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Estrategias Comerciales
ESTRATEGIAS INTENSIVAS O DE DESARROLLO: ESTRATEGIA PENETRACIÓN DE MERCADO DEFINICIÓN EJEMPLO Buscar el incremento en la Heinz gastó $650 millones en participación de mercado de publicidad y promociones en los productos y servicios 1992; 18% más que en 1991. actuales mediante un mayor esfuerzo de mercadeo. Introducir los productos o Wall Mart abre sucursales en servicios actuales en nuevas Cd. de México, Guadalajara y áreas geográficas. Monterrey Buscar aumentar las ventas Sopas Campbell desarrolla la mejorando o modificando los sopa Requerimiento Saludable productos o servicios actuales

DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO INTEGRACIÓN HACIA Buscar la propiedad o Coca-Cola continúa ADELANTE aumentar el control sobre los comprando embotelladoras distribuidores o vendedores nacionales y extranjeras. (Ej. franquicias) INTEGRACIÓN HACIA Buscar la propiedad o Cemex adquiere minas ATRÁS aumentar el control sobre los proveedores de la empresa INTEGRACIÓN Buscar la propiedad o Cemex compra Cementos HORIZONTAL incrementar el control sobre Tolteca los competidores.

cervecera más grande y "JOINT VENTURE" moderna de latinoamérica RETRAER Reagrupación a través de Unisys despide 10. patrocinadoras forman una Busch se alían y construyen ALIANZA organización separada con en Zacatecas la planta ESTRATÉGICA. basa en consideraciones adquiere el control de Cap económicas ($). Se automotriz. productos o tecnologías similares. una empresa francesa de computadoras. Daimler-Benz. DIVERSIFICACIÓN Ofrecer nuevos productos o Las franquicias Pemex (5 HORIZONTAL servicios no relacionados a estrellas) ofrecen servicio de los clientes actuales. DIVERSIFICACIÓN DE Adquirir nuevos productos o La empresa alemana CONGLOMERADO servicios no relacionados. VENDER Vender una división o parte Goodyear vende todos sus (ABANDONAR) de la organización. Dos o más empresas Grupo Modelo y AnheuserCOINVERSIÓN. por su Crédito y Comercio (BCCI) valor tangible. Busca mercados. activos no relacionados con llantas por $1.ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO DIVERSIFICACIÓN Agregar nuevos productos Ford adquiere una empresa de CONCÉNTRICA o servicios relacionados. restaurante ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO RIESGO COMPARTIDO.3 billones (1991) LIQUIDAR Vender todos los activos de El Banco Internacional de la empresa.000 reducción de costos o activos empleados. propósitos de cooperación. o 14% de su para revertir ventas y fuerza laboral utilidades en disminución. se liquida en 1992 . Gemini Sogeti. en partes. servicios financieros.

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Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso. y de buena calidad. DESARROLLO DE MERCADO Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables. Cuando existen mercados no explotados o no saturados. baratos. Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar mayores operaciones. Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidos cambios tecnológicos. Cuando la industria básica de una organización se está globalizando. INTENSIVAS O DE DESARROLLO PENETRACIÓN DE MERCADO Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio. Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace. Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas. Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria. Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando. DESARROLLO DE PRODUCTOS Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. .GUÍAS PARA SELECCIONAR ESTRATEGIAS A continuación se mencionan las situaciones y condiciones para determinar qué estrategia es la más conveniente para implementarse. la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organización. Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado considerablemente.

o materia prima. . Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas. Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo. Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rapidamente. poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante. o poco confiables. Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que crezca marcadamente. Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente. ensambles. Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. componentes. Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos margenes de utilidad. lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse. Mediante la integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que tendrá su producción. o incapaces de cumplir con las necesidades de partes. Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de utilidad. Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros.Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento. Mediante la integración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos.

Cuando el agregar productos nuevos. Cuando una organización compite en una industria en crecimiento. Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano necesario para administrar exitosamente una organización expandida. Cuando los productos de la orgnización están en la etapa de declinación (ciclo de vida) Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo. Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que representan oportunidades de inversión atractivas. Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización están saturados. Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo para competir en una nueva industria. Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas. pero relacionados. considerablemente las ventas de los productos actuales. DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO Cuando la industria básica de la organización está experimentando ventas y utilidades decrecientes.INTEGRACIÓN HORIZONTAL Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia. pero relacionados. se pueden ofrecer a precios altamente competitivos. DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento. pero relacionados. . Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee. tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organización. puede mejorar Cuando productos nuevos. Cuando productos nuevos. Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere.

tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande. esto es. cuando los estrategas de la organización han fallado. empleados no motivados. Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente. RETRAER Cuando la organización tiene capacidad. DEFENSIVAS ALIANZA ESTRATEGICA (INVERSIÓN CONJUNTA) Cuando se desea obtener una administración local en un país extanjero. Cuando una organización ha crecido mucho tan rápido que una reorganización interna es necesaria. tomar ventaja de sus fortalezas. Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades. y presión de los accionistas para mejorar el desempeño. Cuando la organización está plagada de ineficiencia. minimizar amenazas. poco rentabilidad. pero no ha alcanzado sus objetivos y metas consistentemente a través del tiempo. Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales. Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria. y superar su debilidades a través del tiempo. Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación con los productos actuales de la organización. VENDER (ABANDONAR) . Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento. Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas se complementan una a otra muy bien. para facilitar la adapación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera). pero implica demasiados recursos y riesgo.DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organización aumentarán significativamente se se agrega productos nuevos y no relacionados. Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable.

y no puede ser obtenida de otras fuentes. Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización.Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados. Cuando una división no encaja con el resto de la organización. Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra. Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva. necesidades radicalmente diferentes. Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización. Julio Carreto. empleados. de los que la empresa puede proveer. . Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales participantes: La corporación. 0 comentarios Etiquetas: Sesión 05 Cuadro de Estrategias Publicado por el Ing. clientes. esto puede ser resultado de mercados. 0 comentarios Etiquetas: Sesión 05 Las 3C's de Kenichi Ohmae Triangulo estratégico. Publicado por el Ing. Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización. valores. El cliente y La competencia. MBA. LIQUIDAR Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado. MBA. administradores. Julio Carreto. Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo.

ya sea geográfico o de canales de distribución. surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. Estrategias basadas en el cliente Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto. en relación con la competencia en los F.La tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior. Segmentación por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias de la corporación. Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones. mejoramiento en los costos. A crear las unidades de planeación estratégicas el estratega necesita una perspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definición de dichas unidades.C. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar. esta combinación debe ser más sólida que los rivales. con el mejoramiento del desempeño funcional. al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un mercado claramente definidas. el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados. Por esta razón se elaboran unidades de planeación estratégica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes. con la competencia.E del negocios. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado. la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado. Para una compañía compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deberá tratar con más de un cuadro estratégico y que habrá que desarrollar más de una estrategia. con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia. . puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre. y con la prevención de errores. Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. Estrategias basadas en la corporación Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada.

cambios en las aplicaciones. haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado. MBA.En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares.rincondelvago.com/la-mente-del-estratega_kenichi-ohmae.html Publicado por el Ing.php?no=17&Submit=Enviar http://pdf. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son: El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un sobreprecio.com/articulo. cambios estructurales. Fuentes: http://centrogdl. en la mezcla de los clientes. Estrategias basadas en los competidores Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival. siempre vigilando las nuevas tendencias. Julio Carreto. 0 comentarios Etiquetas: Sesión 05 5F's .MICHAEL PORTER El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter . por lo tanto a largo de un extenso período. Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales. Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna ventaja. la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando.

La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros. La rivalidad puede ser tanto gentil como agresiva (ej. Amenaza de entrada de nuevos Competidores El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. nueva capacidad. tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. diferenciación de productos. Poder de negociación de los Clientes Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados. nuevos productos. Ejemplo: Diferenciación entre los insumos. Unilever vs. de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. 4. promociones y entrada de nuevos productos. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Ejemplo: Rebajas de precio. supermercados. 3. . Pepsi vs. Ejemplo: Entrada de nuevas capacidades.1. el producto tiene varios o muchos sustitutos. pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios. el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente. importancia del volúmen para el Proveedor. el ingreso erosionará el atractivo fundamental de la industria. campañas publicitarias agresivas. Procter & Gamble) 2. Coca Cola. Poder de negociación de los Proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente. no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Rivalidad entre los Competidores Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios. presencia de insumos sustitutos. sean muy numerosos y los costos fijos sean altos.

debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Julio Carreto. la reducción de costos mediante una mayor experiencia. la construcción eficiente de economías de escala.Ejemplo: El volúmen del Comprador puede bajar la rentabilidad al exigir precios inferiores y mejores servicios. Por lo tanto la calidad. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto. 0 comentarios Etiquetas: Sesión 05 La Ventaja Competitiva de Michael Porter En 1980. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Los clientes de . para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables. Publicado por el Ing. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. 5. aparición de productos sustitutos. eran materia de escrutinio férreo y constante. el servicio. Porter describió la estrategia competitiva. Esas tres estratégias genéricas fueron: El La El El liderazgo en costos diferenciación enfoque costos liderazgo en Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s. Profesor de la Harvard Business School. MBA. Porter. publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores. acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado. Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final. o los plásticos al acero. la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Michael E. Ejemplo: El PET reemplazando al vidrio. como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria.

los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. publicidad. Black & Decker y Du Pont. Lograr una posición de costo total bajo. esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp. La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación. materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología). sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación. fuerza de ventas. El Enfoque La tercera estratégia. entre muchas otras. en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja. Si la empresa tenía una posición de costos bajos. como podría ser el acceso a las materias primas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio. implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta. Obviamente. Por aquella época. mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo. Como resultado. se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca. la .rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo. consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes. Sinembargo. la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Texas Instruments. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: MercedesBenz (diseño e imágen de marca). Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación.. precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. diseño del producto.

Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado. o ambas cosas. o reduciendo costos sirviendo a ése mercado. Julio Carreto. como la empresa C de la figura. MBA. uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos. 1 comentarios .. en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo.empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico. situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald ´s). Publicado por el Ing. quedaba atrapada en el centro. Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices. maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. The Martin-Brower Co. fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época. de la diferenciación o del enfoque.