You are on page 1of 43

Benchmarking

INTRODUCCION
El da a da de una empresa se ve en un entorno cada vez ms globalizado y competitivo, lo que produce una dependencia constante de informacin sobre el desarrollo de nuevas metodologas de organizacin que les permitan absorber y adaptar rpidamente los cambios tecnolgicos y estratgicos que se van produciendo en el mercado y en la economa mundial. En este entorno, las organizaciones deben ir superando sus puntos crticos y lograr una posicin delante de su competencia. El problema que se plantea es como poder localizar con mayor eficacia esas fallas, sus respectivas soluciones y sobre todo buscar la mejor forma de optimizar los recursos con los que se cuenta. El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores procesos para obtener una mejor calidad y una mayor productividad, basndose en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas lderes del mercado. Por ello he elegido como tema el tratamiento de esta metodologa teniendo en cuenta la integracin de materias como: Administracin General, Sistemas Administrativos, Administracin Financiera, Tecnologa de la Informacin y Gestin y Costos. Comenzare describiendo los distintos tipos de definiciones sobre Benchmarking, los cuales nacen de los estudios, experiencias e investigaciones que han llevado a cabo varios autores. El anlisis comenzar con la definicin formal elaborada por David t. Kearns; seguir con la de trabajo, de Robert C. Camp, protagonista de la puesta en marcha de esta herramienta; y culminar con la de Michael Spendolini. En una segunda etapa har una breve descripcin de sus orgenes comenzando con la experiencia de Francis Cabot Lowell, continuando con la explicacin de los casos de Xerox los cuales terminan con la conclusin de que el Benchmarking es la fuente externa de datos para determinar los planes tcticos y estratgicos. Esto llevo a Xerox a ser la nica compaa en el mundo que ha ganado los tres premios ms importantes de calidad: el premio Deming de Japn; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de calidad.
1-

Benchmarking

En la tercer etapa explicare como se lo clasifica. En que se diferencia con respecto a otras herramientas, vinculando el anlisis obtenido, a partir de sus usos y sus conclusiones, con importantes funciones empresariales como ser las relacionadas con el planeamiento estratgico y tctico de una organizacin. En otra etapa describir cuales son sus riesgos y sus beneficios, as como los factores claves para su xito. Para culminar expondr sus metodologas de implementacin para luego llegar a la conclusin de que el Benchmarking es una frmula aplicable en cualquier tipo de empresas, y no slo en las grandes organizaciones.

2-

Benchmarking

DEFINICIN DE BENCHMARKING
El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basndose en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas lderes del mercado. Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e investigaciones que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podran nombrar: La definicin Formal Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgi como una forma de identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los xitos logrados con las primeras aplicaciones de esta tcnica en el rea de fabricacin, y dice que: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). La definicin de trabajo Esta es una definicin elaborada por alguien que ha sido un protagonista en la puesta en marcha de esta herramienta: el seor Robert C. Camp, quien es el referente mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable de la formalizacin de esta tcnica como un proceso. Camp seal lo siguiente: ... dentro de Xerox usamos el trmino Benchmarking para referirnos al proceso de bsqueda e implementacin de las mejores prcticas . Existe una frase clave en esta definicin: ... proceso de bsqueda e implementacin de las mejores prcticas...; y se debe a que en Xerox se sostiene que las mediciones de Benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que se pueda cuantificar primero y comprender despus.
-

La definicin de Michael Spendolini


3-

Benchmarking Como tercera y ltima definicin que comentar en esta tesina, esta la dada por el consultor norteamericano Michael Spendolini, siendo la que se prefiere a otras ya que describe exactamente la esencia de esta herramienta administrativa.

Dicho autor define al Benchmarking de la siguiente manera: Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. (Benchmarking, Michael J. Spendolini/Grupo Editorial Norma). En esta definicin, Spendolini nos dice que el Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo dado que se enfatiza en la idea de obtener una medicin del desempeo propio y el de otras organizaciones, recopilando informacin importante que permita llegar a conclusiones sobre los aspectos, problemas y oportunidades de una empresa y estimula la ejecucin de cambios y mejoras organizacionales. Esto es as gracias a su metodologa de aplicacin que consiste en el desarrollo de modelos de un proceso, los que representan una secuencia de acciones involucrando a todos los sectores de una empresa, pudiendo ser repetidas por cualquiera de sus miembros sin necesidad de realizar una adaptacin para cada caso en particular. Es continuo, porque debe ser considerado en un contexto lo suficientemente prolongado para que se refleje la realidad de la dinmica de la organizacin que se tomar como modelo y as obtener informacin significativa y til para la toma de decisiones. En cuanto a la evaluacin de los productos, servicios y procesos de trabajo a que se refiere la definicin, se dice que sta es el primer objetivo del Benchmarking, ya que es mediante el proceso de medicin, evaluacin y comparacin como se produce esa informacin necesaria para la gerencia. Adems, las organizaciones seleccionadas para investigar y analizar deben ser las ms destacadas del mercado y es por ello que la definicin nos habla de las mejores prcticas. Sobre la base de lo analizado hasta aqu, podra resumir diciendo que el Benchmarking es: a) buscar al mejor en cualquier parte del mundo;
4-

Benchmarking
b) compararse con l y, (mediante un proceso de aprendizaje e innovacin),

c) mejorar ms rpido que los competidores. Superficialmente, tal vez parezca simple debido a que es fcil de comprender pero en realidad requiere disciplina y paciencia.

Habitualmente las organizaciones lo realizan porque simplemente hay personal desocupado y creen que de esa forma no generan costos intiles, cuando en realidad el problema es que posiblemente tengan ms personal del necesario. Otro error que suelen cometer es copiar lo que esta de moda para no quedarse en el pasado. Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. Tambin suele utilizrselo como un mecanismo para determinar la reduccin de recursos, sin tener en cuenta que stos se relacionan con la forma ms efectiva para apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. Benchmarking no significa hacer una llamada telefnica ocasional ni pasearse por una fbrica. Camp denomina a esta ltima prctica turismo industrial. Tampoco se lo debe tomar como un mero programa. No es slo aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas las fases del negocio, desde compras hasta los servicios de post venta, por lo que es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria. Por ese motivo, no sirve de nada hacer Benchmarking sobre datos desintegrados o sobre el mejor desempeo de una funcin de una empresa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante en la seleccin de las mejores prcticas y desempeo externos, para incorporarlos a la toma de decisiones. Es necesario que se tengan en cuenta los objetivos y metas que se quieren alcanzar cuando se lo realice y as poder explotar al mximo los beneficios que su implementacin nos puede brindar. Finalmente, es importante no perder de vista el gasto que esto genera, debido
5-

Benchmarking a que se pretende mejorar la organizacin y no provocar problemas presupuestarios. Es por ello que se debe tener en cuenta que si la comparacin se realiza con una empresa de nivel internacional, este aspecto nos perjudicar ya que los gastos de investigacin y aprendizaje se incrementaran demasiado.

6-

Benchmarking

RESEA HISTORICA HISTORIAS DE BENCHMARKING


Francis Cabot Lowell. El antecedente ms remoto Se sostiene que las primeras manifestaciones prcticas de lo que en la actualidad se conoce con el nombre de Benchmarking se dieron a conocer durante el ao 1810 cuando Francis Cabot Lowell viaj a Lancashire, Inglaterra, por razones de salud.

As fue como, en el centro de la industria textil, se dispuso a investigar las operaciones que se llevaban a cabo en esta rama, quedando totalmente impresionado con la contribucin que la industria estaba haciendo a la riqueza del pas. Despus de reflexionar y realizar un anlisis de sus observaciones, Lowell detect que las industrias britnicas tenan deficiencias en sus instalaciones y no utilizaban de manera adecuada la mano de obra, llegando a la conclusin de que l era capaz de realizar algunas mejoras en la tecnologa que hasta ese momento desarrollaban. Cuando volvi a Massachusetts, su ciudad natal, estaba decidido a convertirse en fabricante textil. Por ello se asoci con Paul Moody, un genio de la mecnica, y en base a las investigaciones realizadas durante su estada en Lancashire, invent el primer telar de motor. En 1814, fund la empresa Boston Manufacturing Company en Waltham, Massachusetts. Esta fue la primera fbrica que en el mundo que albergaba a todas las etapas de la fabricacin de tela de algodn bajo un solo techo, empleando mtodos menos intensivos de trabajo y ms eficientes que los utilizados hasta ese momento por sus competidores ingleses. No satisfecho con ello, hizo planes para trasladar las operaciones de la empresa a una aldea llamada East Chelmsford. Una vez ubicado en ese lugar, se encarg de disear la distribucin de la nueva planta as como de la expansin de la ciudad para proporcionar viviendas a los obreros, escuelas, tiendas y centros recreativos. Hacia el ao 1830, Lowell, Massachusetts, s haba transformado en el complejo manufacturero ms grande de Estados Unidos y, para 1840, fue la ciudad estadounidense de mayor crecimiento.
7-

Benchmarking El caso Xerox I En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979. Los expertos en anlisis de estrategias de esta importante multinacional lo adoptaron como una herramienta para evaluar los costos de fabricacin por unidad dentro de la divisin de operaciones manufactureras. Xerox estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras japonesas y deseaba determinar si los costos relativos de sus contrapartes japonesas eran tan bajos como sus precios relativos. Para ello decidi realizar un anlisis de las copiadoras producidas por la filial japonesa Fuji-Xerox mediante la tcnica de intercambio de informacin ya que se sostena que las diferencias culturales de ambos pases podran influir en el desarrollo de los distintos procesos y las distintas metodologas de trabajo. Observando el xito que esta prctica tuvo, se lleg a la conclusin de que se obtendran mejores resultados ampliando el anlisis e intercambio con los fabricantes japoneses como Canon, Minolta y Toyota. Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de fabricacin de la compaa en Estados Unidos eran mas elevados que los de sus competidores japoneses, hasta el punto de que algunos de estos vendan sus copiadoras por lo que le costaba a Xerox producirla. Debido a ello, las operaciones de fabricacin en Estados Unidos adoptaron los procesos utilizados por los japoneses como objetivos para elaborar sus propios planes de negocios, instruyendo a todas las unidades y centros de costos para que utilizaran el Benchmarking como la herramienta bsica de organizacin. El caso Xerox II Otro caso desarrollado por Xerox en el uso del Benchmarking fue el que se aplic con L. L. Bean. El estudio lo inici la unidad de logstica y distribucin de Xerox a principios de 1981, cuando Robert C. Camp fue asignado en la bsqueda de un no competidor adecuado con la finalidad de establecer parmetros de almacenamiento y rea de manejo de materiales. Xerox acababa de construir un sistema de recuperacin y almacenamiento para materias primas y partes, altamente automatizado. Este sistema se localizaba en las mismas instalaciones como un gran centro de distribucin de
8-

Benchmarking productos, pero un estudio interno indic que una inversin de capital tan grande no se justificara para productos terminados. En base a ello se dedic a realizar un anlisis de las compaas que se presentaban como las mejores en el campo de la distribucin de los productos y las materias primas, seleccionando a L. L. Bean debido al diseo que presentaban sus bodegas. Tres meses mas tarde, Camp, junto con el director de distribucin de la oficina central y uno de los gerentes operativos, visito a L. L. Bean. Durante la recorrida se enteraron de que en el sistema de bodegas de Bean, los materiales estaban dispuestos de manera que los artculos de mayor circulacin se encontraban colocados mas cerca de la ruta del encargado de recogerlos; los pedidos entrantes se clasificaban y liberaban a lo largo del da para minimizar distancias de viajes. Camp tambin descubri que Bean tena planes para la captura automatizada de informacin por medio del uso del cdigo de barras. Gracias a esas visitas Xerox fue capaz de incorporar algunas de las prcticas de automatizacin en sus propios almacenes. Por su lado Bean tambin se vio beneficiado porque, despus de ver el xito de Xerox, adopt al Benchmarking como parte de sus procesos de planeacin. En la actualidad, el Benchmarking en Xerox es la fuente externa de datos para determinar los planes tcticos y estratgicos. El xito de la vuelta a la rentabilidad se expresa mejor por el hecho de que Xerox es la nica compaa en el mundo que ha ganado los tres premios ms importantes de calidad: el premio Deming de Japn; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de calidad.

9-

Benchmarking

TIPOS DE BENCHMARKING
Para comprender los distintos tipos de Benchmarking que se manejan en la prctica empresarial me he basado, fundamentalmente, en las siguientes obras:

Benchmarking estratgico y tctico del Dr. Rubn Roberto Rico: este autor divide a la tcnica de Benchmarking en dos ramas que las define como la base de su clasificacin y que a continuacin se detallan: - Estratgico competitivo

1. Segn sobre lo que se - Sobre productos o servicios hace - Sobre funciones y procesos de negocio - Sobre funciones y procesos de apoyo al negocio

- Interno 2. Segn con quin se lo hace - Externo

Gua de Benchmarking empresarial de Jerome Finnigan: en esta obra el autor sostiene que las investigaciones de Benchmarking se pueden clasificar: - Interno

3. Por su sujeto

- Competitivo - Funcional

- De desempe 4. Por sus metas


- Estratico

- De procesos
10 -

Benchmarking

En una conjuncin sobre ambas formas de clasificacin se podran concluir con lo siguiente: Benchmarking Interno Es buscar las mejores prcticas dentro de la organizacin. Esto es posible efectuando un anlisis sistemtico y organizado de los sectores ms eficientes, con el fin de poder detectar las variables y procedimientos que permiten descubrir a las mejores tcnicas para luego implementarlos en otros sectores. Este tipo de Benchmarking no tiene ningn grado de dificultad en la bsqueda y la colaboracin de las personas intervinientes, en la obtencin de los recursos necesarios para su implementacin, y en los tiempos que demandar la misma. Un ejemplo de esta forma se puede observar en las multinacionales, as como en las empresas que poseen una departamentalizacin importante relacionada con lneas de productos y con las distintas funciones que se deben llevar a cabo para el desarrollo del negocio. El argumento ms poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que a pesar de que forman parte de la misma organizacin las diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y cultural, casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Este es el mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el Benchmarking pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo. Benchmarking Externo Se lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de la organizacin y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologas alternativas para completarlo.

Dentro de este tipo, podemos encontrar dos clases:


11 -

Benchmarking
a)

Estudios de competidores: en este caso se nos puede presentar un inconveniente relacionado con la resistencia que pueden ofrecer los competidores para poder llevar a cabo el proceso de intercambio de informacin.

b) Estudios funcionales: aqu no se investiga a los competidores directos con

lo cual resulta ms fcil. Dichas investigaciones ofrecen lecciones fcilmente aplicables, debido a que se respaldan en procesos genricos desarrollados por una gran cantidad de compaas, los cuales son, a menudo, transferibles. Se debe tener en cuenta que la comparacin se puede hacer en el mbito local, nacional y hasta internacional. En este ltimo caso aparece un problema muy importante: el presupuestario. Por eso hay que encarar el proceso de Benchmarking con metas y objetivos claros para que sea provechoso y no un simple despilfarro de recursos. Cuando se realiza Benchmarking, y en especial Externo, es necesario respetar un cdigo de conducta para poder realizarlo sin ningn inconveniente y estar en armona con la organizacin con la que se hace la comparacin y estudio. Este cdigo de conducta pertenece al American Productivity and Quality Center y la International Benchmarking Clearing house, Houston, Texas; el cual esta detallado en el libro de Rubn Roberto Rico, y en el se pueden encontrar una serie de principios que se enumeran a continuacin: LEGALIDAD: no difundir secretos organizacionales. INTERCAMBIO: compartir la informacin. CONFIDENCIALIDAD: la informacin es confidencial. UTILIZACIN O USO: la informacin es slo para aprender y mejorar. CONTACTO DE LAS PRIMERAS PARTES: respetar la conducta del socio potencial. CONTACTO CON LAS TERCERAS PARTES: bajo ningn aspecto. PREPARACIN: comprometerse con un trabajo profesional eficiente y efectivo. CUMPLIMIENTO: en tiempo y forma con todo compromiso asumido. COMPRENSIN Y ACCIN: percibir y tratar de comprender al socio potencial.

Benchmarking competitivo o sobre productos y servicios Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. La ventaja clave que se puede encontrar es que ellos
12 -

Benchmarking emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, por lo que resultar mucho ms fcil la adaptacin de los cambios en la empresa. Por otro lado, obtener informacin de los competidores ayudar a entender como la organizacin se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razn muchos competidores, a menudo, estn dispuesto a unirse para participar en proyectos conjuntos.

Benchmarking funcional Se orienta hacia los procesos productivos en forma genrica, pudiendo o no ser competidores directos con las empresas que participan en esta experiencia. El objeto de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor prctica de una compaa reconocida en el mercado como lder en un rea especfica. Este sera el ejemplo dado en la resea histrica con el caso de Xerox y L. L. Bean cuando ste ltimo fue tomado como un parmetro de distribucin. Benchmarking de desempeo En este caso el objetivo es identificar quien se desempea mejor en base a mediciones de productividad obtenidas mediante el anlisis de todos los estudios basados en investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases a datos y encuestas realizadas tanto a los competidores como a las empresas que se reconocen como lderes respecto al desarrolla de determinadas funciones. Benchmarking estratgico Por lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras. No requiere gran inversin ya que solo se limita a la conformacin de un pequeo equipo de profesionales y de tiempo para poder realizar todos los estudios e investigaciones necesarios. Benchmarking de procesos, sobre procesos del negocio y sobre procesos de apoyo al negocio Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos comerciales claves como por ejemplo: en los procesos de distribucin, dentro del rea de ventas; o de cobranzas, dentro del rea de administracin; sin importar quienes sean los candidatos que se considerarn como los que llevan a cabo las mejores prcticas. Debido a que
13 -

Benchmarking el Benchmarking de procesos requiere la participacin de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso tienen que participar en la investigacin. Adems de un apoyo dedicado, en el Benchmarking de procesos se requiere una amplia capacitacin, visitas a las plantas y es probable que tambin conduzca a cambios considerables en los procesos. Haciendo Benchmarking se pueden comparar los costos y como son generados los productos que se comercializan en cada tipo de organizacin. Adems, permite realizar un anlisis sobre nuestra propia organizacin de procesos productivos, pudiendo llegar a la conclusin de que se estn haciendo gastos innecesarios y que pueden llegar al punto de hacer obsoleta o ineficaz a la produccin. Este problema acompaado de una mala estrategia de ventas puede sacar del mercado a la organizacin o hacer que la competencia sea mejor y gane posiciones en el mercado que nosotros mismos cedemos. En el rea administrativa, no tener bien organizadas las tareas produce una prdida de tiempo y perjudica a la toma de decisiones, imposibilitando la obtencin de una contabilidad de gestin rpida y eficiente.

14 -

Benchmarking

ANALISIS COMPARATIVO ENTRE INVESTIGACIN DE MERCADO, ANLISISCOMPETITIVOYBENCHMARKING.


Estas herramientas de la gestin empresaria son muy tiles ya que nos permiten vincular los anlisis obtenidos, a partir de sus usos, y sus conclusiones con importantes funciones empresariales como ser las vinculadas con el planeamiento estratgico y tctico de una organizacin. Bsicamente, su diferenciacin la podemos hallar con relacin a: a) El propsito general que persiguen; b) El enfoque en el cual se basan; c) Las aplicaciones especficas que cada una posee; d) Las fuentes de informacin de las cuales se nutren. En el caso de la Investigacin de Mercado lo que se hace es un anlisis de los mercados de las diferentes organizaciones y, adems, se estudian las aceptaciones de los productos o servicios que las mismas proveen. Est enfocado hacia las necesidades de los clientes, que es lo que quieren y que es lo que no les agrada. Debido a ello, la investigacin se basa en recopilar informacin proveniente de la clientela, por ejemplo, mediante encuestas. No abarca otros temas relacionados con la gestin empresarial; slo le interesa conocer como est ubicada la organizacin en al mercado. El Anlisis Competitivo, por el contrario, se usa a nivel estratgico, en la alta gerencia y lo que estudia son las estrategias competitivas de las organizaciones. Usualmente es una actividad de espionaje, pues se investiga que es lo que hace la competencia para poder ser mejores en el mercado y obtener los ms beneficios. Como se puede notar, el anlisis competitivo slo estudia una parte del mercado, la competencia y su forma de hacer las cosas. En cambio, el Benchmarking, estudia el cmo, el qu y el porqu las organizaciones logran el liderazgo competitivo y as satisfacen las necesidades
15 -

Benchmarking de los clientes.

Analiza las mejores prcticas de negocio y puede ser aplicado en cualquier aspecto de una organizacin (competitividad, funcionalidad e incluso en prcticas internas). No es en lo absoluto una actividad de espionaje como el anlisis competitivo, sino lo contrario, es una actividad abierta ya que se trabaja en conjunto con los responsables de aquellas organizaciones a quienes se estudia y de quienes se aprende.

ESQUEMA COMPARATIVO: - Propsito: analizar los mercados de las compaas y la aceptacin de los productos. - INVESTIGACIN DE MERCADO - Aplicacin: en la rama de los productos y servicios. - Fuentes de informacin: los clientes. - Enfoque: las necesidades de los clientes.

- ANLISIS DE MERCADO

Propsito: analizar las estrategias competitivas. - Enfoque: las estrategias competitivas de las empresas. - Aplicacin: las prcticas de los negocios, sus mercados y productos. - Fuentes de informacin: consultas y anlisis de la industria.
-

- BENCHMARKING

Propsito: analizar el qu, porqu y cmo las compaas logran el liderazgo competitivo. - Enfoque: las prcticas de negocios. - Aplicacin: en las mejores prcticas de una empresa. - Fuentes de informacin: empresas competidoras y clientes.
16 -

Benchmarking

17 -

Benchmarking VINCULACION DEL BENCHMARKING CON CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y PLANEAMIETNO ESTRATEGICOY LLUVIA DE IDEAS Calidad total y Benchmarking Cuando se decide aplicar una estrategia de Calidad Total, tal como un proceso de Benchmarking, se estn involucrando actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin. Al analizar otras organizaciones es inevitable que se realice una comparacin con la propia, adoptando un nuevo punto de vista que hace percibir a nuestra organizacin "desde afuera". Esta situacin ampla horizontes sealando una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio. En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de bsqueda externa de ideas y estrategias, pues nos proporciona el medio para que una organizacin identifique aquellos procesos que le darn una ventaja sobre sus competidores. Productividad y Benchmarking Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por si misma para solucionar todo lo que una organizacin necesita a nivel competitivo, pues ellas conducen al logro de objetivos especficos propios. En cambio, el Benchmarking es una herramienta de amplio foco debido a que se aplica desde el conocimiento y la comprensin de las necesidades de los clientes hasta el servicio de post venta. No obstante, se sostiene que un proceso de Benchmarking requiere de reingeniera, ya que sta permite modelar las necesidades de los clientes con las de la organizacin. Planeamiento estratgico y Benchmarking El planeamiento estratgico presenta como falla la ejecucin tctica de sus planes. Desde esta perspectiva, el Benchmarking cubre la gran debilidad que presenta una organizacin en este campo, debido a que es un gran facilitador para la implementacin de los cambios.
18 -

Benchmarking Esto es posible gracias a que requiere de un estudio interno que abarque a todos los empleados y a todos los niveles, preparndolos para que no se presenten las resistencias tpicas que se producen cuando deviene una etapa de cambios. La lluvia de ideas y el Benchmarking La lluvia de ideas es una herramienta utilizada por equipos de trabajo donde cada integrante expone, en base a sus conocimientos y especialidades, distintas alternativas con el fin de encontrar respuesta a las siguientes preguntas:

Cul es el proceso, actividad o producto al que se le aplicar el


Benchmarking? Que hace? Cunto cuesta producir, subcontratar o comprar? Qu ms puede hacer el mismo o un mejor trabajo? Cul es el beneficio de implementar cualquiera de estas soluciones alternativas? Cul es el costo de implementar cada alternativa?

Para lograr el xito, cada miembro del equipo de trabajo debe adherirse a los siguientes estndares: Tener siempre la mente abierta, independientemente de lo imprctica o cmica que parezca una idea. No rechazar ideas debido a su tonta apariencia. Ser flexible a las opiniones de los dems. Ser persistente con las ideas de uno. Investigar soluciones alternativas Ser inventivo. La lluvia de ideas es tan disciplinada y creativa como el Benchmarking. Es muy til cuando se ha logrado extraer toda la creatividad que cada integrante del grupo de trabajo posee, pues permite ver los procesos desde otro punto de vista y adoptar medidas que a un gerente o administrador por si solo no se le hubieran ocurrido. Pero presenta un inconveniente: no muestra que pasos deben ser seguidos para implementar la alternativa elegida. Y, es en este punto donde el
19 -

Benchmarking Benchmarking entra en juego, pues ser la herramienta que pondr en prctica los cambios necesarios que han surgido en ese debate.

20 -

Benchmarking METODOLOGAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL BENCHMARKING Se han ideado muchos modelos y mtodos para explicar y orientar el proceso de Benchmarking. Los pasos del mismo pueden variar entre los distintos autores, pero todos representan una evolucin del modelo original de Robert C. Camp que se compone de cuatro fases ejecutables en diez pasos y que a continuacin se describe brevemente: Fase de Planeaci n El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de planes: buscar el qu, quin y cmo. Y ellos son: 1. - Identificar que se va a someter a Benchmarking: identificar el proceso de negocio que se quiere modificar. 2. - Identificar compaas comparables: con que compaa se llevar a cabo la comparacin. 3. - Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos: como se realizar la recopilacin de los datos. La informacin obtenida puede ser: Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Fase de Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso que se lleva a cabo en la empresa as como las que desarrollan las organizaciones que sern nuestros socios en el Benchmarking. Los pasos necesarios de esta fase son:
21 -

Benchmarking

4. - Determinar la brecha de desempeo actual: se refiere a la diferencia existente entre nuestras operaciones y las de los socios de Benchmarking, existiendo tres posibles resultados que son: Brecha negativa. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el Benchmarking se basar en las metodologas internas. 5. - Proyectar los niveles de desempeo futuros. Fase de Integraci n La integracin es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar los objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos: 6. - Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptacin: esto debe hacerse en todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo y compromiso de los encargados de su implementacin. 7. - Establecer metas funcionales. Fase de Acci n Consiste en llevar a la prctica los hallazgos de Benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas: 8. - Desarrollar planes de accin: consiste en establecer el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluye: Especificar las tareas. Ordenarlas. Asignar los recursos. Establecer el programa de accin. Determinar las responsabilidades. Establecer los niveles de supervisin. 9. - Implementar acciones especficas y supervisar el progreso: es poner en prctica lo planeado. 10. - Recalibrar los parmetros: este paso tiene como objetivo el mantener los parmetros actualizados para asegurar un desempeo excelente.
22 -

Benchmarking

El proceso de Benchmarking segn Jerome P. Finnigan Para Jerome P. Finnigan ste es un proceso que incluye un mnimo de cuatro etapas: establecimiento del plan de estudio; conduccin del estudio; diagnstico de la informacin; e internalizacin de los resultados y adopcin de medidas. Establecimient o del plan de estudio El propsito de esta primera etapa consiste en el reconocimiento de una falla o una ineficiencia en alguna rea o proceso de la empresa por lo que un administrador decide poner en prctica esta nueva herramienta estableciendo: Sobre que tema se basar el proceso de Benchmarking. Que tipo de Benchmarking es necesario implementar. Cual ser la manera de medir los procesos que se implementaran. Como se documentar el plan a seguir, los desempeos logrados y los resultados obtenidos. Quienes sern nuestros socios en el proceso de Benchmarking. Cual es la mejor manera de recopilar la informacin necesaria para tomar las decisiones. Y la elaboracin de un cuestionario para establecer cual es la informacin que se debe recopilar. Lo primero que se debe hacer es determinar las bases del proceso. Es decir, elegir que tipo de Benchmarking se utilizar y ver con quien se va a trabajar. Se debe decidir si ser del tipo interno o externo, si se har: sobre productos y servicios, sobre funciones, sobre desempeos, sobre estrategias, sobre procesos del negocio, o sobre procesos de apoyo al negocio. En este punto slo se definirn, a grandes rasgos, los pilares del plan de estudio a seguir, lo cual se relaciona con la determinacin de la mejor medicin, la forma de documentar el proceso de trabajo, los propsitos que se persiguen, la forma de seleccin de la mejor organizacin, la manera ms conveniente de recopilar la informacin y la elaboracin de un cuestionario. Tener en cuenta que la meta general es organizar; es decir, garantizar que el proyecto sea un plan claro, que establezca prioridades de las funciones o procesos a estudiar y que reconozca como participes, y as se los haga sentir, a todos los empleados de la organizacin para que sean factibles sus colaboraciones.
23 -

Benchmarking Una vez que se lograron determinar las bases del proceso, ya se esta en condiciones de seleccionar el tema especfico sobre el que se trabajar. Para ello, hay que considerar todos los aspectos y hacer una lista de todas las posibilidades que aparezcan, recordando los objetivos de la organizacin y metas que se quieren lograr. Es importante que la lista de posibilidades tenga un orden de prioridades y que vaya de lo general a lo particular. Para la eleccin del tema, que ser objeto del proceso, se debe tener en cuenta la satisfaccin del cliente y el costo de la calidad, debido a que el xito de una empresa esta dado por tener clientes satisfechos, y para lograrlo, hay que inevitablemente tener costos de calidad, como por ejemplo: capacitar al personal, corregir errores, brindar informacin al cliente, etc. Luego, hay que elegir una manera de medir los procesos o funciones de la empresa modelo, y los propios, para poder comparar los desempeos y establecer la brecha que nos separa. Es muy importante en este punto, seleccionar mediciones que sean verdaderas indicadoras del objeto, de all que se debe establecer que es lo que se va a medir exactamente; el tiempo promedio que se tardar; las posibilidades de implementacin, los costos en los cuales se incurrirn, el nivel de satisfaccin del cliente y cules son los activos que se necesitaran para poder poner en accin todos los cambios propuestos. Una vez que se conozca lo que se desea estudiar a travs del Benchmarking y como se van a medir los puntos claves del proceso, hay que documentar el trabajo. Esto se realiza mejor mediante un diagrama de flujo detallado que refleje todos los pasos del proceso, as como describir los aportes y los resultados del proceso global y los de cada paso en particular por lo que se hace necesario mostrar las prcticas utilizadas y definir cada una de las mediciones empleadas. Tener en cuenta que esta documentacin debe ser lo ms clara y precisa posible, pues se compartir con los socios del Benchmarking y con los encargados de poner en marcha este procedimiento. En este documento, tambin, hay que especificar cual es el propsito del estudio para que todos puedan comprenderlo. Esta documentacin es lo que determinar en todo momento que el trabajo se est realizando dentro de los parmetros y objetivos propuestos. Su contenido debe tener, bsicamente: el tema de estudio, la identificacin del cliente, el proyecto, las mediciones necesarias que implica, y los resultados de los procesos de trabajo.
24 -

Benchmarking En cuanto a la seleccin de la empresa o de las funciones modelos a seguir, la manera ms fcil es hacer una lista de organizaciones externas o funciones internas que posiblemente lleguen a constituir buenos socios del Benchmarking. Para ello, se debe tener en cuenta a aquellas compaas lderes en el mercado, a los competidores, a aquellas que obtuvieron algn premio a la calidad o que ya realizaron Benchmarking, y tambin considerar a las que se estn innovando aunque no sean muy conocidas, pues trabajando en conjunto se puede llegar a conclusiones o pueden surgir metodologas que en forma individual hubiera sido imposible divisar. Una vez confeccionada esta lista se est en condiciones de tomar la decisin final y para ello, hay que descartar a aquellos socios potenciales que no tienen los conocimientos suficientes sobre sus propios procesos, pues el Benchmarking no tendr sentido debido a que lo que se busca es aprender del mejor en un proceso determinado a travs del intercambio de informacin sobre el mismo. Los siguientes dos pasos en la planeacin, determinar la mejor manera de recopilar la informacin y elaboracin de un cuestionario, se realizan en forma simultnea y actan como enlace entre la etapa uno (establecimiento del plan de estudio) y la dos (conduccin de la investigacin). En estos pasos se determina como y quien recopilar la informacin. Existen muchas fuentes de informacin disponibles que bsicamente se pueden clasificar en: a) Informacin interna: es la que ofrece la propia organizacin a travs de sus medios de comunicacin, sus documentaciones, sus experiencias, etc. b) Informacin externa: que es la que nos provee el entorno que rodea a la organizacin. Las fuentes de informacin que se emplean con mayor frecuencia son: Los informes externos, que incluyen informes financieros, publicaciones profesionales y comerciales, artculos de revistas, resultados de investigaciones de mercados, datos que proporciona el gobierno, materiales de bibliotecas y reportajes en los medios de comunicacin. Asociaciones profesionales y comerciales, exposiciones comerciales. Individuos que desarrollan sus trabajos en otras unidades de la
25 -

Benchmarking organizacin, personal directivo, especialistas en calidad, as como ex empleados de los competidores Estudios de asesores y expertos en la industria Retroalimentacin de los clientes. Encuestas telefnicas y por correo. Visitas a las compaas.

Las visitas a las plantas son muy importantes ya que es la fuente ms directa que permite observar en vivo el mecanismo utilizado por la empresa que se ha escogido para llevar a cabo el proceso de Benchmarking; de all que es la que se prefiere, en la medida que sea posible realizarlas. Si se presentan dificultades, una solucin podra ser la de enviar a observadores calificados ajenos a la empresa y no reconocidos por los competidores como integrantes del proceso. Antes de decidir quin debe reunir la informacin, hay que dejar en claro que informacin es necesario recopilar. Para ello es conveniente elaborar un cuestionario, que por medio de una serie de preguntas permita documentar lo que realmente se necesita. Cuando se elabora este cuestionario hay que revisar el propsito, el tema y las mediciones para el estudio. Las preguntas deben ser claras y es conveniente utilizar trminos comprendidos en la industria. Cada pregunta debe tener un propsito y ser pertinente para la investigacin, evitando toda aquella que no sea clara y precisa, y que no aporte gran conocimiento sobre los hechos que se quieren investigar. Adems, hay que tener en cuenta, que no se debe pedir informacin que nuestra empresa no estara dispuesta a brindar, ni dar informacin falsa acerca de la compaa. Se debe tener en cuenta la poltica de la otra compaa y no transgredir la cultura de la misma. Solo se requiere informacin, no se intenta cambiar al socio. A esta altura se cuenta con un plan de Benchmarking y tambin con una idea clara del rumbo y lo que se debe hacer para alcanzar las metas. Un punto a tener en cuenta es la motivacin de los participantes que ir en aumento a medida que stos comprendan los mtodos que se utilizan para conseguir lo que la organizacin necesita. Por otro lado se deben tener en cuenta que existen varios riesgos en esta etapa del proceso que deben evitarse. En primer lugar, una vez trazado el plan, es posible que la tarea resulte ser ms compleja de lo que se supona, y
26 -

Benchmarking cuando esto sucede, es fcil perder de vista el propsito que se persegua porque se reducen las expectativas y uno se inclina a aspirar a menos de lo que se propuso en un principio. En lugar de permitir que esto suceda, es necesario ser fuerte y continuar creyendo que sus probabilidades en el futuro aumentaran si se concentra en las prioridades fundamentales.

Conduci r la investigaci n El propsito de esta etapa es lograr que los administradores entiendan muy bien el objeto seleccionado para someterlo a un proceso de Benchmarking y poder decidir si es mejor conducir la investigacin como un proyecto interno o uno externo. Sin estos lineamientos, las personas encargadas de realizar el estudio no sabrn qu es lo que se requiere del mismo y cunto tiempo poseen para cumplimentarlo. Este es el momento en que se pondr en prctica el plan de estudio, lo que permitir reconocer si la evaluacin que se ha hecho sobre la propia empresa y sobre las que sirvieron de modelo ha aportado el conocimiento necesario para afinar y aplicar un plan de mejoras en las operaciones. Para lograr este objetivo, el administrador encargado del Benchmarking debe: darle validez a las preguntas, tomar la determinacin final acerca de quien recopilar la informacin necesaria, observar las normas de conducta tica del Benchmarking y llevar a cabo la investigacin. Entonces, lo primero que se debe hacer es revisar las preguntas del cuestionario realizado en la primera etapa para ver si brindan la informacin que se requiere y sea accesible para los socios, o sea, que se pueda contestar. La mejor manera de hacerlo, es que el propio administrador conteste el cuestionario para asegurarse de que las preguntas no estn formuladas con base en un vocabulario profesional e inentendible. El cuestionario debe evitar la confusin y ser fcil de ejecutar. Adems, al revisarlo se podr comprender mejor el alcance de la investigacin y la inversin requerida. El siguiente paso es determinar quien recopilar la informacin. Para esta tarea se debe considerar a aquella persona que sea capaz de contribuir con el estudio o que, mas adelante, ser el responsable de la aplicacin de las medidas para mejorar. Hay organizaciones que llaman a expertos en Benchmarking y ellos realizan
27 -

Benchmarking estudios internos y externos, pero por lo general no es posible acceder a estos recursos y el administrador que inicia el proceso, es quin lleva a cabo todo el proyecto. A pesar de ello, es claro que el administrador por si slo no puede emprender un proyecto tan grande. Es por eso que se forma un equipo de Benchmarking, con el fin de producir mltiples puntos de vista y obtener distintas experiencias.

Los equipos ms eficientes incluyen a las personas que sern responsables de aplicar los procesos transformados. Esto se debe a que cuando la gente que participa en una investigacin de este tipo es la misma que pondr en prctica los resultados, se siente responsable. Es bueno que en el equipo se encuentren por lo menos un representante de cada rea que entra en ese proceso a transformar para determinar, con los conocimientos de todos y las investigaciones, la forma de hacerlo. Luego stos se dividen en equipos de tarea y equipos de proceso de trabajo. El primero es el que realiza la tarea especfica. Para ello hay que buscar al lder del proyecto, que es el vnculo principal entre el equipo y los niveles superiores de administracin. Tambin es responsable de adquirir la capacitacin sobre Benchmarking para el equipo, guiarlo y coordinar la planeacin y programar las actividades. Adems, tiene que controlar el presupuesto del proyecto y supervisar los avances del grupo. Est lder debe ser una persona en la cual confa la direccin y que, a su vez, tiene una fluida relacin con los tcnicos y responsables de las distintas reas operacionales. En el equipo de tarea tambin estarn los expertos funcionales y los expertos de los distintos procesos, ya que son los indicados para explicar al resto del equipo como se esta trabajando ahora. El equipo de tarea, cuenta con el personal de apoyo, que se encarga del llenado de informes, bsqueda de informacin y ayuda al resto del equipo, segn lo necesite. Los equipos de proceso de trabajo, son quienes en efecto, realizan las funciones que son objeto de estudio. Toman al Benchmarking como parte de su trabajo y detectan cuales son las mejores prcticas aplicables, ya que trabajan relacionados con el proceso.
28 -

Benchmarking Es importante que todo el equipo est capacitado y antes de empezar a trabajar sobre el tema, tengan conocimientos acerca del Benchmarking. Las grandes organizaciones suelen usar tambin asesores, expertos en Benchmarking, pero ellos no conocen la organizacin, solo pueden ayudar en la forma de hacerlo. Antes de comenzar con la recopilacin de la informacin es necesario comentar que en el mbito del Benchmarking existen unas normas sobre tica que deben ser respetadas por todos los que forman parte de este proceso. Ellas son: No proporcionar informacin falsa acerca de la propia empresa y del propsito de la investigacin. No obtener productos de la competencia de manera ilegal. No proporcionar informacin con derechos reservados a otras empresas sin observar la poltica de la compaa. No engaar a los proveedores con negocios prometedores con el fin de que divulguen informacin. No hablar acerca de la fijacin de precios. No pedir ni obtener datos sobre productos o procesos patentados. En cuanto a la investigacin y proceso de recopilacin, sta puede comenzar con informacin de dominio pblico, como revistas, informes, archivos de consultoras, informes de la Bolsa y cualquier otro tipo de informacin que este al alcance. Tambin se pueden realizar encuestas por correspondencia, enviando cuestionarios a distintas organizaciones para recaudar gran cantidad de informacin. Facilita la tarea el poder llamar por telfono antes de enviarlo, para verificar a quien debe ir dirigida la encuesta y si estn interesados en recibirla y completarla. Otra forma de recopilar informacin es visitar las instalaciones de los socios potenciales. Antes de la visita hay que determinar quien es la persona indicada y pedir permiso al socio, indicando el tiempo que demandar, que se pretende hacer y brindarle toda la informacin que requiera. Durante la visita hay que documentar todo lo que se ve y se escucha, tener presente la forma de trabajo del socio, para no alterar su rutina y respetar las normas y reglas de seguridad que tenga. Luego es bueno enviar al socio un informe documentando lo recopilado durante la visita. Tambin
-

se

pueden

hacer

visitas
29 -

informales,

donde

no

hay

ningn

Benchmarking cuestionario previo, ya que esta orientada ms a los resultados que a los procesos, por eso se da por lo general a nivel superior. Entrevistas de grupo. Es otro mtodo de intercambio de Benchmarking entre los socios y es utilizado en el Benchmarking estratgico debido a que este se concentra en aspectos ms amplios y tcticos, y por lo general no requiere de una visita a las instalaciones. En cambio, depende de reuniones personales con todos los socios para intercambiar informacin sobre uno o dos temas especficos que se manejan a nivel gerencial. Regularmente, el lugar de reunin se alterna entre oficinas de los socios, aunque muchas empresas que participan en discusiones de grupo prefieren reunirse en lugares neutrales. Una vez que se recopil toda la informacin, que la etapa de investigacin lleg a su fin, viene la tercer etapa, en la que se analizar lo investigado. Anal isis de la inf ormaci n El objetivo de esta etapa es estudiar la informacin obtenida sin olvidar la declaracin de propsito que se hizo, para no alejarse de lo que se persigue y, por ende, evaluar informacin que no sea relevante para el proceso. El primer paso es ordenar la informacin recopilada de manera tal que pueda ser til y se establece, como uno de los mejores mtodos, la confeccin de una matriz que compare a los socios de Benchmarking entre s, proceso por proceso. Esta matriz se presenta en forma de tabla con doble entrada donde se detallan en las filas los distintos conceptos observados y en las columnas cada uno de los socios. En cuanto a su contenido, ste no debe ser muy detallado, debiendo permitirnos ver los pasos importantes del proceso y los costos que los mismos generan. La idea es que dndole un vistazo a la misma se pueda destacar el desempeo del lder sobre el resto. Por otro lado, es necesario tener en cuenta que se nos puede presentar como un posible problema el hecho de que los datos sean incompletos o imprecisos. Cuando esto sucede ser conveniente volver a ponerse en contacto con los socios para revalidar, corregir o actualizar las respuestas deficientes. Este paso no debe constituir un problema debido a que el socio de Benchmarking espera que la organizacin que llev a cabo el estudio realice un seguimiento para verificar la exactitud de la informacin proporcionada. Esto da seguridad y confianza a la organizacin externa. Tener en cuenta que el proceso de Benchmarking es repetitivo, siempre es
30 -

Benchmarking posible regresar y reexaminar lo realizado y, al hacerlo, abarcar nuevos aspectos. Una vez evaluada la informacin se la debe organizar en la base a la declaracin de propsito. En este momento se puede comenzar a comparar al lder con la organizacin y encontrar las diferencias entre su nivel de desempeo y el de la empresa. A estas diferencias se las conoce con el nombre de brecha, y una vez determinada se est en condiciones de examinar que se debe hacer para mejorar el desempeo. El anlisis de la brecha ayudar a descubrir sus causas, las que revelarn las mejores prcticas que diferencian a la empresa del lder del mercado. Tipos de brechas: Brechas negativas. Se da cuando la organizacin que sirvi de parmetro es mejor. Lo ms importante es que este tipo seala que la empresa para mejorar tendr que realizar un esfuerzo con el fin de producir los cambios necesarios en las prcticas y en los mtodos internos, por ms pequea que sea la misma. Para poder realizar esto, el anlisis debe dirigirse a comprender por que existen diferencias y que cambios especficos se necesitaran para eliminarlas. Paridad. En este caso las dos organizaciones se encuentran a la par, no existiendo diferencias significativas en los mtodos que emplean. A pensar de ello, una empresa que esta a la par de sus socios debe mantenerse alerta a todos los factores que contribuyeron a esta situacin, porque las compaas superiores que no formaron parte de este proceso, siempre se esforzarn por descubrir nuevos mtodos para mejorar en el mercado y, a la larga, se producir un efecto negativo. Brechas positivas. Se dan cuando la medicin del desempeo de la organizacin es claramente superior a la del desempeo del socio. Esto significa que la organizacin es el parmetro para otras empresas. Detectado el tipo de brecha, hay que estudiar si la misma se agrandar o reducir en el largo plazo mediante una proyeccin de las propias prcticas organizacionales, incluyendo a los cambios que de este estudio surgen para implementar, y de las que posiblemente puedan ser desarrolladas por nuestros competidores. A esta altura es necesario tener en cuenta que las empresas lderes no se quedarn estticas y estancadas en la situacin actual, sino que progresarn y avanzarn constantemente.
31 -

Benchmarking Como inco rp orar los resultad os El propsito de esta ltima etapa es entender por completo los resultados; que se debe hacer para mejorar; y emprender las acciones necesarias para disminuir las diferencias. Lo primero que se debe hacer es determinar quienes van a llevar adelante el proceso de mejora y como se van a supervisar las implementaciones y los avances. Esto requiere a su vez, de una buena y efectiva comunicacin entre todos los integrantes de la sociedad que intervengan en el proceso de puesta en marcha. En este aspecto, se recomienda que la persona encargada de llevar a cabo el proceso de comunicacin de los resultados del estudio de Benchmarking y de las medidas que se tomaran est completamente segura y convencida sobre lo que transmitir, y por supuesto, que est de acuerdo con las medidas propuestas y las apoye activamente. De lo contrario no podr captar el inters de todas las personas afectadas a los cambios y no lograr sus apoyos, o bien se opondrn a ellos. De all que el objetivo es lograr vencer la resistencia a los cambios y obtener una aceptacin unnime y, para ello, es necesario tener en cuenta como afecta y a quienes afecta especficamente el cambio, ya que puede ser personal de la empresa, proveedores o clientes. En este punto es importante la forma en que se comuniquen las modificaciones, pudiendo ser: a travs de informes escritos, boletines informativos y tambin se pueden realizar reuniones con presentaciones formales. Lo importante es lograr el apoyo de la mayora, de lo contrario ser muy difcil realizar el proceso de cambio. Hasta ahora me he centrado en cmo y quienes recibirn los resultados, pero es de suma importancia el contenido de la informacin que se brindar. En este aspecto, no solo se debe tener en cuenta cules son las diferencias entre las empresas y cuales son los problemas que tiene la organizacin, sino tambin distintas alternativas de solucin, ordenadas segn su prioridad, ya que posiblemente quienes reciban la informacin harn hincapi en lo que ms les importante. Adems, es preciso acompaar el plan de accin que indique como se conseguir la mejora. Una de las partes ms importantes en esta etapa es el informe escrito con un panorama general de lo que se hizo durante todo el trabajo de Benchmarking. Este informe puede incorporar, a su vez, un resumen ejecutivo que
32 -

Benchmarking especficamente se basa en la brecha de desempeo y la proyeccin de los efectos que la misma tiene en la organizacin. Tambin destaca los resultados y planes que el equipo propone. Por ltimo, se escriben las conclusiones explicando lo aprendido y como se va a poner en prctica el plan de accin. Este informe por lo general va acompaado de una presentacin ante los distintos niveles de la empresa, desde los directivos, hasta los niveles operativos involucrados en el proceso que fue objeto de estudio. Esta es la ltima oportunidad para lograr el apoyo de todos y facilitar la implementacin de la mejora. El prximo paso es tomar las acciones necesarias para implementar el plan de accin. El xito de esto esta dado por la creatividad de la gerencia de la empresa para solucionar los problemas que se puedan presentar. Los cambios que se propongan debern expresar de manera clara todas las nuevas responsabilidades, funciones y recompensas que surjan de la nueva modalidad de trabajo. El plan debe contar con acciones progresivas que conduzcan a la meta final y eliminar la brecha con el socio potencial. Toda tarea necesaria debe estar bien detallada, explicando todos los acontecimientos que la forman y los resultados esperados, cuales son los recursos que insumir y quienes son los responsables de realizarlas. Lo ltimo que hay que hacer en este proceso de Benchmarking es supervisar el plan de accin puesto en marcha y verificar las mejoras producidas a medida que se avanza. De este modo se ir siguiendo de cerca los resultados y se ir analizando si el objetivo de achicar las diferencias con el socio potencial se est logrando.

33 -

Benchmarking DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA) DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy utilizado por las empresas y sirve para evaluar la eficiencia de un nmero de productores estudiados y escoger aquellos que sern socios en cada proceso especfico. El DEA es un mtodo matemtico que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor productor. Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de poder producir con la misma eficiencia. De all que si un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms eficiente en otro distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores. Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes. El procedimiento de encontrar al mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal, analizando la eficiencia de n productores que se describe en un grupo de n problemas de programacin lineal. DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. Se ha aplicado en muchas situaciones como son: Seguro social. Educacin. Bancos. Manufacturas. Evaluacin de administraciones. Restaurantes de comida rpida.

34 -

Benchmarking LOS CINCO FACTORES CLAVES PARA UN BENCHMARKING EXITOSO El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma competitiva; mal realizado, puede producir grandes prdidas de dinero. Por ello se han propuesto cinco consejos necesarios para la realizacin de un Benchmarking favorable: Primer consejo: hacerlo rpido; sino, no hacerlo La mayora de la bibliografa que hay sobre Benchmarking no especifica el tiempo que debe durar este proceso. No obstante, se ha recopilado de las prcticas desarrolladas por empresas que lo han realizado con xito que lo habitual es que los estudios se prolonguen entre 9 y 12 meses. Esto se debe a que el Benchmarking es relativamente nuevo para la mayora de las empresas, lo que implica que son equipos nuevos los encargados de realizarlo; y, normalmente, no actuarn con la rapidez que desarrollen en la realizacin de otras actividades ya conocidas. El problema que se puede presentar en la empresa con relacin al tiempo son los cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le encomiende el desempeo de otro cargo, comprometiendo as la continuidad del estudio; o puede que sea la direccin del equipo la que cambie y el estudio se abandone. Por lo tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con rapidez, ya que de otro modo quizs no se lleve a cabo. Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son: No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del equipo deben realizar el estudio de Benchmarking adems de su trabajo habitual por lo que slo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del 10% de su tiempo). No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente con muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar para que nos busquen la documentacin que necesitamos, ya que un experto realiza la bsqueda con mayor rapidez y economa. No se ha hecho el trabajo bsico: es decir, no se ha recogido la informacin necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la empresa con otras, lo que retrasar la etapa de anlisis e implementacin. Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios de Benchmarking tender a abarcar ms de lo necesario para el proceso, lo que ayudara a producir los retrasos antes mencionas
35 -

Benchmarking Segundo consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en profundidad Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar demasiado, y proponen varias formas para controlar el mbito que abarcaran los estudios. Una de esas formas podra ser comenzar con una investigacin amplia y superficial y, tras identificar unas cuantas reas de particular inters, pasar al desarrollo de un anlisis ms restringido y profundo abarcando solo a estas ltimas. Otra es buscar directamente el rea o proceso que ser el objetivo del Benchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a partir de los datos o de la experiencia de que disponen. Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo se proponga alcanzar y del tiempo con que cuente. Tercer consejo: integrar los Factores Crticos de xito Los factores crticos de xito se relaciona con todo aquello que es crtico para la supervivencia de la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo, la estabilidad econmico-financiera o la estrategia empresarial, y pueden variar entre distintos negocios, organizaciones e incluso equipos de Benchmarking. Los factores crticos de xito estn presentes en casi cualquier mbito. Por ejemplo, para un servicio de mensajera, uno de ellos quizs fuera la entrega a tiempo; para un proveedor de servicio telefnico a larga distancia podra ser la fiabilidad y el bajo costo. Estos no slo deben influir en los lmites del proceso de Benchmarking sino tambin en sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa, las preguntas a realizar, el anlisis final y las recomendaciones. Esto es importante porque, con independencia de lo que se analice mediante Benchmarking, lo que impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger informacin sobre las reas crticas para el xito de la propia organizacin. Cuarto consejo: no siempre existe la mejor empresa Los factores crticos de xito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger la informacin correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejores empresas. Sin embargo, uno de los pasos ms difciles del proceso de Benchmarking es descubrir qu empresas son las mejores.
36 -

Benchmarking No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y fija de empresas que sean las mejores. Los equipos no pueden ni siquiera confiar en los ganadores de los premios a la calidad porque ello no implica necesariamente que sean las mejores en el proceso objeto de estudio. Adems, se puede dar el caso de que dos equipos que estn llevando a cabo estudios de Benchmarking similares seleccionen como la mejor a empresas diferentes. Por ello, el concepto de mejor empresa depende de las necesidades particulares de cada uno. As, se pueden establecer criterios para determinar qu grupo de empresas son las que interesan, teniendo en cuenta caractersticas bsicas como: su clientela, su presencia en todo el mundo, la orientacin tecnolgica o su grado de madurez en calidad. Quinto consejo: gestionar el cambio desde el principio Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir ms all de las recomendaciones y al llegar a la etapa de implementacin se estancan. Por lo que se torna necesario que exista compromiso por parte de todo el personal y, en este aspecto, los canales de comunicacin merece gran atencin para que todos se sientan parte y dueos de una porcin del proceso.

37 -

Benchmarking BENEFICIOS DEL BENCHMARKING Quiz el beneficio ms importante del Benchmarking es su valor de motivacin. Cuando los resultados de un estudio de Benchmarking se integran plenamente a las responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de recompensas de una empresa, sta logra hacer los cambios apropiados a las prcticas de trabajo. La intencin es concentrar los recursos en las prcticas de negocios fundamentales con el propsito de solucionar los problemas bsicos. Los beneficios ms importantes que se pueden encontrar haciendo Benchmarking son: aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo, calibrar la verdadera productividad, establecer metas con base en hechos y volverse ms competitivos. Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes Cuando estos procesos se orientan slo de manera interna, es muy probable que las necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una orientacin hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. Al comparar las prcticas de trabajo de aquellos que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una empresa ser capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su clientela. Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo Esto obliga a una evaluacin continua del entorno externo. Lo que se debe lograr es emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus competidores como el medio para identificar lo que es mejor de entre los dos y, despus, explotar esta percepcin de manera tan creativa como sea posible. Calibrar la verdadera productividad La verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en la empresa solucionen problemas reales. Esto slo sucede cuando existe un conocimiento claro de lo que la empresa hace bien y una percepcin real de la forma en que otras organizaciones llevan a cabo funciones comparables. Establecer metas con base en hechos Para ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a la
38 -

Benchmarking competencia, pero tambin debe cuestionar su forma actual de hacer las cosas. Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prcticas del exterior. Cuando las mismas se basan en hechos slidos, formarn la base para la construccin de los planes de negocios y estrategias funcionales que se convertirn en recursos y planes valiosos de operacin. Volverse ms competitivo Por lo general las compaas no realizan los cambios hasta que el dolor de la competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando se llega a este punto se esta amenazando su existencia o el tiempo de iniciacin no es suficiente para permitirle ponerse al da. El proceso real de buscar la informacin estratgica y el compromiso para usar lo que se ha aprendido son los que, en ltima instancia, llevarn a que la empresa se vuelva competitiva. El Benchmarking es capaz de aumentar el desempeo de los administradores porque les permite capturar las mejores prcticas de otras industrias e incorporarlas a sus propias operaciones. En segundo trmino, proporciona a la gente que participa en el proceso (los empleados del administrador) tanto el estmulo como la motivacin para mejorar su rendimiento, a medida que aumenta su conciencia e inters en el mejoramiento del proceso. El mayor valor que le ofrece a un administrador es descubrir nuevas percepciones mediante el aprendizaje de prcticas que otros emplean y que son mejores que aquellas actualmente en uso. Tambin aumenta la posibilidad de que un administrador logre llevar a cabo un avance importante derivado de una nueva percepcin de un proceso o tecnologa. Un Administrador para encontrar las mejores prcticas, tiene que observar a otra organizacin para entender lo que hace, cmo lo hace y por qu lo hace. Esto es la esencia del Benchmarking.

39 -

Benchmarking

CONCLUSIN
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez ms globalizados, donde el principal reto que se les presenta es el relacionado con la competitividad. Por ello, se han desarrollado diversas herramientas que les permiten bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, ofrecer servicios complementarios; y, entre estas herramientas, se encuentra el Benchmarking. De all, y en base a lo que he investigado a lo largo de esta tesina, puedo definirlo como la estrategia que nos permite identificar a las mejores prcticas de negocios que desarrollan las organizaciones que reconocemos como lderes y que, al adaptarlas e implementarlas en nuestra propia organizacin, nos permiten mejorar los procesos de trabajo y alcanzar un mayor nivel competitivo y un mejor posicionamiento en el mercado. En relacin con las metodologas utilizadas para llevarlo a cabo, opino que la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades; estudiarlo y, en base a esa combinacin de anlisis aprendizaje, identificar aquel que mejor se adapte a ella. En este punto se debe tener en claro que lo que se busca es intercambiar experiencias y conocimientos de quien o quienes pueden, o no, ser nuestros competidores, ya que distintos puntos de vista sobre la forma de hacer determinado trabajo nos permitir abrir nuestro panorama y reconocer que la mejor manera depende de quien las realice y bajo que circunstancias. En cuanto a la vinculacin del Benchmarking con otras herramientas, considero que es muy efectivo ya que no se lo puede considerara aisladamente del planeamiento de una organizacin, de su presupuestacin, ni de la productividad. Indefectiblemente se debe interactuar con estas herramientas de la gestin empresaria ya que, si bien podemos estudiar procesos aislados, en algn momento ser necesaria una integracin con el todo, que es la organizacin. Adems, cuando utilizamos este medio buscamos, al fin y al cabo, mejorar nuestra calidad en cuanto a los productos que ofrecemos o los servicios que prestamos.
40 -

Benchmarking Y es en este punto donde pondr el nfasis de mi conclusin debido a que considero al Benchmarking como una herramienta que nos abrir las puertas para introducirnos en el mercado laboral mas all de la liquidacin de impuestos y la confeccin de balances. En mi opinin, esta herramienta puede ser adaptada a las necesidades de todo tipo de organizacin, incluyendo a las pequeas empresas que sern nuestros primeros contactos, a nivel societario, en la vida profesional independiente. Y esto es as debido a que considero que, como profesionales, podemos establecer los contactos necesarios entre nuestros clientes, o con los de un profesional amigo, para intercambiar ideas sobre distintos puntos de vista sobre el mercado, sobre la realizacin de determinados procesos, sobre la forma de llevar a cabo distintos servicios y dems. No obstante, debemos tener en cuenta que, y para que esto sea posible, el o los profesionales que intervengamos debemos tener muy en claro lo que significa la palabra ETICA PROFESIONAL, pues de nada sirve si el fin que se persigue es perjudicar al otro. No nos tenemos que olvidar que el Benchmarking se maneja bajo un cdigo de conducta y que por ms que no lo realicemos a esos niveles empresariales, la CONDUCTA y la ETICA PROFESIONAL son las que nos acompaarn durante nuestra vida personal y laboral.

41 -

Benchmarking

BIBLIOGRAFIA

Textos BENCHMARKING ESTRATGICO Y TACTICO de Rubn R. Rico. 1996. Ediciones Macchi. GUIA DE BENCHAMARKING EMPRESARIAL de Jerome P. Finnigan. 1995. Prentice may Hispanoamericana S.A. BENCHMARKING de Michael J. Spendolini. 1994. Grupo Editorial Norma

Artculos de Revistas GESTION, volumen 2, n 1, Enero Febrero 1994. Pginas 71 a 94 Autores: Arshad Hussain, Mohamed Zairi, Sarah Lincoln, Art Price y Richard J. Leo.

Artculos de Internet BENCHMARKING Y LLUVIA DE IDEAS PARA SUS PROBLEMAS , OPORTUNIDADES Y SOLUCIONES De Jim Scahcher. Sitio empresa de Microsoft. BENEFICIOS DEL BENCHMARKING PARA LA EMPRESA Y LOS ADMINISTRADORES de la American Society for Training and Development. COMO MEJORAR LOS PROCESOS EDUCATIVOS A TRAVES DEL BENCHMARKING Artculo extrado de la revista monogrfica Excelencia que trat sobre Benchmarking. EL BENCHMARKING Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Artculo extrado de la revista monogrfica Excelencia que trat sobre Benchmarking.
42 -

Benchmarking LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL de la Lic. Alicia A. Benesch. LO QUE NO EXPLICAN LOS LIBROS SOBRE EL BENCHMARKING Artculo extrado de la revista monogrfica Excelencia que trat sobre Benchmarking.

43 -