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LOGSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CAP. I : INTRODUO LOGSTICA INTEGRAL

PROFESSOR : FERRANTE

1. Introduo No incio de 1.991, o mundo presenciou um exemplo dramtico da importncia da logstica. Como precedente para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes quantidades de materiais a grandes distncias, o que se pensava ser em um tempo impossivelmente curto. Meio milho de pessoas e mais meio milho de materiais e suprimentos tiveram que ser transportados atravs de 12.000 Km de distncia por via area, mais 2,3 milhes de toneladas de equipamentos transportados por mar - tudo isto feito em questo de meses. Ao longo da histria do homem, as guerras tem sido ganhas e perdidas atravs do poder e da capacidade da logstica - ou a falta deles. Argumenta-se que a derrota da Inglaterra na Guerra da Independncia dos Estados Unidos pode ser, em grande parte, atribuda a uma falha logstica. O exercito britnico na Amrica dependia quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No auge da guerra, havia 12.000 soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da alimentao partia da Inglaterra. Durante os primeiros 6 anos da guerra, a administrao destes suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operaes e a moral das tropas. At 1.781 eles no tinham desenvolvido uma organizao capaz de suprir o exrcito e, quela altura dos acontecimentos, j era muito tarde. Na Seguda Guerra Mundial, tambm a logstica teve um papel preponderante. A invaso da Europa pelas Foras Aliadas foi um exerccio de logstica altamente proficiente, tal como foi a derrota de Rommel no deserto. O prprio Rommel disse uma vez que "...antes da luta em si, uma batalha ganha ou perdida pelos servios de intendncia". Entretanto, enquanto os generais e marechais dos tempos remotos compreenderam o papel crtico da logstica, estranhamente, somente num passado recente que as organizaes empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logstico pode ter na obteno da vantagem competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nvel de compreenso dos benefcios da logstica integral. Enquanto Arch Shal, escrevendo em 1.915, mostrava que :: "As relaes entre as atividades de criao de demanda e o suprimento fsico ... ilustram a existncia dos princpios de interdependncia e equilbrio. Uma falta de coordenao de qualquer um destes princpios ou nfase ou dispndio indevido com qualquer um deles vai certamente perturbar o equilbrio de foras que representa uma distribuio eficiente. ... A distribuio fsica das mercadorias um problema distinto da criao da demanda ... No so poucas as falhas nas operaes de distribuio devido falta de coordenao entre a criao da demanda e a fornecimento fsico...

Ao invs de ser um problema subsequente, esta questo do fornecimento deve ser enfrentada e respondida antes de comear o trabalho de distribuio" Os princpios de gerenciamento logstico levaram uns 70 anos ou mais para ser claramente definidos. Nos ltimos anos, a economia mundial e a economia brasileira tm sofrido mudanas importantes. Fuses, aquisies e alianas estratgicas tm se multiplicado. Parte considervel destas mudanas relaciona-se com profundas alteraes nos sistemas de valores de todos os segmentos da economia. A busca da competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do timo sistmico alm das fronteiras da empresa. Neste contexto, a Administrao Logstica ganha nova dimenso, envolvendo a integrao de todas as atividades ao longo da cadeia de valores e do sistema de valores, dos insumos at o cliente final. A partir da dcada de 80, no Brasil, a Empresa deixou de ser uma Entidade Econmica Individual e passou a ser um Entidade Econmica Compartilhada de um lado, com os seus Fornecedores e, do outro, com os seus Clientes. Considerando desta forma, identificamos o conceito de Clientes e Fornecedores externos e, a partir dai, o surgimento do conceito de parcerias entre estas entidades econmicas. O papel bsico da Empresa, em termos operacionais transformar insumos em produtos para atender as necessidades do mercado e, assim sendo, podemos considerar as empresas nos diferentes segmentos, ou seja, industrial, comercial, servios, etc. Neste conceito, a funo do Fornecedor fornecer insumos, da Empresa transformar os insumos em produtos acabados e, do Cliente consumir estes produtos. Considerando este contexto, a Gesto de Operaes consiste na Logstica dos Processos bsicos da Empresa, ou seja, Comprar, Produzir e Vender. No momento que a Empresa torna-se uma entidade econmica compartilhada, a Gesto de Operaes integra a Logstica de Comprar junto aos fornecedores, a Logstica de Produzir junto produo e a Logstica de Vender junto aos clientes. Portanto, a Logstica passa a ser encarada como Logstica Integral formada por um fluxo de informaes que parte do cliente e chega ao fornecedor a nvel de um pedido e, por um fluxo fsico que parte do fornecedor e chega ao cliente como um produto acabado.

A figura a seguir demonstra esta integrao :

FORNECEDOR

EMPRESA Transformar Insumos em Produtos Acabados

CLIENTE

Fornecer Insumos

Consumir Produtos

FLUXO DE INFORMAES Lo g s ti ca FLUXO FSICO In te gra l

A Gesto de Operaes passou a ter elevada importncia, e a Logstica Integral da Empresa ganhou prioridade no Atendimento ao Cliente sendo encarada como uma vantagem diferencial no mercado competitivo.

2. Evoluo da Logstica Integral Muitos autores j elaboraram a evoluo do Conceito de Logstica Integral. Todavia, analisando a posio de cada um, notamos que a evoluo feita em funo do que cada autor considera como conceito pois, no existe uma harmonizao conceitual entre os diferentes autores. Esta diferena ainda maior e mais especializada quando analisamos os autores brasileiros e americanos. Entretanto, consideramos essencial, mostrarmos a evoluo da logstica segundo alguns autores. Evoluo conforme os autores Thomas Wood Jr e Paulo Zuffo. RAE Jul/Set 98 :

PERSPECTIVA FASES DOMINANTE FOCOS

ZERO

Administrao de Materiais

.Gesto de Estoques .Gesto de Compras .Manuseio de Materiais

PRIMEIRA

Administrao de Materiais E Distribuio

.Otimizao de Transportes

SEGUNDA

Logstica Integral

.Viso Sistmica da Empresa. .Integrao por Sistemas de Informao .Viso Sistmica da Empresa, incluindo fornecedores e canais de distribuio

TERCEIRA

Supply Chain Management

Evoluo conforme o Prof. Manoel Reis FGV So Paulo- 1997

At a Dcada de 40 .Alta Produo .Baixa Capacidade de Distribuio .Despreocupao com Custos

De 1950 A 1965 .Surgimento do Conceito de Logstica motivado por: .Nova atitude dos consumidores .Desenvolvimento da anlise do custo total .Incio da preocupao com o servio ao cliente

De 1965 A 1980 .Consolidao dos Conceitos .Colaborao da logstica no esforo de aumentar a produtividade da energia, visando compensar o aumento de fretes, conseqncia da crise do petrleo. Aps 1980 .Desenvolvimento revolucionrio da logstica decorrente das demandas ocasionadas pela globalizao, pelas alteraes estruturais na economia mundial e pelo desenvolvimento tecnolgico.

Evoluo conforme o Prof. Ferrante - 1998.

Nas ltimas dcadas, a economia mundial tem oscilado entre perodos de crise e prosperidade, numa velocidade cada vez maior. Estas constantes alteraes obrigaram as empresas a rever os seus conceitos administrativos como forma de sobrevivncia frente aos novos desafios. No perodo de ps guerra at a dcada de 60, num mercado em franca expanso, as empresas voltaram-se totalmente para a sua prpria produo tendo como prioridade bsica o Volume de Produo, caracterizado pela varivel Preo. Na gesto de operaes, a principal caracterstica de um mercado em expanso, em termos de logstica de produo : "tudo que se produz se vende". Portanto, se tudo que se produz se vende, a logstica da empresa se desenvolveu em funo dessa caracterstica. Na dcada de 70, o mercado comea a indicar uma maior exigncia fazendo com que tenhamos um incio de competio entre as empresas. Nesse perodo, a prioridade bsica da empresa, alm do volume, passa a ser tambm a qualidade. Qualidade do ponto de vista do produto. Na gesto de operaes, a logstica da empresa passa a considerar, alm do volume, tambm a qualidade em termos tcnicos. J na dcada de 80, as empresas comeam a ter que atender as necessidades dos clientes cada vez mais exigentes, os quais, passam a determinar o nvel de competio do mercado. O aumento do grau de competio no mercado, gera uma constante necessidade de renovao do mix de produtos das empresa, diminuindo com isso, o ciclo de vida dos produtos no mercado. Assim sendo, as prioridades bsicas das empresas, em termos operacionais, alm do preo e da qualidade, passa a ser tambm o prazo de entrega. Na gesto de operaes, a principal caracterstica de um mercado competitivo, em termos de logstica de produo : "Nem tudo que se produz se vende". Portanto, a logstica da empresa comea a considerar esta caracterstica, ou seja, comea a repensar o modelo at ento predominante. Problema do tipo : Vendas vende o que no tem e produo produz o que no precisa, comea a aparecer.

Portanto, resumindo temos : Mercado no Competitivo . Caracterstica Logstica : Tudo que se produz se vende. . Prioridade Logstica . Modelo Logstico Mercado Competitivo . Caracterstica Logstica : Nem tudo que se produz se vende . Prioridade Logstica . Modelo Logstico : Preo, Qualidade e Servio ao Cliente : Vendas Puxa a Produo : Pull System : Volume de Produo : Preo : Produo Empurra a Venda : Push System

Neste contexto, a logstica passa a ser encarada como Logstica Integral, considerando : . A Logstica do Processo Comprar . A Logstica do Processo Produzir . A Logstica do Processo Vender Processo Comprar Relao completa com os fornecedores Processo Produzir Relao completa com os fatores de produo Processo Vender Relao completa com os clientes

3. A Logstica e a Vantagem Competitiva

Considerando a Logstica Integral, o gerenciamento logstico pode proporcionar uma fonte de vantagem competitiva, em outras palavras, uma posio de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferncia do cliente, pode ser alcanada atravs da logstica. 3.1: Vantagem Competitiva Pode se conseguir vantagem competitiva, atravs do gerenciamento logstico, considerando as vantagens em produtividade e valor. Vantagem em Produtividade A vantagem em produtividade pode ser conseguida atravs de : 1O : Reduo de Custos com Aumento do Volume

CUSTO

VOLUME

2O : Reduo de Custos com a Logstica . A reduo dos Lead Times do Fornecedor ao Cliente, reduz o volume de dinheiro envolvido no processo de produo. Vantagem em Valor . Clientes no compram produtos, eles compram satisfao. ( Axioma em Marketing ). . A nvel de produtos todas as empresas podem oferecer um produto semelhante, ou seja, commodity. Nesta condio, o preo fundamental.

. O servio ao cliente significa diferenciar o produto. Da a logstica como vantagem em valor. Resumindo a Logstica e a Vantagem Competitiva

LIDER

LIDER EM SERVIOS E CUSTOS

VANTAGEM EM VALOR

ALTA

EM SERVIOS

LIDER

BAIXA

COMMODITY

EM CUSTOS

BAIXA

ALTA

VANTAGEM EM PRODUTIVIDADE

Em um mercado considerado competitivo, o sucesso da empresa est em caminhar do quadrante commodity para o quadrante lder em servios e custos. Neste contexto estratgico, um bom Gerenciamento da Logstica Integral da Empresa, pode representar a vantagem competitiva no mercado.

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LOGSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CAP. II : O CONCEITO DE LOGSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN

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PROFESSOR : FERRANTE 1. O Conceito de Logstica Integral A Logstica Integral administra globalmente as operaes da Empresa, integrando as atividades de Marketing, Vendas, Produo, Compras e Estoques , visando o Atendimento ao Cliente. O modelo proposto atua basicamente no Fluxo de Informaes dos Clientes aos Fornecedores e no Fluxo Fsico dos Fornecedores aos Clientes. Vrias tcnicas foram desenvolvidas nos ltimos tempos para administrar o Fluxo de Materiais e Produtos. Entre elas podemos citar : MRP MRP II JIT KANBAN FMS OPT TOC : Materials Requirement Planning : Manufacturing Resources Planning : Just in Time : Kanban : Flexible Manufacturing System : Optimize Production Technology : Theory of Constraint

Independente das tcnicas, o objetivo maior pode ser resumido como sendo : A reduo do Ciclo Operacional da Empresa para aumentar a Flexibilidade e melhorar o Nvel de Atendimento ao Cliente, reduzindo o Custo Total.

O Trinmio Preo, Qualidade e Prazo, fundamental para a empresa participar num mercado competitivo. Portanto, o Nvel de Atendimento ao Cliente ( Customer Service Level CSL ) torna-se indispensvel para a Empresa. A experincia tem demonstrado que um bom Servio ao Cliente um componente imbatvel num mercado competitivo.

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A LOGSTICA INTEGRAL compreende todas as operaes da empresa relacionadas com o fluxo de materiais e produtos. Administra o Fluxo de Informaes ( Planos de Vendas, Produo, Materiais, Compras e Estoques ) e o Fluxo Fsico ( Recebimento, Estocagem, Produo, Vendas, Transportes e Entregas ). O nvel dos estoques, a confiabilidade de entregas, a eficincia do processo produtivo e o nvel de atendimento ao cliente, so produtos derivados destas atividades. O fluxo de caixa, o giro do capital e o lucro lquido, so os resultados finais de um bom gerenciamento da Logstica Integral. Ao longo dos anos, pouca ateno tem sido dada Logstica em funo do enfoque departamental. Todavia, a maximizao das partes no implica na maximizao do todo. Hoje, no mercado extremamente competitivo que vivemos, h necessidade do enfoque global e sistmico dos processos bsicos da empresa e, a Logstica Integral, est sendo vista como tarefa fundamental e todas as atenes esto sendo voltadas Administrao do Fluxo de Materiais e Produtos, do Fornecedor ao Cliente final. O CONCEITO DE LOGSTICA Diferentes autores atribuem diferentes origens palavra logstica. Alguns afirmam que ela vem do verbo francs loger ( acomodar, alojar ). Outros dizem que ela derivada da palavra grega logos ( razo ) e que significa "a arte de calcular" ou "a manipulao dos detalhes de uma operao". O termo Logstica frequentemente associado s operaes militares. Ele define o movimento de homens, mquinas e suprimentos durante a guerra. Dentro das empresas, este termo aplicado para distribuio fsica, localizao e etc. No normal us-lo para outras atividades. O que encontramos dentro das empresas so termos, tais como : .Gerenciamento de materiais .Gerenciamento de estoques .Planejamento de Vendas e de Produo .Controle de estoques . Distribuio e Transportes . Etc

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Estes termos so limitantes, fazem parte da estrutura departamental na qual as empresas esto organizadas. Esta forma de organizao permite o controle dos resultados por departamento e a cobrana destes resultados gera a maximizao das partes e, dessa forma, o todo fica comprometido. Assim sendo, podemos definir a logstica atravs de vrios autores e vrias maneiras : 1. J. C. Ferrante : A Logstica Integral o Planejamento e o Controle Total do Fluxo de Informao e do Fluxo Fsico, integrando Todas as Atividades, com o objetivo de aumentar o Nvel de Atendimento ao Cliente com o menor Volume de Recursos Envolvidos na Cadeia Produtiva.

2. Ronald H. Ballou ( Logstica Empresarial ) A Logstica a arte de Administrar o Fluxo de Materiais e Produtos desde a Fonte at o Usurio Final. 3. Martin Christopher ( Logstica e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ) A Logstica o processo de gerenciar estratgicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados ( e os fluxos de informaes correlatas ) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo. 4. Council of Logistics Management A Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matrias primas, estoque em processo, produto acabado e informaes relacionadas, desde o ponto de orgem ao ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos dos clientes.

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2. O Fluxo Logstico

CLIENTE

MERCADO

CUSTOMER SERVICE LEVEL

MERCADO

PLANO DE VENDAS

SALES PLANNING RELIABILITY

VENDAS

ESTOQUE NECESSRIO

STOCK RATIO

ESTOQUE COMERCIAL

PLANO DE PRODUO

FACTORY DELIVERY RELIABILITY

PRODUO

PLANO DE NECESSIDADE

STOCK RATIO (MAT. WIP.)

ESTOQUE ALMOXARIFADO

COMPRAS

SUPPLIER DELIVERY RELIABILITY SUPPLY LEAD TIME

RECEBIMENTO DE MATERIAL

FORNECEDOR

Um sistema eficiente de Logstica, tem como meta : Reduzir o Ciclo Operacional dos Produtos Produzidos e, simultaneamente, Aumentar o Nvel de Atendimento ao Cliente.

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A ANLISE DO FLUXO FSICO X FLUXO DE CAIXA A figura abaixo, visa demonstrar o volume de dinheiro envolvido no fluxo fsico de materiais e produtos dentro das empresas.

FLUXO FSICO x CICLO DE CAIXA

Compra de matria prima a crdito

Venda de produto acabado a crdito

Cobrana de duplicatas

Perodo mdio de produo (85 dias) 0 Perodo mdio de pagamento (25 dias) 25 85

Perodo mdio de cobrana (35 dias) 120

Pagamento de duplicatas

Desembolso

CICLO DE CAIXA 95 dias

Recebimento

Um dos objetivos da rea de Compras aumentar o prazo mdio de pagamento, normalmente difcil junto aos fornecedores. Um dos objetivos da rea de Vendas reduzir o prazo mdio de recebimento, normalmente difcil junto aos clientes. Todavia, independentemente do aumento de um e da reduo do outro, quando os dois perodos, de pagamento e de recebimento, respectivamente, forem iguais, o Fluxo de Caixa exatamente o Perodo Mdio de Produo. Considerando o Perodo Mdio de Produo como sendo o Fluxo Fsico do Fornecedor at o Cliente Final, toda e qualquer reduo deste perodo significa reduo no Fluxo de Caixa da Empresa. Portanto, melhorias na Logstica Integral significam um grande retorno para a Empresa, para os seus Fornecedores e para seus Clientes. Poucas empresas esto se beneficiando disto, principalmente para melhorar a sua posio competitiva no mercado. As que fizeram, esto encostando a 16

concorrncia contra a parede. 3. O Modelo Logstico Abaixo estamos propondo um tpico modelo logstico :

MODELO DE CONTROLE

MODELO DE PLANEJAMENTO

MODELO DE PRODUO

MODELO DE GESTO

3.1: O Modelo de Controle O Modelo de Controle consiste num conjunto de Indicadores de Performance 17

Financeiros e Operacionais para avaliar o Resultado da Empresa.

3.2: O Modelo de Planejamento O Modelo de Planejamento diz respeito ao Fluxo de Informao da Logstica Integral e compreende basicamente : . Planejamento de Venda . Planejamento de Produo . Planejamento de Compras 3.3 :O Modelo de Produo O Modelo de Produo diz respeito ao Fluxo Fsico da Logstica Integral e compreende basicamente : . Receber Materiais . Produzir Produtos . Vender Produtos . Entregar Produtos

3.4 :O Modelo de Gesto de Resultado O Modelo de Gesto de Resultado uma metodologia de planejamento baseada no conceito de fornecedores e clientes internos e externos, identificando os principais processos da Empresa. Basicamente ele responde a trs perguntas bsicas; 1. Qual o Resultado do Processo 2. Quais as Metas Processo 3. Qual o Plano de Ao de cada Processo.

4. A Misso do Gerenciamento Logstico

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Aps a anlise do Conceito de Logstica Integral, nos parece claro que a misso do gerenciamento logstico : "Planejar e coordenar todas as atividades necessrias para alcanar nveis desejveis dos servios e qualidade ao custo mais baixo possvel". Portanto, a logstica deve ser vista como o elo de ligao entre o mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de ao da logstica estende-se sobre toda a organizao, do gerenciamento de matrias primas at a entrega do produto final.

5. O Conceito de Supply Chain Management O conceito de Supply Chain Management evoluiu a partir do conceito de Logstica Integral, que procurava integrar internamente organizao funes logsticas tais como compras, transportes, fabricao, gesto de materiais e distribuio. Tal evoluo integra o fluxo de materiais e informaes de todos os elos da cadeia logstica, partindo do fornecedor do fornecedor, passando pelo fornecedor direto, pelo fabricante de bens de consumo, pelo distribuidor, pelo varejista e chegando ao consumidor final. A gesto da cadeia como um todo nos remete a uma sria de oportunidades de agregar mais valor ao consumidor final: seja por via de reduo de custos (despesas operacionais, estoques), seja por via de melhoria de servio (reduo de falta de produto na prateleiras, ps-venda), por via de aumento da qualidade (substituio de matrias-primas) ou introduo de um novo benefcio ao produto sem aumento de custo. Tal fonte de oportunidades nos obriga e nos leva a pensar sobre a evoluo do pensamento logstico atravs de outros autores. Os professores John L Kent Jr e Daniel J Flint estudaram a evoluo do pensamento na rea e apontaram cinco eras ou etapas principais. A primeira era denominada do Campo ao Mercado e refere-se economia agrria predominante na poca (incio do sculo at dcada de 40). O grande foco era em questes de transporte para escoamento da produo agrcola. De 1940 at 1960, a segunda era se fez vigente com o nome de Funes Segmentadas, sofrendo grande influncia militar. O foco da logstica estava ligada identificao dos aspectos de eficincia no fluxo de materiais, em especial, as questes de armazenamento e transporte, tratadas de modo funcional ou segmentado.

J na terceira era, chamada de Funes Integradas, de 1960 a 1970, surgia uma viso integrada nas questes de logstica, explorando questes como custo

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total e abordagem de sistemas. neste momento que a logstica passa a ser vista como um conjunto integrado de disciplinas tais como transportes, distribuio, armazenagem, controle de estoque e manuseio de materiais. De 1970 a meados de 1980, veio a era de Foco ao Cliente, com nfase aplicao de mtodos quantitativos questes logsticas. O foco principal era nas questes de produtividade e custos de estoques. Finalmente, a quinta era, em vigor at os dias de hoje, recebe o ttulo de A Logstica como Elemento Diferenciador. Nesta era, a logstica identificada como a ltima fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas, permitindo o surgimento do conceito de Supply Chain Management, como pano de fundo da globalizao e da tecnologia da informao. Neste ponto, entendemos ( J. C. Ferrante ), que a evoluo da logstica e da organizao industrial tem como referncia dois momentos: o mundo ps revoluo industrial, inspirado nos modelos que levaram especializao funcional e o mundo ps revoluo da informao dos dias atuais, que nos levam ao trabalho de integrao. No mundo ps revoluo industrial, a demanda por produtos industrializados era maior do que a oferta, de forma que houve um favorecimento natural evoluo de modelos de logstica Push, na qual o fornecedor empurra mercadoria ao cliente. Neste contexto, fazia sentido construir sistemas que priorizam altos volumes de produo, a especializao da mo-de-obra e as organizaes funcionais, pois com este modelo as empresas poderiam atingir resultados mais eficientes num contexto de mercado onde todo o volume de produo era vendido e o desenvolvimento de novos nichos de mercado no era uma prioridade. J, ao atingirmos a revoluo da informao ( mercado competitivo ), o contexto de mercado bem diferente. A oferta maior que a procura, a concorrncia muito mais acirrada, novos nichos de mercado so desenvolvidos visando atender desejos dos consumidores anteriormente inexplorados. O novo paradigma da logstica baseado na construo de modelos Pull, nos quais o cliente puxa a mercadoria que necessita, quando necessita e da forma que necessita. Alm disto, com a prpria revoluo da informao, novas forma de gesto orientadas por processos tm se tronado cada vez mais praticveis, de modo que as organizaes so desenhadas para gerar flexibilidade, com base em profissionais multi-skill inseridos em processos integrados de trabalho. Com isto, o Supply Chain Management encontrou terreno frtil para ser desenvolvido, pois, ao falar em processo integrado e busca contnua de competitividade para fazer frente a uma concorrncia mais aguda, no resta outra alternativa s empresas que no seja a de buscar a integrao com os fornecedores e clientes ao longo de toda a cadeia, at por que, no fundo, o cliente o consumidor final, e todos os envolvidos na cadeia de suprimentos deveriam trabalhar em torno do objetivo comum de atender ao mesmo.

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6. O que o Negcio Espera do Supply Chain Dependendo da estratgia do negcio, a expectativa da organizao com relao a Supply Chain pode mudar de modo significativo. Marshal Fisher por exemplo, criou um framework simples mas bastante interessante para ajudar o profissional de Supply Chain a traduzir a estratgia do negcio em uma estratgia de Supply Chain. Basicamente, ele comea o exerccio com uma pergunta: O produto com o qual lidamos funcional ou inovativo?. Na tabela a seguir, classificamos produto funcional e inovativo segundo Fisher:

Especificao Aspctos da Demanda Ciclo de Vida do Produto Margem de Contribuio Variedade de Produtos Erro na Estimativa ( comprometimento dos recursos ) Indice de Produtos Desconto de Promoo Falta Fim de de

Funcional Previsvel Mais de 2 anos 5 % a 20 % Baixa 10 % 1%a2% 0% 6 meses a 1 ano

Inovativo Imprevisvel De 3 meses a 1 ano 20 % a 60 % Alta 40 % a 100 % 10 % a 40 % 10 % a 25 % 1 dia a 2 semanas

Lead Time Requerido

Como exemplo de produto funcional o autor cita as Sopas Campbell, cujos produtos apresentam um nvel de demanda com uma curva de sazonalidade relativamente conhecida ( o seu consumo maior no inverno americano), com portfolio relativamente pequeno. 21

Por outro lado, cita um fabricante de roupas esportivas como exemplo de produto inovativo, que obrigado a relanar modelos a cada estao. O autor sustenta que os dois extremos opostos requerem tratamentos de Supply Chain diversos. Os produtos funcionais requereriam um processo fisicamente eficiente. J produtos inovativos requereriam um processo sensitivo ao mercado. Ver as diferenas entre estes dois processos na tabela a seguir:

Especificao

Processo Fisicamente Eficiente

Prcesso Sensitivo ao Mercado

Objetivo Primrio

Responder rapidamente a Suprir demanda previsvel demanda imprevisvel de forma eficiente ao minimizando a falta de menor custo possvel estoque e inventrio obsoleto

Foco da Manufatura

Manter altos ndices de Desenvolver utilizao extra

capacidade

Estratgia de Estoque

Gerar alto giro e minimizar Desenvolver significativos inventrio ao longo da estoques de componentes cadeia e produto acabado

Foco de Lead Time

Reduzir Lead Time ao Investir agressivamente mximo sem aumentar em formas de reduzir custos Lead times

Mtodo de Escolha de Fornecedores

Com base em custo e Com base em velocidade, qualidade flexibilidade e qualidade

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Estratgia de Desenvolvimento de Produto

Usar desenvolvimento Maximizar performance e modular de forma a minimizar custos postergar a diferenciao tanto quanto possvel

Em suma, Fisher entende que o processo fisicamente eficiente (Supply Chain Eficiente) se adequa a produtos funcionais, enquanto que processos sensitivos ao mercado (Supply Chain de Resposta Rpida) so adequados a produtos inovativos. Da mesma forma que ao definir a estratgia do negcio, se faz um trade-off, ou seja uma escolha que orienta a companhia a abdicar de determinadas alternativas de comportamento, definir um modelo de Supply Chain tambm implica em tradeoffs. Por exemplo, ao trabalhar com produtos inovativos, devemos entender que, por exemplo, desenvolver um fornecedor de baixo custo pode no ser a melhor alternativa para o negcio caso ele no seja capaz de atender com um nvel de velocidade e flexibilidade que permita garantir que o Supply Chain atenda a prxima temporada em tempo hbil, de acordo com os planos de marketing. Por outro lado, investir agressivamente em reduo de lead-time pode no ser adequado num contexto de produtos funcionais, onde a demanda relativamente previsvel, e por isto, pode-se desenvolver mtodos mais baratos para garantir que o cliente seja atendido de forma rpida. No fundo, o modelo de Fisher uma matriz de adequao tal qual como segue: Especificao Supply Chain Eficiente Supply Chain Resposta Rpida de Produtos Funcionais Adequado Inadequado Produtos Inovativos Inadequado Adequado

Neste ponto, interessante lembrar das estratgias genricas de Porter: Custo, diferenciao e enfoque. Existem autores que dizem que no fundo s existem duas estratgias genricas. Enfoque, na verdade, seria uma combinao adequada de custo e diferenciao que visa atender um grupo especfico de clientes de forma a maximizar a entrega de valor para os mesmos. Aceitando esta tese, restam duas estratgias genricas bsicas: custo e diferenciao. Ser que no podemos imaginar que para uma empresa cuja estratgia baseada em custo, aplica-se um Supply Chain eficiente? Sim! O Supply Chain Eficiente de Fisher otimizador de custos por excelncia, deixando outras prioridades como flexibilidade e velocidade para segundo plano.

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E para uma estratgia de diferenciao, ser que um Supply Chain de resposta Rpida aplicvel? Certamente que sim! Ao priorizar a flexibilidade e a resposta rpida, este tipo de Supply Chain permite levar ao mercado produtos inovadores e de curto ciclo de vida, ou seja, produtos capazes de suportar uma estratgia de diferenciao! Mesclando as idias de Porter e Fisher, podemos assumir uma matriz que liga a estratgia do negcio com a estratgia de Supply Chain, tal como a seguir:

Especificao Supply Chain Eficiente Supply Chain de Resposta Rpida

Estratgia de Custo Adequado Inadequado

Estratgia de Diferenciao Inadequado Adequado

Desnecessrio dizer que na prtica encontramos produtos que de alguma forma transitam entre o status de funcionais e inovativos, ou estratgias de negcio que no sejam claramente orientadas a custos ou diferenciao, como pode ser o caso da estratgia de enfoque, ou de empresas que tentem atender duas estratgias genricas simultaneamente, o que obriga a cada um avaliar at que ponto devemos estabelecer um Supply Chain eficiente ou de resposta rpida. Talvez, neste casos, deva-se buscar um modelo hbrido, que se adeqe ao contexto especfico de demanda. Ou, ainda, conviver com os dois modelos simultaneamente, o que significa dizer, segmentar o negcio segundo os diversos tipos de Supply Chain que devem ser desenvolvidos para atender os seus objetivos. A Andersen Consulting por exemplo, desenvolveu uma metodologia orientada para varejistas que desejam ingressar no mundo do Supply Chain Pull, ou seja, do Supply Chain que trabalha para atender a demanda, e no para forj-la. O nome da metodologia LDB (Logistically Distinct Business - Negcios Logisticamente Distintos). A anlise LDB tem por objetivo permitir ao varejista entender melhor seu negcio de forma que ele possa alinhar processos chave e implementar de forma correta um Supply Chain Integrado.

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De forma bastante resumida, o processo consiste em: 1 : Segmentar os produtos do ponto de vista de demanda: bsicos (de demanda constante), promocionais, sazonais, edies limitadas, edies de temporada, de pico e outros. 2 : Segmentar os produtos do ponto de vista de Supply Chain: lead-times curtos ou longos, produtos domsticos ou importados, abastecidos por centro de distribuio, fbrica, home-delivery, produtos feitos sob encomenda, e outros. 3 : Cada segmento de demanda combinado a um segmento de Supply, resulta em um LDB. Tendo mapeado todos os LDBs, importante quantificar a incidncia de cada um deles no negcio como um todo. 4 : Estabelecer polticas e processos de metodologia de estimativa, de compras, de inventrio e de merchandising para cada LDB. 5 : Uma vez estabelecida a poltica e os processos para cada LDB, desenhar fluxos logsticos para atender a demanda dos consumidores de forma eficiente do ponto de vista de custo. Apesar de ser uma metodologia originalmente voltada para varejistas, a LDB pode ser extrapolada para qualquer operao, desde que sejam feitos os devidos ajustes. A grande qualidade desta metodologia, que ela atenta para a necessidade de reconhecer a diversidade do negcio, e seu impacto na atividade logstica. Se formos traduzir o modelo LDB na linguagem do modelo de Fisher, diramos que os produtos bsicos precisam de um Supply Chain Eficiente, enquanto que os produtos de demanda no constante, precisam de um Supply Chain de Resposta Rpida. Portanto, nas organizaes que convivem com os dois tipos de produtos (funcionais e inovativos), deveriam ser criadas em paralelo estratgias de Supply Chain especficas para atender a cada tipo de produto. Esta forma de operar, com dois tipos de Supply Chain pode parecer confusa e pode confundir o foco da organizao, mas ela nada mais do que uma mera conseqncia de um estratgia de negcio que transita entre as estratgias genricas de custo e diferenciao. Se quisermos optar por uma nica estratgia de Supply Chain, devemos optar antes por uma nica estratgia de negcio.

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LOGSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CAP. III : A DIMENSO DO SERVIO AO CLIENTE

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PROFESSOR : FERRANTE 1. O que o Servio ao Cliente O assunto Servio ao Cliente tem ganho cada vez mais importncia dentro das empresas. Todavia, vemos que, na prtica, muitas companhias tem pontos de vistas diferentes sobre o assunto servio ao cliente. Para avaliarmos este aspecto, vamos analisar um estudo feito por LaLonde e Zinszer ( Customer Service : Meaning and Measurement 1976. ) Definies Tpicas de Servio ao Cliente .Todas as atividades necessrias para receber, processar, entregar e faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer atividade em que houve falha. .Pontualidade e confiabilidade na entrega de produtos, de acordo com a expectativa do cliente. .Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um acompanhamento cuidadoso e resposta s perguntas, incluindo o envio pontual da fatura. .Outras. O que todas estas definies tem em comum a relao comprador e vendedor. Ainda neste mesmo estudo temos a sugesto que o servio ao cliente pode ser examinado sob trs aspectos : 1 . Elementos da pr - transao 2 . Elementos da transao 3 . Elementos da ps - transao

Elementos da Pr - Transao . Poltica formal de servio ao cliente . Acessibilidade

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. Estrutura organizacional . Flexibilidade do sistema

Elementos da Transao . Ciclo do pedido . Disponibilidade de estoque . Taxa de cumprimento do pedido . Informaes sobre a posio do pedido Elementos da Ps - Transao . Disponibilidade de peas de reposio . Tempo de atendimento de chamada . Rastreabilidade do produto . Queixas e reclamaes do cliente

A confiabilidade da entrega emergiu como o principal elemento para o atendimento ao cliente. Prova disto um estudo recente do National Economic Development Council feito para examinar a experincia de companhias selecionadas pela Nissan para a sua nova fbrica na Inglaterra. Vejamos a percepo dos fornecedores quanto aos critrios de compra da Nissan.

Aspectos 1. Qualidade 2. Confiabilidade da entrega 3. Compromisso com a melhoria contnua 4. Tecnologia 5. Flexibilidade / respostas rpidas 6. Orientao para o cliente 7. Preo 8. Bom marketing / publicidade

% de Respostas 94 % 92 % 89 % 86 % 78 % 76 % 71 % 38 %

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2. O Servio ao Cliente e a Reteno do Cliente Theodore Levitt ( Pensador em Marketing ) j disse : "As pessoas no compram produtos, elas compram benefcios". A dimenso da oferta proporciona valor para o cliente. Uma das definies clssicas de Marketing diz que seu objetivo : Ganhar e reter clientes. A importncia da conservao do cliente realada pelo conceito de "valor perptuo"de um cliente.
Valor Perptuo = Valor mdio das transaes x Freqncia anual de compras x Expectativa de vida do cliente

A medio simples da reteno do cliente pode ser feita com a seguinte pergunta : "Quantos dos clientes que tnhamos 12 meses atrs ainda temos hoje ? " a) Clientes novos

Clientes mantidos

No de clientes 12 meses atrs b)

No de clientes hoje

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Valor das compras 12 meses atrs

Valor das compras pelos clientes mantidos

3. Estabelecimento dos Padres de Servios Claro est que o Servio ao Cliente deve ser encarado do ponto de vista do cliente e no do ponto de vista da empresa. Portanto, a 1a pergunta : "Em relao ao servio o que importante para o cliente ? " Em funo da resposta poderemos ter padres de servio por grupos de clientes. Assim sendo, vamos avaliar os possveis elementos do servio ao cliente : Ciclo do pedido Disponibilidade de estoque Restries de tamanho do pedido Facilidade de colocao do pedido Freqncia de entregas Confiabilidade de entrega Qualidade da documentao Procedimentos para reclamaes Pedidos entregues completos Suporte tcnico Informao sobre a posio do pedido

Resumindo, na realidade, podemos medir o servio de atendimento ao cliente juntando 2 elementos : Confiabilidade de Entregas e Pedidos Entregues completos. Assim, torna-se uma medida chamada Pontualidade de Entregas.
Pontualidade = Pedidos Entregues Completos na Data Especificada pelo Cliente Total de Pedidos Entregues

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LOGSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CAP. IV : OS CUSTOS LOGSTICOS

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PROFESSOR : FERRANTE 1. Introduo Depois de um sculo ou mais de confiana nos mtodos tradicionais de Contabilidade de Custos, apesar do fornecimento de uma viso freqentemente duvidosa da lucratividade, os Gestores Operacionais comeam agora a questionar a convenincia destes mtodos. A estrutura de contabilidade, ainda em uso pela grande maioria das empresas hoje, confia em mtodos arbitrrios para alocao de custos indiretos e, portanto, geralmente distorce a lucratividade por produto e por cliente. Os mtodos tradicionais da Contabilidade de Custos so, na maior parte das vezes, inadequados para anlise da lucratividade, porque eles foram originalmente inventados para medir os custos dos produtos. Uma vez que a Logstica Integral um conceito orientado para o Fluxo, com o objetivo de integrar recursos ao longo de todo o trajeto dos fornecedores at o cliente final, desejvel que se tenha um meio de avaliar os custos e o desempenho deste fluxo. Para justificar esta linha crtica metodologia de custos, vamos desenvolver o seguinte raciocnio : Vamos dividir em dois grandes perodos de tempo : ANTES e HOJE

ANTES O preo de venda de um produto formado pelo preo de custo mais uma porcentagem de lucro. O preo de custo formado por uma parcela de custo dos chamados custos variveis e uma outra parcela de custo dos chamados custos fixos. Os custos variveis pertencem ao produto e os custos fixos pertencem empresa. Atravs de uma frmula qualquer de rateio, os custos fixos so rateados aos custos variveis e chega-se ao preo de custo do produto. Porm, antes, a parcela de custos fixos, proporcionalmente falando, era muito pequena em relao a parcela dos custos variveis. Portanto, o rateio de uma

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parcela pequena em uma parcela grande no deturpava muito o custo total do produto. HOJE O preo de venda de um produto formado pelo mercado. Algumas empresas esto pensando da seguinte forma : "Se, antes, precisvamos do preo de custo para formatar o preo de venda e, hoje, o preo de venda feito pelo mercado, portanto, no precisamos mais do preo de custo e podemos extirpar toda a rea de custos da empresa". Outras empresas menos extremas esto pensando da seguinte forma : Do preo de mercado devemos subtrair o preo de custo do produto para avaliar o resultado. O preo de custo do produto, hoje, feito da mesma forma como fazamos anteriormente, ou seja, rateando a parcela dos custos fixos que pertence a empresa e somando parcela dos custos variveis que pertence ao produto. Todavia, atualmente, em funo da modernizao da tecnologia, do crescimento da informtica e etc, proporcionalmente falando, a parcela dos custos fixos pesa tanto ou mais do que a parcela dos custos variveis. Isto implica dizer que, rateando uma parcela grande sobre uma parcela tambm grande, distorce totalmente o custo do produto. Com isso, as decises a nvel operacional ficam bastante complicadas. Muitas empresas continuam aplicando os conceitos tradicionais de apurao de custos e desempenho que se aplicavam no tempo em que a mo-de-obra direta era importante componente do custo do produto, e a atividade de compras se centrava na troca freqente de um fornecedor pelo outro, para comprar pelo menor preo possvel. Empresas envolvidas na implementao de novos modelos logsticos j reconheceram h bastante tempo que os mtodos tradicionais de contabilizao no fornecem o tipo de informao necessria para a operacionalizao do fluxo fsico e a tomada de decises estratgicas. Numa anlise retrospectiva, a maioria agora enxerga que muitas deficincias dos mtodos usados se deviam a mtodos inadequados de produo. Agora que novos mtodos fabris esto sendo implementados, a necessidade de sistemas correspondentes de gerenciamento de custos vai se tornando mais premente, s que o sistema necessrio mais simples e, portanto, mais prtico.

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Os melhores sistemas de custos atuais calculam os elementos de custo at o derradeiro nvel de detalhe, sumarizando-os depois por produtos. Os resultados raramente apresentam utilidade para a tomada de decises empresariais. Eis alguns dos problemas: 1. Grandes dispndios na operao do negcio no so considerados integrantes dos custos dos produtos. Por exemplo, custos de engenharia, de vendas, administrativos e gerais superam, com freqncia, em muitas vezes o custo terico dos produtos. 2. Muitos dos custos de despesas gerais de fabricao so alocados a operaes que apenas por alguns poucos instantes poderiam representar uma base para tal. De fato, nas operaes do dia-a-dia, a base nem sempre reflete a verdadeira rea a se beneficiar do custo contrado. 3. Padres de mo-de-obra direta constituem normalmente a base dos custos de mo-de-obra aos quais as despesas gerais de fabricao se aplicam. No entanto, padres raramente se aproximam do custo real de mo-de-obra contrado. Alm disso, por representar a mo-de-obra direta apenas 5 a 10% do custo de fabricao, pode-se questionar se as despesas gerais devem ser rateadas por esta base pequena e inexata. 4. Custos de depreciao raramente refletem a verdadeira reduo do valor do bem, considerando-se sua vida til real. A maioria das mquinas utilizvel por 20 ou mais anos, sobretudo se um programa de manuteno prev a recuperao peridica, alm de modificaes de baixo custo para atualizar suas capacidades bsicas. 5. A apurao da eficincia da mo-de-obra direta, como feita, encoraja a gerncia a manter funcionrios e mquinas ocupados, em vez de eliminar custos e bens desnecessrios. Nas fbricas norte-americanas, a apurao da eficincia da mo-de-obra constitui uma da maiores contribuies para o declnio da base industrial do pas. Aproximadamente 75% dos dispndios de contabilizao e processamento de dados visam a controlar a mo-de-obra direta, que, conforme j observamos, constitui atualmente apenas 5 a 10% do custo de fabricao dos bens vendidos naquele pas, e 2 a 5% do preo de venda. Alm disso, a apurao da eficincia da mo-de-obra faz com que supervisores e empregados da fbrica procurem maneiras de burlar o sistema, por exemplo, informando a mais as quantidades produzidas, e a menos o tempo gasto na produo, e fazendo itens defeituosos passarem por satisfatrios.

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6. A preocupao da gerncia com os estoques centra-se nos dados do balancete ou balano, e muitas vezes se limita a eles. Os custos variveis e diretos de manuteno de estoques geralmente no so includos na declarao de renda como componente do custo de fabricao. Os clculos dos custos dos produtos, portanto, costumam ignorar os custos de estocagem de vrios produtos.

7. As finalidades atribudas com maior freqncia aos clculos dos custos dos produtos consistem em avaliar estoques, determinar preos e tomar decises quanto mudana da linha de produtos. No entanto, raro achar uma companhia cujos preos dos produtos se aproximem de alguma frmula de custos - quer dizer, onde o preo de venda dos produtos represente um percentual padro do seu custo. O mercado e a competio so fatores bem mais importantes na fixao dos preos do que o custo dos produtos. Atualmente, temos visto o surgimento de outras alternativas na direo do custo e tambm na direo de uma outra forma de avaliar os resultados de uma empresa. As companhias de vanguarda esto no processo de implementao dos primeiros sistemas de gerenciamento de custos da nova gerao, que substituiro as relquias de que nos temos valido desde o limiar do sculo. Empresas com modelos logsticos mais avanados demonstram um enfoque agressivo na soluo do dilema do custo dos produtos. Antes de tudo, procedem eles reduo dos custos, com nfase especial em seus elementos mais significativos, inclusive aqueles no considerados custos diretos de fabricao. Em segundo lugar, eles transferem, quando possvel, os servios do pessoal indireto e de apoio para a estrutura de rgos em mini fbricas orientadas para os produtos. Desta forma, os custos reais dos servios j no precisam mais ser alocados. Ou seja, os servios passam para a responsabilidade direta do responsvel pela mini fbrica, sendo debitados a ele. Outros custos, tradicionalmente alocados rea, tambm passam a ser melhor controlados, possibilitando debitar os custos reais mini fbrica. Servios de infra-estrutura, manuteno da instalao e depreciao so alguns exemplos. Depois que os custos de despesas gerais foram focalizados e reduzidos ao mnimo, as despesas restantes deixam de ser um problema fiscal to grande. Apesar de existirem numerosos mtodos de distribuio, conforme a indstria e o produto, importante que os contadores no se restrinjam distribuio apenas pela mo-de-obra direta, conforme infelizmente a tradio no Ocidente.

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No ambiente de fabricao do futuro, o novo sistema de gerenciamento de custos dever abranger: 1. Novos mtodos de alocao de custos das despesas e operaes da empresa que no possam ser focalizadas. 2. Eliminao da administrao baseada prioritariamente na apurao dos custos, dando lugar a uma combinao melhorada de dados quantitativos/qualitativos e informaes de custos. 3. Comparao dos custos correntes com as metas de melhoria. 4. Destaque dos custos que no agregam valor ao produto. 5. Novos mtodos de tratamento da depreciao dos equipamentos, distribuindo melhor a vida til da mquina pela quantidade de produtos realmente produzidos. 6. Simplificao do sistema em relao aos sistemas anteriores, com a reduo concomitante dos custos de contabilizao e processamento de dados. Existe, porm, o perigo de que a tradio de contabilidade de custos conduza a empresa a sistemas ainda mais complexos, em vez de mais simples. Por exemplo, perseguir o supra-sumo da contabilizao, a saber, o custo real do produto, envolve invariavelmente nveis cada vez mais detalhados. Fatores externos, como a demanda do mercado, podem fazer - e de fato fazem - com que os custos reais divirjam abruptamente do custo padro. Resulta da poder o mercado invalidar (e isso de fato ocorre) imensos esforos despendidos no desenvolvimento de critrios de deciso e planos operacionais baseados em custos padronizados e previses de demanda. Se o custo calculado no passa de um valor mdio representativo, pressupondo, por um lado, certo nvel de demanda para o produto individual e, por outro, certo nvel de utilizao de equipamentos e instalao para uma famlia de produtos, ou at todos os produtos, a gerncia deveria minimizar o detalhe e, portanto, o esforo e custo para se chegar ao custo aproximado. Os contadores de custos costumam exagerar o risco de tomar decises erradas com base em informaes enganadoras sobre custos. O exemplo clssico a deciso entre adquirir um item ou fabric-lo numa mquina nova e cara sobrecarregada de um montante irrealista de despesas gerais. Na realidade, os gerentes da maioria das empresas sabem muito bem avaliar a dimenso econmica real. Isso , reduzir o trabalho realizado pela mquina no ir diminuir

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os custos de despesas gerais, razo pela qual a comparao direta entre o preo de compra e o custo de fabricao carece de sentido. Na nova e pequena mini fbrica focalizada, torna-se at mais fcil para o gerente compreender a real dimenso econmica da operao. Na maioria das companhias, mesmo um sistema moderno bsico de contabilidade de custos ainda vai levar anos para se concretizar. Via de regra, atribui-se falta de automao a baixa produtividade da fbrica; no entanto, o verdadeiro problema reside na complexidade de nossas fbricas. Mas, conforme demonstram os bem-sucedidos sistemas existentes hoje em dia em ambientes fabris simplificados, as questes tecnolgicas e de sistemas podem ser resolvidas.

Algumas outras modalidades de custos esto surgindo no mercado no intuito de melhorar a forma de custear os produtos. A chamada Teoria ABC Costing um exemplo disto. Todavia, gostaria de chamar a ateno para, ao invs de caminharmos na direo de custos, olharmos um pouco o ganho, ou seja, a chamada Teoria do Ganho ou Contabilidade do Ganho.

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2. Teoria do Ganho ou Contabilidade do Ganho A Teoria do Ganho baseada na chamada Teoria das Restries do Goldratt. Basicamente, Goldratt justifica que, para avaliar os resultados de uma empresa, bastam 6 grandes indicadores 2.1: Ganho O ganho refere-se a diferena entre o preo lquido de venda dos produtos para os clientes e os gastos 100% variveis tambm ao preo lquido. Equao Ganho = ( P.V. ) ( Gastos 100% variveis ).

Deve ser feito por produto, por famlia e por total.

2.2: Ativo Produtivo a valorizao de todo o ativo produtivo da empresa, considerando : Prdios Mquinas Equipamentos Estoques 2.3: Despesa Operacional Refere-se a todos os gastos para transformar o Ativo Produtivo em Ganho. Deve ser subdividida por contas dos centros de custos conforme a contabilidade. 2.4: Lucro Lquido

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O lucro lquido a diferena positiva do ganho total e a despesa operacional total. Equao LL = ( Ganho ) ( DO ) . 2.5: Produtividade Global A produtividade global procura medir a performance da empresa como um todo em funo do negcio. a diviso do ganho total pela despesa operacional total. Equao P.G. = Ganho / DO

2.6: Retorno sobre o Investimento o lucro lquido dividido pelo ativo produtivo. Equao ROI = LL / AP

A pergunta que fica no momento a seguinte : A Teoria do Ganho pode servir para medir os Custos Logsticos ? e/ou, A Teoria do Ganho pode servir somente para medir os Resultados da Empresa? Esta uma pergunta muito complexa para ser respondida de uma forma simples. Devemos antes, estudar melhor os chamados Custos Logsticos.

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3. Custos Logsticos Atualmente, muito se tem falado e escrito a respeito do que custo logstico. Todavia, ainda no temos uma definio completa do assunto. Apenas com o intuito de esclarecer melhor as dvidas existentes, abaixo mostramos algumas tabelas a respeito. Fonte : Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos : Christopher : Pg. 65 ( Custos como porcentagem da receita de vendas )

Elementos De Custo Transporte Armazenagem Entrada de Pedido Administrao Estoque Total

Pas Frana 2,43 2,50 1,30 0,65 1,83 8,71 Alemanha Holanda 5,81 2,60 2,27 0,65 0,72 12,05 1,44 2,07 1,38 0,32 1,53 6,74 Reino Unido 2,65 2,02 0,72 0,27 2,08 7,74 U.S.A 2,92 1,83 0,55 0,39 1,91 7,60

Fonte : IMAM - SP ( Custos como porcentagem da receita de vendas )

Especificao Departamento de Suprimentos Departamento de PCP

% 1,3 0,9

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Departamento de Distribuio Total

3,2 16,1

Um custo oculto da logstica so os juros pagos pela manuteno dos estoques. Uma vez que ele raramente identificado separadamente pela maioria dos sistemas de contabilidade gerencial, muitos gerentes no tem conscincia do custo do estoque. claro que no so s os juros ou o custo do capital que devem ser alocados na manuteno dos estoques. Devemos tambm considerar outros custos, tais como, obsolescncia e deteriorao, seguro, perdas, controle e etc. Estima-se que, no total, o custo anual de manuteno do estoque chega a 25 % do valor contbil do mesmo. Outro ponto que nos chama ateno com relao ao servio ao cliente, por exemplo, quanto custa o no atendimento do pedido ou quanto custa a venda perdida. Apenas com estas colocaes, fica claro que o assunto custos logsticos ainda no est totalmente desenvolvido. Entendemos que, considerando o conceito de Logstica Integral como um fluxo do fornecedor at o cliente final, o custo logstico deve refletir o processo completo de comprar, produzir e vender, ou seja, deve refletir o fluxo fsico de materiais e produtos. Alguns autores comeam a propor o custeio do processo como forma de apurao dos custos logsticos. Todavia, essa forma de custear no nos parece adequada devido ao fato que o custo logstico deve servir no s para controle mas tambm para deciso. O que queremos dizer que o custo logstico deve servir de base para responder algumas perguntas tais como : . Qual a lucratividade por produto do ponto de vista logstico ? . Qual a lucratividade por cliente do ponto de vista logstico? Assim sendo, samos do conceito de custos e vamos para o conceito de resultados. A, voltamos na chamada Teoria do Ganho. Nesta teoria no falamos em custo mas sim em ganho. Como esta teoria considera os resultados da empresa, e a logstica refere-se ao fluxo fsico, talvez possa nos ajudar a avaliar e decidir os Resultados da Logstica, alis, o que nos interessa. Apenas para entendimento, abaixo demonstramos 3 exerccios de raciocnio para responder as seguintes perguntas : . Qual o resultado da logstica ? 41

. Qual a lucratividade por produto do ponto de vista logstico ? . Qual a lucratividade por cliente do ponto de vista logstico? Tabela 1 : Resultados da Logstica. ( da empresa ) ( valores em US$ 1.000 )

Faturamento Lquido Custos 100 % Variveis ( insumos ) Ganho Total Despesas Operacionais Lucro Lquido Ativo Produtivo Retorno sobre Investimento Produtividade Global

100 40 60 50 10 200 5% 120 %

Notas 1A :Todos os custos logsticos esto em despesas operacionais. 2A :Todos os estoques esto no ativo produtivo. 3A No estamos considerando o ganho unitrio no recurso restrio de capacidade.

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Tabela 2 : Qual a lucratividade por produto do ponto de vista logstico ? ( ao invs de lucratividade falamos em ganho )

Produto

Preo de Venda 100

Custo 100 % varivel 80

Ganho por Produto 20

Mix de Maior Ganho Individual 2o 1o 3o 4o

2 3

50 30

25 15

25 15

45

35

10

Produto

Ganho por Produto 20 25

Venda Real em Quantidade 5.000 2.000

Ganho Total

Mix de Maior Ganho Total 2o 3o 4o 1o

1 2

100.000 50.000

3 4

15 10

3.000 12.000

45.000 120.000

Nota : No estamos considerando o ganho unitrio no recurso restrio de capacidade.

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Tabela 3 : Qual a lucratividade por cliente do ponto de vista logstico? ( ao invs de lucratividade falamos em ganho ) Mix de Maior Ganho Individual 2o 1o 3o 4o

Cliente

Preo de Venda 100

Custo 100 % varivel 80

Ganho por Cliente 20

B C

50 30

25 15

25 15

45

35

10

Cliente

Ganho por Cliente 20 25

Venda Real em Quantidade 500 200

Ganho Total

Mix de Maior Ganho Total 2o 3o 4o 1o

A B

10.000 5.000

C D

15 10

300 1.200

4.500 12.000

Nota : No estamos considerando o ganho unitrio no recurso restrio de capacidade. Resumindo, a pergunta que fica a seguinte :

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Ser que estas 3 tabelas nos ajudam a gerenciar a logstica integral como um fluxo do fornecedor ao cliente final ? Construindo um Experimento

Vamos comear com a pergunta que normalmente todo gerente reclama de no poder responder devido falta de informaes. A meta de empresa ganhar mais dinheiro agora, assim como no futuro. Qual ser o lucro lquido da empresa no prximo trimestre? Esta no uma das perguntas mais importantes? No, no queremos uma estimativa, queremos uma resposta com preciso de, vamos dizer, mais ou menos dois centavos. Podemos responder a isto? No, no existe informao suficiente. Esta a resposta normal. O que nos impede de responder com exatido qual ser o lucro lquido do prximo trimestre? Muitas coisas. Por exemplo, no conhecemos a confiabilidade das nossas previses de vendas. Nossos pedidos firmes no so exatamente firmes. Nossos clientes tm a tendncia de mudar suas mentes de tempos em tempos. O que vamos fazer, process-los? Mas o problema no apenas com informao de marketing. Tambm podemos ter alguns problemas internamente. Ningum garante que uma mquina no quebrar; comumente, pode-se garantir que uma mquina deixar de funcionar. As nicas dvidas so qual mquina, quando e por quanto tempo? Nossos fornecedores no so totalmente confiveis, muitas vezes no entregam no prazo ou enviam as quantidades erradas. s vezes, toda uma entrega, quando chega, vem defeituosa. No sei quanto a voc, mas nossa mo-de-obra no totalmente confivel, temos problemas de faltas. Temos refugos, parte devido ao processo, parte devido aos trabalhadores. E nossos mestres no so totalmente disciplinados: dizemos a eles o que fazer, eles sabem fazer muito melhor. A lista pode continuar, e continuar. falta de informao? Parece mais uma relao de reivindicaes: Os clientes mudam seus pedidos. Fornecedores no confiveis. Mquinas no confiveis. Mo-de-obra no treinada. Administrao indisciplinada. Observando esta lista, existe algo que comea a nos preocupar. Todos conhecemos o sinal de uma desculpa. O sinal de uma desculpa : " culpa de algum". Voc observou o que comum nesta relao? Sim, "algum outro

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responsvel". Os clientes, os fornecedores, as mquinas, a mo-de-obra... ns somos perfeitos, eles devem ser os culpados. Voc tambm no sente um cheiro estranho?... Esta uma lista de motivos do porque no podemos responder pergunta: qual ser o Lucro Lquido do prximo trimestre"? Ou apenas uma lista de desculpas? Esta uma questo muito importante, porque quando revisamos a lista, observamos que um bom resumo dos esforos que estamos fazendo para melhorar nossa empresa. Estamos tentando aperfeioar nossas previses de vendas. Grandes esforos so feitos para melhorar as relaes com nossos clientes e temos um longo programa intitulado "Programa do Fornecedor". Como, para as mquinas, embarcamos agressivamente na manuteno preventiva e tambm investimos pesadamente em novos equipamentos para aperfeioar a contabilidade. Como, para os processos, estamos treinando e retreinando cada trabalhador em mtodos de controle estatstico do processo. Etc... etc ... etc ... Se a relao acima for apenas uma relao de desculpas e no a coisa real, estamos enfrentando dois enormes problemas, no apenas um. O primeiro que estamos usando a falta de informao como desculpa e, portanto, talvez o motivo por no ter informao suficiente seja simplesmente por no defini-la corretamente. O segundo problema o enfoque diverso que a empresa tomou para fazer os melhoramentos. Poderia ser errneo. Como test-lo? Talvez a melhor forma seja, mais uma vez, conduzir um experimento GEDANKEN*. Vamos supor que nossos esforos atuais para melhorar tenham sucesso alm de nossos sonhos mais desenfreados. Vamos supor que atacamos cada item da lista e tivemos espetacular sucesso. Nenhum dos problemas acima existe na nossa fbrica. Agora temos o que alguns chamariam de fbrica perfeita. Tudo est consertado, cada parte do dado precisamente conhecida. Temos a informao? Sabemos exatamente qual ser o lucro lquido da nossa empresa no prximo trimestre? Vamos descrever nossa fbrica perfeita. Vamos passar todos os dados que algum poderia pensar ser necessrio. Na nossa fbrica, racionalizamos nossa linha de produtos para que tenhamos apenas dois: vamos cham-los de P e Q. Estes so produtos muito bons e nossa mo-de-obra est muito bem treinada para produzi-los; o ndice de defeitos zero, no PPM, zero. Agora, o preo de venda. O preo de venda destes dois produtos fixado at o ltimo centavo. Temos que superar a sndrome de que todo vendedor barganha com diferentes clientes. Eles so disciplinados neste momento. Voc pode imaginar este
*

Exerccios mentais ou experimentos Gedanken so experimentos nunca realizados na prtica, voc apenas pensa neles (Gendanken significa pensar em alemo).

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mundo? O preo de venda para P de US$ 90 por unidade e para Q um pouco mais, de US$ 100 por unidade. E quanto previso de vendas? Aqui uma grande surpresa esperada. A previso no mais uma estimativa. Ela precisa at a ltima pea. Chamo a previso de "potencial de mercado". O potencial de mercado para P de 100 unidades por semana e, para Q, de apenas 50 unidades por semana. Vamos esclarecer o que queremos dizer por potencial de mercado. No o que nos comprometemos a entregar. Somos muito bons, no precisamos nos comprometer com nada. Estes nmeros representam o que o mercado comprar de ns, se apenas entregarmos. Naturalmente, no caso de P, tendo um potencial de mercado de 100 unidades por semana, significa que se produzirmos mais de 100 unidades por semana, ficaremos com os produtos acabados encalhados. Agora, vamos observar os dados tcnicos. O produto P produzido montando uma pea comprada e duas peas fabricadas internamente. Cada uma destas peas fabricadas processada, a partir de matria-prima comprada, atravs de dois processos distintos (ver Fig. I). Observe, a mesma estrutura poderia descrever diferentes ambientes, tais como layout de projeto do produto, um projeto ou mesmo um processo de deciso; tudo parece igual. Temos que nos fixar a uma terminologia especfica, caso contrrio nada ser claramente entendido. Mas isto no significa que estamos necessariamente tratando apenas de um ambiente de produo. O que estamos tentando descrever o caso genrico de "usar os recursos para preencher tarefas, a fim de alcanar um objetivo pr-determinado". Agora, devemos ter um dado numrico. Isto certamente nos forar a entrar numa terminologia mais especfica. No obstante, no vamos nos esquecer de que este um exemplo de uma situao muito mais genrica.

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P
$ 9 0 /U 1 0 0 U /S e m

Q
$ 1 0 0 /U 5 0 U /S e m

D 1 5 m in /U Pea C o m p ra d a $ 5 /U

D 5 m in /U

C 1 0 m in /U

C 5 m in /U

B 1 5 m in /U

A 1 5 m in /U

B 1 5 m in /U

A A 110 m i n / U 5 min/U

MPI $ 2 0 /U

MP2 $ 2 0 /U

M P3 $ 2 0 /U

Fig.1. Nossa empresa artificial onde todas as incertezas foram removidas Vamos assumir que o preo pago pela pea comprada seja de US$ 5 por unidade, enquanto que o preo pago pela matria-prima, em cada caso, seja de US$ 20 por unidade. O primeiro material comea sua "jornada" pelo departamento A. Ele poderia ser o engenheiro tipo A, o local A do armazm, o vendedor na regio A, o gerente nvel A... Neste experimento, j que estamos falando sobre um ambiente de produo, vamos usar a terminologia de um Recurso com habilidade A. Vamos considerar que no Recurso A levamos 15 minutos para processar uma unidade. Naturalmente, se estivssemos num ambiente de processo, usaramos toneladas ou litros por hora ou, na engenharia, usaramos dias ou semanas (e reze para que no leve anos). O ambiente determina a terminologia. Aqui, estamos usando a terminologia de minutos por unidade. O primeiro processo do segundo material realizado por outro tipo de Recurso, com habilidade B, e leva exatamente o mesmo tempo: 15 minutos por unidade. O segundo estgio de processamento de ambas as peas feito por um terceiro tipo de Recurso, com habilidade C. Ele gasta 10 minutos por unidade para fazer a primeira pea, mas apenas 5 minutos por unidade para a segunda pea. Isto naturalmente implica em que o Recurso, executando a habilidade C, no est dedicado produo de apenas um tipo de pea; mas um Recurso multifuncional. Voc tem recursos de funo mltipla? No tem certeza? Voc tem set-up? Se a resposta for sim, voc tem recursos de funo mltipla. No nosso caso, o set-up zero. Somos to bons que reduzimos todo o set-up a zero, no para um segundo, mas a zero.

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A montagem realizada por um Recurso D. Ele gasta 15 minutos para montar uma unidade. Isto completa os dados para o produto P. Agora, vamos descrever o produto Q. O produto Q montado a partir de apenas duas peas. J que embarcamos na tecnologia de grupo, estamos tentando usar o menor nmero possvel de projetos. Assim, Q montado a partir da segunda pea de P e outra pea que processada na nossa fbrica, em dois passos distintos (ver Fig. 1). Naturalmente, esta ser a pea intermediria de uma pea comum para dois diferentes produtos, um caso muito comum na indstria. No entanto, vamos esclarec-lo. Para entregar um P e um Q, so necessrias duas unidades da pea intermediria. Por que ressaltamos isto? Porque, por exemplo, na engenharia de projeto, a mesma figura implicaria, que precisamos projetar a pea intermediria apenas uma vez, embora seja necessria para o projeto de P e Q. O ambiente comanda at a interpretao do diagrama de Fluxo. Agora vamos completar o dado. A matria-prima da terceira pea comprada pelo mesmo preo das outras duas, US$ 20 por unidade. Seu primeiro estgio de processamento executado, digamos, pelo mesmo Recurso A que executou a primeira pea. (Lanamos na fbrica um programa extensivo de treinamento de "enriquecimento dos recursos"). Ele leva 10 minutos para processar uma unidade da terceira pea. O segundo processo realizado pelo Recurso B, o mesmo que realizou o primeiro estgio sobre a segunda pea, e foi dado a ele o mesmo tempo: 15 minutos por unidade. A montagem feita pelo mesmo Recurso D, mas, neste caso, ele leva apenas 5 minutos para montar cada unidade. Na nossa fbrica, existem recursos com quatro habilidades diferentes, A, B, C e D. Mesmo passando por um extensivo treinamento rotativo, ainda temos quatro tipos diferentes de recursos. No acredito que chegaremos ao ponto onde todos sero capazes de fazer tudo. Onde encontraremos o gnio que convencer um torno a tambm soldar? Mas, mesmo podendo faz-lo, certamente no encontraremos ningum que convencer o engenheiro-chefe a varrer o cho de um outro departamento. Assim, mesmo na fbrica ideal, ainda temos habilidades diferentes. Todos os que podiam ter sido treinados em outras atividades j o foram. Portanto, no caia na armadilha de usar uma habilidade para todas as funes. Agora a pergunta : "quantos operrios com cada habilidade temos?" Neste momento, seremos realmente generosos. No diremos que temos 17 operrios A no primeiro turno, e apenas 12 no segundo, mas, no sbado, o operrio B pode, se compensado pelo adicional de 27,945%, realizar o trabalho de ... No, seremos generosos. Vamos pegar o caso mais simples possvel. 49

Na nossa fbrica, temos apenas um para A, um para B, um para C e um para D e so totalmente no intercambiveis: o de B no pode fazer o trabalho de A e o de A no pode fazer o trabalho de B. Por quanto tempo cada um destes recursos fica disponvel na fbrica? Vamos novamente pegar o caso mais simples. Vamos considerar que cada um dos recursos fique disponvel cinco dias por semana, oito horas por dia, sessenta minutos por hora. Isto d 2.400 minutos por semana. Nenhum absentismo, voc notou? Nem mesmo vo ao banheiro ou quebram. O que mais est faltando? A despesa operacional. Vamos considerar que a despesa operacional total da fbrica de US$ 6.000 por semana. Talvez algum lembrete seja til. O que chamamos de despesa operacional? Estes US$ 6.000 incluem os salrios destes operrios, seus benefcios, os salrios da superviso, do pessoal de vendas da empresa e da gerncia e o dinheiro que pagamos pela energia e aos bancos pelos emprstimos. Tudo isto est includo nos US$ 6.000. Mas o que no est includo? Vamos repetir. O que no est includo o dinheiro pago a nossos fornecedores pelos materiais e peas. Este dinheiro no despesa operacional, inventrio. Se queremos vender alguma coisa, teremos que comprar material. Quanto teremos que pagar? Isto depende das quantidades que compramos. O preo por unidade j foi dado para cada material. Mas lembre-se, este dinheiro alm dos US$ 6.000. Tudo est dado. Tudo est preciso. Nenhuma desculpa. Portanto, vamos repetir a pergunta original. No exatamente, j que tudo est especificado por semana. Vamos repetir da seguinte forma: "qual o mximo lucro lquido (mnima perda) que esta empresa capaz de obter por semana"? Temos todos os dados disponveis e exatos. Temos a informao? Podemos responder pergunta gerencial? Recomendo muito que agora reserve um tempo para tentar solucionar este teste por si mesmo, pois propiciar uma nova viso sobre o que intuitivamente chamamos de informao; muito diferente do uso comum desta palavra. Notas : 1. Construindo um experimento foi extrado do livro A Sndrome do Palheiro de Eliyahu M. Goldratt. 2. Soluo do experimento em separado.

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LOGSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CAP. V : AS GRANDES TCNICAS E/OU FERRAMENTAS E/OU FILOSOFIAS

PROFESSOR : FERRANTE

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1. Introduo Muito se tem falado sobre as tcnicas e/ou ferramentas e/ou filosofias aplicadas na cadeia de suprimentos como um todo. Quando estruturamos o Fluxo Integral no conceito de Logstica Integral, verificamos, de um lado, o Fluxo de Informaes e, do outro, o Fluxo Fsico. Basicamente, o Fluxo de Informaes refere-se ao Modelo de Planejamento e o Fluxo Fsico refere-se ao Modelo de Produo. Resumidamente, o Modelo de Planejamento diz respeito aquilo que gostaramos de fazer com relao : Vendas, Produo e Compras (Planejamento) e, o Modelo de Produo diz respeito aquilo que efetivamente fazemos com relao : Vendas, Produo e Compras (Realidade). Para estruturar uma linha didtica de raciocnio, estaremos conceituando uma ferramenta, bastante utilizada no Modelo de Planejamento, que representa de forma estatisticamente significativa o paradigma das cadeias logsticas do tipo Push ( Empurrar ), o MRPII (Manufacturing Resources Planning). Por outro lado, estaremos analisando a mais conhecida filosofia ( tcnica e/ou ferramenta) ligada a uma cadeia logstica do tipo Pull ( Puxar ), no caso o Just in Time (JIT), bastante utilizada no Modelo de Produo. Na integrao da Cadeia Produtiva, de um lado, os Clientes e, do outro, os Fornecedores, estaremos analisando um conceito bem mais atual que o chamado ECR (Efficient Consumer Response ), o qual, procura maximizar a entrega de valor ao consumidor final atravs da integrao da cadeia produtiva de bens de consumo.

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2 . MRPII (Manufacturing Resources Planning) e o Paradigma do Modelo Push O MRPII (Manufacturing Resources Planning - Planejamento dos Recursos da Manufatura) o sistema de administrao da produo de grande porte que mais tm sido implantado pelas empresas desde os anos 701. Seus principais objetivos esto ligados ao cumprimento dos prazos de entrega aos clientes e minimizao dos estoques, planejando as vendas, a produo e as compras de forma tal que os materiais e produtos envolvidos sejam rigorosamente programados nas quantidades e datas necessrias. muito importante entender qual o contexto estratgico da aplicao do MRPII, pois ao dotar altos ndices de atendimento de prazos e baixos estoques como metas, podemos estar negligenciando outros objetivos, tais como a busca por melhoria contnua do processo de planejamento ou a otimizao dos custos de manufatura. O princpio bsico do MRPII o princpio do clculo de necessidades brutas e lquidas. Tal clculo viabilizado pelo uso do computador, que, a partir das informaes das necessidades de produtos acabados, define as necessidades correspondentes de recursos de manufatura (materiais, mo de obra, mquinas, equipamentos e outros) com o objetivo de atender ao plano de produo ao menor nvel de inventrio possvel. Sumarizando os princpios do MRPII, segundo Corra e Gianesi, temos: . parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (datas e quantidades); . calculam-se para trs, no tempo, as datas em que as etapas do processo de produo devem comear e acabar; . determinam-se os recursos, e respectivas quantidades, necessrias para que se execute cada etapa. Dados os princpios acima, poderamos ser tentados a classificar este sistema como um sistema Pull, mas isto seria um erro. Na verdade, enquanto que a informao de necessidades provem dos clientes, o fluxo de materiais empurrado ao longo da cadeia, tendo em vista a influncia de parmetros tais como estoque e tempo de segurana, tamanho de lote, horizonte de planejamento e outros que a organizao inputa ao sistema MRPII. Num sistema Pull, a demanda baseada em consumo efetivo, ao passo que no sistema Push, a demanda se baseia num processo de estimativa de consumo (plano). Isto significa que, uma vez estabelecida a demanda, seja por via de sumarizao de pedidos, seja por reposio de estoque, e uma vez estabelecidos os parmetros de estoques de segurana e lotes econmicos, o sistema funciona como uma espcie de piloto automtico que comanda o fluxo de materiais dentro da manufatura.
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Henrique L Corra e Irineu G N Gianesi, Just in Time, MRP II e OPT - Um Enfoque Estratgico - Ed. Atlas - 2a edio - p.104 a 142 53

Quem dita o ritmo da produo no a carteira de pedidos do cliente, mas o sistema. Com isto, entendemos que o MRPII, por sua importncia no mundo atual da manufatura, o mais importante representante dos modelos Push de planejamento da cadeia logstica.

Por ser baseado em softwares bastante potentes, o MRPII um sistema bastante centralizador, ou seja, que permite pouca margem de manobra ao pessoal de cho-de-fbrica. Por outro lado, o MRPII exige muita disciplina no que diz respeito manuteno acurada de dados e parmetros. Caso no exista dentro da organizao uma atitude voltada ao processo de melhoria contnua, o MRPII pode incentivar uma burocracia capaz de matar o esprito de iniciativa do pessoal operacional. Sendo um sistema de planejamento para trs, ou seja que parte das datas de venda para calcular as datas de recebimentos de matrias-primas, o sistema no robusto, sujeitando a fbrica a paradas por motivos diversos (quebra de equipamento, atrasos e problemas de qualidade). Talvez, a grande razo para o sucesso do MRPII a sua natureza dinmica. Obvio dizer que num contexto de aumento de competitividade e aumento da turbulncia, esta uma caracterstica que suplanta quaisquer defeitos que se queira citar. Em situaes onde a estrutura do produto muito complexa, e em que as demandas so instveis, tal benefcio se torna mais claro. Via de regra, o sistemas de MRPII so compostos dos seguintes mdulos: . DRP (Distribution Requirements Planning) que a partir da demanda de produtos para as diversas localidades atendidas pela organizao determina como deve ser o plano de distribuio entre fbricas e centros de distribuio geograficamente dispersos; . PP (Production Planning) que a partir dos inputs do DRP estabelecem os plano de produo para cada unidade de manufatura da empresa; . MPS (Master Planning Schedule) ou plano mestre de produo - faz o plano de produo da cada fbrica em um nvel mais detalhado que o Plano de produo; . CRP (Capacity Requirements Planning) - indica a existncia de capacidade de fbrica suficiente para atender a um determinado plano de produo; . SFC (Shop Floor Control) ou controle de produo - facilita a implementao e monitorao do plano mestre de produo.

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Atualmente, consultorias e empresas da rea de informtica tm usado a expresso ERP (Enterprise Resource Planning). Segundo a Andersen Consulting2, os ERPs so baseados na filosofia do MRPII, e permitem fazer de forma rpida a propagao de informaes sobre alteraes de demanda e disponibilidade de recursos de forma bidirecional ao longo da cadeia logstica, ou seja, fornecedores e clientes passariam a receber informaes atualizadas de forma mais rpida, permitindo uma melhor integrao da cadeia logstica como um todo.

Dentro do contexto do ERP, o MRPII poder se tornar uma ferramenta a suportar um modelo Pull, ou seja, incentivar que os materiais sejam puxados ao longo da cadeia. Isto somente seria possvel com uma profunda mudana de filosofia, que no se auto-explica dentro do paradigma de raciocnio do MRPII.

3 . JIT ( Just in Time ) e o Paradigma do Modelo Pull O Just in Time (JIT) uma filosofia que surgiu no Japo em meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento usualmente creditados Toyota Motors Company3. Antes de ingressar no detalhamento desta filosofia, cabe ressaltar que a mesma se confunde com a expresso Lean Thinking que, talvez possa ser traduzido por Pensamento Sincronizado. De certa forma, podemos imaginar que o Pensamento Sincronizado seja capaz de englobar a filosofia Just in Time, pois enquanto esta ltima enfocada a questes de produo, a primeira procura entender profundamente o processo de agregao de valor junto ao consumidor final antes de cascatear tal entendimento em planos internos s organizaes. Para entender o pensamento sincronizado, vamos citar uma linha de raciocnio de Taiichi Ohno4, enumerada na forma de cinco passos: 1o : Definir valor (de produto ou servio) com preciso e sob o ponto de vista do consumidor final, com claro entendimento das capacidades especficas oferecidas a um dado preo em uma dada poca.

David Kenndy, Barry Elliot e Frank Carbone - Lean Synchronous Manufacturing Hard-wiring Production to Demand - Andersen Consulting 3 Corra e Gianesi, op.cit.,pp.56 4 James P Womack e Daniel T Jones - Beyond Toyota: How to Root Out Waste and Pursue Perfection - Harvard Business Review - September/October 1996 55

Apesar de ser uma proposio direta e de fcil entendimento, a sua implementao numa grande organizao est sujeita diversidade dos interesses de suas diversas reas. Organizaes com cultura orientada ao compartilhamento de objetivos comuns tm mais facilidade em implementar esta proposio. Um incorreto entendimento do valor que se deve entregar ao consumidor pode gerar produtos ou servios de forma eficiente mas na direo errada, o que na opinio de Ohno, seria um desperdcio. 2o : Identificar a cadeia de valor de um produto e eliminar os desperdcios, ou seja, identificar as atividades crticas de qualquer negcio tais como desenvolvimento de produto e processo, gerenciamento de informao (do pedido entrega ao cliente passando pela programao da produo) e transformao fsica (de materiais a produto acabado acessvel ao consumidor final), para depois eliminar etapas desnecessrias, problemas de qualidade, insatisfao do consumidor e outras formas de desperdcio. 3o : Garantir que seja estabelecido um fluxo de criao de valor com base nas oportunidades remanescentes. Esta etapa geralmente demanda o domnio de novas formas de organizao ou tecnologias, mas no necessariamente implica na adoo de equipamentos modernos ou complexos. Estes, quando adquiridos de forma inconseqente podem demandar modelos de operao batch, que por sua vez, se opem ao modelo de Pensamento Sincronizado e ao JIT. comum pensar que este fluxo seja exclusivamente baseado no Kaizen, ou processo de melhoria contnua. Entretanto, a partir do Kaikaku, ou processo de melhoria radical, que se consegue, por exemplo, romper o paradigma do sistema de planejamento Push (baseado em batch e filas), para ingressar no mundo Pull ou mundo do fluxo contnuo. Depois de uma melhoria Kaikaku, onde resultados expressivamente positivos contribuiriam para a obteno do comprometimento das pessoas, teramos um ambiente propcio ao Kaizen. 4o :Desenhar e oferecer ao consumidor final os produtos que ele quer somente no momento em que ele quer. Esta etapa contribui para evitar a gerao de produtos que ningum quer mais comprar . 5o : Perseguir a perfeio. Por trs desta etapa reside a premissa de que no existem limites para a busca da perfeio no processo de reduo de estoques, tempos, espao, custo e erros no lanamento de produtos que no agregam valor ao consumidor (MUDA). Esta premissa se baseia num crculo virtuoso que envolve as 4 etapas anteriores. Uma definio cada vez mais precisa de valor (etapa a) sempre contribui para desafiar a cadeia de valor e a busca de novas oportunidades de reduo do desperdcio (MUDA). Com isto, quanto mais exigente o consumidor se torna, oportunidades de reduzir o desperdcio aparecem., fazendo com que a perfeio seja o nico target aceitvel.

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Como se v, o pensamento Sincronizado de Ohno no se limita focar operaes de manufatura. No fundo, a filosofia prev espao at para questionar a estratgia do negcio. Afinal, definir a estratgia do negcio um processo intimamente ligado ao processo de entender o valor entregue ao consumidor. No nvel ttico e operacional das organizaes, o Pensamento Sincronizado pode ser representado pelo JIT. Trata-se de uma filosofia que inclui aspectos de administrao dos materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. O grande objetivo do JIT perseguir a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio deste objetivo se d por reduo de estoques, os quais tendem a camuflar os problemas. Ao contrrio do que se pensa, a reduo dos estoques no um sintoma do JIT, mas na verdade uma varivel de controle que permite propor novos desafios ao sistema produtivo. Estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo que podem ser classificados em 3 grandes grupos: 1o : problemas de qualidade: os estoques de processo permitem ocultar os eventuais problemas de qualidade de forma que os estgios posteriores formao de estoque possam trabalhar sem interrupo independentemente de problemas de qualidade em estgios anteriores; 2o : problemas de quebras de mquinas: da mesma forma os estoques evitam que postos de trabalho posteriores s maquinas quebradas sintam o efeito da descontinuidade em funo da quebra; 3o : problemas de preparao de mquina: altos custos de preparao de mquinas demandam grandes lotes de produo para diluio dos mesmos. Altos lotes de produo por sua vez, geram altos estoques. Tendo aceito a premissa de que baixar o estoque a forma de desafiar o sistema a melhorar e reconhecendo que somente podemos oferecer ao consumidor o que ele realmente est disposto a consumir, conseguimos entender porque o JIT resultou na criao do Kanban, sistema que puxa a produo a partir da demanda, somente nas quantidades necessrias e no momento necessrio. O nome Kanban (carto) se deve aos cartes utilizados para autorizar a movimentao e a produo de tens5. possvel dizer que o JIT e o Kanban so um grande marco para o desenvolvimento de sistemas Pull. O mais interessante de tudo isto, que a reduo do estoque em processo contribui para a reduo do tempo total de manufatura (MTT - Manufacturing Throughput Time), ou seja, entre a entrada dos materiais na fbrica e a disponibilidade do produto final ao cliente. Com isto, aumenta a flexibilidade do sistema para atender as necessidades dos clientes, e melhora o nvel de servio.

Corra e Gianesi, op.cit.,pp.91 57

Em outras palavras, quando bem conduzida, a eliminao de estoque em processo cria condies para que se aumente o nvel de servio ao cliente por via da reduo do MTT. Por isto, passar de um modelo Push para o JIT eqivale a um processo Kaikaku (Melhoria Radical). Enquanto que os sistemas Push do tipo MRPII procuram atacar o problema da coordenao entre vendas e produo aceitando as incertezas do processo produtivo, o JIT ataca estas incertezas para ento focar na questo da coordenao. Situaes que impliquem em maior complexidade de coordenao entre vendas e produo, podem ser atendidas por um modelo hbrido, no qual o MRPII faz o planejamento de produo a nvel de MPS e MRP, enquanto que o Kanban substitui o SFC (Shop Floor Control). Desta forma estaremos atacando as incertezas do processo produtivo segundo a filosofia JIT, e coordenando o processo de planejamento via MRPII. Esta soluo hbrida o ponto de partida para reinventar o papel do papel do MRPII dentro do paradigma Pull. Alguns autores esto denominando isto de MRP III. Vale a pena comentar outros aspectos que diferenciam o JIT dos modelos Push: 1o : Reduo do tamanho de lote de produo e compra: tradicionalmente os princpios da boa gesto de materiais recomendam que seja feito um balano adequado entre os custos de carregar os estoques (financeiros, armazenagem) e os custos fixos de obteno do lote (custo de set-up, custo de transporte, custo de processamento do pedido de compra). O problema que tal abordagem geralmente utilizada de forma esttica, ou seja, assume-se que os custos fixos de obteno do lote no devem ou no podem ser revisitados. No JIT, tais custos so constantemente questionados dentro do esprito Kaizen, de forma que a reduo do tamanho dos lotes se torna cada vez mais vivel. Como conseqncia da reduo de lotes, verifica-se reduo de estoques na cadeia, aumento do fluxo produtivo, reduo do lead-time total de manufatura e melhoria do nvel de servio ao cliente. 2o :Utilizao da Capacidade: em contraposio aos tradicionais indicadores de desempenho que costumam medir a eficincia de equipamentos individuais, o JIT est mais orientado otimizao do fluxo de produo. A prioridade produzir o que foi pedido. Caso seja necessrio parar uma mquina para produzir apenas o que foi pedido, a parada ser feita. Como sistema Pull, o foco do JIT centrado na demanda e no nos recursos produtivos. 3o : O papel da mo-de-obra: segundo o JIT, toda atividade deve ser feita de forma certa pela primeira vez. Com isto, a mo-de-obra direta passa a assumir novas responsabilidades, de forma que fabricao, teste, movimentao de materiais, manuteno de equipamentos e monitorao da qualidade ao longo de todo o processo produtivo. Bem diferente do MRPII, onde a mo-de-obra direta tende a ter uma participao discreta ou nula no processo de melhoria contnua. Neste contexto, o pessoal indireto (engenharia, superviso, qualidade, manuteno) passa a fazer o papel de consultoria interna, para suportar o pessoal da linha de frente.

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4o : Projeto: deve ser modular, ou seja baseado num pequeno nmero de componentes a partir do qual se pode fabricar uma grande variedade de produtos acabados. Deve ser de simples manufaturabilidade, ou seja, no pode agregar complexidade desnecessria ao processo produtivo. Deve facilitar o processo de postponement, de forma a garantir que o JIT possa atender a uma variedade razovel de variantes a partir de um produto bsico6. 5o : Layout: em oposio a layouts tradicionais, o JIT prope layouts organizados por processo e que favoream o fluxo, reduzindo a movimentao desnecessria de materiais e melhorando o nvel de servio. 6o : Gesto da Qualidade Total: atribuio pela qualidade produo possibilitando o controle de qualidade na fonte do problema. 7o : Gerncia das Linhas: nfase em manuteno preventiva, layout que favorea o trabalho por processo, utilizao de equipamentos menores e mais flexveis. Quando ocorre algum problema na linha de produo, todos os funcionrios da linha se concentram no problema., mesmo que isso atrase um pouco a produo. O foco na resoluo do problema no momento em que ele detectado. Por outro lado, quando no h problemas, desconfia-se que h muita gente trabalhando na linha, e alguns trabalhadores vo para outras atividades, forando a ocorrncia de novos gargalos que possibilitem identificar novas melhorias. 8o : Reduo dos Tempos do Processo: o grande filo de oportunidades de reduo de tempo encontra-se nos tempos de fila responsveis por cerca de 80% do tempo total em processos tradicionais. Com a reduo do estoque em processo, o tempo de fila reduz-se substancialmente. A reduo dos lotes de produo e um desenvolvimento de produtos orientado manufaturabilidade tambm contribuem para a reduo dos tempos. 9o : Metas Perfeccionistas: visando buscar o perfeccionismo e evitar a acomodao, as metas do JIT so baseadas num modelo ideal com os seguintes outputs: zero defeitos; tempo zero de preparao, estoques zero; movimentao zero; quebra zero; lead-time zero e lote unitrio (uma pea ou menor unidade de medida). Finalmente, cabe ressaltar as limitaes do JIT. Elas esto basicamente ligadas pouca flexibilidade no que se refere variedade de produtos oferecidos ao mercado. O JIT requer que a demanda seja estvel para obter um balanceamento adequado dos recursos. Em casos de demanda instvel, deve-se criar estoques altos de produtos acabados para acomodar as incertezas decorrentes. Alm disto, o JIT no permite diversos tipos diferentes de componentes e sub-componentes, pois caso isto acontea, os estoque em processo como um todo tende a aumentar.

Edward Feitzinger e Hau L Lee - Mass Customization at Hewlett-Packard: The Power of Postponement - Harvard Business Review - Jan-Feb 1997 59

Vale voltar ao ponto do desenvolvimento de projetos: num sistema JIT, desenvolvimento de produto e de processos produtivos devem ser feitos rigorosamente juntos, para garantir um portfolio capaz de atender com variedade ao consumidor de forma a no comprometer o fluxo das operaes de manufatura. Essa talvez seja uma das maiores dificuldades em implementar o JIT em empresas do tipo Push. Atrelar o desenvolvimento de produtos a uma restrio de manufatura pode ser uma tarefa muito difcil, especialmente, quando no houver um claro comprometimento e entendimento por parte da alta direo em torno da implementao da filosofia JIT. Neste contexto, convm considerar os conceitos desenvolvidos pelo FMS ( Flexible Manufacturing System ). Outro ponto fundamental, que a filosofia do Pensamento Sincronizado aplicvel tambm nos relacionamentos logsticos clientes e fornecedores. A Chrysler dos USA, por exemplo, implementou as prticas do pensamento sincronizado junto a seus fornecedores. Um dos marcos do processo foi o SCORE PROGRAM7 (Supplier Cost Reduction Effort), pelo qual os principais fornecedores eram convidados a propor idias que reduzissem o custo de fabricao dos veculos. Os fornecedores ainda tinham a opo de ceder ou no 50% da economia gerada Chrysler. Os outros 50% eram sempre da montadora. Fornecedores que cediam 100% da economia gerada, tinham maiores chances de serem premiados com negcios adicionais. Como exemplo de aplicao junto aos clientes, a Diviso Lexus da Toyota8, por exemplo, no incio dos anos 80, queria firmar-se como parceira de distribuidores capazes de investir em um sistema de servios diferenciados para o consumidor final. Para isto, a mesma se preocupou em garantir altos ganhos para o distribuidor a partir da preos de venda extremamente competitivos em relao proposio de valor do produto. Graas ao nvel de custo total obtida pelo processo de pensamento sincronizado, tal poltica de preos foi viabilizada.

4. ECR - Efficient Consumer Response O ECR (Efficient Consumer Response) uma estratgia que tem por objetivo atender s demandas dos consumidores com o maior nvel de eficincia possvel. Por ser baseada na integrao maior de todos os elos da cadeia de bens de consumo de massa, ela fora uma reviso dos paradigmas tradicionais de gerenciamento. Pelos modelos tradicionais as empresas clientes e fornecedores estabeleciam entre si relacionamentos do tipo ganha-perde, baseados em conflitos dominados por relaes de poder. Pelo ECR, as empresas que compem a cadeia logstica so foradas a rever seus relacionamentos comerciais, visando maximizar o desempenho do sistema como um todo, na direo da satisfao do consumidor final.
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Jeffrey H Dyer, How Chrysler Created an American Keiretsu , Harvard Business Review, July-August 1996 8 Nirmalya Kumar, The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships, Harvard Business Review, November-December 1996

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Por este modelo, toda a cadeia produtiva acompanha de perto o comportamento do consumidor final, de forma que quando o mesmo apresenta algum desvio inesperado de comportamento, todos os integrantes da cadeia logstica recebem a informao de modo rpido e sem interveno dos elos clientes, possibilitando uma reao rpida e realista. O ECR se baseia em quatro (4) grandes pilares conceituais que so expostos a seguir. 1 : Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment) Processo de colaborao entre cliente (varejista) e fabricante visando oferecer ao consumidor a combinao de produtos dentro de uma determinada categoria que maximizem a rentabilidade global do negcio (Joint Industry Project on ECR, 1993). A premissa de que varejista e fabricante conhecem aspectos complementares do comportamento do consumidor. Enquanto o fabricante conhece melhor os hbitos do consumidor frente ao produto, o varejista conhece os hbitos do consumidor quanto a seu comportamento nas compras. Quando se gera um processo de colaborao de informaes relevantes, o sortimento de loja se torna um instrumento poderoso para criao de demanda. A principal ferramenta deste processo o Gerenciamento de Categorias, que visa reduzir o espao que no adiciona valor e o uso no comprovado de espao na rea de vendas(Joint Industry Project on ECR, 1993). 2 : Promoo Eficiente (Efficient Promotion) Este processo baseia-se no fato de que boa parte do tempo de compradores e vendedores que trabalham da forma tradicional gasto com negociao de detalhes relativos a promoo. Alm disso, h diferentes tipos de promoo por tipo de produto, regio e perfil de loja gerando um complexidade enorme para cliente e fornecedor. Esta frente tm sido polmica em funo do tradicional vcio do setor varejista de formar estoques na virada da tabela promocional. A orientao geral da Efficient Promotion de buscar um novo paradigma de promoo baseado em desconto contnuo. Com isto, os ganhos resultantes da simplificao do processo promocional so repartidos entre os parceiros ou repassados ao consumidor final. Quanto maior for a simplificao, maior o desconto contnuo. 3 : Introduo Eficiente de Produtos (Efficient Product Introduction) O ritmo do lanamento de novos produtos cresceu de forma vertiginosa ao longo dos ltimos anos, especialmente nos USA. Alm de dificultar a administrao de gndola, muitos produtos lanados so meras imitaes de produtos j existentes, e que portanto agregam pouco volume adicional de vendas.

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Por outro lado, produtos fracassados geram no fornecedor custos adicionais de desenvolvimento e marketing que oneram os produtos bem sucedidos da empresa. Este tipo de problema ocorre em situaes onde o fabricante desenvolve seus planos de lanamento sem consultar devidamente as necessidades dos consumidores ou clientes. O mtodo proposto pelo ECR segue basicamente cindo etapas de trabalho em conjunto (Joint Industry on ECR, 1996): 1a- Escolha de um produto a ser testado (consenso entre fabricante e cliente); 2a- Preparao do teste de mercado; 3a- Implementao do teste; 4a- Avaliao conjunta do teste; 5a- Deciso conjunta com relao ao futuro do produto, que pode resultar em lanamento, novo teste, modificao ou abandono. 4 : Reposio Eficiente (Efficient Replenishment) Proporcionar o produto certo, no local certo, na hora certa, na quantidade certa e da maneira mais eficiente possvel (Joint Industry Project on ECR ,1993). A cadeia de suprimentos tradicional, baseada em elos independentes que se comunicam de forma pontual, provoca o surgimento de ineficincias tais como: Custos de manuteno de estoques em excesso, danificao excessiva de mercadoria, custo excessivo de mercadoria, custos administrativos excessivos, maiores custos de produo e cronogramas de produo altamente flutuantes. A reposio eficiente a ligao de toda a cadeia em um fluxo nico a partir da automao do ciclo de reposio na loja. Quatro elementos-chave so necessrios para implement-la: - Coleta das Informaes dos produtos no ponto de venda: a partir da leitura por cdigo de barra, alm de gerar uma reduo de filas nos supermercados, cria-se a condio de gerar informao rpida e confivel sobre o perfil das vendas do varejo. Se a cadeia no estiver gerando um estoque-lar desnecessrio na casa do consumidor final por via de ofertas que desvirtuam o comportamento normal do mesmo, podemos assumir que o perfil das vendas do varejo se aproxima muito do perfil do consumo efetivo ao longo do tempo. - Recebimento eletrnico na loja: o processo de recepo de materiais pode ser informatizado por meio de sistemas que permitam integrar os diversos softwares utilizados pelas empresas.

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- Sistema de Inventrio Perptuo: a partir do leitura eletrnica do movimento no ponto de venda e do recebimento eletrnico de materiais, possvel Ter um controle permanente sobre o inventrio da loja. Contagens manuais peridicas no so dispensadas com o objetivo de Manter o controle total do inventrio, mas o inventrio eletrnico permite tomar boas decises de reposio. - Ordens assistidas por computador: a partir do controle eletrnico de inventrio, possvel gerar automaticamente, por via de sistema informatizado ordens de compra do varejista ao fornecedor. No nvel mais elevado de integrao, o fornecedor monitora o estoque do cliente e o repe automaticamente a partir de parmetros de inventrios previamente acordados. As principal ferramenta eletrnica de integrao de informaes o EDI (Electronic Data Interchange) que permite intercambiar dentro de um padro estabelecido pela indstria, informaes de ordens de compra, inventrios, ordens de pagamento, cadastro de novos produtos, do comportamento das vendas ao consumidor e outros. Do ponto de vista de sistema logstico de reposio automtica, duas formas de operao so mais utilizadas: - o CRP (Continuous Replenishment Planning) onde o cliente assume o controle dos parmetros de reposio de estoque, deixando ao fornecedor a responsabilidade de manter o seu estoque dentro desses parmetros. Quando o estoque atinge um nvel menor que o parmetro de estoque mnimo, o fornecedor deve priorizar o envio de uma carga do produto em questo. Custos de vendas e compras relativos a operaes mecnicas de colocao de pedidos so eliminados neste processo. - o VMI (Vendor Management Inventory) onde o fornecedor recebe inputs do perfil das vendas e redefine os parmetros de estoque quando necessrio. A mecnica semelhante ao CRP, mas neste caso o fornecedor tem um grau de liberdade maior para a montagem das cargas possibilitando um nvel maior de otimizao dos custos da cadeia logstica. Estas formas de operao so muito semelhantes ao processo de Kanban, pois o disparo de um pedido de compra somente ocorre quando o consumo efetivado. Neste ponto vale citar que o MRPII pode conviver pacificamente com o ECR, desde que seu papel se limite a fazer o planejamento dos recursos produtivos, deixando que o papel do SFC (Shop Floor Control) seja substitudo por modelos de Kanban, CRP e VMI. Como j dito anteriormente, desta forma o MRPII consegue reinventar seu papel dentro do paradigma Pull.

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Tendo conhecido os quatro pilares conceituais, reposio de loja, promoo, introduo de produto e reposio eficientes, conclumos que trs deles (os trs primeiros) tem o objetivo de criar demanda ao passo que o processo de reposio tem o objetivo de atender a demanda que foi criada. A esta altura conseguimos visualizar que este modelo do tipo Pull, ou seja, ele cria demanda aonde ela efetivamente tem de ser criada, ou seja no ponto de consumo, em parceira entre fornecedor (especialista no produto e suas interaes com o consumidor) e cliente (especialista no entendimento dos hbitos de compra do consumidor final). Por outro lado, vale observar uma certa semelhana entre o Kanban e a Reposio Eficiente. Enquanto o Kanban tem sido tradicionalmente utilizado para melhorar a confiabilidade de uma unidade produtiva e integr-la com os fornecedores, a reposio eficiente procura atender as necessidades do consumidor final por via de um atendimento operacional excelente ao cliente. De qualquer modo, os dois processo so do tipo Pull, pois os elos clientes disparam o envio de novos lotes aos elos fornecedores por via de parmetros de estoques previamente definidos que quando no atendidos, devem ser devidamente recuperados. Vale tambm observar outras semelhanas entre o Pensamento Sincronizado e o ECR: - reduo de estoques na cadeia; - fluxo contnuo de produo; - constante busca de reduo de perdas no sistema; - a busca do entendimento das necessidades do consumidor final. Com isto, entendemos que o pensamento Sincronizado e o ECR aparecem como dois grandes candidatos a suportar um Supply Chain no qual se busque a melhoria contnua. Particularmente o ECR, por seu carter orientado industria de bens de consumo, oferece ferramentas especficas para criar demanda no ponto de venda (promoo, lanamento de produto e sortimento eficientes). Este, em nossa opinio, o grande salto qualitativo do ECR em relao ao pensamento sincronizado, e por isto, estaremos assumindo que o ECR um modelo ideal de Supply Chain para a indstria de bens de consumo. Vale lembrar que ao escolher o ECR como modelo Ideal, no estamos desprezando o aprendizado acumulado com modelos do tipo Push (MRPII) ou o JIT. Certamente o MRPII poder ser parcialmente aproveitado num processo de implementao de ECR. J o pensamento sincronizado, em nossa opinio, absolutamente aderente aos princpios filosficos do ECR. Mais que isto, acreditamos que o ECR uma adequao do modelo de pensamento sincronizado realidade da indstria de bens de consumo.

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Posto isto, devemos analisar quais so as dificuldades em implementar o ECR e propor uma forma de tratar as mesmas.

Dificuldades em Implementar o ECR Neste ponto estaremos comentando algumas das dificuldades genricas em implantar o modelo ECR. Pelo fato de o ECR ser um modelo que rompe com paradigmas tradicionais de relacionamento comercial, entendemos que de fundamental importncia entender quais so estas dificuldades. Ao final do processo, tentaremos identificar qual seria a principal dificuldade, aquela que poderia ser a causadora das outras dificuldades encontradas. Bullwhip Effect - O Efeito Especulativo em Supply Chain9 No muito tempo atrs, executivos da rea logstica da Procter & Gamble (P&G) examinaram o padro de comportamento dos pedidos de um de seus campees de vendas (Pampers). Suas vendas no varejo estavam flutuando, mas as variaes no eram excessivas. Entretanto, quando examinadas os pedidos dos atacadistas, houve surpresa com o nvel de variabilidade. Quando analisadas os pedidos de materiais da P&G junto a seus fornecedores, tais como 3M, as variaes foram maiores. primeira visita, as variaes no faziam sentido. Enquanto os consumidores, neste caso, os bebs, consumiam fraldas num ritmo constante, as variaes da demanda eram amplificadas conforme a informao se movia em direo ao primeiro fornecedor da cadeia logstica. A P&G apelidou este fenmeno de Bullwhip Effect Por falta de expresso melhor, traduziremos este termo para efeito especulativo em Supply Chain. Segundo Lee et al10, existem quatro grandes causas que podem gerar o efeito especulativo: a) Processo de Atualizao de Estimativa de Demanda Tradicionalmente o processo de planejamento logstico (MRP e DRP por exemplo) baseado numa atualizao da demanda futura de um determinado elo da cadeia (varejo, atacado, fabricante, fornecedor do fabricante), com base unicamente em dados dirios de vendas efetivas do mesmo elo.

Hau L Lee, V Padmanabhan, Seungjin Whang The Bullwhip Effect in Supply Chains Sloan Management Review / Spring 1997 / p.93 10 Lee op cit p.95

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Os pedidos enviados aos fornecedores so baseados nestas vendas reais e no impacto que elas causam na poltica de estoques. Em cadeias produtivas de longos lead-times no raro encontrar estoques da ordem de semanas. Neste caso, variaes de quantidade estocada ao longo do tempo podem ser muito maiores do que as variaes de demanda do consumidor final. O ECR conceitualmente pode ajudar a resolver este problema a partir do momento em que toda a cadeia esteja sincronizada ao perfil de compra do consumidor final. Isto leva incluso dos fornecedores do fabricante no processo de compartilhamento de informao. Entretanto, como muito difcil mudar a cultura do mercado como um todo, na prtica muito complicado implementar um processo que integre a informaes de demanda ao longo de toda a cadeia. Alm disto, vale lembrar que existe um desafio tecnolgico razovel na questo da integrao de informaes de toda a cadeia. Se a implantao de um EDI hoje em dia pode parecer bastante fcil, vale lembrar que no Brasil, muito comum encontrar sistemas informatizados de planejamento que no geram informaes confiveis, impossibilitando muitas vezes a integrao automtica de informaes ao logo da cadeia logstica. b) Processo de Planejamento de Ordens Tradicionalmente, o processo de planejamento de ordens feito com uma freqncia aqum daquela que poderia ser considerada ideal num contexto de ECR. `muito comum um elo da cadeia vender um determinado produto, retir-lo do seu estoque e demorar um certo tempo antes de solicitar a reposio do produto e de seus insumos para os elos fornecedores. Isto ocorre, porque as empresas costumam avaliar que muito caro fazer atualizaes constantes em seus processos de planejamento de ordens (MRP em fabricantes e DRP em atacadistas). Com isto, muito comum que sejam feitas atualizaes mensais junto aos elos fornecedores. Outra razo para tal prtica a inteno de otimizar o transporte das mercadorias por via da solicitaes de ordens que atendam permitam maximizar a ocupao dos meios de transporte. Como resultado, comum ocorrer uma sobreposio de pedidos de compra no mercado ao fim do ciclo mensal, pois esta prtica de atualizao mensal no se limita a um grupo restrito de empresas. Por mais que o ECR permita visualizar algumas solues para este problema, tais como EDI para reduo do custo de processamento e transmisso de pedidos, o VMI para a otimizao de cargas de transporte, o uso de centros de distribuio terceirizados para otimizao de custos de distribuio, complicado mexer na cultura do processo logstico de todos os elos da cadeia a ponto de implementar esta prticas.

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Prticas como reduo de batchs de produo por exemplo, podem representar uma mudana significativa tanto do ponto de vista interno organizao (manufatura, logstica de suprimentos) quanto externo (integrao de fornecedores). c) Flutuao de Preos A prtica de eventos promocionais com descontos de preos e promoes ao consumidor de tal forma arraigada que dificulta sobremaneira a implementao de filosofia proposta pelo ECR.

muito comum, no Brasil, verificar que planos de promoes do tipo desconto continuado falham em funo do fato de que muitas vezes a concorrncia entre fabricantes se d dentro do paradigma tradicional, ou seja baseado no modelo Push e em nveis elevados de desconto para garantir de que os estoques do cliente no possam receber mercadoria do concorrente. Por isto, fundamental que o ECR seja implementado de forma gradual e com parceiros confiveis. Experincias frustradas deveriam repensar o papel do parceiro dentro da cadeia de suprimentos. No faz sentido implementar uma estratgia Pull junto a parceiros que raciocinam dentro do paradigma Push. d) Racionamento de Produto A falta de produto pode provocar um processo de especulao preventiva por parte dos elos clientes, onde pedidos artificialmente elevados so enviados aos fornecedores. Obvio que a melhor forma de evitar o problema atender os clientes com nvel de servio to alto quanto os custos permitirem. Na prtica, nem sempre possvel praticar tal nvel de servio. Com isto, situaes de racionamento infelizmente tendem a ocorrer. Neste caso, clara a importncia de dividir com o cliente informaes sobra a capacidade produtiva e a demanda do mercado de modo a evitar pnico. Nas situaes em que o pnico for inevitvel, porque a escassez inconsolvel ou porque no foi possvel gerenciar as expectativas do mercado, s resta uma alternativa: alocar o produto disponvel entre os clientes com base no histrico mais recente de vendas antes do surto de escassez.

Com isto podemos concluir que ao mesmo tempo que o modelo ECR pode ser a soluo para as questes de efeito especulativo, a sua implementao pode ser extremamente dificultada pelos sintomas deste efeito.

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O grande desafio criar mecanismos para quebrar o crculo virtuoso do efeito especulativo para viabilizar a implementao do ECR. Neste ponto, a habilidade ttica da organizao em buscar os parceiros corretos para iniciar o processo de implementao do ECR de fundamental importncia. Para desenvolver este tipo de habilidade, muito importante comear o processo pela quebra de paradigmas internos organizao. Neste contexto, por exemplo, no existe mais espao para organizaes funcionais onde cada departamento busca atingir um objetivo isolado. Quando se fala de ECR, e queremos atingir um objetivo comum a toda a cadeia, que pretende atender ao consumidor final, devemos antes de mais nada conscientizar internamente a organizao da importncia deste objetivo integrado. Somente a partir deste momento, a organizao estar preparada para ir a campo e dar o exemplo a seus parceiros. O nvel de integrao exigida do relacionamento entre dois parceiros de ECR, leva criao de grupos multidisciplinares com representantes de diversas reas funcionais de ambas as empresas que juntos buscam reposio eficiente, sortimento eficiente, inovao eficiente, e promoo. Portanto o primeiro pr-requisito criar uma organizao orientada a processos, cujos resultados so medidos em funo do nvel de satisfao do cliente e do custo pelo qual se atingiu este objetivo. A eficincia departamental perde espao para a eficcia global do negcio. Outro grande ponto a ser tratado a questo do relacionamento comercial em si, que dificilmente assume a configurao ganha-ganha. Como isto acontece, mesmo duas organizaes orientadas a processo podem Ter dificuldades em relacionar-se num processo de ECR, se no existir um relacionamento de confiana mtua. Em particular no Brasil, esta questo agravada pelo recente histrico da inflao, que at 1994, motivou a criao de uma cultura de negociao baseada em conflito e especulao financeira. O executivo brasileiro no est acostumado a trabalhar em torno de oportunidades que podem ser exploradas conjuntamente entre parceiros.

Dificuldade em Estabelecer uma Cultura Orientada a Processos Como discutimos no item anterior, a cultura orientada por funes totalmente contrria ao esprito do ECR.

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Mas estabelecer uma organizao orientada a processo um trabalho que pode resultar totalmente contraproducente quando determinados pr-requisitos no so atendidos11. A afirmao de Marjchzak e Wang baseada em um trabalho emprico feito a partir de uma amostra de 86 departamentos de customer service da indstria eletrnica norte-americana. A medida de sucesso ou insucesso destes departamentos, todos previamente reengenheirados, foi baseada no tempo de atendimento de um pedido. Segundo Marjchzak e Wang, quando no existe um esprito de responsabilidade coletiva dentro da organizao, pouco provvel implementar um modelo orientado a processo com xito. Pessoas que tenham responsabilidade coletiva so capazes de trabalhar duro para garantir que o resultado do time seja positivo. Para criar este esprito de responsabilidade compartilhada, os autores recomendam que os gerentes no se limitem a reorganizar suas reas de acordo com as atividades que efetivamente agreguem valor aos seus clientes internos e externos. Eles devem deixar de administrar seus departamentos de modo funcional, a partir da adoo de pelo menos uma das quatro prticas abaixo citadas.

a) criar responsabilidades sobrepostas: quando os integrantes da equipe tem um leque abrangente de responsabilidades e/ou quando os integrantes tem responsabilidades parecidas entre si, existe uma forte propenso a entender as dificuldades do trabalho do prximo, o que cria um ambiente propcio colaborao mtua. b) atrelar premiao ao desempenho do time: quando resultado do time medido e recompensado de forma global, cria-se uma pr-disposio maior a priorizar o desempenho do time em detrimento do bem-estar individual. c) mudar o layout fsico: quando o layout permite que os integrantes do time se vejam entre si, as pessoas se sentem mais encorajadas a dividir informao sobre o trabalho do prximo e discutir novas idias abertamente. d) checar se os procedimentos encorajam o trabalho em time: procedimentos orientados ao trabalho em time encorajam o compartilhamento de idias de melhoria junto a pessoas de especialidades distintas, o envolvimento das pessoas que possam ser afetadas por uma deciso no processo de tomada desta deciso e a ajuda mtua entre as pessoas em detrimento da produtividade individual.

11

Ann Majchrzak and Qianwei Wang Breaking the Functional Mind-Set in Process Organizations Harvard Business Review September-October 1996

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Marjchzak e Wang advertem que os atributos acima so os mais encontrados em sua pesquisa, mas abrem espao para a busca de outros pr-requisitos cultura de processos. Ns, por exemplo, julgamos extremamente relevante que os gerentes sejam capazes de liderar suas equipes de forma compartilhada. Para isto recorremos a autores como Senge12, Bardford e Cohen13, Kouzes e Posner14 , para propor alguns passos bsicos construo de equipes de responsabilidade compartilhada. O foco utilizado o dos gerentes que precisam disseminar a cultura de processos. a) Estabelecer uma viso compartilhada de equipe, a partir do entendimento dos objetivos organizacionais: - utilizando a viso exterior com o fim de estimular e informar o grupo; - incentivando o grupo a enxergar de forma realista a situao atual; - incentivando a formao de uma viso comum de futuro que seja capaz de resultar num processo de aprendizado gerador de conhecimento; - identificando o GAP entre situao atual e a viso comum de futuro; - internalizando a inteno estratgica de eliminar o GAP. b) Montar equipes com responsabilidade compartilhada, evitando centralizao de poder no lder: - dividindo responsabilidades que possam ser delegadas; - incentivando a participao nas decises; - incentivando abertura e clareza na comunicao entre as pessoas; - enriquecendo cargos; - incentivar um processo de auto-aprendizado para lidar com mudanas contnuas; - desenvolvendo grupos-tarefas de responsabilidade compartilhada. c) Uma vez tendo estabelecido uma nova identidade e uma viso para a equipe, fazer um acompanhamento constante da evoluo individual dos membros da equipe: - com comunicao direta e feedbacks sobre os trabalhos realizados; - incentivando a persistncia e a coragem de assumir riscos; - incentivando o aprendizado que se pode obter dos erros; - valorizando as iniciativas excelentes; - exercendo influncia mtua; - estabelecendo relacionamentos eficazes com os integrantes da equipe.

12

Peter M Senge, The Leaders New Work Organization, Sloan Management Review, Fall 1990. 13 David L Bradford e Allan R Cohen, Excelncia Empresarial - Como Levar as Organizaes a um Alto Padro de Desempenho - Editora Harbra - Caps. 4, 5 e 6. 14 James M Kouzes e Barry Z Posner, O Desafio da Liderana, 2a edio, Editora Campus, Caps. 3 a 8. 70

Com este processo de formao da equipe, incentiva-se o aprendizado contnuo por parte de gerentes e subordinados, gerando um ciclo de realimentao. Os gerentes desenvolvem seu perfil de liderana e os integrantes da equipe como um todo tambm. Se no como lderes de pessoas, ao menos como lderes de processos excelentes. Para concluir, entendemos que a gesto por processos no de fcil implementao, mas depende quase que exclusivamente da vontade das pessoas que compem a organizao. Este um dado muito importante quando pensamos na implantao do ECR, que por sua vez no depende exclusivamente da vontade da organizao. Relacionamento Comercial Baseado em Conflito entre os Elos do Supply Chain Como j vimos anteriormente, o ECR a seus quatro grandes pilares conceituais (Reposio, Sortimento de Loja, Lanamento e Promoo Eficientes) dependem de um forte trabalho de colaborao mtua entre varejistas e fabricantes. A prpria definio dos conceitos explicita a importncia do trabalho integrado entre parceiros. Mas, este tipo de integrao representa a maior quebra de paradigma trazida pelo ECR. Tipicamente, o relacionamento comercial entre varejistas e fabricantes foi marcado, no Brasil e no mundo pela imposio de poder. O elo mais forte, usualmente o fabricante, tendia a utilizar sua fora para impor suas prioridades aos clientes. Obvio dizer que com este tipo de postura, torna-se impossvel estabelecer um vnculo de confiana entre cliente e fornecedor, de forma que o relacionamento comercial torna-se marcado pelo conflito. Perde-se muito tempo discutindo detalhes comerciais de forma fechada (sem informao suficiente) e portanto, especulativa. No so focalizadas as oportunidades de desenvolvimento conjunto sugeridas pelo ECR. Com a tendncia mundial de concentrao e profissionalizao do varejo observada nos ltimos 20 anos, esta relao de poder comeou a se modificar permitindo o desenvolvimento de cooperao entre varejistas e fabricantes. Neste aspecto, os USA tm sido os pioneiros, a partir da experincia entre Procter & Gamble e Wal Mart, que por volta do fim dos anos 80 iniciaram um processo de integrao capaz de inspirar o surgimento do ECR. Entretanto, disseminar a cultura de integrao entre elos da cadeia no um desafio simples, especialmente em pases emergentes que recentemente conseguiram se livrar de uma cultura inflacionria, como o caso do Brasil. Neste tipo de pas, extremamente complicado mudar a cultura de compradores e vendedores, pois num ambiente inflacionrio no fazia o menor sentido entender a cadeia de valor e de custo, e muito menos trabalhar valor e custo de forma integrada com o parceiro comercial. A chave do sucesso era a especulao financeira, que por sua vez, incentiva uma relao de poder marcada pelo conflito.

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Invariavelmente os elos mais fortes da cadeia conseguiam repassar custos superiores inflao aos elos mais fracos da cadeia. Ao surgir um novo paradigma de integrao, torna-se muito difcil convencer profissionais viciados ao paradigma do poder a trabalhar com base no desenvolvimento de uma relao de confiana entre parceiros. Para ajudar a quebrar este tipo de resistncia, Kumar15 frisa que desenvolver um relacionamento de confiana no apenas um procedimento que nos ajuda a sentir-nos bem no trabalho. Numa pesquisa junto a um fabricante de peas de reposio para veculos nos USA e 429 de seus clientes varejistas, Kumar cita que o varejistas que confiam no fabricante so mais comprometidos com o relacionamento e no tm inteno de mudar de fornecedor. Alm disto, varejistas com alto grau de confiana tm um nvel de vendas 78% superior queles que no confiam no fabricante, alm de um nvel de rentabilidade 11% superior. Kumar estudou a natureza dos relacionamentos entre varejistas e fabricantes, identificando as caractersticas dos relacionamentos baseados em poder e relacionamentos baseados em confiana. Na tabela abaixo, temos um resumo do trabalho deste autor:

15

Nirmalya Kumar, The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships, Harvard Business Review - November-December - 1996 72

ESPECIFICAO

RELACIONAMENTO BASEADO EM : PODER

RELACIONAMENTO BASEADO EM : CONFIANA

MODO DE OPERAO

Criar Medo

Criar Confiana Mtua

PRINCPIO DIRECIONADOR

Perseguir interesse prprio

Perseguir o que razovel para ambas as partes Criar interdependncia limitando o nmero de parceiros; ambas as partes se comprometem com investimentos mtuos dedicados ao relacionamento.

ESTRATGIA DE NEGOCIAO

Evitar a dependncia de um parceiro. Manter a prpria flexibilidade e diminuir a do parceiro.

COMUNICAO

Unilateral

Bilateral

INFLUNCIA

Atravs de coero

Atravs de conhecimento

CONTRATOS

Fechados, formais, detalhados e de curto prazo. Reduzir conflitos atravs de contratos detalhados; resoluo de conflitos pelo uso da lei

Abertos, informal, de longo prazo; checagem de preos feita ocasionalmente. Evitar conflitos pela seleo de parceiros com valores similares e pelo desenvolvimento de compreenso mtua.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

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O ponto mais interessante do resumo acima a abordagem para gerenciamento de conflitos do relacionamento baseado em confiana. Companhias que desejam desenvolver relacionamentos de confiana devem prestar ateno ao processo de seleo do parceiro. Devem ser escolhidos parceiros com competncias complementares mas com valores similares. Caso contrrio, ser impossvel desenvolver confiana mtua. Outro ponto igualmente importante, segundo Kumar, o da dependncia mtua. Somente nesta situao pode-se desenvolver um relacionamento efetivo, onde ambos os parceiros se dedicam a buscar oportunidades conjuntas de agregao de valor ao consumidor final. Quando houver um desequilbrio na relao de dependncia, estaremos criando ambiente propcio para um relacionamento marcado pelo poder. Nas situaes em que ambos os parceiros no dependem um do outro, observa-se o extremo da apatia. Portanto, a grande chave do desenvolvimento de relacionamentos de confiana, o processo de anlise e seleo dos parceiros comerciais. No podemos esquecer deste ensinamento ao implementar um processo de ECR.

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LOGSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CAP. VI : GERENCIAMENTO ESTRATGICO DOS PRAZOS

PROFESSOR : FERRANTE

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1. Introduo

" Tempo dinheiro " talvez seja uma expresso j muito batida na linguagem comum, mas no gerenciamento da logstica integral esta velha expresso tem o significado do grande objetivo da logstica. No s o tempo significa custo, como tambm prazos extensos implicam em penalidades ao servio ao cliente.

Na considerao dos custos, existe uma relao direta entre o tamanho do fluxo logstico e o estoque que fica retido nele, pois em cada dia de reteno do produto ocorrem despesas de manuteno de estoques.

Na considerao dos prazos, existe uma relao entre prazos longos e respostas lentas s necessidades dos clientes.

Isto posto, no mercado competitivo que vivemos, onde cada vez maior a importncia da velocidade das entregas, a combinao de altos custos e longos prazos pode significar a decadncia da competitividade das empresas.

Em termos de prazo, seria conveniente definirmos o que um produto de consumo ( de prateleira ) e o que um produto sob pedido ( de encomenda ).

Para tanto, necessitamos definir o chamado PRODUCTION TIME ( P Time : tempo de produo ) e o chamado DEMAND TIME ( D Time : tempo de vender ).

Production Time : Tempo de Produzir ( P TIME )

O tempo de produzir composto dos lead times de :

. Planejar . Comprar . Produzir . Entregar

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Demand Time : Tempo de Vender ( D TIME )

O tempo de vender composto pelo lead time do pedido, ou seja, o tempo que o cliente aceita esperar.

A relao P / D define se um produto de consumo ou sob pedido :

Se P / D maior que 1, o produto considerado de consumo.

Se P / D menor que 1, o produto considerado sob pedido.

Mostrando este conceito em termos de prazos temos :

Produtos de Consumo

Relao P / D maior que 1.

TEMPO DE PRODUZIR

TEMPO DE VENDER INICIAR A PRODUO ANTES DA VENDA

Produtos Sob Pedido 77

Relao P / D menor que 1

TEMPO DE VENDER

TEMPO DE PRODUZIR INICIAR A PRODUO COM O PEDIDO

Produto Ideal

Relao P / D igual a 1 :

TEMPO DE PRODUZIR

TEMPO DE VENDER

No passado, com freqncia, o preo exercia uma grande influncia na deciso de compra. Com o passar do tempo, alm do preo, a qualidade comeou a ter a

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sua importncia relativa na deciso de compra. Hoje em dia, alm do preo e da qualidade, o prazo de entrega passa a ser de extrema importncia.

No mercado competitivo que vivemos, o tempo de vender est se tornando cada vez menor. Dessa forma, a reduo do tempo de produzir torna-se cada vez mais prioritrio.

Relembrando os grandes objetivos da logstica integral, temos de um lado, a reduo do manufacturing throughput time e, do outro, o aumento do nvel de atendimento ao cliente.

Os processos logsticos que esto sendo implementados dentro das empresas esto levando em considerao estes objetivos, em funo das necessidades de mercado.

Portanto, resumindo, a reduo dos lead time's deve ser efetuada em todos os processos da empresa.

O ponto inicial para reduzir os lead time's envolvidos no fluxo de materiais e produtos, a implantao de indicadores de performance e, quando falamos em indicadores, podemos dividi-los em grandes mdulos: - Confiabilidade de entregas; - Estoques; - Lead times; - Flexibilidade; - Qualidade; - Nvel de atendimento ao cliente e do fornecedor

2. Indicadores de Performance

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Confiabilidade de Entregas Este mdulo visa basicamente a medir qual o nvel de confiabilidade referente a entregas. Os fornecedores entregam materiais e subpartes para a produo. A produo entrega produto acabado para vendas. Vendas entrega produto acabado para os clientes. Os planos existentes de curto prazo, vendas, produo e compras, representam a base para estas medies feitas no volume e no item.

Estoques Este mdulo visa basicamente medir o nvel de estoques em poder da empresa. Na empresa encontramos estoques no almoxarifado, na produo e no armazm. So estoques de materiais, de processos e de produtos acabados.

Lead Times Este mdulo mede o tempo necessrio do ciclo produtivo da empresa. Considera o lead time do fornecedor, da produo, das vendas e do desenvolvimento de novos produtos.

Flexibilidade Este mdulo d uma viso geral sobre a flexibilidade necessria para o atendimento do mercado e a flexibilidade real da empresa.

Qualidade Este mdulo permite verificar a qualidade dos materiais, do processo, do produto e dos servios executados pela empresa.

Nvel de Atendimento ao Cliente e do Fornecedor Permite medir o atendimento de mercado. A implantao dos indicadores de performance permite a visualizao do fluxo integral, a identificao das restries e as respectivas causas. Existe um ditado que diz: "As pessoas no fazem aquilo que esperamos que elas faam, elas fazem aquilo que medimos". No est a nenhuma conotao mais sria sobre os indicadores, mas sim a idia de administrar o fluxo tendo uma viso sistmica do todo. 3. Como Administrar o Fluxo de Materiais e Produtos ( Reduo de Todos os Lead Times ) 80

Apenas como uma forma didtica, vamos analisar como administrar o fluxo de materiais e produtos (reduo dos lead time's e aumento do nvel de atendimento ao cliente), considerando os 3 processos bsicos da Logstica Integral, ou seja :

. A Logstica do Processo de Vendas

. A logstica do Processo de Produo

. A Logstica do Processo de Compras

Alm dos 3 processos bsicos da logstica integral, devemos tambm considerar a logstica no desenvolvimento de novos produtos, pois tem fundamental importncia no mercado competitivo.

3.1 : A Logstica do Processo de Vendas

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A logstica do processo de vendas, considera o fluxo de informaes e o fluxo fsico. Como fluxo de informaes entendemos ser o planejamento do pedido de vendas e, como fluxo fsico, entendemos ser a produo do pedido de venda.

O planejamento do pedido de vendas refere-se ao Planejamento de Vendas e a produo do pedido de vendas refere-se ao Ciclo do Pedido do Cliente.

1. Planejamento de Vendas ( Planejamento do Pedido de Vendas )

Voc j deve ter ouvido o seguinte comentrio : "O pessoal de vendas vende o produto que no tem e o pessoal da produo produz o produto que no precisa ". Qual a verdadeira razo disto ? Resposta : A previso de vendas est sempre errada.

Um problema constante que aflige a maioria das empresas a incerteza das previses. Parece que independentemente da sofisticao das tcnicas empregadas, a volatilidade dos mercados garante que a previso estar sempre errada! Uma vez que muitos erros resultam da metodologia inadequada, a raiz desses problemas reside no fato que os erros de previso crescem, medida que se dilatam os prazos. Portanto, quanto maior o prazo, maior o erro na previso tanto para mais como para menos.

A figura a seguir demonstra o erro na previso de vendas em funo do prazo considerado.

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CONFIABILIDADE DA PREVISO DE VENDAS

Tempo

Horizonte de Planejamento

O horizonte de planejamento refere-se ao prazo que levamos em considerao para os planos de vendas, produo e compras, dentro das empresas.

Considerando o horizonte de planejamento, podemos dividi-lo em curto, mdio e longo prazos, denominando cada perodo de zonas de planejamento, sendo :

Zona I : Curto Prazo

: Zona de Reposio

Zona II : Mdio Prazo : Zona de Acordo

Zona III : Longo Prazo : Zona de Orientao

Nveis de Agregao de Produtos ( Exemplo : Liqidificador Walita ).

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NVEL I

LIQUIDIFICADOR

NVEL II

NVEL III

NVEL IV

110

220

Uma previso de vendas feita no nvel I, tem uma razovel confiabilidade. Todavia, uma previso de vendas feita no nvel IV tem uma confiabilidade muito baixa. Horizonte de Planejamento X Nvel de Agregao 84

O horizonte de planejamento versus nvel de agregao representa a Matriz de Planejamento.

Matriz de Planejamento

NVEL III ZONA I ZONA II ZONA III BOM RUIM RUIM

NVEL II BOM BOM RUIM

NVEL I BOM BOM BOM

No curto prazo, planejamos o menor nvel de agregao, no mdio prazo planejamos o nvel de agregao intermedirio e, no longo prazo, planejamos o maior nvel de agregao.

2. Ciclo do Pedido de Vendas ( Produo do Pedido de Vendas )

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Sob o ponto de vista do cliente, existe apenas um prazo : o tempo decorrido desde a entrega do pedido at a entrega do produto. Certamente esta uma varivel competitiva, medida que um nmero cada vez maior de mercados est se tornando mais competitivo em relao ao tempo.

Componentes do Ciclo do Pedido 1. O Cliente coloca o pedido 2. Entrada do pedido 3. Processamento do pedido 4. Execuo do pedido 5. Expedio e Transporte 6. Entrega do pedido

Cada um destes componentes consome tempo. Este tempo pode ser maior ou menor em funo de :

.Maiores ou menores gargalos .Processos mais ou menos eficientes .Maior ou menor nmero de pedidos .Etc

O efeito geral de todas estas possibilidades pode resultar num alto ou baixo nvel de atendimento ao cliente, como tambm, num alto ou baixo ciclo de caixa do fluxo fsico.

Apenas como exemplo, vamos formatar o fluxo do pedido de uma empresa de produtos de consumo, organizada de uma forma normal e tradicional no mercado.

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CLIENTE

FILIAIS

L E

INPUT DO PEDIDO

D T

CONDIO COMERCIAL

I M E

CONDIO CRDITO

D O

CONDIO LOGSTICA

P E D

FATURAMENTO

I D

EXPEDIO

CLIENTE

ENTREGA

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Resumidamente, a figura anterior descreve o caminho de um pedido dentro de uma empresa de produtos de consumo. Basicamente, cada etapa um passa no passa. O somatrio do prazo de todas as etapas, define o lead time total do pedido, do ponto de vista do cliente.

A logstica do atendimento do pedido deve levar em considerao a classificao de cada cliente em termos de :

. Poltica de preos Tem ou no um desconto especial Tem ou no prazos diferenciados O preo deve ou no ser controlado

. Poltica de crdito O crdito deve ou no ser controlado Tem ou no limite especial

. Poltica de atendimento O cliente aceita o pedido parcial ou tem que ser completo Deve ser atendido primeiro ou no

. Prazos normativos do local de entrega Cada local tem um prazo normativo de entrega

. Transportes A transportadora prpria ou de terceiros Tem redespacho ou direto

. Local de entrega livre ou no todos os dias

. ETC, ETC, ETC.

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Na Logstica de Vendas, tivemos a oportunidade de descrever sobre o Planejamento do Pedido de Venda e a Produo do Pedido de Venda. Isto nos da uma idia a respeito das restries tanto no Fluxo de Informaes quanto no Fluxo Fsico.

A implantao de Indicadores de Performance de Lead Times e Nvel de Atendimento ao Cliente, na Logstica de Vendas, nos permite identificar claramente as restries existentes. A partir da, buscar os objetivos bsicos da logstica, ou seja, reduo dos lead times e aumento do nvel de atendimento ao cliente, em funo das necessidades do mercado.

Estudo de Casos

O Case da Osram x Philips

O Case do Surgimento do ECR

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3.2 : Logstica do Processo de Produo

A logstica do processo de produo, considera o fluxo de informaes e o fluxo fsico. Como fluxo de informaes entendemos ser o planejamento do pedido de produo e, como fluxo fsico, entendemos ser a produo do pedido de produo.

O planejamento do pedido de produo refere-se ao Planejamento de Produo e a produo do pedido de produo refere-se ao Processo de Produo.

Neste instante, seria conveniente avaliar um pouco os focos de ateno das reas de vendas e de produo. Para isso, vamos identificar algumas variveis envolvidas nestas duas reas com relao logstica :

. Nmero de itens diferentes de produtos produzidos e vendidos ( range de produtos )

. Lead times de produo e de vendas

. Produo varivel e estvel

. Mix e volume de produo e de vendas

. Flexibilidade

Considerando estas variveis, envolvendo as reas de vendas e produo e analisando o enfoque de ambas sobre a logstica das mesmas, podemos ter enfoques semelhantes e/ou enfoques totalmente contraditrios .

A diferena est no mercado que estamos atuando : se competitivo ou se no competitivo.

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Se a empresa est atuando num mercado competitivo e as reas de vendas e produo tem enfoques diferentes em relao a estas variveis, podemos ter a tabela a seguir:

VENDAS GRANDE PEQUENO VARIVEL PEQUENOS LOTES ALTA

VARIVEIS RANGE DE PRODUTOS LEAD TIMES PRODUO MIX / VOLUME FLEXIBILIDADE

PRODUO PEQUENO GRANDE ESTVEL GRANDES LOTES BAIXA

Range de Produtos - O comercial deseja um no grande de produtos para participar em todos os segmentos de mercado. - O industrial deseja um no pequeno de produtos para que possa ser eficiente. Lead Times - O comercial deseja ter lead times pequenos, pois o mercado competitivo. - O industrial tem um lead time, eu no diria grande, eu diria real (que normalmente grande). Produo - O comercial deseja uma produo varivel. - O industrial deseja uma produo estvel. Mix - Volume - O comercial deseja pequenos lotes de vrios produtos. - O industrial deseja grandes lotes de um nico produto. Flexibilidade - O comercial deseja uma grande flexibilidade. - O industrial tem uma flexibilidade, eu no diria pequena, eu diria real (que normalmente pequena).

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Na realidade, em termos de logstica de produo, uma empresa que atua num mercado no competitivo, prioriza a eficincia de produo, j uma empresa que atua num mercado competitivo, prioriza o atendimento ao cliente. Algumas empresas de sucesso no mundo, esto priorizando o servio ao cliente com eficincia, a chamada logstica de ponta.

1. Planejamento de Produo ( Planejamento do Pedido de Produo )

Voc j deve ter ouvido o seguinte comentrio : "O pessoal de vendas vende o produto que no tem e o pessoal da produo produz o produto que no precisa ". Qual a verdadeira razo disto ? Resposta : A previso de vendas est sempre errada.

Voc j ouviu este comentrio quando iniciamos o assunto planejamento de vendas. Claro est que o planejamento de produo est intimamente ligado ao planejamento da venda, ou seja, ele conseqncia daquilo que se pretende fazer com as vendas. A confiabilidade no planejamento de produo decorrncia da confiabilidade no planejamento da venda.

Portanto, a matriz de planejamento desenvolvida no planejamento da venda ( horizonte de planejamento e nvel de agregao de produtos ), vlida para o planejamento da produo.

Neste momento, convm salientar o que entendemos por planejamento e por programao da produo. Basicamente os dois conceitos so semelhantes, a diferena est no perodo de tempo, enquanto a programao refere-se ao curtssimo prazo, o planejamento refere-se ao mdio e longo prazos. O planejamento de produo deve responder as seguintes perguntas :

. O que produzir ?

. Quanto produzir ?

. Quando produzir ?

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A pergunta de como produzir, deve ser respondida pelo processo de produo.

Para responder estas perguntas, o planejamento de produo deve ser elaborado para os chamados fatores de produo : . Mquinas . Equipamentos . Mo de obra . Materiais

Este planejamento define a necessidade dos fatores de produo, a qual, deve ser comparada com a capacidade de produo, tambm em termos dos mesmos fatores de produo. A programao da produo define, no curto prazo, o que, quanto e quando produzir. No planejamento de produo devemos levar em considerao tambm aquilo que chamamos de anlise rpida dos principais gargalos de produo atravs dos conceitos de planning bill of material e rough cut capacity. Planning Bill of Material As listas de materiais, tambm em vrios nveis, de acordo com as zonas de planejamento, permitem uma anlise rpida e consistente da viabilidade dos planos com base nos materiais crticos. Rough Cut Capacity A capacidade dos recursos de produo, tambm em vrios nveis, permite uma anlise rpida e consistente da viabilidade dos planos, com base nos gargalos predeterminados dos recursos de produo. Os planos (vendas, produo, compras e estoques), definidos atravs do planejamento, tornam o curto prazo da empresa perfeitamente vivel sem as alteraes costumeiras.

Como foi citado no Cap. V, o MRP serve como modelo de planejamento de vendas, produo, compras e estoques. Claro est que devemos levar em considerao aquilo que chamamos de modelo de empurrar e de puxar.

No momento de programar a produo que devemos considerar se ser atravs de plano ( empurrar ) ou se ser em funo da venda real ( puxar ).

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2. Produo ( Produo do Pedido de Produo )

A produo do pedido de produo refere-se ao processo de produo, ou seja, ao modelo de produo.

No Processo de Produo, podemos identificar alguns pontos da filosofia do Just in Time. O fundamento do Just in Time transformar a organizao da empresa em termos de produo. Houve um perodo de tempo, no passado, onde o mercado estava em expanso, e tudo que era produzido era vendido. As empresas se organizaram baseado nesta premissa e a organizao tradicional foi da produo empurrar as vendas, ou seja PUSH SYSTEM. Atualmente, no mercado extremamente competitivo que vivemos, nem tudo que produzido vendido. Portanto, a organizao tradicional j no atende os requisitos atuais. Hoje, devemos produzir somente o que vendemos. Assim, a organizao moderna das empresas deve ser aquela que permite a venda puxar a produo: PULL SYSTEM.

Durante muito tempo a filosofia JIT foi estudada e muitos autores definiram o Just in Time. Todavia, no simples definir JIT, pois atravs da tcnica tem toda uma filosofia de trabalho.

Quando falamos em produzir Just in Time, vem sempre a colocao: - Isto s d certo no Japo, ou - Isto utopia, ou - Aqui impossvel, ou sei l mais o que.

A resposta para isso pode ser dada de algumas formas:

1a - Just in time utopia at o nosso concorrente no definir esta utopia, pois, caso o nosso concorrente consiga definir, ou ns tambm definimos, ou estamos fora do mercado.

2a - Quando olhamos a filosofia JIT como um todo, de 0 a 100, realmente parece ser utopia. Todavia, numa escala de 0 a 100, necessariamente passamos pelo 1, 2, 3, 4... e assim sucessivamente. Dessa forma, implantando devagar, mas firme, pouco a pouco comeamos a vislumbrar a luz no fim do tnel e a utopia comea a fazer sentido.

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Na realidade, a filosofia JIT o somatrio de vrios pequenos conceitos, tais como:

Estrutura Organizacional Unidades de produo direcionadas para PRODUTO-MERCADO, levando em considerao as caractersticas do produto e do mercado.

Flexibilidade de Fabricao Em termos de lay-out celular, com transparncia do processo desde o incio at o fim e a produo orientada para o mix de produtos.

Postos de Trabalho Com objetivos mltiplos, evitando as operaes sem valor agregado.

Equipamentos de Produo Pequenos e especficos, permitindo rpidas trocas de ferramentas e construdos para garantir a qualidade do produto e adequados para manuteno preventiva.

Dimenso Humana Com a mentalidade "nosso produto", evidenciando maior responsabilidade e maior motivao, permitindo o controle de qualidade em cada operao.

Distncias Percorridas A misso de qualquer empresa processar matrias primas e/ou subpartes em produtos que possam ser entregues aos clientes, satisfazendo as suas necessidades. Notamos que o fator tempo no foi levado em considerao no pargrafo acima. Todavia, hoje devemos processar matrias primas e/ou subpartes em produtos "RAPIDAMENTE", ou seja, "REDUZIR O CICLO OPERACIONAL DA EMPRESA" (Objetivo da Logstica). A mensurao das distncias percorridas pelas matrias primas dentro de uma fbrica, tem surpreendido muitos dirigentes. No incomum vrios quilmetros, ou at centenas deles. bvio que encurtar as distncias importante. Isto concentra as atenes no lay-out da fbrica, no agrupamento de mquinas versus grupos funcionais, pequenas plantas autnomas, versus grandes fbricas especializadas, etc.

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Todos estes parmetros devem ser questionados e avaliados para ver se existe uma otimizao em relao ao mercado (no em relao produo).

Produo Diversificada em Pequenas Quantidades No mercado competitivo que vivemos, necessitamos aumentar a flexibilidade de produo. A flexibilidade necessita de uma produo diversificada e, em pequenas quantidades. A produo diversificada gera um maior nmero de trocas de ferramentas/linhas e, consequentemente, um menor volume de produo, e a produo em pequenas quantidades interfere na velocidade de produo, gerando reduo de eficincia e maior refugo. Dessa forma, necessitamos reduzir a influncia das trocas de ferramentas/linhas. Para isso, temos 2 possibilidades: 1a - Reduzir o n. de trocas e 2a - Reduzir o tempo de troca.

As conseqncias podem ser analisadas da seguinte forma:

1a REDUO DO No DE TROCAS - Reduo do tempo de troca por perodo - Maior lote de produo - Aumento do estoque em processo - Aumento do MTT - Reduo na velocidade do fluxo - Reduo do N A C

2a REDUO DO TEMPO DE TROCA - Reduo do tempo de troca por perodo - Menor lote de produo - Reduo do estoque em processo - Reduo do MTT - Aumento na velocidade do fluxo - Aumento do N A C

Claro est que se quisermos "aumentar a flexibilidade", necessitamos de uma produo diversificada em pequenas quantidades e, consequentemente "REDUZIR OS TEMPOS DE TROCA DE FERRAMENTA/LINHA" (set up time). Parte da filosofia do Just in Time tem como ponto vital a reduo do set up time.

A reduo do set up time reduz os lotes de produo, melhora o fluxo de produo e a melhoria na flexibilidade deve se tornar aparente para todas as pessoas envolvidas com a produo.

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A aplicao dos conceitos de Just in Time, como dito anteriormente, transforma a organizao da produo empurrar a venda, para a venda puxar a produo (Pull System), reduzindo o manufacturing throughput time, aumentando a velocidade do fluxo de materiais e produtos.

Analogia do Lago e das Pedras

Alto Nvel de Estoque

Um barco pode navegar tranqilamente num lago que contm muitas pedras, desde que o mesmo esteja cheio. O objetivo do barco atravessar o lago, porm este lago est cheio de pedras e, para isso, o nvel de gua representa o nvel de estoques e as pedras so os problemas encobertos da empresa. Algumas pedras esto identificadas na figura acima, todavia, existem muitas outras. A no identificao das pedras (causa dos problemas) no permite um ataque coordenado rumo ao objetivo principal da Logstica. As ltimas tentativas, por exemplo, de reduzir estoques, melhorar o nvel de atendimento ao cliente e ser mais eficiente, acabaram gerando um sistema muito maior e mais complexo. A medida que reduz o nvel de gua do lago, para que o barco possa seguir o seu caminho, muitos controles so necessrios para desviar das pedras. A surgem os complexos sistemas de controle, porm as pedras no so removidas. Isto no quer dizer que os sistemas no so efetivos. 97

Talvez, uma grande pedra no lago seja o prprio sistema de informaes. Uma melhoria no sistema pode resultar numa pequena reduo nos estoques e alguma melhoria no nvel de atendimento ao cliente e em produtividade. Mas as melhorias terminam a. Qualquer outro progresso esperar at que seja feito um ataque concentrado s outras pedras. Esta a razo pela qual um enorme potencial ainda existe.

Na Logstica de Produo, tivemos a oportunidade de descrever sobre o Planejamento do Pedido de Produo e a Produo do Pedido de Produo. Isto nos da uma idia a respeito das restries tanto no Fluxo de Informaes quanto no Fluxo Fsico.

A implantao de Indicadores de Performance de Lead Times e Nvel de Atendimento ao Cliente, na Logstica de Produo, nos permite identificar claramente as restries existentes. A partir da, buscar os objetivos bsicos da logstica, ou seja, reduo dos lead times e aumento do nvel de atendimento ao cliente, em funo das necessidades do mercado.

Estudo de Casos

O Case da Pierre Alexander

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3.3 : Logstica do Processo de Compras

A logstica do processo de compras, considera o fluxo de informaes e o fluxo fsico. Como fluxo de informaes entendemos ser o planejamento do pedido de compras e, como fluxo fsico, entendemos ser a produo do pedido de compras.

O planejamento do pedido de compras refere-se ao Planejamento de Compras e a produo do pedido de compras refere-se ao Ciclo do Pedido do Fornecedor.

1. Planejamento de Compras

Voc j deve ter ouvido o seguinte comentrio : "O pessoal de vendas vende o produto que no tem e o pessoal da produo produz o produto que no precisa ". Qual a verdadeira razo disto ? Resposta : A previso de vendas est sempre errada.

Voc j ouviu este comentrio quando iniciamos o assunto planejamento de vendas. Claro est que o planejamento de compras est intimamente ligado ao planejamento da venda, ou seja, ele conseqncia daquilo que se pretende fazer com as vendas. A confiabilidade no planejamento de compras decorrncia da confiabilidade no planejamento da venda.

Portanto, a matriz de planejamento desenvolvida no planejamento da venda ( horizonte de planejamento e nvel de agregao de produtos ), vlida para o planejamento das compras.

Neste momento, convm salientar o que entendemos por planejamento e por programao de compras. Basicamente os dois conceitos so semelhantes, a diferena est no perodo de tempo, enquanto a programao refere-se ao curtssimo prazo, o planejamento refere-se ao mdio e longo prazos. O planejamento de compras deve responder as seguintes perguntas : . O que comprar ? . Quanto comprar ? . Quando comprar ?

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A pergunta de como comprar, deve ser respondida pelo processo de compras. Para responder estas perguntas, o planejamento de compras deve ser elaborado para os chamados fatores de produo, os quais, neste processo, so os insumos de produo, ou seja, todos os materiais que so consumidos pela produo.

Como foi citado no Cap. V, o MRP serve como modelo de planejamento de vendas, produo, compras e estoques. Claro est que devemos levar em considerao aquilo que chamamos de modelo de empurrar e de puxar.

No momento de programar a compra que devemos considerar se ser atravs de plano de compras ( empurrar ) ou se ser em funo do consumo real da produo ( puxar ).

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2. Ciclo do Pedido do Fornecedor ( Produo do Pedido de Compras )

O Processo de Compras de uma empresa tem grande importncia na corrente logstica, pois um elo fundamental. Quanto maior for a resistncia deste elo, maior ser a eficincia logstica. H um ditado que diz: "Voc j foi um gerente de compras? Se a resposta for sim, ento voc j pode morrer feliz, pois j gozou todos os prazeres da vida".

Voc conhece algum gerente de compras que no final da sexta-feira no foi surpreendido com a informao: Est faltando material X, a produo para hoje as 22 horas? A esto algumas razes pelas quais devemos reforar este elo da corrente logstica. Se pudssemos fazer uma evoluo da funo Compras, poderamos dizer que : No passado a varivel Preo foi a nica varivel importante na rea de compras. Com o passar do tempo, outra varivel foi acrescida: A Qualidade. Recentemente, alm do preo e da qualidade, foi dada prioridade a uma terceira varivel: o Prazo de Entrega. Atualmente, alm do preo, da qualidade e do prazo de entrega, temos tambm a varivel flexibilidade. Como vemos, no decorrer do tempo, as relaes com os fornecedores foram se alterando, foram ganhando cada vez maior importncia.

Dessa forma, cabe a pergunta:

Qual o relacionamento que mantemos hoje com os fornecedores?

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RELAES COM O FORNECEDOR

ANTES

DEPOIS

Cliente

Fornecedor

Logstica Integral

A figura anterior expressa muito bem este tipo de resposta. "Se nosso relacionamento est ainda no "ANTES", ou seja, acusaes entre si, necessitamos urgentemente de mudanas radicais". A proposta da Logstica Integral considerar o fornecedor como parte integrante da empresa, trat-lo como parceiro: Co-Makership. Para que isto seja possvel, h necessidade de um clima de confiana mtua. Isto exige tempo e perseverana. Todavia, no momento que os primeiros resultados comearem a surgir e forem transferidos ao custo e parte da reduo de custo enviado ao fornecedor, necessariamente o relacionamento ser melhor.

A tabela a seguir demonstra muito bem as mudanas nas relaes com os fornecedores.

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COMPRAS DE PARCERIA ASPECTOS Relacionamento Durao da Relao Durao do Contrato Quantidade do Pedido Transporte Qualidade Estoque Nmero de Fornecedores Desenvolvimento de Produto Quantidades de Produo Programao de Entregas Localizao de Fornecedores Entregas CONVENCIONAL Adversrio Varivel Curta Grande Carga Total Inspeo Ativo Muitos Projeta o produto, depois pede coteo Lotes grandes Mensal Muito dispersos Conforme previso MODERNA Parceria Longo Prazo Longa Pequena Entregas JIT Garantia Passivo Poucos Participa no projeto Lotes pequenos Semanal e Diria To concentrado quanto possvel Conforme consumo real

Podemos resumir como principais itens do Co-Makership, o seguinte: 103

.Especificaes do produto .Qualidade .Flexibilidade .Lead Time

Especificaes do Produto Este ponto diz respeito quando estamos desenvolvimento uma nova linha de produtos. Basicamente solicitar a participao do fornecedor j na fase de especificao da nova linha. Assim podemos conseguir projetos mais balanceados, menores dificuldades na fabricao, nveis mais baixos de rejeio, maior confiabilidade nas entregas e, consequentemente, isto ir refletir no custo do produto de uma forma extremamente positiva.

Qualidade do Material Aqui est o conceito de "Built in quality", ou seja, construir a qualidade como parte integrante do controle de processo do fornecedor at a eliminao da inspeo de entrada na empresa.

Flexibilidade Este tipo de relacionamento permite uma troca maior de informaes orientativas, gerando uma flexibilidade maior.

Lead Time A reduo do lead time fator preponderante no Co-Makership. A sistematizao do conceito de "single source" pode chocar muitas pessoas na rea de compras. Todavia, num clima de confiana mtua, fundamental para reduzir os lead-times de fornecimento e, portanto, tambm aumentar a flexibilidade. Caso o choque seja muito grande, seria conveniente pensar nos fornecedores internos da prpria empresa. Resumindo, poderamos mostrar os benefcios tanto para a empresa como para o fornecedor.

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Benefcios para a empresa: - Maior Flexibilidade - Menor lead-time - Feed back mais rpido sobre a qualidade - Aumento na confiabilidade das entregas - Melhor qualidade - Menor custo total Benefcios para o fornecedor: - Longo prazo de relacionamento - Planejamentos mais estveis - Menor presso para acelerar entregas - Melhoria nos lucros

Concluindo, podemos dizer que o co-makership um eterno processo de desenvolvimento, que funciona melhor num clima de alta expectativa e que exige muita ateno e dedicao por parte dos envolvidos.

Na Logstica de Compras, tivemos a oportunidade de descrever sobre o Planejamento do Pedido de Compras e o Ciclo do Pedido do Fornecedor. Isto nos da uma idia a respeito das restries tanto no Fluxo de Informaes quanto no Fluxo Fsico.

A implantao de Indicadores de Performance de Lead Times e Nvel de Atendimento do Fornecedor, na Logstica de Compras, nos permite identificar claramente as restries existentes. A partir da, buscar os objetivos bsicos da logstica, ou seja, reduo dos lead times e aumento do nvel de atendimento do fornecedor, em funo das necessidades do mercado.

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3.4 : Logstica no Desenvolvimento de Produtos

H um ditado que diz: "Desenvolva uma ratoeira melhor e as pessoas faro fila sua porta". Isto provavelmente verdade, mas se voc no tiver a que eles necessitam, provavelmente iro comprar uma inferior com o concorrente e nunca voltaro. A eficincia logstica no desenvolvimento de produtos tem que ser to importante quanto o seu custo e a sua funo mercadolgica. A logstica no desenvolvimento de produtos deve levar em consideraes seguintes conceitos :

O Conceito de Previsibilidade O Conceito de Producibilidade

Previsibilidade Previsibilidade deve ser em funo dos nveis de agregao do produto (citado no Planejamento de Vendas ). Os nveis de agregao permitem os planos de vendas, produo e compras, de acordo com os horizontes de planejamento, melhorando a confiabilidade.

Producibilidade A producibilidade diz respeito a facilidade na produo, adicionando os componentes da variao dos tipos no ltimo instante possvel.

PRODUCIBILIDADE Variabilidade do produto no ltimo momento possvel

MIX

TEMPO PROJETO E PROCESSO COMUNS

(PRODUTO COGUMELO)

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A figura anterior expressa um conceito muito importante na Logstica: "A variabilidade do produto no ltimo instante possvel". ( Flexible Manufacturing System ). No Planejamento de Produo falamos no conflito dentro de uma mesma empresa, onde o homem comercial deseja um nmero grande de tipos para comercializar e o homem industrial deseja um nmero pequeno de tipos para produzir. O conceito de variabilidade no ltimo momento possvel, resolve este tipo de conflito reduzindo o custo de produo e permitindo maior flexibilidade no atendimento das necessidades do mercado. A mesma figura anterior expressa o chamado "Produto Cogumelo", ou seja, o projeto e o processo so comuns, com alto grau de padronizao, atravs de grande parte do tempo de produo (PTIME), sendo as variaes adicionais no ltimo instante. Isto permite a fbrica produzir volume com eficincia e o comercial atender aos mais diferentes segmentos de mercado. Para que isto seja possvel, aes devem ser tomadas na Engenharia e no Desenvolvimento, que reflitam efetivamente no processo de produo.

O grau de commonality um ndice que mostra at que ponto o projeto de uma famlia de produtos tem componentes comuns ou no. O conceito de commonality o que vai originar o projeto de produto cogumelo. Componentes comuns geram resultados significativos na corrente logstica em todos os elos, permitindo a reduo do custo total de fabricao. Quando verificamos o custo de um componente, normalmente s vemos o chamado custo explcito, ou seja, o preo do componente.

comum dentro das empresas trocar um componente comum por um especfico, simplesmente porque o preo do especfico menor. Nada mais contrrio ao conceito de commonality, pois o custo total do componente no s preo, tambm a armazenagem, o manuseio, a obsolescncia, o estoque, sem considerar ainda, o fornecedor, o processo a complexidade dos planos de materiais, etc. Muitas vezes melhor pagar mais caro por um componente que aumenta a commonality, pois temos possibilidades de reduzir o custo na armazenagem, no manuseio, na obsolescncia, no estoque, etc. A Logstica no Desenvolvimento de Produtos no recebe a devida ateno do pessoal de desenvolvimento e engenharia, e que precisa ser considerado atravs de medidas efetivas do processo. Levando em considerao estes conceitos, a flexibilidade da empresa ser maior e haver uma reduo no lead time de desenvolvimento de novos produtos.

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4. Planejamento Integrado

No incio deste capitulo, definimos o conceito de produto de consumo, ou seja, produto de consumo aquele onde a relao P / D maior que 1, onde o tempo de produzir maior que o tempo de vender. Isto implica dizer que necessitamos iniciar a produo antes da venda. Para isso necessitamos do chamado plano de vendas, que origina o plano de produo, que origina o plano de compras, que origina o plano de estoques.

Resumidamente, os planos de vendas, produo, compras e estoques, representam o fluxo de informaes da logstica, ou seja, o modelo de planejamento operacional da empresa. Por outro lado, o recebimento dos materiais, a produo de um produto, a venda e a entrega deste produto, representa o fluxo fisico, ou seja, o modelo de produo, o qual, alimenta o modelo de planejamento.

Grande parte dos softwares existentes no mercado, foram construidos para elaborar este planejamento. Portanto, grandes investimentos foram e esto sendo feitos em informtica nesta direo. Desde os anos 50, o custo unitrio do processamento de informaes tem decrescido substancialmente, enquanto que seu custo total tem aumentado. Num artigo publicado, Robert J. Samuelson observou que 14 milhes de computadores foram vendidos nos Estados Unidos de 1980 a 1987, umas 20 vezes mais que o total de todos os anos precedentes. No entanto, no se observou um correspondente aumento na produtividade. A maioria dos negcios enfrenta um dilvio de informaes, novas exigncias de entrada de dados e uma necessidade de analisar o output resultante, acarretando um aumento do quadro de auxiliares e pessoal de escritrio. Este estado de coisas, no caso do planejamento e controle, levaria a um aumento do nmero de empregados por unidade produzida. Executivos de logstica devem fazer questo de que os sistemas e procedimentos operem numa modalidade empresarial, o que implica drstica contribuio para o lucro. O objetivo de uma maior produtividade deveria se aplicar no apenas s operaes dos sistemas computadorizados, mas tambm s pessoas em contato com o sistema. Alm disso, ateno deveria ser dispensada reduo de entradas e sadas, e da quantidade e tamanho dos registros de dados dos sistemas computadorizados. O volume de relatrios impressos, geralmente uma pilha com vrios metros de altura todos os dias, deveria ser um alvo especfico de reduo drstica. Trata-se da desgraa de quase todo executivo de logstica.

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Sistemas computadorizados foram freqentemente malsucedidos no planejamento e controle da operao , as razes sendo vrias e complexas. Uma delas que, dentro da empresa, as rotinas de trabalho desnecessariamente complexas no foram eliminadas antes do desenvolvimento de sistemas e procedimentos. Portanto, por terem sido projetadas desde o incio para funcionarem como rotinas de trabalho inadequadas, os sistemas se tornaram complexos demais. Outra razo os sistemas de informaes terem sido muitas vezes instalados sem a identificao e subseqente realizao de benefcios tangveis. Tem sido dado um crdito exagerado aos benefcios intangveis da informao. Alm disso, observando os erros humanos na programao dos sistemas e entrada de dados, os gerentes responsveis tm se mostrado relutantes em eliminar a reviso manual de rotina das sadas do computador. Como conseqncia, exrcitos de funcionrios debruam-se sobre pginas e pginas de listagens e relatrios para verificar sua preciso e coerncia. Muitas vezes, sistemas e procedimentos desenvolvidos, com grandes despesas, para gerar relatrios peridicos sobre problemas operacionais, como a inutilizao e reprocessamento de produtos, no tiveram sucesso. Estes tipos de problemas costumam ter soluo, e a um custo relativamente modesto. O enfoque correto, quando se quer aperfeioar o sistema de trabalho, est em investir na soluo dos problemas, e no em relat-los. Ademais, o custo e complexidade de muitos sistemas maior do que o necessrio porque muitas companhias no utilizam adequadamente softwares pr-programados, ocasionando um aumento significativo do tempo de desenvolvimento de sistemas. Os softwares atualmente disponveis permitem processamento just-in-time, de modo a apoiar e simplificar as operaes de planejamento e controle. Atualmente, encontramos no mercado vrios tipos de softwares que tratam do planejamento e controle.

Neste mdulo de Planejamento Integrado, entendemos que devemos utilizar estes softwares de planejamento e controle, todavia, devemos investir fortemente na simplificao do modelo logstico reduzindo o tempo total de se produzir um ou mais produtos. Na realidade, quando o tempo de produzir for exatamente igual ao tempo de vender, no h necessidade de planejar a operao do dia-a-dia.

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LOGSTICA INTEGRAL E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CAP. VII : A LOGSTICA DE PONTA

PROFESSOR : FERRANTE

110

1. Introduo No mercado competitivo que vivemos atualmente, cada vez mais importante o gerenciamento logstico como um todo. Nos ltimos tempos cada vez maior o nmero de empresas que esto reconhecendo que a logstica uma varivel estratgica importante. Conforme Martin Christopher no seu livro Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, empresas como a Xerox, Digital, Nissan, Benetton e 3M investiram significativamente no desenvolvimento de sistemas logsticos geis. claro que o sucesso de uma empresa decorrente de muitos fatores, todavia, no podemos negar o papel importante que a logstica vem desempenhando dentro destas empresas. Um estudo elaborado na Amrica do Norte para o Council of Logistics Management procurou identificar as caractersticas das empresas que possuam a liderana em logstica. Basicamente este estudo demonstrou o seguinte :

COMO AS EMPRESAS LIDERES GERENCIAM A LOGSTICA No que diz respeito estrutura organizacional, as empresa lideres... .Possuem organizaes logsticas h muito tempo. .Esto mais propensas a ter a logstica gerenciada por um executivo em nvel de diretoria. .Adotam uma abordagem mais fluida na organizao logstica e estimulam as reorganizaes freqentes, para obter das oportunidades que surgem. .Tendem a favorecer o controle centralizado. Tornar-se-o mais centralizadas, medida que adaptam a estrutura organizacional misso. .So responsveis pela reduo de funes mais tradicionaisde staff e de linha. .Esto mais aptas a executar as funes logsticas com expanso de fronteiras ou de orientao externa. .Tendem a gerenciar mais responsabilidades funcionais almou de forma ampla, incluindo aquelas que tradicionalmente no so consideradas como parte da logstica.

111

No que diz respeito postura estratgica, as empresas lideres ...

.Tem maio tendncia para gerenciar a logstica como um processo de valor adicionado.

.Refletem um comprometimento mais forte para a obteno e manuteno da satisfao do cliente.

.Incentivam a flexibilidade, particularmente no que diz respeito conciliao de solicitaes especiais ou que estejam fora da rotina.

.Esto melhor posicionadas para enfrentar eventos inesperados.

.So mais propensas utilizao de servios de fornecedores externos.

.Incentivam muito a boa maneira pela qual a companhia prestadora de servios desempenha o gerenciamento de si prpria e do servio ao cliente.

.So mais aptas a ver os relacionamentos servio/prestador como alianas estratgicas.

.Prevem uma utilizao maior de servios externos no futuro.

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No que diz respeito ao comportamento gerencial, as empresas lideres...

.Aplicam maior esforo no planejamento logstico formal.

.So mais aptas a publicar seus comprometimentos e padres de desempenho atravs de declaraes de misso especificas.

.So mais aptas a ter seus executivos de logstica envolvidos no planejamento estratgico das unidades de negcio.

.Respondem eficazmente aos evento no planejados.

.Usam regularmente uma faixa mais ampla de medidas de desempenho, incluindo o gerenciamento dos ativos, custos, servio aos clientes, produtividade e qualidade.

.So grandes usurios da tecnologia de processamento de dados e desfrutam de um suporte em sistemas de informaes de altssima qualidade.

.Tipicamente possuem mais aplicativos de informtica no estado-da-arte e esto planejando mais atualizaes e expanses.

.Esto mais envolvidas com tecnologias novas, como o intercmbio eletrnico de dados (EDI) e inteligncia artificial.

Fonte: Leading Edge Logistics : Competitive Positioning for the 1990s, Council of Logistics Management, Oakbrook, Illinois, USA, 1989.

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Baseados neste estudo realizado pelo Conselho de Logstica, podemos resumir as caractersticas bsicas como sendo : As empresas lideres parecem ser as que: Demonstram um importantssimo comprometimento com os clientes. Enfatizam o planejamento. Protegem-se contra o exagero do controle funcional. Comprometem-se com alianas externas com fornecedores de servios. Possuem um processo logstico altamente formalizado. Incentivam a flexibilidade operacional. Empregam medies de desempenho de grande alcance. Investem no estado-da-arte da tecnologia de informaes.

2. O Novo Paradigma Organizacional Nas ltimas dcadas, a economia mundial tem oscilado entre perodos de crise e prosperidade, numa velocidade cada vez maior. Estas constantes alteraes obrigaram as empresas a rever os seus conceitos administrativos como forma de sobrevivncia frente aos novos desafios. No perodo de ps guerra at a dcada de 60, num mercado em franca expanso, as empresas voltaram-se totalmente para a sua prpria produo tendo como prioridade bsica o Volume de Produo, caracterizado pela varivel Preo. Na gesto de operaes, a principal caracterstica de um mercado em expanso, em termos de logstica de produo : "tudo que se produz se vende". Portanto, se tudo que se produz se vende, a logstica da empresa se desenvolveu em funo dessa caracterstica. Na dcada de 70, o mercado comea a indicar uma maior exigncia fazendo com que tenhamos um incio de competio entre as empresas. Nesse perodo, a prioridade bsica da empresa, alm do volume, passa a ser tambm a qualidade. Qualidade do ponto de vista do produto. Na gesto de operaes, a logstica da empresa passa a considerar, alm do volume, tambm a qualidade em termos tcnicos.

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J na dcada de 80, as empresas comeam a ter que atender as necessidades dos clientes cada vez mais exigentes, os quais, passam a determinar o nvel de competio do mercado. O aumento do grau de competio no mercado, gera uma constante necessidade de renovao do mix de produtos das empresa, diminuindo com isso, o ciclo de vida dos produtos no mercado. Assim sendo, as prioridades bsicas das empresas, em termos operacionais, alm do preo e da qualidade, passa a ser tambm o prazo de entrega. Na gesto de operaes, a principal caracterstica de um mercado competitivo, em termos de logstica de produo : "Nem tudo que se produz se vende". Portanto, a logstica da empresa comea a considerar esta caracterstica, ou seja, comea a repensar o modelo at ento predominante. Problema do tipo : Vendas vende o que no tem e produo produz o que no precisa, comea a aparecer. Portanto, resumindo temos : Mercado no Competitivo . Caracterstica Logstica : Tudo que se produz se vende. . Prioridade Logstica . Modelo Logstico Mercado Competitivo . Caracterstica Logstica : Nem tudo que se produz se vende . Prioridade Logstica . Modelo Logstico : Preo, Qualidade e Servio ao Cliente : Vendas Puxa a Produo : Pull System : Volume de Produo : Preo : Produo Empurra a Venda : Push System

Este novo modelo logstico exige um novo modelo de organizao das empresas. evidente que um novo modelo de organizao no elaborado e testado de um momento para outro. Isto leva tempo e depende das caractersticas de cada uma. No entanto, de um modo geral, estas transformaes vo alm de simples reformulao do organograma. Envolve uma mudana cultural que deve comear pelo primeiro nvel da organizao.

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De fato, os princpios bsicos que tradicionalmente orientaram as empresas esto sendo agora questionados. necessrio repensar os paradigmas que sustentaram as organizaes durante todo este tempo. Martin Christopher identifica, pelo menos, 5 reas importantes onde necessitamos repensar o modelo. So elas : 1A : De Funo para Processos 2A : De Lucro para Lucratividade 3A : De Produto para Clientes 4A : De Transaes para Relacionamentos 5A : De Estoque para Informao 1A : De Funo para Processos A idia que o fluxo de materiais ligando a empresa com o seu mercado e seus fornecedores deve ser gerenciado como um sistema integrado est bem no mago do gerenciamento logstico. Este ponto de vista desafia a idia clssica que defende o negcio sendo melhor gerenciado em bases funcionais. Para operar no novo ambiente, necessrio ter habilidades interdisciplinares e compreenso das oportunidades de trade-offs entre as reas funcionais. 2A : De Lucro para Lucratividade A antiga noo de lucro era muito concentrada em relao s margens. Embora estas continuem importantes, a organizao moderna reconhece o impacto do gerenciamento de recursos e da utilizao de ativos na busca de um melhor retorno sobre o investimento. A frmula bsica :
Lucro Vendas x Vendas Ativo Lucro Ativo

RSI =

ou

RSI =

lembra-nos que a lucratividade vem no somente da margem de lucro, mas tambm do giro do ativo. Consequentemente, o responsvel da logstica do futuro ter que ser bem informado financeiramente e ter que procurar controlar os recursos e os custos.

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3A : De Produto para Clientes A satisfao do cliente transformou-se no objetivo primordial de todas as atividades das empresas. Uma vez que o gerenciamento da logstica trata principalmente do servio ao cliente, ela tem um papel central na transio para uma organizao orientada pelo cliente. Parte da tarefa logstica sob o novo paradigma definir, medir e gerenciar o servio ao cliente, de forma diferenciada, por segmento de mercado. Em outras palavras, nosso enfoque mudar da preocupao com a lucratividade por produto para lucratividade por cliente. Ver Cap. IV Custos Logsticos. 4A : De Transaes para Relacionamentos A natureza do marketing est mudando: no passado, o enfoque era a conquista de participao de mercado e de novos clientes. Enquanto que um novo negcio sempre importante e continuar sendo, a reteno do cliente. A premissa, hoje, enfatizar o estabelecimento de relacionamentos de longa durao atravs do servio e da qualidade. O responsvel da logstica do futuro procurar parcerias de longo prazo com fornecedores e clientes. 5A : De Estoque para Informao A revoluo na tecnologia de informaes possibilitou o gerenciamento dos sistemas logsticos em tempo real ou em tempo prximo do real. Em outras palavras, hoje podemos enxergar de uma ponta outra do fluxo logstico e, ao fazer isto, podemos reduzir drasticamente as necessidades de estoques. Uma vez que estes foram freqentemente mantidos como protetores contra incertezas e, se estas so reduzidas, o mesmo deve acontecer com os estoques. O responsvel da logstica, em verdade, transforma-se num gerente de informaes e, no apenas um gerente de materiais.

Na pgina seguinte, o quadro apresenta um resumo das mudanas-chave que os novos paradigmas exigiro e traa um perfil das habilidades que sero essenciais para o responsvel da logstica no incio deste novo sculo.

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QUADRO RESUMO

Mudana de Paradigma

Conduz a ...

Habilidades Necessrias

De Funes para Processos

Gerenciamento integral do Compreenso das fluxo de materiais e oportunidades de trade-off produtos entre as reas funcionais

De Lucro para Lucratividade

Enfoque no gerenciamento Tcnicas de contabilidade de recursos e utilizao de e de controle financeiro ativos Habilidade de definir, medir e gerenciar as necessidades de servio por segmento de mercado Tcnicas de gerenciamento de redes e de otimizao Familiaridade com sistemas de informaes e com a tecnologia da informao

De Produtos para Clientes

Enfoque nos mercados e no servio ao cliente

De Transaes para Relacionamentos

Parcerias de co-produo e co-transporte

De Estoque para Informao

Sistemas de reabastecimento com base na demanda e de reposta rpida

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3. Estratgias Logsticas Orientadas para o Servio ao Cliente Relembrando os grandes objetivos da logstica integral, como vantagem diferencial competitiva no mercado, temos : .De um lado, agregar valor ao produto via aumento do servio ao cliente e, .Do outro, reduo do custo do produto via aumento da produtividade da cadeia de suprimentos. Assim sendo, devemos projetar estratgias que possibilitem a realizao de um servio de qualidade superior a baixo custo. Como vimos anteriormente, as necessidades e prioridades do servio ao cliente podem ser medidas da mesma forma como fazemos em relao ao benchmarking competitivo. O desafio real est no desenvolvimento de estratgias e sistemas para alcanar os objetivos identificados de servio. Em geral, as empresas lideres de mercado, consideram que um servio logstico bem sucedido comea com o entendimento das necessidades de servios aos clientes, segmento por segmento, e posteriormente isto conduz aos questionamentos bsicos sobre a estrutura, os papis funcionais e os procedimentos de implantao. importante enfatizar que o processo comea no topo da pirmide, com o desenvolvimento da estratgia logstica necessria. Para isto necessrio envolver as diferentes reas-chave que esto evolvidas no processo logstico completo.

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A figura abaixo demonstra este entendimento.

Servio ao Cliente

Projeto da Rede de Distribuio Elaborao do Modelo de Produo e do Modelo de Planejamento da Empresa

Sistemas de Informaes

Polticas e Procedimentos

Gerenciamento dos Modelos

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BIBLIOGRAFIA

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01. Just in Time Uma Estratgia Avanada de Produo Richard T Lubben Mc Graw Hill So Paulo 02. Tcnicas Industriais Japonesas Nove Lies Ocultas de Simplicidade Richard J. Schonberger Pioneira So Paulo 03. JIT, MRP II, OPT Um Enfoque Estratgico Henrique L. Correa e Irineu Gianesi Atlas So Paulo 04. Logstica Industrial Anlise e Administrao dos Sistemas de Suprimentos e Distribuio John F. Magee Pioneira So Paulo 05. Reinventando a Fbrica II Roy L. Harmon Campus So Paulo 06. Planejamento, Programao e Controle da Produo MRP II / ERP - Conceitos, Uso e Implantao Henrique L. Corra e Irineu G. N. Gianesi Atlas So Paulo 1.997.

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07. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Martin Christopher Pioneira So Paulo 1.997 08. Logistical Management A System Integration of Physical Distribuiton, Manufacturing Support and Materials Procurement Donald J. Bowersox Mc Millan 09. Business Logistics Management Ronald H. Ballou - 1991 10. The Logic of Logistics : Theory, Algorithms and Applications for Logistics Management Julien Bramel e David Simchi-Levi - 1997 11. Logistical Excellence Donald J. Bowersox - 1992 12. Suppy Chain Management : The Basics and Beyond Willian C. Copacino - 1997 The St. Lucie Press / APICS Sries 13. Supply Chain Optimization : Building The Strongest Total Business Network Charles C. Poirier e Stephen E. Reiter - 1996 Berret - Koehler Publishers

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14. Competing Through Supply Chain Management : Creating Market Winning Strategies Through Supply Chain Partnerships David Frederic Ross - 1997 15. Effective Pipeline Management : How to Manage Integrated Logistics David Farmer, Rien Ploos Van Amstel - 1991 16. Integrated Logistics Support Handbook James V. Jones - 1995 17. Logistical Management : The Integrated Supply Chain Process Donald J. Bowersox, David J. Closs - 1996 McGraw - Hill 18. The Executives Guide to Supply Management Strategies : Building Supply Chain Thinking into All Business Processes David A Riggs, Sharon L. Robbins - 1998 19. Logstica Empresarial Ronald H. Ballou Atlas - So Paulo 1.995 20. Introduction to Supply Chain Management Robert B. Handfield e Ernest Z. Nichols - 1998. 21. Logstica Empresarial A Perspectiva Brasileira Paulo Fernando Fleury, Peter Wanke, Kleber Fossati Figueiredo Coleo Coppead de Administrao Editora Atlas So Paulo 2.000 (Basic Business Logistics 1.993 )

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22. A Meta Eliyahu M. Goldratt Educator So Paulo 23. A Sndrome do Palheiro Eliyahu M. Goldratt Educator So Paulo 24. A Corrida pela Vantagem Competitiva Eliyahu M. Goldratt IMAN So Paulo 25. Mais que sorte, um processo de raciocnio Eliyahu M. Goldratt Educator So Paulo 1.994 26. Contabilidade do Ganho Thomas Colbert Neto Pioneira 27. Reengenharia do Negcio Edgard P. C. Neto Pioneira So Paulo 28. Reengenharia Revolucionando a Empresa Michael Hammer e James Champy Campus

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29. Reengenharia de Processos Thomas H. Davenport Campus 30. Administrao Estratgica de Servios Irineu G. N. Gianesi e Henrique L. Corra Atlas So Paulo 1.994. 31. Melhores Desempenhos das Empresas Geary A. Hammler e Alan P. Brache Makron Books

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MINI CURRICULUM

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J. C. Ferrante

Ps Graduado em Administrao de Empresas pela New York University USA Professor Universitrio : IMES : Centro Universitrio Municipal de So Caetano do Sul EAM : Centro Universitrio da Escola de Administrao Mau So Paulo Professor nos Cursos de MBA do Centro Universitrio da Escola de Administrao Mau So Paulo Professor nos Cursos de MBA da Fundao Dom Cabral de Belo Horizonte MG. Professor nos Cursos de Ps Graduao do Centro Universitrio do IMES Atuou, durante 25 anos, em Empresas Privadas, dos quais, nos ltimos 15 anos foi Executivo de Empresa Multinacional de Grande Porte no Brasil e no Exterior, exercendo Funes Executivas nas reas de : Compras, Produo e Vendas, com vrios cursos de especializao no Brasil, na Europa e nos Estados Unidos. Atualmente Consultor de Empresas em Gesto de Logstica Integral e Supply Chain Management.

Contato : email : ferrante@netabc.com.br celular : ( 11 ) 9989-8557

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