Ghid de Instruire

pentru implementarea sistemului de management al calităţii pe baza standardului SR EN ISO 9001:2008

1. PROCESELE DIN ORGANIZATIE Versiunea din anul 2006 a standardului ISO 9000, promovează adoptarea unui SMC care să permită implementarea managementului modern al calităţii bazat pe cele 8 principii, printre care şi principiul „abordare bazată pe proces”. Sistemele de management al calităţii din organizaţii trebuie proiectate ca un ansamblu de procese care orientează organizaţia spre îndeplinirea cerinţelor clientului şi ale celorlalte părţi interesate. Îmbunătăţirea continuă, prin abordarea bazată pe procese, se extinde la toate procesele organizaţiei. Orientarea către rezultatele proceselor face deosebit de utilă abordarea bazată pe procese atunci când scopurile îmbunătăţirii sunt maximizarea valorii adăugate şi creşterea nivelului de satisfacţie a clienţilor. Schemele următoare pun în evidenţă elementele definitorii ale proceselor şi criteriile pe baza cărora se evaluează rezultatele unui proces: eficacitatea şi eficienţa.

Monitorizare şi măsurare - înainte, în timpul, după încheierea procesului

Eficacitatea procesului - abilitatea de a obţine rezultatele dorite

Intrări

PROCES Ansamblul de activităţi care interactioneaza

Ieşiri

REZULTATUL procesului

PROCEDURĂ - modul specificat de a realiza procesul - poate fi sau nu documentata

Eficienţa procesului - rezultatele sunt obţinute cu consum rezonabil de resurse

respectiv: Valoare pentru proprietar Procesele de realizare a produsului au ca obiectiv generarea de VALOARE PENTRU CLIENT (eficacitate) Procesele suport. identificarea şi îmbunătăţirea proceselor trebuie să se realizeze prin focalizarea pe abordarea fluxului de creare de valoare. care poate fi considerată parte a viziunii globale de atingere a performanţelor îmbunătăţirii continue. ca principiu al managementului calităţii.  Succesul obţinut pe pieţele competitive necesită orientare spre îmbunătăţirea continuă a valorii livrate clientului. inclusiv de management al resurselor şi de management al activităţilor împacă valoarea pentru client cu valoarea pentru proprietar Orientarea către client a organizaţiei. pe măsură ce oamenii de afaceri recunosc relevanţa proceselor în crearea valorii care susţine afacerea şi performanţa.  Îmbunătăţirea continuă a aptitudinii creatoare de valoare presupune îmbunătăţirea continuă a proceselor de creare de valoare. . Astfel. În acest scop.  Valoarea primită de client este creată de procesele afacerii.Procesele manageriale Au ca obiectiv asigurarea că procesele de realizare a produsului generează şi eficienţă. prin abordarea bazată pe proces a activităţilor organizaţiei se defineşte lanţul valoric a cărui analiză permite evidenţierea modalităţilor în care organizaţia poate realiza pentru clienţii săi produse şi servicii mai „valoroase” decât ale competitorilor. Abordarea fluxului de creare de valoare şi identificarea avantajelor concurenţiale Principiul de abordare Identificarea şi îmbunătăţirea continuă a proceselor este o strategie esenţială de afaceri pe piaţa concurenţială. deoarece:  Loialitatea clientului este determinată de valoarea primită. se concretizează prin stabilirea obiectivelor calităţii şi adoptarea strategiilor adecvate pentru asigurarea avantajelor concurenţiale – diferenţierea şi stăpânirea costului. în orice organizaţie. Abordarea bazată pe procese capătă din ce în ce mai multă acceptare.

Fără supravegherea şi direcţionarea efectivă a managementului. foloseşte informaţii şi date de la faza 1 pentru a putea lua decizia de identificare. în timp ce faza 4 se ocupă de responsabilităţile proprietarului de proces. Este necesar să se analizeze cu mare atenţie dacă îmbunătăţirea procesului vizat este cea mai indicată pentru strategia afacerii.  Principiul maturităţii procesului. cu o contribuţie corespunzătoare la crearea de valoare. Ambele faze 3 şi 4 se aplică în mod continuu. Atunci când se iau în considerare ambele părţi ale ecuaţiei valorii. Acordarea atenţiei pentru procesele organizaţiei este responsabilitatea principală a managementului. rezultate nesemnificative ale afacerii. De aceea. Primele două principii se combină pentru a stabili o metodă de identificare a produsului. adună informaţiile şi datele necesare pentru identificarea procesului. Modalitatea de îmbunătăţire prezentată se sprijină pe 3 principii de bază:  Principiul relevanţei procesului. toate procesele cele mai importante pentru organizaţie. Rezolvarea acestui paradox al procesului implică urmărirea modului în care sunt selectate procesele pentru îmbunătăţire şi cum sunt alese modalităţile pentru îmbunătăţirea acestor procese. în general. Modalităţile/strategiile pentru îmbunătăţirea proceselor trebuie selectate şi dezvoltate conform cerinţelor pentru dezvoltarea sistematică a capabilităţii proceselor. iar al treilea principiu este folosit pentru a se furniza o abordare sistematică pentru selectarea strategiilor de îmbunătăţire pentru procesele identificate.Valoarea este un concept economic. ca răspuns la nevoile afacerii şi la priorităţile organizaţiei. înainte de a face investiţia. capătă mai mult sens lăsarea procesului aşa cum este sau renunţarea la proces decât îmbunătăţirea lui. faza de colectare a datelor. Faza 1. trebuie identificate procesele. Îmbunătăţirea procesului cere în mod frecvent investiţii semnificative în timp şi în resurse umane şi financiare pentru a identifica şi implementa îmbunătăţirile. Strategia de identificare si îmbunătăţire a proceselor este compusă din 4 faze. în timp ce îmbunătăţiri mici asupra proceselor importante pot produce îmbunătăţiri semnificative în rezultatele afacerii. Fazele 3 şi 4 cuprind activităţile necesare pentru stabilirea unui sistem de mangement permanent pentru îmbunătăţirea procesului. Primele două faze se efectuează o singură dată. Fazele strategiei de identificare si îmbunătăţire a proceselor se prezintă în figura de mai jos: . Concentrarea îmbunătăţirilor asupra proceselor neimportante va produce. Diferenţa majoră dintre dintre fazele 3 şi 4 este aceea că faza 3 se ocupă de responsabilităţile managementului organizaţiei. Faza de identificare şi documentare a procesului. Faza 2.  Principiul performanţei procesului. care ia în considerare costul pentru obţinerea unui profit şi costul profitului în sine. creşte probabilitatea apariţiei paradoxului procesului. pentru a se obţine rezultate semnificative în activitatea de îmbunătăţire a proceselor.

Lansarea şi conducerea acţiunilor de îmbunătăţire Faza 1. până la livrarea sa la clientul final şi asigurarea serviciilor după vânzare. Determinarea nevoilor de îmbunătăţire 4. Analizarea rezultatelor Matricea performanţei 4. Determinarea performanţei proceselor MATURITATE 1.4. Inventarierea proceselor RELEVANŢĂ 1. Stabilirea şi numirea proprietarilor de proces Documentarea proceselor Faza 3 Supravegherea şi adaptarea permanentă Faza 4 Conducerea şi îmbunătăţirea proceselor 3. Adaptarea structurilor organizatorice 4.2. Monitorizarea performanţelor procesului Feedback 4.1. Identificarea fluxului de creare de valoare 1. Determinarea proceselor prioritare 2.1. Clasificarea proceselor după maturitate Diagrama flux a proceselor de creare de valoare Evaluarea maturităţii Performanţa din punct de vedere al clientului Performanţa din punct de vedere al proprietarului Faza 2 Identificarea şi documentarea proceselor Instruirea executanţilor 2. Supravegherea proceselor prioritare 3.2.4. de la identificarea cerinţelor şi concepţia iniţială.2.2.1. . Determinarea relevanţei proceselor Trei principii importante: PERFORMANŢĂ 1.1.1. Colectarea datelor 1. Fluxul de creare de valoare este alcătuit din activităţile cheie care sunt cerute pentru a realiza un produs sau serviciu.5.Faza 1 Colectarea datelor 1. Identificarea fluxului de creare de valoare Primul pas îl reprezintă identificarea fluxului de creare de valoare în cadrul organizaţiei.3.3.

Se referă. Din punct de vedere al relevanţei pentru crearea valorii. de management şi suport. Procese care oferă Procese care nu contribuie în mod direct la crearea de valoare. atunci când există. în mod normal.Determinare cerinţe piaţă Obţinere comandă Concepţie produs Realizare produs Vânzare produs Servic e produs Fluxul de creare de valoare Valoarea finală poate fi definită numai de consumatorul final şi este semnificativă numai când este definită în termenii produselor şi/sau serviciilor specifice. Resurse financiare. Ele sunt procesele care sunt observate şi testate. de regulă prin urmărirea fluxului de materiale şi informaţii care apare între afacere şi lumea din exterior. care operează în cadrul organizaţiei. Dezvoltarea portofoliului de procese pentru organizaţie cuprinde următoarele aspecte: DENUMIREA PROCESULUI DESCRIEREA PROCESULUI Se foloseşte construcţia verb-obiect. de exemplu „realizare produs” sau „obţinere comandă” ACTIVITĂŢILOR Definirea şi/sau descrierea procesului: • Definirea.3. astfel: Procese de creare valoare Procesele care determină sau contribuie în mod direct la crearea de valoare.2. cu ciclu scurt. clienţi) INTERDEPENDENŢE PROPRIETAR DE PROCES INDICATORI DE PERFORMANŢĂ Trebuie să se concentreze pe descrierea valorii şi rezultatele aşteptate FEEDBACK Metodele de management al reclamaţiilor şi al satisfacţiei clienţilor cheie RESURSE Resurse umane. 1. „Coridoarele de mare viteză”. reacţie promptă. în mod direct de clienţii externi. în principal referitor la interfeţele cu clienţii/furnizorii cheie Evidenţierea relaţiilor-cheie interdependente dintre proces şi alte procese Individul responsabil pentru performanţele procesului SCOP FRONTIERE (Furnizori. • Descrierea activităţilor şi. . Inventarierea proceselor organizaţiei Următorul pas este inventarierea proceselor de afaceri. care va atrage clienţii şi va susţine ţelurile financiare ale organizaţiei. orientate către oameni. la competenţa de bază a organizaţiei şi au o misiune critică. înseamnă procese simplificate. Resurse informaţionale. Resurse fizice. Procedurile sunt concise pentru a nu transforma respectarea procedurii într-o risipă de resurse. procesele se pot clasifica în patru categorii. Informaţiile despre produs şi serviciu pot fi cuplate cu informaţiile despre valoarea definită de client. inclusiv transformările care adaugă valoare şi cea mai bună practică de abordare. se specifică şi procedurile care descriu procesul. 1. unic al procesului Diferenţierea procesului faţă de mediul lui. De regulă ele au 2-3 pagini cu trimiteri la instrucţiunile de lucru. Determinarea relevanţei proceselor Relevanţa este folosită pentru a descrie importanţa proceselor pentru organizaţie din două puncte de vedere:  Relevanţa pentru crearea valorii. pentru a descrie valoarea într-un document care să precizeze beneficiile şi aranjamentele referitoare la preţ pentru produse şi servicii. astfel că toate activităţile care nu adaugă valoare sunt eliminate din proces.  Relevanţa pentru strategie. dar sunt posibilitatea de creare de esenţiale pentru a face ca să existe procesele care crează valoare. Scopul general.

şi adaptabilitate. „identificarea proceselor”. EFICIENŢĂ Pentru o abordare riguroasă. Prin combinarea acestor două puncte de vedere. 2. Faza 2 Identificarea şi documentarea proceselor 2. Principiul pe care se bazează costul activităţii de bază este următorul: produsele şi serviciile sunt realizate prin activităţi de producţie. pentru a răspunde la aceste modificări.1. interviuri. Se va evita colectarea de informaţii pe baza unui singur instrument de colectare a datelor. candidate la strategii mai agresive pentru permiterea . 1. Eficienţa este esenţială pentru organizaţie. Adaptabilitatea. nici nu sunt esenţiale pentru existenţa lor. în principal. Performanţa procesului se evaluează faţă de două criterii (eficacitate şi eficienţă) 1. Un proces cu un grad mare de adaptare se compotă ca un organism. EFICACITATE Gradul în care ieşirile unui proces răspund la nevoile şi aşteptările clienţilor lor. Costul activităţii de bază este instrumentul cel mai bun de folosit aici. Determinarea proceselor prioritare Utilizând informaţiile despre relevanţa proceselor. eficienţă (utilizarea resurselor-costuri). de asemenea. şi de se autoreconfigura dinamic. este aptitudinea unui proces de a se adapta la schimbare. aceste activităţi consumă resurse ăi consumul de resurse implică costuri. Determinarea performanţelor procesului Elementele de performanţă ale procesului constituie al doilea set de intrări în faza 2. procesele se clasifică în funcţie de importanţa lor pentru strategiile pe termen lung ale organizaţiei. care să permită caracteristicilor de performanţă să se asocieze cu acesta. el demonstrează niveluri înalte de eficacitate (calitate). Procesele suport tind să fie standardizate şi pot fi subcontractate Procese care nu crează valoare. -Permite determinarea prezenţei şi naturii oricărei probleme a clientului privind produsele şi serviciile oferite. grupri de interes. Clasificarea proceselor după maturitate Continuitatea maturităţii procesului este un mijloc de evaluare a maturităţii unui proces şi poate să ajute la selectarea strategiilor de îmbunătăţire a procesului.valoare Procese suport. -Metode de adunare a informaţiilor: supraveghere. despre maturitatea şi performanţa acestora se pot identifica procesele care necesită atenţie imediată:  Procesele care au relevanţă mare dar au performanţă slabă constituie prima prioritate. Aceste procese sunt.4.5. Fiecare nivel de maturitate al procesului necesită un set diferit de strategii de îmbunătăţire. se va ţine cont şi de un criteriu care nu este măsurabil şi anume adaptabilitatea. Permite evaluarea costurilor de operare a proceselor cheie. dar sunt esenţiale pentru existenţa şi îmbunătăţirea continuă. pentru client. se poate aprecia mai uşor care procese sunt importante pentru a susţine abilitatea competitivă a organizaţiei. reclamaţii. de sprijin Procese de management Procesele care nici nu crează valoare. Este aptitudinea unui proces de a şti când s-au modificat condiţiile interne şi externe. Pe baza fluxului de creare de valoare şi pe baza clasificării proceselor prin determinarea relevanţei. nu ca o maşină. Fiecare nivel este definit în termenii practicilor de management al procesului:  Satisfacţia clientului  Standardizare  Eficacitate şi eficienţă  Măsurare şi acţiuni corective Pe măsură ce procesul urcă pe scara maturităţii. fără a sacrifica eficacitatea şi eficienţa. Continuitatea foloseşte o serie de criterii pentru a aprecia maturitatea relativă a proceselor de-a lungul unei scale de şase niveluri. se construieşte Matricea proceselor creatoare de valoare (harta proceselor). 1. dar sunt necesare pentru suportul/sprijinirea activităţilor organizaţiei. Eficacitatea este sinonimă cu calitatea şi este esenţială. Din punct de vedere a importanţei pentru strategie. relevanţă pentru creare de valoare şi relevanţă pentru strategie. un instrument util pentru ilustrarea informaţiilor relevante despre crearea de valoare şi interdependenţa dintre procese prin poziţionarea vizuală a lor pe baza rolului pe care îl au în lanţul creării valorii.

Continuarea maturităţii furnizează structura pentru dezvoltarea capabilităţii proceselor. îmbunătăţirile rezultate din aceste acţiuni. 4. ciclurile de îmbunătăţire pentru continuitatea maturităţii vor corecta aceste deficienţe în timp. performanţei şi maturităţii proceselor. nu de performanţa zilnică a muncii care este sarcina managerilor de departamente. 4. standardelor şi practicilor. a definit proprietarii procesului şi a stabilit obiectivele de performanţă. Astfel. Ţintele trebuie să arate:  Caracteristicile de performanţă  Nivelurile de performanţă pentru aceste caracteristici  Orice termen(de timp) care este corespunzător  2. Faza 4 Conducerea şi îmbunătăţirea proceselor Faza 4 cuprinde ciclul PDCA – Planifică. care este Departamentul. Proprietarul procesului are responsabilitatea principală în această fază. Lansarea şi conducerea acţiunilor pentru îmbunătăţire Proprietarul procesului trebuie să selecteze şi să decidă aplicarea acţiunilor pentru îmbunătăţirea performanţei bazate pe priorităţile afacerii şi pe nivelurile de performanţă ale procesului. Faza 3 Supravegherea şi adaptarea permanentă 3.  Procesele care se află la cel mai scăzut nivel de performanţă pot fi candidate la subcontractare.2. dacă sunt de performanţă scăzută sau pentru produse potenţiale. Ţintele stabilesc baza pentru evaluare şi ajută la alegerea strategiilor de îmbunătăţire a procesului care pot fi utilizate. Fără o măsurare şi monitorizare permanentă nu se poate realiza un management al procesului şi fără managementul procesului nu se poate susţine îmbunătăţirea procesului. accentul managementului se pune pe unitatea ierarhică principală de lucru. 3. Pe măsură ce se implementează măsurările performanţei. Proprietarul procesului nu are rol operaţional. Monitorizarea performanţelor procesului Proprietarul procesului monitorizează şi evaluează regulat rezultatele performanţei procesului.realizării valorii. cum ar fi îmbunătăţirea continuă a procesului. Stabilirea şi numirea proprietarilor de proces În mod tradiţional. Aceste activităţi nu pot fi delegate. Aceasta necesită sprijinul şi autoritatea managementului de vârf. La început se folosesc doar câteva metrice de performanţă. ele devin instrumente esenţiale pentru conducerea performanţei procesului. Fără sprijinul puternic al leadership-ului managementului strategic. procesele afacerii trec frecvent peste frontierele organizatorice şi este necesară numirea unui proprietar de proces care să fie responsabil pentru procese de la un capăt la altul prin documentarea acestuia. dacă acestea sunt de performanţă mare. Chiar dacă acestea nu sunt cele mai adecvate. ci se preocupă în principal.2. Desfăşoară (execută). Ţintele de performanţă se stabilesc pentru procesele prioritare. cum ar fi reproiectare sau reengineering. Determinarea nevoilor de îmbunătăţire Nevoile de îmbunătăţire sunt determinate pe baza relevanţei.3. să sprjine intervenţiile asupra procesului care se află în desfăşurare şi să analizeze rezultatele. 4. Procesele care se află în faze intermediare de relevanţă sau de performanţe sunt procese de prioritate de nivel doi.2. Adaptarea structurilor organizatorice Pe măsură ce practicile de management al proceselor şi îmbunătăţirile performanţei avansează. proprietarii de proces trebuie să monitorizeze performanţa proceselor prioritare. Continuitatea maturităţii furnizează o îndrumare specifică pentru dezvoltarea metricelor de performanţă a procesului. Supravegherea proceselor prioritare După ce managementul organizaţiei a determinat procesele prioritare. de capabilitatea procesului. este practic imposibil să se întreprindă schimbări semnificative în organizaţie. În realitate. de asemenea. Punctul cheie al acestei faze este măsurarea şi monitorizarea performanţei. măsurarea performanţei şi instruirea executanţilor care participă la realizarea procesului.1. prin intermediul datelor obţinute în urma măsurării . dacă procesul este imatur. şi pot fi atacate prin intermediul strategiilor de creştere a posibilităţii de creare de valoare. pe când metricele de performanţă vor fi relativ rare. Controlează (verifică). El evaluează.1. este uneori necesar să se adapteze structurile organizatorice şi responsabilităţile la procesele afacerii de bază. Acţionează. continuarea maturităţii procesului va juca un rol important în determinarea îmbunătăţirilor.

urmând asfel politica „paşilor mărunţi”.4. De regulă.1. Măsurile de investigare a cauzelor-rădăcină se referă la:  Respingerea răspunsurilor care indică că nu se fac analize ale cauzelor-rădăcină şi care. Inovarea prin proiecte  Trebuie folosită atunci cănd cantitatea de îmbunătăţiri cerute este mare.  Încurajarea unei mai bune investigări a cauzelor-rădăcină. astfel. .  Este un instrument care repară componentele care s-au deteriorat din sistem. Investigarea adevăratelor cauze-rădăcină necesită disciplină.  Se foloseşte în fazele timpurii ale maturităţii.  Analiza datelor. A doua acţiune este de a utiliza un sistem „prietenos” de redactare a rapoartelor de acţiuni corective şi preventive. „ o nerespectare a procedurii”. rezultat global pentru care „luptăm”.  Se bazează pe folosirea analizei de bază şi a testării ipotezelor.1. în care trebuie luate în considerare atât gradul de îmbunătăţire cerut cât şi nivelul de maturitate curent al procesului. Prima acţiune pe care trebuie să o ia organizaţia este de a investiga activ cauzele-rădăcină ale problemelor.  Riscurile şi eforturile asociate cu inovarea sunt mai mari decât în cazul abordării pas cu pas.  Îmbunătăţirea continuă a proceselor trebuie să se „acordeze” cu performanţa globală a organizaţiei  Scopul îmbunătăţirii continue a proceselor îl constituie obţinerea avantajului competitiv pe termen lung. astfel: A Rezolvarea problemei  Este îndreptată către rezolvarea problemelor operaţionale. Aceasta înseamnă descoperirea cauzelor-rădăcină reale.  Audituri interne şi rezultate ale acestora. Selectarea strategiei de îmbunătăţire este o decizie importantă.  Trebuie evitat riscul. • Impactul asupra clientului este semnificativ.  Monitorizarea produselor şi serviciilor. etc. Îmbunătăţirea continuă 4. • Problema în cauză a generat pierderi considerate suficient de mari. „o greşeală de operare”.4. Prin aceste trei acţiuni. ambele module se specifică pe aceeaşi foaie de hârtie.  Îmbunătăţirea continuă a proceselor este.1.  Se pune accentul pe analizarea datelor procesului şi pe generarea şi evaluarea îmbunătăţirilor. Utilizarea şi aplicarea corectă a sistemului de acţiuni corective şi preventive Utilizarea şi aplicarea corectă a sistemului de acţiuni corective şi preventive este prima din oportunităţile organizaţiei.  Reclamaţiile clienţilor. Îmbunătăţirea continuă  Este o strategie pentru dezvoltarea sporită a capabilităţii. B C 4. problmele individuale sunt înregistrate şi devin acţiuni corective şi preventive oficiale dacă: • Aceeaşi problemă se repetă de mai multe ori. A treia acţiune este de a reevalua scopul sistemului de acţiuni corective şi preventive prin recapitularea unor capitole ale SMC referitoare la:  Controlul produsului neconform.  Analiza efectuată de management.  Trebuie folosită atunci când necesităţile de îmbunătăţire imediată sunt relativi mici. timp şi efort analitic. îmbunătăţire continuă a eficacităţii SMC. de fapt. sugerează că problema ar reprezenta: „o omisiune a conducerii”. 4. Sistemul de acţiuni corective şi preventive este descris în procedurile de sistem corespunzătoare acestor acţiuni.. pentru identificarea şi îndepărtarea cauzelor variaţiei procesului. Acţiunile pentru îmbunătăţirea performanţei În general sunt aplicate trei categorii de acţiuni pentru îmbunătăţirea performanţei.performanţei şi propune clasificarea rezultatelor pe baza nivelurilor de maturitate obţinute în matricea continuităţii maturităţii.4. „cauze necunoscute”.  Tehnicile folosite sunt: reproiectarea şi reenginering-ul organizaţiei. nu simpla reenunţare a simptomelor. Este provocarea personalului de gândi în profunzime şi de a lua în considerare aspectele conexe ale problemei.  Îmbunătăţirea continuă este o mentalitate.  Ambele urmăresc câştiguri în performanţă. Revitalizarea acestui sistem conduce pe termen lung la îmbunătăţirea continuă.

Condiţiile esenţiale pentru această abordare sunt:  Realizarea unui plan de acţiune complet şi executat corespunzător.2. Rolul managementului la vârf. • Îmbunătăţirea proceselor necesită mai mult decât sprijinul managementului la vârf. • Capabilitatea proceselor se construieşte sistematic pe baza continuităţii maturităţii.  Acţiunea implementată a fost eficace în prevenirea repetării problemei.1. 4. Calea către procese eficace şi eficiente necesită identificarea priorităţilor şi concentrarea sistematică asupra acestora. nu ca o serie de proiecte separate. • Îmbunătăţirea proceselor se aplică proceselor în ansamblul lor. contribuind la implementarea lor rapidă.  A-i ajuta să-şi limpezească ideile.  Elaborarea unui sistem clar de colectare şi evaluare a rezultatelor. 4.2.A patra acţiune constă în Verificarea acţiunilor. Verificarea acţiunilor trebuie să dovedească minim că:  A fost identificată cauza-rădăcină. A cincea acţiune constă în „difuzarea succesului” sistemului de acţiuni corective şi preventive şi evidenţierea persoanelor care au realizat acest lucru. Inovarea prin proiecte Proiectul este un proces csre se desfăşoară pentru a introduce o schimbare în organizaţie.procese unice. activitate care trebuie încredinţată persoanelor cu suficient de multă independenţă pentru a fi obiectivi şi care au un simţ tehnic suficient de dezvoltat pentru a înţelege aspectele acoperite de aceste acţiuni. Prin folosirea acestei abordări a proceselor se poate şti:  Care sunt procesele organizaţiei.  Cât de bine se desfăşoară procesele importante. Oficializarea şi generalizarea îmbunătăţirilor Îmbunătăţirile trebuie oficializate şi aplicarea lor generalizată pentru realizarea întregului potenţial.  Impunerea evaluărilor şi analizelor rezultatelor.  A stabili dacă ideea este eligibilă pentru proiectul de sugestii pentru îmbunătăţirea performanţelor. Planificarea proiectelor este lăsată la latitudinea liderilor de proiect. Diferenţa nu constă în calibrul personalului. Numărul de sugestii ale angajaţilor.5. Aceste informaţii ajută la satisfacerea următorilor factori critici de succes: • Îmbunătăţirea continuă a proceselor este privită astfel ca un sistem de management.4. în acest sens.  A susţine ideile bune. prin folosirea „bunului simţ” în apreciere. altfel va fi văzută ca neviabilă sau neimportantă. Ţinta difuzării o constituie faptul că îmbunătăţirea continuă trebuie să fie o mentalitate în organizaţie. . este de a oferi personalului şansa să îşi spună opiniile şi recomandările de îmbunătăţire. pentru a produce îmbunătăţire. care se realizează o singură dată. Inovarea se realizează prin proiecte. Una din căile sigure de valorificare a întregii game de creativitate şi resurse umane.  Ce metode pot fi folosite pentru a îmbunătăţi continuu procesele cheie pe scara maturităţii lor. 4. nestandard. Implicarea personalului de la toate nivelele în iniţierea îmbunătăţirii Oamenii sunt ceea ce face să se deosebească organizaţiile obişnuite de cele mari.4. cât în gradul în care este utilizat la potenţialul său maxim. • Îmbunătăţirea proceselor se aplică iniţial proceselor relevante strategic. este acela de:  A încuraja angajaţii să-şi exprime ideile.  A fost implementată acţiunea propusă. nu numai componentelor acestora. constituie un indicator de performanţă pentru îmbunătăţirea performanţelor.  Care sunt procesele mai importante pentru organizaţie.