale acestuia. produsele au un ciclu lung de fabrica ie i deci exist stocuri mari de produc ie neterminat . datorat caracterului universal al locurilor de munc . denumirea sec iilor de baz fiind dat de procesul tehnologic care se execut în cadrul acestora (turnatorie. permite o cre tere a specializ rii în produc ie. reduce volumul de transport intern. Avantaje: asigur organizarea liniilor de produc ie în flux cu eficien a ridicat . filatur . Structura de produc ie i concep ie de tip tehnologic Caracteristici: organizarea sec iilor de baz se face dup principiul tehnologic. acest tip de structur este specific tipului de produc ie de serie mare sau de mas . iar sec iile poart denumirea produsului pe care-l fabric . c) structura de produc ie i concep ie de tip mixt. b) structura de produc ie i concep ie de tip pe obiect. 8 . mic oreaz r spunderea pentru ob inerea unei calit i ridicate. transportul intern în întreprindere este foarte ridicat. reduce durata ciclului de fabrica ie i a costurilor de produc ie. locurile de munc sunt specializate în realizarea unei singure opera ii sau a unui num r foarte mic de opera ii. organizarea sec iilor de produc ie este realizat dup principiul obiectului de fabrica ie. care vor influen a negativ costul produselor i viteza de rota ie a mijloacelor circulante. es torie etc. are loc o înc rcare complet a locurilor de munc . determin o reducere substan ial a stocurilor de produc ie neterminat . forja.a) structura de produc ie i concep ie de tip tehnologic.

pe traseele cele mai scurte. 9 . în tehnologiile de fabrica ie sau în organizarea produc iei i a muncii. nu poate fi folosit în mod eficient decât pentru tipul de serie mare sau de mas .indicatorii care reflect eficien a economic a unei structuri ra ionale Asigurarea unei structuri de produc ie i concep ie ra ionale are loc în dou situa ii i anume: în momentul proiect rii întreprinderii. c) cre terea ponderii volumului de produc ie pentru activitatea de baz a întreprinderii de c tre întreprinderi specializate i reducerea activit ii sec iilor auxiliare i de servire proprii. în momentul func ion rii întreprinderii în func ie de modific rile care survin în nomenclatorul de produse. Analizând aceste tipuri de structuri.Dezavantaje: este tipul de structur de produc ie cu o flexibilitate foarte redus la schimb rile sortimentale. b) adâncirea specializ rii subunit ilor de produc ie i extinderea rela iilor de cooperare dintre acestea. se observ cum particularit ile fiec rei întreprinderi influen eaz asupra structurilor de produc ie determinând num rul i tipul subunit ilor de produc ie de baz . acest tip de structura îmbin avantajele celorlalte dou tipuri i le elimin dezavantajele. e) sistematizarea întreprinderii prin care se va realiza un flux tehnologic continuu. ateliere) organizate dup principiul pe obiect în totalul subunit ilor de produc ie ale întreprinderii. d) asigurarea propor ionalit ii dintre capacit ile de produc ie ale subunit ilor de produc ie ale întreprinderii. 3 Posibilit i de perfec ionare a structurii de produc ie i concep ie. Indiferent de situa ia în care are loc perfec ionarea structurii de produc ie i concep ie exist un ansamblu de m suri care trebuie adoptate pentru atingerea acestui obiectiv: a) cre terea ponderii subunit ilor de produc ie (sec ii. iar celelalte dup principiul pe obiect. Structura de produc ie i concep ie mixt Caracteristici: organizarea sec iilor de produc ie se face dup principiul mixt. o parte a sec iilor de produc ie organizându-se dup principiul tehnologic (cele preg titoare). Toate aceste m suri de perfec ionare a structurii de produc ie i concep ie vor influen a în mod pozitiv o serie de indicatori ai întreprinderii dintre care mai importan i sunt: volumul i costul aferent activit ilor de transport intern. acest tip de structur este specific tipului de serie mic i mijlocie.

ceea ce presupune îns desf urarea unor ac iuni organizatorice. Perfec ionarea structurii de produc ie i concep ie trebuie s in seama de îmbun t irea permanent a tuturor acestor indicatori. care sus in organizarea activit ii firmelor pe baza acestui procedeu: posibilitatea de stabilire a responsabilit ii pentru cheltuielile efectuate. managementul nu este o activitate exclusiv a conducerii generale a firmei. Voicu Managementul pe baza centrelor de responsabilitate. atât în momentul proiect rii întreprinderii. Rusu.* Cu toate acestea sunt foarte multe argumente. m rimea stocurilor de produc ie neterminat i viteza de rota ie a mijloacelor circulante etc. managementul pe baza centrelor de responsabilitate este foarte r spândit. Dac în rile dezvoltate. J. 2001 10 . y stabilirea unui sistem de reguli care s permit eviden ierea responsabilit ilor fiec rui executant. M. delimitarea cheltuielilor care nu depind strict de activitatea de produc ie de cele care sunt legate strict de acest proces. Exist numeroase abord ri ale acestei probleme i vom men iona aici doar câteva dintre acestea. Margerin. m rimea.num rul. 4 Structura organizatoric a întreprinderii pe baza centrelorde responsabilitate În evolu ia produs pe parcursul ultimului deceniu de c tre întreprinderile române ti este tot mai evident tendin a acestora ca activitatea managerilor acestora s fie orientat c tre client i c tre schimbare. y stabilirea abaterilor de la nivelurile prestabilite ale acestor cheltuieli. Aceasta face s fie c utate acele metode de conducere care s asigure desf urarea activit ii întreprinderilor în condi ii de competitivitate i profitabilitate. capabile s permit utilizarea cât mai u or posibil a metodelor i tehnicilor moderne de conducere i organizare. structurarea activit ii întreprinderii pe centre de responsabilitate a devenit o prioritate în satisfacerea cerin elor clien ilor i ob inerea unei activit i profitabile. Centrele de responsabilitate pot s se situeze la toate * C. y introducerea unui sistem de alocare a resurselor i de urm rire a modului de utilizare a acestora. urm rirea i fundamentarea corect a cheltuielilor chiar pe locurile lor de formare. datorit în special mentalit ii unor conduc tori de firme. cât i pe tot parcursul func ion rii ei. în lucrarea sa Gestiunea bugetara** arat c centrele de responsabilitate pot fi considerate centre de decizie. durata ciclului de produc ie al produselor întreprinderii. y y y Astfel. în România exist o rezisten fa de acest mod de structurare a activit ii firmelor. În acest context. num rul de personal i fondul de salarii aferent aparatului administrativ. fiind conduse de un manager. deoarece în acest context. prin elaborarea unor bugete de cheltuieli specifice fiec rui centru de responsabilitate. locul de amplasare i costurile aferente depozitelor întreprinderii. felul. Editura Economic .

fiind important în acest moment stabilirea viitoarei structuri organizatorice a întreprinderii. Înainte de împ r irea întreprinderii pe centre de responsabilitate. 1990 nivelurile piramidei ierarhice a firmei.** J. activitatea se structureaz în centre de responsabilitate situate pe mai multe niveluri ierarhice. Se spune c un centru de responsabilitate a avut o activitate eficace. Problema împ r irii în centre de responsabilitate nu se pune în întreprinderile mici. 4. Paris. are autonomie relativa în cadrul bugetului de resurse.1 Cerin ele împ r irii pe centre de responsabilitate Împ r irea activit ii întreprinderii în centre de responsabilitate trebuie s ia în considerare urm toarele cerin e: împ r irea pe centre de responsabilitate trebuie s se bazeze pe organizarea existent în cadrul întreprinderii i s fie actualizat doar atunci când împ r irea responsabilit ilor trebuie modificat . produce mai mult pentru un consum identic de resurse. atunci când: y y consum pu ine resurse pentru un volum de produc ie dat. la nivelul conducerii acesteia se va stabili gradul de delegare pe care aceasta dore te s -1 realizeze. f r a exista o suprapunere a activit ilor desf urate în mai multe centre de responsabilitate. y controlul eficacit ii i eficien ei centrului de responsabilitate. astfel încât bugetul general al întreprinderii va fi împ r it în subbugete corespunz toare fiec rui centru de responsabilitate. În întreprinderile mari i mijlocii. Punerea sub control a unui centru de responsabilitate const în: y determinarea i evaluarea obiectivelor. atunci când î i atinge obiectivele propuse. Margerin La gestion bugetaire. exercit una sau mai multe misiuni concretizate în obiective cantitative i valorice. 11 . Un centru de responsabilitate este o diviziune a întreprinderii care are urm toarele caracteristici: este plasat sub autoritatea unui responsabil. un centru de responsabilitate nu poate fi condus decât de un responsabil. având un anumit grad de descentralizare i delegare a puterii de decizie. dispune de un ansamblu de resurse necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite. Eficienta este un raport între efectele ob inute i efortul depus de un centru de responsabilitate. Eficacitatea este o rela ie între produc ia unui centru i obiectivele sale. în cadrul centrelor de responsabilitate trebuie s fie cuprinse toate domeniile de activitate ale întreprinderii. Se spune c un astfel de centru este eficient. unde proprietarul acestora î i exercit în mare m sur puterea de decizie. y previziunea i evaluarea consumurilor necesare pentru atingerea obiectivelor. În acest caz întreprinderea are un singur centru de responsabilitate ale c rui performan e vor fi analizate cu ajutorul indicatorilor de profit i rentabilitate.

Cheltuielile acestor centre fiind Äla discre ia´ responsabililor lor. 4. y centre de profit. eficien a i eficacitatea acestuia sunt exprimate în indicatori m surabili. deoarece nu toate asemenea centre vor avea un buget structurat în forma prezentat mai înainte. din acest motiv ele neputând s aib o cifr de afaceri în sensul contabil al cuvântului. De asemenea. un centru de responsabilitate poate fi eficace . bugetul marjelor. Într-un astfel de centru. este un buget al Administra iei. De aceea toate cheltuielile unui astfel de centru vor fi considerat cheltuieli de structur . Aceste centre se numesc Äde cheltuieli discre ionare´ datorit faptului c bugetul lor se stabile te pe baza experien ei responsabililor acestor centre. bugetul cheltuielilor. în aceste centre este dificil s se fac o departajare a cheltuielilor variabile de cele de structur . dar consum mai mult decât normele de consum stabilite.2 Tipuri de centre de responsabilitate Autorul lucr rii men ionate împarte centrele de responsabilitate în urm toarele categorii: y centre de costuri. Este evident c întreprinderile nu vin întotdeauna în contact direct cu mediul lor înconjur tor.Eficien a unei gestiuni a întreprinderii se m soar comparând costurile reale cu cele standard. normele de consum sunt stabilite de c tre serviciile tehnice sub forma unor standarde de consum. Rezult c trebuie determinate diferitele tipuri de centre de responsabilitate. obiectivul efului de atelier sau de sec ie constând în minimizarea abaterilor dintre costurile reale i cele standard. Rezult c bugetul centrelor de cheltuieli discre ionare este un buget de autorizare a cheltuielilor sau altfel spus. Din acest tip de structur rezult trei subbugete principale: bugetul produselor sau încas rilor. y centre de cifr de afaceri. obiectivul acestora const în executarea de servicii de bun calitate în condi iile încadr rii lor într-un buget stabilit. Procesul de elaborare al ansamblului de cheltuieli pentru un centru de costuri Centre de cheltuieli discre ionare Cheltuielile discre ionare sunt acele cheltuieli care nu pot fi stabilite în func ie de un plan de activitate de produc ie. Este situa ia acelui centru care î i atinge obiectivele de produc ie. În aceste condi ii. y centre de rentabilitate. modalitatea de a supraveghea modul de utilizare al acestor bugete const în: 12 . Obiectivul efului de sec ie sau de atelier este concretizat în producerea unei cantit i de produse în condi iile unui consum minim de resurse materiale sau de munc vie. Centre de costuri (standard) sunt specifice sec iilor sau atelierelor de produc ie. dar nu poate fi eficient. În practic . De remarcat este faptul c serviciile acestor centre nu pot fi m surate în mod direct. y centre de cheltuieli discre ionare. Aceste centre de cheltuieli se caracterizeaz prin aceea c rezultatul activit ii lor nu este direct m surabil.

Aceast situa ie se reg se te cel mai bine în cadrul unei linii de produc ie sau într-un magazin de produse finite care vinde la un cost de produc ie prestabilit (costuri standard) i care este responsabil de profitul rezultat din activitatea desf urat în cadrul centrului. Bugetul general al unui centru de profit poate fi descompus în : y y y bugetul produselor. suma costurilor de produc ie ale produselor vândute i ale cheltuielilor de desfacere (de distribu ie) pe de alt parte. în func ie de cifra de afaceri. Centre de profit sunt centrele ai c ror responsabili trebuie s g seasc cele mai bune corela ii între costuri i încas ri. profitul astfel ob inut este m surabil în termeni de Ämarj ´ care se define te ca o diferen între: cifra de afaceri. bugetul de profit sau al marjei. De asemenea responsabilul acestor centre nu are controlul cheltuielilor de distribu ie. y supravegherea tendintei de crestere a nivelului cheltuielilor acestor centre. al c ror responsabil are un obiectiv de rentabilitate nu numai în func ie de vânz ri ci i în func ie de capitalul utilizat. Astfel. Obiectivul unui centru de profit se poate exprima: y y y în valori absolute y în procente. acest responsabil trebuie s se încadreze în bugetul alocat pentru a cre te cât mai mult nivelul vânz rilor. Trebuie men ionat c eficacitatea i eficien a nu sunt m surabile în cazul acestor centre. al c ror obiectiv se exprim sub forma: Marja centrului Nevoile fondului de rulment ale centrului 13 . Centrele de rentabilitate reprezint o variant a centrelor de profit dar o form mai elaborat a acestora. Este cazul unui compartiment de vânz ri al c rui responsabil nu are autoritate asupra nivelului pre urilor. pe de o parte. Centre de rentabilitate (centre de investi ii) sunt centre a c ror responsabilitate este orientat c tre activele utilizate.limitarea la maximum a num rului de centre de responsabilitate în cadrul serviciilor func ionale. dar care trebuie s respecte tariful stabilit de c tre conducerea general a întreprinderii. În realitate se pot considera dou niveluri diferite ale centrelor de rentabilitate: y nivelul care particip activ la alegerea tipului de investi ie i al c rui obiectiv se exprim sub forma unui raport: Rezultatul (sau marja) centrului Imobiliz ri brute + nevoile fondului de rulment ale centrului y nivelul compartimentelor care sunt responsabile de gestiunea activelor circulante. în vederea maximiz rii cifrei de afaceri. y Centre de cifra de afaceri (centre de produse sau centre de încas ri) au ca obiectiv realizarea unui volum de produc ie sau de vânzare dinainte stabilit. centrele de rentabilitate sunt centre de profit. bugetul de cheltuieli.

Aici. costurile sunt la discre ia responsabililor acestor centre. calitate i de cost) în condi ii de minimizare a costurilor. investi iilor sau profitului. Urm rirea performan elor agen iei este concentrat asupra cifrei de afaceri. unde pentru a produce produse sau servicii ac iunile întreprinderii necesit un ansamblu de cheltuieli cu ajutorul c rora se m soar eficien a i eficacitatea întreprinderii. Centre de cheltuieli discre ionare cel mai des întâlnite sunt în compartimentele administrative. Gervaiss consider c în prezent întreprinderea este obligata s se adapteze mediului în care evolueaz i strategiei care i-a fost elaborat . Dac apar constrângeri. Destul de frecvent. iar misiunea sa consta în a furniza serviciile cerute (în termeni de cantitate. calitatea serviciului va avea de suferit. performanta acestui responsabil se va m sura prin m rimea bateriilor care au ap rut între realiz ri i previziuni în domeniul costurilor.În lucrarea Controlul i gestiunea prin sistemul bugetar*. bugetul se stabile te în urma unei decizii a efului de compartiment care va fi influen at de obiectivul pe care acesta îl are de atins (de cele mai multe ori acesta const în a oferi cele mai bune servicii celor interesati). Acest obiectiv poate fi descompus în subobiective. eficien a i eficacitatea centrului se m soar destul de greu. sau zona geografic unde se vând acestea. A avea un cost real. În mod concret. Astfel la nivelul întreprinderii se reg sesc urm toarele grupe de centre de responsabilitate: Centre de costuri standard care corespund unui departament al întreprinderii. responsabilul acestuia va avea ca obiectiv producerea cantit ii de produse cerute pe pia . responsabilul nu are nici un fel de influen asupra volumului vânz rilor. Într-un astfel de centru. nu înseamn neaparat i o bun performan . Centre de încas ri Exemplul cel mai relevant este cel al unei agen ii comerciale. dar se tie c în cea mai mare parte a acestora calitatea lor este greu de apreciat. în condi ii de calitate i de cheltuieli deja stabilite. în care responsabilul va avea ca misiune ob inerea unui anumit nivel al vânz rilor (cifra de afaceri) f r a avea un control asupra pre urilor de vânzare sau asupra cheltuielilor de distribu ie. astfel încât structura previzionat a vânz rilor s conduc la o maximizare a încas rilor. M. Urm rirea structurii vânz rilor în func ie de aceste criterii va conduce în final la urm rirea modului de realizare al cifrei de afaceri. Centre de profit 14 . responsabilul se va orienta spre o mai bun utilizare a resurselor care i-au fost repartizate. cu alte cuvinte. Exemplu: Într-un atelier de produc ie al unei întreprinderi. deoarece se tie c utilizând resurse mai pu ine. cum ar fi: tipurile de produse care vor fi vândute. deoarece leg tura între nivelul cheltuielilor i rezultatele ob inute sunt greu de stabilit. f când s evolueze i structura sa organiza ional . inferior celui previzionat. categoria de clien i c reia se adreseaz .

deoarece o parte a cheltuielilor fixe rezult din deciziile de investi ii luate la nivelurile ierarhice superioare. dar aceast marj nu este controlat de responsabilul centrului. y neutralizarea elementelor necontrolabile nu este întotdeauna justificat decât dac responsabilul nu dispune de nici un mijloc pentru a putea profita de evolu ia lor. y o generalizare a centrelor de profit în întreprindere poate s -i determine pe responsabili s nu se gândeasc decât la beneficii pe termen scurt i s prefere s renun e la acele oportunit i care în prezent sunt pu in rentabile. Marja asupra cheltuielilor fixe controlabile (8 400 uv) pare s reflecte mai bine capacitatea responsabilului de centru de utilizare eficient a resurselor pe care le are în administrare. Pentru a evita aceste dificult i. Problema care apare în acest caz este dac acest responsabil va putea s estimeze apriori care este influen a sa exact asupra diferitelor elemente ale cheltuielilor fixe.Acestea sunt compartimente al c ror responsabil are posibilitatea de a combina cele mai bune costuri i încas ri. repartizate cu ajutorul unor chei de reparti ie arbitrare. Utilizarea în paralel cu centrele de profit i a centrelor de investi ii ar elimina în mare m sur acest risc. Marja asupra costului centrului (6 000 uv) este un element cu ajutorul c ruia se poate decide dac activitatea poate fi abandonat sau nu. deoarece nu exist o rela ie de cauzalitate între ac iunile centrului de profit i cheltuielile generale ale întreprinderii. conven ia contabil de evaluare a costurilor nu mai este valabil . Aprecierea activit ii responsabilului plecând de la rezultatul analitic (4 000 uv) nu este de asemenea corect . trebuie ca profitul s fie apreciat în func ie de criteriile men ionate anterior.. el poate fi tentat s utilizeze mai multe cheltuieli fixe controlabile i mai pu ine cheltuieli variabile. Luarea în considerare a centrelor de profit implic apari ia urm toarelor situa ii: când întreprinderea are un grad mare de sensibilitate la situa ii de cre tere a pre urilor sau de infla ie galopant . 15 . dar în viitor vor asigura prosperitatea y firmei (inova iile). Exemple de dificult i ce pot s apar în aprecierea performan ei unui centru de profit Presupunem c pentru calculul rezultatului unui centru de profit s-au ob inut urm toarele rezultate intermediare: Vânzari 30 000 uv Cheltuieli variabile de vânzare 20 000 uv Marja asupra cheltuielilor variabile 10 000 uv Cheltuieli fixe controlabile 1 600 uv Marja asupra cheltuielilor fixe controlabile 8 400 uv Cheltuieli fixe necontrolabile 2 400 uv Marja asupra costului centrului 6 000 uv Cota parte a cheltuielilor generale ale întreprinderii 2 000 uv Rezultatul analitic 4 000 uv y Dac responsabilul centrului este apreciat în func ie de marja asupra cheltuielilor variabile (10 000 uv).

Dac se evalueaz la valoarea brut . Folosirea profitului rezidual elimin acest inconvenient. A . Ori se tie c perioada de rota ie a activelor fixe este mai mare de un an. centre de profit. Rusu i M. iar obiectivul sau va consta în maximizarea randamentului investi iei (rata profitului. CA . Utilizarea unor astfel de centre ridic urm toarele probleme: Activele fixe vor fi evaluate la valoarea lor net sau brut ? Dac se evalueaz la valoarea net .costurile proprii R . În aceea i lucrare autorii grupeaz centrele de responsabilitate ale întreprinderii în patru grupe: y y y centre de venituri. Cu un astfel de centru. Cu ajutorul acestui indicator. Randamentul capitalului investit nu poate fi evaluat decât în concordan cu perioada de rota ie a acestuia. în acest caz folosirea unei rate anuale este o m sur imperfect de m surare a performan ei realizate. În compara ie cu responsabilii altor centre de responsabilitate.profitul rezidual. rata profitului se amelioreaz pâna când echipamentul îmb trâne te.cifra de afaceri unitar . deoarece decizia de investi ii nu este luat decât dac proiectul are o rentabilitate superioar sau cel pu in egal cu rentabilitatea actual . El are autoritate asupra activelor circulante. vom avea: PR =CA-C-r*A: unde: PR . responsabilul acestuia are o larg autonomie.). În lucrarea ÄManagementul pe baza centrelor de responsabilitate´*. având un grad mare de autonomie în utilizarea i optimizarea resurselor de care dispune.Centre de investi ii sunt acele centre unde conduc torii lor sunt în egal m sur responsabili de activele fixe utilizate.. o decizie de investi ii va avea un risc foarte mare în îmbun t irea ratei profitului. responsabilul centrului de investi ii are destul de rar autoritate asupra activelor pe care le are la dispozi ie.activele unitare utilizate. în cadrul acestor centre sunt mai bine combinate profiturile imediate cu investi iile în urma c rora vor creste viitoarele beneficii. crean ele clien ilor etc. Voicu definesc cenrul de responsabilitate ca fiind în ansamblu de elemente dependente între ele.randamentul pe care întreprinderea dore te s -1 ob in pe o perioad mare de timp pentru ansamblul capitalului investit. mai pu in asupra elementelor de trezorerie (stocuri. care formeaz un tot organizat. materii prime etc.. 16 . C . autorii C. dac vorbim de centre de rentabilitate) sau beneficiul rezidual (beneficiu din care sau sc zut cheltuielile de utilizare a capitalului). deciziile referitoare la cele din urm fiid luate de conducerea general a întreprinderii.) i autoritate par ial asupra activelor imobilizate (echipamente. centre de cost.

montaj. dup efectuarea analizelor. Aceste centre pot fi reprezentate de o sec ie. Sistemul de recompense al angaja ilor se bazeaz pe îndeplinirea sau neîndeplinirea profitului previzionat în cazul în care apar abateri. Avantajele utiliz rii centrelor de investi ii sunt urm toarele: faciliteaz controlul unor indicatori financiari de c tre persoane care nu sunt socializate în tehnologii de fabrica ie. acesta poate fi considerat centru de cost. Dac pentru un loc de munc se poate elabora un buget de cheltuieli. SDV-uri etc. Centre de venituri sunt acele verigi organizatorice în care activitatea se apreciaz valoric în func ie de veniturile realizate (compartimentul de vânz ri al întreprinderii). Este cazul acelor subunit i de produc ie al c ror proces tehnologic este organizat dup principiul obiectului de fabrica ie i care vând produsele în afara întreprinderii. un atelier sau un serviciu func ional care utilizeaz cheltuieli indirecte. unui proces tehnologic (prelucr ri mecanice. Veniturile se planific pe baza realiz rilor din anul precedent i a previziunilor din anul de plan. subansamble sau servicii care se vând în afara întreprinderii i pentru care se stabileste un pre de vânzare. Centre de profit sunt verigi organizatorice în care se poate calcula profit în cadrul acestor centre se produc produse finite.) unui domeniu de activitate (proiectare. concretizate în special în nerealizarea profitului previzionat. producerea unor anumite tipuri de energie.y centre de investi ii. aprovizionare etc.) 17 . finisaj etc. Centre de investi ii sunt verigi organizatorice în care se poate eviden ia raportul sau diferen a dintre veniturile ob inute din vânzarea produselor sau serviciilor i investi iile f cute pentru ob inerea resurselor necesare ob inerii lor. Obiectul de activitate al unui centru de responsabilitate se stabile te pe baza statutului sau contractului de constituire. Recompensarea angaja ilor se bazeaz pe nivelul economiilor la cheltuielile de produc ie realizate de fiecare executant. La nivelul acestor subunit i de produc ie se întocmesc bugete de cheltuieli i se calculeaz profitul ca diferen a între veniturile ob inute i cheltuielile antrenate. studiilor i luarea deciziilor referitoare la configura ia noii structuri organizatorice. se identific cauzele care au condus la aceasta situa ie i se iau m suri de corectare a lor. Recompensarea angaja ilor acestor centre se face în func ie de veniturile realizate. Centrele de responsabilitate se pot constitui pe baza: y y y y unei activit i de produc ie (executarea unui produs sau serviciu).) unor activit i auxiliare (repara ii. permite identificarea contribu iei fiec rui centru de responsabilitate la realizarea profitului întreprinderii. vânzare. ** Centre de cost sunt acele verigi organizatorice în care se ob in produse sau servicii care genereaz costuri i pe baza c rora se poate calcula eficacitatea i eficien a activit ii centrelor.

conducerea general trebuie s in seama de urm toarele reguli: împ r irea în centre de responsabilitate trebuie s aib la baz organigrama existent în întreprindere. toate domeniile de activitate ale întreprinderii trebuie s fie incluse în cadrul unui centru de responsabilitate. care va ine seama de gradul de delegare al autorit ii pe care dore te s -1 acorde centrelor de responsabilitate. nici o decizie nu poate fi sub inciden a unei duble autorit ti i de aici rezult ca o aceea i activitate nu se poate desf ura în mai multe centre de responsabilitate. Pot exista centre de responsabilitate în afara structurii organizatorice a întreprinderii. se urm resc abaterile de la bugetul previzionat. un acela i centru de responsabilitate nu poate fi condus decât de un responsabil. se caut care sunt cauzele care au produs abaterile. Organizarea activit ii pe centre de responsabilitate este o activitate care trebuie s in seama de factorii care influen eaz un asemenea mod de organizare. deoarece nici o decizie nu poate fi luata f r a se reg si sub autoritatea unui centru de responsabilitate. Denumirea factorilor Influenta Proprietarul Influenteaza strategia i obiectivele organizatiei i implicit a centrelor de responsabilitate y Influenteaza marimea resurselor Conducerea generala a întreprinderii y Stabileste strategia i obiectivele orbganizatiei din care decurg obiectivele centrului y Negociaza sistemul de recompense si procedurile de control Marimea întreprinderii Influen eaz prin m rimea resurselor pe care la are întreprinderea i în func ie de care se poate stabili bugetul y Influen eaz acceptarea sau respingerea schimb rii concretizate în reorganizarea y activit ii pe centre de responsabilitate y Num rul de centre Dotarea tehnic Performan a 18 . dac o aceea i persoan nu poate desf ura activit i în dou centre de responsabilitate.Indiferent de obiectul de activitate în cadrul fiec rui centru de responsabilitate : se întocme te bugetul propriu de cheltuieli. Pentru reu ita acestei ac iuni. acestea se numesc Äproiecte´ ale c ror misiuni nu sunt permanente la nivelul întreprinderii i care vor disp rea o dat cu îndeplinirea misiunii pentru care au fost create. i s fie actualizat de fiecare dat atunci când are loc o reîmp r ire a autorit ii. se iau m suri de corec ie a abaterilor i de eliminare a cauzelor care leau produs. Din cele prezentate pâna acum rezult c o împ r ire a activit ii întreprinderii pe baza centrelor de responsabilitate este o activitate exclusiv la nivelul conducerii generale a acesteia.

5 Centrul de responsabilitate . ie iri i mecanism de autoreglare. Voicu) Conducerea de vârf trebuie s urm reasc i activitatea centrelor de responsabilitate care au obiective specifice. în sensul regl rii în mod diferit a acestora în func ie de modul de evolu ie a activit ii fiec ruia. 2.i men ine o anumit stare. dar i ca un subsistem al întreprinderii cu propriile sale intr ri.i crea în situa ii noi structuri stabile. Rusu i M.subsistem al întreprinderii (dup C. Corespunz tor acestor obiective conducerea general trebuie s intervin în fiecare centru. motivarea. derivate din obiectivele generale.y Incadrarea în buget Poten ialul uman Pregatirea profesional vârsta.financiar Marimea fondurilor la nivelul fiec rui centru Succesul în afaceri Strategia centrelor de responsabilitate Cultura i comportamentul întreprinderii Normele de comportament ale angaja ilor M surarea performan elor i stabilirea recompenselor Principalele însu iri ale unui centru de responsabilitate sunt: Autostabilizarea . Autoorganizarea . Fig. capacitatea de munc Situa ia economico . Centrul de responsabilitate poate fi privit i ca un sistem.proprietatea centrului de a. prin adaptare la schimb rile care îl influen eaz .proprietatea centrului de a. 19 .