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Qu es Lean Manufacturing?

Definicin de Lean Manufacturing Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La palabra esbelta se refiere a la descripcin de una empresa o proceso libre de desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mnimo de recursos necesarios. Lean es una herramienta de gestin de mejoramiento continuo que disminuye dramticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminacin de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio. Antecedentes de Lean Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, especficamente en el sistema de produccin de Toyota (TPS - Toyota Production System), cuando a finales de la segunda guerra mundial Japn quedo destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada. Toyota quedo sin muchos recursos para competir con las empresas de automviles de Estados Unidos que en ese momento eran los lderes. Toyota, en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenz a desarrollar herramientas de manufactura y gestin que formaran la base para que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de automviles ms importante y eventualmente, como sucedi en el ao 2007, el productor nmero uno a nivel mundial teniendo los mejores estndares de calidad y la ms alta productividad y rentabilidad de la industria. A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology) viaj a Japn y realiz un estudio que tena como fin investigar que estaba haciendo la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos agigantados. Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el sistema de produccin de Toyota. A su regreso a Estados Unidos, esta comitiva nombr esta metodologa de fabricacin Lean Manufacturing y se encarg de su difusin en el mundo occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La mquina que cambio el mundo - The machine that changed the world". publicado en 1990. Desde ese momento Los principios de Lean y sus herramientas han sido aplicados, exitosamente y generando sorprendentes resultados, en todo tipo de industria manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros.

7+1 Tipos de Desperdicios


La eliminacin continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de Lean. Desde la perspectiva de este sistema un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo mnimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal tecnologa, etc.) para fabricar un producto o prestar un servicio. Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos ocurren en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepcin de la orden hasta la entrega del producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio especial que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuacin se explica cada uno de ellos (Liker y Meier, 2006):
1. Sobreproduccin: Procesar artculos ms temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayora de los otros desperdicios. 2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; tambin incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento. 3. Tiempo de espera: Operarios esperando por informacin o materiales para la produccin, esperas por averas de mquinas o clientes esperando en el telfono. 4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos innecesarios para procesar artculos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad ms altos que los requeridos por el cliente. 5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa. 6. Defectos: Repeticin o correccin de procesos, tambin incluye re-trabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente. 7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. 8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.

Aunque la identificacin de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminacin de desperdicios, para lo cual la direccin de la organizacin debe propiciar un ambiente que promueva la generacin de ideas y la eliminacin continua de desperdicios. La eliminacin de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reduccin del costo, aumento de la productividad, organizacin del rea de trabajo, entre otros. Sin embargo, generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno.

Qu es Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor) - VSM?


El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeacion y la fabricacin de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. Esta herramienta se fundamenta en la diagramacin de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harn posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento. El VSM (mapa de la cadena de valor) es un grfico compuesto de conos y smbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de informacin (planeacin), que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccion es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricacin), en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente. A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeo que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, nmero de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros. Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reduccin del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudar a visualizar el estado del proceso despus de la ejecucin de las oportunidades encontradas.

Qu es Kaizen?
Kaizen significa Mejoramiento Continuo y est basado en el anlisis de los elementos de un proceso para entender cmo funciona y de esta forma descubrir cmo mejorarlo. Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) est fundamentado en Kaizen donde la idea es generar cambios pequeos, incrementales y graduales sobre perodos largos de tiempo para lograr un impacto dramtico en el negocio mediante la eliminacin de desperdicios y la adicin de valor en los procesos.

El factor principal en para comenzar un Kaizen al interior de la empresa es conocer su potencial y reconocer la importancia de las pequeas ideas. Cuando hablamos de Kaizen se debe tener mantener una mente abierta y tener en cuenta que por ms ridcula o insignificante que inicialmente pueda parecer una idea, puede llevar a obtencin de grandes resultados. En un prximo Blog explicar como realizar un evento Kaizen exitoso.

Qu son las 5S?


Las 5s es una metodologa nacida en Japn que tiene como objetivo mantener un lugar de trabajo organizado, limpio y seguro; en el cual se puedan llevar a cabo procesos con un alto nivel de desempeo, por esto las 5S se consideran clave en la implementacin de Lean Manufacturing Manufactura Esbelta y la eliminacin de desperdicios. Slo imaginemos como podramos ser productivos en un proceso en el que las reas o el lugar de trabajo es sucio y desorganizado o en el que no se encuentran los instrumentos de trabajo. El tpico ejemplo de la cosedora, cuntas veces en la oficina hemos escuchado la pregunta Quin tiene la cosedora? Dnde est la cosedora?. En fin, las 5S previenen y aseguran que este tipo de situaciones no se presenten. Las 5S entonces estn basadas en 5 palabras en japons que comienzan por la letra S:
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Seiri: Clasificar: Se debe mantener nicamente lo necesario en el puesto de trabajo, el resto debe ser removido. Seiton: Ordenar: Una vez se han definido los elementos o herramientas necesarias para el trabajo, stas deben ser ordenadas e identificadas de manera que sean de fcil acceso y uso. Seiso: Limpiar: El rea y lugar de trabajo debe mantenerse limpio para mantener un alto desempeo. Seiketsu: Estandarizar: Eliminar las causas de la suciedad y el desorden y hacer un estndar de las 3 primeras S. Shitsuke: Sostener: Se refiere al mantenimiento de los estndares, de esta forma se asegura que el sistema se mantenga y no se regrese a las prcticas anteriores.

Las 5S es una metodologa que todos deben vivir al interior de la empresa y para comenzar a implementarse se debe escoger un rea de la empresa y aplicar las 5S completas. Una vez se han completado las 5S en el rea de enfoque, se pueden realizar

eventos 5S para replicarlas a otras reas de la empresa incluyendo tambin las administrativas. En prximos Posts estar presentando los factores clave para la implementacin de las 5S.

Qu son Poka Yokes o Dispositivos a Prueba de Errores?


Poka Yoke es una palabra japonesa que en espaol se puede traducir como A prueba de errores y se refiere a dispositivos, elementos o sistemas que tienen como objetivo principal eliminar los defectos en un producto previniendo los errores antes de que se presenten. En los procesos se presentan defectos debido a causas como procesos o condiciones de operacin inapropiadas (ej. Tratamiento trmico), variacin excesiva en las operaciones (ej. Vibracin excesiva), materias primas con defectos, errores inadvertidos de los operarios, entre otros. Los tres primeros tipos de defectos se pueden controlar por medio de ajustes del equipo, TPM, desarrollo de proveedores, u otras herramientas Lean. Sin embargo, los defectos ocurridos por errores inadvertidos de los operarios son casi imposibles de controlar de modo que es necesario que no ocurra el defecto. La no ocurrencia de defectos se conoce en la teora como Cero defectos y es el enfoque al cual se pretende llegar con los dispositivos Poka Yoke. La principal razn de este enfoque es mantener la satisfaccin y lealtad del cliente ya que se puede decir que un solo producto defectuoso le puede causar a una compaa muchos negocios perdidos. El ejemplo cotidiano y ms utilizado de un dispositivo Poka Yoke son las memorias USB ya que estas solo se pueden insertar de una manera. Los mtodos usados en los sistemas Poka yoke son:
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Mtodo de Movimiento-Etapa: Este mtodo se utiliza para determinar si un movimiento o etapa en el proceso se ha realizado en el tiempo esperado. Tambin se utiliza para saber si una operacin se ha realizado en la secuencia previamente determinada. La grfica muestra un ejemplo en el que una pieza debe pasar por 7 procesos, a medida que pasa por cada uno de ellos se enciende una lmpara, de este modo el operario esta seguro de que ha pasado por todos los procesos y no se presentarn defectos por olvido del mismo.

Los 10 Tipos de Errores Humanos


En el post anterior veamos la definicin de Poka Yoke, su importancia y algunos ejemplos. En este post quiero presentar 10 factores por los cules los

humanos podemos cometer errores ya que reconocer la causa de stos es una excelente oportunidad para crear dispositivos Poka Yoke.
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1. Olvido 2. Mal entendimiento 3. Identificacin incorrecta 4. Falta de experiencia 5. Llevado de su parecer (ignora las reglas o los procedimientos) 6. Inadvertencia 7. Lentitud 8. Sorpresa (operaciones de la mquina no esperadas) 9. Intencional (Sabotaje) 10. Falta de estandarizacin Cul de stos se presentan en su organizacin? Qu hacemos cuando una situacin de estas se presenta?

Mtodos de Valor fijo: Este mtodo se usa cuando un nmero fijo de partes deben ser fijadas o conectadas a un producto cuando un nmero fijo de operaciones debe ser realizada en una estacin de proceso. La grfica muestra el caso en el que el medidor tiene un valor fijo de la presin de aire necesaria para fabricar la pieza. Si este dispositivo Poka Yoke no existiera, hay la posibilidad de que los tornillos que se estan adhiriendo a la pieza no queden bien apretados y se puedan presentar defectos. En caso de que la presin este baja, la lampara y la alarma se encendern para que su correccin.

Mtodos de Contacto: En este tipo de mtodos se detecta si el producto hace contacto fsico o de energa. En la grfica se muestra un tablero de circuitos que debe tener 3 agujeros, es posible que alguno de los agujeros no se haya hecho, para esto a la plantilla de chequeo se le ponen 3 pins con el fin de asegurarse de que los 3 agujeros esten.

Qu es SMED?
SMED (Quick Changeover) por sus siglas en ingls (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodologa o serie de tcnicas, de Lean Manufacturing, que hacen posible la reduccin dramtica en el tiempo de alistamiento y cambio de referencia de una mquina. El tiempo de cambio de referencia se define como el tiempo que transcurre desde que se produce la ltima pieza correcta del producto A hasta que se produce la primera pieza correcta del producto B a la eficiencia total.

Los objetivos de SMED son:


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Crear la posibilidad de producir mediante lotes ms pequeos sin afectar el costo Reducir la cantidad e inventario Mejorar la calidad del producto Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y material) Incrementar la flexibilidad de la planta Mejorar en el tiempo de entrega del producto

En el enfoque de SMED las operaciones de alistamiento o cambio de referencia se componen de actividades internas y actividades externas. Las actividades internas son aquellas que se deben realizar mientras el equipo est apagado o no se encuentra produciendo; por ejemplo un nuevo dado solo se puede instalar en la prensa cuando esta se encuentra parada. Las actividades externas en cambio son las que se pueden realizar mientras el equipo est operando; por ejemplo los tornillos para instalar el dado, pueden ser ensamblados y ordenados mientras la prensa est operando. La clave del SMED est en poder identificar las actividades que son internas y externas, separlas, convertir la mayor cantidad de actividades internas a externas y luego perfeccionarlas para optimizar la operacin la mximo.

Programa de produccin Justo a Tiempo


Este articulo lo encontr y los quiero compartir con ustedes para la planificacin y control del Justo a tiempo.
Entre los productos de nuestra fbrica estn mezclados los productos que se fabrican peridica y regularmente y los productos que se fabrican despus de recibir un pedido con un determinado plazo de entrega. Es muy trabajoso elaborar el plan de produccin, porque es necesario insertar el plan de fabricacin de los productos por pedido, con un plazo de entrega fijo, entre los planes de fabricacin de los productos regulares. Hay alguna solucin para este caso?

Utilizar la programacin retrospectiva.

Entre los trminos especficos de la administracin de fabricacin hay palabras como "fabricacin por estimacin del mercado" y "fabricacin por pedido". Pero en la realidad, la mayora de las fbricas realiza los trabajos mezclando ambos tipos de fabricacin, como se indica en la consulta arriba citada. Por ejemplo, en el caso de fabricar productos por estimacin del mercado, muchas veces hay que poner unos prototipos u otros productos en la misma lnea. En este caso, aprovechando al mximo las instalaciones limitadas, es necesario respetar el tiempo de entrega de los productos fabricados por encargo y tambin mantener la cantidad de la fabricacin para los productos por estimacin del mercado. As, por esta razn, las tareas de planificar la fabricacin resultan ser laboriosas. Hasta ahora, incluso en el sistema de administracin de fabricacin ha sido muy frecuente la divisin del proceso de fabricacin por tipos: el tipo por pedido y el tipo por estimacin del mercado. Y no ha sido fcil atender a los casos mixtos de estos dos tipos de fabricacin. Si resumimos los trabajos de fabricacin por estimacin del mercado seran los siguientes: "Esta semana queremos fabricar 15.000 unidades del producto A. Si determinamos 5.000 como la unidad del lote, basta con producir 5.000 piezas cada vez y repetirlo 3 veces. Por tanto, las fechas de comienzo de fabricacin de cada lote sern el 5, el 7 y el 9 de noviembre". Ahora hagamos la simulacin de este caso. Primero determinamos el proceso como el Grfico 1 de la Pregunta 1. A continuacin, registramos los 3 lotes (Grfico 1).

Grfico 1: Caso de registrar el producto A que se fabricar por estimacin del mercado. Estn registrados los 3 planes de fabricacin por estimacin. Este grfico indica que se van a fabricar 5.000 unidades del producto A para cada una de las 3 fases. La hora de inicio de fabricacin muestra la hora disponible para la fabricacin del proceso 1. Cada plan de registro est programado con un adelanto de prioridad 30.
Si realizamos la simulacin con estos datos obtenemos el siguiente resultado (Grfico 2).

Grfico 2: La programacin para los productos que se fabricarn por estimacin y su resultado. Por medio de este diagrama se puede obtener una programacin de fabricar el producto A en 3 perodos durante una semana.
A esto se le llama la programacin adelantada. Los primeros procesos empiezan con las horas de inicio ms tempranas; se les agregan los procesos posteriores, y as se obtiene una programacin que pone los datos desde el lado izquierdo. Con esta programacin, al iniciar los trabajos en las horas determinadas, se sabe fcilmente cundo se finalizarn los trabajos. En cambio, la fabricacin por pedido es la siguiente: "Por parte del cliente, recibimos pedidos del producto B. Dicen que quieren los productos entregados en 3 veces de 2.000 piezas para cada vez, con los plazos de entrega el 5, el 7 y el 8 de noviembre. Desde cundo tenemos que iniciar cada produccin?" Observamos los pedidos del prrafo anterior en los datos de simulacin. Registramos los pedidos (Grfico 3), haciendo la simulacin utilizando estos datos obtenemos el siguiente resultado (Grfico 4).

Grfico 3: Registro de los pedidos, en caso de registrar el producto B de fabricacin por pedido. Hay 3 pedidos registrados. Estn registrados los pedidos de cada 2.000 unidades del producto B cuyos plazos de entrega sern el 5, el 7 y el 8 de noviembre respectivamente. En este diagrama estn programados con un retroceso de prioridad 80.

Grfico 4: Programa para el producto de fabricacin por pedido y su resultado. Los 3 pedidos estn programados para finalizar en el plazo de entrega (horas lmite de la terminacin). En otras palabras, son los programas de fabricacin justo a tiempo.
A esto se le denomina la programacin retrospectiva. Se trata del mtodo que distribuye los trabajos para que los ltimos procesos de los trabajos se finalicen a su hora lmite (o el plazo de entrega) y agrega tambin los procesos anteriores segn el orden establecido. La programacin ser rellenada del lado derecho hacia el lado izquierdo. Con esta programacin se puede saber cundo se debe iniciar la fabricacin para completar el ltimo proceso justo antes del tiempo de entrega. Es la programacin para la fabricacin justo a tiempo. Mezclar los trabajos de ambos tipos en el ordenador es muy fcil, ya que basta con agregar un registro del pedido (Grfico 5).

Grfico 5: Registro de los pedidos junto con los pedidos del grfico 1 y del grfico 3. Los pedidos de los productos fabricados por estimacin (las 3 lneas superiores) tienen la prioridad 30. Los productos fabricados por pedido (las 3 lneas inferiores) tienen la prioridad 80. Esto indica que los productos que se fabricarn por pedido sern priorizados.
Si realizamos la simulacin con este mtodo, obtenemos el resultado del Grfico 6.

Grfico 6: Resultado del programa. Las producciones de los productos fabricados por pedido se finalizarn justo al plazo de entrega (horas lmites de produccin). Las producciones de los productos fabricados por estimacin estn destinadas a la mquina 1 que se encuentra libre. Esto quiere decir que los productos por encargo estn controlados rigurosamente para el plazo de entrega. No es bueno que se finalice la fabricacin con demasiada anterioridad.
En esta simulacin, primero distribuimos los lotes del tipo retrospectivo y despus agregamos en los huecos los lotes de tipo adelantado. De este modo, respetando el tiempo de entrega para los pedidos retrospectivos (productos fabricados por pedidos), se pueden ir agregando los pedidos adelantados (productos por estimacin del mercado), mezclando ambos tipos de pedidos. Si utilizamos el ordenador, ste lo ajustar segn la configuracin, slo hace falta probar el caso real en el ordenador utilizando los valores verdaderos. ltimamente se estn distribuyendo gratuitamente las versiones de prueba de software, probarlo con datos reales sera una solucin ms rpida.