MANAGEMENTUL SERVICIILOR

NOTE DE CURS
MN III I.D.
CONF. UNIV. DR. ING., EC. IONICĂ ANDREEA
LECTOR UNIV. DRD. EC. GHICĂJANU MIHAELA
CUPRINS
I. NOğIUNI GENERALE PRIVIND SERVICIILE
1.Tipologia serviciilor
2.Caracteristicile úi particularităĠile serviciilor
3. Servuction – conceptul procesării serviciilor
4. Sistemul de servire
Intrebări recapitulative úi de dezbatere
Teste grilă
II. ABORDĂRI ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR
1.Premise ale exercitării managementului în servicii
2.Teorii neoclasice úi moderne în analiza interdependenĠelor dintre managementul úi
performanĠele firmelor de servicii - Paradigama SCP úi teoria jocului
3.Strategia serviciilor
4.Planificarea serviciilor
5.Proiectarea serviciilor
Intrebări recapitulative úi de dezbatere
Teste grilă
III. CALITATEA ÎN SERVICII
1.ParticularităĠi ale implementării managementului calităĠii în sectorul terĠiar
2. Calitatea serviciilor reflectată în standardele internaĠionale
3.Diagrama lui Euler adaptată la procesele specifice serviciilor
4.Etape ale implemetării unui sistem de management al calităĠii în servicii
5. Instrumentele managementului calităĠii în servicii
6.Dimensiuni ale implementării managementului calităĠii în servicii din punct de vedere al
procesului managerial
Intrebări recapitulative úi de dezbatere
Teste grilă
AplicaĠii
Studii de caz
Bibliografia de bază a disciplinei
I.
NOğIUNI GENERALE PRIVIND SERVICIILE
1.
Tipologia ser viciilor
1.1. Rolul úi impor tanĠa economiei ser viciilor . Clasificar ea sector ială a economiei.
ApariĠia serviciilor pe prim planul vieĠii economice este urmarea unui fenomen profund ce a
avut loc în economie úi care este numit „revoluĠia serviciilor” sau “a doua revoluĠie industrialã”.
Acest lucru reprezintă de fapt prestarea serviciilor după principiile industriale. În figura 1.1 este
marcat momentul revoluĠiei serviciilor apărut în jurul anului 1960 (1 reprezintă apariĠia serviciilor
comerciale, 2 apariĠia serviciilor militare, 3 momentul identificării importanĠei diviziunii muncii, 4
apariĠia serviciilor turistice).
Fig. 1.1. EvoluĠia în economie
Sistemul de valori al societăĠii úi sistemul educativ sunt influenĠate de existenĠa mentalităĠii
în viziunea căreia bogăĠia este generată doar de producĠia de bunuri materiale. RealităĠile
economiei mondiale contemporane susĠin, însă, ideea că separarea între producĠia de bunuri úi
servicii este depăúită, pentru că serviciile pot aduce o valoare adăugată mare úi sunt purtătoare ale
tehnicii de înalt nivel. În era post-industrială, deci după deceniul al 8-lea al acestui secol, economia
serviciilor a devenit practic un “motor” al economiei mondiale, fiind o urmare firească a creúterii
cererii de servicii. Astfel, evidenĠa faptului că un lanĠ hotelier sau o instituĠie bancară sunt pentru
societate la fel de importante din punct de vedere al bogăĠiei create precum oricare firmă
producătoare de produse materiale, este demonstrată cel puĠin de extinderea permanentă a activităĠii
acestor organizaĠii pe plan internaĠional.
Principalii factori care au determinat creúterea cererilor de servicii úi implicit schimbarea
mentalităĠii sunt:
¬ creúterea duratei de viaĠă a populaĠiei;
¬ locul din ce în ce mai important al femeilor în cadrul populaĠiei active;
¬ complexitatea mai ridicată a produselor úi a vieĠii în general.
Odată cu sfârúitul celui de-al doilea război mondial, economiile Ġărilor occidentale parcurg
schimbări majore, sociale úi economice. Cele mai semnificative transformări, care au fost
generatoare de servicii sunt considerate:
+ restructurarea economiilor ruinate de război, a generat noi úi masive proiecte de
investiĠii, care la rândul lor au generat noi cerinĠe în sectorul serviciilor financiare;
+ specializarea progresivă în sectoarele productive a generat dependenĠa afacerilor de
o diversitate crescândă de servicii;
+ în paralel cu relansarea economică, populaĠia cheltuie tot mai mult din venituri,
pentru servicii menite a-i îmbunătăĠii calitatea vieĠii: călătorii, servicii de recreere, serviciile
restaurantelor, servicii pentru sănătate úi educaĠie, servicii poútale úi de telecomunicaĠii;
+ creúterea complexităĠii investiĠiilor úi raporturilor comerciale interne úi externe
determină creúterea cererii de servicii bancare, de asigurări, de contabilitate úi asistenĠă juridică.
Ca urmare a dezvoltării puternice a serviciilor, în literatura de specialitate s-a evidenĠiat
necesitatea grupării acestora într-un sector distinct al economiei, cunoscut sub denumirea de sector
terĠiar.
Allen Fischer (1926) a prezentat pentru prima dată o clasificare a ramurilor economice,
astăzi vorbindu-se de sectoarele:
primar: agricultură úi extracĠia minereurilor;
secundar: industrie úi construcĠii;
terĠiar: servicii.
Si teoria clasificării sectoriale a ramurilor, al cărui întemeietor este considerat a fi Jean
Fourastie, împarte economia în cele trei sectoare identificate cu comportament diferit, respectiv:
primar, secundar úi terĠiar.
În sectorul primar, considerat ca sector cu un progres mediu, sunt cuprinse activităĠile
legate în mod direct de transformarea mediului natural, de genul agriculturii, pescuitului,
silviculturii, etc., unii autori incluzând aici úi industria extractivă.
Sectorul secundar, caracterizat conform opiniei lui Fourastie, printr-un progres tehnic rapid,
include în principal activităĠile industriale prelucrătoare, dar există úi accepĠiuni ale acestuia care
extind sfera de cuprindere úi la activităĠile extractive úi de construcĠii.
Toate celelalte activităĠi economice care nu apar în primele două sectoare (comerĠ, finanĠe,
bănci, asigurări, transport, telecomunicaĠii, turism, învăĠământ, sănătate, administraĠie publică, etc.)
sunt grupate în cadrul sectorului terĠiar, asociat teoretic, în mod frecvent, cu cel al serviciilor.
Problema care apare în legătură cu această sectorizare a economiei este legată de faptul că,
în practică, există activităĠi de natura serviciilor care servesc úi sunt integrate producĠiei de bunuri
materiale, neputând fi disociate de acestea, astfel încât ele sunt incluse în sectorul primar sau
secundar, după caz. De aici, rezultă că, în definitiv, sfera serviciilor este mai mare decât cea a
terĠiarului, cuprinzând úi o serie de alte activităĠi care au loc în celelalte sectoare (vezi cercetare,
consulting, etc.). TendinĠele cele mai recente în literatura de specialitate gravitează în jurul unei noi
noĠiuni, aceea de cuaternar, sau sectorul grijii faĠă de om, simbol al erei post-industriale, prin care
se desemnează zona modernă a activităĠilor economice din sectorul terĠiar (informatică, cercetare,
formare úi perfecĠionare profesională, cultură, ocuparea timpului liber, etc.).
În Ġările cu economie de piaĠă dezvoltată, cererea puternică de servicii corelată cu evoluĠia
nivelului de trai au produs o dezvoltare explozivă a sectorului serviciilor, denumită “a doua
revoluĠie industrialã”. Astfel, în economiile majorităĠii Ġărilor occidentale, din perspectiva nivelului
veniturilor úi a numărului de angajaĠi, serviciile reprezintă circa 2/3 din economie, atestând poziĠia
dominantă a acestui sector.
Începând cu anii 1980 numărul angajaĠilor în economia serviciilor din Ġările occidentale, a
crescut anual în medie cu 2,1% în anii de expansiune economică. În acelaúi timp numărul
angajaĠilor din celelate sectoare ale economiei s-a diminuat anual cu 8,3 % în perioada anilor de
recesiune úi a crescut cu 3,8 % în perioadele de expansiune. Dezvoltarea continuă a economiei
serviciilor este generată, conform opiniei lui A. Payne, de o serie de schimbări, prezentate în cele ce
urmează.
+ Schimbăr i demogr afice
- creúterea speranĠei de viaĠă úi implicit a duratei vieĠii, generează creúterea numărului de
pensionari; această categorie a populaĠiei creúte cererile de servicii vizând: recreerea,
călătorii turistice, îngrijirea, sănătatea;
- schimbările structurale din comunităĠile umane, cu creúterea interesul privind unde úi
cum locuiesc oamenii; dezvoltarea de noi zone populate creúte nevoia de servicii, de
infrastructură úi suport.
+ Schimbăr i sociale
- creúterea numărului femeilor salariate a determinat ca multe din activităĠile casnice să fie
făcute înafara căminelor; astfel, a crescut rapid industria de deservire cu produse
alimentare (fast-food industry), de îngrjire a copiilor úi alte servicii personale;
- femeia salariată úi implicit familia cu două salarii a generat creúterea cererii de servicii
pentru consum, inclusiv vânzările cu amănuntul úi serviciile financiare personale;
- îmbunătăĠirea calităĠii vieĠii; familiile mici cu două salarii pot cheltui mai mult pe
recreere, călătorii turistice, servicii hoteliere;
- călătoriile internaĠionale generează sofisticarea gustului consumatorilor, urmare a
comparării serviciilor naĠionale cu cele din Ġările vizitate;
- creúterea complexităĠii stilului de viaĠă generează o gamă largă de servicii, în special
consultanĠă juridică úi financiară;
- comunicaĠiile úi călătoriile generează creúterea exigenĠelor populaĠiei; în consecinĠă, atât
copiii cât úi adulĠii au noi cerinĠe în domeniul învăĠământului, pentru a-úi putea dezvolta
aptitudinile necesare în mediul tot mai complex úi în continuă evoluĠie.
+ Schimbăr i economice
- globalizarea generează creúterea cererii de servicii de telecomunicaĠii, de călătorii de
informare; extinderea acestor servicii a fost úi este facilitată de dezvoltarea rapidă a
noilor tehnologii informatice;
- specializarea crescândă în economie se bazează tot mai mult pe serviciile oferite de
profesioniúti; de exemplu, reclama úi cercetările de marketing au devenit servicii
profesionalizate în toate sectoarele economice.
Firmele productive devin tot mai concentrate pe activitatea lor principală, realizând că piaĠa
tot mai sofisticată úi creúterea competiĠiei, impun ca o serie de activităĠi cum sunt: recrutarea forĠei
de muncă, reclama, transporturile, serviciile informatice, instruirea úi perfecĠionarea profesională a
personalului, studiile de piaĠă, design-ul produselor, să fie contractate cu firme de servicii
profesionale.
+ Schimbăr i politice úi legislative
- serviciile guvernamentale s-au extins, creîndu-se o infrastructură uriaúă de departamente
de servicii publice; această tendinĠă este accentuată de Comunitatea Ġărilor europene;
- internaĠionalismul a dus la apariĠia úi cererea de noi servicii juridice úi profesionale.
De regulă, astfel de schimbări duc la cereri înlănĠuite de servicii, la care se apelează în
funcĠie de resursele existente la un moment dat.
După 1980, în economie úi societate, pe plan mondial, se manifestă cinci mari tendinĠe, care
continuă să influenĠeze úi în prezent strategia firmelor de servicii. Aceste tendinĠe se bazează pe
necesitatea recunoaúterii úi valorizării clientului, respectiv:
- Creúterea limitată a pieĠelor úi modificarea profilului demografic;
- ApariĠia a noi stiluri de viaĠă a consumatorului;
- Dereglări de pieĠe;
- ApariĠia de noi tehnologii;
- Limitarea investiĠiilor în marketing.
1.2. Definir ea úi clasificar ea ser viciilor
1.2.1. Abor dăr i conceptuale
Expresia “servici” este dificil de definit datorită mai multor raĠiuni. Acestea sunt, cel puĠin,
următoarele:
- dificultatea de a descrie un servici, care prin natura sa este mai abstract decât un produs;
de altfel, se utilizează úi termenul produs pentru a desemna un servici, mai ales în
expresii ca produs financiar, produs turistic, etc.;
- expresia servici nu este apanajul unui singur sector de activitate; în valoarea adăugată a
fabricanĠilor de materiale informatice, a constructorilor de automobile úi a altor
producători, serviciile ocupă o mare parte;
- serviciul a fost întotdeauna considerat ca o activitate umană în cursul căreia o persoană
efectuează o sarcină în contul alteia; această definiĠie este foarte limitată, dat fiind că un
număr mare de servicii sunt acum efecutate de maúini, de exemplu: spălarea automată a
autoturismelor, distribuĠia automată a bunurilor de consum, băncile de date interactive;
- finalitatea serviciilor este identică cu cea a produselor; o definire particulară nu este
deci corespunzătoare, în măsura în care produsele úi serviciile converg spre aceeaúi
finalitate – satisfacerea nevoilor clienĠilor.
Marele număr de definiĠii dovedesc în egală măsură dificultatea de a contura conceptul de
servici după caracteristicile acestuia. Redăm în continuare diferite definiĠii care se găsesc în
literatura de specialitate:
¬ “Ceea ce face pentru a fi util cuiva”;
¬ “Un servici se prezintă sub forma activităĠilor, beneficiilor sau satisfacĠiei oferite în
momentul vânzării sau în relaĠie cu vânzarea de bunuri”;
¬ “Un servici este una sau mai multe activităĠi, care se petrec la interacĠiunea între o
persoană sau o maúină a firmei de servicii úi client, aceste activităĠi vizând satisfacerea celui din
urmă”;
¬ “Un servici este o experienĠă temporară trăită de un client”;
¬ “Un servici este întreaga activitate sau beneficiul pe care o parte o poate oferi alteia
úi care în esenĠă este intangibil úi nu generează nici un transfer de proprietate. ProducĠia sa poate
fi legată uneori de un produs fizic”;
¬ “Un servici este o activitate, o realizare, o experienĠă”;
¬ “Un servici se caracterizează printr-o serie de activităĠi destinate să aplaneze
dificultăĠile pe care le încearcă clienĠii. Aceste dificultăĠi dau loc la o tranzacĠie între client úi
personalul sau suportul material al firmei de servicii”.
Datorită varietăĠii serviciilor este dificil de a stabili o definiĠie unică. Cercetătorul american
C. Lovelock, rezumă un concept ce înglobează diversitatea serviciilor: “Un servici este o
experienĠă temporară trăită de către client, în interacĠiunea acestuia cu personalul sau suportul
material úi tehnic al firmei de servicii”. Într-o accepĠiune mai generală, serviciile se consideră o
activitate cu un conĠinut specializat, având ca rezultat efecte utile imateriale úi intangibile, destinate
satisfacerii unei nevoi sociale.
1.2.2. Clasificar ea ser viciilor
Există foarte multe clasificări în sfera serviciilor, dar cea mai cunoscută este următoarea:
1. ser vicii pentr u pr oducĠie (industrie úi agricultură) – reparaĠii de utilaje,
transport comercial etc.;
2. ser vicii publice – se adresează unei întregi colectivităĠi (învăĠământ, cultură, apărare,
sănătate, transport, distribuĠie energie úi gaze etc.;
3. ser vicii de piaĠă (comerciale) – prestate la cerere: alimentaĠie, bancare, cosmetice, cazare,
reparat obiecte casnice, învăĠământ privat, cabinete medicale private, servicii de pază etc.
4. ser vicii avansate (terĠiarul avansat) – consultanĠă de specialitate, realizare proiecte,
sisteme informatice etc.
În acelaúi scop Juran clasifică serviciile astfel:
1. de închiriere: apartamente, automobile;
2. pentru ajutor: transport, telefon;
3. pentru sfaturi: medicale, legislative;
4. pentru îngrijire: sănătate, cosmetice;
5. pentru întreĠinere: automobile, casă, aparate casnice;
6. pentru înlocuire muncă: restaurante.
Referitor la industria serviciilor, Juran identifică următoarele ramuri:
transport: căi ferate, metrou, aerian, autobuze, conducte;
utilităĠi publice: telefon, energie, sănătate;
restaurante úi hoteluri;
comerciale: alimente úi îmbrăcăminte;
informare în masă: radio, tv, ziare;
personale: avocaĠi, doctori;
guvernamentale: apărare, sănătate, educaĠie.
Serviciile mai pot fi clasificate astfel:
¾ ser vicii cultur al-tur istice:
• cazare (în hoteluri, moteluri, cabane etc.);
• alimentaĠie publică (în restaurante, bufete, cofetării, baruri etc.);
• servicii turistice (excursii, sejururi etc.);
• spectacole (de teatru, cinema, muzică etc.);
• radiodifuziune;
• televiziune;
• agrement.
¾ ser vicii de comunicaĠii:
• transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate în aeroporturi úi de
companiile aeriene);
• transporturi rutiere;
• transporturi feroviare;
• transporturi maritime úi fluviale;
• transporturi pe cablu;
• telecomunicaĠii;
• servicii poútale;
• servicii de informare (inclusiv tv pe cablu).
¾ ser vicii medicale
• laboratoare medicale etc., cu medici, opticieni, asistenĠi medicali);
¾ ser vicii de într eĠiner e úi r epar aĠii pentr u:
• instalaĠii electrice;
• echipamente mecanice;
• sisteme de încălzire/climatizare;
• autovehicule;
• construcĠii;
• calculatoare electronice.
¾ ser vicii de utilitate publică:
• salubrizare úi gestionarea deúeurilor;
• alimentare cu apă, gaze sau energie termică;
• distribuĠie electricitate;
• întreĠinerea spaĠiilor verzi;
• pompieri;
• poliĠie;
• servicii publice (de exemplu: administraĠia financiară).
¾ ser vicii comer ciale:
• vânzări „en gros” sau „en detail” de produse;
• depozitarea mărfurilor;
• marketing;
• ambalarea-condiĠionarea produselor.
¾ ser vicii financiar e:
• servicii prestate de bănci;
• servicii prestate de societăĠile de asigurare;
• servicii prestate de casele de pensii;
• administrarea proprietăĠilor;
• vânzarea/cumpărarea imobilelor (agenĠii imobiliare);
• contabilitate.
¾ ser vicii pr ofesionale:
• elaborarea planurilor úi proiectelor de arhitectură;
• expertizarea produselor/evenimentelor;
• asistenĠă juridică;
• paza úi asigurarea securităĠii;
• educaĠie úi instruire (învăĠământ);
• managementul calităĠii;
• proiectare constructivă úi tehnologică;
• consultanĠă.
¾ ser vicii administr ative:
• managementul resurselor umane;
• serviciile informatice;
• servicii ale administraĠiei publice.
¾ ser vicii tehnice:
• înregistrări foto-video-audio;
• încercări mecanice, electrice, climatice;
• analize fizico-chimice;
¾ ser vicii útiinĠifice:
• cercetare útiinĠifică;
• dezvoltare produse;
• studii tehnico-economice;
• asistarea elaborării deciziilor.
¾ ser vicii de apr ovizionar e:
• contractarea úi urmărirea contractelor;
• gestionarea úi distribuirea materialelor.
În funcĠie de natura prestaĠiei serviciului úi destinaĠia acestuia, tipologia serviciilor, după
Lovelock, se prezintă în tabelul 1.3.
Tabelul 1.3. Tipologia serviciilor
Cine sau ce este beneficiar ul dir ect al ser viciului Natur a pr estaĠiei
ser viciului Per soane Obiecte
Servicii destinate corpurilor
persoanelor
Servicii destinate bunurilor úi altor
posesiuni fizice
AcĠiuni tangibile
Îngrijire/sănătate
Transport de persoane
Salon de cosmetică
Sală de gimnastică
Restaurant
Salon de coafură
Transportul mărfurilor
ÎntreĠinere úi reparaĠii
industriale
ProtecĠie/pază
CurăĠire uscată/umedă
Proiectarea/întreĠinerea
parcurilor
Îngrijiri veterinare
Servicii destinate spiritului
persoanelor
Servicii destinate posesiunilor AcĠiuni intangibile
EducaĠie
Emisiuni radio
Servicii de informare
Teatrele
Muzeele
Servicii bancare
ConsultanĠă juridică
Contabilitate
Bursă
Asigurări
O altă clasificare generală a serviciilor, pornind de la caracterul comercial al acestora, este
prezentată în tabelul 1.4.
Tabel 1.4. Clasificarea generală a serviciilor
Car acter ul
comer cial
ConcepĠia úi
pr estaĠia
ser viciului,
r ealizată de
Beneficiar ul
ser viciului
Categor ii r epr ezentative de ser vicii
De afaceri -firme
profesionale
-firme
productive
- persoane
-servicii bancare;
-asigurări;
-activităĠi imobiliare;
-servicii de închiriere;
-servicii informatice;
-cercetare-dezvoltare;
-contabilitate;
-consultanĠă fiscală;
-marketing úi sondarea opiniei publice;
-consultanĠă managerială;
-servicii de arhitectură úi inginerie;
-servicii de expertiză tehnică;
-reclamă- publicitate;
-recrutarea forĠei de muncă;
- servicii de investigare úi pază;
- servicii de întreĠinere a clădirilor;
-servicii de ambalare-mesagerie;
- activităĠi de secretariat.
Nonprofit -instituĠii
guvernament
ale
-instituĠii
publice
-instituĠii
non-profit
-firme
profesionale
-firme
productive
-persoane
-învăĠământ public;
-apărarea naĠională;
-asistenĠă sanitară publică;
-asistenĠă socială;
-servicii religioase;
-protecĠia mediului;
-sponsorizări.
Schemele de clasificare întâlnite în literatura de specialitate se bazează pe o largă gamă de
factori, ca de exemplu:
- funcĠia serviciului;
- tipul vânzătorului;
- tipul cumpărătorului;
- caracteristicile cererii;
- serviciu în proprietate sau închiriat;
- gradul de intangibilitate;
- motivele cumpărării;
- realizarea serviciului este bazată pe echipamente sau pe oameni;
- intensitatea contactelor cu clienĠii;
- necesităĠile privind livrarea serviciului;
- gradul de personalizare;
- nivelul intensităĠii prestaĠiei.
Datorită diversităĠii úi evoluĠiei dinamice a tipurilor de servicii se poate afirma că nici o
clasificare nu este exclusivă.
T
a
b
e
l

1
.
5
.

S
c
h
e
m
a

c
l
a
s
f
i
c
ă
r
i
i

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

D
o
m
e
n
i
u
l
ú
i
d
i
m
e
n
s
i
u
n
i
l
e

c
l
a
s
i
f
i
c
ă
r
i
i
C
r
i
t
e
r
i
u
l
c
l
a
s
i
f
i
c
ă
r
i
i
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a
c
r
i
t
e
r
i
u
l
u
i

M
a
t
r
i
c
e
a

c
l
a
s
i
f
i
c
ă
r
i
i
ú
i

e
x
e
m
p
l
e

b
.
B
e
n
e
f
i
c
i
a
r
u
l

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

A
c
Ġ
i
u
n
i

t
a
n
g
i
b
i
l
e

P
e
r
s
o
a
n
e
S
e
r
v
i
c
i
i

p
e
n
t
r
u

s
ă
n
ă
t
a
t
e
S
a
l
o
a
n
e

d
e

c
o
s
m
e
t
i
c
ă
R
e
s
t
a
u
r
a
n
t
e
B
u
n
u
r
i
T
r
a
n
s
p
o
r
t

d
e

m
a
t
e
r
i
a
l
e

S
e
r
v
i
c
i
i

v
e
t
e
r
i
n
a
r
e

C
u
r
ă
Ġ
i
t
o
r
i
i
1
.
N
a
t
u
r
a

a
c
t
u
l
u
i

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
a
.
N
a
t
u
r
a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

b
.
C
e

e
s
t
e

s
a
u

c
i
n
e

e
s
t
e

b
e
n
e
f
i
c
i
a
r
u
l
a
.
N
a
t
u
r
a
s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

A
c
Ġ
i
u
n
i
i
n
t
a
n
g
i
b
i
l
e
E
d
u
c
a
Ġ
i
e
S
e
r
v
i
c
i
i

i
n
f
o
r
m
a
t
i
c
e

A
g
r
e
m
e
n
t

S
e
r
v
i
c
i
i

b
a
n
c
a
r
e

S
e
r
v
i
c
i
i

j
u
r
i
d
i
c
e

A
s
i
g
u
r
ă
r
i
b
.
T
i
p
u
r
i

d
e

r
e
l
a
Ġ
i
i
L
i
v
r
a
r
e

c
o
n
t
i
n
u
ă
a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

R
e
l
a
Ġ
i
i

î
n
t
r
e

p
ă
r
Ġ
i
A
s
i
g
u
r
ă
r
i
S
e
r
v
i
c
i
i

b
a
n
c
a
r
e

F
ă
r
ă

r
e
l
a
Ġ
i
i

f
o
r
m
a
l
e

S
e
r
v
i
c
i
i

d
e

p
r
o
t
e
c
Ġ
i
e

p
u
b
l
i
c
ă
S
t
a
Ġ
i
i

r
a
d
i
o

2
.
R
e
l
a
Ġ
i
i

c
u

c
l
i
e
n
Ġ
i
i
a
.

N
a
t
u
r
a

l
i
v
r
ă
r
i
i
s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
;

b
.
T
i
p
u
l

d
e

r
e
l
a
Ġ
i
i

d
i
n
t
r
e

f
i
r
m
ă
ú
i

c
l
i
e
n
Ġ
i
i

s
ă
i
a
.
N
a
t
u
r
a

l
i
v
r
ă
r
i
i
s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

T
r
a
n
z
a
c
Ġ
i
i
d
i
s
t
i
n
c
t
e

C
a
r
t
e
l
a

t
e
l
e
f
o
n
i
c
ă
R
a
d
i
o
-
t
e
l
e
f
o
n
S
u
b
s
c
r
i
p
Ġ
i
i

t
e
a
t
r
a
l
e

Î
n
c
h
i
r
i
e
r
i

d
e

m
a
ú
i
n
i
S
e
r
v
i
c
i
i

p
o
ú
t
a
l
e
C
i
n
e
m
a

D
o
m
e
n
i
u
l
ú
i
d
i
m
e
n
s
i
u
n
i
l
e

c
l
a
s
i
f
i
c
ă
r
i
i
C
r
i
t
e
r
i
u
l
c
l
a
s
i
f
i
c
ă
r
i
i
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a
c
r
i
t
e
r
i
u
l
u
i

M
a
t
r
i
c
e
a

c
l
a
s
i
f
i
c
ă
r
i
i
ú
i

e
x
e
m
p
l
e

b
.
P
e
r
s
o
n
a
l
i
z
a
r
e
a

c
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
i
l
o
r

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

Î
n
a
l
t
ă
Î
n
a
l
t
ă
S
e
r
v
i
c
i
i

j
u
r
i
d
i
c
e

D
e
s
i
g
n
E
d
u
c
a
Ġ
i
e
J
o
a
s
ă
E
d
u
c
a
Ġ
i
e

(
î
n

g
e
n
e
r
a
l
)

P
r
o
g
r
a
m
e

d
e

s
ă
n
ă
t
a
t
e
p
r
e
v
e
n
t
i
v
e
3
.
P
e
r
s
o
n
a
l
i
z
a
r
e
ú
i

d
e
c
i
z
i
e

î
n
l
i
v
r
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
a
.
G
r
a
d
u
l

d
e

d
e
c
i
z
i
e

p
e
r
m
i
s

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i

d
e

c
o
n
t
a
c
t
b
.
N
i
v
e
l
u
l

d
e

p
e
r
s
o
n
a
l
i
z
a
r
e

a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

a
.
D
e
c
i
z
i
a
p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i
J
o
a
s
ă
S
e
r
v
i
c
i
i

h
o
t
e
l
i
e
r
e

C
o
m
e
r
c
i
a
l
i
z
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

b
a
n
c
a
r
e
R
e
s
t
a
u
r
a
n
t
e

d
e

l
u
x

T
r
a
n
s
p
o
r
t

p
u
b
l
i
c

A
r
t
i
c
o
l
e

d
e

r
e
p
a
r
a
Ġ
i
i
C
i
n
e
m
a

b
.
F
l
u
c
t
u
a
Ġ
i
a

c
e
r
e
r
i
i

S
a
t
i
s
f
ă
c
u
t
,

f
ă
r
ă
m
a
r
i

î
n
t
â
r
z
i
e
r
i

L
a
r
g
ă
E
l
e
c
t
r
i
c
i
t
a
t
e
T
e
l
e
f
o
n
P
o
m
p
i
e
r
i

Î
n
g
u
s
t
ă
A
s
i
g
u
r
ă
r
i
S
e
r
v
i
c
i
i

b
a
n
c
a
r
e

S
e
r
v
i
c
i
i

j
u
r
i
d
i
c
e

4
.

N
a
t
u
r
a

c
e
r
e
r
i
i

ú
i

o
f
e
r
t
e
i
a
.
M
ă
r
i
m
e
a

o
f
e
r
t
e
i

b
.
M
ă
r
i
m
e
a

f
l
u
c
t
u
a
Ġ
i
e
i

c
e
r
e
r
i
i
a
.
V
â
r
f

d
e

c
e
r
e
r
e

f
r
e
c
v
e
n
t
D
e

r
e
g
u
l
ă
,
d
e
p
ă
ú
e
ú
t
e
c
a
p
a
c
i
t
a
t
e
a
H
o
t
e
l
u
r
i
T
e
a
t
r
e
T
r
a
n
s
p
o
r
t

d
e

p
a
s
a
g
e
r
i
S
e
r
v
i
c
i
i

d
i
r
e
c
t
e

f
ă
r
ă

c
a
p
a
c
i
t
a
t
e

s
u
f
i
c
i
e
n
t
ă
D
o
m
e
n
i
u
l
ú
i
d
i
m
e
n
s
i
u
n
i
l
e

c
l
a
s
i
f
i
c
ă
r
i
i
C
r
i
t
e
r
i
u
l
c
l
a
s
i
f
i
c
ă
r
i
i
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a
c
r
i
t
e
r
i
u
l
u
i

M
a
t
r
i
c
e
a

c
l
a
s
i
f
i
c
ă
r
i
i
ú
i

e
x
e
m
p
l
e

b
.
A
c
c
e
s
i
b
i
l
i
t
a
t
e
a

l
i
v
r
ă
r
i
i

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

C
l
i
e
n
t
u
l

m
e
r
g
e

l
a

f
i
r
m
ă
L
a

u
n

a
m
p
l
a
s
a
m
e
n
t

T
e
a
t
r
u
S
a
l
o
n

d
e

c
o
a
f
u
r
ă
L
a

m
a
i

m
u
l
t
e

a
m
p
l
a
s
a
m
e
n
t
e

S
e
r
v
i
c
i
i

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t

c
u

a
u
t
o
b
u
z
L
a
n
Ġ
u
r
i

f
a
s
t
-
f
o
o
d

F
i
r
m
a

v
i
n
e

l
a

c
l
i
e
n
t

T
a
x
i
F
i
r
m
e

d
e

c
u
r
ă
Ġ
e
n
i
e

s
a
u

r
e
p
a
r
a
Ġ
i
i

l
a

d
o
m
i
c
i
l
i
u

P
o
ú
t
ă
R
e
p
a
r
a
Ġ
i
i

d
e

u
r
g
e
n
Ġ
ă
5
.
M
o
d
u
l

d
e

l
i
v
r
a
r
e

a
s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
a
.
N
a
t
u
r
a

i
n
t
e
r
a
c
Ġ
i
u
n
i
i
c
l
i
e
n
t
-
f
i
r
m
ă

d
e

s
e
r
v
i
c
i
i

b
.
A
c
c
e
s
i
b
i
l
i
t
a
t
e
a

l
i
v
r
ă
r
i
i
s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

a
.
I
n
t
e
r
a
c
Ġ
i
u
n
e
a

T
r
a
n
z
a
c
Ġ
i
i

d
e

l
a

d
i
s
t
a
n
Ġ
ă
C
ă
r
Ġ
i

d
e

c
r
e
d
i
t

S
t
a
Ġ
i
i

T
V

l
o
c
a
l
e

R
e
Ġ
e
l
e

d
e

t
e
l
e
v
i
z
i
u
n
e

C
o
m
p
a
n
i
i

t
e
l
e
f
o
n
i
c
e




O schemă de clasificare consacrată în literatura de specialitate este cea a lui Lovelock,
tabelul 1.5., bazată pe cinci criterii, la rândul lor fiecare cu câte două variabile. Se apreciază
că este o schemă mai utilă pentru elaborarea strategiei de marketing. În cele ce urmează se
prezintă cele cinci criterii, aúa cum sunt analizate de A. Payne.
1.Natura actului serviciului
Acest criteriu ia în considerare gradul de tangibilitate al serviciului. Din acest punct de
vedere, pentru ofertantul serviciului se pun următoarele întrebări:
-dacă clientul trebuie să fie prezent fizic sau mental în timpul livrării serviciului;
-cum beneficiază clientul de serviciu;
-care este schimbarea produsă de serviciu, asupra clientului.
Răspunsurile la aceste întrebări îl ajută pe ofertantul serviciului să rezolve problema
amplasamentului úi orarului, atunci când clienĠii trebuie să fie prezenĠi pentru a beneficia de
serviciul respectiv. De asemenea, aceste răspunsuri facilitează decizia managerială privind
restructurarea úi standardizarea activităĠii în interesul clientului úi al firmei.
2.RelaĠiile firmei cu clienĠii
Acest criteriu evidenĠiază efectul relaĠiilor firmă-client asupra modului de livrare a
serviciului.
Astfel, când firmele cunosc identitatea úi adresele clienĠilor se pot concepe oferte
specifice pe categorii de clienĠi, segmentarea pieĠei devine mai uúoară úi loialitatea clienĠilor
mai puternică.
Când nu există relaĠii personale, serviciul poate fi prestat continuu în cazurile în care
nu există preĠ (serviciile publice de sănătate), sau prin tranzacĠii simple, în cazul în care
clientul plăteúte pentru fiecare serviciu oferit (ex. cinema).
RelaĠii mai durabile se pot stabili prin intermediul unor cluburi sau diverse asociaĠii
(de exemplu companiile aeriene American Airlines sau British Airways úi lanĠurile hoteliere
Hyatt úi Sheraton).
În astfel de cazuri, oportunităĠile de marketing sunt restrânse de faptul că de cele mai
multe ori clientul anonim úi firma de servicii nu are prea multe informaĠii despre el.
3.Gradul de personalizare úi libertatea de decizie
Este un criteriu care evidenĠiază gradul de personalizare a serviciului oferit úi gradul
de responsabilitate decizională ce se cere personalului ce vine în contact cu clienĠii.
De exemplu, companiile aeriene oferă servicii de transport la clasa I, business úi
economic, iar hotelurile oferă camere single, duble úi apartamente. Departamentul de
marketing trebuie să evalueze costurile serviciilor standard úi a celor personalizate (oferite
pntru client).
Personalul de contact cu clienĠii, poate avea o mare libertate de a aprecia situaĠia dată
sau poate avea puĠină libertate decizională, în cazurile în care trebuie să se supună unor rutine
sau proceduri.
4.Natura cererii úi ofertei
Este un criteriu care reflectă fluctuaĠia în timp a cererii úi mărimea optimă a ofertei. În
cazul firmelor de servicii, dacă cererea depăúeúte oferta, afacerea poate fi pierdută în favoarea
altei firme de servicii. De exemplu, dacă toate locurile sunt ocupate într-un restaurant, iar un
client tradiĠional úi-a propus să ia neapărat masa, acesta va alege alt restaurant.
FluctuaĠia raportului cerere/ofertă afectează profitabilitatea multor firme de servicii.
Rezultă, deci, necesitatea de a stabili scheme pentru evoluĠia în aval úi în amonte a cererii, de
a înĠelege de ce apar astfel de evoluĠii úi de a alege strategiile cele mai potrivite pentru ca
aceste evoluĠii să fie cât mai favorabile prestatorului de servicii (de ex. stabilirea de preĠuri de
sezon úi extrasezon). De asemenea, trebuie luate în considerare úi metode de a crea oferta în
perioadele de vârf de cerere.
5.Modul de livrare al serviciului
Acest criteriu exprimă accesibilitatea livrării serviciului úi interacĠiunea dintre client úi
prestatorul serviciului. Totodată, criteriul pune accentul pe problemele distribuĠiei, corelate cu
metodele distribuĠiei. Obiceiurile clienĠilor sunt factori cheie ai modului de livrare a
serviciilor, ceea ce determină firmele de servicii la permanenta căutare de soluĠii novatoare.
Alte firme de servicii utilizează diverúi intermediari ca úi distribuitori pentru a acoperi
arii geografice mai întinse, ca de exemplu: firmele de rezervări hoteliere, agenĠiile de voiaj.
Dezavantajul intermediarilor este că ei pot reprezeta mai multe firme de servicii concurente.
Criteriile de clasificare prezentate oferă managerilor din sectorul serviciilor un
algoritm de identificare a naturii afacerii ce o conduc cât úi a nivelului până la care această
afacere are trăsături comune úi cu alte tipuri de servicii. Totodată, această clasificare permite
celor interesaĠi în marketingul serviciilor să încadreze un anumit serviciu într-un context
adecvat, evitând atât generalizările excesive cât úi îngustarea perspectivei.
1.3.TendinĠe úi per spective în economia naĠională
úi mondială a ser viciilor . Ser vicizar ea afacer ilor
Serviciile de afaceri au cea mai mare pondere în economia serviciilor reprezentând
activităĠi menite ca, în paralel cu satisfacerea dorinĠelor úi nevoilor clienĠilor, să aducă profit
organizaĠiei prestatoare.
Serviciile de afaceri introduc inovaĠii structurale, manageriale úi tehnologice într-o
economie, fiind astfel mediatoare ale schimbărilor economice úi elemente decisive în orice
strategie de modernizare úi restructurare.
În Ġara noastră, situaĠia actuală a acestor servicii este puternic marcată de starea
sectorului servicii dinainte de 1989. Într-o economie cu un înalt grad de centralizare, cu un
sector privat ca úi inexistent, cu un climat neconcurenĠial, cu puternice monopoluri de stat, úi
în condiĠiile izolării de pieĠele internaĠionale, nu s-a putut dezvolta un sector eficient al
serviciilor. În politica economică de atunci, serviciile erau privite ca un sector rezidual, o
povară pentru economie, fără o contribuĠie notabilă la crearea bunăstării.
Datele statistice arată că la începutul anilor ’90, România avea nu doar economia cea
mai puĠin orientată spre servicii printre celelalte Ġări foste comuniste, dar úi o infrastructură de
nivel tehnologic scăzut, precum úi un export în domeniul serviciilor care plasau Ġara în rândul
celor subdezvoltate.
Conform datelor Băncii Mondiale, în 1991 ponderea serviciilor în PIB era pentru
România de numai 33% faĠă de 43% în cazul Poloniei, sau 37% în cazul Bulgariei. În
particular, serviciile de afaceri se numără printre cele mai slab dezvoltate servicii în
România. Ponderea medie a exportului de servicii în exportul românesc a fost în anii ’80 de
7%, iar în anii ’90 de 12%, faĠă de media mondială de 20% [16].
Crearea cadrului instituĠional pentru o economie de piaĠă úi înaintarea pe calea unor
reforme structurale, sunt de natură să favorizeze amplificarea – ca volum úi calitate – acestor
activităĠi, ce acoperă o mare varietate de servicii din domeniul financiar – bancar, al
asigurărilor, al afacerilor imobiliare, de închiriere.
O caracteristică importantă a acestei creúteri este aceea de proces spontan, inclus de
transformările sistemice ale economiei româneúti; chiar dacă atitudinea de ostilitate faĠă de
servicii este în continuă scădere, lipseúte însă o strategie naĠională, coerentă úi unitară de
dezvoltare a acestora.
OportunităĠile oferite sectorului de servicii de afaceri de tranziĠia către economia de
piaĠă sunt dependente de continuarea stabilizării macroeconomice úi de efectele acesteia la
nivel microeconomic.
Pe plan mondial, în domeniul serviciilor de afaceri, o pondere importantă o au
serviciile firmelor industriale, producătoare de bunuri materiale, care trebuie să ofere servicii
clienĠilor. Firmele producătoare de aparatură electrocasnică, aparatură de birou, calculatoare
personale, maúini agricole úi de construcĠii, linii tehnologice în metalurgie etc., trebuie să
ofere cumpărătorilor servicii de întreĠinere a produselor vândute. Aceste servicii au devenit
pentru firmele industriale un atu în lupta pentru supremaĠia pe piaĠă.
În S.U.A. din totalul forĠei de muncă angajate în industria producătoare de bunuri
materiale, 65-75% realizează servicii, ca de exemplu: cercetare, design, logistică, întreĠinere,
servicii financiare, servicii de personal.
Firmele în ascensiune oferă tot mai multe servicii, sporindu-úi cifra de afaceri rezultată
din vânzarea bunurilor produse. Această tendiĠă este denumită în occident “servicizarea
afacerilor”.
În Ġara noastră, până în anul 1990, ponderea acestei activităĠi úi organizarea sa era
dependentă în special de caracterul úi destinaĠia producĠiei (cazul întreprinderii de autoturisme
“Dacia”) úi de prezenĠa firmei pe pieĠele externe (cazul întreprinderii de autoturisme de teren
ARO). În contextul economiei de piaĠă úi al penetrării pe piaĠa românească a firmelor
occidentale producătoare de bunuri materiale, firmele similare româneúti sunt nevoite să-úi
dezvolte serviciile oferite cumpărătorilor produselor, atât în faza de prevânzare (consultanĠă,
servicii financiar – bancare, distribuĠii în condiĠii de siguranĠă totală), cât úi în faza de
postvânzare (reparaĠii rapide, formarea personalului, contracte de întreĠinere úi reparaĠii).
Prin reorganizarea întreprinderilor industriale, au fost create societăĠi comerciale
specializate pe servicii acordate firmelor productive (cazul socităĠii comerciale ERS – CUG
S.A. Cluj-Napoca, care asigură distrubuĠia de agenĠi tehnologici úi reparaĠii pentru celelalte
societăĠi comerciale de pe platforma CUG).
Firmele care furnizează servicii pre úi postvânzare, de înaltă calitate, realizează cu
certitudine performanĠe superioare faĠă de concurenĠii lor, mai puĠin interesaĠi de prestarea de
servicii.
Datele din tabelul 1.6 demonstrează că firmele care furnizează servicii de calitate
superioară au practicat preĠuri mai mari, s-au dezvoltat mai rapid úi au obĠinut profituri mai
mari pe baza serviciilor prestate.
Tabel 1.6. ContribuĠia calităĠii serviciului la comandă
SPECIFICAğIE Servicii de
înaltă calitate
Servicii de
calitate redusă
DiferenĠă
%
Indicele preĠurilor comparativ cu cele
ale concurenĠei
7% -2% 9%
Modificări anuale ale cotei de piaĠă 6% -2% 8%
Creúterea anuală a vânzărilor 17% 8% 9%
Returnări de vânzări 12% 1% 11%
Firmele producătoare de bunuri materiale trebuie să cunoască foarte bine nevoile
clienĠilor, pentru a concepe atât produsul, cât úi sistemul de întreĠinere a acestuia. ClienĠii sunt
preocupaĠi de următoarele trei aspecte:
A. Fiabilitatea produsului, reflectată prin numărul probabil de defecĠiuni care pot să
apară în funcĠionarea produsului, pe o perioadă de timp determinată;
B. Durata întreruperii din funcĠionare a produsului. Cu cât aceasta este mai mare, cu
atât cresc cheltuielile clientului, îndeosebi dacă o formaĠie de lucru este pusă în
situaĠia de a nu mai putea lucra.
C. Costurile suplimentare de întreĠinere úi reparare; firmele caracterizate drept
producătoare trebuie să răspundă clienĠilor privind nivelul cheltuielor úi repararea
produsului oferit.
Pentru firmele producătoare este o necesitate să identifice acele servicii pe care clienĠii
le apreciază cel mai mult úi să determine importanĠa lor relativă.
În concluzie, principalii factori ai dezvoltării serviciilor firmelor producătoare de
bunuri materiale sunt:
¬ Extinderea cererii în sectoarele productive tradiĠionale;
¬ Creúterea competitivităĠii internaĠionale;
¬ Durata scurtă a avantajelor noilor produse úi tehnologii.
2.
Car acter isticile úi par ticular ităĠile ser viciilor
2.1. Car acter istici comune
Marea majoritate a cercetărilor efectuate în industria serviciilor evidenĠiază trei mari
caracteristici comune:
1. intangibilitatea serviciilor; această caracteristică este úi o particularitate în raport
cu bunurile materiale;
2. interfaĠa dintre client úi firma de servicii;
3. participarea clientului la producĠia de servicii.
2.1.1. Intangibilitatea ser viciilor
Este caracteristica fundamentală a tuturor serviciilor úi antrenează următoarele
repercursiuni:
- În primul rând, problemele fluctuaĠiei cererii sunt mai dificil de rezolvat;
astfel, o cerere de servicii superioară ofertei, de-a lungul unei perioade date a anului nu
poate compensa o cerere insuficientă de-a lungul unei alte perioade;
- În al doilea rând, este dificilă protecĠia juridică a serviciului, iar riscul de
imitare de către concurenĠi este ridicat; în adevăr, este extrem de uúor a reproduce serviciul
clasei business al unei companii aeriene concurente, sau de a imita noile servicii financiare
ale altor bănci; protecĠia juridică se limitează la numele serviciului sau a sloganului
publicitar;
- În al treilea rând, clientul poate încerca dificultate în evaluarea serviciului úi
implicit sentimentul că preia un risc; în consecinĠă terĠelor informaĠii le revine o mare
importanĠă în luarea de decizii;
- În al patrulea rând, clientul neavând nici o reprezentare materială a
serviciului, unul din rolurile comunicării este de a concretiza serviciul; astfel, unele firme
de turism organizatoare de croaziere marine îúi comunică serviciile úi prin benzi video,
care reprezintă o imagine concretă a ofertei din prospecte; mesajele trebuie să
materializeze serviciul, subliniidu-i avantajele.
2.1.2. Inter faĠa dintr e client úi fir ma de ser vicii
ProducĠia unui serviciu se bazează pe relaĠia între client úi personalul firmei sau un
suport material (de exemplu, distribuitorul automat de bunuri de consum – răcoritoare,
dulciuri etc.). Această relaĠie se desfăúoară uneori úi cu dificultăĠi, în special cu suportul
material.
În scopul de a satisface în egală măsură atât firma, cât úi clientul, personalul de contact
trebuie să apere, simultan úi în timp real, atât interesele firmei, cât úi interesele clientului.
Uneori, limbajul folosit de personalul firmei împiedică comunicarea cu clienĠii. În
firmele de servicii personalul trebuie să joace în primul rând un rol tehnic, ceea ce îi impune
un vocabular particular, deseori dificil de înĠeles de către client.
PrezenĠa clientului fiind necesară la producĠia serviciului, creúterea firmei de servicii
nu poate fi asigurată decât prin organizarea unor puncte de vânzare sau de servicii adiĠionale,
care la rândul lor ridică probleme administrării reĠelei. Satisfacerea clienĠilor nu este
întotdeauna prioritatea directorului unei sucursale, care depinde adesea de directorul de
exploatare. Există deci tendinĠa de a privilegia aspectul operaĠional, reprezentat în figura 2.1.
Elementul cel mai important aferent interfeĠei între firmă úi client este personalul de
contact, care devine adesea “Ġap ispăúitor” faĠă de clienĠii insatisfăcuĠi. În consecinĠă, trebuie
încredinĠată personalului de contact o dublă misiune: de producător de servicii úi de specialist
în marketing, pe perioada căreia el va veghea la satisfacerea nevoilor clienĠilor.
2.1.3. Par ticipar ea clientului la pr oducĠia de ser vicii
Clientul joacă simultan rolul de producător úi consumator în măsura în care producĠia
úi consumul de servicii sunt simultane. Această participare complică total uniformizarea
serviciilor, deoarece firma de servicii nu are nici o influenĠă asupra comportamentului
clientului. Acesta se aúteaptă, totuúi, să primească acelaúi nivel al serviciului, indiferent de
momentul consumului.
În anumite firme de servicii se poate constata prezenĠa clientului chiar în fluxul de
producĠie. De exemplu:
– la McDonald’s, clientul îúi debarasează el singur masa;
– în scopul personalizării ofertei, mulĠi producători de mobilier de bucătărie pun la dispoziĠia
clienĠilor lor un micro-computer, pentru a-úi concepe amenajarea bucătăriei după propriile
dorinĠe úi nevoi.
Integrarea clientului în procesul de producĠie complică orice tendinĠă de inovare.
Consumând serviciile, clientul îúi interiorizează modul de utilizare úi orice modificare
întrerupe schema de învăĠare.
Preúedinte-Girant
DirecĠia Resurse
Umane
DirecĠia Marketing DirecĠia Exploatare
Director de
sucursală
Fig. 2.1. Organizarea unei firme de servicii
(relaĠii între sediul social úi sucursală).
Din moment ce intră în interacĠiune cu firma de servicii, până la un anumit moment se
poate spune că úi clientul este un “angajat temporar” al firmei.
O ultimă consecinĠă a participării la producĠia de servicii este relaĠia strânsă ce se
stabileúte între client úi firmă. Deseori clientul se identifică cu firma spunând “banca
mea”,”compania mea aeriană”. Acest raport strâns constituie o sursă de oportunităĠi pentru
firmă, care va úti să le transforme în profit. Imaginea firmei de servicii este un factor cheie al
succesului, întrucât clienĠii nu doresc să se identifice cu o firmă perdantă úi care nu se bucură
de o bună reputaĠie.
2.2. Par ticular ităĠile ser viciilor
Varietatea úi diversitatea serviciilor, numeroasele criterii de clasificare ce se utilizează
în literatura de specialitate, generează abordări multiple úi ale particularităĠilor acestora. În
continuare, se vor analiza particularităĠile de bază ale serviciilor, respectiv acelea care le
deosebesc de bunurile materiale.
2.2.1. Intangibilitatea
Intangibilitatea este un factor major în diferenĠierea serviciilor de bunurile materiale.
Această caracteristică are două aspecte esenĠiale: incapacitatea fizică de a atinge serviciul úi
dificultatea mentală de a ni-l imagina.
Spre deosebire de bunurile materiale, serviciile nu pot fi văzute, gustate, simĠite, auzite
sau mirosite, înainte de a fi cumpărate.
În cazul serviciilor, cumpărătorii au impresia că se expun unor riscuri exagerate, sunt
încercaĠi de nesiguranĠă, ar dori probe asupra calităĠii serviciilor – care însă nu se pot oferi
datorită intangibilităĠii. Pentru a-úi micúora incertitudinea, cumpărătorii vor căuta să aprecieze
calitatea acestora în funcĠie de locul, persoanele, echipamentul, materialul informativ,
simbolurile úi preĠurile pe care le-au văzut.
Un alt aspect al intangibilităĠii este uúurinĠa cu care serviciile pot fi copiate, în lipsa
unei proceduri formale de protecĠie a lor – ceea ce lasă în competenĠa firmei problema de a-úi
distinge serviciile de cele ale concurenĠei.
Cercetătoarea americană S. Lynn Shostack, afirmă că “deúi ceea ce se comercializează
poate fi un simplu produs sau un serviciu, totuúi, în esenĠă, există deseori o combinaĠie
complexă de produse úi servicii ”.
Unii vânzători consideră natura fizică a produsului ca secundară, în sensul că cei
care cumpără sunt interesaĠi, în primul rând, de satisfacĠiile ce decurg din utilizarea
produsului, decât de produsul în sine – de exemplu, specificaĠiile tehnice ale unui televizor
sunt rareori analizate de utilizator, acesta apreciindu-l, mai degrabă, în funcĠie de calitatea
sunetului úi a imaginii. În plus, în cazul multor produse, tangibilitatea nu îngăduie o evaluare
fizică semnificativă, astfel că aceste produse sunt selectate mai ales în funcĠie de reputaĠie,
sfaturi úi experienĠă, úi nu în urma unei examinări fizice.
2.2.2. Insepar abilitatea
Spre deosebire de bunurile materiale care sunt produse, inventariate, distribuite de mai
mulĠi intermediari, supuse vânzării úi consumului într-o altă perioadă, în alt spaĠiu, serviciile
nu pot fi stocate, depozitate, transportate, iar prestarea úi consumul lor au loc simultan, deci
sunt inseparabile.
Cum serviciul este furnizat de o persoană, sau un grup de persoane, prestatorul este
parte a serviciului prestat. Deoarece clientul este úi el prezent la prestarea serviciului, relaĠia
dintre prestator úi client devine o interacĠiune care se constituie ca o particularitate a
marketingului serviciilor, denumită úi marketing interactiv, sau tranzacĠional. Cele două părĠi
– prestatorul úi clientul – influenĠează, ca atare, rezultatele prestării serviciului.
În multe servicii (cele spirituale – concertele; serviciile juridice; serviciile cosmetice),
consumatorii se dovedesc foarte interesaĠi de cine anume este prestatorul lor.
Când mai mulĠi consumatori au preferinĠe exclusive faĠă de un anumit tip de prestator,
atunci preĠul prestaĠiei tinde să raĠionalizeze timpul limitat al respectivului prestator,
înregistrând o creútere corespunzătoare.
Sunt practicate câteva strategii de materializare a acestei nevoi de raĠionalizare, astfel:
- într-o primă variantă, prestatorul serviciului va lucra cu grupuri mai
numeroase de clienĠi; de exemplu, specialiútii în psihoterapie au trecut de la terapia
individuală la terapia de grup, acesta reunind, chiar, peste 300 de persoane într-o sală, care
sunt tratate simultan;
- în a doua variantă de strategie, prestatorul va fi nevoit să lucreze mai repede;
de exemplu, specialistul în psihoterapie va petrece 30 de minute cu fiecare pacient, în loc
de 50 minute, úi în acest caz va putea vedea mai mulĠi pacienĠi;
- a treia variantă strategică vizează firmele prestatoare de servicii care pot
angaja úi pregăti un personal de servire mai numeros, câútigând încrederea clientului.
2.2.3. Var iabilitatea
Cea de-a treia particularitate, care deosebeúte serviciile de bunurile materiale, este
imposibilitatea de a le uniformiza sau standardiza. Serviciile sunt eterogene, iar bunurile
materiale sunt, de regulă, uniforme. Serviciile au un grad foarte ridicat de variabilitate a
calităĠii, exprimată prin dependenĠa de cine, când úi unde sunt prestate.
Este, deci, dificil să se asigure o ofertă calitativ constantă în timp a serviciilor, când ea
poate fi afectată atât de performanĠele celui care oferă serviciul, cât úi de comportamentul
clientului.
PerformanĠele personalului care prestează serviciile sunt fluctuante, depinzând de
energia, starea fizică, dispoziĠia, experienĠa acestora.
ClienĠii de servicii percep această variabilitate úi încearcă să obĠină cât mai multe
informaĠii, discutând cu alte persoane, înainte de a alege un prestator sau altul.
2.2.4. Per isabilitatea
Este o caracteristică ce exprimă imposibilitatea stocării sau numărării serviciilor, la fel
ca în cazul bunurilor materiale.
Motivul pentru care marea majoritate a hotelurilor percep posibililor clienĠi taxa
aferentă camerei rezervate úi neocupate, după o anumită oră, este acela că serviciul de cazare
pregătit úi rezervat nu poate fi valorificat în lipsa clientului. La fel, locurile goale dintr-un
teatru, biletele de avion nevândute, reflectă riscul perisabilităĠii serviciilor.
Dacă cererea este fluctuantă, firmele prestatoare vor întâmpina dificultăĠi în
satisfacerea ei. De exemplu, întreprinderile de transport în comun trebuie să deĠină un parc
suplimentar de autovehicule, pentru a face faĠă cererii la orele de vârf.
Pentru sincronizarea dintre cerere úi ofertă se aplică diferite strategii cum ar fi:
diferenĠierea preĠurilor pentru perioade cu cerere maximă, respectiv cu cerere minimă,
întreĠinerea cererii în afara sezonului, dezvoltarea unor servicii complementare, utilizarea
sistemelor de rezervare, angajarea de personal cu normă parĠială pentru perioadele de vârf,
atragerea unor consumatori în procesul de servire, asocierea în procesul de prestare a
serviciilor. De exemplu, în industrii de servicii, cum ar fi turismul úi comunicaĠiile, firmele
încurajează clientul obiúnuit să-úi ia o vacanĠă la sfârúit de săptămână, sau să folosească
telefonul între anumite ore, pentru a stimula clienĠii să le folosească serviciile, asigurându-se
în acelaúi timp că nu vor avea o cerere prea fluctuantă.
3.
Ser vuction – conceptul pr ocesăr ii ser viciilor
3.1. Consider aĠii gener ale
Un proces de producĠie are ca rezultat un produs tangibil. Cele două cuvinte au aceeúi
origine. Expresia producĠia de servicii are discordanĠe logice úi implicit este greu de utilizat.
De altfel, nu există cuvânt de aceeaúi origine cu cuvântul servicii care să exprime procesul de
fabricare a serviciului.
Din punct de vedere etimologic cuvintele produs úi servicii nu posedă nici acelaúi
sens, nici aceleaúi conotaĠii.
În legătură cu produsul există trei cuvinte cheie: producĠie, produce úi produs, care se
referă respectiv la proces, la acĠiune úi la rezultat. Originea cuvântului produce vine de la
cuvântul latin producere, ceea ce înseamnă: a duce înainte, a avansa. În limba franceză prima
semnificaĠie este de a face să existe ceea ce nu există încă, deci o creaĠie, activitate nobilă
prin excelenĠă.
În legătură cu cuvântul servici nu se găsesc decât două cuvinte cheie: servici úi a servi;
ele provin din cuvântul latin servitium, semnificând sclavism – termen cu conotaĠie extrem de
peiorativă, în opoziĠie totală cu cea a produsului. În cuvintele a servi úi servici se regăsesc
noĠiunile de acĠiune úi rezultat. Însă, nu există cuvânt echivalent lui producĠie pentru a
exprima procesul de creaĠie a serviciului. InexistenĠa unui astfel de cuvânt a fost înlocuită cu
neologismul servuction, exprimând procesul de creare a serviciilor.
În continuare se va aprofunda procesul de creare a serviciilor, servuction, diferitele
elemente necesare existenĠei sale, caracteristicile úi proprietăĠile principale, precum úi
implicaĠiile sale asupra managementului serviciilor.
3.2. Sistemele de bază ale ser viciilor (A, B, C)
Sistemul A (fig. 3.1.)
Cele două elemente de bază sunt două persoane. Serviciul este al treilea element úi
constituie rezultanta interacĠiunii dintre cele două persoane.
Se consideră că persoana 1 este beneficiar al serviciului úi persoana 2, prestatara
serviciului. SăgeĠile simbolizează relaĠii cu caracter reciproc.
În acest sistem sunt de semnalat următoarele trei aspecte:
PERSOANA 1 PERSOANA 2
SERVICIUL
Fig. 3.1. Sistemul A de procesare a serviciilor
a. Par ticipar ea clientului
Atât prestatorul cât úi clientul au un rol activ în procesarea serviciului. InformaĠiile pe
care clientul le oferă prestatorului, îl fac pe primul un participant activ la procesarea
serviciului. Mai ales precizia úi calitatea informaĠiilor ce le oferă clientul formează o condiĠie
necesară dar nu suficientă a calităĠii serviciului oferit.
b. Impactul ser viciului ofer it
Serviciul rezultat din interacĠiunea celor două persoane nu este fără efecte asupra lor;
există repercursiuni atât asupra persoanelor cât úi asupra relaĠiilor dintre ele.
Clientul va evalua serviciul ca bun sau rău úi aceasta va afecta nu numai
comportamentul său general, dar, úi viitoarele sale relaĠii cu prestatorul. De asemenea,
prestatorul poate evalua serviciul pe care-l oferă în termeni de: muncă, deranj sau chiar, în
anumite cazuri, de enervare, ceea ce afectează relaĠiile sale cu clientul.
c. Calitatea ser viciului ofer it.
Aceasta este expusă următoarelor două dificultăĠi:
- pe de o parte ea ar putea fi evaluată în moduri diametral opuse de către fiecare
din cele două persoane, prestatorul găsind-o foarte bună, iar clientul foarte rea.
- pe de altă parte, această calitate este mult dependentă de situaĠiile úi condiĠiile
psihologice în care se află fiecare din cele două persoane.
De exemplu, dacă clientul îl deranjează pe prestator, tonul pe care acesta îl va utiliza,
precum úi modul în care va oferi serviciul, vor genera clientului sentimentul de jenă, sau de
vinovăĠie, úi deci se va realiza o recepĠie scăzută a serviciului oferit, chiar dacă acesta este
obiectiv, de bună calitate.
Cu alte cuvinte, acelaúi servici, realizat de aceleaúi persoane, nu prezintă automat o
calitate percepută, stabil în timp.
Sistemul B (Fig. 3.2.)
În acest caz, elementele de bază sunt o persoană úi un produs, iar rezultanta
interacĠiunii dintre ele este un servici.
PRODUS PERSOANĂ
SERVICI
Fig. 3.2. Sistemul B de procesare a serviciilor
Sistemul prezintă caracteristici specifice în ceea ce priveúte participarea clientului,
impactul serviciului oferit úi calitatea acestuia, astfel:
a. Par ticipar ea clientului
Persoana implicată în acest sistem este clientul. Participarea acestuia la procesarea
serviciului este mai importantă úi mai determinantă decât în sistemul precedent, deoarece
utilizarea neadecvată a unui bun oarecare, va antrena invariabil un serviciu de slabă calitate
sau deloc.
b. Impactul ser viciului ofer it.
În acest sistem, nici serviciul nu are caracter neutru. RelaĠia dintre serviciu úi produs
constituie elementul fundamental al definiĠiei consumului în teoria economică, respectiv:
serviciul rezultat din interacĠiunea persoană – produs, constituie în acelaúi timp un agent de
dezagregare. În ceea ce priveúte relaĠia serviciu – persoană, este în esenĠă o relaĠie feed-back,
de evaluare a calităĠii serviciului prin client.
c. Calitatea ser viciului ofer it
În acest caz, calitatea serviciului oferit este subiectul evaluărilor subiective din partea
clientului, ca úi în sistemul A. Însă, standardele de calitate sunt mult mai uúor de definit,
pentru că nu există decât o singură persoană implicată în acest sistem. FuncĠionarea
produsului rămâne stabilită în timp; la acĠiuni similare din partea clientului, corespund
necondiĠionat rezultate identice în ce priveúte serviciul.
Sistemul C (Fig. 3.3.)
Este sistemul care le combină pe cele două precedente. Dacă ceea ce rezultă din sistem
– output- este întotdeauna un serviciu, trei alte elemente sunt necesare pentru procesarea sa:
două persoane úi un produs. În fig. 3.3. este schematizat acest sistem.
Acesta combină trăsăturile caracteristice ale sistemelor A úi B, în ceea ce priveúte
nivelul participării clientului cât úi impactul serviciului úi a calităĠii oferite.
Singura diferenĠă, însă majoră, constă în complexitatea funcĠionării sistemului. În
sistemele precedente, există trei elemente úi deci trei relaĠii. În acest sistem, sunt patru
elemente úi úase relaĠii reciproce. Această complexitate provine din numărul mare de relaĠii ce
există între elementele sistemului, de secvenĠele în care acestea se produc, de calitatea lor úi
de posibilele lor interferenĠe.
3.3. CondiĠii de funcĠionar e a sistemului ser vuction
3.3.1. Aspecte gener ale
Orice serviciu se procesează într-un mediu fizic determinat: un apartament, un birou, o
stradă etc.; acest mediu are efecte asupra calităĠii serviciului oferit astfel:
- generează o atmosferă;
- poate prezenta caracteristici care facilitază, sau din contră, îngreunează procesarea
serviciului.
Deci, un model complet al unui sistem de procesare trebuie să Ġină seama úi de
elementul mediu.
Conceptul de sistem implică úi noĠiunea de interdependenĠă între elementele
sistemului. Cu alte cuvinte, orice schimbare a unei părĠi sau a întregului unui element al
sistemului va avea consecinĠe asupra fiecăruia din celelalte elemente úi asupra fiecărei relaĠii
din sistem. Se va produce într-o primă fază un dezechilibru úi după un anumit timp de
funcĠionare úi adaptare sistemul se va reîntoarce la o stare de echilibru.
3.4. Sistemul ser vuction
3.4.1. Aspecte compar ative
Procesarea serviciilor, cu alte cuvinte, sistemul servuction al firmelor de servicii, are
aceleaúi caracteristici ca úi sistemele servuction din sectorul noncomercial. Înainte de a-l
examina în detaliu, este util să se facă o comparaĠie cu procesul de fabricaĠie al produselor
tangibile.
Pentru fabricarea unui produs tangibil sunt necesare trei elemente: manopera,
echipamentele úi materia primă. Produsul este rezultatul interacĠiunii dintre aceste elemente.
Pentru a se ajunge în posesia produsului dorit, noi ne putem baza pe o interacĠiune oarecare;
este rezultatul unor interacĠiuni precis definite, apriori, în cele mai mici detalii. Odată fabricat,
este necesar a pune produsul fizic la dispoziĠia eventualilor săi cumpărători, deci de a-l vinde
la un detailist, care la rândul său îl va vinde la clienĠii săi.
Figura 3.4. ilustrează acest proces. Se remarcă faptul că această schemă simplifică la
extrem procesul de producĠie. La noĠiunea de echipamente trebuie adăugate clădirile úi
utilităĠile; la cea de manoperă trebuie adăugaĠi lucrătorii cu încadrarea lor.
Fig. 3.3. Sistemul C de procesare a serviciilor
PRODUS PERSOANA 1
PERSOANA 2 SERVICIUL
Nu apare în schemă nici capitalul necesar pentru producĠie, nici tehnologia, nici
dimensiunea timp, dar, în ciuda caracterului simplificator, această reprezentare nu este mai
puĠin fidelă realităĠii.
Materie
Echipamente
primă
Produs Manoperă
Detailist
Client
Fig. 3.4. Sistemul simplificat de fabricaĠie a unui produs tangibil
Fiind un sistem în cadrul procesului de producĠie, totul este precis definit.
În primul rând, produsul: el este conceput înainte în cele mai mici detalii,
cunoscându-se foarte exact ceea ce se doreúte úi în ce cantitate. Pe urmă, fiecărui ansamblu
de elemente: echipamente, materie primă, manoperă, i se fixează toate caracteristicile în
funcĠie de produsul aúteptat, totodată minimizând costurile. De asemenea, toate relaĠiile dintre
elemente sunt úi ele corelate foarte riguros, totul ajungând la o situaĠie de sincronizare
mecanică. Este evidentă constatarea că nimic nu este lăsat hazardului.
ùtiinĠa producĠiei este evident foarte dezvoltată úi fondată pe rigoarea analizei úi
utilizării constante a teoriei sistemelor.
Obiectivul sistemului de servuction este de a aduce cu precizie această rigoare úi în
procesarea serviciilor.
Desigur că úi pentru servicii se pot pune aceleaúi probleme ca úi pentru produse; de
fapt, întrebarea fundamentală este: de ce apare nevoia de a procesa un serviciu? Inspirându-ne
din sistemele de bază ale sectorului noncomercial úi din sistemul de fabricaĠie al produselor
tangibile, se poate răspunde astfel la această întrebare:
¬trebuie mai întâi manopera, nu manufacturieră, dar echivalentă acesteia, de
serviciu; de exemplu, în bănci aceasta este asigurată de personalul de la ghiúee, în contact
cu clienĠii;
¬pe urmă, este necesar ansamblul elementelor materiale, echivalentul
echipamentelor pentru producĠie, care este denumit suport fizic; într-un restaurant acesta
este compus din mese, scaune, tacâmuri;
¬trebuie, în sfârúit, un beneficiar, acesta fiind clientul.
Figura 3.5. ilustrează sistemul servuction – de procesare a serviciilor. Ca úi pentru
fabricarea unui produs, se prezintă un sistem cu toate caracteristicile pe care acesta le
comportă, mai ales în materie de rigoare necesară în privinĠa concepĠiei úi procesării, pentru a
obĠine un serviciu de calitate. Însă, marea diferenĠă faĠă de fabricaĠia unui produs constă în
faptul că beneficiarul – client în acest caz, face parte integrantă din sistemul servuction; el
este unul dintre actori, în acelaúi timp producător úi consumator.
Se poate da următoarea definiĠie sistemului servuction, din firma de servicii:
organizarea sistemică úi coerentă a tuturor elementelor fizice úi umane, ale interfeĠei client-
firmă, necesară realizării unei prestaĠii de serviciu ale cărei caracteristici comerciale úi
nivele calitative au fost determinate.
Există, în mod evident, anumite diferenĠe tipice între industria bunurilor tangibile úi
industria serviciilor, prezentate sintetic în tabelul 3.2.
Tabelul 3.2.
Pr oducĠie Ser vicii
Produsul este, în general, concret
Odată cu efectuarea achiziĠiei se produce
un transfer de proprietate
Produsul poate fi revândut
Produsul poate fi prezentat (expus) înainte
de achiziĠie
Produsul poate fi depozitat, atât de
vânzători, cât úi de cumpărători
Consumul este precedat de producĠie
ProducĠia, vânzarea úi consumul sunt
diferenĠiate ca localizare spaĠială
Produsul poate fi transportat
Clientul nu participă la procesul de
fabricaĠie
Este posibil numai un contact indirect între
întreprindere úi client
Produsul poate fi exportat ca atare
Serviciul este, în general, abstract
De regulă, nu apare transferul de proprietate
Serviciul nu poate fi revândut
De obicei, servicul nu poate fi prezentat (el
nu există înainte de achiziĠie)
Serviciul nu poate fi depozitat
În mod normal, producĠia úi consumul
coincid
Deseori, producĠia, consumul úi chiar
vânzarea sunt reunite spaĠial
Serviciul nu poate fi transportat (doar
“producătorii” )
Cumpărătorul/clientul participă direct la
procesul de producĠie
În majoritatea cazurilor, este necesar un
contact direct
Serviciul nu poate fi exportat ca atare, doar
prin sistemul de livrare a serviciilor
În continuare se vor analiza detaliat elementele sistemului servuction, precum úi
relaĠiile dintre acestea, redate schematic în figura 3.6.
Fig. 3.5. Elementele fundamentale ale sistemului servuction
SUPORT FIZIC CLIENT
PERSONAL DE
CONTACT
SERVICIUL
3.4.2. Elementele sistemului ser vuction
1. Clientul
Acesta este de fapt consumatorul, implicat în procesarea serviciului. Este un element
primordial úi prezenĠa sa este absolut indispensabilă; fără el, serviciul nu poate exista. Dacă o
cameră de hotel nu este ocupată pe timpul unei nopĠi, dacă trenul sau autobuzul pleacă având
locuri disponibile, atunci nu se efectuează un servici; există doar capacităĠi potenĠiale,
disponibile de servici.
2. Suportul fizic
Constă în suportul material necesar procesării serviciului, úi de care se serveúte, fie
personalul de contact, fie clientul, fie cel mai des ambii, concomitent. Suportul fizic poate fi
împărĠit în două mari categorii: instrumentele necesare serviciului úi mediul material în care
se efectuează serviciul.
Instrumentele necesare serviciului sunt constituite din toate obiectele, mobilierul sau
maúinile puse la dispoziĠia personalului de contact úi/sau clientului. Utilizarea lor de către
unul, sau altul, va permite realizarea serviciului. Într-un hotel de exemplu, acestea sunt toate
mobilele camerei, dar úi cele care sunt la recepĠie, la bar, precum úi diversele echipamente de
care se serveúte personalul sau clientul.
Mediul material este constituit din tot ce se găseúte în jurul instrumentelor: localizarea,
clădirile, decorul úi aranjamentul în care se procesează serviciul.
3. Personalul de contact
Reprezintă persoanele angajate de firma de servicii úi a căror muncă reclamă a fi în
contact direct cu clientul: de exemplu, personalul de recepĠie de la hotel, personalul de la
ghiúeele băncii, stewardesele de pe avioane, etc. De remarcat că, spre deosebire de client úi
suport fizic, personalul de contact poate să nu existe în anumite servicii; în aceste cazuri
Firma de servicii
Partea
invizibilă
Partea vizibilă Client A
Suport fizic
Personal de contact
Servici B
Servici A
Client B
Sistem
de
organizare
internã
Fig. 3.6. Sistemul servuction al firmei de servicii
serviciile sunt operate numai de client. Este cazul unui aparatelor bancare de eliberare de
numerar, sau distribuitorului automat de bilete.
4. Serviciul
Serviciul constituie obiectivul procesării úi prin acesta, rezultatul său; este rezultatul
interacĠiunii dintre cele trei elemente de bază: clientul, suportul fizic úi personalul de contact.
Acest rezultat trebuie să satisfacă nevoile clientului: necesitatea de a te odihni în cazul
camerei de hotel, sau de a fi transportat dintr-o localitate în alta în cazul trenului.
Sistemul servuction, aúa cum este ilustrat în fig. 3.5. nu reflectă complet realitatea.
Pentru a avea o reprezentare completă a sistemului servuction al unei firme de servicii, este
necesar a adăuga două elemente:
¬ sistemul de organizare internă a firmei;
¬ alĠi clienĠi ai firmei.
În figura 3.6. se prezintă úi aceste două noi elemente, precum úi relaĠiile lor în ansamblul
sistemului.
5.Sistemul de organizare internă
Suportul fizic úi personalul de contact, nu sunt decât partea vizibilă a firmei de servicii.
Aceste două elemente sunt condiĠionate de organizarea internă a firmei, respectiv: obiectivele
pe care le urmăreúte, structura adoptată, operaĠiile pe care ea le efectuează, într-un cuvânt:
management; acesta constituie, de fapt, partea nevăzută de client a firmei de servicii.
Sistemul de organizare internă este deci reprezntat prin toate funcĠiile clasice ale
firmei: financiar, marketing, personal etc., dar úi prin anumite funcĠii specifice, care sunt
necesare pentru procesarea serviciului: într-un hotel, acestea sunt aprovizionarea, întreĠinerea,
curăĠenia, etc. Astfel, sistemul de organizare internă are o influenĠă directă asupra suportului
fizic úi asupra personalului de contact.
6. AlĠi clienĠi
Se întâmplă rar ca un serviciu, mai ales atunci când este oferit marelui public, să fie
oferit unui singur client odată. Există mai mulĠi clienĠi în acelaúi timp la bancă, mai multe
persoane în magazinul central, hotel, avion. Pentru simplificare, se vor considera doi clienĠi A
úi B, care se găsesc în acelaúi timp la firmă.
Ambii clienĠi venind să obĠină un serviciu, vor avea aceleaúi tipuri de relaĠii, cu
suportul fizic úi personalul de contact. Dar prin forĠa împrejurărilor, se vor stabili relaĠii úi
între cei doi clienĠi, pentru că ei sunt fizic împreună, în acelaúi loc. Aceste relaĠii pot avea
orice formă, dar, unele dintre ele pot influenĠa asupra calităĠii serviciului oferit celuilalt client
úi satisfacĠiei pe care acesta o reĠine. De exemplu, la trecerea prin casa unui magazin central:
1. clientul A se prezintă cu un cărucior cu numeroase articole, iar clientul B aúteaptă
în spate; dacă A nu este suficient de rapid úi este neîndemânatic, va consuma mult
timp cu scoaterea articolelor, aranjarea lor, punerea lor din nou în cărucior úi plata;
clientul B va aútepta un anumit timp, astfel încât nivelul de satisfacĠie a lui B va fi
influenĠat de comportamentul lui A.
2. pe de altă parte, în cazul în care clientul B se impacientează úi devine agresiv faĠă
de A, acesta din urmă se va simĠi jenat la ieúire úi, ca atare, nivelul de satisfacĠie a
lui A va scădea datorită comportamentului lui B.
Trebuie subliniat, în acest context, că o anumită calitate a relaĠiilor dintre clienĠi úi a
relaĠiilor clienĠilor cu personalul de contact úi suportul fizic stă la baza a ceea ce se numeúte
ambianĠă psihosocială, element atât de important în servicii.
În concluzie, sunt cel puĠin úapte elemente importante, schematizate în fig. 3.6., care
alcătuiesc sistemul:
- trei elemente aparĠinând firmei: sistemul de organizare internă, suportul fizic úi personalul
de contact;
- două elemente aparĠinând pieĠei: clientul A úi clientul B;
- două elemente care sunt rezultanta interacĠiunii clienĠilor A úi B cu elementele firmei de
servicii: serviciul A úi serviciul B.
Partea invizibilă a prestatorului, (adică, ceea ce s-ar putea numi ,informal, “culise”)
adăposteúte procesul de prestare a serviciului úi sistemul de organizare pe care se sprijină
întreaga activitate vizibilă de prestaĠie.
3.4.3. RelaĠiile dintr e elementele sistemului
Aceste relaĠii sunt reciproce, exercitându-se în ambele sensuri úi sunt ilustrate în figura
3.6. Se disting trei grupe de relaĠii: primare, interne úi de concomitenĠă, descrise în
continuare.
1. RelaĠiile primare
Sunt cele indicate cu săgeĠi pline în figura 3.6. úi, respectiv, cele reprezentate prin
săgeĠile cu dublu sens în figura 3.5. Sunt relaĠii de bază ale sistemului; ele reflectă
interacĠiunea elementelor firmei cu piaĠa, deci clientul A, úi rezultanta acestei interacĠiuni –
serviciul A. Pentru un client există 6 relaĠii de acest gen. PrezenĠa concomitentă a doi clienĠi
face ca anumite relaĠii de acest tip să fie considerate originale úi altele duplicate. Astfel,
relaĠiile primare ale clientului B (trasate în figura 3.6. cu linie întreruptă), care unesc clientul
B cu elementele de bază ale sistemului, sunt identice cu cele ale clientului A.
2. RelaĠiile interne
Acestea sunt rezultantele interacĠiunii elementelor firmei de servicii. Există două astfel
de relaĠii: între partea vizibilă (văzută de client) a firmei úi partea invizibilă a acesteia.
3.RelaĠiile de concomitenĠă
Acestea sunt cele care rezultă din prezenĠa, în acelaúi timp, a clienĠilor A úi B în firma
de servicii. Apar patru relaĠii de acest tip, fiind trasate cu linie punctată în figura 3.6. Ele
exprimă interacĠiunile care se stabilesc între clientul A úi clientul B, precum úi consecinĠele
care rezultă la nivelul serviciilor fiecăruia.
4.
Sistemul de ser vir e
Descrierea sistemului servuction a pus în evidenĠă elementele úi relaĠiile dintre acestea,
firma de servicii fiind reprezentată de o parte vizibilă (suportul fizic úi personalul de contact)
úi o parte invizibilă (managementul firmei).
Abordările conceptuale din managementul unei firme de servicii se bazează pe
noĠiunea de sistem. Abordarea sistemică a organizaĠiilor are la bază noĠiune de sistem, care
este esenĠială pentru servicii. În management, interconectările úi interacĠiunile dintre
componentele sistemului sunt mult mai importante decât componentele luate separat.
Sistemul este o secĠiune finită în timp úi spaĠiu a realităĠii, care descrie un ansamblu de
elemente interconectate prin legături reciproce, evoluând în comun, în vederea atingerii unui
obiectiv predeterminat. Deci, un sistem presupune existenĠa unor elemente, relaĠii úi a unui
scop.
Astfel, sistemele de servire se deosebesc în funcĠie de numărul de elemente, relaĠii úi a
scopurilor identificate.
Car acetr isticile sistemelor de ser vir e:
¬ sisteme endogene – au în componenĠă oameni (sisteme naturale) úi echipamente
(sisteme artificiale). Elementele de bază fiind oamenii, iar comportarea sistemului este
probabilistică;
¬ sisteme deschise – între ele úi mediu există un schimb de substanĠă, energie, informaĠii
sisteme dinamice – chiar dacă îĠi menĠin structura (sunt în echilibru), ele pot acĠiona
diferenĠiat, comportarea lor fiind úi în acest caz probabilistică (fig. 4.1.)
Fig. 4.1.
¬ sisteme cibernetice – pe baza rezultatelor trecute sau previzibile, sistemele se reglează
(fig. 4.2.)
unde R1 reglare de tip feed-back
R2 reglare de tip feed – before
Fig. 4.2.
¬ sisteme ierarhice - datorită subsistemelor componente se deosebesc structuri de
conducere úi structuri de execuĠie (fig. 4.3)
Fig. 4.3.
Întrebări recapitulative úi de dezbatere:
1. PrezentaĠi úi comentaĠi principalele schimbări care au determinat, conform opiniei lui A.
Payne, dezvoltarea continuă a economiei serviciilor.
2. PrezentaĠi clasificarea sectorială a economiei.
3. Expresia “servici” este dificil de definit datorită mai multor raĠiuni. Care sunt acestea?
EnunĠaĠi o definiĠie prezentată în curs.
4. ComentaĠi conceptul de servicizarea afacerilor ca tendinĠă úi perspectivă în economia
naĠională úi mondială a serviciilor.
5. EnumeraĠi principalele caracteristici comune ale serviciilor úi comentaĠi-le
6. EnumeraĠi principalele particularităĠi ale serviciilor úi comentaĠi-le.
7. PrezentaĠi principalele criterii analizate de A. Payne úi utilizate în clasificarea serviciilor.
8. PrezentaĠi sistemele de bază ale serviciilor. ExemplificaĠi.
9. PrezentaĠi elementele úi relaĠiile sistemului servuction.
10. PrezentaĠi caracteristicile sistemului de servire.
TEST GRILA PENTRU VERIFICARE
Test I - PotriviĠi termenii cheie cu afirmaĠiile
Termenii cheie:
A. sector terĠiar
B. a doua revoluĠie industrialã
C. A. Payne
D. inseparabilitatea
E. perisabilitatea
F. Conceptul de servici
G. C. Lovelock
H. Tipologii de servicii
I. Criteriul “dupã modul de livrare al serviciilor”
J. Servicizarea afacerilor
AfirmaĠiile sunt:
1. imposibilitatea stocãrii serviciilor
2. prestarea úI consumul serviciilor are loc simultan
3. Sectorul serviciilor
4. a definit conceptul de servici
5. O activitate, o realizare, o experienĠã
6. a identificat principale schimbãri care au generat dezvoltarea economiei a
serviciilor
7. Dezvoltarea economiei serviciilor
8. Prestarea de servicii de cãtre firme producãtoare de bunuri materiale
9. Reflectã “accesibilitatea livrãrii serviciilor”
10. Servicii destinate persoanelor sau bunurilor
Test II – AlegeĠi rãspunsurile corecte
1. La baza schemei clasificãrii serviciilor de cãtre Lovelock stau:
a. 2 criterii
b. 4 criterii cu douã variante
c. 5 criterii cu douã variante
d. 5 criterii
2. În ce categorie se încadreazã serviciul de consultanĠã juridicã ?
a. acĠiuni tangibile destinate posesiunilor fizice
b. acĠiuni tangibile destinate posesiunilor fizice
c. acĠiuni tangibile destinate persoanelor
d. acĠiuni intangibile destinate posesiunilor fizice
3. AcĠiuni intangibile destinate persoanelor pot fi:
a. educaĠia
b. asigurãrile
c. serviciile bancare
d. serviciile de informare
4. Repercursiunile generate de participarea clientului la producĠia de servicii
a. integrarea clientului în procesul de producĠie complicã tendinĠa de inovare
b. probleme legate de fluctuaĠia cererii sunt dificil de rezolvat
c. se complicã uniformizarea serviciilor
d. clientul încearcã sentimentul cã preia un risc
5. “InterfeĠei dintre client úi firma de servicii” îi este caracteristic:
a. clientul este “angajat temporar”
b. personalul de contact este “Ġapul ispãúitor”
c. clientul nu are la dispoziĠie nici o reprezentare materialã a serviciilor
d. clientul încearcã sentimentul cã preia un risc
6.Care sunt domeniile cu cea mai mare accesibilitate a livrãrilor ?
a. staĠiile TV locale
b. restaurantele
c. poúta
d. lanĠurile fast-food
7. Care dintre cele 5 criterii enunĠate de Payne în clasificare serviciilor Ġine cont de
gradul de tangibilitate a serviciilor ?
a. dupã tipul relaĠiilor din firmã
b. dupã modul de livrare al serviciilor
c. dupã natura actului serviciului
d. dupã libertatea deciziei
8. Criteriul de clasificare “dupã modul de livrare” al serviciilor exprimã:
a. accesibilitate livrãrii serviciilor
b. gradul de tangibilitate
c. interacĠiunea dintre client úI prestator
d. gradul de personalizare a serviciului
9.Dat fiind faptul cã fluctuaĠia cererii úi ofertei afecteazã profitul firmelor de servicii,
care sunt soluĠiile ce trebuie adoptate de acestea ?
a. angajare de personal sezonier
b. modificarea preĠurilor în funcĠie de sezon
c. diversificarea ofertei de servicii
d. mãrirea preĠurilor practicate
10.Factorii care influenĠeazã/determinã servicizarea afacerilor sunt:
a. lipsa profitabilitãĠii firmei
b. lipsa de fiabilitate a produselor realizate
c. creúterea competitivitãĠii pe piaĠa modialã
d. diversificarea gamei de produse realizate.
Test III Adevãrat – Fals. ArgumentaĠi
1. Produsele úi serviciile au aceeaúi finalitate.
2. Servicizarea afacerilor presupune practicarea unor preĠuri mai mari
3. Calitatea serviciilor poate fi un factor de competitivitate pentru o firmã chiar în
condiĠiile practicãrii unor preĠuri mai mari decât ale concurenĠei.
4. Suportul fizic úi personalul de contact reprezintã partea vizibilã a firmei de servicii
5. Calitatea serviciului nu este influenĠatã de existenĠa mai multor clienĠi úi de
relaĠiile dintre aceútia.
6. Personalul de contact are un dublu rol: de anticipare a necesarului de servicii úi de
producãtor de servicii.
7. Participarea clientului la procesul de producĠie este incurajatã de firmele care au o
tendinĠã de inovare.
8. Problemele fluctuaĠiei cererii în domeniul serviciilor sunt greu de rezolvat
datoritã perisabilitãtii úi intangibilitãĠii serviciilor
9. Acelaúi servici realizat de aceaúI persoane nu prezintã automat o calitate perceputã
stabil în timp
10. Standardele de calitate în domeniul serviciilor sunt mai uúor de definit în sistemul
servuction tip A.
II
ABORDĂRI N MANAGEMENTUL SERVICIILOR
1.
Pr emise ale exer cităr ii managementului în ser vicii
Pornind de la diversitatea, complexitatea úi eterogenitatea sectorului terĠiar, suprapus uzual
cu cel al serviciilor, particularităĠile acestora úi ale procesării lor, în raport cu bunurile materiale
produse în celelalte două sectoare economice, s-a arătat că în cadrul sistemului servuction al firmei
de servicii există un element nevăzut de către clienĠi, dar care condiĠionează esenĠial satisfacĠia
acestora în legătură cu serviciile oferite, numit în mod simplificat sistemul de organizare internă,
deoarece acesta este cel mai “palpabil” dintre componentele managementului firmei. De fapt,
managementul, în ansamblul său, constituie acea parte invizibilă a procesării serviciilor úi este
evident influenĠat, în particular, de specificitatea serviciului – obiect de activitate, cultura
organizaĠională úi valorile fundamentale ale firmei de servicii.
Din punct de vedere útiinĠific, managementul s-a impus ca un ansamblu coerent, un sistem
integrator de concepte, principii, metode úi tehnici prin care se pot analiza úi interpreta fenomenele
úi procesele în conducerea organizaĠională.
A cunoaúte úi a aplica în mod eficient instrumentarul útiinĠific în practică, a estima úi a alege
cele mai potrivite modalităĠi de acĠiune în contextul realităĠii imediate úi de perspectivă, adaugă
dimensiunii útiinĠifice a managementului pe cea de artă.
Filosofia proprie care permite dezvoltarea culturii organizaĠionale, sistemul de valori bine
ierarhizat, creativitatea, deschiderea către nou úi adaptabilitatea îndreptate spre performanĠă,
tendinĠa de orientare spre excelenĠă, completează în final imaginea managementului contemporan,
ca stare de spirit.
În acest context, este de neconceput abordarea oricărei activităĠi din sfera economicului,
politicului sau socialului, în afara cadrului managerial general la care toate acestea sunt racordate.
Astfel, úi în economia actuală a serviciilor, pr emisele de bază ale exer cităr ii managementului
sunt, cel puĠin, următoarele
- indiferent de modul în care este conceptualizat sau practicat, managementul general se regăseúte
în sfera serviciilor cu toate componentele úi funcĠiile care îi sunt atribuite în orice alt sector sau
domeniu de activitate;
- mediul socio-economic úi politic în care se exercită este caracterizat printr-o continuă úi alertă
transformare; complexitatea úi incertitudinea în creútere ale acestuia generează contradicĠii úi
fluctuaĠii ale variabilelor de condiĠionare a sistemului servuction extrem de greu de estimat úi
cuantificat;
- “echilibrul societăĠii” úi modul de percepere a acestuia de către fiecare individ în parte sunt úi
ele supuse influenĠei schimbărilor radicale din ultimele decenii, sub imperiul progresului tehnic
úi al revoluĠiei informatice, nevoia socială úi comportamentul consumatorilor de servicii
modificându-se esenĠial.
Evident că diversitatea úi eterogenitatea serviciilor, antrenează particularităĠi de ordin
managerial la nivelul firmei, în funcĠie de categoria de servicii care face obiectul de activitate al
acesteia. În plus, în cadrul aceleiaúi categorii sunt incluse o multitudine de servicii, tendinĠele
actuale la nivelul economiei mondiale fiind de diversificare continuă.
Din particularităĠile enunĠate rezultă că serviciile nu pot circula úi nu se pot valorifica prin
canalele tradiĠionale ale bunurilor de consum, iar capacitatea de prestare neutilizată, sau parĠial
neutilizată este irecuperabilă. Dacă există pericolul nevandabilităĠii úi el este cunoscut din timp de
către prestator, serviciul nu se prestează. Prestarea are loc numai atunci când cererea de consum,
deci úi puterea de cumpărare există úi sunt prezente efectiv.
Între crearea utilităĠii úi realizarea valorii este un interval de timp foarte redus, deci
caracterul util al serviciilor se evidenĠiază foarte repede. Cumpărătorii pot fi dinainte cunoscuĠi, iar
prestatorii care úi-au însuúit úi aplică în mod consecvent marketingul interactiv poartă un dialog
prealabil cu clientul potenĠial pentru a-i cunoaúte în detaliu dorinĠele úi aúteptările, pentru a-i oferi
pachetul de servicii oportun.
Gradul de adaptare a serviciului la nevoile, trebuinĠele úi exigenĠele speciale ale fiecărui
client, poate fi úi este mult mai ridicat decât în cazul bunurilor materiale. Utilizând deci un
“marketing personalizat”, acest grad de adaptare poate fi maximizat implicit cu gradul de
satisfacĠie al clientului.
Dacă avantajul concurenĠial este realizat în timp real, în momentul contactului între client úi
personalul firmei, trebuie ca strategia firmei úi cele trei funcĠii cheie evidenĠiate - marketingul,
resursele umane úi exploatarea (fig. 1.1) să concorde perfect. Este important mai ales ca acestea să
fie integrate nu numai la nivelul direcĠiunii generale a firmei, dar, chiar úi la locurile tranzacĠiei
efective.
În realitate această integrare se materializează mai rar; firmele sunt mai curând divizate úi
fiecare departament îúi desfăúoară acĠiunile ca úi cum i s-ar invada teritoriul, pentru a-úi păstra
hegemonia. Departamentele funcĠionale neglijează adesea rolul jucat de personalul de contact, care,
în principal, este acela de a asigura satisfacĠia clienĠilor.
Analizând serviciile, pe care le situează în centrul de atenĠie al managementului orientat spre
excelenĠă, Thomas Peters a emis următoarele 20 de teze:
1. Serviciul este în aúteptarea clientului (cetăĠeanului). Prestarea lui cere deseori soluĠii complexe,
dar important este să nu se uite că mai presus de orice este simplitatea.
2. Neplăcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine.
3. Tehnologiile utilizate în unele servicii sunt, în general, de un nivel úi o complexitate scăzute,
bazându-se pe percepere úi simĠuri (auz, văz, pipăit, etc.).
4. Clientul trebuie făcut fericit, delectat, nu doar satisfăcut.
5. Serviciul trebuie să răspundă aúteptărilor clientului.
6. Caracteristicile intangibile sunt, de regulă, mai importante decât cele tangibile.
7. Serviciul depinde de persoana care îl prestează.
Client
Mar eting
Domeniul
strategiei
firmei
Exploatar e Resur se umane
Fig.1.1. RelaĠiile dintre strategia firmei de servicii
úi cele trei funcĠii cheie
8. Efectuarea serviciului úi calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care furnizorul
(prestatorul) úi-l acordă, decât de gradul lui de instruire.
9. Serviciul depinde de o multitudine de aspecte minore (aparente) care trebuie abordate într-o
manieră de îmbunătăĠire continuă.
10. Serviciul este un fapt concret, măsurat prin suma plătită.
11. Serviciul are nevoie uneori de tehnologie înaltă, precum cea informatică.
12. Serviciul se prestează într-o competiĠie cu timpul.
13. Astăzi, serviciile au nevoie de o reorganizare globală care să pună accentul pe rapiditate,
sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare úi descentralizare.
14. Din adversari, clienĠii trebuie să devină aliaĠi.
15. Serviciul conduce la transformarea totală a produselor, în sensul că ele trebuie să satisfacă
clienĠii.
16. Serviciul implică un risc úi multe firme (instituĠii) plătesc despăgubiri importante în cazul
eúecului serviciului.
17. Serviciul este o bază de susĠinere a competitivităĠii, chiar pentru întreprinderile industriale.
18. Serviciul se învaĠă.
19. Serviciul este uneori scump (bani pentru energie, instruire).
20. Serviciul se răsplăteúte. AgenĠii economici care oferă servicii mai bune practică tarife cu 10-
15% mai mari, úi totuúi ele sunt căutate.
2.
Teor ii neoclasice úi moder ne în analiza inter dependenĠelor dintr e managementul úi
per for manĠele fir melor de ser vicii - Par adigama SCP úi teor ia ocului
Managementul úi performanĠele firmelor pe piaĠă au fost cercetate în cadrul curentelor
economice industriale recurgându-se la două abordări majore, respectiv paradigma structurii,
comportamentului úi performanĠei (SCP) úi teoria jocului. Dezvoltări notabile ale acestora s-au
realizat, în paralel, prin teoriile comportamentale ale firmei, care au în vedere conceptele
psihologiei economice.
PosibilităĠile reale de extensie a unora dintre modelele fundamentate în cadrul acestor
curente asupra industriei serviciilor, fac utilă úi recomandabilă aplicarea lor în analiza corelaĠiilor
dintre managementul úi performanĠele operatorilor de pe piaĠa specifică.
2.1. Par adigma SCP úi teor ia ocului
Paradigma structurii, comportamentului úi performanĠei (SCP) ai cărei principali promotori
au fost Chamberlain (1933) úi Bain (1956), a dominat ideologia economică până prin anii ’80.
Potrivit acestei teorii factorul determinant al modelului de conducere (management) úi al
performanĠelor îl constituie structura pieĠei pe care operează firmele. Variabilele principale ale
structurii pieĠei (numărul de vînzători, de cumpărători, concentrarea pieĠei) sunt considerate stabile,
iar evaluarea competitivităĠii se face în principal prin indicatori de tipul profitabilităĠii, ratelor de
creútere ale firmei úi sectorului, segmente de piaĠă cucerite. AdmiĠând că structurile pieĠei diferă, de
regulă, de conceptul de competiĠie perfectă, astfel că atunci când firmele îúi stabilesc preĠurile mult
peste costurile marginale statul intervine prin măsuri de stimulare a competiĠiei, modelul empiric
SCP are orientare politică.
Paradigma SCP, ca abordare, a fost dezvoltată úi pusă în practică de mai multe úcoli
economice, reprezentative fiind úcoala de la Chicago úi úcoala austriacă.
Chiar dacă nu consideră intervenĠiile guvernamentale absolut necesare, piaĠa având
capacitatea de autoreglare dată de libertatea pătrunderii unor noi operatori úi devenind astfel
competitivă pe termen lung, reprezentanĠii úcolii din Chicago se bazează pe acelaúi tip de analiză
statică a structurii pieĠelor.
Natura dinamică a pieĠelor, incertitudinea úi modificările permanente ale variabilelor de
condiĠionare structurale, au focalizat studiile úcolii austriece către procesul competiĠiei firmelor, al
căror management se exercită în acest context. Ideea de competitivitate este susĠinută prin faptul că,
în timp, datorită experienĠei úi beneficiilor rezultate din permanenta acumulare de cunoútinĠe, se pot
lua decizii mai bune în perioadele următoare, astfel încât se creează condiĠii de piaĠă mai
competitive.
ConsideraĠi continuatori ai úcolii neo-austriece, Reekie (1984) úi Littlechild (1986) au
conceptualizat această optică asupra derulării proceselor economice folosind termenul de “economie
evoluĠionistă”, deoarece, în contextul dinamic, metodele de realizare a activităĠilor evoluează pe
măsură ce se acumulează cunoútinĠele.
În paralel cu teoria economiei evoluĠioniste s-a dezvoltat úi teoria economiei instituĠionale
dominată de ideea că normele, credinĠele úi obiceiurile societăĠii ar putea conduce la apariĠia
instituĠiilor care facilitează comportamentul corporativ. Pornind de la aceasta úi sprijinindu-se pe
teorii utilizate în matematică úi biologie (implicând selecĠia naturală), Hirschleifer (1982) a elaborat
un model al funcĠionării sociale úi instituĠionale, argumentând că teoria jocului poate prevedea
rezultatul comportamentului colectiv úi caracteristicile umane necesare creării instituĠiilor aferente.
Teoria jocului permite considerarea incertitudinii úi distribuirii asimetrice a informaĠiei în
acĠiunile firmelor pe piaĠă, facilitând înĠelegerea rezultatelor acestor acĠiuni în dinamică, precum úi
a interacĠiunilor din cadrul firmei. Ea se concentrează asupra strategiilor pe care firmele ar trebui să
le promoveze în raport cu reacĠiile probabile ale competitorilor, dezvoltând noi corelări ale
aspectelor legate de barierele de intrare (ieúire) pe (de pe) piaĠă, politicile de preĠuri, de publicitate,
relaĠiile contractuale úi conflictele de interese. Făcând posibilă construcĠia unor modele dinamice,
cu putere demonstrativă, această teorie poate fi utilizată atât în prognozarea rezultatelor strategiilor
pe componentele anterior menĠionate, cât úi în explicarea comportamentului firmelor. Limitele
abordărilor statice (bazate pe ipotezele raĠionalităĠii competitorilor, perfecĠiunii úi simetriei
informaĠiei, maximizarea profitului, etc.), pot fi reduse prin operaĠionalizarea analizelor bazate pe
teoria jocului.
Ca urmare a compatibilităĠii sale cu formele de concurenĠă care tind să devină predominante
în noul context al economiei mondiale, această teorie a readus în discuĠie problema monopolurilor
úi a modelelor oligopolurilor (S. Martin, 1993). Pe de altă parte, se analizează rolul politicii úi
impactului acesteia asupra economiei, prin intervenĠiile de tipul legislaĠiei antimonopol, subvenĠiilor
úi taxelor protecĠioniste, conform teoriei alegerii publice. Astfel că, în anumite situaĠii, cunoscând
ilegalitatea cartelurilor din unele Ġări, firmele pot promova iniĠial o strategie bazată pe jocurile non-
cooperante (de exemplu, menĠin niveluri ridicate ale preĠurilor, útiind că úi concurenĠii vor proceda
la fel). Ulterior comportamentul se modifică, jocul strategic devenind cooperant, pentru a conduce
la construirea unor carteluri tacite. Modificări de strategie úi comportament apar frecvent în
diferenĠierea preĠurilor úi produselor, firmele concurente angajându-se periodic în jocuri non-
competitive, pe segmentul de publicitate acestea fiind dublate, de regulă pe termen scurt, úi de
caracteristicile jocurilor simultane.
2.2. Teor iile compor tamentale
AdepĠii teoriilor comportamentale în afaceri abordează organizaĠia úi se concentrează pe
problemele acesteia în cadrul psihologiei economice, din perspectiva căreia, percepută ca o ipoteză,
raĠionalitatea este subiect al testelor empirice. Reprezentativi prin consecvenĠa úi consistenĠa
studiilor efectuate în domeniu Cyert, March úi Simon, sunt promotorii ideii de bază conform căreia
factorii decidenĠi (managerii) nu pot aplica modele clare de alegere dacă nu pot cunoaúte posibilele
efecte ale acĠiunilor lor úi nu au certitudinea rezultatelor. Mai mult, Ġinând de comportamentul
individual, opĠiunile pentru anumite variante strategice pot fi subiective, iar decidenĠii s-ar putea să
nu aibă reguli, sau elemente de orientare ferme, care să-i ajute să ia decizii obiective úi oportune.
PrezumpĠia de la care se porneúte este aceea că managerii resimt acut lipsa informaĠiilor
certe úi nu au timpul necesar pentru a estima evoluĠia multitudinii parametrilor de optimizare a
activităĠilor úi ca atare, ei conútientizează existenĠa unui număr limitat de variante din care pot să
aleagă. Astfel, centrul de greutate al procesului decizional este transferat asupra comportamentului
pe care trebuie să úi-l formeze managerul, în timp.
Pe aceste considerente, o serie de alĠi cercetători în domeniu au analizat relaĠia între
structura instituĠională úi procesul decizional (de exemplu, studiile lui Slovic úi colaboratorii –
1977; Ungaron úi colaboratorii – 1981; Kahneman úi colaboratorii – 1982).
În general, soluĠiile de bază oferite de teoriile comportamentale apar în legătură cu
modalităĠile prin care sunt identificate problemele, procesul de învăĠare prin experienĠă, percepĠia
rezultatelor probabile, atitudinea faĠă de risc, concentrarea atenĠiei pe mai multe probleme sau
activităĠi úi adaptarea organizaĠională.
Deúi focalizată pe problemele comportamentale, psihologia economică nu contravine în mod
direct teoriei neoclasice a optimizării, ci o modifică prin reducerea gradului de abstractizare.
Principalul merit al teoriilor comportamentale constă în extinderea sferei de analiză prin
încorporarea elementului de comportament uman úi accentuarea legăturilor dintre cercetările
teoretice úi cele empirice.
3.
Str ategia ser viciilor
Managementul serviciilor se referă la conducerea organizaĠiilor care prestează servicii.
Strategia indică modul cum acĠionează organizaĠia pentru a-úi atinge scopul. ea reprezintă un
set de reguli cu care se dezvoltă obiectivele ce decurg din scop.
Cuvântul strategie îúi are originea în armată (în limba greacă stratos = armată, iar egos =
conducător) unde se defineúte ca fiind „arta de a combina resursele)”. În limbajul curent cuvântul
strategie are alte înĠelesuri. Uneori este sinonim cu „scump” (în sintagme ca „investiĠii strategice”
sau „achiziĠii strategice”). Alteori înĠelesul este sinonim cu „important” (de exemplu „soluĠii
strategice”, „comportament strategic” sau „consultanĠă strategică”). Strategia mai are înĠelesul de
domeniu în care se implică top-managerul. alt înĠeles este „dezvoltare” („nu înĠelegem strategia
companiei” înseamnă că nu sunt amănunte despre afacerile ei, iar „compania nu are strategie”
înseamnă că nu a vândut sau cumpărat active în ultimul timp).
3.1. Elabor ar ea str ategiilor
În domeniul managementului se întâlnesc úcoli diferite úi fiecare oferă o altă interpretare
cuvântului strategie. Astfel, pentru Igor Ansoff strategia este un ghid după care se stabilesc
obiectivele, pentru Alfred Chandler ea este ansamblul de obiective, iar pentru John Galbraith este
planul strategic (acĠiunile prin care se ating obiectivele). Din alt punct de vedere, úcoala de la
Harvard (Michael Porter) afirmă că strategia se referă doar la concurenĠa de pe piaĠă, pe când úcoala
de la Bocconi (v. Coda) afirmă că ea reprezintă reguli ce se aplică la întreg mediul. în fine, Andrews
spune că strategia este folosită în conducere, având impact în viitor, pe când Mintzberg crede că
strategia este un concept evocativ care explică acĠiuni trecute, regulile fiind aplicate fără ca
managerii să fie conútienĠi de ele.
În majoritatea lucrărilor de management se consideră că strategia este un set de reguli ce se
referă la acĠiunile companiei în mediu úi care au impact asupra viitorului. Pe baza strategiei se
dezvoltă obiectivele úi se stabilesc acĠiunile prin care se vor realiza (planul strategic). Prin regulile
sale, strategia descrie drumul ce va fi urmat de organizaĠie pentru atingerea scopului. Având un set
de reguli, acelaúi scop poate fi realizat cu mai multe strategii. Totalitatea punctelor ce formează
traiectoria constituie planul strategic. Astfel unei strategii îi pot corespunde mai multe planuri
strategice úi din acest motiv există o mare libertate în elaborarea strategiei.
O organizaĠie are foarte multe strategii parĠiale, dintre care unele seamănă între ele (în
marketing, în domeniile funcĠionale, în activităĠi). Prahalad constată în urma analizării multor
companii că ele adoptă un sistem de atac úi de retragere destul de asemănător. Ce nu seamănă este
sistemul strategic. Deosebirea între firme rezultă din combinarea strategiilor parĠiale, din modul
cum s-a elaborat structura sistemului strategic.
În principal strategiile se clasifică în (fig.3.1.):
• str ategiile fir mei, ce se compun din:
„marea strategie” numită úi „formulă strategică”;
„strategii globale” numite úi „strategii funcĠionale”;
• str ategii de afacer i, compuse úi ele din:
„strategii de marketing” (concurenĠiale);
„strategii pure” (unele lucrări le numesc pe acestea „strategii funcĠionale”).
Fig.3.1. Sistemul strategic
3.2. Par ticular ităĠile str ategiei ser viciilor
Elementele ce trebuie stăpânite simultan sunt reprezentate în fig. 3.2. Strategia cere
înĠelegerea mediului, a cerinĠelor úi a aúteptărilor clienĠilor. În final, strategia este necesar să
identifice problemele cheie care se referă la procesele ce trebuie proiectate úi să descrie scopurile ce
trebuie să fie atinse prin realizarea viziunii (fig. 3.3.).
Fig. 3.2. Triada serviciilor
Fig. 3.3. Factorii de succes în servicii
Mediul influenĠează pr in:
cerinĠele clienĠilor (tipuri de servicii);
aúteptările clienĠilor (calitatea serviciilor);
preĠuri;
legislaĠia existentă;
factorii sociali;
evoluĠia tehnologiei;
evoluĠia demografică a clienĠilor;
factorii economici;
performanĠele furnizorilor.
Factor ii inter ni din organizaĠia ce prestează servicii sunt:
Ƈ calitatea serviciilor percepută de clienĠi;
Ƈ eficienĠa sistemului de vânzare;
Ƈ costurile;
Ƈ securitatea clienĠilor úi salariaĠilor;
Ƈ satisfacĠia salariaĠilor úi clienĠilor;
Ƈ adaptabilitatea infrastructurii de livrare;
Ƈ procesul de conducere;
Ƈ obiective de productivitate.
După stabilirea viziunii úi misiunii, trebuie să se stabilească pr oblemele pr incipale cu care
se confruntă un serviciu. acestea au următoarele car acter istici:
au importanĠă pentru client;
creează costuri mari, în cazul în care calitatea este slabă;
apar frecvent;
au un impact substanĠial;
creează întârzieri semnificative.
Pr oblemele cheie sunt uneori comune pentru mai multe servicii:
calitatea – trebuie să crească mereu nivelul serviciului, curtoazia úi să micúoreze timpul;
pr estar ea – să se mărească accesul la serviciu pentru toĠi clienĠii;
secur itatea – să se acĠioneze într-o manieră care să asigure siguranĠa clienĠilor úi operatorilor;
costul – operaĠiile să se efectueze cu costuri minime;
r esponsabilitatea – se manifestă faĠă de comunitatea servită úi faĠă de salariaĠi;
r elaĠiile – dezvoltarea comunicării cu clienĠii, furnizorii, organele legislative, agenĠiile
guvernamentale (administraĠia financiară);
pr otecĠia clientului – să se asigure că proprietatea clientului úi interesele lui financiare sunt
protejate;
bunăvoinĠa – să se dea explicaĠii clare úi complete, să se asigure o aplicare echitabilă a legilor úi
regulamentelor.
Pentru procesul de servire este important să se acĠioneze astfel încât:
să nu se afecteze încrederea în organizaĠie;
să se ofere servicii de clasă mondială;
să se identifice oportunităĠile de îmbunătăĠire.
Acest lucru se poate realiza dacă procesul se planifică, dacă se acordă atenĠie clientului, se
folosesc date exacte úi fapte, se face instruire, se recunosc meritele, se lucrează în echipă.
Identificarea problemelor duce apoi la stabilirea unor obiective cor espunzătoar e prin care
să se realizeze viziunea. Exemple de obiective pentru a îmbunătăĠi sistemul de servire:
prestarea serviciilor noaptea úi la sfârúitul săptămânii;
sisteme alternative de servire (prin telefon, prin automate);
o varietate de opĠiuni pentru plată (cash, carte de credit etc.);
formulare úi instrucĠiuni clare, proceduri simplificate.
Definind strategia serviciului, salariaĠii sunt ajutaĠi să înĠeleagă schimbările din sistem úi să
adopte comportamentul necesar pentru a realiza viziunea. prin definirea obiectivelor specifice încep
să se clarifice responsabilităĠile fiecărui salariat, iar acesta este primul pas spre satisfacĠia clientului.
Cu toată tendinĠa de îmbunătăĠire existentă, se remarcă totuúi că sunt încă servicii (în trecut
erau úi mai multe) care, beneficiind de legi úi regulamente protecĠioniste, împiedică intrarea unor
noi concurenĠi úi duc la crearea unor monopoluri. uneori, acestea ascund activităĠi nesatisfăcătoare.
S-a observat că în domeniul serviciilor sunt răspândite câteva str ategii gener ice
• strategia de folosire în comun a unor servicii (spălătorii cu autoservire);
• strategii de „time-sharing” (timp partajat);
• strategii de continuitate a serviciilor (înlocuirea medicilor plecaĠi în concediu);
• strategii de sistem – serviciul se prestează prin apelare la resurse externe organizaĠiei úi nu
la resurse interne;
• strategii de cogenerare a serviciilor.
Literatura de specialitate menĠionează că pentru cr eúter ea dimensiunii organizaĠiile pot
aplica diverse str ategii:
a) strategii de multiplicare;
b) strategii de colaborare;
c) strategii de diversificare.
De regulă, managerii cred că dezvoltarea este o măsură a succesului. Orice creútere implică
de regulă o nouă alocare se resurse, dar úi o schimbare a obiectivelor. Se pot identifica diferite
modalităĠi de creútere: de exemplu majoritatea firmelor de turism cresc prin crearea de sucursale;
altele cresc prin oferirea de noi servicii, adică prin diversificare; unele cresc prin achiziĠionarea unor
întreprinderi existente sau prin conversia úi integrarea unităĠilor lor.
a) strategii de multiplicare. Crearea de noi sucursale nu se face la întâmplare. Trebuie să fie
studiată cu atenĠie localizarea acestora. Evaluarea amplasării implică trei factori: profitul ce va fi
obĠinut, influenĠa noii sucursale asupra celor existente úi influenĠa ei asupra costului gestionării
reĠelei.
Pentru că sectorul serviciilor acĠionează într-un mediu turbulent, ocaziile bune apar
organizaĠiilor care se pot descurca. Schimbările rapide úi importante se datorează unui surplus de
capacitate, costurilor mai mici sau cerinĠelor clienĠilor. O modalitate de reacĠie strategică la
schimbare constă în modificarea serviciilor existente sau în recrearea lor. Deúi concurenĠa este
importantă, o bună concepere sau o bună prestare a serviciului constituie un element hotărâtor
pentru atragerea clienĠilor úi un mod de a rezista concurenĠei.
Managerii ce conduc mai multe filiale au nevoie de competenĠe uneori diferite de cele
necesare celor ce se ocupă doar de o filială. Multe organizaĠii ce au filiale au debutat doar cu una
singură úi aceasta era uúor condusă de patron (proprietar úi director).Lucrurile se schimbă când apar
alte sucursale, uneori chiar în străinătate. Aspectele financiare încep să treacă pe prim plan, la fel úi
cele de comunicare. Crearea unei filiale noi se judecă după următoarele aspecte: restricĠii juridice,
capacitate publicitară, distanĠă, capacitate tehnică, canale de distribuĠie, norme culturale úi sociale,
comportamentul cumpărătorilor, limba utilizată, stabilitatea politică úi sinergia naĠională.
Există o mulĠime de factori interni ce trebuie depăúiĠi când se trece la crearea unei noi filiale.
De exemplu, un cabinet de consultanĠă strict specializat găseúte greu personal competent úi îúi
limitează numărul de noi filiale. De aceea, mulĠi consultanĠi renumiĠi, activi în lume, aparĠin unei
singure filiale. ImportanĠa funcĠiilor este diferită úi depinde de numărul de filiale.
Fig. 3.4.
Mărimea cercurilor evidenĠiază dezvoltarea funcĠiilor. Dacă personalul este important ar
trebui să existe puĠine filiale, dar dacă echipamentul este important în prestarea serviciului, pot fi
create mai multe filiale. La fel în cazul în care clientul este important se creează mai multe filiale în
apropierea acestuia (restaurante rapide) úi chiar se ajunge la deplasarea prestatorului acasă la client.
Deúi sunt intangibile, serviciile prezintă oportunităĠi de export. uneori se exportă sistemul de
servire úi se repatriază profitul, alteori clienĠii vin din străinătate (turism, tratamente medicale).
serviciile care pătrund cel mai adesea în străinătate sunt publicitatea, transportul, mesageria,
informaĠia, construcĠiile, producĠia cinematografică, operaĠiile financiare.
b) strategii de colaborare. Colaborarea se poate face prin integrare logistică, tehnologică,
parteneriat sau franciză. aceasta din urmă este o metodă de prestare a unui serviciu prin care
francizorul acordă beneficiarului dreptul să funcĠioneze pe o piaĠă într-o manieră prescrisă, o
perioadă dată úi într-un loc precis.
Într-un fel, francizorul vinde o marcă de comerĠ în schimbul unei taxe iniĠiale úi a unui
procent din profit. există úi obligaĠia beneficiarului de a participa la cheltuielile de publicitate.
franciza poate fi supravegheată, teritorială, individuală sau directă, în funcĠie de nivelul de control
(fig. 3. 5.).
În 1990, Mc Donald’s avea 11300 de beneficiari în 50 de Ġări úi 2500 în SUA. Franciza s-a
extins úi în vânzări farmaceutice, dar úi în parcurile de distracĠii (Disney World există în Florida,
California, Japonia, FranĠa).
Fig. 3.5. Tipuri de franciza
c) strategii de diversificare. Multe organizaĠii preferă să crească prin diversificarea
serviciilor. De exemplu, aúa procedează staĠiunile de schi care au o activitate sezonieră. Ele sunt
transformate în staĠiuni de vacanĠă, sau locuri pentru congrese. Camerele care pot fi bune pentru
schiori pot fi satisfăcătoare pentru participanĠii la un congres. Unele restaurante rapide au început să
servească úi micul dejun.
Diversificarea poate fi avantajoasă, dar nu trebuie să se piardă serviciul originar. Se
modifică de regulă serviciile periferice. Aceasta permite úi modificarea preĠului (preĠ separat pentru
serviciile suplimentare). Diversificarea aduce úi avantaje încruciúate (de exemplu deschiderea unui
ghiúeu poútal într-un magazin atrage noi cumpărători).
Creúterea organizaĠiei necesită noi competenĠe manageriale în special abilităĠi din
managementul riscului. Orice schimbare implică riscuri (fig. 3.6.) care depind de prestarea de noi
servicii úi multiplicarea amplasamentelor. Se pare că 95% din profit se obĠine din servicii prestate
ca urmare a vânzării de produse.
fig. 3.6. Riscuri datorate schimbarii
I.B.M., care prestează servicii, se situează în primul cadran. O companie care se diversifică
se situează în al doilea cadran. Pe de altă parte, unii prestatori pot folosi aceeaúi tehnologie, dar
pentru pieĠe diferite (de exemplu, o expansiune prin descentralizarea operaĠiilor úi utilizarea
serviciilor detailiútilor duce la trecerea din cadranul I în III).T trecerea directă din cadranul I în IV
este foarte riscantă (Du Pont, de exemplu, vinde competenĠa sa în mentenanĠa utilajelor). Astfel,
propria organizaĠie este un laborator de încercări, dar úi un birou de consultanĠă sau sală de
expoziĠie.
Strategia aleasă de managerii unei organizaĠii oferă o orientare generală pentru toate
deciziile úi activităĠile ei. Strategia pentru servicii este stabilită pornind de la evaluarea competenĠei
organizaĠiei, operaĠiile făcute de concurenĠi, furnizori úi clienĠi úi de la schimbările din mediu (fig.
3.7.). Strategia protejează organizaĠia contra schimbărilor care pot surveni pe piaĠă. din punctul de
vedere al exploatării, productivitatea sistemului este influenĠată de: nivelul cererii, varietatea
serviciilor, variaĠia în timp a cererii.
Strategiile posibile (creútere, menĠinere, dezangajare) depind de factori externi úi interni
(figura 3.8). O întreprindere poate concura cu rivalii ei după elemente precum preĠul, calitatea,
gama de servicii. În acelaúi mediu pot fi aplicate mai multe strategii (de exemplu, unii au ca
strategie îmbunătăĠirea relaĠiilor cu clienĠii, iar alĠii reducerea acestora úi ambele pot fi de succes –
de exemplu, în cazul unui service auto). Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaĠiei.
Strategiile pentru servicii se pot aprecia după:
gradul de înĠelegere a serviciului;
modul de contracarare a concurenĠilor;
stăpânirea costurilor;
stabilirea variaĠiilor de preĠ;
dezvoltarea unor noi servicii;
existenĠa unui profit din operaĠiile strategice (cumpărări/vânzări de firme).
Fig. 3.7. Modelul pentru formularea strategiei
Fig. 3.8. Determinarea unei strategii
4.
Planificar ea ser viciilor
Comanda serviciilor permite o planificare a lor conform principiilor cunoscute. Sunt însă
multe servicii achiziĠionate spontan, iar altele la care cererea apare într-un interval scurt de timp (de
exemplu serviciile de sănătate). Din acest motiv unii specialiúti apreciază că serviciile nu pot fi
planificate.
4.1. Pr ognoza cer er ii de ser vicii
Prognoza reprezintă un stadiu cantitativ úi calitativ asupra viitorului. OrganizaĠiile care
prestează servicii efectuează următoarele tipuri de prognoze:
• pr ognoze de dezvoltar e: indică alternative de creútere în viitor a firmelor;
• pr ognoze de piaĠă: indică volumul úi structura serviciilor cerute, schimbările ce pot apărea
în această structură;
• pr ognoze ale for Ġei de muncă: indică evoluĠia necesarului de salariaĠi, schimbările ce pot
apărea în structura personalului;
• pr ognoze economice: indică profitul, beneficiul, costul prealabil al serviciilor, tarifele úi
preĠurile practicate;
• pr ognoze tehnologice: indică evoluĠia sistemului de prestare a serviciului úi se referă la
servicii, tehnologii úi la cursul inovaĠiei.
4.1.1. Metodologia pr ognozelor
Prognozele se efectuează parcurgând următoarele etape:
1. stabilirea temei;
2. selectarea informaĠiilor necesare;
3. alegerea metodelor de prognoză;
4. efectuarea prognozei;
5. verificarea prognozei.
Metodele utilizate în prognoză (în jur de 300) sunt clasificate după modul cum fac legătura
între prezent úi viitor în:
metode explorative: folosesc datele existente în prezent úi cercetează evoluĠia lor în
viitor;
metode normative: pornesc de la un obiectiv prestabilit pentru viitor úi prin regresie se
ajunge la starea prezentă;
metode intuitive: folosesc perspicacitatea, imaginaĠia, experienĠa úi puterea de sinteză a
specialiútilor în prefigurarea viitorului.
După orizontul prognozei, adică intervalul de timp pentru care se face anticiparea, se disting
prognoze pe termen scurt (sub un an), prognoze pe termen mediu (2-3 ani) úi prognoze pe termen
lung (cca. 5 ani).
4.1.1.1. Metode de pr ognoză pe ter men lung
Aceste prognoze apelează puĠin la modelele matematice deoarece acestea ar avea un număr
mare de variabile cu coeficienĠi greu de evaluat.
Metodele intuitive folosite pot fi:
metoda Delph – este o metodă interactivă úi se bazează pe o corespondenĠă cu un grup de
specialiúti în domeniu. etapele acestei metode sunt:
a. transmiterea temei către specialist;
b. expedierea răspunsurilor specialiútilor;
c. stabilirea opĠiunii predominante exprimată de către cercetători;
d. comunicarea rezultatelor către specialiúti;
e. prezentarea de argumente pentru opĠiunile îndepărtate de medie pe care le au specialiútii;
f. analiza argumentelor de către toĠi specialiútii.
Ancheta continuă până se conturează o soluĠie predominantă.
metoda Delbe – îmbină lucrul individual úi în grup. Aplicarea metodei implică parcurgerea mai
multor etape:
a. primele faze sunt similare cu cele ale metodei Delphy;
b. întâlnirea directă a specialiútilor.
Ca metode explorative se folosesc:
metoda scenar iilor – scenariul este o listă a viitorilor ipotetici (fig. 4.1).
Fig.4.1. Scenarii posibile
unde (.) – reprezintă puncte de ruptură datorate valorilor diferite ale unui parametru.
Scenariul poate fi construit cu metodologia propusă de Michael Porter:
a. analiza forĠelor ce acĠionează în domeniu (fig. 4.2.);
Fig.4.2. ForĠele concurenĠiale
b. stabilirea cauzelor forĠelor – se poate folosi analiza cauză-efect ishikawa (figura 4.3);
Fig. 4.3. Diagrama cauză-efect
c. selectarea cauzelor principale – se aleg acele cauze care au un impact major asupra
efectului;
d. identificarea cauzelor independente – se utilizează o matrice de corelaĠie (figura 4.4);
Fig. 4.4. Matricea de corelaĠie
e. stabilirea valorilor pentru cauzele principale – se fac ipoteze asupra valorilor posibile
(tabelul 4.1.);
f. analiza variantelor – se combină valorile cauzelor, două câte două (tabelele 4.2 úi 4.3);
Tabel 4.1.
Tabel 4.2.
Tabel 4.3.
(1, 2, 3...) variante posibile;
(x) variante imposibile.
Variantele posibile indică parametrii din punctele de ruptură. fiecare variantă a, b,...f
conduce la alt viitor.
metoda extr apolăr ii înfăúur ătoar ei – se aplică pentru generaĠii de servicii. cu ea se poate
aprecia un parametru fără a cunoaúte metoda prin care va fi realizat. fenomenul se reprezintă sub
formă de curbe care arată tendinĠa de evoluĠie a dezvoltării.
Pentru fiecare serviciu există o valoare a parametrului studiat. pentru o generaĠie de servicii
apare o înfăúurătoare (1, 2, ...). pe această bază se face extrapolarea înfăúurătoarei.
O metodă normativă este metoda Patter n. pentru aceasta se construieúte un arbore
(deschis) de pertinenĠă pornind de la un obiectiv ce trebuie atins în viitor. Obiectivul poate fi stabilit
de exemplu cu metoda scenariilor. El se descompune după variante posibile, funcĠii ce trebuie
îndeplinite, soluĠii cunoscute úi proiecte.
Fie:
m = probabilitatea de realizare a unui proiect;
K = coeficient de importanĠă a nivelului de analiză.
Coeficientul de pertinenĠă a unei variante este:
P = m * K
În acest fel se aleg proiectele care contribuie la realizarea obiectivului.
Metoda micúorează omisiunile posibile dintr-o analiză.
4.1.1.2. Metode de pr ognoză pe ter men mediu
O metodă foarte utilizată este metoda ser iilor dinamice (cr onologice). ipoteza ce se face
este că evoluĠia cererii se desfăúoară după o anumită lege, deoarece transformarea urmăreúte o
traiectorie.
Seria cronologică este un úir de valori pe care le ia o variabilă x în momente succesive t. Fie:
x – valoarea indicatorului;
t – momentul de timp.
Există două tipuri de serii:
• serii de momente – indicatorul la un moment dat cumulează valorile anterioare (indicatorii
nu se pot însuma);
• serii de intervale – indicatorul unui interval cumulează valorile anterioare (indicatorii se
pot însuma).
x = x +į +İ
unde:
x = trendul (tendinĠa). este determinat de legităĠi interne, care-i imprimă evoluĠia úi de
conexiunile stabile din mediu;
į = variaĠiile periodice, determinate de legităĠile specifice ale domeniului, de mediul în care
evoluează;
İ = variaĠiile aleatoare, determinate de factorii cu acĠiune întâmplătoare din mediu.
Analiza trendului
Trendul unui fenomen se ajustează grafic cu ajutorul diferitelor funcĠii matematice,
exemplu:
a) funcĠia liniară x = a + bt
b) funcĠia parabolică 2 x = a + bt + ct
c) funcĠia polinominală x = a + bt + ct2 + ... + ntn
d) funcĠia exponenĠială x = ab
t
e) funcĠia logaritmică
f) funcĠia hiperbolică
g) funcĠia polinomială , etc.
Corectitudinea ajustării – se verifică prin calculul coeficientului de variaĠie (Pearson).
Unde:
Ȫ = abaterea medie pătratică;
M = media valorilor;
x͛ = seria transformată.
Tipul mediei folosite este în funcĠie de fenomen:
- medie aritmetică, dacă datele sunt apropiate sau oscilează în jurul unei anumite valori;
- medie geometrică, dacă datele sunt crescătoare;
- medie pătratică, dacă datele au valori pozitive sau negative, exprimate în comparaĠie cu un
etalon.
Seria transformată x͛ poate fi:
- seria diferenĠelor de ordinul I – dacă trendul pare a fi o dreaptă;
- seria diferenĠelor de ordinul II – dacă trendul pare a fi o parabolă;
- seria logaritmilor – dacă trendul pare a fi o curbă logaritmică;
- seria indicilor (raportul indicatorilor consecutivi) – dacă trendul pare a fi o curbă exponenĠială.
4.1.1.3. Metode de pr ognoză pe ter men scur t
Metoda lanĠurilor Markov
Această metodă are ca ipoteză faptul că probabilitatea cu care au apărut în trecut fenomenele
se va menĠine pe intervalul următor. noĠiuni cu care se lucrează:
- stare: succesiunea datelor la momentele (t) ale sistemului (s);
- componentă: la un moment dat sistemul are mai multe variabile (a, b, ...).caracteristic procesului
Markov este timpul de úedere exponenĠial într-o anumită stare (această situaĠie este în general
îndeplinită úi nu trebuie verificată în mod special).
În categoria metodelor de prognoză pe termen scurt se mai înscrie metoda mediilor mobile în
care valoarea prognozată corespunde mediei ultimelor valori ale seriei úi metoda cor elaĠiei în acest
caz, o variabilă dependentă (Y) depinde de mai multe variabile independente x1, x2,...,xn.
4.2 Metodologia planificăr ii
OrganizaĠia, ce reprezintă un sistem complex, are nevoie pentru a fi condusă de existenĠa
unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv
prevăzându-se acĠiunile ce contribuie la atingerea lui úi resursele necesare (umane, materiale,
financiare, informaĠionale, timp).
Planul devine astfel un instrument de conducere. planificarea reprezintă totalitatea
activităĠilor necesare elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea prezentă úi
viitoare a unui sistem. Planificarea nu face ca viitorul să fie cert. Dar după cum spunea generalul G.
Paton, este de preferat să existe un plan bun la timp decât unul foarte bun care nu există încă.
ActivităĠile de planificare din organizaĠie se structurează în planificare strategică, planificare
tactică úi planificare operativă (fig.4.5.).
Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea organizaĠiei în cea mai bună
poziĠie posibilă pe piaĠă.
Astfel se elaborează:
- plan de dezvoltare servicii;
- plan de dezvoltare întreprindere (de investiĠii);
- plan de resurse umane;
- plan de dezangajare;
- plan de alianĠe.
Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a resurselor. Ea apelează la
următoarele concepte:
- planificarea serviciilor (operaĠiilor);
- planificarea financiară;
- planificarea aprovizionării.
Planificarea operativă numită úi programare operativă, stabileúte sarcinile de executat pe
fiecare loc de muncă.
Planificarea presupune decizii prezente pentru activităĠi viitoare. Din acest motiv rezultă că
planificarea prezintă un grad de risc.
Fig. 4.5. CorespondenĠa obiective- planificare
Planificar ea oper aĠiilor
atenĠia principală în planificare se îndreaptă spre planificarea serviciilor, pe baza planului de servicii
desfăúurându-se úi celelalte acĠiuni de planificare. planificarea implică realizarea următoarelor faze:
pregătirea planului, elaborarea planului, implementarea planului, revederea planului.
Pregătirea planului de servicii se face pe baza obiectivelor. obiectivele unei întreprinderi
descriu o scară ce este formată din: obiective fundamentale, generale, derivate, specifice úi primare.
Obiectivul fundamental decurge din misiunea ce úi-o fixează organizaĠia (de exemplu
obĠinerea unui anumit profit). obiectivele primare descriu sarcinile (operaĠiile) ce trebuie executate
de fiecare operator.
Dezvoltarea celorlalte obiective se face utilizând întrebări de tipul: ce trebuie făcut? cine
execută? când se realizează? cum se realizează? stabilirea obiectivelor este o problemă ce depinde
de gradul de detaliere a acĠiunilor necesare, de poziĠia celor ce le îndeplinesc în ierarhia
întreprinderii úi de orizontul de timp prevăzut.
Pregătirea planului depinde de orizontul planificării. Alfred Marshall a identificat iniĠial
două orizonturi: termen scurt (nu impune schimbări în proces) úi termen lung (perioada necesară
modificării proceselor). Astăzi se ia în considerare úi un termen mediu. Orizontul de timp
influenĠează costurile, producĠia, deciziile. Orizontul de planificare este o variabilă care depinde la
rândul ei de:
1. Tipul or ganizaĠiei. în general se definesc trei tipuri de organizaĠii:
- organizaĠii complexe, care execută activităĠi de cercetare, de prestare úi de comercializare;
- organizaĠii de servicii, care execută activităĠi de prestare úi comercializare;
- organizaĠii comerciale, care execută numai activităĠi comerciale.
Orizontul de planificare al fiecăreia este diferit în funcĠie de gradul de cooperare pe care îl
dezvoltă cu alte organizaĠii.
2. Tipul ser viciului. tipul serviciului cerut pe piaĠă necesită un alt termen de execuĠie úi
implicit, un alt orizont de planificare. Există servicii standardizate, servicii de catalog (în diferite
stadii) úi servicii personalizate.
3. Tipul activităĠii. timpul fizic de desfăúurare a unor activităĠi depinde de unele restricĠii ce
Ġin de procesul respectiv. Un credit se deĠine în cca. 6 luni, o clădire se realizează în cca. 2 ani etc.
4. Decizia r ealizar e exter nalizar e. uneori este avantajos ca anumite servicii să fie
cumpărate din exterior (outsourcing), alteori este avantajos ca ele să fie prestate în interiorul
organizaĠiei.
Avantajele externalizării: se evită investiĠia în utilaje, dispare preocuparea de a încărca
oamenii pentru o folosire integrală, timpul managerilor nu mai este micúorat cu rezolvarea
problemelor operative.
Dezavantajele externalizării: preĠul este mai mare, calitatea trebuie controlată, este necesar
un timp pentru găsirea prestatorilor.
În aceste condiĠii sunt organizaĠii care realizează úi 75% din servicii prin externalizare. s-a
ajuns chiar la apariĠia unor „organizaĠii vide” (hollow-company) care doar dirijează activităĠi de
cercetare, prestare, vânzare efectuate de către alte organizaĠii.
Pentru a uúura elaborarea planului, în cadrul pregătirii se elaborează arbori de structură
pentru: familii de servicii, servicii, materiale, componente, operaĠii tehnologice.
Elabor ar ea planului. din considerentele prezentate anterior, se obiúnuieúte ca planificarea
să se facă pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu úi pe termen scurt.(fig. 4.6)
Pe termen lung se elaborează planul general (PG) numit plan comercial. această planificare
se bazează pe obiectivele stabilite de conducerea superioară a organizaĠiei, conform politicii úi
strategiei sale, pe prognozele elaborate úi pe studiile de piaĠă. este o planificare de perspectivă, care
descrie úi alternative pentru atingerea obiectivelor. AsociaĠia americană de management apreciază
că orizontul acestui plan este de 3-5 ani.
Fig.4.6. Metodologia elaborării planului de servicii
Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar efectuării schimbărilor în
organizare. în ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere n termen mai lung decât în
ramurile unde dotările sunt mai mici. Planul pe termen lung este valoric.
Pe termen mediu se elaborează planul agregat (PA), care este de fapt planul de bază al
organizaĠiei.
Planificarea pe termen mediu este de 1-6 luni până la 18 luni (de regulă un an). Ea depinde
de stocurile necesare efectuării operaĠiilor, de tipul utilajelor folosite úi de tipul organizaĠiei.
Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el să devină concret, în pa fiind
specificată exact cantitatea de servicii ce se va realiza.
Pe termen scurt se elaborează planul principal (MPS = Master Production Sheduling) ce
indică la nivel de săptămână, de lună sau trimestru serviciile ce vor fi realizate.
Planificarea pe termen scurt depinde în principal de experienĠa proprie a fiecărei organizaĠii,
de tipul necesar lansării comenzilor în execuĠie. Planificarea este o activitate continuă în care
programele existente se combină cu noile prognoze, estimări, comenzi din portofoliu. În acest sens,
generalul D. Eisenhauer spunea: „planurile sunt numai maculatură, planificarea este totul”.
Planificar ea financiar ă
Planificarea financiară se desfăúoară tot pe trei orizonturi (lung, mediu úi scurt) úi stabileúte
costurile pentru planul de servicii. Ea se transpune în bugetul de investiĠii (planul financiar pe
termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) úi bugetul de trezorerie (pe termen scurt). astfel,
sistemul bugetar este alcătuit din mai multe bugete (figura 4.7).
Bugetul (de venituri úi cheltuieli) permite cunoaúterea mijloacelor financiare úi asigură
echilibrul între încasări úi cheltuieli. Bugetul de investiĠii este plan financiar pe termen lung.
Termenul investiĠii este folosit în sens larg (echipamente, cercetare, instruire) (tabelul 10.4).
Bugetul comercial include costuri pentru publicitate, promovare, studii de piaĠă, lansarea serviciilor
noi etc.
Fig. 4.7. Tipuri de bugete
Serviciul se prestează la interfaĠa dintre client úi prestator. De cele mai multe ori clientul este
prezent fizic, iar prestarea úi consumul sunt simultane. Odată conceput, serviciul trebuie transpus
într-un proiect.
.
Pr oiectar ea ser viciilor
Serviciul se prestează la interfaĠa dintre client úi prestator. De cele mai multe ori clientul este
prezent fizic, iar prestarea úi consumul sunt simultane. Odată conceput, serviciul trebuie transpus
într-un proiect.
.1. Amplasar ea punctelor de ser vir e
Întreprinderea de servicii este alcătuită din punctul de servire (front-office) în care se
prestează serviciul úi centrala (back-office) de unde se conduce afacerea (figura 5.1).
Fig. 5.1. Întreprinderea de servicii
La rândul lui, punctul de servire are o zonă de interfaĠă (în care se realizează
contactul cu clientul) úi o zonă de suport (în care se desfăúoară servicii suport) (fig.5.2).
Fig. 5.2. Punctul de servire
De exemplu, restaurantul are o sală (interfaĠa) úi o bucătărie (suportul), o bancă are un
ghiúeu (interfaĠa) úi contabilitate (suportul), iar pentru transportul aerian există un salon al avionului
(interfaĠa) úi cabina piloĠilor (suportul). de regulă, interfaĠa este separată de suport. în prestarea
serviciului atenĠia se acordă de regulă interfaĠei, iar în producĠie atenĠia se acordă suportului.
Proiectarea serviciului trebuie să Ġină seama de tipul prestaĠiei. astfel sunt servicii:
• individuale (consultaĠii);
• de oficiu (notariat);
• de fabrică (curăĠătorii chimice);
• de sistem (distribuĠia energiei electrice).
ImportanĠa punctului de servire (front-office) trebuie reevaluată în cadrul întreprinderii
pentru că:
Ƈ aici se realizează valoarea pentru client;
Ƈ aici se verifică activitatea întregii organizaĠii;
Ƈ aici se elaborează adevăratul produs.
Proiectarea serviciului începe cu identificar ea activităĠilor componente, definindu-se
„cercul serviciului”. De exemplu, pentru un supermarket, activităĠile înscrise pe cerc pot fi (fig.5.3):
Fig.5.3. Cercul serviciului
1. intrare în parcare; 2. intrare în magazin;
3. se ia un cărucior; 4. se privesc mărfurile;
5. se cer sfaturi; 6. se aleg mărfurile;
7. se aúează la coadă; 8. aúteptare;
9. plata; 10. se iese din magazin;
11. se descarcă mărfurile; 12. ieúire cu maúina.
Pentru unele servicii sunt milioane de cumpărători (de exemplu, pentru energie electrică). în
servicii, feed-back-ul apare repede (spre deosebire de întreprinderile de producĠie). fiecare client
trebuie servit la un nivel înalt de calitate. deseori apare problema timpului de servire úi a formarii
cozilor.
Proiectarea serviciului se face pentru a satisface mai mulĠi utilizatori, dar apar unele
probleme:
1. nevoile sunt diferite úi atunci structura este modulară pentru a permite satisfacerea
diferitelor gusturi. astfel clientul poate alege (de exemplu, meniul dintr-un restaurant);
2. vânzătorul trebuie să acorde asistenĠă când cumpărătorul este ignorant (diagnoză în
medicină, explicaĠii privind modul de folosire a poliĠei de asigurare);
3. operatorul trebuie să explice cât mai simplu, deoarece unii cumpărători nu pot înĠelege
regulile, efectele úi nici nu au timp să înveĠe;
4. pe lângă serviciul principal (de exemplu, plinul de benzină) se prestează úi servicii
auxiliare (spălat geamuri, completat ulei);
5. parametrul timp este un element al servirii. poate fi timp de acces (de exemplu la
telefoane unde se cere ca timpul de răspuns în 80% din cazuri să fie sub 15’’), timp de aúteptare (de
exemplu, când se formează cozi rezolvate prin teoria firelor de aúteptare adaptând servirea FIFO sau
LIFO) sau poate fi timp de servire (de la luarea comenzii până la servire).
Pentru proiectarea serviciului trebuie cunoscut punctul de vedere al utilizatorului privind
timpul consumat. În proiectare trebuie avut în vedere:
- să se stabilească standarde pentru diferite componente ale timpului de servire úi să se
implementeze un control al utilizării lor;
- să se îmbunătăĠească timpul de servire prin studierea cazurilor concrete;
6. proiectarea trebuie să Ġină seama se modalităĠile de a satisface consumatorul, ceea ce
presupune:
- acordarea unei importanĠe crescute părerii consumatorului. dar atitudinile unor consumatori,
care consideră că sunt într-o relaĠie stăpân-servitor cu prestatorii, afectează calitatea;
- asigurarea unei informări corecte, cunoaúterea fiind un instinct uman (de exemplu, pasagerii
trebuie informaĠi de întârzierea trenului);
- securitatea consumatorului – în timpul transportului, în restaurant;
- crearea unei atmosfere destinse – de exemplu, într-o excursie se organizează momente de
distracĠie;
7. serviciile necesită o anumită continuitate úi aceasta trebuie prinsă în proiect. se planifică
rute alternative de transport, se fac asociaĠii de doctori, avocaĠi, care prestează servicii în absenĠa
titularului, se oferă alt televizor clientului până se repară cel stricat.
Verificarea serviciului se face faĠă de caracteristicile înscrise în proiect, faĠă de
caracteristicile serviciilor concurenĠilor sau faĠă de standarde. în proiectarea serviciilor se poate
pleca úi de la unele obiective dorite.
Pentru aceasta este necesară:
1. definirea poziĠiei strategice a întreprinderii – în acest scop desfăúurându-se unele acĠiuni
cum ar fi:
- segmentarea pieĠei;
- precizarea conceptului de serviciu;
- definirea unor strategii de preĠ;
2. creúterea participării personalului, prin:
- selecĠionarea personalului;
- definirea unor instrumente pentru îmbunătăĠirea motivaĠiei;
- permanentizarea personalului;
3. creúterea standardizării procesului de servire, care presupune unele acĠiuni, dintre care
amintim:
- asigurarea satisfacĠiei clientului;
- vânzări repetate pentru acelaúi client (fidelitate).
Schema de funcĠionare a unei întreprinderi de servicii se bazează pe o serie de principii
(fig.5.4). În practică, aceste principii trebuie să conducă la un compromis între organizarea internă
úi orientarea externă către client:
- funcĠionarea trebuie să se bazeze pe o politică formulată în prealabil úi pe promovarea inovării;
- trebuie urmărite toate activităĠile desfăúurate în interiorul întreprinderii;
- o atenĠie deosebită trebuie acordată verificării calităĠii;
- ca efect apar: productivitatea, profitabilitatea, costuri competitive, satisfacĠie generală.
Fig. 5.4. Organizarea serviciilor
Valoarea percepută a unui serviciu se află într-o relaĠie directă cu beneficiile úi costurile.
Politica adoptată de întreprinderile de servicii încearcă să menĠină o balanĠă echilibrată între
incongruenĠele existente úi priorităĠile organizaĠiilor. clienĠii au păreri diferite de cele ale
prestatorilor despre misiunea compartimentelor. de aceea, conducerea firmei trebuie să decidă
asupra unor astfel de divergenĠe în interpretare, care pot influenĠa proiectarea procesului de servire.
TendinĠa este să se proiecteze un serviciu care să satisfacă pe oricine. ClienĠii aúteaptă însă, servicii
personalizate. Acest lucru se compară cu nevoile de acoperire a unei cereri mari úi cu costurile
adiacente. TendinĠa de a proiecta un serviciu pentru a acoperi toate cerinĠele este irealizabilă. în
acest context, apar unele întrebări: este echitabil să se prevadă servicii personalizate punând clientul
să plătească mai mult? Pot fi cerute alte preĠuri pentru serviciile practicate în afara programului
normal de lucru? Astfel de decizii se bazează pe criterii de profit úi pe acceptarea faptului că se
pierde o porĠiune din piaĠă.
Datorită caracteristicilor serviciilor, proiectarea prezintă unele aspecte particulare dintre care
se menĠionează următoarele:
- interacĠiunea dintre persoane;
- coincidenĠa între prestare úi livrare;
- imposibilitatea revenirii în urma unui control ulterior;
- percepĠia este legată de modul în care se prestează serviciul;
- trebuie respectate legi úi regulamente care pot afecta perceperea serviciului (din acest aspect
decurge importanĠa ce trebuie acordată relaĠiilor cu autorităĠile publice).
Clientul vine în contact cu un prestator sau cu o succesiune de prestatori. Chiar când are loc
un contact cu un singur prestator, acesta poate fi ajutat prin activităĠile desfăúurate de alĠi prestatori
(fig.5.5).
Fig. 5.5. Fluxul prestării serviciului
De exemplu, la restaurantele Mc Donald’s sistemul conceput de Ray Krac s-a bazat pe
identificarea unor activităĠi fundamentale: gătirea cu precizie a meniurilor, servirea rapidă,
implicarea clientului care vede procesul, o ambianĠă confortabilă, curăĠenie, controlul calitativ al
materiei prime. din acest motiv se vorbeúte de o limită de vizibilitate a serviciului. în fig.5.6 se
prezintă limita de vizibilitate într-un restaurant.
Pentru prestarea unui serviciu într-o manieră industrială este necesară desfăúurarea unor paúi
încă din faza de proiectare:
Ƈ definirea clară a obiectivului ce trebuie atins;
Ƈ eliminarea activităĠilor inutile pentru atingerea obiectivului;
Ƈ creúterea vitezei de desfăúurare a activităĠilor ce creează valoare;
Ƈ definirea unor criterii de control al activităĠii;
Ƈ numirea de responsabili pentru activităĠi;
Ƈ implicarea personalului prin cunoaúterea politicii úi a intervenĠiilor necesare îmbunătăĠirii.
În cadrul or ganizăr ii fluxur ilor de servire trebuie cunoscute activităĠile prin care se
realizează serviciul (se foloseúte schema fluxului de servire) úi planul de ansamblu al punctului de
servire. pe baza acestora úi a tipului de servire se poate elabora un plan de amplasare a punctelor de
servire. amplasarea reprezintă stabilirea poziĠiei relative dintre posturi, Ġinând seama de respectarea
fluxului de servire úi a normelor de utilizare a spaĠiului. La rândul ei, amplasarea influenĠează
configuraĠia fluxului de servire, gradul de utilizare a spaĠiilor, deplasarea clienĠilor.
Fig. 5.6. Limita de vizibilitate a procesului
Schimbările din activitatea de servire, informatizarea, volumul cererii sunt numai câĠiva
dintre factorii care generează frecvente modificări ale amplasamentelor posturilor.
Amplasarea se referă la punctele de servire, utilajele folosite pentru servire, mijloacele de
transport (ascensoare, scări rulante) etc. în funcĠie de numărul de cereri, amplasarea se poate face pe
posturi omogene, în flux sau în celule.
a) amplasar ea pe postur i omogene
Posturile cu aceeaúi funcĠie în servire sunt amplasate în spaĠii comune, apărând ateliere (de
reparat încălĠăminte, filiale de bănci etc.). criteriul de optimizare în amplasarea pe posturi omogene
este asigurarea unui grad mare de utilizare a suprafeĠelor.
Avantajele acestui tip de amplasare constau în utilizarea deplina a personalului,
adaptabilitatea la modificările din cererea de consum, continuitatea lucrului în cazul absenĠei unui
operator. Dezavantajele sunt legate de necesitatea deplasării clienĠilor sau creúterea duratei ciclului
de servire.
b) amplasar ea în flux de ser vir e
Serviciul în flux reprezintă o succesiune de posturi necesare realizării unui serviciu. în acest
fel au apărut linii de autoservire în restaurante, laboratoare de analize medicale etc.
Printre avantajele amplasării în flux de servire se numără: uúurinĠa transportului intern,
simplificarea conducerii operative, scurtarea ciclurilor de servire. Totodată, există úi unele
dezavantaje, cum ar fi: rigiditatea sistemului (orice modificare în operaĠii duce la modificări în linia
de servire), riscul întreruperii servirii în cazul opririi unui post. servirea poate fi în flux simplu (când
clientul se deplasează între posturile de servire), sau în flux complex (pe lângă fluxul clienĠilor
există un flux informaĠional, un flux financiar, un flux material).
Liniile în flux se pot clasifica în funcĠie de mai multe criterii, astfel:
1. după specializare sunt linii pentru monoservicii (în care se prestează un singur serviciu) úi
linii multiserviciu. acestea pot avea:
- flux variabil – se prestează servicii alternative care necesită unele ajustări;
- flux multiciclu - se prestează servicii alternative în mod continuu;
2. după continuitatea lucrului există:
- linii în flux continuu – care se caracterizează printr-un ritm de servire (la intervale egale cu
ritmul se serveúte un client);
- linii cu flux discontinuu – ritmul de servire este doar o mărime de calcul. între posturile de
servire se creează cozi de clienĠi.
c) amplasar ea postur ilor în celule de ser vir e
Celula reprezintă un grup neomogen de posturi amplasate astfel încât să se poată presta
servicii ce au activităĠi diferite. în organizarea celulară, ciclul de servire se reduce cu cca. 50%,
cozile se reduc cu 30%, iar productivitatea se dublează.
.2. Dimensionar ea punctelor de ser vir e
Momentele de aúteptare din sistem influenĠează cererea. Aúteptarea are limite fizice úi
psihice. În acelaúi timp concurenĠa impune preĠuri care pot fi practicate doar dacă se depăúeúte un
anumit număr de servicii. Capacitatea de servire neutilizată implică úi ea un cost, dar are úi o
influenĠă psihologică asupra clienĠilor (un curs pentru cincizeci de studenĠi într-o sală cu 250 de
locuri este mai puĠin interesant decât acelaúi curs făcut într-o sală mai mică; la fel, actorii simt o
presiune, o nemulĠumire, într-o sală de spectacole pe jumătate goală).
VariaĠia cererii complică dimensionarea serviciului. VariaĠiile pot fi periodice (anuale pentru
piscinele exterioare úi pârtiile de schi, săptămânale pentru cumpărături sau orare pentru transportul
în comun úi restaurante). Uneori, variaĠiile sunt imprevizibile. De asemenea, nu se poate cunoaúte
exact cererea clienĠilor (la restaurant, la frizerie). În cele mai multe domenii, calitatea se
deteriorează dacă se depăúeúte un anumit grad de utilizare. În figura 5.7 se arată că rata de utilizare
optimă este de circa 70%. Serviciile de urgenĠă, de pompieri úi cele personalizate trebuie să menĠină
un grad de folosire scăzut.
Fig.5.7. InfluenĠa gradului de utilizare a capacităĠii asupra calităĠii
Serviciile previzibile (de exemplu, transportul) încearcă să aibă un grad de utilizare de circa
100% pentru a menĠine preĠuri mici. Serviciile cu participarea publicului doresc implicarea înaltă nu
numai din punctul de vedere al preĠurilor plătite, ci úi psihologic (susĠinerea publicului).
Companiile de electricitate încurajează utilizarea electricităĠii în afara punctelor de vârf, însă
dacă această capacitate este utilizată peste 95%, ele sunt forĠate să folosească instalaĠii care nu sunt
eficiente.
Dacă se depăúeúte capacitatea, apar fire de aúteptare, care pot avea un efect psihologic
asupra clienĠilor. În literatura de specialitate s-au conturat opt observaĠii despre acest subiect:
1. timpul liber pare mai mare decât timpul utilizat;
2. aúteptarea care precede serviciul pare mai lungă decât aúteptarea din timpul prestaĠiei;
3. neliniútea prelungeúte aúteptarea;
4. o aúteptare de lungime necunoscută pare mai mare decât o aúteptare de durată prevăzută;
5. o aúteptare fără explicaĠie pare mai lungă decât o aúteptare înĠeleasă;
6. o aúteptare inechitabilă pare mai mare ca o aúteptare echitabilă;
7. cu cât un serviciu este mai important pentru un client, cu atât el este dispus să aútepte mai
mult;
8. o aúteptare de unul singur pare mai lungă ca una în grup.
Factorii ce influenĠează un client care se află într-un fir de aúteptare (echitatea, mediul,
etapele procesului, aúteptările prevăzute) sunt prezentaĠi în figura 5.8.
Fig.5.8. Factorii psihologici în perioadele de aúteptare
Unele companii indică timpi mai lungi de aúteptare pentru unele servicii, iar executarea lor
mai repede oferă un avantaj perceput pozitiv de client (de exemplu, îmbarcarea într-un avion). Dar
dacă se dau timpi mult mai lungi, unii clienĠi părăsesc coada, fac alte activităĠi (se duc să dea
telefoane, să mănânce), vin mai târziu decât este prevăzut úi întârzie procesul. Apar probleme úi
pentru clienĠi când nu mai găsesc coada, dar úi pentru cei ce au rămas la coadă (situaĠia bagajelor
pentru cei ce sunt rugaĠi să le păzească).
Unele firme organizează trei tipuri de cozi: pentru tranzacĠii de rutină, pentru tranzacĠii
flexibile úi pentru tranzacĠii complexe. InfluenĠarea cererii poate fi făcută prin preĠ stabilindu-se
diferenĠe între perioada de vârf úi cea de subsolicitare (de exemplu, în turism sau în distribuĠia de
energie). De asemenea, preĠul poate fi úi în funcĠie de rata de utilizare (cei ce apelează mai des au
preĠuri mai mici, la fel úi cei care apelează la zboruri dus/întors). Sistemele pentru rezervarea
serviciilor permit gestiunea cererii úi uneori chiar modificarea sau ajustarea ofertei.
Practica a arătat că activităĠile de servire, fie că se referă la reparaĠii, aprovizionare, comerĠ,
distribuĠie de energie sau la transport, fiind dependente de cerere sau ofertă, reprezintă fenomene de
aúteptare.
Fenomenul de aúteptare se caracterizează printr-un număr de consumatori care aúteaptă un
serviciu. În cazul în care ritmul de servire este mai mic decât ritmul de sosire, se formează un fir de
aúteptare. Serviciile sunt făcute de staĠii în funcĠie de o anumită disciplină care există în cadrul
firului de aúteptare. Foarte multe puncte de servire sunt concepute astfel încât să aibă coeficienĠi
mari de încărcare, ceea ce înseamnă că sunt „economice” pe seama Ġinerii în aúteptare a celor ce
solicită serviciul: călătorii în staĠii, pacienĠii la clinici etc. Dar există sisteme de aúteptare care nu
pot funcĠiona în condiĠii bune dacă transferă aúteptarea asupra celor ce solicită servicii: centralele
telefonice, clienĠii care se pot adresa altei unităĠi, intersecĠiile de drumuri.
Sunt multe sisteme de aúteptare care nu pot fi rezolvate pe seama disponibilităĠilor de timp
ale solicitanĠilor úi de aceea matematica a început să fie aplicată în domenii ca: transporturi,
telecomunicaĠii, prestări servicii. De regulă, se caută reducerea sau eliminarea cozilor, dar sunt úi
cazuri când se aúteaptă formarea unei cozi (de exemplu, pentru a putea expedia mai multe colete
deodată). Deci problema nu este de a elimina aúteptările, ci de a le conduce (controla, stăpâni).
Elementele care formează un sistem de aúteptare sunt prezentate în fig.5.9.
Fig.5.9. Sistemul de aúteptare
Sistemele pot avea un fir úi o staĠie, un fir úi mai multe staĠii, mai multe fire cu o singură
staĠie, mai multe fire cu mai multe staĠii. Se poate face observaĠia că mai multe staĠii sau fire
reprezintă de fapt un număr finit, dar poate fi úi un număr infinit de unităĠi. Dacă sunt mai multe
staĠii, ele pot fi în serie sau în paralel.
Întrebări recapitulative úi de dezbatere:
1. Care sunt premisele de bază ale exercitării managementului în economia actuală a
serviciilor?
2. EnumeraĠi câteva din tezele lui Thomas Peters enunĠate pentru un management orientat spre
excelenĠă din sfera serviciilor.
3. Care sunt promotorii paradigmei SCP (structură, comportament úi performanĠă)? DescrieĠi
pe scurt conĠinutul acesteia.
4. Ce reprezintă strategia úi planul strategic în domeniul serviciilor?
5. Care sunt particularităĠile strategiilor în domeniul serviciilor?
6. Care sunt punctele cheie în elaborarea strategiei în domeniul serviciilor? Acestea se regăsesc
úi în elaborarea strategiilor pentru domeniul producĠiei? ArgumentaĠi răspunsurile.
7. EnumeraĠi câteva strategii generice în domeniul serviciilor.
8. În ce constă strategiile de creútere a dimensiunilor? Câte tipuri de astfel de strategii
cunoaúteĠi?
9. Ce tipuri de prognoze efectuează organizaĠiile care prestează servicii?
10. Cum se structurează planificarea în organizaĠii? Cum se concretizează fiecare tip de
planificare?
11. Ce metode de prognoză diferenĠiate pe orizontul de timp sunt dezbătute în curs?
12. În proiectarea serviciilor sunt analizate două aspecte esenĠiale: amplasarea úi dimensionarea
punctelor de servire. În ce constă aceste aspecte úi cum influenĠează ele în prestarea
serviciului?
TEST GRILĂ PENTRU VERIFICARE
Test I. Potr iviĠi ter menii cheie cu afir maĠiile
Termenii cheie sunt:
A- Paradigma SCP (structură , comportament, peformnaĠă)
B- Teoria jocurilor
C- Thomas Peters
D- Teoriile comportamentale
E- Strategia
F- Întreprinderea (firma)
G- Prognoza
H- Planul
I- Planificarea strategică
J- Punctul de servire
AfirmaĠiile sunt:
1. A emis cele 20 de teze pentru un management orientat spre excelenĠă în domeniul serviciilor
2. Se atribuie meritul că au extins sfera de analiză prin încorporarea elementului de comportament
uman úi accentuarea legăturilor dintre cercetările teoretice úi cele empirice.
3. Cere înĠelegerea mediului, a cerinĠelor úi a aúteptărilor clienĠilor.
4. Se concentrează asupra strategiilor pe care firmele ar trebui să le promoveze în raport cu reacĠiile
probabile ale competitorilor
5. Este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se
acĠiunile ce contribuie la atingerea lui úi resursele necesare
6. Elaborează programe pentru situarea organizaĠiei în cea mai bună poziĠie posibilă pe piaĠă.
7. Are o zonă de interfaĠă (în care se realizează contactul cu clientul) úi o zonă de suport (în care se
desfăúoară servicii suport)
8. Reprezintă un stadiu cantitativ úi calitativ asupra viitorului
9. A fost dezvoltată úi pusă în practică de mai multe úcoli economice, reprezentative fiind úcoala de
la Chicago úi úcoala austriacă.
10. Poate concura cu rivalii ei după elemente precum preĠul, calitatea, gama de servicii.
Test II. AlegeĠi var ianta de r ăspuns cor ectă
1. Strategia firmei de servicii are relaĠii cu trei funcĠii cheie, aceasta sunt:
a. cercetarea, producĠia, marketingul
b. marketingul, resursele umane úi exploatarea
c. cercetarea, resursele umane, financiară
2. Teoria jocurilor utilizată în înĠelegerea comportamentului firmelor pe piaĠă corelează
fenomenele în condiĠii de:
a. certitudine úi statice
b. incertitudine úi staice
c. inceretitudine úi dinamice
3. Strategiile de afaceri aúa cum sunt clasificate în cadrul cursului sunt:
a. strategii de marketing úi strategii pure
b. strategii de promovare úi strategii de distribuĠie
c. strategii de produs úi strategii de firmă
4. O parte din factorii interni care influenĠează succesul în servicii sunt:
a. calitatea, costul, satisfacĠia úi securitatea clientului
b. numărul clienĠilor deserviĠi, nivelul veniturilor acestora
c. calitatea, taxele úi nivelul tehnologiei
5. Din categoria strategiilor de creútere a dimensiunii firmele pot aplica:
a. strategii de diversificare, strategii de preĠ, strategii de promovare
b. strategii de distribuĠie, strategii de colaborare, strategii de preĠ
c. strategii de multiplicare, strategii de colaborare, strategii de diversificare
6. Metodele utilizate în prognozarea serviciilor se clasifică în:
a. de cercetare, operative, explorative
b. explorative, normative, intuitive
c. simulative, intuitive, operative
7. În planificarea strategică se stabilesc :
a. obiective fundamentale úi specifice
b. obiective generale úi specifice
c. obiective fundamentale
8. Orizontul în planificare este o variabilă care depinde de:
a. obiectivele stabilite,tipul activităĠii, costuri úi termenele de realizare
b. tipul organizaĠiei, tipul serviciului, tipul activităĠii úi decizii de realizare
c. tipul organizaĠiei, tipul serviciului, resurse úi costuri
9. În metodologia planificării pe orizonturi de timp în cadrul serviciilor se include:
a. planul general, planul agregat, planul principal
b. planul general úi programe operaĠionale
c. planul general, prognoze úi studii de piaĠă
10. În proiectarea serviciilor trebuie să se Ġină cont de anumite aspecte particularea, câteva
dintre acestea sunt:
a. oamenii nu interacĠionează între ei, trebuie respectate legi úi regulamente;
b. interacĠiunea dintre oameni, coincidenĠa între prestare úi livrare, posibilitatea
realizării unui control ulterior
c. interacĠiunea dintre persoane; coincidenĠa între prestare úi livrare; trebuie respectate
legi úi regulamente
Test III Adevăr at – Fals. Ar gumentaĠi
1.În eficienĠa úi calitatea prestării unui serviciu caracteristicile intangibile sunt, de regulă, mai
importante decât cele tangibile.
2. Neplăcerile provocare de prestarea unui serviciu nu trebuie remediate
3. În proiectarea serviciului, timpul consumat de utilizator nu reprezintă neapărat un criteriu.
4. Firmele care desfăúoară activităĠi în sfera serviciilor nu trebuie să planifice úi să elaboreze planuri
5. Modificări de strategie úi comportament apar frecvent în diferenĠierea preĠurilor úi produselor,
firmele concurente angajându-se periodic în jocuri non-competitive
6. O organizaĠie are foarte multe strategii parĠiale, dintre care unele seamănă între ele: în marketing,
în domeniile funcĠionale, în activităĠi.
7. În sfera serviciilor se pot identifica mai multe strategii de creútere ( de dezvoltare)
8. Strategia aleasă de managerii unei organizaĠii oferă o orientare generală pentru toate deciziile úi
activităĠile ei.
9. Prognoza nu reprezintă în mod explicit un stadiu cantitativ úi calitativ asupra viitorului.
10. De regulă în proiectarea serviciului se face pentru a satisface mai mulĠi utilizatori.
III.
CALITATEA N SERVICII
1.
Par ticular ităĠi ale implementăr ii managementului calităĠii în sector ul ter Ġiar
Calitatea reprezintã totalitatea trãsãturilor úi caracteristicilor unui produs sau serviciu care
determinã capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite (ISO 9000 :2000).
Transformãrile în modul de definire úi înĠelegere a calitãĠii au dus la lãrgirea sferei de
aplicabilitate a acestui concept. Astfel, calitatea înĠeleasã exclusiv ca indicator statistic (numãrul de
defecte raportat la numãrul total de produse) este aplicabilã numai la producĠia de bunuri. Prin
introducerea perspectivei clientului sau consumatorului, conceptul a putut fi aplicat úi serviciilor,
inclusiv serviciilor publice - educaĠie, sãnãtate, administraĠie etc. De remarcat că alături de alĠi
factori, calitatea produselor úi serviciilor determină calitatea vieĠii fiecăruia dintre noi (Fig. 1.1.).
Calitatea produselor
úi serviciilor
Fig.1.1. Factorii determinanĠi ai calităĠii vieĠii
Orice serviciu se poate caracteriza în general prin trei elemente specifice: calitate, tarif,
termen de prestare. În consecinĠă orice serviciu se poate reprezenta printr-un triunghi specific plasat
într-un sistem tridimensional de axe de referinĠă (fig. 1.2. ).
Fig. 1.2. Triunghiul reprezentativ al unui serviciu
Se constată că, pentru marea majoritate a serviciilor, acest triunghi are tendinĠa să se
verticalizeze în Ġările dezvoltate úi să se orizontalizeze în România.
Factorii care determină importanĠa calităĠii serviciilor sunt:
Calitatea serviciului
Tariful serviciului
Termenul de prestare a serviciului
TendinĠe în Ġările dezvoltate
TendinĠe în România
Calitatea serviciilor
prestate în învăĠământ
CALITATEA
VIEğII
Calitatea serviciilor
turistice
Calitatea serviciilor
de asistenĠă medicală
Calitatea mediului
ambiant
Calitatea serviciilor
prestate de administraĠia
Calitatea serviciilor
prestate de administraĠia
publică locală publică centrală
¬ Creúterea exigenĠei clienĠilor într-un climat socio-economic în care concurenĠa între firme
se manifestă într-un mod din ce în ce mai dur;
¬ Satisfacerea exigenĠelor clienĠilor are un impact considerabil asupra rezultatelor economice
ale firmei úi asupra viabilităĠii acesteia;
¬ Procesarea serviciilor reprezintă un element dinamic al activităĠilor economice. În Ġările cu
economie de piaĠă dezvoltată, cererea puternică de servicii corelată cu evoluĠia nivelului de trai au
produs o dezvoltare explozivă a sectorului serviciilor, denumită „a doua revoluĠie industrială”.
¬ Atitudinea utilizatorilor de servicii e identică cu cea care caracterizează clientul în general.
Inversând ecuaĠia Juran úi definiĠia din standardul ISO 8402, se poate spune că: satisfacerea
nevoilor clienĠilor se obĠine prin calitate. Această inversare îúi propune să stabilească rolul
primordial al satisfacerii clientului: calitatea, indicatorii acesteia úi abordarea problemelor legate de
asigurarea calităĠii sunt numai mijloacele prin care se dezvoltă conceptul central care este
"satisfacerea clienĠilor".
Această definiĠie a calităĠii impune firmei:
¬ Să identifice clienĠii care sunt interesaĠi de prestarea serviciului;
¬ Să identifice úi să definească necesităĠile clienĠilor;
¬ Să traducă necesităĠile clientului în atribute specifice serviciului denumite de Juran
"caracteristici de calitate".
Caracteristicile úi particularităĠile serviciilor susĠin însă ipoteza potrivit căreia producĠia de
bunuri úi cea de servicii au o bază diferită a abordării managementului calităĠii, chiar dacă
obiectivul, finalitatea este "satisfacerea necesităĠilor clienului".
Dintre elementele conceptuale care pot constitui obiectul unei analize în contextul
implementării unui sistem de management al calităĠii, având în vedere caracteristicile úi
particularităĠile serviciilor trebuie subliniate:
9 Producerea unui serviciu trebuie abordată într-o concepĠie globală, úi transfuncĠională,
organizarea internă neputând fi compartimentală ca în întreprinderile tayloriene;
9 Distribuirea úi oferirea pentru consum a serviciilor se face în spaĠii special amenajate, accesibile
clienĠilor úi animate de ceea ce se numeúte "personal de contact";
9 Lipsa de rigoare flagrantă în organizarea spaĠiilor utilizate de către client, ca urmare a
elementelor imprevizibile care apar în procesul de comercializare al serviciilor;
9 DiferenĠierea netă din punct de vedere al competenĠelor, între personalul întreprinderilor
productive úi al celor prestatoare de servicii. Dacă întreprinderea industrială impune folosirea unui
personal de înaltă calificare úi, in general, foarte specializat, în domeniul serviciilor se poate vorbi
de necesitatea utilizării unui personal caracterizat úi de competenĠe relaĠionale foarte dezvoltate úi,
în mod special, de dorinĠa de a servi clienĠii în cele mai diverse condiĠii.
Este necesar de subliniat o idee importantă: dimensiunea umană a prestării unui serviciu este
legată de calitatea personalului de contact care coproduce serviciul împreună cu clientul. Contextul
deosebit de complex, în care potenĠialul uman úi mijloacele materiale devin variabilele unei ecuaĠii
a cărei soluĠii trebuie descoperită, pune în evidenĠă urmatoarele concluzii:
9 Serviciul e "fabricat" ca un produs industrial cu toate că particularităĠile acestuia necesită o
abordare diferenĠiată;
9 CompetenĠele personalului de contact trebuie adaptate exigenĠelor serviciului prestat;
9 Suportul material de producere al serviciului inadecvat antrenează insatisfacĠia clienĠilor;
9 Personalul de contact trebuie să fie implicat în luarea deciziilor ce afectează prestarea serviciilor;
9 Abordarea tehnocratică úi de reglementare împiedică derularea procesului inovator ceea ce
conduce la reclamaĠii ulterioare din partea clienĠilor. Astfel, referirea la standardele în vigoare nu
trebuie să fie excesivă, pentru că va fi percepută doar ca o acĠiune pur birocratică;
9 Clientul poate fi victima unui prestator care nu manifestă o atitudine corespunzătoare úi
competenĠe relaĠionale;
9 Această posibilitate de participare a clientului, în calitate de coautor, la realizarea unui serviciu
este specifică omului modern, grăbit, creator, independent, care are pretenĠia să-úi organizeze
autonom timpul fapt care îi creează impresia că îúi gestionează úi coordonează propria existenĠă
printr-o implicare activă în activităĠile care îl privesc direct.
Calitatea ser viciului se obĠine evaluând úi comparând periodic atât caracteristicile
serviciului cât úi caracteristicile prestării de serviciu cu anumite criterii de acceptare specifice.
Caracteristicile serviciului se referă la o anumită însuúire sau proprietate specifică, proprie
serviciului respectiv, care-l deosebeúte de alt serviciu similar úi care poate fi
identificată/măsurată/testată/evaluată úi conferă serviciului o anumită valoare de utilizare.
Caracteristica prestării serviciului se referă la un anumit parametru/aspect al procesului
tehnologic sau administrativ de prestare a unui serviciu care chiar dacă nu este întotdeauna direct
măsurabil sau observabil pentru client, influenĠează direct realizarea serviciului úi calitatea acestuia.
Există două categorii de caracteristici ale serviciului úi ale prestării serviciului:
a. caracteristici numerice (sau cantitative) care reprezintă mărimi fizice, variabile continue
însoĠite de unităĠi de măsură adecvate. Aceste caracteristici se pot referi la valori nominale, valori
limită, valori medii, interval de toleranĠă, domeniu de valori (durata acceptării, durata prestării
serviciilor, cantitatea de materiale necesare, numărul persoanelor implicate, capacitatea de prestare
etc).
b. caracteristici atributiv calitative care se măsoară prin atribute -corespunde sau nu
corespunde- sau calificative -foarte bine, bine, mediu, rău, foarte rău (diversitatea, curăĠenia,
securitatea bunurilor úi a persoanelor, accesibilitatea, capacitatea de răspuns, amabilitatea,
confortul, competenĠa, profesionalismul etc).
DiferenĠele constatate între valorile măsurate ale caracteristicilor úi referenĠialul reprezentat
de criteriile de acceptare pot úi trebuie să genereze acĠiuni corective úi acĠiuni preventive adecvate.
Spre deosebire însă de procesele de fabricaĠie a produselor, în cazul proceselor de prestare a
serviciilor este imposibilă utilizarea rezultatelor inspecĠiei finale a serviciului deja prestat. Aceste
rezultate pot fi însă utilizate pentru a îmbunătăĠii calitatea serviciilor ce urmează a fi prestate altor
clienĠi.
Calitatea serviciului depinde în primul rând de:
¬ Prestatorul de servicii care trebuie în permanenĠă să-úi adapteze oferta, deci capacitatea sa
de prestare, la cererea de pe piaĠă (variabilă úi în ceea ce priveúte cantitatea necesară);
¬ Comportamentul clientului (implicat direct în serviciu, care necesită prezenĠa acestuia).
ReacĠiile clienĠilor sub forma opiniilor, propunerilor, sugestiilor úi reclamaĠiilor favorizează úi
facilitează în mod considerabil influenĠa lor asupra pieĠei serviciilor.
1.1. RelaĠia client-fur nizor
La interfaĠa prestatorului de serviciu cu clientul său apare o r elaĠie bidir ecĠională client-
fur nizor bazată pe interese úi responsabilităĠi reciproce.
elaĠia client-furnizor externă în servicii
Calitatea serviciilor constituie un element esenĠial al relaĠiei dintre o firmă prestatoare de
servcii úi un client. Clientul poate fi reprezentat de o altă firmă sau de una sau mai multe persoane
fizice, în calitate de distribuitori sau utilizatori finali ai serviciului.
ORGANISM TERğĂ
PARTE
ORGANISM TERğĂ
PARTE
Fig. 1.3. RelaĠia client-furnizor externă
Firma prestatoare de servicii, reprezentată în centrul figurii, are simultan rol de furnizor úi
client. Ea livrează clientului extern un anumit servciu conform clauzelor unui contract economic.
Între furnizor úi clientul extren se stabileúte o relaĠie client-furnizor externă.
Prin contractul încheiat firmele se obligă să presteze repectiv să achiziĠioneze un serviciu cu
respectarea tuturor condiĠiilor contractuale referitoare la:
- tipul úi cantitatea (sau durata) serviciului de prestat;
- calitatea serviciului de prestat, fie prin caracteristici menĠionate ca atare, fie cu
referire la un anumit referenĠial;
- tariful negociat al serviciului de prestat;
- termenul de livrare al serviciului;
- condiĠiile de livrare a serviciului;
- condiĠiile de plată serviciului.
Dacă firma prestatoare de servicii doreúte să furnizeze un serviciu de calitate ea va trebui să
cunoască în prealabil toate cerinĠele referitoare la calitate ale clientului.
După prestarea serviciului, firma primeúte de la client nu numai plata serviciului, dar úi
anumite de reacĠii din partea acestuia.
În condiĠiile economiei de piaĠă, un client alege un anumit serviciu úi un anumit prestator de
servicii în funcĠie de criterii obiective úi subiective:
ƒ NecesităĠile, aúteptările, experienĠa úi cultura proprie;
ƒ ReputaĠia prestatorului;
ƒ Calitatea, tariful úi termenul de prestare ale serviciului.
În general un client preferă:
- serviciul cel mai ieftin (la calitate úi termene de livrare similare);
- serviciul cel mai rapid (la calitate úi termene de livrare similare).
În Ġările în care economia de piaĠă funcĠionează de mai multe decenii, dar în condiĠii de
concurenĠă reală, firmele prestatoare de servicii doresc să câútige atât noi clienĠi cât úi să-úi păstreze
clienĠii existenĠi. De aceea se iau toate măsurile pentru a le cunoaúte cât mai bine cerinĠele, înainte
de a presta serviciile, precum úi reacĠiile, după prestarea acestora.
Un comportament similar se impune úi în relaĠia firmelor prestatoare de servicii cu furnizorii
lor – care le livrează diverse materii prime, sau care le prestează servicii auxiliare- faĠă de care
acestea se află pe poziĠia de clienĠi. Astfel firmele prestatoare de servicii ar trebui să ofere
furnizorilor atât cerinĠele lor, înainte de a primi produsele sau serviciile de la ei, cât úi reacĠiile lor,
după primirea sau consumarea acestora.
În practică, între partenerii unui contract poate intervenii úi aúa numitul organism neutru care
se bucură de credibilitate maximă. Asemenea organisme sunt de regulă laboratoare de analize,
FIRMĂ
PRESTATOARE DE
SERVICII
CLIENT
Contract Contract
FURNIZOR
CerinĠe
Produse, servicii
ReacĠie
măsurări, încercări úi organisme de certificare a produselor, serviciilor, sistemelor de management
al calităĠii.
elaĠia client-furnizor internă în servicii
După modelul relaĠiilor client – furnizor externe se pot pune în evidenĠă relaĠiile client-
furnizor interne între diferite compartimente sau posturi din cadrul unei organizaĠii.
Fiecare dintre aceste compatimente sau posturi (K) are simultan roluri de client intern úi
furnizor intern, întrucât primeúte din amonte un produs sau serviciu de la compartimentul sau
postul K-1úi furnizează în aval, compartimentului sau postului K+1 un anumit produs sau serviciu.
Pentru a realiza úi furniza doar produse de calitate fiecare compartiment sau post K ar trebui să
furnizeze atât cerinĠe úi reacĠii adecvate pentru a fi transmise în amonte cât úi să Ġină cont de
cerinĠele úi reacĠiile primite din aval.
Fig. 1.4. RelaĠia client-furnizor internă
CerinĠele clienĠilor interni, criteriile de evaluare úi acceptare a produselor úi serviciilor,
modul de soluĠionare al reacĠiilor defavorabile, căile de transmitere a noilor cerinĠe úi a reacĠiilor
precum úi responsabilităĠile reciproce sunt menĠionate în contractul de interfaĠă (sau în procedurile
sistemului de management al calităĠii), realizat úi acceptat de fiecare dintre compartimente.
1.2. Modele utilizate în pr estar ea ser viciilor
Cunoaúterea celor patru modele utilizate în prestarea serviciilor poate fi utilizată pentru
stabilirea unui diagnostic al unui serviciu, pentru corelarea acestuia cu ancheta efectuată la nivelul
clienĠilor úi pentru schimbarea, atunci când e necesar, a modelului prestaĠiei oferite. Această
tipologie a modelelor de prestaĠie este deosebit de utilă pentru managerii care se ocupă de
organizarea de servicii, permiĠând stabilirea mărimii zonei de influenĠă úi a echilibrului optim care
poate fi stabilit între mijloacele umane úi cele materiale pentru a realiza un serviciu performant.
Analizând informaĠiile furnizate, se pot stabili următoarele concluzii:
- Furnizarea unui serviciu înseamnă a pune la dispoziĠia clientului pentru un interval
de timp limitat, competenĠele umane úi/sau mijloacele materiale;
- Pentru analiză este comod să descompunem serviciul astfel:
Serviciul de bază (principal) - PrestaĠia principală care este raĠiunea de a fi a unui
serviciu úi furnizarea în timp a acestei prestaĠii;
Serviciu asociat (auxiliar, de suport) - Accesul, relaĠia, informaĠia, contextul úi suportul
material.
- Clientul percepe serviciul în mod global úi un detaliu poate avea pentru acesta o
importanĠă determinantă.
Compartiment K Compartiment K-1
Compartiment K+1
Contract Contract
de
interfaĠă
de
interfaĠă
CerinĠe
Produse, servicii
ReacĠie




Modelul 2
Supermarket
Modelul 3
AgenĠie tour-
operatoare
Modelul 4
Clinică de lux
Modelul 1
Proceduri
administrative
Implicare importantă a clientului
Implicare puternică a prestatorului Implicare superficială a prestatorului
Implicare superficială a clientului
Fig. 1.5. Modele de coproducere a serviciilor
2.
Calitatea ser viciilor r eflectată în standar dele inter naĠionale
Standardul ISO 9004-2:1995 furniza indrumări pentru proiectarea úi implementarea unui
sistem de management al calităĠii specific serviciilor, în orice tip de organizaĠie prestatoare de
servicii. Conform acestui standard, un sistem de management al calităĠii include toate procesele
necesare pentru furnizarea unui serviciu adecvat cerinĠelor pentru calitate – de la marketing până la
prestare.
Standardele actuale ISO 9001:2001 úi ISO 9004:2001 au înlocuit úi anulat ediĠiile din 1994
respectiv 1995 ale standardelor, fiind elaborate ca o pereche unitară de standarde ale sistemului de
management al calităĠii, astfel încât să se completeze reciproc. Lor li se asociază ISO 9000:2001
Sisteme de management al calităĠii. Principii fundamentale úi vocabular. În această nouă serie nu se
face referirea expresă la furnizarea de servicii notându-se: “Pe parcursul textului acestui standard,
ori de câte ori se întâlneúte termenul produs, acesta poate de asemenea să însemne úi serviciu ”
Fig. 2.1. Modelul unui sistem de management al calităĠii bazat pe proces (conform ISO 9001:2001)
2.1. Pr incipalele pr ocese inter dependente car e influenĠează calitatea ser viciilor
Standardul ISO 9004-2:1995 identifica următoarele procese interdependente care
influenĠează calitatea serviciului:
- procesul de marketing;
Resursele
managementulu
Responsabilitatea
managementului
Măsurare, analiză,
îmbunătăĠire
Realizarea
produsului
C
E
R
I
N
ğ
E
L
E

C
L
I
E
N
ğ
I
L
O
R
S
A
T
I
S
F
A
C
ğ
I
A

C
L
I
E
N
ğ
I
L
O
R

- procesul de proiectare;
- procesul de prestare.
În continuare se vor defini ca principale procese: evaluarea úi analiza cerinĠelor clienĠilor,
proiectarea serviciului prestarea sau procesarea serviciului facându-se referiri la conĠinutul
standardelor ISO 9001:2000 úi ISO 9004:2000, atât în ceea ce priveúte procesele considerate
principale în furnizarea de servicii cât úi procesele suport.
1. Evaluar ea úi analiza cer inĠelor clienĠilor
În standardele internaĠioanle există multe referiri la clienĠi, începând chiar cu scopul, definit
în termenii îndeplinirii cerinĠelor clienĠilor úi utilizării sistemului de management al calităĠii în
scopul asigurării satisfacĠiei acestora.
Atunci când se compară ISO 9001: 2001 cu ISO 9004:2001 se observă că obiectivele
satisfacĠiei clientului úi a calităĠii produsului realizat sunt extinse pentru a include satisfacĠia părĠilor
interesate úi performanĠa organizaĠiei.
În clauza 5.2 ecesităĠi úi aúteptări ale părĠilor interesate, se spune că „Succesul
organizaĠiei depinde de înĠelegerea úi satisfacerea necesităĠilor úi aúteptărilor curente úi viitoare ale
actualilor úi potenĠialilor clienĠi úi utilizatori finali, precum úi înĠelegerea úi considerarea
necesităĠilor úi aúteptărilor altor părĠi interesate.”
Prin extinderea la părĠile interesate, pe lângă procesele considerate principale de realizare, se
vor defini procese suport necesare:
- să identifice părĠile sale interesate úi să menĠină un răspuns echilibrat în raport cu
necesităĠile úi aúteptările acestora;
- să transpună necesităĠile úi aúteptările în cerinĠe;
- să comunice cerinĠele în întreaga organizaĠie;
- să se concentreze pe îmbunătăĠirea procesului prin care se asigură de crearea de
valoare pentru părĠile interesate.
Exemple de procese suport: gestiunea informaĠiei, instruirea adecvată a personalului,
activităĠi financiare conexe, mentenanĠa infrastructurii úi a serviciilor auxiliare, utilizarea
corespunzătoare a echipamentelor.
Clauza 7.2. cuprinde Procese referitoare la relaĠia cu clientul. În acest sens organizaĠia
tebuie să determine:
- cerinĠele specificate de client, inclusiv cerinĠe referitoare la activităĠile de livrare úi
post-livrare;
- cerinĠele nespecificate de client, dar necesare pentru utilizarea specificată sau
intenĠionată, atunci când aceasta este cunoscută;
- cerinĠe legale úi de reglementare;
- orice alte ceriĠe suplimentare determinate de organizaĠie.
Această clauza cuprinde úi comunicarea cu clientul în legătură cu:
a. informaĠiile despre produs;
b. tratarea cererilor de ofertă, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamente la
acestea;
c. feedback-ul de la client, inclusiv reclamaĠiile acestuia.
Cunoaúterea necesităĠilor clienĠilor este posibilă prin următoarele tehnici:
- anchete pe bază de chestionar pentru evaluarea satisfacĠiei clienĠilor;
- sondaje de opinii printre clienĠii actuali úi potenĠiali;
- analiza reclamaĠiilor primite de la clienĠi;
- analize de marketing.
2.2.Pr oiectar ea ser viciului
Pe baza rezultatelor investigaĠiilor întreprinse cu privire la nivelul de satisfacere al
necesităĠilor clienĠilor úi la cerinĠele pieĠei, se elaborează un document descriptiv al serviciului ce
urmează a fi proiectat úi prestat.
Proiectarea unui serviciu se poate realiza fie de către prestator, fie de către o altă firmă
specializată în proiectarea serviciilor. ProiectanĠii stabilesc specificaĠiile serviciului pe baza
cerinĠelor referitoare la calitate în care trebuie incluse atât cerinĠele úi aúteptările clienĠilor, cât úi
condiĠiile interne ale firmei úi cerinĠele societăĠii referitoare la calitate.
Clauza 7.3 Proiectare úi dezvoltare, identifică elementele de intrare externe úi interne
organizaĠiei de care trebuie să se Ġină seama în procesul de proiectare, cât úi elementele de ieúire
rezultate în urma proiectării.
Elementele de intrare externe organizaĠiei sunt:
- necesităĠile úi aúteptările clientului sau ale pieĠei;
- necesităĠile úi aúteptările altor părĠi interesate;
- contribuĠii ale furnizorilor;
- schimbări în cerinĠele relevante legale úi reglementate;
- coduri de practică industrială;
Elementele de intrare interne organizaĠiei pot fi:
- politici úi obiective;
- necesităĠile úi aúteptările personalului din organizaĠie;
- dezvoltări tehnologice;
- informaĠii de feed-back din experienĠa precedentă.
Din procesul de proiectare a serviciului rezultă următoarele elemente de ieúire:
- SpecificaĠia referitoare la serviciu reprezintă o descriere a servicului din punct de
vedere al caracteristicilor urmărite respectiv criteriul de acceptare pentru fiecare
caracteristică;
- SpecificaĠia referitoare la prestarea serviciului -cuprinde procedurile de utilizat în
prestarea serviciului. Aceste proceduri vizează: caracteristicile urmărite respectiv
criteriul de acceptare pentru fiecare caracteristică, tipul de resurse necesare respectiv
alocarea acestora, calitatea resursei umane necesară, relaĠia cu subfurnizorii etc.
2.3.Pr estar ea sau pr ocesar ea ser viciului
Calitatea procesării serviciului depinde de următorii factori:
- capacitatea resursei umane implicate;
- gradul de participare al clientului la procesarea serviciului;
- resursele utilizate;
- condiĠiile de mediu ambiant;
- modul de evaluare a caracteristicilor serviciului úi a caracteristicilor prestării de
servicii.
Variabilitatea acestor factori induce o variabilitate úi la nivelul caracteristicilor servicului
prestat. În mod practic, calitatea realizată prin procesarea serviciului diferă de calitatea rezultată în
urma procesului de proiectare úi mai mult de calitatea cerută de client.
În clauza 7.5.1. ProducĠie úi furnizare de servicii, se enunĠă că organizaĠia trebuie să
planifice úi să realize producĠia úi furnizarea de servicii în condiĠii controlate. CondiĠiile controlate
trebuie să includă după caz:
a. disponibilitatea informaĠiilor care descriu caracteristicile produsului sau serviciului;
b. disponibilitatea instrucĠiunilor de lucru, dacă sunt necesare;
c. utilizarea echipamnetului adecvat;
d. disponibiltatea úi utilizarea dispozitivelor de măsurare úi monitorizare;
e. implementarea monitorizării úi măsurării;
f. implementarea activităĠilor de eliberare, livrare úi post-livrare.
Rezultatul corelării proceselor principale úi a proceselor suport specifice serviciilor, este
exprimat în nivelul de satisfacĠie al clientului, client care de fapt dă verdictul privind calitatea
serviciului.
Fig. 2.2. SatisfacĠia clientului în relaĠia client-furnizor
În ceea ce priveúte importanĠa determinării cerinĠelor clientului, ISO 9001:2001 pleacă de la
premisa că îndeplinirea cerinĠelor clienĠilor este ingredietul cheie al unei afaceri de succes. Scopul
măsurării satisfacĠiei clientului este de a clarifica în ce măsură organizaĠia realizează aceasta, dar
pentru o măsurare adecvată a satisfacĠiei clientului trebuie înĠelese clar cerinĠele acestuia.
În clauza 8.2.1.2. Măsurarea úi monitorizarea satisfacĠiei clientului, se accentuează faptul că
măsurarea úi monitorizarea satisfacĠiei clientului se bazează pe analiza informaĠiilor din relaĠia cu
clientul.
Exemple de informaĠii referitoare la relaĠia cu clientul sunt:
- sondaje în rândul clienĠilor úi utilizatorilor;
- feed-back asupra aspectelor produsului;
- cerinĠele clientului úi informaĠii despre contract;
- necesităĠile de piaĠă;
- date referitoare la furnizarea de servicii;
- informaĠii referitoare la concurenĠă.
Managementul ar trebui să utilizeze măsurarea satisfacĠiei clientului ca un instrument
esenĠial de evaluare a conformităĠii cu cerinĠele de satisfacere a necesităĠilor úi aúteptărilor
clienĠilor, cerinĠe care pot fi legate de termene de livrare, preĠ, calitate.
Exemple de surse de informaĠii referitoare la satisfacĠia clientului sunt:
- reclamaĠiile clienĠilor;
- comunicarea directă cu clienĠii;
- chestionare úi sondaje;
- focus grup;
- rapoarte de la organizaĠiile consumatorilor;
- rapoarte din diferite surse media;
- studii sectoriale úi industriale.
3.
Diagr ama lui Euler adaptată la pr ocesele specifice ser viciilor
Calitatea unui serviciu nu este percepută în acelaúi mod de furnizorul acestuia úi de client,
întrucât ei se raportează la referenĠiale diferite.
Astfel, în timp ce furnizorul se raportează la specificaĠiile din documentaĠia serviciului
(standarde, norme, caiete de sarcini etc), clientul apreciază calitatea serviciului în funcĠie de
necesităĠile sale. Acestea depind la rândul lor de mai mulĠi factori sociali (de ex. nivelul de educaĠie
úi instruire) úi economici (de ex. bugetul disponibil), variind de la o persoană la alta. Aceúti factori
determină apariĠia unei diferenĠe între calitatea percepută úi calitatea aúteptată rezultând satisfacĠia
clientului.
Furnizor
Calitate
realizată
Calitate
percepută
Calitate
aúteptată
SatisfacĠia
clientului
Client
Pentru a reduce această discrepanĠă este necesar ca specificaĠiile serviciului să corespundă
cerinĠelor úi aúteptărilor clienĠilor.
Se pot pune în evidenĠă următoarele trei situaĠii pe baza proceselor specifice serviciilor (Fig.
3.1.):
alitatea rezultată n urma evaluări úi analizei cerinĠelor clienĠilor
alitatea rezultată n urma proiectării serviciului
alitatea realizată n urma procesării serviciului
E
III-I
– discrepanĠă sau ecart între aúteptările clientului úi ceea ce se obĠine efectiv în urma prestării
serviciului. Dacă E
III-I
are valoare mică are rol stimulator pentru prestatorul sau furnizorul de
servicii, dar dacă are o valoare mare consecinĠele pot fi neplăcute pentru client.
E
I-II
- discrepanĠă sau ecart între aúteptările sau necesităĠile clientului úi specificaĠiile din
documentaĠie.
E
II-III
- discrepanĠă sau ecart între specificaĠii úi realizările efective în urma procesării serviciilor.
Fig. 3.1. Diagrama lui Euler în servicii
Reducerea ecartului E
III-I
se realizează prin reducerea ecartului E
I-II
úi E
II-III
. Reducerea
discrepanĠelor E
I-II
úi E
II-III
conduc la mărirea suprafeĠei zonei de intersecĠie comună a celor 3
cercuri din diagrama lui Euler, iar efectul acestei reduceri este îmbunătăĠirea calităĠii serviciului.
A – calitatea cerută de client, specificată în proiect, dar nerealizată practic de furnizor;
B – calitatea specificată în proiect úi realizată practic, dar necerută de client;
C – calitatea cerută de client úi realizată practic, dar nemenĠionată în specificaĠii.
1 – reprezintă toate necesităĠile úi aúteptările clienĠilor de care nu s-a Ġinut cont nici în proiectare,
nici în procesarea efectivă a serviciului.
2 – reprezintă calitatea furnizată de proiectare, dar necerută de client úi nici realizată practic;
3- reprezintă calitatea realizată practic care nu a fost cerută de client úi nici menĠionată în
specificaĠii. În acest caz se poate spune că furnizorul a produs risipă úi pierderi.
Prin acĠiuni susĠinute se pot reduce ecarturile E, se extinde zona care reprezintă calitatea
introdusă úi menĠinută sub control úi se tinde spre cazul ideal de suprapunere a celor trei cercuri prin
îmbunătăĠirea calităĠii serviciului.
I
II
III
1
A C
B
2 3
4.
Etape ale implemetăr ii unui sistem de management al calităĠii în ser vicii
Conform standardului ISO 9001: 2001, succesul unei organizaĠii poate rezultă din
implementarea úi menĠinerea unui sistem de management care este proiectat pentru îmbunătăĠirea
continuă a performanĠei luând în considerare necesităĠile tuturor părĠilor interesate.
Implementarea unui sistem de management al calităĠii în servicii urmează liniile directoare
trasate de standardele în vigoare cu particularizări date de caracteristicile serviciilor.
niĠierea demersului printr-un diagnostic de evaluare care are următoare obiective: determinarea
rezistenĠei la schimbare, evaluarea potenĠialului iniĠial real, determinarea oportunităĠilor
contextuale. Aceste obiective se realizează prin:
- Diagnosticul culturii organizaĠionale care dovedeúte deschiderea spre un astfel de
demers: cultură orientată spre satisfacerea nevoilor clienĠilor, stare de spirit propice
generată de managementul de vârf în rândul angajaĠilor;
- Diagnostic al procesului proceselor identificate, constituind baza pentru stabilirea
acĠiunilor viitoare prin aprecieri veridice cu privire la situaĠia reală.
tabilirea referenĠialului n raport cu care se va derula demersul úi elaborarea situaĠiei reale
n raport cu referinĠialul
tabilirea obiectivelor de calitate la funcĠiile úi nivelele relevante ale organizaĠiei
laborarea elementelor sistemului de management
- Elaborarea documentaĠiei: politica, manualul calităĠii, proceduri, instrucĠiuni,
înregistrări;
- Difuzarea documentaĠiei;
- Aplicarea prevederilor procedurilor.
Managementul programului de auditare
- Elaborarea planului general de auditare;
- Analiza efectuată de management;
- Certificarea sistemului de management al calităĠii.
MenĠinerea sistemului de management al calităĠii
- Punerea în evidenĠă a modificărilor necesare în urma emiterii documentelor de
auditare úi certificare;
- Validarea modificărilor recente.
CerinĠele standardului ISO 9001: 2001 sintetizate în ciclul lui Deming -Plan(Planifică)-
Do(Efectuează)-Chec (Verifică)-Act(AcĠionează)
4. ACT 1. PLAN
.Responsabilitatea managementului 4. Sistemul de management al calităĠii
5.6. Analiza efectuată de management 4.1. CerinĠe generale
5.6.1. GeneralităĠi 4.2. CerinĠe referitoare la documentaĠie
5.6.2. Datele de intrare ale analizei . Responsabilitatea managementului
5.1. Angajamentul managementului 5.6.3. Datele de ieúire ale analizei
5.2. Orientarea către client . Măsur ar e, analiză, îmbunătăĠir e
5.3. Politica în domeniul calităĠii 8.4. Analiza datelor
5.4. Planificare
.
Instr umentele managementului calităĠii în ser vicii
O clasificare a metodelor, tehnicilor úi instrumentelor managementului calităĠii, poate fi
percepută ca fiind pur didactică, dar deosebit de utilă în înĠelegerea locului úi rolului acestora într-
un sistem orientat spre îmbunătăĠirea continuă a calităĠii.
Preocupările de clasificare úi de definire într-o formă coerentă a metodelor, tehnicilor úi
instrumentelor calităĠii datează din anii ’50. K. Ishikawa propunea, la data respectivă, utilizarea
tehnicilor statistice pentru Ġinerea sub control a calităĠii, pe care le-a grupat în funcĠie de dificultatea
aplicării lor în:
¬ Tehnici elementare;
¬ Tehnici intermediare;
¬ Tehnici statistice.
Dintre acestea, în opinia lui, următoarele úapte tehnici elementare trebuie considerate tehnici
de bază ale calităĠii: diagrama Pareto, diagrama cauză-efect, stratificarea, fiúa de verificare,
histogramele, diagrama de corelaĠie úi diagrama de control.
După 1977, prin activitatea Comisiei Uniunii oamenilor de útiinĠă úi inginerilor japonezi
(JUSE), au fost selectate următoarele tehnici úi instrumente considerate reprezentative pentru
îmbunătăĠirea calităĠii: diagrama afinităĠilor, diagrama relaĠiilor, diagrama matriceală, diagrama-
arbore, diagrama săgeată, diagrama deciziilor úi analiza factorială a datelor.
La ora actuală, numărul úi diversitatea metodelor, tehnicilor úi instrumentelor de
managementul calităĠii este mult mai mare datorită preocupărilor de implementare a conceptului de
calitate totală.
R. MoĠoiu spunea că este greu de separat aspectul prevenirii calitãĠii de cel al controlului
(verificãrii) úi utiliza o reprezentare care simbolizeazã unitatea, complementaritatea úi întregul
celor douã aspecte în cadrul sistemului calitãĠii ca úi relaĠia cu managementul calitãĠii.
Din acest punct de vedere, metodele, tehnicile úi instrumentele managementului calităĠii, pot
fi grupate ca aparĠinând:
8.5. ÎmbunătăĠire
5.5. Responsabiltate, autoritate úi
comunicare
8.5.1. ÎmbunătăĠire continuă
8.5.2. AcĠiuni corective
8.5.3. AcĠiuni preventive . Managementul r esur selor
6.1. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.3. Infrastructură
3. C EC 2. DO
. Măsur ar e, analiză, îmbunătăĠir e
8.1. GeneralităĠi
4. Sistemul de management al calităĠii
4.2.4. Controlul înregistrărilor
8.2. Monitorizare úi măsurare . Realizar ea pr odusului
8.2.1. SatisfacĠia clienĠilor 7.1. Planificarea realizării produsului
8.2.2. Auditul internrii produsului 7.2. Procese referitoare la client
8.2.3. Monitorizarea úi măsurarea
proceselor
7.3. Proiectare úi dezvoltare
7.5. Pregătirea producĠiei úi a furnizării
serviciului 8.2.4 Monitorizarea úi măsurarea
produselor 7.6. Controlul dispozitivelor de măsurare
úi monitorizare 8.3. Controlul produsului neconform
¬ „Traseului curativ” - iúe de înregistrare, grafice, histograme, analize Pareto, diagrame
cauze-efect, diagrame de dispersie, fiúe de control, acestea fiind considerate ca primele 7
instrumente ale calităĠii, la care se adaugă brainstorming-ul, consensul, votul ponderat, matricea
soluĠiilor
¬ „Traseului preventiv” – diagrame de relaĠii, diagrame de afinităĠi, diagrame, arbore,
diagrame matriceale, diagramele alternativelor, diagrame săgeată, analiză în componenĠi
principali- considerate ca cele 7 instrumente noi ale calităĠii.
M. Olaru propune o nouă clasificare, tocmai pentru a surprinde îmbogăĠirea în timp a
instrumentarului metodologic al managementului calităĠii.
Sunt astfel identificate ca tehnici úi intrumente clasice ale managementului calităĠii
următoarele:
¬ Tehnici úi instrumente pentru date numerice- acestea aparĠin statisticii descriptive fiind
reprezentate de: fiúe, tabele, reprezentări grafice, tehnicile de control statistic al calităĠii prin
eúantionare, diagrame de control
¬ Tehnici úi instrumente pentru date nenumerice – brainstorming, benchmarking, diagrama
shika a, diagrama procesului, matricea compatibilităĠilor.
Tehnici úi instrumente moderne ale managementului calităĠii:
¬ Tehnici úi instrumente utilizate în analiza problemelor: diagrama afinităĠilor, diagrama de
relaĠii
¬ Tehnici úi instrumente utilizate în stabilirea soluĠiilor de rezolvare a problemelor: diagrama
matriceală, diagrama arbore
¬ Tehnici úi instrumente utilizate în determinarea programului de rezolvare a problemelor:
diagrama săgeată, diagrama deciziilor.
N. Drăgulănescu face distincĠie între:
¬ Instrumentele calităĠii - considerate ca fiind “instrumentele primei generaĠii”;
¬ Instrumentele managementului calităĠii – considerate a fi instrumentele moderne sau
“instrumentele celei de-a doua generaĠii”.
J. S. Oakland asociază instrumentele calităĠii cu ciclul îmbunătăĠirii continue úi le grupează:
¬ Instrumente de măsurarea calităĠii la care, pe lângă cele deja cunoscute, se mai adaugă
costurile calităĠii
¬ Instrumente úi tehnici de îmbunătăĠirea calităĠii care cuprind în plus faĠă de cele 7 clasice:
Controlul statistic al proceselor (CSP) úi Analiza modurilor de defectare úi a efectelor acestora
(AMD A M CA)
¬ Tehnici suplimentare pentru îmbunătăĠirea procesuală care cuprind pe lângă cele 7
instrumente noi, metoda Taguchi.
Un mod de abordare diferit îl are J.P. Huberac, care identifică 10 metode de obĠinere a
calităĠii:
¬ Cercurile calităĠii;
¬ Analiza procesuală;
¬ Autodiagnosticul;
¬ Analiza valorii;
¬ Certificarea firmei;
¬ Kaizen;
¬ TQM;
¬ Benchmarking;
¬ Managementul prin proiecte;
¬ Reengineering-ul sau Business Process Reengineering (BPR).
Autorul este de părere că fiecare situaĠie cu care ne confruntăm este realmente unică, iar
metodele de obĠinere a calităĠii trebuie să se plieze pe situaĠia existenĠă. Huberac, în tabloul sinoptic
al celor 10 metode nu face o delimitare clară a aplicabilităĠii metodelor, chiar subliniind faptul că
unele metode considerate inovative, pot fi deasemenea utilizate la îmbunătăĠirea proceselor de
producĠie. Cele 10 metode au fost considerate ca fiind cele mai utilizate dar, lista continuă cu
Analiza modurilor de defectare úi a efectelor acestora ( M CA), Diagramele cauză-efect, an-ban
sau lean production sau zero stoc, metoda oshin.
Se consideră că managementul calităĠii trebuie să se bazeze, în principal pe tehnicile úi
instrumentele prezentate sintetic în tabelul 5.1. úi 5.2.
Tabelul 5.1. Primele 7 instrumente ale calităĠii
Instr umente
Pr oblema Cauze SoluĠii AcĠiune
Scopur i
Fiúă de înr egistr ar e Colectarea úi organizarea datelor
existente sau rezultate din
observaĠii
Gr afice Prelucrarea úi prezentarea datelor
sub o formă uúor interpretabilă,
clară úi sugestivă
istogr ame Prezentarea modului de
funcĠionare a unui procedeu,
supravegherea conformităĠii
Diagr ama Par eto Identificarea priorităĠilor
Digr ama cauză-efect Identificarea, analiza, clasificarea
cauzelor unui efect
Diagr ama de
disper sie
Determinarea existenĠei unei
relaĠii comune între două grupe
de date
Fiúe de contr ol Observarea úi urmărirea în
vederea îmbunătăĠirii continue a
unui procedeu
Tabelul 5.2. Instrumentele moderne ale calităĠii
Instr umente
Pr oblema Cauze SoluĠii Planificar e Pr ovenienĠă
Scopur i
Diagr ama
afinităĠilor
BrainstormingClarificarea úi
structurarea unei
situaĠii complexe
pentru alegerea unei
probleme
Diagr ama de
r elaĠii
Analiza
relaĠiilor
dintre
indicatorii de
management
Clarificarea úi
înĠelegerea unei
situaĠii complexe în
funcĠie de cauze úi
efecte
Diagr ama
ar bor e
Analiza
funcĠională
Aprofundarea unei
situaĠii pentru a găsi
soluĠia în funcĠie de
obiective úi mijloace
Diagr ama
matr iceală
Reprezentări
matriceale
Vizualizarea úi
identificarea
relaĠiilor existente
într-o situaĠie
multidimensională
utilizând variabile
calitative
Digr ama
alter nativelor
Cercetare
operaĠională
Prevenirea úi
anticiparea apariĠiei
anumitor situaĠii
putând interveni în
cursul de realizare a
unui proiect
Diagr ama
săgeată
Diagrama
PERT
Planificarea unui
proiect
Analiza în
componenĠi
pr incipali
Statistică Vizualizarea úi
identificarea
relaĠiilor existente
într-o situaĠie
multidimensională
utilizând variabile
cantitative
.
Dimensiuni ale implementăr ii managementului calităĠii în ser vicii din punct de veder e al
pr ocesului manager ial
În condiĠiile economiei moderne, managerii firmelor comerciale au început să înĠeleagă mai
profund importanĠa vitală úi implicaĠiile sectorului de servicii în dezvoltarea economiei, ajungându-
se ca în multe Ġări, în acest sector să fie cheltuite până la 50-60% din veniturile populaĠiei. Aceste
constatări conferă noi valenĠe úi calităĠii serviciilor.
În literatura de specialitate au fost identificate recent 12 dimensiuni pentru calitatea totală în
servicii din punct de vedere al procesului managerial, úi anume:
¬ eadership vizionar respectiv implicarea úi angajarea top managementului în proiectarea úi
implementarea unui sistem de management al calităĠii. Se referă la faptul că organizaĠiile
prestatoare de servicii trebuie să beneficieze de leaderi dinamici, convinúi de valoarea unui sistem al
managementului calităĠii úi de necesitatea aplicării lui, care să aibă o viziune clară asupra calităĠii úi
să fie capabili să formuleze strategii privind dezvoltarea propriilor firme, să fie pregătiĠi să realizeze
úi să dezvolte un plan de acĠiuni, pentru ca în final să stimuleze întregul personal în desfăúurarea
acelor activităĠi.
¬ Managementul resursei umane. Lucru demonstrat cu precădere în organizaĠiile de servicii,
oamenii sunt cei care pun în valoare celelalte resurse de care dispune aceasta, deoarece
interacĠiunea, contactul direct între firma prestatoare úi consumatori este vital în percepĠia calităĠii úi
nivelului satisfacĠiei clienĠilor. Se va pune accentul pe recrutarea úi selectarea persoanelor potrivite
fiecărui post, astfel încât să fie valorificate toate calităĠile acestora în folosul clienĠilor, úi nu în
ultimul rând, motivarea corespunzătoare a acestor angajaĠi.
¬ Sistemul tehnic care are în vedere o proiectare corespunzătoare a serviciului astfel încât să
facă faĠă sau să depăúească chiar necesităĠile úi aúteptările clienĠilor, ducând la performanúe sporite.
Se consideră că două sunt strategiile care trebuie adoptate în faza de proiectare: prevenirea - pentru
a asigura prin proiectare că pot fi depăúite problemele de calitate încă din faza de furnizare a
serviciului úi strategia „zero defecte” - care spune că dacă proiectarea este corespunzătoare, iar
angajaĠii respectă procedurile, serviciul va fi de calitate.
¬ Managementul proceselor din servicii se referă la toate procedurile, sistemele úi
tehnologiile care sunt utilizate pentru prestarea serviciului úi mai ales la posibilităĠile de simplificare
úi standardizare a acestora în vederea asigurării unei calităĠi corespunzătoare úi pentru o mai bună
evaluare a nivelului calitativ al serviciului.
¬ Sistemul informaĠional úi analiza informaĠiilor care stau la baza unui sistem eficient al
managementului calităĠii; este vorba aici atât de comunicarea internă, între angajaĠi, respectiv
manageri úi angajaĠi, cât mai ales comunicarea cu clienĠii. Din toate aceste modalităĠi/forme de
comunicare se pot obĠine informaĠii importante care, dacă vor fi prelucrate corespunzător pot
constitui baze de date pentru analize ulterioare úi pentru stabilirea măsurilor de prevenire a apariĠiei
neconformităĠilor.
¬ enchmarking respectiv analize care să evidenĠieze poziĠia faĠă de concurenĠi în ceea ce
priveúte anumite caracteristici ale serviciilor oferite, compararea satisfacĠiei clientului faĠă de
serviciile primite, satisfacĠia angajaĠilor; programele de training sau chiar estetica mediului în care
se furnizează serviciul.
¬ mbunătăĠirea continuă – pornind de la ceea ce a spus Deming: „îmbunătăĠeste constant úi
permanent sistemul de producĠie sau servicii, pentru a îmbunătăĠi calitatea úi productivitatea úi astfel
descresc în mod constant costurile”.
¬ ocalizarea pe client úi pe satisfacerea acestuia ca principiu al managementului calităĠii în
servicii, deoarece numai aúa firmele îĠi pot depăúi concurenĠii, anticipând úi răspunzând intereselor
úi dorinĠelor în continuă evoluĠie ale clienĠilor. Un furnizor de servicii care îúi doreúte o imagine
favorabilă, niciodată nu va încerca să ghicească dorinĠele úi aúteptările clienĠilor, ci va încerca să le
determine cât mai corect cu putinĠă, consultând direct consumatorul, úi Ġinând cont de faptul că
pentru client, principalii factori care influenĠează calitatea serviciilor sunt: comunicarea între el úi
persoanele cu care ia contact atunci când beneficiază de un anumit serviciu; nevoile sale personale;
experienĠele anterioare legate de acelaúi gen de servicii; comunicarea externă, dinspre organizaĠie
spre client úi invers; preĠul/tariful serviciului respectiv.
¬ SatisfacĠia angajaĠilor. Managerii trebuie să se asigure permanent că prin recompensele pe
care le acordă consolidează orientarea angajaĠilor spre clienĠi, inovarea úi responsabilitatea lor
socială.
¬ ntervenĠia sindicatelor. Pentru ca sindicatele să nu se simtă ameninĠate atunci când se
vorbeste de influenĠa implementării managementului calităĠii asupra angajaĠilor, úi să se opună
acestui sistem, ar trebui ca echipele manageriale úi aceste sindicate să colaboreze, conútientizând că
funcĠiile lor sunt de fapt complementare úi nu contradictorii; una dintre modalităĠile prin care se
poate realiza o astfel de colaborare constă în implicarea sindicaliútilor la stabilirea politicilor úi
strategiilor organizaĠiei, ceea ce va duce la dezvoltarea carierelor tuturor celor implicaĠi.
¬ esponsabilitatea socială. Cu atât mai mult în cadrul firmelor comerciale, se pune accent pe
posibilitatea de realizare a funcĠiilor sociale ale comerĠului, având în vedere influenĠa acestuia
asupra nivelului de trai, asupra calităĠii vieĠii.
¬ Servicescapes. Datorită caracteristicii serviciilor de a fi prestate úi consumate în acelaúi
timp, mediul fizic are o influenĠă deosebit de mare asupra comportamentului consumatorilor úi a
imaginii percepute de client despre organizaĠie úi angajaĠii ei. Aici intervine cu un rol hotărâtor
aspectul tangibilităĠii serviciilor, acolo unde este posibil, tocmai în scopul perceperii favorabile de
către client.
¬ Cultura organizaĠională reflectă gradul în care angajaĠii de la toate nivelurile ierarhice
realizează că scopul existenĠei lor este să servească úi să fie permanent la dispoziĠia clienĠilor,
gradul în care aceúti angajaĠi reusesc să răspundă cu promptitudine cerinĠelor consumatorilor
sprijinindu-se pe o structură solidă, care are la bază o bună interacĠiune între angajaĠi, respectiv
angajaĠi-clienĠi, deci constituie o premisă pentru crearea unui nivel calitativ optim al serviciilor
prestate.
Conceptul de calitate totală în servicii presupune obĠinerea unor rezultate ale organizaĠiilor
concentrate pe cele patru domenii esenĠiale, úi anume:
9 clienĠii sunt loiali – deoarece au fost satisfăcuĠi de serviciile firmei, nevoile lor au fost
acoperite, iar serviciile au fost cu mult peste aúteptări;
9 timpul de răspuns la problemele úi necesităĠile clienĠilor, dar úi la oportunităĠile
apărute a fost minim;
9 climatul existent în organizaĠie a încurajat munca în echipă úi a asigurat satisfacerea,
motivarea úi încurajarea personalului;
9 comportamentul etic úi orientarea spre o continuă perfecĠionare stau la baza tuturor
activităĠilor managerilor úi a angajaĠilor.
Cu toate acestea, aplicarea unui sistem de management al calităĠii trebuie să se realizeze
doar dacă există un mediu favorabil, respectiv o cultură corespunzătoare a calităĠii.
Întrebări recapitulative úi de dezbatere:
1. EnumeraĠi úi prezentaĠi principalii factori care determină calitatea vieĠii
2. PrezentaĠi úi comentaĠi elementele conceptuale care pot constitui obiectul unei
analize în contextul implementării unui sistem de management al calităĠii, având în
vedere caracteristicile úi particularităĠile serviciilor.
3. PrezentaĠi cele două categorii de caracteristici ale serviciului úi ale prestării
serviciului. ExemplificaĠi
4. PrezentaĠi úi explicitaĠi relaĠia client-furnizor.
5. PrezentaĠi modele utilizate în prestarea serviciilor.
6. Cu privire la clauza 8.2.1.2. Măsurarea úi monitorizarea satisfacĠiei clientului din
ISO 9000, daĠi exemple de informaĠii referitoare la relaĠia cu clientul úi de surse de
informaĠii referitoare la relaĠia cu clientul.
7. PrezentaĠi diagrama lui Euler adaptată la procesele specifice serviciilor.
8. PrezentaĠi etapele implementării unui sistem de management al calităĠii în servicii
9. Ce reprezintă ciclul lui Deming ?
10. PrezentaĠi principalele dimensiuni ale implementării managementului calităĠii în
servicii din punct de vedere al procesului managerial
TEST GRILĂ PENTRU VERIFICARE
Test I. Potr iviĠi ter menii cheie cu afir maĠiile
Termenii cheie sunt:
A.Calitatea
B. Caracteristicile serviciului
C. Caracteristica prestării serviciului
D. Diagrama lui Euler in servicii
E. Ciclul lui Deming
AfirmaĠiile sunt:
1. se referă la o anumită însuúire sau proprietate specifică, proprie serviciului respectiv, care-l
deosebeúte de alt serviciu similar úi care poate fi identificată/măsurată/testată/evaluată úi conferă
serviciului o anumită valoare de utilizare.
2. totalitatea trãsãturilor úi caracteristicilor unui produs sau serviciu care determinã capacitatea
acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite
3. Plan(Planifică)-Do(Efectuează)-Chec (Verifică)-Act(AcĠionează)
4. se referă la un anumit parametru/aspect al procesului tehnologic sau administrativ de prestare a
unui serviciu care chiar dacă nu este întotdeauna direct măsurabil sau observabil pentru client,
influenĠează direct realizarea serviciului úi calitatea acestui
5. reprezentare grafică ce pune în evidenĠă trei situaĠii pe baza proceselor specifice serviciilor:
calitatea rezultată în urma evaluări úi analizei cerinĠelor clienĠilor, calitatea rezultată în urma
proiectării serviciului, calitatea realizată în urma procesării serviciului
Test II. AlegeĠi varianta de răspuns corectă
1.Elementele ce stau la baza definirii triunghiului reprezentativ al serviciilor sunt:
a. cantitate, calitate, durata de funcĠionare
b. calitate, tarif, termen de prestare
c. calitate, termen de livrare, personalul de contact
d. clientul, furnizorul de servicii, procesarea serviciilor
2. Factorii care determină importanĠa calităĠii serviciilor sunt:
a. creúterea exigenĠei clienĠilor
b. satisfacerea exigenĠelor clienĠilor
c. cererea puternică de servicii corelată cu evoluĠia nivelului de trai
d. atitudinea beneficiarilor de servicii e identică cu cea care caracterizează clientul în
general.
3. RelaĠia client-furnizor este o relaĠie:
a.bidirecĠională
b.de parteneriat
c.unidirecĠională
d.contractuală
4.Calitatea procesării serviciului depinde de următorii factori:
a.capacitatea resursei umane implicate
b.gradul de participare al clientului la procesarea serviciului
c.resursele utilizate
d. condiĠiile de mediu ambiant
5.Instrumentele moderne ale calităĠii sunt:
a. Diagrama afinităĠilor
b. Diagrama Pareto
c. Diagrama cauză – efect (Ishikawa)
d. Diagrama de relaĠii
Test III Adevăr at – Fals. Ar gumentaĠi
1. Dimensiunea umană a prestării unui serviciu este legată de calitatea personalului de contact care
coproduce serviciul împreună cu clientul.
2. Calitatea serviciului nu depinde de comportamentul clientului.
3. Calitatea unui serviciu este percepută în acelaúi mod de furnizorul acestuia úi de client.
4. Diagrama cauză – efect se foloseúte pentru determinarea existenĠei unei relaĠii comune între două
grupe de date.
5. Leadership vizionar presupune implicarea úi angajarea top managementului în proiectarea úi
implementarea unui sistem de management al calităĠii în servicii.
Problema nr.1
O societate comercială de transport persoane a înregistrat pe ultimele 5 luni ale exerciĠiului
financiar precedent, următoarea evoluĠie la costurile indirecte, care este redată în tabelul de mai jos.
EvoluĠia cheltuielilor s-a realizat la nivelul activităĠii considerat a fi numărul de km parcurúi pe
lună, cuprins între 6.600-9.600. SituaĠia se prezintă astfel:
Lună Număr de km
parcurúi (mii
Km)
Costurile indirecte
(mii lei)
August 6,6 12,2
Septembrie 7,8 14,6
Octombrie 8,4 15,3
Noiembrie 9,0 17,2
Decembrie 9,6 18,3
Să se stabilească forma generală a evoluĠiei (ecuaĠiei) costurilor indirecte ce caracterizează
firma pentru cele 5 luni ale anului analizat úi să se dimensioneze valoarea acestora la nivelul
activităĠii 8.000 km parcurúi.
Rezolvare. Metoda celor mai mici pătrate.
Metoda constă în reprezentarea grafică a perechilor de valori (xi, yi), iar în funcĠie de forma
grafică se stabileúte trendul. Pentru un trend liniar se porneúte de la forma generală a ecuaĠiei de
gradul I.
y= a +bx
unde: y- variabila dependentă (costurile indirecte)
x- variabila independentă (numărul de ore manoperă directă)
CondiĠia metodei este aceea de a determina dreapta care aproximează cel mai bine evoluĠia
perechilor de valori (xi, yi), iar abaterile să fie minime. Prin condiĠia metodei de minimizare a
abaterilor se obĠine următorul sistem:
¦
¦
¹
¦
¦
´
¦
= +
= +
_ _ _
_ _
= = =
= =
n
i
n
i
i i i
n
i
i
n
i
n
i
i i
x x b x a
x b na
1 1
2
1
1 1
Pentru datele problemei se obĠine sistemul următor:
¹
´
¦
= +
= +
4 , 653 96 , 1713 4 , 41
6 , 77 4 , 41 5
b a
b a
64 , 6855 = A
536 , 852 . 105 = Aa
36 , 54 = Ab
a = 15,440
b = 0,0079
Forma generală a costurilor indirecte:
y = 15,44 + 0,0079x
pentru nivelul activităĠii de 8.000 km y = 15,5032 mii lei.
Problema nr.2
În cursul lunii ianuarie a anului curent o societate comercială care prestează servicii de
coafură úi cosmetică a înregistrat următoarele intrări úi ieúiri la materia primă utilizată – vopsea de
păr:
Data Tip operaĠie Cantitate (buc) PreĠ (lei buc)
03.01 INTRARE 50 12
05.01 INTRARE 37 7,6
09.01 IEùIRE 30 ?
12.01 INTRARE 22 8,2
15.01 IEùIRE 37 ?
25.01 INTRARE 15 10,7
30.01 IEùIRE 15 ?
Se cere să se determine valoarea ieúirilor din stoc úi valoarea stocului final pentru
înregistrarea în contabilitate utilizând metoda ( irst nput- irst utput).
Rezolvare metoda FIFO:
Intr ăr i Ieúir i Stoc Data
Cantitate PreĠ Valoare Cantitate PreĠ valoare Cantitate PreĠ Valoare
03.01 50 12 600 - - - 50 12 600
05.01 37 7,6 281,2 - - - 87:
50
37
-
12
7,6
-
600
281,2
09.01 - - - 57:
20
37
-
12
7,6
-
240
281,2
12.01 22 8,2 180,4 - - - 79:
20
37
22
-
12
7,6
8,2
-
240
281,2
180,4
15.01 - - - : -
,
-
,
42:
20
22
-
7,6
8,2
-
152
180,4
25.01 15 10,7 160,5 - - - 57:
20
22
15
-
7,6
8,2
10,7
-
152
180,4
160,5
30.01 - - - , 42:
5
22
15
-
7,6
8,2
10,7
-
38
180,4
160,5
Total 124 - 1222,1 2 - 43, 42 - 3 ,
Problema nr.3
În cursul lunii ianuarie a anului curent o societate comercială care prestează servicii de
coafură úi cosmetică a înregistrat următoarele intrări úi ieúiri la materia primă utilizată – vopsea de
păr:
Data Tip operaĠie Cantitate (buc) PreĠ (lei buc)
03.01 INTRARE 50 12
05.01 INTRARE 37 7,6
09.01 IEùIRE 30 ?
12.01 INTRARE 22 8,2
15.01 IEùIRE 37 ?
25.01 INTRARE 15 10,7
30.01 IEùIRE 15 ?
Se cere să se determine valoarea ieúirilor din stoc úi valoarea stocului final pentru
înregistrarea în contabilitate utilizând metoda ( est nput- irst utput).
Rezolvare metoda LIFO:
Intr ăr i Ieúir i Stoc Data
Cantitate PreĠ Valoare Cantitate PreĠ valoare Cantitate PreĠ Valoare
03.01 50 12 600 - - - 50 12 600
05.01 37 7,6 281,2 - - - 87:
50
37
-
12
7,6
-
600
281,2
09.01 - - - , 57:
50
7
-
12
7,6
-
600
53,2
12.01 22 8,2 180,4 - - - 79:
50
7
22
-
12
7,6
8,2
-
600
53,2
180,4
15.01 - - - : -
,
,
-
,
,
42:
42 12 504
25.01 15 10,7 160,5 - - - 57:
42
15
12
10,7
504
160,5
30.01 - - - , , 42 12 504
Total 124 - 1222,1 2 - 1 ,1 42 - 4
Problema nr.4
În cursul lunii ianuarie a anului curent o societate comercială care prestează servicii de
coafură úi cosmetică a înregistrat următoarele intrări úi ieúiri la materia primă utilizată – vopsea de
păr:
Data Tip operaĠie Cantitate (buc) PreĠ (lei buc)
03.01 INTRARE 50 12
05.01 INTRARE 37 7,6
09.01 IEùIRE 30 ?
12.01 INTRARE 22 8,2
15.01 IEùIRE 37 ?
25.01 INTRARE 15 10,7
30.01 IEùIRE 15 ?
Se cere să se determine valoarea ieúirilor din stoc úi valoarea stocului final pentru
înregistrarea în contabilitate utilizând metoda CMP (Costul Mediu Ponderat).
Rezolvare metoda CPM:
Intr ăr i Ieúir i Stoc Data
Cantitate PreĠ Valoare Cantitate PreĠ valoare Cantitate PreĠ Valoare
03.01 50 12 600 - - - 50 12 600
05.01 37 7,6 281,2 - - - 87:
50
37
-
12
7,6
-
600
281,2
09.01 - - - , , 57 10,129 577,4
12.01 22 8,2 180,4 - - - 79 9,591 757,7
15.01 - - - , , 42 9,591 402,8
25.01 15 10,7 160,5 - - - 57 9,89 563,7
30.01 - - - , , 42 9,89 415,3
Total 124 - 1222,1 2 - ,1 42 - 41 ,3
Exemplu de calcul CMP pentru prima ieúire
129 , 10
37 50
6 , 7 37 12 50
=
+
+
= CMP
Problema nr.5
Rezultatele obĠinute în ultimele 12 luni de cãtre o agenĠie de turism care pune în vânzare
bilete în diferite staĠiuni de tratament, sunt prezentate în tabelul urmãtor:
Timp
[luna]; t
I
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nr. bilete
vându-te
[10
2
]
2,3 3,4 2,9 3,6 3,4 4,1 3,9 5,1 5,6 5,4 5,7 6,1
Pentru realizarea bugetului de venituri úi cheltuieli, este necesar sã se elaboreze prognoza
cererii de bilete pe urmãtoarele 12 luni. Se considerã cã în acest interval nu se vor produce
modificãri conjuncturale semnificative úi cã vânzarea acestui tip de bilete nu este influenĠatã de
sezon.
Sã se estimeze nivelul cererii de bilete în luna martie a anului viitor.
Rezolvare:
Pentru determinarea prognozei cererii se apeleazã la meode statistice, în speĠã la o tehnicã
de sintezã reprezentatã de regresia statisticã.
In vederea stabilirii formei modelului de regresie este folositã reprezentarea graficã:
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ti m p (l uni )
V
â
n
z
a
r
i

b
i
l
e
t
e

(
1
0
0
)
V ânz ari (100)
Întrucât punctele se concentreazã de-a lungul unei drepte, se poate opta pentru modelul
liniar unifactorial:
y
I
= a
0
+ a
1
t
1
+ u
I
, i=1,12
unde:
u
I
– variabila rezidualã (variabila aferentã perturbaĠiei);
a
0
, a
1
– parametrii modelului;
Metoda utilizatã pentru estimarea parametrilor a
0
, a
1
este metoda celor mai mici pãtrate. Ea
se bazeazã pe faptul cã valorile reziduale u
I
prin ridicare la pãtrat conduc la obĠinerea sumei Eu
i
2
=
f(a
0
, a
1
). Parametrii se obĠin dacã se pune condiĠia de minim pentru funcĠia: f(a
0
, a
1
).
Înainte de a aplica aceastã metodã trebuie verificate ipotezele aferente metodei celor mai
mici pãtrate.
Ipoteze:
- datele statistice primare sunt corecte;
- variabile explicative sã fie independente;
- variabila rezidualã (u) este normal distribuitã úI independentã faĠã de variabilele
explicative (t
I
);
1
1
1
12
1
2
0
12
1
2
=
c
|
|
.
|

\
|
=
c
|
|
.
|

\
|
_
_
=
=
a
u
a
u
i
i
i
i
c
c
- valorile variabilelor reziduale nu sunt autocorelate.
Rezultã urmãtorul sistem de ecuaĠii:
_ _
_ _ _
= +
= +
t t a t a
t a a n
2
1 0
1 0
i
33 , 0
145 , 2
1
0
=
=
a
a
2 , 382 650 78
5 , 51 78 12
1 0
1 0
= +
+
a a
a a =
Dreapta de regresia ce descrie evoluĠia cererii de bilete pentru intervalul de prognozã considerat
este urmãtoarea:
y=a
0
+ a
1
t= 2,145+0,33t
InformaĠiile oferite de parametri de regresie indicã în ce mãsurã si în ce direcĠie este
sensibilizatã variaĠia efectului y (cererea de bilete).
SemnificaĠia parametrului a
1
=0,33 poate fi supusã verificãrii prin utilizarea testelor statistice
(Testul Student).
Se testeazã în ce mãsurã estimatorul a
1
=0,33 diferã semnificativ de zero. Dispersia este
estimatã prin relaĠia prezentatã.
_ _ _
= +
i i
i i
t t a t a
2
1 0
1 0 _ _

= +
i
t a a 12
(
(
(
¸

¸

÷
+ =
_
=
12
1 1
2
2
0
2
) (
12
1
) (
t t
S a S
i
u
(
(
(
2
t
( )
2
12
1
2
1
2
) (
_
=
÷
=
i
i
u
t t
S
a S ( )
2 12
) (
2
2
÷
÷
=
_
a
S
i i
u
y
I
(a)=2,145+0,33t
I
se referã la nivelul cererii la momentul t
I
In urma realizãrii calculelor pentru un nivel de specificaĠie o=0,05=1-P (P este
probabilitatea cu care se garanteazã rezultatele P=0,95), se obĠin rezultatele: a
1
=0,33, S(a
1
)=0,0296;
15 , 11
) (
1
1
= =
a S
a
t
calc
Verificarea decurge astfel:
- H : a nu diferã semnificativ de zero;
0 1
- RepartiĠia caracteritiscilor este de tip Student;
- Valoarea cãutatã t se calculeazã:
- Valoarea tabelarã (o=0,05; n-2=12-2=10 grade de libertate), t =2,228
0,05;10
- Se comparã t
calc
>t
tabel
(11,15>2,228), deci ipoteza H
0
este infirmatã, deci ipoteza H
1
se
acceptã conform cãreia putem afirma cu o probabilitate mare de P=0,95 cã estimarea
a
1
=0,33 diferã semnificativ de zero úI deci exercitã o influenĠã semnificativã asupra
cererii de bilete.
94 , 123
125652 , 0
572 , 15
2
2
= = =
u
t
calc
S
S
Pentru verificarea estimatorului a se apeleazã la testul Fisher:
0
- H
0
: variaĠia valorilor y
I
(a) datoritã timpului nu diferã semnificativ de împrãútierea
aceloraúI valori datoritã întâmplãrii;
- RepartiĠia utilizatã este de tip Snedecor;
- Valorile calculate se determinã cu relaĠia:
- Valoarea tabelarã pentru o=0,05 úI pentru un numãr de grade de libertate k-1=2-1=1 úI
n-k=12-2=10, F
ta
=F
o
=F =4,96;
b ;k-1;n-k 0,05;1;10
- Se comparã F
calc
>F
tab
(123,94>4,96), H
0
este infirmatã, deci modelul poate fu utilizat
pentru elaborarea prognozei.
( )
( )
( )
(
(
¸
(

¸

÷
+ =
(
(
(
(
¸
(

¸

÷
÷
+ =
_
=
143
5 , 6
12
1
125652 , 0
1
2
12
1
2
2
2 2 i
i
i
i
u
t
t t
t t
n
S S
Determinarea intervalului de încredere:
Estimarea dispersiei:
Cererea de bilete se încadreazã în urmãtorul interval de încredere:
2,145+0,33t
I
-t
o/2;n-k
S
y
sy s2,145+0,33t
I
+ t
o/2;n-k
S
y i
Pentru a calcula cererea în luna a treia (t
I
=15), în condiĠiile de garantare a rezultatelor pentru
o=0,05 P=0,95 úI k=2 rezultã S
y
~0,267, t
0,025;10
=2,675
y|
t=15
e[638;780] bilete
Y =[x100 bilete vãndute]
Utilizar ea instr umentelor managementului calităĠii în ser vicii
Diagr ama Par eto
Problema nr.6
Vilfredo Pareto, economist, úi sociolog născut în 1848, a realizat diferite studii despre
distribuirea bogăĠiei, observând că 80% din aceasta se află concentrată la 20% din populaĠie.
Această relaĠie a fost găsită úi în alte domenii. De exemplu, 80% dintre problemele unei organizaĠii
se datorează 20% din cauzele posibile. BineînĠeles că relaĠia nu este mereu exact 80/20, însă se
poate afirma cu certitudine că un număr mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a
problemelor. ExperienĠa a demonstrat că cea mai mare parte a efectelor sunt consecinĠa unui număr
foarte mic de cauze. De exemplu, majoritatea amenzilor în trafic se datorează unui număr foarte
redus de tipuri de infracĠiuni. Juran face aluzie la acest lucru atunci când vorbeúte de cauze ca
despre ceva de importanĠă redusă. Într-un magazin, 10% din produse pot reprezenta (forma) 90%
din cereri. Graficul lui Pareto prezintă un interes deosebit în circumstanĠele următoare: identificarea
Y
i
+t
o/2;n-2
S
y
3 6 9 12 15 18 t
I
8
7
6
5
4
780
Y
I
=2,145+0,33t
Y
I
--t
o/2;n-2
S
y
63
cauzelor principale care provoacă o situaĠie; stabilirea importanĠei unei acĠiuni care acĠionează
asupra uneia din cauzele identificate; evaluarea evoluĠiei în timp a unui atribut determinat.
Această abordare ne conduce la fenomenul puĠin úi vital úi mult úi trivial, constatat de către
J.M. Juran care, căutând o definiĠie a acestui fenomen, a găsit lucrările lui Pareto, dându-i
denumirea de Principiul lui Pareto. Din acest principiu derivă diagrama lui Pareto. Ce constituie o
metodă grafica simplă de analiză ce permite discriminarea între cauzele cele mai importante ale
unei probleme (puĠine úi vitale) úi cele care sunt mai puĠin importante (multe úi triviale). Paúii care
trebuie urmaĠi pentru elaborarea unei diagrame Pareto se prezintă în continuare, utilizând ca
exemplu analiza plângerilor úi reclamaĠiilor primite într-o unitate administrativă.
1.Stabilirea datelor ce se vor analiza úi perioada de timp la care se referă datele respective.
Este necesar să se precizeze de unde provin úi cum se vor clasifica.
. ruparea pe categorii. În cazul nostru se consideră 845 de reclamaĠii efectuate, plecând de la
fisele de reclamaĠii completate de beneficiarii serviciului, care s-au grupat în categoriile următoare
(Tabelul 1.).
Tabelul 1. Repartizarea reclamaĠiilor pe categorii
CATEGORIA Număr de r eclamaĠii
InformaĠia transmisă 210
Orar 60
Tratamentul primit 92
AbsenĠa formularelor 13
Timpul de soluĠionare 320
Prea multe formalitaĠi 75
Pregătirea personalului 18
Aúteptarea la coadă 53
Altele 4
.Tabularea datelor. Se realizează începând cu categoria ce conĠine mai multe elemente úi
continuând în ordine descrescătoare. Astfel se calculează:
- frecvenĠa absolută;
- frecvenĠa absolută acumulată;
- frecvenĠa relativă unitară;
- frecvenĠa relativă acumulată;
Tabelul 2.
Nr .
Cr t.
CATEGORIA Fr ecvenĠa
absolută
Fr ecvenĠa
absolută
cumulată
Fr ecvenĠa
absolută
unitar ă
Fr ecvenĠa
r elativă
cumulată
Timpul necesar administraĠiei pentru a
răspunde
320 320 37,9 37,9
2 InformaĠia transmisă 210 530 24,9 62,8
3 Tratamentul primit 92 622 10,9 73,7
4 Prea multe formalităĠi 75 697 8,9 82,6
5 Orarul 60 757 7,1 89,7
6 Aúteptarea la coadă 53 810 6,3 96
7 Pregătirea personalului 18 828 2,1 98,1
8 AbsenĠa formularelor 13 841 1,5 99,6
9 Altele 4 845 0,4 100
. Trasarea diagramei:
a) Trasarea axelor de coordonate carteziene.
b) În axa ordonatelor, se delimitează o scară începând cu zero úi ajungând până la valoarea
totală a frecvenĠei acumulate.
c) În axa orizontală (a abscisei) se etichetează categoriile în care s-au grupat elementele Ġinând
cont că pe o diagramă Pareto nu există spaĠiu între bare.
EVALUAREA CALITATII
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
T
im
p
u
l
d
e

s
o
lu
t
io
n
a
r
e
I
n
f
o
r
m
a
t
ia

t
r
a
n
s
m
is
a
T
r
a
t
a
m
e
n
t
u
l
p
r
im
it
P
r
e
a
m
u
lt
e


f
o
r
m
a
lit
a
t
i
O
r
a
r
A
s
t
e
p
t
a
r
e
a

la

c
o
a
d
a
P
r
e
g
a
t
ir
e
a

p
e
r
s
o
n
a
lu
lu
i
A
b
s
e
n
t
a

f
o
r
m
u
la
r
e
lo
r
A
lt
e
le
Fig.1.
d) Reproducerea altei axe verticale, la dreapta graficului, cu aceeaúi lungime ca úi axa din
stânga, numerotând de la 0 la 100, în care se vor reprezenta frecvenĠele relative.
5. eprezentarea graficului de bare corespunzător, în care, pe axa orizontală, va apărea tot în ordine
descrescătoare (figura 2.).
EVALUAREA CALITATII
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
T
im
p
u
l
d
e

s
o
lu
t
io
n
a
r
e
I
n
f
o
r
m
a
t
ia

t
r
a
n
s
m
is
a
T
r
a
t
a
m
e
n
t
u
l
p
r
im
it
P
r
e
a

m
u
lt
e


f
o
r
m
a
lit
a
t
i
O
r
a
r
A
s
t
e
p
t
a
r
e
a
la

c
o
a
d
a
P
r
e
g
a
t
ir
e
a

p
e
r
s
o
n
a
lu
lu
i
A
b
s
e
n
t
a

f
o
r
m
u
la
r
e
lo
r
A
lt
e
le
Fig 2
6. Desenarea curbei acumulative. Se desenează un
punct care reprezintă totalul fiecărei categorii.
După unirea acestor puncte se va forma o linie poligonală.
(figura 3.).
EVALUAREA CALITATII
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
T
im
p
u
l
d
e

s
o
lu
t
io
n
a
r
e
I
n
f
o
r
m
a
t
ia

t
r
a
n
s
m
is
a
T
r
a
t
a
m
e
n
t
u
l
p
r
im
it
P
r
e
a

m
u
lt
e

f
o
r
m
a
lit
a
t
i
O
r
a
r
A
s
t
e
p
t
a
r
e
a
la

c
o
a
d
a
P
r
e
g
a
t
ir
e
a

p
e
r
s
o
n
a
lu
lu
i
A
b
s
e
n
t
a

f
o
r
m
u
la
r
e
lo
r
A
lt
e
le
Fig.3.
7. dentificarea diagramei, etichetând-o cu date ca:
- Titlu;
- Data realizării;
- Perioada considerată;
- Procedura;
- Unitatea sau serviciul administrativ;
- Etc
8. Analizarea diagramei. Cu o primă aproximare nu este greu să se ajungă la concluzii valide despre
cauzele principale ale reclamaĠiilor. În exemplu, putem observa că aproape 2/3 dintre acestea (68%)
se datorează la 2 categorii: timpul necesar AdministraĠiei pentru a răspunde úi “informaĠia
transmisă “, fiind prima dintre acestea cea care a acumulat cele mai multe plângeri. ğinând cont că
este mai uúor să reduci o frecvenĠă ridicată decât una joasă, se pare că va fi mai util ca îmbunătăĠirea
să se centreze pe primele 2 cauze (puĠine úi vitale) decât pe cele care au incidenĠă mai mică (multe
úi triviale). Odată îndeplinite acĠiunile oportune pentru reducerea acestor 2 motive, se poate elabora
altă diagrama úi verifica reducerea reclamaĠiilor la fiecare dintre categorii. Pe de altă parte,
diagrama Pareto poate fi aplicată pentru a afla cauzele responsabile pentru categoriile considerate.
De exemplu s-ar putea elabora o diagramă de nivelul 2 pentru a determina în ce aspecte se produce
întârzierea unităĠii administrative în a răspunde cererilor. Am fi atunci în faĠa unei faze de analiză
mai concrete.
Diagrama Pareto poate avea diferite utilizări:
- Să afle care este cauza principală a unei probleme, separând-o de altele prezente, însă
mai puĠin importante.
- Să decidă care va fi obiectivul acĠiunilor de îmbunătăĠire optimizând eficienĠa eforturilor
realizate pentru aceasta.
- Evaluarea îmbunătăĠirilor obĠinute, comparând diagrame succesive obĠinute în momente
diferite.
- Pot de asemenea să fie utilizate pentru a investiga efecte úi cauze.
- Să comunice uúor altor membri ai organizaĠiei concluziile privind cauzele, efectele úi
costurile erorilor.
În sfârúit este necesar să menĠionăm că este de mare utilitate în funcĠie de caz să se construiască
diagrame folosindu-se unităĠi financiare. Atunci rezultatul úi semnificaĠia analizei e posibil să fie
diferite.
Studiu de caz - EficienĠa r eabilităr ii úi moder nizăr ii sistemului public de alimentar e cu apă úi
a celui de canalizar e din municipiul”M”
1. Indicator i de bază pentr u evaluar ea eficienĠei pr oiectelor de r eabilitar e úi moder nizar e
InvestiĠia specifică (s) sintetizează corelaĠia dintre efortul investiĠional, pe de o parte úi
efectul obĠinut sub forma capacităĠii de servire, pe de altă parte. RelaĠia de calcul este următoarea:
în care:
I
t
– investiĠia totală
C
S
– capacitatea de servire, exprimată în număr de clienĠi serviĠi
În cazul reabilitării, modernizării sau dezvoltării unor obiective existente, investiĠia specifică (s
m
)
se calculează astfel
exprimată în număr de clienĠi serviĠi
Calculat astfel, indicatorul reflectă câte unităĠi monetare investite revin pe o unitate fizică
spor de capacitate de servire (pe client) rezultată în urma reabilitării, modernizării, dezvoltării.
În cazul reabilitării úi modernizării sistemului de alimentare cu apă úi de canalizare din
municipiul „M” capacitatea de servire înainte de reabilitare úi modernizare este de 12.500 persoane,
iar după efectuarea lucrărilor va fi de 19.000 persoane. Rezultă că investiĠia specifică va fi:
Din analiza proiectelor în curs de execuĠie úi/sau a studiilor de fezabilitate aprobate au
rezultat următoarele valori specifice de investiĠie necesare pentru modernizarea úi reabilitarea unor
capacităĠi existente din sectorul serviciilor de alimentare cu apă úi de canalizare1:
- pentru instalaĠii de tratare a apei potabile: 110 €/locuitor;
- pentru instalaĠii de distribuĠie úi transport apă potabilă: 140 €/locuitor;
- pentru reĠele de canalizare a apelor uzate: 160 €/locuitor;
- pentru staĠii de epurare a apelor uzate: 220 €/locuitor.
Astfel, investiĠia specifică pentru modernizarea úi reabilitarea capacităĠilor existente din
sectorul serviciilor de alimentare cu apă úi de canalizare este de 630 €/locuitor. Rezultă că în cazul
reabilitării úi modernizării sistemului de alimentare cu apă úi de canalizare din Municipiul „M”
investiĠia specifică este eficientă din punct de vedere economic (229,30 €/locuitor, faĠă de 630
€/locuitor).
Ter menul de r ecuper ar e a investiĠiei în abor dar e statică sau dinamică (T, T
a
) reflectă
timpul în care se poate recupera investiĠia realizată din profitul anual obĠinut.
În abordare statică, relaĠia de calcul este:
în care:
I
t
– investiĠia totală
P
h
– profitul anual
Astfel, pentru recuperarea investiĠiei din profitul anual obĠinut în perioada de funcĠionare a
sistemului de alimentare cu apă úi de canalizare sunt necesari 6,55 ani.
În viaĠa economică reală nici prestarea/furnizarea de servicii, nici costurile nu evoluează
liniar în timp úi, ca urmare, profitul anual va înregistra valori diferite. ExplicaĠia decurge din faptul
că după intrarea în funcĠiune a obiectivului este necesară o perioadă de atingere a parametrilor
proiectaĠi, profitul obĠinut în primii ani fiind astfel mai mic decât cel proiectat. În consecinĠă,
termenul de recuperare a investiĠiei se va calcula astfel:
în care:
I
t
– investiĠia totală
P
h
– profitul anual
ǻP – diferenĠa dintre profitul proiectat úi cel realizat în cadrul perioadei de atingere a parametrilor
proiectaĠi
P

– profitul suplimentar realizat în cazul punerii în funcĠiune a unor capacităĠi parĠiale de servire în
cadrul duratei de realizare a obiectivului
În primul an de realizare a investiĠiei, profitul este de 109.098 € (129.368 € - 20.270 €), iar
în cel de-al doilea an de realizare a investiĠiei are o valoare de 111.206 € (126.672 € - 15.466 €).
Rezultă că în perioada de realizare a investiĠiei se va obĠine un profit total de 220.304 € (109.098 €
+ 111.206 €). Se presupune că în perioada de realizare a reabilitării úi modernizării sistemului de
alimentare cu apă úi de canalizare au fost efectuate probe, încercări, verificări úi simulări astfel încât
perioada de atingere a parametrilor proiectaĠi nu se ia în considerare (ǻP=0). În acest caz, termenul
de recuperare a investiĠiei va fi:
Calculat astfel, termenul de recuperare a investiĠiei este de 5,58 ani, mai mic cu 0,97 ani
decât cel calculat anterior. Punerea în funcĠiune a unor capacităĠi parĠiale de servire în cadrul duratei
de realizare a obiectivului conduce la reducerea perioadei necesare recuperării investiĠiei realizate.
SituaĠia reabilitării, modernizării sau dezvoltării unor sisteme de alimentare cu apă potabilă
úi de canalizare existente implică sintetizarea corelaĠiei dintre efortul investiĠional úi efectul generat
de adoptarea uneia dintre măsurile propuse. În acest sens, literatura de specialitate [4, 5] propune
determinarea termenului de recuperare (T
m
) conform relaĠiei:
în care:
I
m
– volumul investiĠiei pentru reabilitare, modernizare, dezvoltare
P
h1
– profitul anual obĠinut ca urmare a reabilitării, modernizării, dezvoltării
P
h0
– profitul anual obĠinut înainte de reabilitare, modernizare, dezvoltare
Prin luarea în considerare a profitului suplimentar (parĠial), obĠinut ca urmare a funcĠionării
unor capacităĠi parĠiale în cadrul perioadei de realizare a investiĠiei, termenul de recuperare va fi:
În sectorul serviciilor publice de alimentare cu apă úi a celor de canalizare, perioada de
recuperare a investiĠiilor pentru modernizare, dezvoltare sau reabilitare este de obicei de 15-16 ani.
De aceea, se poate afirma că proiectul analizat poate fi acceptat, întrucât termenul de recuperare a
investiĠiei de 15,46 ani se încadrează în limitele considerate a fi normale.
Ter menul de r ecuper ar e dinamic (T
a
) indică durata de recuperare a investiĠiei din profitul
anual obĠinut actualizat cu o rată de actualizare specifică domeniului serviciilor publice de
alimentare cu apă úi de canalizare.. Termenul de recuperare dinamic se va determina cu ajutorul
relaĠiei:
I
ta
– investiĠia totală actualizată;
P
h
I
h
– investiĠie anuală
– profit anual;
d – durata de realizare a obiectivului;
a – rata de actualizare.
Un proiect este cu atât mai eficient, cu cât termenul de recuperare calculat static sau dinamic
este mai mic.
În cazul serviciilor publice de alimentare cu apă úi de canalizare, se ia în considerare în mod
convenĠional o rată de actualizare de 10%.
Termenul de recuperare a investiĠiei calculat dinamic este de 12,01 ani. Se poate aprecia că
proiectul este eficient, întrucât valoarea indicatorului se încadrează în limitele considerate normale
pentru sectorul serviciilor publice de alimentare cu apă úi de canalizare
Studiu de caz - Sistem de management integr at calitate-mediu în domeniul ser viciilor
Dacă standardele naĠionale úi internaĠionale nu s-ar fi referit la elemente specifice precum
calitatea úi mediul, n-ar exista astăzi acest interes crescut faĠă de sistemele de management integrat.
Aúadar, a fost nevoie de motive întemeiate legate de mersul afacerilor – aceste motive sunt astăzi
comune tuturor firmelor.
Un sistem de management integrat înseamnă un sistem de management combinat, adică
gruparea tuturor practicilor de management intern într-un sistem, dar nu sub formă de componente
separate.
Pentru sistemele integrate de management există o cerere în continuă creútere, generată de
dinamismul inovator úi modificările de pe piaĠă precum úi a aúteptărilor clienĠilor.
RelevanĠa sistemelor integrate de management este reflectată úi de faptul că un număr în
creúterea de companii implementează sisteme speciale de management pentru calitate, pentru
mediu, úi uneori úi pentru sănătate úi securitate în muncă, în acelaúi timp.
Pr oiectar ea úi implementar ea unui sistem de management integr at calitate – mediu la
or ganizaĠiile pr estatoar e de ser vicii
În România, proiectarea úi implementarea sistemului de management integrat calitate-mediu
în conformitate cu standardele internaĠionale ISO 9001:2000 úi ISO 14001:2004, urmată de
certificarea acestuia, este la început de drum, în acest domeniu exitând un număr mic de organizaĠii
certificate comparativ cu Ġările dezvoltate.
Analiza efectuată de către o organizaĠie prestatoare de servicii relevă următoarele aspecte
care au ca motivaĠie implementarea unui sistem de management integrat calitate – mediu:
ƒ necesitatea creúterii calităĠii produselor úi serviciilor oferite úi asigurarea
capabilităĠii de a furniza în mod constant servicii corespunzătoare cerinĠelor consumatorului úi
legislaĠiei în vigoare;
ƒ asigurarea controlului permanent asupra serviciilor úi asupra interdependenĠei lor în
cadrul sistemului ;
ƒ conformarea la cerinĠelor legislative úi reglementare ;
ƒ conformarea la politica de grup ;
ƒ importanĠa administrării corecte a aspectelor calitate-mediu în condiĠiile creúterii
costurilor úi investiĠiilor în acest domeniu ;
ƒ evitarea penalităĠilor úi altor costuri datorate neconformităĠii cu reglementările de
mediu legale în vigoare ;
ƒ identificarea din timp a unor impacturi care se vor produce asupra mediului;
ƒ creúterea transparenĠei în relaĠiile cu autorităĠile de mediu, administraĠia locală,
judeĠeană, ONG-uri úi mass-media ;
ƒ importanĠa pe care o are pentru România în vederea admiterii în UE, alinierea la
reglementările de mediu.
Asemănăr i úi deosebir i într e sistemul de managementul calităĠii úi sistemul de
managementul mediului
Asemănăr i într e sistemul de management al calităĠii úi sistemul managementului de mediu
Se pot identifica două mari categorii de asemănări între cele două sisteme : la nivelul
structurii de bază a standardelor de referinĠă úi la nivelul abordărilor concrete din cele două
domenii: calitate, mediu.
În primul caz este vorba de principii generale ale sistemelor de management, care se
regăsesc atât în standardele ISO 9000 cât úi în standardele ISO 14000, de asemănări la nivelul unor
paragrafe echivalente din standardele de referinĠă.
În tabelul 1. sunt prezentate asemănările dintre principiile generale ale managementului
calităĠii úi de mediu.
Tabelul 1. – asemănări între standardele ISO 9000 úi ISO 14000 – principii
Pr incipii
gener ale ale
sistemelor de
management
Standar dul ISO
- managementul
calităĠii -
Standar dul ISO
14
- managementul
mediului -
Principii
fundamentale úi
vocabular
Sisteme de
management al calităĠii.
Principii fundamentale
úi vocabular
ISO 14050
Managementul de
mediu.
vocabular
FuncĠionarea
sistemelor de
management
SpecificaĠii/Ceri
nĠe
ISO 9001
Sisteme de
management al calităĠii.
CerinĠe
ISO 14001
Sisteme de
management de
mediu
- specificaĠii úi ghid
de utilizare
Evaluarea
sistemelor de
management
ISO 10011 părĠile 1,2,3
Ghid pentru auditarea
SMC
ISO 19011 – Ghid
pentru auditarea
sistemelor de
management
ISO 14010, 14011,
14012
Auditul SMM
ISDO 19011 – Ghid
pentru auditarea
sistemelor de
management
Asemănările la nivelul abordării concrete dintre cele două domenii: calitate – mediu sunt
numeroase úi tocmai de aceea organizaĠiile care optează pentru sisteme de management de mediu úi
de calitate separat devin din ce în ce mai puĠine. Cele mai importante aspecte comune din punct de
vedere al abordării concrete a construirii, implementării úi funcĠionării sistemelor de management al
calităĠii úi de mediu sunt :
ƒ ambele standarde iau în considerare conceptul de ’’îmbunătăĠire continuă’’;
ƒ ambele standarde iau în considerare conceptul de ’’prevenire’’;
ƒ ambele standarde pun factorul uman în centrul proceselor de construire,
implementare úi funcĠionare a sistemului de management.
Deosebir i într e sistemul de management al calităĠii úi sistemul managementului de mediu
Deosebirea cel mai des citată este aceea că fiecare dintre aceste două sisteme de
management dispune de propriul său document de referinĠă, de propriul său standard cu cerinĠe
specifice.
În afara deosebirilor legate de conĠinutul celor două standarde, se mai constată numeroase
alte deosebiri legate de specificul domeniilor pe care le comparăm : calitate úi mediu, cum ar fi :
aspecte de mediu, programe de management de mediu, prevenire pentru situaĠii de urgenĠă úi
capacitate de răspuns pentru sistem de management de mediu úi abordarea bazată pe proces,
identificare úi trasabilitate, pentru sistemul managementului calităĠii.
Realizar ea unui sistem de management integr at calitate - mediu
Integrarea completă între sistemul de managemnt al calităĠii úi sistemul managementului de
mediu presupune:
ƒ exprimarea unui singur document a politicilor de calitate úi de mediu ;
ƒ realizarea unui manual unic de calitate-mediu, fundamentat pe proceduri comune úi
pe proceduri specifice ;
ƒ elaborarea unei documentaĠii conĠinând un număr cât mai mare de documente
comune, cu participarea unor persoane având responsabilităĠi atât în domeniul calităĠii cât úi al
mediului ;
ƒ integrarea la nivelul proceselor ;
ƒ integrarea la nivelul resurselor umane.
Orice organizaĠie care oferă servicii în funcĠie de particularităĠile ei poate opta pentru
sisteme separate de managementul calităĠii, respectiv managementul mediului sau pentru sistem
integrat calitate-mediu.
Asemănările úi deosebirile dintre sistemul de management al calităĠii úi sistemul de
management al mediului pot fi folosite drept argumente pentru integrarea acestora într-o
organizaĠie.
Integrarea în sistemul de management se realizează :
ƒ pe verticală – pe linia de autoritate a funcĠiei de management general úi
ƒ pe orizontală – în activităĠile din procesele sistemului de management úi în
realizarea obiectivelor stabilite la nivelele úi funcĠiile relevante din organizaĠie.
Măsurile organizatorice luate în implementarea sistemului integrat calitate - mediu sunt
următoarele:
ƒ Elaborarea unui program de proiectare úi implementare sistemului de managemt
integrat calitate – mediu la organizaĠiile prestatoare de servicii ;
ƒ ÎnfiinĠarea unui comitet de conducere a activităĠii de construire úi implementare a
sistemului de management integrat calitate- mediu;
ƒ ÎnfiinĠarea grupelor de lucru pentru implementarea sistemului de management
integrat calitate – mediu.
Avanta ele implementăr ii sistemului de management integr at calitate-mediu la
companiile pr estatoar e de ser vicii
ƒ Implementarea unui sistem de management integrat calitate – mediu urmată de
certificarea acestuia aduce nu numai o documentaĠie sau o carte de vizită care atestă
servicii/produse de calitate úi respectarea legislaĠiei europene de mediu, ci úi cadrul absolut necesar
dezvoltării întregii organizaĠiei.
ƒ Implementarea úi menĠinerea unui sistem de management integrat calitate – mediu la
organizaĠiile prestatoare de servicii sunt esenĠiale pentru încrederea clienĠilor în
serviciile/produselor oferite de către companie, dar úi pentru funcĠionarea unui management de
mediu coerent, conform standardelor europene în domeniu.
ƒ Managementul de mediu oferă un cadru bine organizat pentru gestionarea
problemelor de mediu, permite o abordare managerială unitară a diverselor informaĠii legate de
protecĠia mediului (prevenire/combatere poluare) provenind din toate sectoarele de activitate,
facilitează integrarea europeană úi ajută la o corectă previzionare legislativă, la îmbunătăĠirea
relaĠiilor cu organismele de control úi cu cele ce eliberează autorizaĠii.
ƒ Managementul integrat calitate-mediu îmbunătăĠeúte receptivitatea salariaĠilor faĠă
de problematica calitate-mediu, contribuie la reducerea incidentelor úi accidentelor de mediu prin
înĠelegerea corectă a legăturilor între procese úi mediu, iar personalul operaĠional devine conútient
de justeĠea responsabilităĠilor ce-i revin, referitor la calitate úi mediu.
Pr eocupăr i actuale pr ivind sistemele de management integr ate în per spectiva dezvoltăr ii
dur abile.
Dezvoltarea durabilă implică o abordare sistemică a fenomenelor, asigurarea coerenĠei dintre
subsistemele economice, sociale, tehnologice úi ambientale, astfel încât să fie satisfăcute, în egală
măsură nevoile generaĠiilor prezente úi viitoare. Acest lucru devine posibil prin Ġinerea sub control
în timp úi spaĠiu a următoarelor cinci categorii de factori úi a relaĠiilor dintre ele: populaĠia,
resursele naturale úi mediul înconjurător, producĠia agricolă, producĠia industrială úi poluare.
În acest context criteriile ecologice devin criterii de departajare a produselor úi serviciilor pe
piaĠă, în condiĠiile unei oferte diversificate úi deosebit de dinamice.
Pentru a favoriza realizarea de bunuri úi servicii cu impact ambiental minim, într-o serie de
Ġări au fost introduse sisteme de marcare ecologică, recunoscându-se în acelaúi timp, necesitatea de
reglementări unitare a acestora, în cadrul Uniunii Europene úi chiar la nivel internaĠional.
Prin sistemele de marcare ecologică se urmăreúte influenĠarea deciziei consumatorului, astfel
acesta să prefere să achiziĠioneze produse úi să apeleze la servicii „mai prietenoase” cu mediul,
determinând creúterea interesului organizaĠiilor pentru proiectarea úi realizarea unor asemea produse
úi servicii. Marcarea ecologică devine, astfel un instrument de promovare a produselor care se
disting prin caracteristici ecologice, în măsură să influenĠeze pozitiv decizia de cumpărare, în
condiĠiile unei oferte deosebit de diversificate.
În ceea ce priveúte standardele referitoare la marcarea ecologică, acestea sunt proiectate
pentru a fi utilizate tocmai în scopul demonstrării de către furnizor a caracteristicilor ecologice ale
produselor úi serviciilor. Ca instrument de evaluare va servi analiza ciclului de viaĠă a produselor,
luându-se în considerare efectele posibile asupra mediului, în fiecare din etapele acestui ciclu.
Potrivit unor opinii, standardele ISO seria 14000 reprezintă rezultatul translatării în
domeniul managementului de mediu a filosofiei calităĠii, definite de standardele ISO 9000.
Armonizarea acestor standarde se bazează pe existenĠă unui liste de corespondenĠe
(similitudini), fiind o consecinĠă firească a cererii exprimate de utilizatorii standardelor, care doresc
evitarea eforturilor inutile în aplicarea lor, prin asigurarea compatibilităĠii în ceea ce priveúte
sistemele de management al calităĠii úi sistemele de management de mediu, metodologia de auditare
a celor două sisteme úi terminologia utilizată de standardele amintite.
Astfel, scopul unui sistem integrat calitate mediu îl reprezintă optimizarea eforturilor
organizaĠiei privind satisfacerea cerinĠelor celor două categorii de standarde, prin coordonarea
activităĠilor referitoare la asigurarea calităĠii cu cele privind managementul calităĠii..
Bibliogr afia de bază a disciplinei
1. Drăgulănescu N – Studiul calităĠii produselor úi serviciilor, Ed.Niculescu, 2000
2. Drăgulănescu N, Drăgulănescu M – Managementul calităĠii serviciilor, Ed. AGIR, 2003
3. Irimie S., Ionică A., Băleanu V. – Management în turism úi servicii, Ed. Focus, 2001
4. Nicolescu O – Management, Ed. Economică, 1995
5. Simionescu, A. (coordonator)- Management general, Editura Dacia, Cluj –Napoca, 2002.
6. Stancioiu I – Management, Ed. Teora, 1999
7. Stănciulescu G. – Managementul agenĠiei de turism, Ed. ASE, Bucureúti, 2000
8. http://www.ase.ro/biblioteca Plumb I, s.a - Reingineria serviciilor
Zamfir A - Managementul serviciilor.Lucrare aplicativă.

CUPRINS

I. NO IUNI GENERALE PRIVIND SERVICIILE 1.Tipologia serviciilor 2.Caracteristicile úi particularit ile serviciilor 3. Servuction – conceptul proces rii serviciilor 4. Sistemul de servire Intreb ri recapitulative úi de dezbatere Teste gril II. ABORD RI ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR 1.Premise ale exercit rii managementului în servicii 2.Teorii neoclasice úi moderne în analiza interdependen elor dintre managementul úi performan ele firmelor de servicii - Paradigama SCP úi teoria jocului 3.Strategia serviciilor 4.Planificarea serviciilor 5.Proiectarea serviciilor Intreb ri recapitulative úi de dezbatere Teste gril III. CALITATEA ÎN SERVICII 1.Particularit i ale implement rii managementului calit ii în sectorul ter iar 2. Calitatea serviciilor reflectat în standardele interna ionale 3.Diagrama lui Euler adaptat la procesele specifice serviciilor 4.Etape ale implemet rii unui sistem de management al calit ii în servicii 5. Instrumentele managementului calit ii în servicii 6.Dimensiuni ale implement rii managementului calit ii în servicii din punct de vedere al procesului managerial Intreb ri recapitulative úi de dezbatere Teste gril Aplica ii Studii de caz Bibliografia de baz a disciplinei

I. NO IUNI GENERALE PRIVIND SERVICIILE 1. Tipologia serviciilor 1.1. Rolul úi importan a economiei serviciilor. Clasificarea sectorial a economiei. Apari ia serviciilor pe prim planul vie ii economice este urmarea unui fenomen profund ce a avut loc în economie úi care este numit „revolu ia serviciilor” sau “a doua revolu ie industrialã”. Acest lucru reprezint de fapt prestarea serviciilor dup principiile industriale. În figura 1.1 este marcat momentul revolu iei serviciilor ap rut în jurul anului 1960 (1 reprezint apari ia serviciilor comerciale, 2 apari ia serviciilor militare, 3 momentul identific rii importan ei diviziunii muncii, 4 apari ia serviciilor turistice).

Fig. 1.1. Evolu ia în economie Sistemul de valori al societ ii úi sistemul educativ sunt influen ate de existen a mentalit ii în viziunea c reia bog ia este generat doar de produc ia de bunuri materiale. Realit ile economiei mondiale contemporane sus in, îns , ideea c separarea între produc ia de bunuri úi servicii este dep úit , pentru c serviciile pot aduce o valoare ad ugat mare úi sunt purt toare ale tehnicii de înalt nivel. În era post-industrial , deci dup deceniul al 8-lea al acestui secol, economia serviciilor a devenit practic un “motor” al economiei mondiale, fiind o urmare fireasc a creúterii cererii de servicii. Astfel, eviden a faptului c un lan hotelier sau o institu ie bancar sunt pentru societate la fel de importante din punct de vedere al bog iei create precum oricare firm produc toare de produse materiale, este demonstrat cel pu in de extinderea permanent a activit ii acestor organiza ii pe plan interna ional. Principalii factori care au determinat creúterea cererilor de servicii úi implicit schimbarea mentalit ii sunt: Ÿ creúterea duratei de via a popula iei; locul din ce în ce mai important al femeilor în cadrul popula iei active; Ÿ Ÿ complexitatea mai ridicat a produselor úi a vie ii în general. Odat cu sfârúitul celui de-al doilea r zboi mondial, economiile rilor occidentale parcurg schimb ri majore, sociale úi economice. Cele mai semnificative transform ri, care au fost generatoare de servicii sunt considerate: i restructurarea economiilor ruinate de r zboi, a generat noi úi masive proiecte de investi ii, care la rândul lor au generat noi cerin e în sectorul serviciilor financiare; i specializarea progresiv în sectoarele productive a generat dependen a afacerilor de o diversitate crescând de servicii; i în paralel cu relansarea economic , popula ia cheltuie tot mai mult din venituri, pentru servicii menite a-i îmbun t ii calitatea vie ii: c l torii, servicii de recreere, serviciile restaurantelor, servicii pentru s n tate úi educa ie, servicii poútale úi de telecomunica ii; i creúterea complexit ii investi iilor úi raporturilor comerciale interne úi externe determin creúterea cererii de servicii bancare, de asigur ri, de contabilitate úi asisten juridic .

schimb rile structurale din comunit ile umane. neputând fi disociate de acestea. Sectorul secundar. În acelaúi timp num rul angaja ilor din celelate sectoare ale economiei s-a diminuat anual cu 8. administra ie public . i Schimb ri sociale . prin care se desemneaz zona modern a activit ilor economice din sectorul ter iar (informatic . s n tate. astfel. asociat teoretic. sfera serviciilor este mai mare decât cea a ter iarului. cercetare. Payne. etc. pescuitului. printr-un progres tehnic rapid. în economiile majorit ii rilor occidentale. Problema care apare în leg tur cu aceast sectorizare a economiei este legat de faptul c . formare úi perfec ionare profesional . în definitiv. de genul agriculturii. cu creúterea interesul privind unde úi cum locuiesc oamenii. rezult c . sunt cuprinse activit ile legate în mod direct de transformarea mediului natural. . respectiv: primar. genereaz creúterea num rului de pensionari.creúterea num rului femeilor salariate a determinat ca multe din activit ile casnice s fie f cute înafara c minelor.). etc. caracterizat conform opiniei lui Fourastie.3 % în perioada anilor de recesiune úi a crescut cu 3. Astfel. în mod frecvent. îngrijirea. dar exist úi accep iuni ale acestuia care extind sfera de cuprindere úi la activit ile extractive úi de construc ii. Începând cu anii 1980 num rul angaja ilor în economia serviciilor din rile occidentale. În sectorul primar. i Schimb ri demografice . considerat ca sector cu un progres mediu. împarte economia în cele trei sectoare identificate cu comportament diferit. consulting. De aici. aceast categorie a popula iei creúte cererile de servicii vizând: recreerea. ocuparea timpului liber. turism. secundar úi ter iar. de îngrjire a copiilor úi alte servicii personale. Dezvoltarea continu a economiei serviciilor este generat . ter iar: servicii. b nci. transport.Ca urmare a dezvolt rii puternice a serviciilor. exist activit i de natura serviciilor care servesc úi sunt integrate produc iei de bunuri materiale. dup caz. înv mânt. telecomunica ii. s n tatea. include în principal activit ile industriale prelucr toare. etc. simbol al erei post-industriale. de o serie de schimb ri.8 % în perioadele de expansiune. dezvoltarea de noi zone populate creúte nevoia de servicii. unii autori incluzând aici úi industria extractiv . atestând pozi ia dominant a acestui sector. ast zi vorbindu-se de sectoarele: primar: agricultur úi extrac ia minereurilor. aceea de cuaternar. în practic .) sunt grupate în cadrul sectorului ter iar. silviculturii. a crescut rapid industria de deservire cu produse alimentare (fast-food industry). cunoscut sub denumirea de sector ter iar. a crescut anual în medie cu 2. .. Toate celelalte activit i economice care nu apar în primele dou sectoare (comer . În rile cu economie de pia dezvoltat . prezentate în cele ce urmeaz . sau sectorul grijii fa de om. cuprinzând úi o serie de alte activit i care au loc în celelalte sectoare (vezi cercetare. din perspectiva nivelului veniturilor úi a num rului de angaja i. Tendin ele cele mai recente în literatura de specialitate graviteaz în jurul unei noi no iuni. de infrastructur úi suport.creúterea speran ei de via úi implicit a duratei vie ii. etc. Allen Fischer (1926) a prezentat pentru prima dat o clasificare a ramurilor economice. al c rui întemeietor este considerat a fi Jean Fourastie.). asigur ri. finan e.1% în anii de expansiune economic . cererea puternic de servicii corelat cu evolu ia nivelului de trai au produs o dezvoltare exploziv a sectorului serviciilor. Si teoria clasific rii sectoriale a ramurilor. cu cel al serviciilor. astfel încât ele sunt incluse în sectorul primar sau secundar. denumit “a doua revolu ie industrialã”. secundar: industrie úi construc ii. serviciile reprezint circa 2/3 din economie. conform opiniei lui A. cultur . c l torii turistice. în literatura de specialitate s-a eviden iat necesitatea grup rii acestora într-un sector distinct al economiei.

în special consultan juridic úi financiar .globalizarea genereaz creúterea cererii de servicii de telecomunica ii. Aceste tendin e se bazeaz pe necesitatea recunoaúterii úi valoriz rii clientului. dat fiind c un - . x Apari ia a noi stiluri de via a consumatorului.creúterea complexit ii stilului de via genereaz o gam larg de servicii. pe plan mondial. respectiv: x Creúterea limitat a pie elor úi modificarea profilului demografic. . reclama úi cercet rile de marketing au devenit servicii profesionalizate în toate sectoarele economice. atât copiii cât úi adul ii au noi cerin e în domeniul înv mântului. Dup 1980.. etc. urmare a compar rii serviciilor na ionale cu cele din rile vizitate. serviciile ocup o mare parte.interna ionalismul a dus la apari ia úi cererea de noi servicii juridice úi profesionale. urm toarele: x dificultatea de a descrie un servici. x serviciul a fost întotdeauna considerat ca o activitate uman în cursul c reia o persoan efectueaz o sarcin în contul alteia. creîndu-se o infrastructur uriaú de departamente de servicii publice. se manifest cinci mari tendin e. a constructorilor de automobile úi a altor produc tori. de altfel. Acestea sunt.1. aceast defini ie este foarte limitat . s fie contractate cu firme de servicii profesionale. serviciile informatice.femeia salariat úi implicit familia cu dou salarii a generat creúterea cererii de servicii pentru consum. c l torii turistice. De regul . se utilizeaz úi termenul produs pentru a desemna un servici. Abord ri conceptuale Expresia “servici” este dificil de definit datorit mai multor ra iuni. inclusiv vânz rile cu am nuntul úi serviciile financiare personale. . în valoarea ad ugat a fabrican ilor de materiale informatice. design-ul produselor. mai ales în expresii ca produs financiar. . .îmbun t irea calit ii vie ii. în economie úi societate. x Deregl ri de pie e.2. la care se apeleaz în func ie de resursele existente la un moment dat.comunica iile úi c l toriile genereaz creúterea exigen elor popula iei. . x expresia servici nu este apanajul unui singur sector de activitate. familiile mici cu dou salarii pot cheltui mai mult pe recreere. i Schimb ri politice úi legislative . care continu s influen eze úi în prezent strategia firmelor de servicii. Definirea úi clasificarea serviciilor 1. x Limitarea investi iilor în marketing. . de c l torii de informare. reclama. extinderea acestor servicii a fost úi este facilitat de dezvoltarea rapid a noilor tehnologii informatice. servicii hoteliere.specializarea crescând în economie se bazeaz tot mai mult pe serviciile oferite de profesioniúti. aceast tendin este accentuat de Comunitatea rilor europene. 1. produs turistic. de exemplu.serviciile guvernamentale s-au extins. transporturile. cel pu in. pentru a-úi putea dezvolta aptitudinile necesare în mediul tot mai complex úi în continu evolu ie. instruirea úi perfec ionarea profesional a personalului. realizând c pia a tot mai sofisticat úi creúterea competi iei. x Apari ia de noi tehnologii. Firmele productive devin tot mai concentrate pe activitatea lor principal . impun ca o serie de activit i cum sunt: recrutarea for ei de munc . studiile de pia .2.c l toriile interna ionale genereaz sofisticarea gustului consumatorilor. i Schimb ri economice . în consecin . care prin natura sa este mai abstract decât un produs. astfel de schimb ri duc la cereri înl n uite de servicii.

cabinete medicale private. 6. Ÿ “Un servici se caracterizeaz printr-o serie de activit i destinate s aplaneze dificult ile pe care le încearc clien ii. o realizare. 3. restaurante úi hoteluri. Produc ia sa poate fi legat uneori de un produs fizic”. realizare proiecte. sisteme informatice etc. beneficiilor sau satisfac iei oferite în momentul vânz rii sau în rela ie cu vânzarea de bunuri”. Ÿ “Un servici este o experien temporar tr it de un client”. transport. 4. Ÿ “Un servici este una sau mai multe activit i. Lovelock. Marele num r de defini ii dovedesc în egal m sur dificultatea de a contura conceptul de servici dup caracteristicile acestuia. serviciile se consider o activitate cu un con inut specializat. ap rare. Cercet torul american C. energie. având ca rezultat efecte utile imateriale úi intangibile. de închiriere: apartamente. o definire particular nu este deci corespunz toare. x finalitatea serviciilor este identic cu cea a produselor.2. 2. pentru între inere: automobile. 2. transport comercial etc. servicii avansate (ter iarul avansat) – consultan de specialitate. aerian.2. pentru ajutor: transport. distribu ie energie úi gaze etc. dar cea mai cunoscut este urm toarea: 1. care se petrec la interac iunea între o persoan sau o maúin a firmei de servicii úi client. automobile. Red m în continuare diferite defini ii care se g sesc în literatura de specialitate: Ÿ “Ceea ce face pentru a fi util cuiva”. de exemplu: sp larea automat a autoturismelor. comerciale: alimente úi îmbr c minte. În acelaúi scop Juran clasific serviciile astfel: 1. în m sura în care produsele úi serviciile converg spre aceeaúi finalitate – satisfacerea nevoilor clien ilor. servicii publice – se adreseaz unei întregi colectivit i (înv mânt.. înv mânt privat. cas . reparat obiecte casnice. autobuze. 5. Ÿ “Un servici se prezint sub forma activit ilor. 3. s n tate. legislative. servicii de pia (comerciale) – prestate la cerere: alimenta ie. pentru îngrijire: s n tate. Într-o accep iune mai general . în interac iunea acestuia cu personalul sau suportul material úi tehnic al firmei de servicii”. destinate satisfacerii unei nevoi sociale..num r mare de servicii sunt acum efecutate de maúini. Clasificarea serviciilor Exist foarte multe clasific ri în sfera serviciilor. aparate casnice. . Aceste dificult i dau loc la o tranzac ie între client úi personalul sau suportul material al firmei de servicii”. conducte. metrou. 1. Juran identific urm toarele ramuri: transport: c i ferate. o experien ”. b ncile de date interactive. utilit i publice: telefon. rezum un concept ce înglobeaz diversitatea serviciilor: “Un servici este o experien temporar tr it de c tre client. pentru sfaturi: medicale. servicii de paz etc. Datorit variet ii serviciilor este dificil de a stabili o defini ie unic . s n tate. Ÿ “Un servici este o activitate. Ÿ “Un servici este întreaga activitate sau beneficiul pe care o parte o poate oferi alteia úi care în esen este intangibil úi nu genereaz nici un transfer de proprietate. 4. servicii pentru produc ie (industrie úi agricultur ) – repara ii de utilaje. cultur . pentru înlocuire munc : restaurante. cosmetice. cazare. distribu ia automat a bunurilor de consum. bancare. Referitor la industria serviciilor. aceste activit i vizând satisfacerea celui din urm ”. telefon. cosmetice.

• transporturi rutiere. cinema. • echipamente mecanice. s n tate. ¾ servicii de comunica ii: • transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate în aeroporturi úi de companiile aeriene). • servicii publice (de exemplu: administra ia financiar ). moteluri. • autovehicule. • alimentare cu ap . • distribu ie electricitate. • televiziune. . • depozitarea m rfurilor. cofet rii. tv. Serviciile mai pot fi clasificate astfel: ¾ servicii cultural-turistice: • cazare (în hoteluri.. asisten i medicali).). • construc ii. • servicii poútale. doctori.). educa ie.). gaze sau energie termic . ziare. guvernamentale: ap rare. • sisteme de înc lzire/climatizare. servicii de utilitate public : ¾ • salubrizare úi gestionarea deúeurilor. • ambalarea-condi ionarea produselor. cabane etc. • servicii prestate de casele de pensii. • alimenta ie public (în restaurante. baruri etc. • vânzarea/cump rarea imobilelor (agen ii imobiliare). • spectacole (de teatru. • radiodifuziune.informare în mas : radio. ¾ servicii medicale • laboratoare medicale etc. • marketing. • servicii turistice (excursii. servicii financiare: ¾ • servicii prestate de b nci. • transporturi pe cablu. ¾ servicii de între inere úi repara ii pentru: • instala ii electrice. • servicii de informare (inclusiv tv pe cablu). • telecomunica ii. muzic etc. • între inerea spa iilor verzi. servicii comerciale: ¾ • vânz ri „en gros” sau „en detail” de produse. sejururi etc. • servicii prestate de societ ile de asigurare. bufete. personale: avoca i. • poli ie. opticieni. • transporturi maritime úi fluviale. • agrement. cu medici. • calculatoare electronice.). • pompieri. • contabilitate. • transporturi feroviare. • administrarea propriet ilor.

În func ie de natura presta iei serviciului úi destina ia acestuia. dup Lovelock. • gestionarea úi distribuirea materialelor. • consultan . • educa ie úi instruire (înv mânt). • managementul calit ii. se prezint în tabelul 1. servicii administrative: • managementul resurselor umane. • serviciile informatice. tipologia serviciilor. Tipologia serviciilor Natura presta iei serviciului Ac iuni tangibile Cine sau ce este beneficiarul direct al serviciului Persoane Obiecte Servicii destinate corpurilor Servicii destinate bunurilor úi altor persoanelor posesiuni fizice Îngrijire/s n tate Transportul m rfurilor Transport de persoane Între inere úi repara ii Salon de cosmetic industriale Sal de gimnastic Protec ie/paz Restaurant Cur ire uscat /umed Salon de coafur Proiectarea/între inerea parcurilor Îngrijiri veterinare Servicii destinate spiritului persoanelor Educa ie Emisiuni radio Servicii de informare Teatrele Muzeele Servicii destinate posesiunilor Servicii bancare Consultan juridic Contabilitate Burs Asigur ri Ac iuni intangibile . • proiectare constructiv úi tehnologic .3. • expertizarea produselor/evenimentelor. Tabelul 1. • asistarea elabor rii deciziilor. • asisten juridic .¾ ¾ ¾ ¾ ¾ servicii profesionale: • elaborarea planurilor úi proiectelor de arhitectur . climatice. • analize fizico-chimice. • încerc ri mecanice.3. servicii tehnice: • înregistr ri foto-video-audio. • studii tehnico-economice. • dezvoltare produse. servicii útiin ifice: • cercetare útiin ific . servicii de aprovizionare: • contractarea úi urm rirea contractelor. • paza úi asigurarea securit ii. • servicii ale administra iei publice. electrice.

. Tabel 1. -servicii religioase. x intensitatea contactelor cu clien ii.O alt clasificare general a serviciilor.servicii de între inere a cl dirilor. x gradul de personalizare. . x realizarea serviciului este bazat pe echipamente sau pe oameni. x nivelul intensit ii presta iei. x serviciu în proprietate sau închiriat. -consultan fiscal . realizat de -firme profesionale Beneficiarul serviciului Categorii reprezentative de servicii De afaceri -firme productive . -consultan managerial . -asisten sanitar public . -servicii de închiriere. este prezentat în tabelul 1. -ap rarea na ional . -servicii de expertiz tehnic . x tipul cump r torului. x caracteristicile cererii. .4. -recrutarea for ei de munc . x gradul de intangibilitate. -servicii informatice. -asisten social . -servicii de ambalare-mesagerie. x tipul vânz torului. -protec ia mediului. -asigur ri. -sponsoriz ri.servicii de investigare úi paz .publicitate. . ca de exemplu: x func ia serviciului. -activit i imobiliare. -reclam . -servicii de arhitectur úi inginerie. -contabilitate. x motivele cump r rii.4. x necesit ile privind livrarea serviciului.persoane -institu ii -firme guvernament productive ale -persoane -institu ii publice -institu ii non-profit -firme profesionale Schemele de clasificare întâlnite în literatura de specialitate se bazeaz pe o larg gam de factori. pornind de la caracterul comercial al acestora. Datorit diversit ii úi evolu iei dinamice a tipurilor de servicii se poate afirma c nici o clasificare nu este exclusiv . Clasificarea general a serviciilor Caracterul comercial Concep ia úi presta ia serviciului. -cercetare-dezvoltare. -marketing úi sondarea opiniei publice. Nonprofit -servicii bancare. -înv mânt public.activit i de secretariat.

Ce este sau cine este beneficiarul Caracteristica criteriului Ac iuni tangibile b.Tabel 1.Natura actului serviciului a.Tipul de rela ii dintre firm úi clien ii s i Tranzac ii distincte Rela ii între p r i Asigur ri Servicii bancare Cartela telefonic Radio-telefon Subscrip ii teatrale a.Natura serviciului b.Beneficiarul serviciului Persoane Bunuri Servicii pentru s n tate Transport de materiale Saloane de cosmetic Servicii veterinare Restaurante Cur itorii Educa ie Servicii informatice Agrement Servicii bancare Servicii juridice Asigur ri b.Natura serviciului Matricea clasific rii úi exemple Ac iuni intangibile 2. b.5.Natura livr rii serviciului Livrare continu a serviciului F r rela ii formale Servicii de protec ie public Sta ii radio Închirieri de maúini Servicii poútale Cinema .Rela ii cu clien ii a. Schema clasfic rii serviciilor Domeniul úi dimensiunile clasific rii 1. Natura livr rii serviciului.Tipuri de rela ii Criteriul clasific rii a.

dep úeúte capacitatea .M rimea fluctua iei cererii a.Personalizarea caracteristicilor serviciului Criteriul clasific rii a. Natura cererii úi ofertei a.Personalizare úi decizie în livrarea serviciului a.Nivelul de personalizare a serviciului Caracteristica criteriului Înalt Joas Servicii hoteliere Transport public Comercializarea serviciilor Articole de repara ii bancare Cinema Restaurante de lux b.Fluctua ia cererii Larg Electricitate Telefon Pompieri Hoteluri Teatre Transport de pasageri Îngust Asigur ri Servicii bancare Servicii juridice Servicii directe f r capacitate suficient 4.Decizia personalului Înalt Servicii juridice Design Educa ie s n tate Joas Educa ie (în general) Programe de preventive Domeniul úi dimensiunile clasific rii 3.M rimea ofertei b.Vârf de cerere frecvent Satisf cut.Gradul de decizie permis personalului de contact b.Matricea clasific rii úi exemple b. f r mari întârzieri De regul .

Accesibilitatea livr rii serviciului Firma vine la client Tranzac ii de la distan La mai multe amplasamente Servicii de transport cu autobuz Lan uri fast-food Taxi Poút Firme de cur enie sau Repara ii de urgen repara ii la domiciliu C r i de credit Re ele de televiziune Sta ii TV locale Companii telefonice a.Interac iunea .Domeniul úi dimensiunile clasific rii Caracteristica criteriului Clientul merge la firm b.Accesibilitatea livr rii serviciului La un amplasament Teatru Salon de coafur Criteriul clasific rii Matricea clasific rii úi exemple 5.Modul de livrare a serviciului a.Natura interac iunii client-firm de servicii b.

Rela ii mai durabile se pot stabili prin intermediul unor cluburi sau diverse asocia ii (de exemplu companiile aeriene American Airlines sau British Airways úi lan urile hoteliere Hyatt úi Sheraton). de a în elege de ce apar astfel de evolu ii úi de a alege strategiile cele mai potrivite pentru ca . bazat pe cinci criterii. business úi economic. în cazurile în care trebuie s se supun unor rutine sau proceduri. asupra clientului. tabelul 1. Departamentul de marketing trebuie s evalueze costurile serviciilor standard úi a celor personalizate (oferite pntru client). atunci când clien ii trebuie s fie prezen i pentru a beneficia de serviciul respectiv. 1. necesitatea de a stabili scheme pentru evolu ia în aval úi în amonte a cererii. pentru ofertantul serviciului se pun urm toarele întreb ri: -dac clientul trebuie s fie prezent fizic sau mental în timpul livr rii serviciului. 2. acesta va alege alt restaurant. oportunit ile de marketing sunt restrânse de faptul c de cele mai multe ori clientul anonim úi firma de servicii nu are prea multe informa ii despre el. 4. segmentarea pie ei devine mai uúoar úi loialitatea clien ilor mai puternic . Fluctua ia raportului cerere/ofert afecteaz profitabilitatea multor firme de servicii. În cazul firmelor de servicii. poate avea o mare libertate de a aprecia situa ia dat sau poate avea pu in libertate decizional . duble úi apartamente..O schem de clasificare consacrat în literatura de specialitate este cea a lui Lovelock.5.Gradul de personalizare úi libertatea de decizie Este un criteriu care eviden iaz gradul de personalizare a serviciului oferit úi gradul de responsabilitate decizional ce se cere personalului ce vine în contact cu clien ii. dac cererea dep úeúte oferta.Natura cererii úi ofertei Este un criteriu care reflect fluctua ia în timp a cererii úi m rimea optim a ofertei. când firmele cunosc identitatea úi adresele clien ilor se pot concepe oferte specifice pe categorii de clien i. serviciul poate fi prestat continuu în cazurile în care nu exist pre (serviciile publice de s n tate). sau prin tranzac ii simple. În astfel de cazuri. -care este schimbarea produs de serviciu. -cum beneficiaz clientul de serviciu.Natura actului serviciului Acest criteriu ia în considerare gradul de tangibilitate al serviciului. R spunsurile la aceste întreb ri îl ajut pe ofertantul serviciului s rezolve problema amplasamentului úi orarului. iar un client tradi ional úi-a propus s ia neap rat masa. companiile aeriene ofer servicii de transport la clasa I. Din acest punct de vedere. cinema). De exemplu. afacerea poate fi pierdut în favoarea altei firme de servicii. De exemplu. Personalul de contact cu clien ii. iar hotelurile ofer camere single. în cazul în care clientul pl teúte pentru fiecare serviciu oferit (ex.Rela iile firmei cu clien ii Acest criteriu eviden iaz efectul rela iilor firm -client asupra modului de livrare a serviciului. deci. Când nu exist rela ii personale. În cele ce urmeaz se prezint cele cinci criterii. Payne. la rândul lor fiecare cu câte dou variabile. Rezult . Se apreciaz c este o schem mai util pentru elaborarea strategiei de marketing. Astfel. aceste r spunsuri faciliteaz decizia managerial privind restructurarea úi standardizarea activit ii în interesul clientului úi al firmei. De asemenea. aúa cum sunt analizate de A. 3. dac toate locurile sunt ocupate într-un restaurant.

Totodat . 5. Ponderea medie a exportului de servicii în exportul românesc a fost în anii ’80 de 7%. criteriul pune accentul pe problemele distribu iei. sunt de natur s favorizeze amplificarea – ca volum úi calitate – acestor activit i. lipseúte îns o strategie na ional . Datele statistice arat c la începutul anilor ’90. serviciile erau privite ca un sector rezidual. iar în anii ’90 de 12%. Obiceiurile clien ilor sunt factori cheie ai modului de livrare a serviciilor. Într-o economie cu un înalt grad de centralizare. Criteriile de clasificare prezentate ofer managerilor din sectorul serviciilor un algoritm de identificare a naturii afacerii ce o conduc cât úi a nivelului pân la care aceast afacere are tr s turi comune úi cu alte tipuri de servicii. situa ia actual a acestor servicii este puternic marcat de starea sectorului servicii dinainte de 1989. coerent úi unitar de dezvoltare a acestora. În ara noastr . Conform datelor B ncii Mondiale.Modul de livrare al serviciului Acest criteriu exprim accesibilitatea livr rii serviciului úi interac iunea dintre client úi prestatorul serviciului. Serviciile de afaceri introduc inova ii structurale. De asemenea. Crearea cadrului institu ional pentru o economie de pia úi înaintarea pe calea unor reforme structurale. 1. În particular. sau 37% în cazul Bulgariei. stabilirea de pre uri de sezon úi extrasezon). al afacerilor imobiliare. În politica economic de atunci. aceast clasificare permite celor interesa i în marketingul serviciilor s încadreze un anumit serviciu într-un context adecvat. ceea ce determin firmele de servicii la permanenta c utare de solu ii novatoare.aceste evolu ii s fie cât mai favorabile prestatorului de servicii (de ex. Alte firme de servicii utilizeaz diverúi intermediari ca úi distribuitori pentru a acoperi arii geografice mai întinse. cu un sector privat ca úi inexistent. inclus de transform rile sistemice ale economiei româneúti. dar úi o infrastructur de nivel tehnologic sc zut. agen iile de voiaj. în 1991 ponderea serviciilor în PIB era pentru România de numai 33% fa de 43% în cazul Poloniei. Dezavantajul intermediarilor este c ei pot reprezeta mai multe firme de servicii concurente. . f r o contribu ie notabil la crearea bun st rii. nu s-a putut dezvolta un sector eficient al serviciilor.Tendin e úi perspective în economia na ional úi mondial a serviciilor. manageriale úi tehnologice într-o economie. corelate cu metodele distribu iei. precum úi un export în domeniul serviciilor care plasau ara în rândul celor subdezvoltate. chiar dac atitudinea de ostilitate fa de servicii este în continu sc dere. o povar pentru economie. cu un climat neconcuren ial. Servicizarea afacerilor Serviciile de afaceri au cea mai mare pondere în economia serviciilor reprezentând activit i menite ca. România avea nu doar economia cea mai pu in orientat spre servicii printre celelalte ri foste comuniste. cu puternice monopoluri de stat. de închiriere. în paralel cu satisfacerea dorin elor úi nevoilor clien ilor. Totodat . al asigur rilor. ca de exemplu: firmele de rezerv ri hoteliere. serviciile de afaceri se num r printre cele mai slab dezvoltate servicii în România. fa de media mondial de 20% [16]. trebuie luate în considerare úi metode de a crea oferta în perioadele de vârf de cerere. úi în condi iile izol rii de pie ele interna ionale. fiind astfel mediatoare ale schimb rilor economice úi elemente decisive în orice strategie de modernizare úi restructurare. s aduc profit organiza iei prestatoare. O caracteristic important a acestei creúteri este aceea de proces spontan. ce acoper o mare varietate de servicii din domeniul financiar – bancar. evitând atât generaliz rile excesive cât úi îngustarea perspectivei.3.

servicii de personal.6 demonstreaz c firmele care furnizeaz servicii de calitate superioar au practicat pre uri mai mari. în domeniul serviciilor de afaceri. logistic . Cluj-Napoca. aparatur de birou. care trebuie s ofere servicii clien ilor. Contribu ia calit ii serviciului la comand SPECIFICA IE Indicele pre urilor comparativ cu cele ale concuren ei Modific ri anuale ale cotei de pia Creúterea anual a vânz rilor Return ri de vânz ri Servicii de înalt calitate 7% 6% 17% 12% Servicii de calitate redus -2% -2% 8% 1% Diferen % 9% 8% 9% 11% Firmele produc toare de bunuri materiale trebuie s cunoasc foarte bine nevoile clien ilor. sporindu-úi cifra de afaceri rezultat din vânzarea bunurilor produse. cât úi sistemul de între inere a acestuia. Pe plan mondial. În contextul economiei de pia úi al penetr rii pe pia a româneasc a firmelor occidentale produc toare de bunuri materiale. pentru a concepe atât produsul. Prin reorganizarea întreprinderilor industriale. design. ca de exemplu: cercetare. formarea personalului. Firmele în ascensiune ofer tot mai multe servicii. Aceast tendi este denumit în occident “servicizarea afacerilor”. linii tehnologice în metalurgie etc. care asigur distrubu ia de agen i tehnologici úi repara ii pentru celelalte societ i comerciale de pe platforma CUG). În ara noastr . Firmele produc toare de aparatur electrocasnic . Firmele care furnizeaz servicii pre úi postvânzare. calculatoare personale. maúini agricole úi de construc ii. 65-75% realizeaz servicii. În S.U. servicii financiar – bancare. trebuie s ofere cump r torilor servicii de între inere a produselor vândute. ponderea acestei activit i úi organizarea sa era dependent în special de caracterul úi destina ia produc iei (cazul întreprinderii de autoturisme “Dacia”) úi de prezen a firmei pe pie ele externe (cazul întreprinderii de autoturisme de teren ARO). Aceste servicii au devenit pentru firmele industriale un atu în lupta pentru suprema ia pe pia . produc toare de bunuri materiale. Clien ii sunt preocupa i de urm toarele trei aspecte: A. contracte de între inere úi repara ii). reflectat prin num rul probabil de defec iuni care pot s apar în func ionarea produsului. din totalul for ei de munc angajate în industria produc toare de bunuri materiale. mai pu in interesa i de prestarea de servicii.. de înalt calitate. pe o perioad de timp determinat .A. au fost create societ i comerciale specializate pe servicii acordate firmelor productive (cazul socit ii comerciale ERS – CUG S. între inere. firmele similare româneúti sunt nevoite s -úi dezvolte serviciile oferite cump r torilor produselor. atât în faza de prevânzare (consultan .6. s-au dezvoltat mai rapid úi au ob inut profituri mai mari pe baza serviciilor prestate. pân în anul 1990. Tabel 1.Oportunit ile oferite sectorului de servicii de afaceri de tranzi ia c tre economia de pia sunt dependente de continuarea stabiliz rii macroeconomice úi de efectele acesteia la nivel microeconomic. realizeaz cu certitudine performan e superioare fa de concuren ii lor. .A. Fiabilitatea produsului. servicii financiare. Datele din tabelul 1. distribu ii în condi ii de siguran total ). cât úi în faza de postvânzare (repara ii rapide. o pondere important o au serviciile firmelor industriale.

Costurile suplimentare de între inere úi reparare.1.1. 2.2.1. participarea clientului la produc ia de servicii. Caracteristicile úi particularit ile serviciilor 2. o cerere de servicii superioar ofertei. este extrem de uúor a reproduce serviciul clasei business al unei companii aeriene concurente. 3. în adev r. C. îndeosebi dac o forma ie de lucru este pus în situa ia de a nu mai putea lucra. astfel. unul din rolurile comunic rii este de a concretiza serviciul. 2. Intangibilitatea serviciilor Este caracteristica fundamental a tuturor serviciilor úi antreneaz urm toarele repercursiuni: x În primul rând. care reprezint o imagine concret a ofertei din prospecte. În concluzie. subliniidu-i avantajele. sau de a imita noile servicii financiare ale altor b nci. de-a lungul unei perioade date a anului nu poate compensa o cerere insuficient de-a lungul unei alte perioade. 2. Ÿ Creúterea competitivit ii interna ionale. Cu cât aceasta este mai mare. Caracteristici comune Marea majoritate a cercet rilor efectuate în industria serviciilor eviden iaz trei mari caracteristici comune: 1. distribuitorul automat de bunuri de consum – r coritoare. x În al patrulea rând. în consecin ter elor informa ii le revine o mare importan în luarea de decizii. . problemele fluctua iei cererii sunt mai dificil de rezolvat.1. Pentru firmele produc toare este o necesitate s identifice acele servicii pe care clien ii le apreciaz cel mai mult úi s determine importan a lor relativ . protec ia juridic se limiteaz la numele serviciului sau a sloganului publicitar. cu atât cresc cheltuielile clientului. astfel. clientul neavând nici o reprezentare material a serviciului. Interfa a dintre client úi firma de servicii Produc ia unui serviciu se bazeaz pe rela ia între client úi personalul firmei sau un suport material (de exemplu. Durata întreruperii din func ionare a produsului. 2. aceast caracteristic este úi o particularitate în raport cu bunurile materiale. unele firme de turism organizatoare de croaziere marine îúi comunic serviciile úi prin benzi video. iar riscul de imitare de c tre concuren i este ridicat. mesajele trebuie s materializeze serviciul. Ÿ Durata scurt a avantajelor noilor produse úi tehnologii. este dificil protec ia juridic a serviciului. intangibilitatea serviciilor. firmele caracterizate drept produc toare trebuie s r spund clien ilor privind nivelul cheltuielor úi repararea produsului oferit.B. principalii factori ai dezvolt rii serviciilor firmelor produc toare de bunuri materiale sunt: Ÿ Extinderea cererii în sectoarele productive tradi ionale. x În al doilea rând. interfa a dintre client úi firma de servicii. x În al treilea rând. clientul poate încerca dificultate în evaluarea serviciului úi implicit sentimentul c preia un risc.

deseori dificil de în eles de c tre client. Consumând serviciile. reprezentat în figura 2. În consecin . limbajul folosit de personalul firmei împiedic comunicarea cu clien ii. Uneori. . În firmele de servicii personalul trebuie s joace în primul rând un rol tehnic. pentru a-úi concepe amenajarea buc t riei dup propriile dorin e úi nevoi.1. atât interesele firmei. personalul de contact trebuie s apere.3. Exist deci tendin a de a privilegia aspectul opera ional. Satisfacerea clien ilor nu este întotdeauna prioritatea directorului unei sucursale. care la rândul lor ridic probleme administr rii re elei. cât úi interesele clientului. clientul îúi interiorizeaz modul de utilizare úi orice modificare întrerupe schema de înv are. cât úi clientul. deoarece firma de servicii nu are nici o influen asupra comportamentului clientului. – în scopul personaliz rii ofertei. În scopul de a satisface în egal m sur atât firma. ceea ce îi impune un vocabular particular. Preúedinte-Girant Direc ia Marketing Direc ia Exploatare Direc ia Resurse Umane Director de sucursal Fig. Aceast participare complic total uniformizarea serviciilor.1. trebuie încredin at personalului de contact o dubl misiune: de produc tor de servicii úi de specialist în marketing. totuúi.1. Elementul cel mai important aferent interfe ei între firm úi client este personalul de contact. Acesta se aúteapt .). creúterea firmei de servicii nu poate fi asigurat decât prin organizarea unor puncte de vânzare sau de servicii adi ionale. simultan úi în timp real. indiferent de momentul consumului. Aceast rela ie se desf úoar uneori úi cu dificult i. 2. s primeasc acelaúi nivel al serviciului. care depinde adesea de directorul de exploatare. pe perioada c reia el va veghea la satisfacerea nevoilor clien ilor. Participarea clientului la produc ia de servicii Clientul joac simultan rolul de produc tor úi consumator în m sura în care produc ia úi consumul de servicii sunt simultane. În anumite firme de servicii se poate constata prezen a clientului chiar în fluxul de produc ie. mul i produc tori de mobilier de buc t rie pun la dispozi ia clien ilor lor un micro-computer. clientul îúi debaraseaz el singur masa. care devine adesea “ ap isp úitor” fa de clien ii insatisf cu i. Organizarea unei firme de servicii (rela ii între sediul social úi sucursal ). 2. Prezen a clientului fiind necesar la produc ia serviciului. De exemplu: – la McDonald’s. în special cu suportul material. Integrarea clientului în procesul de produc ie complic orice tendin de inovare.dulciuri etc.

numeroasele criterii de clasificare ce se utilizeaz în literatura de specialitate. înainte de a fi cump rate. tangibilitatea nu îng duie o evaluare fizic semnificativ . sau un grup de persoane. prestatorul este parte a serviciului prestat. Lynn Shostack. materialul informativ.”compania mea aerian ”. iar prestarea úi consumul lor au loc simultan. pân la un anumit moment se poate spune c úi clientul este un “angajat temporar” al firmei. transportate. Deoarece clientul este úi el prezent la prestarea serviciului.2. Pentru a-úi micúora incertitudinea. în lipsa unei proceduri formale de protec ie a lor – ceea ce las în competen a firmei problema de a-úi distinge serviciile de cele ale concuren ei. Deseori clientul se identific cu firma spunând “banca mea”. sim ite. O ultim consecin a particip rii la produc ia de servicii este rela ia strâns ce se stabileúte între client úi firm . cump r torii vor c uta s aprecieze calitatea acestora în func ie de locul.2. în cazul multor produse. persoanele. depozitate. genereaz abord ri multiple úi ale particularit ilor acestora. 2. serviciile nu pot fi v zute. totuúi. în func ie de calitatea sunetului úi a imaginii. 2. afirm c “deúi ceea ce se comercializeaz poate fi un simplu produs sau un serviciu. gustate. Particularit ile serviciilor Varietatea úi diversitatea serviciilor. care va úti s le transforme în profit. Acest raport strâns constituie o surs de oportunit i pentru firm . În plus. Inseparabilitatea Spre deosebire de bunurile materiale care sunt produse.2. decât de produsul în sine – de exemplu. sfaturi úi experien . de satisfac iile ce decurg din utilizarea produsului. Unii vânz tori consider natura fizic a produsului ca secundar . cump r torii au impresia c se expun unor riscuri exagerate. În cazul serviciilor. inventariate.Din moment ce intr în interac iune cu firma de servicii. Un alt aspect al intangibilit ii este uúurin a cu care serviciile pot fi copiate.1. Spre deosebire de bunurile materiale. astfel c aceste produse sunt selectate mai ales în func ie de reputa ie. Aceast caracteristic are dou aspecte esen iale: incapacitatea fizic de a atinge serviciul úi dificultatea mental de a ni-l imagina. respectiv acelea care le deosebesc de bunurile materiale. În continuare. Imaginea firmei de servicii este un factor cheie al succesului. distribuite de mai mul i intermediari. simbolurile úi pre urile pe care le-au v zut. Cercet toarea american S. 2. Cum serviciul este furnizat de o persoan . specifica iile tehnice ale unui televizor sunt rareori analizate de utilizator. supuse vânz rii úi consumului într-o alt perioad . rela ia . în alt spa iu. sunt încerca i de nesiguran . întrucât clien ii nu doresc s se identifice cu o firm perdant úi care nu se bucur de o bun reputa ie. echipamentul. mai degrab . serviciile nu pot fi stocate. auzite sau mirosite. úi nu în urma unei examin ri fizice. Intangibilitatea Intangibilitatea este un factor major în diferen ierea serviciilor de bunurile materiale. în esen . exist deseori o combina ie complex de produse úi servicii ”. acesta apreciindu-l.2. deci sunt inseparabile. se vor analiza particularit ile de baz ale serviciilor. în primul rând. în sensul c cei care cump r sunt interesa i. ar dori probe asupra calit ii serviciilor – care îns nu se pot oferi datorit intangibilit ii.

experien a acestora. discutând cu alte persoane. respectiv cu cerere minim . acesta reunind. în industrii de servicii. utilizarea sistemelor de rezervare. care sunt tratate simultan. câútigând încrederea clientului. 2. x a treia variant strategic vizeaz firmele prestatoare de servicii care pot angaja úi preg ti un personal de servire mai numeros. úi în acest caz va putea vedea mai mul i pacien i.2.dintre prestator úi client devine o interac iune care se constituie ca o particularitate a marketingului serviciilor. în loc de 50 minute. 2. Serviciile sunt eterogene. chiar. La fel. cât úi de comportamentul clientului. De exemplu. ca atare. Perisabilitatea Este o caracteristic ce exprim imposibilitatea stoc rii sau num r rii serviciilor. sau tranzac ional. În multe servicii (cele spirituale – concertele. de regul .3. peste 300 de persoane într-o sal .2. firmele prestatoare vor întâmpina dificult i în satisfacerea ei. Dac cererea este fluctuant .4. uniforme. este acela c serviciul de cazare preg tit úi rezervat nu poate fi valorificat în lipsa clientului. dup o anumit or . serviciile cosmetice). pentru a face fa cererii la orele de vârf. când úi unde sunt prestate. Pentru sincronizarea dintre cerere úi ofert se aplic diferite strategii cum ar fi: diferen ierea pre urilor pentru perioade cu cerere maxim . consumatorii se dovedesc foarte interesa i de cine anume este prestatorul lor. prestatorul serviciului va lucra cu grupuri mai numeroase de clien i. dificil s se asigure o ofert calitativ constant în timp a serviciilor. starea fizic . Variabilitatea Cea de-a treia particularitate. exprimat prin dependen a de cine. întreprinderile de transport în comun trebuie s de in un parc suplimentar de autovehicule. De exemplu. Când mai mul i consumatori au preferin e exclusive fa de un anumit tip de prestator. dispozi ia. iar bunurile materiale sunt. când ea poate fi afectat atât de performan ele celui care ofer serviciul. de exemplu. specialistul în psihoterapie va petrece 30 de minute cu fiecare pacient. x în a doua variant de strategie. dezvoltarea unor servicii complementare. Cele dou p r i – prestatorul úi clientul – influen eaz . înregistrând o creútere corespunz toare. angajarea de personal cu norm par ial pentru perioadele de vârf. înainte de a alege un prestator sau altul. prestatorul va fi nevoit s lucreze mai repede. Sunt practicate câteva strategii de materializare a acestei nevoi de ra ionalizare. rezultatele prest rii serviciului. Serviciile au un grad foarte ridicat de variabilitate a calit ii. Motivul pentru care marea majoritate a hotelurilor percep posibililor clien i taxa aferent camerei rezervate úi neocupate. locurile goale dintr-un teatru. reflect riscul perisabilit ii serviciilor. Este. asocierea în procesul de prestare a serviciilor. firmele . între inerea cererii în afara sezonului. depinzând de energia. atunci pre ul presta iei tinde s ra ionalizeze timpul limitat al respectivului prestator. deci. astfel: x într-o prim variant . Clien ii de servicii percep aceast variabilitate úi încearc s ob in cât mai multe informa ii. biletele de avion nevândute. denumit úi marketing interactiv. la fel ca în cazul bunurilor materiale. este imposibilitatea de a le uniformiza sau standardiza. atragerea unor consumatori în procesul de servire. care deosebeúte serviciile de bunurile materiale. Performan ele personalului care presteaz serviciile sunt fluctuante. de exemplu. cum ar fi turismul úi comunica iile. specialiútii în psihoterapie au trecut de la terapia individual la terapia de grup. serviciile juridice.

1. activitate nobil prin excelen . Se consider c persoana 1 este beneficiar al serviciului úi persoana 2. C) Sistemul A (fig. a avansa. Cele dou cuvinte au aceeúi origine. care se refer respectiv la proces.2.încurajeaz clientul obiúnuit s -úi ia o vacan la sfârúit de s pt mân . Sistemele de baz ale serviciilor (A. diferitele elemente necesare existen ei sale. servuction. De altfel. la ac iune úi la rezultat. Îns . 3. produce úi produs. În continuare se va aprofunda procesul de creare a serviciilor. . prestatara serviciului. Considera ii generale Un proces de produc ie are ca rezultat un produs tangibil. Serviciul este al treilea element úi constituie rezultanta interac iunii dintre cele dou persoane. Din punct de vedere etimologic cuvintele produs úi servicii nu posed nici acelaúi sens. sau s foloseasc telefonul între anumite ore. precum úi implica iile sale asupra managementului serviciilor. S ge ile simbolizeaz rela ii cu caracter reciproc. Servuction – conceptul proces rii serviciilor 3. 3. În cuvintele a servi úi servici se reg sesc no iunile de ac iune úi rezultat. 3. semnificând sclavism – termen cu conota ie extrem de peiorativ . Originea cuvântului produce vine de la cuvântul latin producere. exprimând procesul de creare a serviciilor. asigurându-se în acelaúi timp c nu vor avea o cerere prea fluctuant . ceea ce înseamn : a duce înainte. În leg tur cu produsul exist trei cuvinte cheie: produc ie. Expresia produc ia de servicii are discordan e logice úi implicit este greu de utilizat.) Cele dou elemente de baz sunt dou persoane. nu exist cuvânt de aceeaúi origine cu cuvântul servicii care s exprime procesul de fabricare a serviciului. ele provin din cuvântul latin servitium. pentru a stimula clien ii s le foloseasc serviciile. nu exist cuvânt echivalent lui produc ie pentru a exprima procesul de crea ie a serviciului. În leg tur cu cuvântul servici nu se g sesc decât dou cuvinte cheie: servici úi a servi. nici aceleaúi conota ii. în opozi ie total cu cea a produsului. deci o crea ie. În limba francez prima semnifica ie este de a face s existe ceea ce nu exist înc .1. B. Inexisten a unui astfel de cuvânt a fost înlocuit cu neologismul servuction. caracteristicile úi propriet ile principale.

stabil în timp. Informa iile pe care clientul le ofer prestatorului. sau de vinov ie. prestatorul g sind-o foarte bun . dac clientul îl deranjeaz pe prestator.1. iar rezultanta . c. aceast calitate este mult dependent de situa iile úi condi iile psihologice în care se afl fiecare din cele dou persoane.) În acest caz. prestatorul poate evalua serviciul pe care-l ofer în termeni de: munc . vor genera clientului sentimentul de jen . 3. elementele de baz interac iunii dintre ele este un servici. úi viitoarele sale rela ii cu prestatorul. îl fac pe primul un participant activ la procesarea serviciului. realizat de aceleaúi persoane. iar clientul foarte rea. Mai ales precizia úi calitatea informa iilor ce le ofer clientul formeaz o condi ie necesar dar nu suficient a calit ii serviciului oferit. Sistemul A de procesare a serviciilor În acest sistem sunt de semnalat urm toarele trei aspecte: a. Calitatea serviciului oferit. Participarea clientului Atât prestatorul cât úi clientul au un rol activ în procesarea serviciului. deranj sau chiar.PERSOANA 1 PERSOANA 2 SERVICIUL Fig. dar. úi deci se va realiza o recep ie sc zut a serviciului oferit. exist repercursiuni atât asupra persoanelor cât úi asupra rela iilor dintre ele. De exemplu. precum úi modul în care va oferi serviciul. Cu alte cuvinte. de enervare. b. în anumite cazuri. tonul pe care acesta îl va utiliza. de bun calitate. Impactul serviciului oferit Serviciul rezultat din interac iunea celor dou persoane nu este f r efecte asupra lor. chiar dac acesta este obiectiv. sunt o persoan úi un produs. x pe de alt parte. 3. ceea ce afecteaz rela iile sale cu clientul. Aceasta este expus urm toarelor dou dificult i: x pe de o parte ea ar putea fi evaluat în moduri diametral opuse de c tre fiecare din cele dou persoane. acelaúi servici. Clientul va evalua serviciul ca bun sau r u úi aceasta va afecta nu numai comportamentul s u general. De asemenea.2. Sistemul B (Fig. nu prezint automat o calitate perceput .

impactul serviciului oferit úi calitatea acestuia. În fig. de evaluare a calit ii serviciului prin client. va antrena invariabil un serviciu de slab calitate sau deloc. Func ionarea produsului r mâne stabilit în timp. În ceea ce priveúte rela ia serviciu – persoan . Sistemul B de procesare a serviciilor Sistemul prezint caracteristici specifice în ceea ce priveúte participarea clientului. În sistemele precedente. nici serviciul nu are caracter neutru.2. deoarece utilizarea neadecvat a unui bun oarecare. standardele de calitate sunt mult mai uúor de definit. Dac ceea ce rezult din sistem – output. exist trei elemente úi deci trei rela ii.3. calitatea serviciului oferit este subiectul evalu rilor subiective din partea clientului. Participarea acestuia la procesarea serviciului este mai important úi mai determinant decât în sistemul precedent. astfel: a. Impactul serviciului oferit. Sistemul C (Fig. const în complexitatea func ion rii sistemului. c. Rela ia dintre serviciu úi produs constituie elementul fundamental al defini iei consumului în teoria economic . Aceast complexitate provine din num rul mare de rela ii ce exist între elementele sistemului. îns major . În acest sistem. 3.este întotdeauna un serviciu. sunt patru elemente úi úase rela ii reciproce. . ca úi în sistemul A. 3. În acest sistem. este în esen o rela ie feed-back. pentru c nu exist decât o singur persoan implicat în acest sistem. Singura diferen . b. la ac iuni similare din partea clientului. de secven ele în care acestea se produc. Îns . trei alte elemente sunt necesare pentru procesarea sa: dou persoane úi un produs.3. Participarea clientului Persoana implicat în acest sistem este clientul. corespund necondi ionat rezultate identice în ce priveúte serviciul.) Este sistemul care le combin pe cele dou precedente. 3. constituie în acelaúi timp un agent de dezagregare. respectiv: serviciul rezultat din interac iunea persoan – produs. în ceea ce priveúte nivelul particip rii clientului cât úi impactul serviciului úi a calit ii oferite. Calitatea serviciului oferit În acest caz.PRODUS PERSOAN SERVICI Fig. de calitatea lor úi de posibilele lor interferen e. este schematizat acest sistem. Acesta combin tr s turile caracteristice ale sistemelor A úi B.

Produsul este rezultatul interac iunii dintre aceste elemente. Aspecte generale Orice serviciu se proceseaz într-un mediu fizic determinat: un apartament. Se remarc faptul c aceast schem simplific la extrem procesul de produc ie.genereaz o atmosfer . un birou.1. sau din contr . ilustreaz acest proces. Conceptul de sistem implic úi no iunea de interdependen între elementele sistemului. care la rândul s u îl va vinde la clien ii s i. un model complet al unui sistem de procesare trebuie s in seama úi de elementul mediu. apriori. 3.1. este util s se fac o compara ie cu procesul de fabrica ie al produselor tangibile. este rezultatul unor interac iuni precis definite. Înainte de a-l examina în detaliu. 3. Se va produce într-o prim faz un dezechilibru úi dup un anumit timp de func ionare úi adaptare sistemul se va reîntoarce la o stare de echilibru. are aceleaúi caracteristici ca úi sistemele servuction din sectorul noncomercial. acest mediu are efecte asupra calit ii serviciului oferit astfel: . La no iunea de echipamente trebuie ad ugate cl dirile úi utilit ile.4. Sistemul servuction 3. o strad etc. echipamentele úi materia prim .3..4. Aspecte comparative Procesarea serviciilor. cu alte cuvinte. Figura 3. îngreuneaz procesarea serviciului. Sistemul C de procesare a serviciilor 3.3. Pentru a se ajunge în posesia produsului dorit. deci de a-l vinde la un detailist. Deci. Cu alte cuvinte. sistemul servuction al firmelor de servicii. .4. . orice schimbare a unei p r i sau a întregului unui element al sistemului va avea consecin e asupra fiec ruia din celelalte elemente úi asupra fiec rei rela ii din sistem.3. este necesar a pune produsul fizic la dispozi ia eventualilor s i cump r tori. Odat fabricat.PRODUS PERSOANA 1 PERSOANA 2 SERVICIUL Fig. noi ne putem baza pe o interac iune oarecare. Condi ii de func ionare a sistemului servuction 3.poate prezenta caracteristici care facilitaz . la cea de manoper trebuie ad uga i lucr torii cu încadrarea lor. Pentru fabricarea unui produs tangibil sunt necesare trei elemente: manopera. în cele mai mici detalii.

materie prim . 3. Ÿ pe urm . acesta fiind clientul. de exemplu. de fapt. Figura 3. ilustreaz sistemul servuction – de procesare a serviciilor. dar echivalent acesteia. dar. Ca úi pentru fabricarea unui produs. nici tehnologia. în b nci aceasta este asigurat de personalul de la ghiúee. întrebarea fundamental este: de ce apare nevoia de a procesa un serviciu? Inspirându-ne din sistemele de baz ale sectorului noncomercial úi din sistemul de fabrica ie al produselor tangibile. produsul: el este conceput înainte în cele mai mici detalii. aceast reprezentare nu este mai pu in fidel realit ii. de serviciu. ùtiin a produc iei este evident foarte dezvoltat úi fondat pe rigoarea analizei úi utiliz rii constante a teoriei sistemelor. totul este precis definit. echivalentul echipamentelor pentru produc ie. tacâmuri. De asemenea. Desigur c úi pentru servicii se pot pune aceleaúi probleme ca úi pentru produse. este necesar ansamblul elementelor materiale. într-un restaurant acesta este compus din mese. fiec rui ansamblu de elemente: echipamente. Fiind un sistem în cadrul procesului de produc ie.4. manoper . în contact cu clien ii. cunoscându-se foarte exact ceea ce se doreúte úi în ce cantitate. Ÿ trebuie. În primul rând. Este evident constatarea c nimic nu este l sat hazardului. i se fixeaz toate caracteristicile în func ie de produsul aúteptat. totodat minimizând costurile.Echipamente Materie prim Manoper Produs Detailist Client Fig. toate rela iile dintre elemente sunt úi ele corelate foarte riguros. scaune. în ciuda caracterului simplificator. nici dimensiunea timp. totul ajungând la o situa ie de sincronizare mecanic . Pe urm . în sfârúit.5. Sistemul simplificat de fabrica ie a unui produs tangibil Nu apare în schem nici capitalul necesar pentru produc ie. se poate r spunde astfel la aceast întrebare: Ÿ trebuie mai întâi manopera. care este denumit suport fizic. nu manufacturier . se prezint un sistem cu toate caracteristicile pe care acesta le . un beneficiar. Obiectivul sistemului de servuction este de a aduce cu precizie aceast rigoare úi în procesarea serviciilor.

2. . Elementele fundamentale ale sistemului servuction Tabelul 3. cât úi de cump r tori Consumul este precedat de produc ie Servicii Serviciul este. este necesar un Este posibil numai un contact indirect între contact direct Serviciul nu poate fi exportat ca atare. atât de vânz tori. consumul úi chiar Produc ia. Produc ie Produsul este. prezentate sintetic în tabelul 3. 3. precum úi rela iile dintre acestea. servicul nu poate fi prezentat (el nu exist înainte de achizi ie) Serviciul nu poate fi depozitat În mod normal.6. ale interfe ei clientfirm . produc ia úi consumul coincid Deseori. Se poate da urm toarea defini ie sistemului servuction. marea diferen fa de fabrica ia unui produs const în faptul c beneficiarul – client în acest caz.comport .5. redate schematic în figura 3. în acelaúi timp produc tor úi consumator. în mod evident. necesar realiz rii unei presta ii de serviciu ale c rei caracteristici comerciale úi nivele calitative au fost determinate. din firma de servicii: organizarea sistemic úi coerent a tuturor elementelor fizice úi umane. el este unul dintre actori. Exist . produc ia. abstract De regul . în general. vânzarea úi consumul sunt vânzarea sunt reunite spa ial diferen iate ca localizare spa ial Serviciul nu poate fi transportat (doar “produc torii” ) Produsul poate fi transportat Cump r torul/clientul particip direct la Clientul nu particip la procesul de procesul de produc ie fabrica ie În majoritatea cazurilor. mai ales în materie de rigoare necesar în privin a concep iei úi proces rii. nu apare transferul de proprietate Serviciul nu poate fi revândut De obicei. face parte integrant din sistemul servuction. concret Odat cu efectuarea achizi iei se produce un transfer de proprietate Produsul poate fi revândut Produsul poate fi prezentat (expus) înainte de achizi ie Produsul poate fi depozitat. Îns . în general. doar întreprindere úi client Produsul poate fi exportat ca atare prin sistemul de livrare a serviciilor În continuare se vor analiza detaliat elementele sistemului servuction.2. anumite diferen e tipice între industria bunurilor tangibile úi industria serviciilor. SUPORT FIZIC CLIENT PERSONAL DE CONTACT SERVICIUL Fig. pentru a ob ine un serviciu de calitate.

Este un element primordial úi prezen a sa este absolut indispensabil . Într-un hotel de exemplu. Sistemul servuction al firmei de servicii 3. serviciul nu poate exista. 3. Mediul material este constituit din tot ce se g seúte în jurul instrumentelor: localizarea. acestea sunt toate mobilele camerei.6. va permite realizarea serviciului. disponibile de servici. fie personalul de contact. concomitent. úi de care se serveúte. De remarcat c . Suportul fizic poate fi împ r it în dou mari categorii: instrumentele necesare serviciului úi mediul material în care se efectueaz serviciul. Dac o camer de hotel nu este ocupat pe timpul unei nop i. mobilierul sau maúinile puse la dispozi ia personalului de contact úi/sau clientului. stewardesele de pe avioane. fie clientul. Instrumentele necesare serviciului sunt constituite din toate obiectele. Personalul de contact Reprezint persoanele angajate de firma de servicii úi a c ror munc reclam a fi în contact direct cu clientul: de exemplu. precum úi diversele echipamente de care se serveúte personalul sau clientul. la bar. fie cel mai des ambii. dac trenul sau autobuzul pleac având locuri disponibile. spre deosebire de client úi suport fizic. Utilizarea lor de c tre unul. Clientul Acesta este de fapt consumatorul.4.2. personalul de la ghiúeele b ncii. atunci nu se efectueaz un servici. Suportul fizic Const în suportul material necesar proces rii serviciului. Elementele sistemului servuction 1. sau altul. implicat în procesarea serviciului. f r el.Firma de servicii Partea invizibil Sistem de organizare internã Personal de contact Partea vizibil Client A Suport fizic Client B Servici A Servici B Fig. exist doar capacit i poten iale. personalul de contact poate s nu existe în anumite servicii. cl dirile. 3. etc. dar úi cele care sunt la recep ie. 2. în aceste cazuri . personalul de recep ie de la hotel. decorul úi aranjamentul în care se proceseaz serviciul.

dar úi prin anumite func ii specifice. cu suportul fizic úi personalul de contact. Dar prin for a împrejur rilor. s fie oferit unui singur client odat . vor avea aceleaúi tipuri de rela ii. x dou elemente apar inând pie ei: clientul A úi clientul B. hotel. Acest rezultat trebuie s satisfac nevoile clientului: necesitatea de a te odihni în cazul camerei de hotel. mai ales atunci când este oferit marelui public. Aceste rela ii pot avea orice form . partea nev zut de client a firmei de servicii. nu reflect complet realitatea.6. nivelul de satisfac ie a lui A va sc dea datorit comportamentului lui B. precum úi rela iile lor în ansamblul sistemului. rezultatul s u. 3. 4. în acelaúi loc. de fapt. sunt cel pu in úapte elemente importante. Exist mai mul i clien i în acelaúi timp la banc . 5. Este cazul unui aparatelor bancare de eliberare de numerar. c o anumit calitate a rela iilor dintre clien i úi a rela iilor clien ilor cu personalul de contact úi suportul fizic st la baza a ceea ce se numeúte ambian psihosocial . care alc tuiesc sistemul: x trei elemente apar inând firmei: sistemul de organizare intern . acesta constituie. Ambii clien i venind s ob in un serviciu. sau de a fi transportat dintr-o localitate în alta în cazul trenului. acesta din urm se va sim i jenat la ieúire úi. În figura 3. mai multe persoane în magazinul central. Sistemul servuction. unele dintre ele pot influen a asupra calit ii serviciului oferit celuilalt client úi satisfac iei pe care acesta o re ine. Trebuie subliniat. care sunt necesare pentru procesarea serviciului: într-un hotel. se vor considera doi clien i A úi B. este necesar a ad uga dou elemente: Ÿ sistemul de organizare intern a firmei. 6.5. sistemul de organizare intern are o influen direct asupra suportului fizic úi asupra personalului de contact. clientul B va aútepta un anumit timp. Serviciul Serviciul constituie obiectivul proces rii úi prin acesta. aranjarea lor. 3. iar clientul B aúteapt în spate. pentru c ei sunt fizic împreun .serviciile sunt operate numai de client. acestea sunt aprovizionarea. se vor stabili rela ii úi între cei doi clien i. într-un cuvânt: management. cur enia. sau distribuitorului automat de bilete. Aceste dou elemente sunt condi ionate de organizarea intern a firmei. 2. element atât de important în servicii. opera iile pe care ea le efectueaz . se prezint úi aceste dou noi elemente. suportul fizic úi personalul de contact. dar. între inerea. Astfel. schematizate în fig. care se g sesc în acelaúi timp la firm . este rezultatul interac iunii dintre cele trei elemente de baz : clientul. clientul A se prezint cu un c rucior cu numeroase articole.. va consuma mult timp cu scoaterea articolelor. marketing. respectiv: obiectivele pe care le urm reúte. De exemplu. Pentru a avea o reprezentare complet a sistemului servuction al unei firme de servicii. aúa cum este ilustrat în fig. în cazul în care clientul B se impacienteaz úi devine agresiv fa de A. Pentru simplificare. punerea lor din nou în c rucior úi plata. la trecerea prin casa unui magazin central: 1. dac A nu este suficient de rapid úi este neîndemânatic. structura adoptat . Al i clien i Se întâmpl rar ca un serviciu. . astfel încât nivelul de satisfac ie a lui B va fi influen at de comportamentul lui A. avion. pe de alt parte. Ÿ al i clien i ai firmei.6.. Sistemul de organizare intern este deci reprezntat prin toate func iile clasice ale firmei: financiar. suportul fizic úi personalul de contact.Sistemul de organizare intern Suportul fizic úi personalul de contact. ca atare. în acest context. etc. În concluzie. personal etc. nu sunt decât partea vizibil a firmei de servicii.

rela ii úi a unui scop. în vederea atingerii unui obiectiv predeterminat. Abordarea sistemic a organiza iilor are la baz no iune de sistem. Partea invizibil a prestatorului. “culise”) ad posteúte procesul de prestare a serviciului úi sistemul de organizare pe care se sprijin întreaga activitate vizibil de presta ie.x dou elemente care sunt rezultanta interac iunii clien ilor A úi B cu elementele firmei de servicii: serviciul A úi serviciul B. Elementele de baz fiind oamenii. a clien ilor A úi B în firma de servicii. Rela iile primare Sunt cele indicate cu s ge i pline în figura 3. (adic . ceea ce s-ar putea numi . Apar patru rela ii de acest tip. Abord rile conceptuale din managementul unei firme de servicii se bazeaz pe no iunea de sistem. fiind trasate cu linie punctat în figura 3.6. rela ii úi a scopurilor identificate. rela iile primare ale clientului B (trasate în figura 3. care unesc clientul B cu elementele de baz ale sistemului. Rela iile interne Acestea sunt rezultantele interac iunii elementelor firmei de servicii. care este esen ial pentru servicii. descrise în continuare. cele reprezentate prin s ge ile cu dublu sens în figura 3. cu linie întrerupt ).5. interconect rile úi interac iunile dintre componentele sistemului sunt mult mai importante decât componentele luate separat. evoluând în comun. Caracetristicile sistemelor de servire: Ÿ sisteme endogene – au în componen oameni (sisteme naturale) úi echipamente (sisteme artificiale).4. Deci. în acelaúi timp. 3. ele reflect interac iunea elementelor firmei cu pia a. . Exist dou astfel de rela ii: între partea vizibil (v zut de client) a firmei úi partea invizibil a acesteia. Astfel. care descrie un ansamblu de elemente interconectate prin leg turi reciproce. exercitându-se în ambele sensuri úi sunt ilustrate în figura 3. 3. interne úi de concomiten . Astfel.informal. firma de servicii fiind reprezentat de o parte vizibil (suportul fizic úi personalul de contact) úi o parte invizibil (managementul firmei).6.3. deci clientul A. un sistem presupune existen a unor elemente. Se disting trei grupe de rela ii: primare.6. În management. 1. 2.6. úi rezultanta acestei interac iuni – serviciul A. iar comportarea sistemului este probabilistic . Rela iile dintre elementele sistemului Aceste rela ii sunt reciproce. Sistemul este o sec iune finit în timp úi spa iu a realit ii. respectiv. Pentru un client exist 6 rela ii de acest gen. precum úi consecin ele care rezult la nivelul serviciilor fiec ruia. úi. Sunt rela ii de baz ale sistemului. Prezen a concomitent a doi clien i face ca anumite rela ii de acest tip s fie considerate originale úi altele duplicate.Rela iile de concomiten Acestea sunt cele care rezult din prezen a. sunt identice cu cele ale clientului A. 4. Ele exprim interac iunile care se stabilesc între clientul A úi clientul B. Sistemul de servire Descrierea sistemului servuction a pus în eviden elementele úi rela iile dintre acestea. sistemele de servire se deosebesc în func ie de num rul de elemente.

2.1.) unde R1 reglare de tip feed-back R2 reglare de tip feed – before Fig. 4. energie. 4.3.3) Fig. .1.Ÿ sisteme deschise – între ele úi mediu exist un schimb de substan .datorit subsistemelor componente se deosebesc structuri de conducere úi structuri de execu ie (fig.) Fig. 4. comportarea lor fiind úi în acest caz probabilistic (fig. informa ii sisteme dinamice – chiar dac î i men in structura (sunt în echilibru). 4. Ÿ sisteme cibernetice – pe baza rezultatelor trecute sau previzibile. Ÿ sisteme ierarhice .2. 4. sistemele se regleaz (fig. ele pot ac iona diferen iat. 4.

TEST GRILA PENTRU VERIFICARE Test I . Prezenta i úi comenta i principalele schimb ri care au determinat. Prezenta i clasificarea sectorial a economiei. c. Payne D. Care sunt acestea? Enun a i o defini ie prezentat în curs. Lovelock H. Prezenta i sistemele de baz ale serviciilor.Potrivi i termenii cheie cu afirma iile Termenii cheie: A. Criteriul “dupã modul de livrare al serviciilor” J. a definit conceptul de servici 5. a. dezvoltarea continu a economiei serviciilor. inseparabilitatea E. Conceptul de servici G.Întreb ri recapitulative úi de dezbatere: 1. Comenta i conceptul de servicizarea afacerilor ca tendin úi perspectiv în economia na ional úi mondial a serviciilor. Payne úi utilizate în clasificarea serviciilor. a doua revolu ie industrialã C. Enumera i principalele caracteristici comune ale serviciilor úi comenta i-le 6. 2. Prezenta i elementele úi rela iile sistemului servuction. 8. 3. b. 7. Sectorul serviciilor 4. Reflectã “accesibilitatea livrãrii serviciilor” 10. O activitate. Enumera i principalele particularit i ale serviciilor úi comenta i-le. sector ter iar B. 10. La baza schemei clasificãrii serviciilor de cãtre Lovelock stau: 2 criterii 4 criterii cu douã variante 5 criterii cu douã variante . Servicizarea afacerilor Afirma iile sunt: 1. conform opiniei lui A. C. Tipologii de servicii I. prestarea úI consumul serviciilor are loc simultan 3. Servicii destinate persoanelor sau bunurilor Test II – Alege i rãspunsurile corecte 1. a identificat principale schimbãri care au generat dezvoltarea economiei a serviciilor 7. Prestarea de servicii de cãtre firme producãtoare de bunuri materiale 9. Prezenta i principalele criterii analizate de A. A. Payne. 5. Dezvoltarea economiei serviciilor 8. imposibilitatea stocãrii serviciilor 2. Prezenta i caracteristicile sistemului de servire. 4. o experien ã 6. perisabilitatea F. o realizare. Expresia “servici” este dificil de definit datorit mai multor ra iuni. 9. Exemplifica i.

dupã tipul rela iilor din firmã b. d. 5. dupã natura actului serviciului d. 3. b. diversificarea ofertei de servicii . dupã libertatea deciziei 8. a. c. c. b. lan urile fast-food 7. b. 5 criterii 2. modificarea pre urilor în func ie de sezon c. care sunt solu iile ce trebuie adoptate de acestea ? a. d. b. poúta d. c.d. a. d. c. În ce categorie se încadreazã serviciul de consultan ã juridicã ? ac iuni tangibile destinate posesiunilor fizice ac iuni tangibile destinate posesiunilor fizice ac iuni tangibile destinate persoanelor ac iuni intangibile destinate posesiunilor fizice Ac iuni intangibile destinate persoanelor pot fi: educa ia asigurãrile serviciile bancare serviciile de informare Repercursiunile generate de participarea clientului la produc ia de servicii integrarea clientului în procesul de produc ie complicã tendin a de inovare probleme legate de fluctua ia cererii sunt dificil de rezolvat se complicã uniformizarea serviciilor clientul încearcã sentimentul cã preia un risc “Interfe ei dintre client úi firma de servicii” îi este caracteristic: clientul este “angajat temporar” personalul de contact este “ apul ispãúitor” clientul nu are la dispozi ie nici o reprezentare materialã a serviciilor clientul încearcã sentimentul cã preia un risc 6. dupã modul de livrare al serviciilor c. a. restaurantele c. d. a. d. angajare de personal sezonier b. 4. Care dintre cele 5 criterii enun ate de Payne în clasificare serviciilor ine cont de gradul de tangibilitate a serviciilor ? a.Dat fiind faptul cã fluctua ia cererii úi ofertei afecteazã profitul firmelor de servicii. Criteriul de clasificare “dupã modul de livrare” al serviciilor exprimã: accesibilitate livrãrii serviciilor gradul de tangibilitate interac iunea dintre client úI prestator gradul de personalizare a serviciului 9. a. sta iile TV locale b. c. b.Care sunt domeniile cu cea mai mare accesibilitate a livrãrilor ? a.

Acelaúi servici realizat de aceaúI persoane nu prezintã automat o calitate perceputã stabil în timp 10. Standardele de calitate în domeniul serviciilor sunt mai uúor de definit în sistemul servuction tip A. Suportul fizic úi personalul de contact reprezintã partea vizibilã a firmei de servicii 5. Argumenta i 1.d. 6. 7. . diversificarea gamei de produse realizate. Test III Adevãrat – Fals. 8. Problemele fluctua iei cererii în domeniul serviciilor sunt greu de rezolvat datoritã perisabilitãtii úi intangibilitã ii serviciilor 9. creúterea competitivitã ii pe pia a modialã d. 2. Servicizarea afacerilor presupune practicarea unor pre uri mai mari 3. lipsa profitabilitã ii firmei b. lipsa de fiabilitate a produselor realizate c. 4. Personalul de contact are un dublu rol: de anticipare a necesarului de servicii úi de producãtor de servicii. Calitatea serviciului nu este influen atã de existen a mai multor clien i úi de rela iile dintre aceútia. Participarea clientului la procesul de produc ie este incurajatã de firmele care au o tendin ã de inovare. Calitatea serviciilor poate fi un factor de competitivitate pentru o firmã chiar în condi iile practicãrii unor pre uri mai mari decât ale concuren ei. Produsele úi serviciile au aceeaúi finalitate.Factorii care influen eazã/determinã servicizarea afacerilor sunt: a. mãrirea pre urilor practicate 10.

sistemul de valori bine ierarhizat. deci caracterul util al serviciilor se eviden iaz foarte repede. . urm toarele . în particular. de specificitatea serviciului – obiect de activitate. constituie acea parte invizibil a proces rii serviciilor úi este evident influen at. managementul. sub imperiul progresului tehnic úi al revolu iei informatice.indiferent de modul în care este conceptualizat sau practicat. suprapus uzual cu cel al serviciilor. úi în economia actual a serviciilor.II ABORD RI N MANAGEMENTUL SERVICIILOR 1. tendin ele actuale la nivelul economiei mondiale fiind de diversificare continu . tendin a de orientare spre excelen . Între crearea utilit ii úi realizarea valorii este un interval de timp foarte redus. cel pu in. un sistem integrator de concepte. Prestarea are loc numai atunci când cererea de consum. deoarece acesta este cel mai “palpabil” dintre componentele managementului firmei. complexitatea úi incertitudinea în creútere ale acestuia genereaz contradic ii úi fluctua ii ale variabilelor de condi ionare a sistemului servuction extrem de greu de estimat úi cuantificat. adaug dimensiunii útiin ifice a managementului pe cea de art . iar .mediul socio-economic úi politic în care se exercit este caracterizat printr-o continu úi alert transformare. în ansamblul s u. premisele de baz ale exercit rii managementului sunt. iar capacitatea de prestare neutilizat . complexitatea úi eterogenitatea sectorului ter iar. antreneaz particularit i de ordin managerial la nivelul firmei. în afara cadrului managerial general la care toate acestea sunt racordate. A cunoaúte úi a aplica în mod eficient instrumentarul útiin ific în practic . Din punct de vedere útiin ific.“echilibrul societ ii” úi modul de percepere a acestuia de c tre fiecare individ în parte sunt úi ele supuse influen ei schimb rilor radicale din ultimele decenii. a estima úi a alege cele mai potrivite modalit i de ac iune în contextul realit ii imediate úi de perspectiv . dar care condi ioneaz esen ial satisfac ia acestora în leg tur cu serviciile oferite. serviciul nu se presteaz . deci úi puterea de cump rare exist úi sunt prezente efectiv. în cadrul aceleiaúi categorii sunt incluse o multitudine de servicii. În plus. Dac exist pericolul nevandabilit ii úi el este cunoscut din timp de c tre prestator. completeaz în final imaginea managementului contemporan. deschiderea c tre nou úi adaptabilitatea îndreptate spre performan . Premise ale exercit rii managementului în servicii Pornind de la diversitatea. numit în mod simplificat sistemul de organizare intern . este de neconceput abordarea oric rei activit i din sfera economicului. particularit ile acestora úi ale proces rii lor. Filosofia proprie care permite dezvoltarea culturii organiza ionale. De fapt. principii. politicului sau socialului. în func ie de categoria de servicii care face obiectul de activitate al acesteia. cultura organiza ional úi valorile fundamentale ale firmei de servicii. nevoia social úi comportamentul consumatorilor de servicii modificându-se esen ial. managementul general se reg seúte în sfera serviciilor cu toate componentele úi func iile care îi sunt atribuite în orice alt sector sau domeniu de activitate. În acest context. . ca stare de spirit. Evident c diversitatea úi eterogenitatea serviciilor. managementul s-a impus ca un ansamblu coerent. Astfel. s-a ar tat c în cadrul sistemului servuction al firmei de servicii exist un element nev zut de c tre clien i. Din particularit ile enun ate rezult c serviciile nu pot circula úi nu se pot valorifica prin canalele tradi ionale ale bunurilor de consum. creativitatea. metode úi tehnici prin care se pot analiza úi interpreta fenomenele úi procesele în conducerea organiza ional . sau par ial neutilizat este irecuperabil . în raport cu bunurile materiale produse în celelalte dou sectoare economice. Cump r torii pot fi dinainte cunoscu i.

pentru a-úi p stra hegemonia.prestatorii care úi-au însuúit úi aplic în mod consecvent marketingul interactiv poart un dialog prealabil cu clientul poten ial pentru a-i cunoaúte în detaliu dorin ele úi aútept rile. Rela iile dintre strategia firmei de servicii úi cele trei func ii cheie Analizând serviciile. 3. 1. Departamentele func ionale neglijeaz adesea rolul jucat de personalul de contact. pip it. de un nivel úi o complexitate sc zute. Thomas Peters a emis urm toarele 20 de teze: 1. Serviciul este în aúteptarea clientului (cet eanului). acest grad de adaptare poate fi maximizat implicit cu gradul de satisfac ie al clientului. de regul . Clientul trebuie f cut fericit. chiar úi la locurile tranzac iei efective. Tehnologiile utilizate în unele servicii sunt. etc. Utilizând deci un “marketing personalizat”. bazându-se pe percepere úi sim uri (auz.1. Dac avantajul concuren ial este realizat în timp real. pe care le situeaz în centrul de aten ie al managementului orientat spre excelen . 2.marketingul.). 4. care. 7. poate fi úi este mult mai ridicat decât în cazul bunurilor materiale. în general. 6. în principal. mai importante decât cele tangibile. v z. resursele umane úi exploatarea (fig. dar important este s nu se uite c mai presus de orice este simplitatea. Nepl cerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine. dar. este acela de a asigura satisfac ia clien ilor. Prestarea lui cere deseori solu ii complexe. 5. . Caracteristicile intangibile sunt. Este important mai ales ca acestea s fie integrate nu numai la nivelul direc iunii generale a firmei. Gradul de adaptare a serviciului la nevoile. în momentul contactului între client úi personalul firmei. delectat. trebuie ca strategia firmei úi cele trei func ii cheie eviden iate .1. pentru a-i oferi pachetul de servicii oportun. nu doar satisf cut. trebuin ele úi exigen ele speciale ale fiec rui client. Serviciul depinde de persoana care îl presteaz . Serviciul trebuie s r spund aútept rilor clientului. Mar eting Domeniul strategiei firmei Client Resurse umane Exploatare Fig. firmele sunt mai curând divizate úi fiecare departament îúi desf úoar ac iunile ca úi cum i s-ar invada teritoriul.1) s concorde perfect. În realitate aceast integrare se materializeaz mai rar.

Serviciul are nevoie uneori de tehnologie înalt . Paradigma SCP úi teoria ocului Paradigma structurii. comportamentului úi performan ei (SCP) úi teoria jocului. sensibilitate. iar evaluarea competitivit ii se face în principal prin indicatori de tipul profitabilit ii. m surat prin suma pl tit . prin teoriile comportamentale ale firmei. pia a având capacitatea de autoreglare dat de libertatea p trunderii unor noi operatori úi devenind astfel . fac util úi recomandabil aplicarea lor în analiza corela iilor dintre managementul úi performan ele operatorilor de pe pia a specific . Ast zi. serviciile au nevoie de o reorganizare global care s pun accentul pe rapiditate. úi totuúi ele sunt c utate. precum cea informatic . comportamentului úi performan ei (SCP) ai c rei principali promotori au fost Chamberlain (1933) úi Bain (1956). Serviciul se r spl teúte. Serviciul implic un risc úi multe firme (institu ii) pl tesc desp gubiri importante în cazul eúecului serviciului. 14. Teorii neoclasice úi moderne în analiza interdependen elor dintre managementul úi performan ele firmelor de servicii . Serviciul este o baz de sus inere a competitivit ii. clien ii trebuie s devin alia i. concentrarea pie ei) sunt considerate stabile. Dezvolt ri notabile ale acestora s-au realizat. chiar pentru întreprinderile industriale. decât de gradul lui de instruire. Serviciul se presteaz într-o competi ie cu timpul.Paradigama SCP úi teoria ocului Managementul úi performan ele firmelor pe pia au fost cercetate în cadrul curentelor economice industriale recurgându-se la dou abord ri majore. responsabilitate. Serviciul este uneori scump (bani pentru energie. Serviciul depinde de o multitudine de aspecte minore (aparente) care trebuie abordate într-o manier de îmbun t ire continu . 15. Serviciul se înva . reprezentative fiind úcoala de la Chicago úi úcoala austriac . Din adversari. în paralel. de regul . Posibilit ile reale de extensie a unora dintre modelele fundamentate în cadrul acestor curente asupra industriei serviciilor. inovare úi descentralizare. 10. Serviciul este un fapt concret. Serviciul conduce la transformarea total a produselor. 17. 11. a dominat ideologia economic pân prin anii ’80. 19. 2. Efectuarea serviciului úi calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care furnizorul (prestatorul) úi-l acord . a fost dezvoltat úi pus în practic de mai multe úcoli economice. segmente de pia cucerite. 12. 20. instruire). care au în vedere conceptele psihologiei economice. 18.8. de conceptul de competi ie perfect . 13. astfel c atunci când firmele îúi stabilesc pre urile mult peste costurile marginale statul intervine prin m suri de stimulare a competi iei. Admi ând c structurile pie ei difer . modelul empiric SCP are orientare politic . respectiv paradigma structurii. ratelor de creútere ale firmei úi sectorului. Variabilele principale ale structurii pie ei (num rul de vînz tori. Potrivit acestei teorii factorul determinant al modelului de conducere (management) úi al performan elor îl constituie structura pie ei pe care opereaz firmele. 9. Paradigma SCP. în sensul c ele trebuie s satisfac clien ii. de cump r tori. Chiar dac nu consider interven iile guvernamentale absolut necesare. Agen ii economici care ofer servicii mai bune practic tarife cu 1015% mai mari. 16. ca abordare. flexibilitate. 2.1.

aceast teorie a readus în discu ie problema monopolurilor úi a modelelor oligopolurilor (S. în anumite situa ii. perceput ca o ipotez . Pe de alt parte. Modific ri de strategie úi comportament apar frecvent în diferen ierea pre urilor úi produselor. inând de comportamentul individual. de regul pe termen scurt. Reprezentativi prin consecven a úi consisten a studiilor efectuate în domeniu Cyert. în timp. Mai mult. au focalizat studiile úcolii austriece c tre procesul competi iei firmelor. facilitând în elegerea rezultatelor acestor ac iuni în dinamic . se analizeaz rolul politicii úi impactului acesteia asupra economiei. Considera i continuatori ai úcolii neo-austriece.2. în contextul dinamic. pot fi reduse prin opera ionalizarea analizelor bazate pe teoria jocului. precum úi a interac iunilor din cadrul firmei. cu putere demonstrativ . Hirschleifer (1982) a elaborat un model al func ion rii sociale úi institu ionale. firmele concurente angajându-se periodic în jocuri noncompetitive. conform teoriei alegerii publice. F când posibil construc ia unor modele dinamice. rela iile contractuale úi conflictele de interese.). Natura dinamic a pie elor. politicile de pre uri. dezvoltând noi corel ri ale aspectelor legate de barierele de intrare (ieúire) pe (de pe) pia . útiind c úi concuren ii vor proceda la fel). În paralel cu teoria economiei evolu ioniste s-a dezvoltat úi teoria economiei institu ionale dominat de ideea c normele. Reekie (1984) úi Littlechild (1986) au conceptualizat aceast optic asupra derul rii proceselor economice folosind termenul de “economie evolu ionist ”. Astfel c . aceast teorie poate fi utilizat atât în prognozarea rezultatelor strategiilor pe componentele anterior men ionate. maximizarea profitului. Ulterior comportamentul se modific . sau elemente de orientare ferme. pentru a conduce la construirea unor carteluri tacite. pe segmentul de publicitate acestea fiind dublate. Martin. de publicitate. Pornind de la aceasta úi sprijinindu-se pe teorii utilizate în matematic úi biologie (implicând selec ia natural ). reprezentan ii úcolii din Chicago se bazeaz pe acelaúi tip de analiz static a structurii pie elor. Teoria jocului permite considerarea incertitudinii úi distribuirii asimetrice a informa iei în ac iunile firmelor pe pia . perfec iunii úi simetriei informa iei. al c ror management se exercit în acest context. incertitudinea úi modific rile permanente ale variabilelor de condi ionare structurale. se pot lua decizii mai bune în perioadele urm toare. iar deciden ii s-ar putea s nu aib reguli. . care s -i ajute s ia decizii obiective úi oportune. men in niveluri ridicate ale pre urilor. etc. Ideea de competitivitate este sus inut prin faptul c . firmele pot promova ini ial o strategie bazat pe jocurile noncooperante (de exemplu. din perspectiva c reia. cât úi în explicarea comportamentului firmelor. úi de caracteristicile jocurilor simultane. 1993). ra ionalitatea este subiect al testelor empirice. sunt promotorii ideii de baz conform c reia factorii deciden i (managerii) nu pot aplica modele clare de alegere dac nu pot cunoaúte posibilele efecte ale ac iunilor lor úi nu au certitudinea rezultatelor. Ca urmare a compatibilit ii sale cu formele de concuren care tind s devin predominante în noul context al economiei mondiale.competitiv pe termen lung. Limitele abord rilor statice (bazate pe ipotezele ra ionalit ii competitorilor. March úi Simon. prin interven iile de tipul legisla iei antimonopol. argumentând c teoria jocului poate prevedea rezultatul comportamentului colectiv úi caracteristicile umane necesare cre rii institu iilor aferente. astfel încât se creeaz condi ii de pia mai competitive. Teoriile comportamentale Adep ii teoriilor comportamentale în afaceri abordeaz organiza ia úi se concentreaz pe problemele acesteia în cadrul psihologiei economice. Ea se concentreaz asupra strategiilor pe care firmele ar trebui s le promoveze în raport cu reac iile probabile ale competitorilor. op iunile pentru anumite variante strategice pot fi subiective. credin ele úi obiceiurile societ ii ar putea conduce la apari ia institu iilor care faciliteaz comportamentul corporativ. metodele de realizare a activit ilor evolueaz pe m sur ce se acumuleaz cunoútin ele. cunoscând ilegalitatea cartelurilor din unele ri. jocul strategic devenind cooperant. 2. deoarece. datorit experien ei úi beneficiilor rezultate din permanenta acumulare de cunoútin e. subven iilor úi taxelor protec ioniste.

Strategia mai are în elesul de domeniu în care se implic top-managerul. „comportament strategic” sau „consultan strategic ”). iar egos = conduc tor) unde se defineúte ca fiind „arta de a combina resursele)”. 3. Prin regulile sale. Având un set de reguli. ea reprezint un set de reguli cu care se dezvolt obiectivele ce decurg din scop. Andrews spune c strategia este folosit în conducere. Pe baza strategiei se dezvolt obiectivele úi se stabilesc ac iunile prin care se vor realiza (planul strategic). Astfel. studiile lui Slovic úi colaboratorii – 1977. concentrarea aten iei pe mai multe probleme sau activit i úi adaptarea organiza ional .1. atitudinea fa de risc. strategia descrie drumul ce va fi urmat de organiza ie pentru atingerea scopului. Deúi focalizat pe problemele comportamentale. acelaúi scop poate fi realizat cu mai multe strategii. Totalitatea punctelor ce formeaz traiectoria constituie planul strategic. o serie de al i cercet tori în domeniu au analizat rela ia între structura institu ional úi procesul decizional (de exemplu. În limbajul curent cuvântul strategie are alte în elesuri. solu iile de baz oferite de teoriile comportamentale apar în leg tur cu modalit ile prin care sunt identificate problemele. având impact în viitor. pe când úcoala de la Bocconi (v. Elaborarea strategiilor În domeniul managementului se întâlnesc úcoli diferite úi fiecare ofer o alt interpretare cuvântului strategie. Astfel unei strategii îi pot corespunde mai multe planuri strategice úi din acest motiv exist o mare libertate în elaborarea strategiei. psihologia economic nu contravine în mod direct teoriei neoclasice a optimiz rii. Astfel. centrul de greutate al procesului decizional este transferat asupra comportamentului pe care trebuie s úi-l formeze managerul. pentru Alfred Chandler ea este ansamblul de obiective. În general. ei conútientizeaz existen a unui num r limitat de variante din care pot s aleag . în timp. iar „compania nu are strategie” înseamn c nu a vândut sau cump rat active în ultimul timp). iar pentru John Galbraith este planul strategic (ac iunile prin care se ating obiectivele). procesul de înv are prin experien . Strategia indic modul cum ac ioneaz organiza ia pentru a-úi atinge scopul. regulile fiind aplicate f r ca managerii s fie conútien i de ele. pentru Igor Ansoff strategia este un ghid dup care se stabilesc obiectivele. alt în eles este „dezvoltare” („nu în elegem strategia companiei” înseamn c nu sunt am nunte despre afacerile ei. Cuvântul strategie îúi are originea în armat (în limba greac stratos = armat . percep ia rezultatelor probabile. în fine. ci o modific prin reducerea gradului de abstractizare. În majoritatea lucr rilor de management se consider c strategia este un set de reguli ce se refer la ac iunile companiei în mediu úi care au impact asupra viitorului. . úcoala de la Harvard (Michael Porter) afirm c strategia se refer doar la concuren a de pe pia . Pe aceste considerente. 3.Prezump ia de la care se porneúte este aceea c managerii resimt acut lipsa informa iilor certe úi nu au timpul necesar pentru a estima evolu ia multitudinii parametrilor de optimizare a activit ilor úi ca atare. Kahneman úi colaboratorii – 1982). Strategia serviciilor Managementul serviciilor se refer la conducerea organiza iilor care presteaz servicii. Alteori în elesul este sinonim cu „important” (de exemplu „solu ii strategice”. Din alt punct de vedere. Principalul merit al teoriilor comportamentale const în extinderea sferei de analiz prin încorporarea elementului de comportament uman úi accentuarea leg turilor dintre cercet rile teoretice úi cele empirice. Coda) afirm c ea reprezint reguli ce se aplic la întreg mediul. Ungaron úi colaboratorii – 1981. Uneori este sinonim cu „scump” (în sintagme ca „investi ii strategice” sau „achizi ii strategice”). pe când Mintzberg crede c strategia este un concept evocativ care explic ac iuni trecute.

2. 3.3. În final.3.O organiza ie are foarte multe strategii par iale. strategia este necesar s identifice problemele cheie care se refer la procesele ce trebuie proiectate úi s descrie scopurile ce trebuie s fie atinse prin realizarea viziunii (fig.1.1.2. Deosebirea între firme rezult din combinarea strategiilor par iale. compuse úi ele din: „strategii de marketing” (concuren iale). ce se compun din: „marea strategie” numit úi „formul strategic ”. Prahalad constat în urma analiz rii multor companii c ele adopt un sistem de atac úi de retragere destul de asem n tor. a cerin elor úi a aútept rilor clien ilor.3. dintre care unele seam n între ele (în marketing. „strategii globale” numite úi „strategii func ionale”. în activit i). din modul cum s-a elaborat structura sistemului strategic.). Fig. . Particularit ile strategiei serviciilor Elementele ce trebuie st pânite simultan sunt reprezentate în fig. •strategii de afaceri. Sistemul strategic 3. „strategii pure” (unele lucr ri le numesc pe acestea „strategii func ionale”). 3. În principal strategiile se clasific în (fig.): •strategiile firmei. Strategia cere în elegerea mediului. în domeniile func ionale. Ce nu seam n este sistemul strategic.

Fig. 3.2. Triada serviciilor

Fig. 3.3. Factorii de succes în servicii Mediul influen eaz prin: cerin ele clien ilor (tipuri de servicii); aútept rile clien ilor (calitatea serviciilor); pre uri; legisla ia existent ; factorii sociali; evolu ia tehnologiei; evolu ia demografic a clien ilor; factorii economici; performan ele furnizorilor. Factorii interni din organiza ia ce presteaz servicii sunt: calitatea serviciilor perceput de clien i; eficien a sistemului de vânzare; costurile; securitatea clien ilor úi salaria ilor; satisfac ia salaria ilor úi clien ilor; adaptabilitatea infrastructurii de livrare; procesul de conducere; obiective de productivitate. Dup stabilirea viziunii úi misiunii, trebuie s se stabileasc problemele principale cu care se confrunt un serviciu. acestea au urm toarele caracteristici: au importan pentru client; creeaz costuri mari, în cazul în care calitatea este slab ; apar frecvent;

au un impact substan ial; creeaz întârzieri semnificative. Problemele cheie sunt uneori comune pentru mai multe servicii: calitatea – trebuie s creasc mereu nivelul serviciului, curtoazia úi s micúoreze timpul; prestarea – s se m reasc accesul la serviciu pentru to i clien ii; securitatea – s se ac ioneze într-o manier care s asigure siguran a clien ilor úi operatorilor; costul – opera iile s se efectueze cu costuri minime; responsabilitatea – se manifest fa de comunitatea servit úi fa de salaria i; rela iile – dezvoltarea comunic rii cu clien ii, furnizorii, organele legislative, agen iile guvernamentale (administra ia financiar ); protec ia clientului – s se asigure c proprietatea clientului úi interesele lui financiare sunt protejate; bun voin a – s se dea explica ii clare úi complete, s se asigure o aplicare echitabil a legilor úi regulamentelor. Pentru procesul de servire este important s se ac ioneze astfel încât: s nu se afecteze încrederea în organiza ie; s se ofere servicii de clas mondial ; s se identifice oportunit ile de îmbun t ire. Acest lucru se poate realiza dac procesul se planific , dac se acord aten ie clientului, se folosesc date exacte úi fapte, se face instruire, se recunosc meritele, se lucreaz în echip . Identificarea problemelor duce apoi la stabilirea unor obiective corespunz toare prin care s se realizeze viziunea. Exemple de obiective pentru a îmbun t i sistemul de servire: prestarea serviciilor noaptea úi la sfârúitul s pt mânii; sisteme alternative de servire (prin telefon, prin automate); o varietate de op iuni pentru plat (cash, carte de credit etc.); formulare úi instruc iuni clare, proceduri simplificate. Definind strategia serviciului, salaria ii sunt ajuta i s în eleag schimb rile din sistem úi s adopte comportamentul necesar pentru a realiza viziunea. prin definirea obiectivelor specifice încep s se clarifice responsabilit ile fiec rui salariat, iar acesta este primul pas spre satisfac ia clientului. Cu toat tendin a de îmbun t ire existent , se remarc totuúi c sunt înc servicii (în trecut erau úi mai multe) care, beneficiind de legi úi regulamente protec ioniste, împiedic intrarea unor noi concuren i úi duc la crearea unor monopoluri. uneori, acestea ascund activit i nesatisf c toare. S-a observat c în domeniul serviciilor sunt r spândite câteva strategii generice •strategia de folosire în comun a unor servicii (sp l torii cu autoservire); •strategii de „time-sharing” (timp partajat); •strategii de continuitate a serviciilor (înlocuirea medicilor pleca i în concediu); •strategii de sistem – serviciul se presteaz prin apelare la resurse externe organiza iei úi nu la resurse interne; •strategii de cogenerare a serviciilor. Literatura de specialitate men ioneaz c pentru creúterea dimensiunii organiza iile pot aplica diverse strategii: a) strategii de multiplicare; b) strategii de colaborare; c) strategii de diversificare. De regul , managerii cred c dezvoltarea este o m sur a succesului. Orice creútere implic de regul o nou alocare se resurse, dar úi o schimbare a obiectivelor. Se pot identifica diferite modalit i de creútere: de exemplu majoritatea firmelor de turism cresc prin crearea de sucursale; altele cresc prin oferirea de noi servicii, adic prin diversificare; unele cresc prin achizi ionarea unor întreprinderi existente sau prin conversia úi integrarea unit ilor lor. a) strategii de multiplicare. Crearea de noi sucursale nu se face la întâmplare. Trebuie s fie studiat cu aten ie localizarea acestora. Evaluarea amplas rii implic trei factori: profitul ce va fi

ob inut, influen a noii sucursale asupra celor existente úi influen a ei asupra costului gestion rii re elei. Pentru c sectorul serviciilor ac ioneaz într-un mediu turbulent, ocaziile bune apar organiza iilor care se pot descurca. Schimb rile rapide úi importante se datoreaz unui surplus de capacitate, costurilor mai mici sau cerin elor clien ilor. O modalitate de reac ie strategic la schimbare const în modificarea serviciilor existente sau în recrearea lor. Deúi concuren a este important , o bun concepere sau o bun prestare a serviciului constituie un element hot râtor pentru atragerea clien ilor úi un mod de a rezista concuren ei. Managerii ce conduc mai multe filiale au nevoie de competen e uneori diferite de cele necesare celor ce se ocup doar de o filial . Multe organiza ii ce au filiale au debutat doar cu una singur úi aceasta era uúor condus de patron (proprietar úi director).Lucrurile se schimb când apar alte sucursale, uneori chiar în str in tate. Aspectele financiare încep s treac pe prim plan, la fel úi cele de comunicare. Crearea unei filiale noi se judec dup urm toarele aspecte: restric ii juridice, capacitate publicitar , distan , capacitate tehnic , canale de distribu ie, norme culturale úi sociale, comportamentul cump r torilor, limba utilizat , stabilitatea politic úi sinergia na ional . Exist o mul ime de factori interni ce trebuie dep úi i când se trece la crearea unei noi filiale. De exemplu, un cabinet de consultan strict specializat g seúte greu personal competent úi îúi limiteaz num rul de noi filiale. De aceea, mul i consultan i renumi i, activi în lume, apar in unei singure filiale. Importan a func iilor este diferit úi depinde de num rul de filiale.

Fig. 3.4. M rimea cercurilor eviden iaz dezvoltarea func iilor. Dac personalul este important ar trebui s existe pu ine filiale, dar dac echipamentul este important în prestarea serviciului, pot fi create mai multe filiale. La fel în cazul în care clientul este important se creeaz mai multe filiale în apropierea acestuia (restaurante rapide) úi chiar se ajunge la deplasarea prestatorului acas la client. Deúi sunt intangibile, serviciile prezint oportunit i de export. uneori se export sistemul de servire úi se repatriaz profitul, alteori clien ii vin din str in tate (turism, tratamente medicale). serviciile care p trund cel mai adesea în str in tate sunt publicitatea, transportul, mesageria, informa ia, construc iile, produc ia cinematografic , opera iile financiare. b) strategii de colaborare. Colaborarea se poate face prin integrare logistic , tehnologic , parteneriat sau franciz . aceasta din urm este o metod de prestare a unui serviciu prin care francizorul acord beneficiarului dreptul s func ioneze pe o pia într-o manier prescris , o perioad dat úi într-un loc precis.

California. Se modific de regul serviciile periferice. dar nu trebuie s se piard serviciul originar. Creúterea organiza iei necesit noi competen e manageriale în special abilit i din managementul riscului. Orice schimbare implic riscuri (fig. Riscuri datorate schimbarii . individual sau direct .). Japonia.5. Se pare c 95% din profit se ob ine din servicii prestate ca urmare a vânz rii de produse. Fran a). Mc Donald’s avea 11300 de beneficiari în 50 de ri úi 2500 în SUA. 5. 3. În 1990. fig. Diversificarea aduce úi avantaje încruciúate (de exemplu deschiderea unui ghiúeu poútal într-un magazin atrage noi cump r tori). teritorial . franciza poate fi supravegheat .6. Tipuri de franciza c) strategii de diversificare. Multe organiza ii prefer s creasc prin diversificarea serviciilor. 3. francizorul vinde o marc de comer în schimbul unei taxe ini iale úi a unui procent din profit. Unele restaurante rapide au început s serveasc úi micul dejun. Franciza s-a extins úi în vânz ri farmaceutice. Diversificarea poate fi avantajoas . Fig. De exemplu. aúa procedeaz sta iunile de schi care au o activitate sezonier .Într-un fel. Camerele care pot fi bune pentru schiori pot fi satisf c toare pentru participan ii la un congres.6. dar úi în parcurile de distrac ii (Disney W orld exist în Florida. în func ie de nivelul de control (fig. exist úi obliga ia beneficiarului de a participa la cheltuielile de publicitate. sau locuri pentru congrese. Ele sunt transformate în sta iuni de vacan . Aceasta permite úi modificarea pre ului (pre separat pentru serviciile suplimentare).) care depind de prestarea de noi servicii úi multiplicarea amplasamentelor. 3. 3.

calitatea. din punctul de vedere al exploat rii. care presteaz servicii. stabilirea varia iilor de pre .7.7. Strategiile posibile (creútere. O întreprindere poate concura cu rivalii ei dup elemente precum pre ul. opera iile f cute de concuren i. productivitatea sistemului este influen at de: nivelul cererii. furnizori úi clien i úi de la schimb rile din mediu (fig. vinde competen a sa în mentenan a utilajelor). Pe de alt parte. Modelul pentru formularea strategiei . 3. 3. unii prestatori pot folosi aceeaúi tehnologie. de exemplu. o expansiune prin descentralizarea opera iilor úi utilizarea serviciilor detailiútilor duce la trecerea din cadranul I în III).).. Strategia protejeaz organiza ia contra schimb rilor care pot surveni pe pia .8).M. dar pentru pie e diferite (de exemplu. st pânirea costurilor. dezvoltarea unor noi servicii. gama de servicii. dar úi un birou de consultan sau sal de expozi ie. În acelaúi mediu pot fi aplicate mai multe strategii (de exemplu. Pe baza strategiei se poate stabili structura organiza iei. Strategiile pentru servicii se pot aprecia dup : gradul de în elegere a serviciului. iar al ii reducerea acestora úi ambele pot fi de succes – de exemplu. unii au ca strategie îmbun t irea rela iilor cu clien ii. Strategia aleas de managerii unei organiza ii ofer o orientare general pentru toate deciziile úi activit ile ei. se situeaz în primul cadran. Astfel. modul de contracarare a concuren ilor.I. varietatea serviciilor.T trecerea direct din cadranul I în IV este foarte riscant (Du Pont. dezangajare) depind de factori externi úi interni (figura 3. varia ia în timp a cererii.B. în cazul unui service auto). men inere. Strategia pentru servicii este stabilit pornind de la evaluarea competen ei organiza iei. Fig. O companie care se diversific se situeaz în al doilea cadran. propria organiza ie este un laborator de încerc ri. existen a unui profit din opera iile strategice (cump r ri/vânz ri de firme).

•prognoze tehnologice: indic evolu ia sistemului de prestare a serviciului úi se refer la servicii. Determinarea unei strategii 4. Organiza iile care presteaz servicii efectueaz urm toarele tipuri de prognoze: •prognoze de dezvoltare: indic alternative de creútere în viitor a firmelor. 3. schimb rile ce pot ap rea în structura personalului. Planificarea serviciilor Comanda serviciilor permite o planificare a lor conform principiilor cunoscute. •prognoze de pia : indic volumul úi structura serviciilor cerute.1. selectarea informa iilor necesare. Prognoza cererii de servicii Prognoza reprezint un stadiu cantitativ úi calitativ asupra viitorului. 5. Sunt îns multe servicii achizi ionate spontan. 4. Metodologia prognozelor Prognozele se efectueaz parcurgând urm toarele etape: 1. verificarea prognozei. . 3.1. beneficiul. 4.Fig. tehnologii úi la cursul inova iei. efectuarea prognozei. costul prealabil al serviciilor.8. tarifele úi pre urile practicate.1. iar altele la care cererea apare într-un interval scurt de timp (de exemplu serviciile de s n tate). Din acest motiv unii specialiúti apreciaz c serviciile nu pot fi planificate. alegerea metodelor de prognoz . •prognoze economice: indic profitul. 4. schimb rile ce pot ap rea în aceast structur . •prognoze ale for ei de munc : indic evolu ia necesarului de salaria i. stabilirea temei. 2.

1. 4. Ancheta continu pân se contureaz o solu ie predominant . Metode de prognoz pe termen lung Aceste prognoze apeleaz pu in la modelele matematice deoarece acestea ar avea un num r mare de variabile cu coeficien i greu de evaluat.Metodele utilizate în prognoz (în jur de 300) sunt clasificate dup modul cum fac leg tura între prezent úi viitor în: metode explorative: folosesc datele existente în prezent úi cerceteaz evolu ia lor în viitor. f. întâlnirea direct a specialiútilor. analiza for elor ce ac ioneaz în domeniu (fig. experien a úi puterea de sintez a specialiútilor în prefigurarea viitorului. adic intervalul de timp pentru care se face anticiparea. . Scenarii posibile unde (. analiza argumentelor de c tre to i specialiútii.1. metode normative: pornesc de la un obiectiv prestabilit pentru viitor úi prin regresie se ajunge la starea prezent . stabilirea op iunii predominante exprimat de c tre cercet tori.2. 5 ani).). prognoze pe termen mediu (2-3 ani) úi prognoze pe termen lung (cca. Aplicarea metodei implic parcurgerea mai multor etape: a. Fig.1. expedierea r spunsurilor specialiútilor. Metodele intuitive folosite pot fi: metoda Delph – este o metod interactiv úi se bazeaz pe o coresponden cu un grup de specialiúti în domeniu. 4. d. b. transmiterea temei c tre specialist. b. e. metode intuitive: folosesc perspicacitatea. c. se disting prognoze pe termen scurt (sub un an). 4.1).1. metoda Delbe – îmbin lucrul individual úi în grup. prezentarea de argumente pentru op iunile îndep rtate de medie pe care le au specialiútii. Ca metode explorative se folosesc: metoda scenariilor – scenariul este o list a viitorilor ipotetici (fig.) – reprezint puncte de ruptur datorate valorilor diferite ale unui parametru. primele faze sunt similare cu cele ale metodei Delphy. Dup orizontul prognozei. comunicarea rezultatelor c tre specialiúti.4. etapele acestei metode sunt: a. imagina ia. Scenariul poate fi construit cu metodologia propus de Michael Porter: a.

analiza variantelor – se combin valorile cauzelor.3). selectarea cauzelor principale – se aleg acele cauze care au un impact major asupra efectului. For ele concuren iale b.4. Tabel 4. 4. 4. Tabel 4. d.2 úi 4. f. Fig.2. Matricea de corela ie e. stabilirea valorilor pentru cauzele principale – se fac ipoteze asupra valorilor posibile (tabelul 4.Fig.3.1.).4).4.1.3). Diagrama cauz -efect c. identificarea cauzelor independente – se utilizeaz o matrice de corela ie (figura 4. Fig. stabilirea cauzelor for elor – se poate folosi analiza cauz -efect ishikawa (figura 4. dou câte dou (tabelele 4.2. .

(x) variante imposibile.f conduce la alt viitor. b. x =x + + unde: x = trendul (tendin a). solu ii cunoscute úi proiecte. . fenomenul se reprezint sub form de curbe care arat tendin a de evolu ie a dezvolt rii. (1. pe aceast baz se face extrapolarea înf úur toarei. determinate de legit ile specifice ale domeniului.. El se descompune dup variante posibile. 3.). Seria cronologic este un úir de valori pe care le ia o variabil x în momente succesive t. de mediul în care evolueaz . pentru o genera ie de servicii apare o înf úur toare (1. Exist dou tipuri de serii: •serii de momente – indicatorul la un moment dat cumuleaz valorile anterioare (indicatorii nu se pot însuma). determinate de factorii cu ac iune întâmpl toare din mediu.1. K = coeficient de importan a nivelului de analiz . pentru aceasta se construieúte un arbore (deschis) de pertinen pornind de la un obiectiv ce trebuie atins în viitor. deoarece transformarea urm reúte o traiectorie.2. Metoda micúoreaz omisiunile posibile dintr-o analiz . . O metod normativ este metoda Pattern. Fie: m = probabilitatea de realizare a unui proiect. cu ea se poate aprecia un parametru f r a cunoaúte metoda prin care va fi realizat. 2. Obiectivul poate fi stabilit de exemplu cu metoda scenariilor. = varia iile aleatoare.. 2.. fiecare variant a.Tabel 4. func ii ce trebuie îndeplinite. t – momentul de timp. Fie: x – valoarea indicatorului.. Pentru fiecare serviciu exist o valoare a parametrului studiat. ipoteza ce se face este c evolu ia cererii se desf úoar dup o anumit lege. 4.) variante posibile.3. = varia iile periodice. metoda extrapol rii înf úur toarei – se aplic pentru genera ii de servicii. Metode de prognoz pe termen mediu O metod foarte utilizat este metoda seriilor dinamice (cronologice). care-i imprim evolu ia úi de conexiunile stabile din mediu.1.. Variantele posibile indic parametrii din punctele de ruptur . •serii de intervale – indicatorul unui interval cumuleaz valorile anterioare (indicatorii se pot însuma). este determinat de legit i interne. Coeficientul de pertinen a unei variante este: P = m *K În acest fel se aleg proiectele care contribuie la realizarea obiectivului...

Corectitudinea ajust rii – se verific prin calculul coeficientului de varia ie (Pearson). seria indicilor (raportul indicatorilor consecutivi) – dac trendul pare a fi o curb exponen ial . . financiare. M = media valorilor. timp). dac datele au valori pozitive sau negative. dac datele sunt cresc toare. - - 4.xn. b. pentru fiecare obiectiv prev zându-se ac iunile ce contribuie la atingerea lui úi resursele necesare (umane.stare: succesiunea datelor la momentele (t) ale sistemului (s)... planificarea reprezint totalitatea activit ilor necesare elabor rii planului. Metode de prognoz pe termen scurt Metoda lan urilor Markov Aceast metod are ca ipotez faptul c probabilitatea cu care au ap rut în trecut fenomenele se va men ine pe intervalul urm tor.caracteristic procesului Markov este timpul de úedere exponen ial într-o anumit stare (aceast situa ie este în general îndeplinit úi nu trebuie verificat în mod special).1.3. medie p tratic . Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse. exprimate în compara ie cu un etalon. seria logaritmilor – dac trendul pare a fi o curb logaritmic .1.2 Metodologia planific rii Organiza ia. x2..component : la un moment dat sistemul are mai multe variabile (a. seria diferen elor de ordinul II – dac trendul pare a fi o parabol . etc. Seria transformat x poate fi: seria diferen elor de ordinul I – dac trendul pare a fi o dreapt ..... Tipul mediei folosite este în func ie de fenomen: medie aritmetic . no iuni cu care se lucreaz : . medie geometric . exemplu: a) func ia liniar x = a + bt b) func ia parabolic 2 x = a + bt + ct c) func ia polinominal x = a + bt + ct2 + . + ntn d) func ia exponen ial x = abt e) func ia logaritmic f) func ia hiperbolic g) func ia polinomial . are nevoie pentru a fi condus de existen a unui plan. x = seria transformat . o variabil dependent (Y) depinde de mai multe variabile independente x1. . materiale. În categoria metodelor de prognoz pe termen scurt se mai înscrie metoda mediilor mobile în care valoarea prognozat corespunde mediei ultimelor valori ale seriei úi metoda corela iei în acest caz. Planul devine astfel un instrument de conducere.). ce reprezint un sistem complex. Planificarea realizeaz o leg tur între starea prezent úi . 4.Analiza trendului Trendul unui fenomen se ajusteaz grafic cu ajutorul diferitelor func ii matematice. Unde: = abaterea medie p tratic .. informa ionale. dac datele sunt apropiate sau oscileaz în jurul unei anumite valori.

obiectivele unei întreprinderi descriu o scar ce este format din: obiective fundamentale. stabileúte sarcinile de executat pe fiecare loc de munc . generale. Ast zi se ia în considerare úi un termen mediu. Orizontul de timp influen eaz costurile. în general se definesc trei tipuri de organiza ii: .4. este de preferat s existe un plan bun la timp decât unul foarte bun care nu exist înc . planificarea implic realizarea urm toarelor faze: preg tirea planului. deciziile. implementarea planului. Paton. Planificarea presupune decizii prezente pentru activit i viitoare. care execut activit i de cercetare. de pozi ia celor ce le îndeplinesc în ierarhia întreprinderii úi de orizontul de timp prev zut. Coresponden a obiective. .viitoare a unui sistem.planificarea serviciilor (opera iilor). de prestare úi de comercializare.5. . Dar dup cum spunea generalul G. Planificarea tactic elaboreaz planuri de repartizare a resurselor. Planificarea nu face ca viitorul s fie cert. Preg tirea planului de servicii se face pe baza obiectivelor. produc ia. Alfred Marshall a identificat ini ial dou orizonturi: termen scurt (nu impune schimb ri în proces) úi termen lung (perioada necesar modific rii proceselor).).plan de dezangajare.plan de resurse umane. Din acest motiv rezult c planificarea prezint un grad de risc. obiectivele primare descriu sarcinile (opera iile) ce trebuie executate de fiecare operator. Dezvoltarea celorlalte obiective se face utilizând întreb ri de tipul: ce trebuie f cut? cine execut ? când se realizeaz ? cum se realizeaz ? stabilirea obiectivelor este o problem ce depinde de gradul de detaliere a ac iunilor necesare. planificare tactic úi planificare operativ (fig. . Fig. specifice úi primare.planificare Planificarea opera iilor aten ia principal în planificare se îndreapt spre planificarea serviciilor. Ea apeleaz la urm toarele concepte: . Tipul organiza iei.5. . revederea planului.plan de dezvoltare servicii. Obiectivul fundamental decurge din misiunea ce úi-o fixeaz organiza ia (de exemplu ob inerea unui anumit profit). pe baza planului de servicii desf úurându-se úi celelalte ac iuni de planificare. Astfel se elaboreaz : . Planificarea operativ numit úi programare operativ . Preg tirea planului depinde de orizontul planific rii.planificarea financiar .organiza ii complexe. . Activit ile de planificare din organiza ie se structureaz în planificare strategic . derivate. . . 4.plan de dezvoltare întreprindere (de investi ii).plan de alian e. Planificarea strategic elaboreaz programe pentru situarea organiza iei în cea mai bun pozi ie posibil pe pia . elaborarea planului. Orizontul de planificare este o variabil care depinde la rândul ei de: 1.planificarea aprovizion rii.

alteori este avantajos ca ele s fie prestate în interiorul organiza iei. 2 ani etc. prestare. vânzare efectuate de c tre alte organiza ii. uneori este avantajos ca anumite servicii s fie cump rate din exterior (outsourcing). din considerentele prezentate anterior. Elaborarea planului. Dezavantajele externaliz rii: pre ul este mai mare. în cadrul preg tirii se elaboreaz arbori de structur pentru: familii de servicii.4. organiza ii comerciale. servicii de catalog (în diferite stadii) úi servicii personalizate. opera ii tehnologice.6) Pe termen lung se elaboreaz planul general (PG) numit plan comercial. timpul managerilor nu mai este micúorat cu rezolvarea problemelor operative. servicii. conform politicii úi strategiei sale.6. Un credit se de ine în cca. pe termen mediu úi pe termen scurt. este necesar un timp pentru g sirea prestatorilor. Decizia realizare externalizare. care execut numai activit i comerciale. 2. un alt orizont de planificare. materiale. 6 luni. 3. Pentru a uúura elaborarea planului. tipul serviciului cerut pe pia necesit un alt termen de execu ie úi implicit. Tipul activit ii. Tipul serviciului.organiza ii de servicii. Orizontul de planificare al fiec reia este diferit în func ie de gradul de cooperare pe care îl dezvolt cu alte organiza ii. o cl dire se realizeaz în cca. Exist servicii standardizate. Metodologia elabor rii planului de servicii . aceast planificare se bazeaz pe obiectivele stabilite de conducerea superioar a organiza iei. În aceste condi ii sunt organiza ii care realizeaz úi 75% din servicii prin externalizare. este o planificare de perspectiv . pe prognozele elaborate úi pe studiile de pia . calitatea trebuie controlat . - Fig. Avantajele externaliz rii: se evit investi ia în utilaje. se obiúnuieúte ca planificarea s se fac pe trei orizonturi de timp: pe termen lung. s-a ajuns chiar la apari ia unor „organiza ii vide” (hollow-company) care doar dirijeaz activit i de cercetare.(fig. Asocia ia american de management apreciaz c orizontul acestui plan este de 3-5 ani. care descrie úi alternative pentru atingerea obiectivelor. componente. 4. timpul fizic de desf úurare a unor activit i depinde de unele restric ii ce in de procesul respectiv. dispare preocuparea de a înc rca oamenii pentru o folosire integral . care execut activit i de prestare úi comercializare. 4.

bugete sectoriale (pe termen mediu) úi bugetul de trezorerie (pe termen scurt). iar prestarea úi consumul sunt simultane. mediu úi scurt) úi stabileúte costurile pentru planul de servicii.1). Ea depinde de stocurile necesare efectu rii opera iilor. instruire) (tabelul 10. Odat conceput. studii de pia . promovare. comenzi din portofoliu. Odat conceput. estim ri.7. sistemul bugetar este alc tuit din mai multe bugete (figura 4. generalul D.7). schimbarea cere n termen mai lung decât în ramurile unde dot rile sunt mai mici. Fig. Termenul investi ii este folosit în sens larg (echipamente.Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar efectu rii schimb rilor în organizare. 4. cercetare. Ea se transpune în bugetul de investi ii (planul financiar pe termen lung). serviciul trebuie transpus într-un proiect. . . lansarea serviciilor noi etc. Planificarea pe termen mediu este de 1-6 luni pân la 18 luni (de regul un an). . Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el s devin concret. Eisenhauer spunea: „planurile sunt numai maculatur . Planul pe termen lung este valoric. De cele mai multe ori clientul este prezent fizic. Bugetul (de venituri úi cheltuieli) permite cunoaúterea mijloacelor financiare úi asigur echilibrul între încas ri úi cheltuieli. serviciul trebuie transpus într-un proiect. de lun sau trimestru serviciile ce vor fi realizate. iar prestarea úi consumul sunt simultane. Amplasarea punctelor de servire Întreprinderea de servicii este alc tuit din punctul de servire (front-office) în care se presteaz serviciul úi centrala (back-office) de unde se conduce afacerea (figura 5. Proiectarea serviciilor Serviciul se presteaz la interfa a dintre client úi prestator. Tipuri de bugete Serviciul se presteaz la interfa a dintre client úi prestator. Bugetul comercial include costuri pentru publicitate. Planificarea este o activitate continu în care programele existente se combin cu noile prognoze.1. de tipul necesar lans rii comenzilor în execu ie. Planificarea financiar Planificarea financiar se desf úoar tot pe trei orizonturi (lung. în pa fiind specificat exact cantitatea de servicii ce se va realiza. Planificarea pe termen scurt depinde în principal de experien a proprie a fiec rei organiza ii. în ramurile unde utilajele sunt scumpe.4). Bugetul de investi ii este plan financiar pe termen lung. În acest sens. De cele mai multe ori clientul este prezent fizic. planificarea este totul”. Pe termen mediu se elaboreaz planul agregat (PA). de tipul utilajelor folosite úi de tipul organiza iei. care este de fapt planul de baz al organiza iei. astfel. Pe termen scurt se elaboreaz planul principal (MPS = Master Production Sheduling) ce indic la nivel de s pt mân .

iar pentru transportul aerian exist un salon al avionului (interfa a) úi cabina pilo ilor (suportul).1. •de fabric (cur torii chimice). pentru un supermarket.5. Fig. interfa a este separat de suport. aici se verific activitatea întregii organiza ii. De exemplu. o banc are un ghiúeu (interfa a) úi contabilitate (suportul). aici se elaboreaz adev ratul produs.5. Punctul de servire De exemplu. 5. de regul . punctul de servire are o zon de interfa (în care se realizeaz contactul cu clientul) úi o zon de suport (în care se desf úoar servicii suport) (fig.2. definindu-se „cercul serviciului”. Importan a punctului de servire (front-office) trebuie reevaluat în cadrul întreprinderii pentru c : aici se realizeaz valoarea pentru client. Proiectarea serviciului începe cu identificarea activit ilor componente.2). 5. astfel sunt servicii: •individuale (consulta ii).5.Fig.3): Fig. Întreprinderea de servicii La rândul lui. activit ile înscrise pe cerc pot fi (fig. în prestarea serviciului aten ia se acord de regul interfa ei. Proiectarea serviciului trebuie s in seama de tipul presta iei. restaurantul are o sal (interfa a) úi o buc t rie (suportul).3. iar în produc ie aten ia se acord suportului. •de sistem (distribu ia energiei electrice). •de oficiu (notariat). Cercul serviciului .

3. 9. pasagerii trebuie informa i de întârzierea trenului). astfel clientul poate alege (de exemplu. se iese din magazin. 6. 5. intrare în magazin. În proiectare trebuie avut în vedere: . plata. 5. . completat ulei).s se stabileasc standarde pentru diferite componente ale timpului de servire úi s se implementeze un control al utiliz rii lor. se ofer alt televizor clientului pân se repar cel stricat. se descarc m rfurile. . fiecare client trebuie servit la un nivel înalt de calitate. prin: . feed-back-ul apare repede (spre deosebire de întreprinderile de produc ie).crearea unei atmosfere destinse – de exemplu. 11.1. în restaurant. avoca i.acordarea unei importan e crescute p rerii consumatorului. deseori apare problema timpului de servire úi a formarii cozilor. pentru energie electric ). serviciile necesit o anumit continuitate úi aceasta trebuie prins în proiect. 4.definirea unor strategii de pre . intrare în parcare. . 2. .selec ionarea personalului. 8. în servicii. care consider c sunt într-o rela ie st pân-servitor cu prestatorii. . dar apar unele probleme: 1. poate fi timp de acces (de exemplu la telefoane unde se cere ca timpul de r spuns în 80% din cazuri s fie sub 15’’). timp de aúteptare (de exemplu. explica ii privind modul de folosire a poli ei de asigurare). se fac asocia ii de doctori. fa de caracteristicile serviciilor concuren ilor sau fa de standarde. deoarece unii cump r tori nu pot în elege regulile.asigurarea unei inform ri corecte. ceea ce presupune: . 10. Pentru proiectarea serviciului trebuie cunoscut punctul de vedere al utilizatorului privind timpul consumat. operatorul trebuie s explice cât mai simplu. meniul dintr-un restaurant). într-o excursie se organizeaz momente de distrac ie. se privesc m rfurile. vânz torul trebuie s acorde asisten când cump r torul este ignorant (diagnoz în medicin . creúterea particip rii personalului. . cunoaúterea fiind un instinct uman (de exemplu. se cer sfaturi. 7. pe lâng serviciul principal (de exemplu. 6. afecteaz calitatea.s se îmbun t easc timpul de servire prin studierea cazurilor concrete.precizarea conceptului de serviciu. parametrul timp este un element al servirii. care presteaz servicii în absen a titularului.segmentarea pie ei. Verificarea serviciului se face fa de caracteristicile înscrise în proiect. nevoile sunt diferite úi atunci structura este modular pentru a permite satisfacerea diferitelor gusturi. efectele úi nici nu au timp s înve e. Proiectarea serviciului se face pentru a satisface mai mul i utilizatori. aúteptare. 2. .securitatea consumatorului – în timpul transportului. dar atitudinile unor consumatori. 3. ieúire cu maúina. 2. Pentru aceasta este necesar : 1. 4. în proiectarea serviciilor se poate pleca úi de la unele obiective dorite. plinul de benzin ) se presteaz úi servicii auxiliare (sp lat geamuri. 7. se ia un c rucior. se aleg m rfurile. 12. proiectarea trebuie s in seama se modalit ile de a satisface consumatorul. Pentru unele servicii sunt milioane de cump r tori (de exemplu. definirea pozi iei strategice a întreprinderii – în acest scop desf úurându-se unele ac iuni cum ar fi: . când se formeaz cozi rezolvate prin teoria firelor de aúteptare adaptând servirea FIFO sau LIFO) sau poate fi timp de servire (de la luarea comenzii pân la servire). se aúeaz la coad . se planific rute alternative de transport.

vânz ri repetate pentru acelaúi client (fidelitate). satisfac ie general . conducerea firmei trebuie s decid asupra unor astfel de divergen e în interpretare. .5. aceste principii trebuie s conduc la un compromis între organizarea intern úi orientarea extern c tre client: . permanentizarea personalului. Clien ii aúteapt îns . care presupune unele ac iuni. de aceea. Tendin a este s se proiecteze un serviciu care s satisfac pe oricine. creúterea standardiz rii procesului de servire.4. Organizarea serviciilor Valoarea perceput a unui serviciu se afl într-o rela ie direct cu beneficiile úi costurile. profitabilitatea. 3. - Fig. 5.definirea unor instrumente pentru îmbun t irea motiva iei.o aten ie deosebit trebuie acordat verific rii calit ii. . costuri competitive.trebuie urm rite toate activit ile desf úurate în interiorul întreprinderii.func ionarea trebuie s se bazeze pe o politic formulat în prealabil úi pe promovarea inov rii. servicii personalizate. În practic .ca efect apar: productivitatea.4). Politica adoptat de întreprinderile de servicii încearc s men in o balan echilibrat între incongruen ele existente úi priorit ile organiza iilor. dintre care amintim: . care pot influen a proiectarea procesului de servire. Schema de func ionare a unei întreprinderi de servicii se bazeaz pe o serie de principii (fig. Acest lucru se compar cu nevoile de acoperire a unei cereri mari úi cu costurile . .asigurarea satisfac iei clientului. clien ii au p reri diferite de cele ale prestatorilor despre misiunea compartimentelor. .

acesta poate fi ajutat prin activit ile desf úurate de al i prestatori (fig.5.5. definirea unor criterii de control al activit ii. Fig. .5. pe baza acestora úi a tipului de servire se poate elabora un plan de amplasare a punctelor de servire. amplasarea influen eaz configura ia fluxului de servire.percep ia este legat de modul în care se presteaz serviciul. apar unele întreb ri: este echitabil s se prevad servicii personalizate punând clientul s pl teasc mai mult? Pot fi cerute alte pre uri pentru serviciile practicate în afara programului normal de lucru? Astfel de decizii se bazeaz pe criterii de profit úi pe acceptarea faptului c se pierde o por iune din pia . gradul de utilizare a spa iilor. în fig. cur enie. implicarea personalului prin cunoaúterea politicii úi a interven iilor necesare îmbun t irii. . .trebuie respectate legi úi regulamente care pot afecta perceperea serviciului (din acest aspect decurge importan a ce trebuie acordat rela iilor cu autorit ile publice).adiacente. Datorit caracteristicilor serviciilor. . numirea de responsabili pentru activit i. servirea rapid . la restaurantele Mc Donald’s sistemul conceput de Ray Krac s-a bazat pe identificarea unor activit i fundamentale: g tirea cu precizie a meniurilor. implicarea clientului care vede procesul. În cadrul organiz rii fluxurilor de servire trebuie cunoscute activit ile prin care se realizeaz serviciul (se foloseúte schema fluxului de servire) úi planul de ansamblu al punctului de servire. controlul calitativ al materiei prime. inând seama de respectarea fluxului de servire úi a normelor de utilizare a spa iului. Clientul vine în contact cu un prestator sau cu o succesiune de prestatori. Pentru prestarea unui serviciu într-o manier industrial este necesar desf úurarea unor paúi înc din faza de proiectare: definirea clar a obiectivului ce trebuie atins.imposibilitatea revenirii în urma unui control ulterior. creúterea vitezei de desf úurare a activit ilor ce creeaz valoare. în acest context.coinciden a între prestare úi livrare. Tendin a de a proiecta un serviciu pentru a acoperi toate cerin ele este irealizabil . La rândul ei. proiectarea prezint unele aspecte particulare dintre care se men ioneaz urm toarele: . amplasarea reprezint stabilirea pozi iei relative dintre posturi. eliminarea activit ilor inutile pentru atingerea obiectivului.5). din acest motiv se vorbeúte de o limit de vizibilitate a serviciului. deplasarea clien ilor. o ambian confortabil . .interac iunea dintre persoane. Chiar când are loc un contact cu un singur prestator. 5. Fluxul prest rii serviciului De exemplu.6 se prezint limita de vizibilitate într-un restaurant.

6. Amplasarea se refer la punctele de servire. Limita de vizibilitate a procesului Schimb rile din activitatea de servire. b) amplasarea în flux de servire . sc ri rulante) etc. filiale de b nci etc. 5. informatizarea.Fig. Dezavantajele sunt legate de necesitatea deplas rii clien ilor sau creúterea duratei ciclului de servire. amplasarea se poate face pe posturi omogene. volumul cererii sunt numai câ iva dintre factorii care genereaz frecvente modific ri ale amplasamentelor posturilor. Avantajele acestui tip de amplasare constau în utilizarea deplina a personalului. criteriul de optimizare în amplasarea pe posturi omogene este asigurarea unui grad mare de utilizare a suprafe elor. utilajele folosite pentru servire. adaptabilitatea la modific rile din cererea de consum. în flux sau în celule. mijloacele de transport (ascensoare. în func ie de num rul de cereri. a) amplasarea pe posturi omogene Posturile cu aceeaúi func ie în servire sunt amplasate în spa ii comune. ap rând ateliere (de reparat înc l minte.). continuitatea lucrului în cazul absen ei unui operator.

linii în flux continuu – care se caracterizeaz printr-un ritm de servire (la intervale egale cu ritmul se serveúte un client). În figura 5.7. .5. exist úi unele dezavantaje. un flux financiar. Influen a gradului de utilizare a capacit ii asupra calit ii . De asemenea. . În cele mai multe domenii. În acelaúi timp concuren a impune pre uri care pot fi practicate doar dac se dep úeúte un anumit num r de servicii. un flux material). Aúteptarea are limite fizice úi psihice. iar productivitatea se dubleaz . riscul întreruperii servirii în cazul opririi unui post. Uneori. Liniile în flux se pot clasifica în func ie de mai multe criterii. Varia iile pot fi periodice (anuale pentru piscinele exterioare úi pârtiile de schi. Dimensionarea punctelor de servire Momentele de aúteptare din sistem influen eaz cererea.flux variabil – se presteaz servicii alternative care necesit unele ajust ri. servirea poate fi în flux simplu (când clientul se deplaseaz între posturile de servire). între posturile de servire se creeaz cozi de clien i. dup specializare sunt linii pentru monoservicii (în care se presteaz un singur serviciu) úi linii multiserviciu.7 se arat c rata de utilizare optim este de circa 70%. Totodat . ciclul de servire se reduce cu cca. de pompieri úi cele personalizate trebuie s men in un grad de folosire sc zut. Printre avantajele amplas rii în flux de servire se num r : uúurin a transportului intern. varia iile sunt imprevizibile. cozile se reduc cu 30%. simplificarea conducerii operative. astfel: 1. în organizarea celular . dup continuitatea lucrului exist : . actorii simt o presiune.2. sau în flux complex (pe lâng fluxul clien ilor exist un flux informa ional. în acest fel au ap rut linii de autoservire în restaurante. Capacitatea de servire neutilizat implic úi ea un cost. 50%. scurtarea ciclurilor de servire. laboratoare de analize medicale etc. acestea pot avea: . s pt mânale pentru cump r turi sau orare pentru transportul în comun úi restaurante). o nemul umire. dar are úi o influen psihologic asupra clien ilor (un curs pentru cincizeci de studen i într-o sal cu 250 de locuri este mai pu in interesant decât acelaúi curs f cut într-o sal mai mic . . 2. cum ar fi: rigiditatea sistemului (orice modificare în opera ii duce la modific ri în linia de servire).Serviciul în flux reprezint o succesiune de posturi necesare realiz rii unui serviciu. nu se poate cunoaúte exact cererea clien ilor (la restaurant. Varia ia cererii complic dimensionarea serviciului. la fel. c) amplasarea posturilor în celule de servire Celula reprezint un grup neomogen de posturi amplasate astfel încât s se poat presta servicii ce au activit i diferite. Serviciile de urgen . la frizerie). într-o sal de spectacole pe jum tate goal ).flux multiciclu . Fig.linii cu flux discontinuu – ritmul de servire este doar o m rime de calcul.se presteaz servicii alternative în mod continuu. calitatea se deterioreaz dac se dep úeúte un anumit grad de utilizare.

Dac se dep úeúte capacitatea. Factorii psihologici în perioadele de aúteptare Unele companii indic timpi mai lungi de aúteptare pentru unele servicii. mediul. reprezint fenomene de aúteptare. Influen area cererii poate fi f cut prin pre stabilindu-se diferen e între perioada de vârf úi cea de subsolicitare (de exemplu. ci úi psihologic (sus inerea publicului). aprovizionare.8. În literatura de specialitate s-au conturat opt observa ii despre acest subiect: 1. fac alte activit i (se duc s dea telefoane. pre ul poate fi úi în func ie de rata de utilizare (cei ce apeleaz mai des au pre uri mai mici. dar úi pentru cei ce au r mas la coad (situa ia bagajelor pentru cei ce sunt ruga i s le p zeasc ). apar fire de aúteptare. timpul liber pare mai mare decât timpul utilizat.5.Serviciile previzibile (de exemplu. . în turism sau în distribu ia de energie). pentru tranzac ii flexibile úi pentru tranzac ii complexe. comer . aúteptarea care precede serviciul pare mai lung decât aúteptarea din timpul presta iei. 6. distribu ie de energie sau la transport. îns dac aceast capacitate este utilizat peste 95%. Apar probleme úi pentru clien i când nu mai g sesc coada. 2. vin mai târziu decât este prev zut úi întârzie procesul. o aúteptare f r explica ie pare mai lung decât o aúteptare în eleas .8. o aúteptare de lungime necunoscut pare mai mare decât o aúteptare de durat prev zut . 4. Serviciile cu participarea publicului doresc implicarea înalt nu numai din punctul de vedere al pre urilor pl tite. etapele procesului. Practica a ar tat c activit ile de servire. ele sunt for ate s foloseasc instala ii care nu sunt eficiente. Sistemele pentru rezervarea serviciilor permit gestiunea cererii úi uneori chiar modificarea sau ajustarea ofertei. 8. Factorii ce influen eaz un client care se afl într-un fir de aúteptare (echitatea. la fel úi cei care apeleaz la zboruri dus/întors). fiind dependente de cerere sau ofert . neliniútea prelungeúte aúteptarea. transportul) încearc s aib un grad de utilizare de circa 100% pentru a men ine pre uri mici. cu atât el este dispus s aútepte mai mult. care pot avea un efect psihologic asupra clien ilor. unii clien i p r sesc coada. 7. Unele firme organizeaz trei tipuri de cozi: pentru tranzac ii de rutin . îmbarcarea într-un avion). 3. Fig. iar executarea lor mai repede ofer un avantaj perceput pozitiv de client (de exemplu. s m nânce). De asemenea. 5. aútept rile prev zute) sunt prezenta i în figura 5. Companiile de electricitate încurajeaz utilizarea electricit ii în afara punctelor de vârf. o aúteptare de unul singur pare mai lung ca una în grup. fie c se refer la repara ii. cu cât un serviciu este mai important pentru un client. Dar dac se dau timpi mult mai lungi. o aúteptare inechitabil pare mai mare ca o aúteptare echitabil .

9. un fir úi mai multe sta ii. Sunt multe sisteme de aúteptare care nu pot fi rezolvate pe seama disponibilit ilor de timp ale solicitan ilor úi de aceea matematica a început s fie aplicat în domenii ca: transporturi. clien ii care se pot adresa altei unit i. Întreb ri recapitulative úi de dezbatere: 1. Sistemul de aúteptare Sistemele pot avea un fir úi o sta ie. comportament úi performan )? Descrie i pe scurt con inutul acesteia. dar poate fi úi un num r infinit de unit i. 7. Enumera i câteva strategii generice în domeniul serviciilor. ci de a le conduce (controla. Se poate face observa ia c mai multe sta ii sau fire reprezint de fapt un num r finit. Ce reprezint strategia úi planul strategic în domeniul serviciilor? 5. mai multe fire cu o singur sta ie. Serviciile sunt f cute de sta ii în func ie de o anumit disciplin care exist în cadrul firului de aúteptare. Care sunt particularit ile strategiilor în domeniul serviciilor? 6. În cazul în care ritmul de servire este mai mic decât ritmul de sosire. dar sunt úi cazuri când se aúteapt formarea unei cozi (de exemplu. În ce const strategiile de creútere a dimensiunilor? Câte tipuri de astfel de strategii cunoaúte i? 9.9. mai multe fire cu mai multe sta ii. 4. Care sunt premisele de baz ale exercit rii managementului în economia actual a serviciilor? 2. se formeaz un fir de aúteptare. ele pot fi în serie sau în paralel. Fig. 8. prest ri servicii. Foarte multe puncte de servire sunt concepute astfel încât s aib coeficien i mari de înc rcare. ceea ce înseamn c sunt „economice” pe seama inerii în aúteptare a celor ce solicit serviciul: c l torii în sta ii. Ce tipuri de prognoze efectueaz organiza iile care presteaz servicii? . Dar exist sisteme de aúteptare care nu pot func iona în condi ii bune dac transfer aúteptarea asupra celor ce solicit servicii: centralele telefonice. Elementele care formeaz un sistem de aúteptare sunt prezentate în fig.Fenomenul de aúteptare se caracterizeaz printr-un num r de consumatori care aúteapt un serviciu. 3. telecomunica ii. Deci problema nu este de a elimina aútept rile. intersec iile de drumuri. Care sunt punctele cheie în elaborarea strategiei în domeniul serviciilor? Acestea se reg sesc úi în elaborarea strategiilor pentru domeniul produc iei? Argumenta i r spunsurile.5. De regul . st pâni). pacien ii la clinici etc. Enumera i câteva din tezele lui Thomas Peters enun ate pentru un management orientat spre excelen din sfera serviciilor. pentru a putea expedia mai multe colete deodat ).5. se caut reducerea sau eliminarea cozilor. Dac sunt mai multe sta ii. Care sunt promotorii paradigmei SCP (structur .

10. marketingul. 3. inceretitudine úi dinamice . Alege i varianta de r spuns corect 1. reprezentative fiind úcoala de la Chicago úi úcoala austriac . A emis cele 20 de teze pentru un management orientat spre excelen în domeniul serviciilor 2. resursele umane. În proiectarea serviciilor sunt analizate dou aspecte esen iale: amplasarea úi dimensionarea punctelor de servire. pentru fiecare obiectiv prev zându-se ac iunile ce contribuie la atingerea lui úi resursele necesare 6. marketingul b. produc ia. aceasta sunt: a. cercetarea. A fost dezvoltat úi pus în practic de mai multe úcoli economice.10. a cerin elor úi a aútept rilor clien ilor. resursele umane úi exploatarea c. Se atribuie meritul c au extins sfera de analiz prin încorporarea elementului de comportament uman úi accentuarea leg turilor dintre cercet rile teoretice úi cele empirice. 7.Strategia F. În ce const aceste aspecte úi cum influen eaz ele în prestarea serviciului? TEST GRIL PENTRU VERIFICARE Test I. comportament. Este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse. certitudine úi statice b.Paradigma SCP (structur . Potrivi i termenii cheie cu afirma iile Termenii cheie sunt: A.Punctul de servire Afirma iile sunt: 1. Are o zon de interfa (în care se realizeaz contactul cu clientul) úi o zon de suport (în care se desf úoar servicii suport) 8.Planul I. gama de servicii. Test II. Se concentreaz asupra strategiilor pe care firmele ar trebui s le promoveze în raport cu reac iile probabile ale competitorilor 5.Întreprinderea (firma) G. Elaboreaz programe pentru situarea organiza iei în cea mai bun pozi ie posibil pe pia . Ce metode de prognoz diferen iate pe orizontul de timp sunt dezb tute în curs? 12. Cere în elegerea mediului. Cum se structureaz planificarea în organiza ii? Cum se concretizeaz fiecare tip de planificare? 11. financiar 2. peformna ) B. incertitudine úi staice c.Thomas Peters D. Teoria jocurilor utilizat în în elegerea comportamentului firmelor pe pia coreleaz fenomenele în condi ii de: a. cercetarea. calitatea. Strategia firmei de servicii are rela ii cu trei func ii cheie.Planificarea strategic J.Teoriile comportamentale E. Poate concura cu rivalii ei dup elemente precum pre ul.Teoria jocurilor C.Prognoza H. Reprezint un stadiu cantitativ úi calitativ asupra viitorului 9. 4.

tipul organiza iei. 4. tipul organiza iei. calitatea. calitatea. simulative. strategii de promovare úi strategii de distribu ie c. prognoze úi studii de pia 10. tipul activit ii úi decizii de realizare c. În proiectarea serviciilor trebuie s se in cont de anumite aspecte particularea. . strategii de colaborare. strategii de distribu ie. în domeniile func ionale. De regul în proiectarea serviciului se face pentru a satisface mai mul i utilizatori. planul general. 2. intuitive. strategii de diversificare 6. Prognoza nu reprezint în mod explicit un stadiu cantitativ úi calitativ asupra viitorului. 9. oamenii nu interac ioneaz între ei. coinciden a între prestare úi livrare. strategii de pre . tipul serviciului.3. intuitive c. strategii de multiplicare.tipul activit ii. Metodele utilizate în prognozarea serviciilor se clasific în: a. obiective fundamentale 8. b. în activit i. resurse úi costuri 9. Din categoria strategiilor de creútere a dimensiunii firmele pot aplica: a. firmele concurente angajându-se periodic în jocuri non-competitive 6. nivelul veniturilor acestora c. obiective fundamentale úi specifice b. câteva dintre acestea sunt: a. operative. Modific ri de strategie úi comportament apar frecvent în diferen ierea pre urilor úi produselor. planul agregat. planul principal b. mai importante decât cele tangibile. interac iunea dintre oameni. trebuie respectate legi úi regulamente. Strategiile de afaceri aúa cum sunt clasificate în cadrul cursului sunt: a. planul general. posibilitatea realiz rii unui control ulterior c. taxele úi nivelul tehnologiei 5. de regul . satisfac ia úi securitatea clientului b. de cercetare. Orizontul în planificare este o variabil care depinde de: a. operative 7.În eficien a úi calitatea prest rii unui serviciu caracteristicile intangibile sunt. normative. timpul consumat de utilizator nu reprezint neap rat un criteriu. strategii de marketing úi strategii pure b. În planificarea strategic se stabilesc : a. Argumenta i 1. O organiza ie are foarte multe strategii par iale. obiective generale úi specifice c. O parte din factorii interni care influen eaz succesul în servicii sunt: a. coinciden a între prestare úi livrare. În proiectarea serviciului. strategii de colaborare. planul general úi programe opera ionale c. dintre care unele seam n între ele: în marketing. costul. trebuie respectate legi úi regulamente Test III Adev rat – Fals. În metodologia planific rii pe orizonturi de timp în cadrul serviciilor se include: a. tipul serviciului. Nepl cerile provocare de prestarea unui serviciu nu trebuie remediate 3. num rul clien ilor deservi i. explorative. strategii de promovare b. explorative b. strategii de pre c. 7. strategii de diversificare. interac iunea dintre persoane. Firmele care desf úoar activit i în sfera serviciilor nu trebuie s planifice úi s elaboreze planuri 5. În sfera serviciilor se pot identifica mai multe strategii de creútere ( de dezvoltare) 8. Strategia aleas de managerii unei organiza ii ofer o orientare general pentru toate deciziile úi activit ile ei. obiectivele stabilite. costuri úi termenele de realizare b. strategii de produs úi strategii de firm 4. 10.

Astfel. De remarcat c al turi de al i factori. tarif. Calitatea produselor úi serviciilor Calitatea serviciilor prestate în înv mânt Calitatea serviciilor de asisten medical CALITATEA VIE II Calitatea serviciilor turistice Calitatea mediului ambiant Calitatea serviciilor prestate de administra ia public local Calitatea serviciilor prestate de administra ia public central Fig. inclusiv serviciilor publice . Triunghiul reprezentativ al unui serviciu Se constat c . În consecin orice serviciu se poate reprezenta printr-un triunghi specific plasat într-un sistem tridimensional de axe de referin (fig.2. termen de prestare.educa ie.1. Calitatea serviciului Tariful serviciului Termenul de prestare a serviciului Tendin e în rile dezvoltate Tendin e în România Fig. conceptul a putut fi aplicat úi serviciilor.1. ). Particularit i ale implement rii managementului calit ii în sectorul ter iar Calitatea reprezintã totalitatea trãsãturilor úi caracteristicilor unui produs sau serviciu care determinã capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite (ISO 9000 :2000). sãnãtate. acest triunghi are tendin a s se verticalizeze în rile dezvoltate úi s se orizontalizeze în România. 1. administra ie etc. 1. CALITATEA N SERVICII 1. Factorii care determin importan a calit ii serviciilor sunt: . pentru marea majoritate a serviciilor. calitatea în eleasã exclusiv ca indicator statistic (numãrul de defecte raportat la numãrul total de produse) este aplicabilã numai la produc ia de bunuri.). 1.III.1. Transformãrile în modul de definire úi în elegere a calitã ii au dus la lãrgirea sferei de aplicabilitate a acestui concept.2. Factorii determinan i ai calit ii vie ii Orice serviciu se poate caracteriza în general prin trei elemente specifice: calitate. Prin introducerea perspectivei clientului sau consumatorului. calitatea produselor úi serviciilor determin calitatea vie ii fiec ruia dintre noi (Fig.

pune în eviden urmatoarele concluzii: 9 Serviciul e " fabricat" ca un produs industrial cu toate c particularit ile acestuia necesit o abordare diferen iat . Este necesar de subliniat o idee important : dimensiunea uman a prest rii unui serviciu este legat de calitatea personalului de contact care coproduce serviciul împreun cu clientul. Contextul deosebit de complex. 9 Suportul material de producere al serviciului inadecvat antreneaz insatisfac ia clien ilor. Dac întreprinderea industrial impune folosirea unui personal de înalt calificare úi. Astfel. În rile cu economie de pia dezvoltat . úi transfunc ional . se poate spune c : satisfacerea nevoilor clien ilor se ob ine prin calitate. referirea la standardele în vigoare nu trebuie s fie excesiv .Ÿ Creúterea exigen ei clien ilor într-un climat socio-economic în care concuren a între firme se manifest într-un mod din ce în ce mai dur. finalitatea este " satisfacerea necesit ilor clienului" . Dintre elementele conceptuale care pot constitui obiectul unei analize în contextul implement rii unui sistem de management al calit ii. in general. 9 Lipsa de rigoare flagrant în organizarea spa iilor utilizate de c tre client. 9 Diferen ierea net din punct de vedere al competen elor. Aceast defini ie a calit ii impune firmei: Ÿ S identifice clien ii care sunt interesa i de prestarea serviciului. Ÿ Procesarea serviciilor reprezint un element dinamic al activit ilor economice. având în vedere caracteristicile úi particularit ile serviciilor trebuie subliniate: 9 Producerea unui serviciu trebuie abordat într-o concep ie global . Aceast inversare îúi propune s stabileasc rolul primordial al satisfacerii clientului: calitatea. Ÿ S traduc necesit ile clientului în atribute specifice serviciului denumite de Juran " caracteristici de calitate" . Ÿ Atitudinea utilizatorilor de servicii e identic cu cea care caracterizeaz clientul în general. chiar dac obiectivul. denumit „a doua revolu ie industrial ”. Inversând ecua ia Juran úi defini ia din standardul ISO 8402. 9 Distribuirea úi oferirea pentru consum a serviciilor se face în spa ii special amenajate. 9 Abordarea tehnocratic úi de reglementare împiedic derularea procesului inovator ceea ce conduce la reclama ii ulterioare din partea clien ilor. cererea puternic de servicii corelat cu evolu ia nivelului de trai au produs o dezvoltare exploziv a sectorului serviciilor. între personalul întreprinderilor productive úi al celor prestatoare de servicii. accesibile clien ilor úi animate de ceea ce se numeúte " personal de contact" . 9 Personalul de contact trebuie s fie implicat în luarea deciziilor ce afecteaz prestarea serviciilor. în domeniul serviciilor se poate vorbi de necesitatea utiliz rii unui personal caracterizat úi de competen e rela ionale foarte dezvoltate úi. foarte specializat. în care poten ialul uman úi mijloacele materiale devin variabilele unei ecua ii a c rei solu ii trebuie descoperit . de dorin a de a servi clien ii în cele mai diverse condi ii. . ca urmare a elementelor imprevizibile care apar în procesul de comercializare al serviciilor. indicatorii acesteia úi abordarea problemelor legate de asigurarea calit ii sunt numai mijloacele prin care se dezvolt conceptul central care este " satisfacerea clien ilor" . Ÿ S identifice úi s defineasc necesit ile clien ilor. Ÿ Satisfacerea exigen elor clien ilor are un impact considerabil asupra rezultatelor economice ale firmei úi asupra viabilit ii acesteia. 9 Competen ele personalului de contact trebuie adaptate exigen elor serviciului prestat. pentru c va fi perceput doar ca o ac iune pur birocratic . Caracteristicile úi particularit ile serviciilor sus in îns ipoteza potrivit c reia produc ia de bunuri úi cea de servicii au o baz diferit a abord rii managementului calit ii. în mod special. organizarea intern neputând fi compartimental ca în întreprinderile tayloriene.

Reac iile clien ilor sub forma opiniilor. Caracteristica prest rii serviciului se refer la un anumit parametru/aspect al procesului tehnologic sau administrativ de prestare a unui serviciu care chiar dac nu este întotdeauna direct m surabil sau observabil pentru client. caracteristici atributiv calitative care se m soar prin atribute -corespunde sau nu corespunde. b. durata prest rii serviciilor. capacitatea de prestare etc). bine. variabile continue înso ite de unit i de m sur adecvate. la cererea de pe pia (variabil úi în ceea ce priveúte cantitatea necesar ). în calitate de coautor. Aceste caracteristici se pot referi la valori nominale. în cazul proceselor de prestare a serviciilor este imposibil utilizarea rezultatelor inspec iei finale a serviciului deja prestat. interval de toleran . proprie serviciului respectiv. r u. securitatea bunurilor úi a persoanelor. deci capacitatea sa de prestare. Rela ia client-furnizor La interfa a prestatorului de serviciu cu clientul s u apare o rela ie bidirec ional clientfurnizor bazat pe interese úi responsabilit i reciproce. competen a. profesionalismul etc). propunerilor. Diferen ele constatate între valorile m surate ale caracteristicilor úi referen ialul reprezentat de criteriile de acceptare pot úi trebuie s genereze ac iuni corective úi ac iuni preventive adecvate. num rul persoanelor implicate. cur enia. valori medii. 1. Clientul poate fi reprezentat de o alt firm sau de una sau mai multe persoane fizice.1. domeniu de valori (durata accept rii. 9 Aceast posibilitate de participare a clientului.sau calificative -foarte bine. amabilitatea.9 Clientul poate fi victima unui prestator care nu manifest o atitudine corespunz toare úi competen e rela ionale. capacitatea de r spuns. Spre deosebire îns de procesele de fabrica ie a produselor. mediu. accesibilitatea. sugestiilor úi reclama iilor favorizeaz úi faciliteaz în mod considerabil influen a lor asupra pie ei serviciilor. ela ia client-furnizor extern în servicii Calitatea serviciilor constituie un element esen ial al rela iei dintre o firm prestatoare de servcii úi un client. creator. caracteristici numerice (sau cantitative) care reprezint m rimi fizice. . Caracteristicile serviciului se refer la o anumit însuúire sau proprietate specific . în calitate de distribuitori sau utilizatori finali ai serviciului. gr bit. care are preten ia s -úi organizeze autonom timpul fapt care îi creeaz impresia c îúi gestioneaz úi coordoneaz propria existen printr-o implicare activ în activit ile care îl privesc direct. la realizarea unui serviciu este specific omului modern. care necesit prezen a acestuia). Exist dou categorii de caracteristici ale serviciului úi ale prest rii serviciului: a. foarte r u (diversitatea. cantitatea de materiale necesare. Aceste rezultate pot fi îns utilizate pentru a îmbun t ii calitatea serviciilor ce urmeaz a fi prestate altor clien i. Ÿ Comportamentul clientului (implicat direct în serviciu. Calitatea serviciului se ob ine evaluând úi comparând periodic atât caracteristicile serviciului cât úi caracteristicile prest rii de serviciu cu anumite criterii de acceptare specifice. independent. Calitatea serviciului depinde în primul rând de: Ÿ Prestatorul de servicii care trebuie în permanen s -úi adapteze oferta. care-l deosebeúte de alt serviciu similar úi care poate fi identificat /m surat /testat /evaluat úi confer serviciului o anumit valoare de utilizare. confortul. influen eaz direct realizarea serviciului úi calitatea acestuia. valori limit .

În rile în care economia de pia func ioneaz de mai multe decenii. firma primeúte de la client nu numai plata serviciului. Dup prestarea serviciului. ƒ Reputa ia prestatorului.condi iile de livrare a serviciului. . experien a úi cultura proprie. tariful úi termenul de prestare ale serviciului. . dup primirea sau consumarea acestora. sau care le presteaz servicii auxiliare. 1.ORGANISM TER PARTE ORGANISM TER PARTE FURNIZOR FIRM PRESTATOARE DE SERVICII CLIENT Contract Cerin e Produse. aútept rile. dar úi anumite de reac ii din partea acestuia. cât úi reac iile lor. De aceea se iau toate m surile pentru a le cunoaúte cât mai bine cerin ele. În practic . un client alege un anumit serviciu úi un anumit prestator de servicii în func ie de criterii obiective úi subiective: ƒ Necesit ile. reprezentat în centrul figurii. Prin contractul încheiat firmele se oblig s presteze repectiv s achizi ioneze un serviciu cu respectarea tuturor condi iilor contractuale referitoare la: . În general un client prefer : . . .condi iile de plat serviciului. înainte de a primi produsele sau serviciile de la ei. Dac firma prestatoare de servicii doreúte s furnizeze un serviciu de calitate ea va trebui s cunoasc în prealabil toate cerin ele referitoare la calitate ale clientului.serviciul cel mai rapid (la calitate úi termene de livrare similare). . Între furnizor úi clientul extren se stabileúte o rela ie client-furnizor extern .calitatea serviciului de prestat. Asemenea organisme sunt de regul laboratoare de analize. fie prin caracteristici men ionate ca atare.serviciul cel mai ieftin (la calitate úi termene de livrare similare). .fa de care acestea se afl pe pozi ia de clien i. dar în condi ii de concuren real . Un comportament similar se impune úi în rela ia firmelor prestatoare de servicii cu furnizorii lor – care le livreaz diverse materii prime. . între partenerii unui contract poate intervenii úi aúa numitul organism neutru care se bucur de credibilitate maxim .tariful negociat al serviciului de prestat. firmele prestatoare de servicii doresc s câútige atât noi clien i cât úi s -úi p streze clien ii existen i. are simultan rol de furnizor úi client. fie cu referire la un anumit referen ial. dup prestarea acestora. Astfel firmele prestatoare de servicii ar trebui s ofere furnizorilor atât cerin ele lor. servicii Reac ie Contract Fig.3. ƒ Calitatea.tipul úi cantitatea (sau durata) serviciului de prestat. Ea livreaz clientului extern un anumit servciu conform clauzelor unui contract economic. În condi iile economiei de pia . precum úi reac iile.termenul de livrare al serviciului. înainte de a presta serviciile. Rela ia client-furnizor extern Firma prestatoare de servicii.

Compartiment K-1 Compartiment K Compartiment K+ 1 Contract de interfa Cerin e Produse. competen ele umane úi/sau mijloacele materiale.Pentru analiz este comod s descompunem serviciul astfel: Serviciul de baz (principal) . a modelului presta iei oferite.Accesul. Aceast tipologie a modelelor de presta ie este deosebit de util pentru managerii care se ocup de organizarea de servicii. 1. c ile de transmitere a noilor cerin e úi a reac iilor precum úi responsabilit ile reciproce sunt men ionate în contractul de interfa (sau în procedurile sistemului de management al calit ii). . ela ia client-furnizor intern în servicii Dup modelul rela iilor client – furnizor externe se pot pune în eviden rela iile clientfurnizor interne între diferite compartimente sau posturi din cadrul unei organiza ii. rela ia. Analizând informa iile furnizate. atunci când e necesar. modul de solu ionare al reac iilor defavorabile. sistemelor de management al calit ii.2. contextul úi suportul material. Rela ia client-furnizor intern Cerin ele clien ilor interni. realizat úi acceptat de fiecare dintre compartimente.Presta ia principal care este ra iunea de a fi a unui serviciu úi furnizarea în timp a acestei presta ii. serviciilor. criteriile de evaluare úi acceptare a produselor úi serviciilor. servicii Reac ie Contract de interfa Fig. 1 Pentru a realiza úi furniza doar produse de calitate fiecare compartiment sau post K ar trebui s furnizeze atât cerin e úi reac ii adecvate pentru a fi transmise în amonte cât úi s in cont de cerin ele úi reac iile primite din aval. Serviciu asociat (auxiliar. informa ia. de suport) .m sur ri.4. compartimentului sau postului K+ un anumit produs sau serviciu. permi ând stabilirea m rimii zonei de influen úi a echilibrului optim care poate fi stabilit între mijloacele umane úi cele materiale pentru a realiza un serviciu performant. se pot stabili urm toarele concluzii: . Modele utilizate în prestarea serviciilor Cunoaúterea celor patru modele utilizate în prestarea serviciilor poate fi utilizat pentru stabilirea unui diagnostic al unui serviciu. 1. . Fiecare dintre aceste compatimente sau posturi (K) are simultan roluri de client intern úi furnizor intern. încerc ri úi organisme de certificare a produselor. întrucât primeúte din amonte un produs sau serviciu de la compartimentul sau postul K-1úi furnizeaz în aval. pentru corelarea acestuia cu ancheta efectuat la nivelul clien ilor úi pentru schimbarea.Furnizarea unui serviciu înseamn a pune la dispozi ia clientului pentru un interval de timp limitat. Clientul percepe serviciul în mod global úi un detaliu poate avea pentru acesta o importan determinant .

Implicare important a clientului Modelul 2 Supermarket Implicare superficial a prestatorului Modelul 3 Agen ie touroperatoare Implicare puternic a prestatorului Modelul 1 Proceduri administrative Modelul 4 Clinic de lux Implicare superficial a clientului Fig. analiz .5.procesul de marketing. acesta poate de asemenea s însemne úi serviciu ” SATISFAC IA CLIEN ILOR CERIN ELE CLIEN ILOR Responsabilitatea managementului Resursele managementulu Realizarea produsului M surare. Standardele actuale ISO 9001:2001 úi ISO 9004:2001 au înlocuit úi anulat edi iile din 1994 respectiv 1995 ale standardelor. îmbun t ire Fig. Conform acestui standard. Principii fundamentale úi vocabular. Calitatea serviciilor reflectat în standardele interna ionale Standardul ISO 9004-2:1995 furniza indrum ri pentru proiectarea úi implementarea unui sistem de management al calit ii specific serviciilor. Modelul unui sistem de management al calit ii bazat pe proces (conform ISO 9001:2001) 2.1. fiind elaborate ca o pereche unitar de standarde ale sistemului de management al calit ii. ori de câte ori se întâlneúte termenul produs. În aceast nou serie nu se face referirea expres la furnizarea de servicii notându-se: “Pe parcursul textului acestui standard. Principalele procese interdependente care influen eaz calitatea serviciilor Standardul ISO 9004-2:1995 identifica urm toarele procese interdependente care influen eaz calitatea serviciului: . astfel încât s se completeze reciproc.1. Modele de coproducere a serviciilor 2. . Lor li se asociaz ISO 9000:2001 Sisteme de management al calit ii. în orice tip de organiza ie prestatoare de servicii. 1. un sistem de management al calit ii include toate procesele necesare pentru furnizarea unui serviciu adecvat cerin elor pentru calitate – de la marketing pân la prestare. 2.

Proiectarea serviciului Pe baza rezultatelor investiga iilor întreprinse cu privire la nivelul de satisfacere al necesit ilor clien ilor úi la cerin ele pie ei.2. Aceast clauza cuprinde úi comunicarea cu clientul în leg tur cu: a. 2.” Prin extinderea la p r ile interesate. se vor defini procese suport necesare: . c. se spune c „Succesul organiza iei depinde de în elegerea úi satisfacerea necesit ilor úi aútept rilor curente úi viitoare ale actualilor úi poten ialilor clien i úi utilizatori finali. inclusiv reclama iile acestuia. definit în termenii îndeplinirii cerin elor clien ilor úi utiliz rii sistemului de management al calit ii în scopul asigur rii satisfac iei acestora. Clauza 7. pe lâng procesele considerate principale de realizare. feedback-ul de la client.cerin ele nespecificate de client.analiza reclama iilor primite de la clien i.s transpun necesit ile úi aútept rile în cerin e.anchete pe baz de chestionar pentru evaluarea satisfac iei clien ilor. .s identifice p r ile sale interesate úi s men in un r spuns echilibrat în raport cu necesit ile úi aútept rile acestora. . . .. cuprinde Procese referitoare la rela ia cu clientul. atât în ceea ce priveúte procesele considerate principale în furnizarea de servicii cât úi procesele suport. instruirea adecvat a personalului.procesul de proiectare. Cunoaúterea necesit ilor clien ilor este posibil prin urm toarele tehnici: . 1. . . b. precum úi în elegerea úi considerarea necesit ilor úi aútept rilor altor p r i interesate. utilizarea corespunz toare a echipamentelor.cerin ele specificate de client.s comunice cerin ele în întreaga organiza ie. mentenan a infrastructurii úi a serviciilor auxiliare. . atunci când aceasta este cunoscut .sondaje de opinii printre clien ii actuali úi poten iali. .2. începând chiar cu scopul. .procesul de prestare.analize de marketing. dar necesare pentru utilizarea specificat sau inten ionat . În continuare se vor defini ca principale procese: evaluarea úi analiza cerin elor clien ilor. .s se concentreze pe îmbun t irea procesului prin care se asigur de crearea de valoare pentru p r ile interesate. informa iile despre produs.2 ecesit i úi aútept ri ale p r ilor interesate. inclusiv cerin e referitoare la activit ile de livrare úi post-livrare. În acest sens organiza ia tebuie s determine: .cerin e legale úi de reglementare. Atunci când se compar ISO 9001: 2001 cu ISO 9004:2001 se observ c obiectivele satisfac iei clientului úi a calit ii produsului realizat sunt extinse pentru a include satisfac ia p r ilor interesate úi performan a organiza iei. a contractelor sau comenzilor. inclusiv amendamente la acestea. se elaboreaz un document descriptiv al serviciului ce urmeaz a fi proiectat úi prestat. proiectarea serviciului prestarea sau procesarea serviciului facându-se referiri la con inutul standardelor ISO 9001:2000 úi ISO 9004:2000. .orice alte ceri e suplimentare determinate de organiza ie. Exemple de procese suport: gestiunea informa iei. tratarea cererilor de ofert . În clauza 5. Evaluarea úi analiza cerin elor clien ilor În standardele interna ioanle exist multe referiri la clien i. activit i financiare conexe.

client care de fapt d verdictul privind calitatea serviciului. Elementele de intrare interne organiza iei pot fi: . . livrare úi post-livrare. .coduri de practic industrial . cât úi elementele de ieúire rezultate în urma proiect rii. 2.informa ii de feed-back din experien a precedent .resursele utilizate.Prestarea sau procesarea serviciului Calitatea proces rii serviciului depinde de urm torii factori: .Specifica ia referitoare la serviciu reprezint o descriere a servicului din punct de vedere al caracteristicilor urm rite respectiv criteriul de acceptare pentru fiecare caracteristic .necesit ile úi aútept rile altor p r i interesate. cât úi condi iile interne ale firmei úi cerin ele societ ii referitoare la calitate. În clauza 7. .schimb ri în cerin ele relevante legale úi reglementate. Variabilitatea acestor factori induce o variabilitate úi la nivelul caracteristicilor servicului prestat. implementarea activit ilor de eliberare.necesit ile úi aútept rile personalului din organiza ie. f. .politici úi obiective. .3. disponibiltatea úi utilizarea dispozitivelor de m surare úi monitorizare. .gradul de participare al clientului la procesarea serviciului. se enun c organiza ia trebuie s planifice úi s realize produc ia úi furnizarea de servicii în condi ii controlate. calitatea resursei umane necesar . rela ia cu subfurnizorii etc. Elementele de intrare externe organiza iei sunt: . tipul de resurse necesare respectiv alocarea acestora.Proiectarea unui serviciu se poate realiza fie de c tre prestator.3 Proiectare úi dezvoltare. identific elementele de intrare externe úi interne organiza iei de care trebuie s se in seama în procesul de proiectare. disponibilitatea instruc iunilor de lucru. . Aceste proceduri vizeaz : caracteristicile urm rite respectiv criteriul de acceptare pentru fiecare caracteristic .1. implementarea monitoriz rii úi m sur rii. utilizarea echipamnetului adecvat.modul de evaluare a caracteristicilor serviciului úi a caracteristicilor prest rii de servicii.5. Rezultatul corel rii proceselor principale úi a proceselor suport specifice serviciilor. calitatea realizat prin procesarea serviciului difer de calitatea rezultat în urma procesului de proiectare úi mai mult de calitatea cerut de client.capacitatea resursei umane implicate. . dac sunt necesare. este exprimat în nivelul de satisfac ie al clientului. disponibilitatea informa iilor care descriu caracteristicile produsului sau serviciului.dezvolt ri tehnologice. Condi iile controlate trebuie s includ dup caz: a.contribu ii ale furnizorilor. . .condi iile de mediu ambiant. În mod practic. . Clauza 7. . Din procesul de proiectare a serviciului rezult urm toarele elemente de ieúire: . .necesit ile úi aútept rile clientului sau ale pie ei. d. e. b. c. Produc ie úi furnizare de servicii. Proiectan ii stabilesc specifica iile serviciului pe baza cerin elor referitoare la calitate în care trebuie incluse atât cerin ele úi aútept rile clien ilor.Specifica ia referitoare la prestarea serviciului -cuprinde procedurile de utilizat în prestarea serviciului. fie de c tre o alt firm specializat în proiectarea serviciilor.

informa ii referitoare la concuren . 2. Satisfac ia clientului în rela ia client-furnizor În ceea ce priveúte importan a determin rii cerin elor clientului.date referitoare la furnizarea de servicii.chestionare úi sondaje. pre . dar pentru o m surare adecvat a satisfac iei clientului trebuie în elese clar cerin ele acestuia. caiete de sarcini etc). clientul apreciaz calitatea serviciului în func ie de necesit ile sale. .1. Exemple de informa ii referitoare la rela ia cu clientul sunt: . M surarea úi monitorizarea satisfac iei clientului. variind de la o persoan la alta.reclama iile clien ilor. Astfel. nivelul de educa ie úi instruire) úi economici (de ex.rapoarte de la organiza iile consumatorilor. . Scopul m sur rii satisfac iei clientului este de a clarifica în ce m sur organiza ia realizeaz aceasta.feed-back asupra aspectelor produsului. cerin e care pot fi legate de termene de livrare. Aceúti factori determin apari ia unei diferen e între calitatea perceput úi calitatea aúteptat rezultând satisfac ia clientului. ISO 9001:2001 pleac de la premisa c îndeplinirea cerin elor clien ilor este ingredietul cheie al unei afaceri de succes. . norme. calitate.2. . . bugetul disponibil). . . . Managementul ar trebui s utilizeze m surarea satisfac iei clientului ca un instrument esen ial de evaluare a conformit ii cu cerin ele de satisfacere a necesit ilor úi aútept rilor clien ilor. în timp ce furnizorul se raporteaz la specifica iile din documenta ia serviciului (standarde. . Diagrama lui Euler adaptat la procesele specifice serviciilor Calitatea unui serviciu nu este perceput în acelaúi mod de furnizorul acestuia úi de client.cerin ele clientului úi informa ii despre contract.rapoarte din diferite surse media. . se accentueaz faptul c m surarea úi monitorizarea satisfac iei clientului se bazeaz pe analiza informa iilor din rela ia cu clientul.2.2.studii sectoriale úi industriale. 3. întrucât ei se raporteaz la referen iale diferite.comunicarea direct cu clien ii.sondaje în rândul clien ilor úi utilizatorilor. În clauza 8.focus grup. .necesit ile de pia . .Satisfac ia clientului Furnizor Calitate realizat Calitate perceput Calitate aúteptat Client Fig. Exemple de surse de informa ii referitoare la satisfac ia clientului sunt: . Acestea depind la rândul lor de mai mul i factori sociali (de ex.

dar necerut de client. Dac EIII-I are valoare mic are rol stimulator pentru prestatorul sau furnizorul de servicii. C – calitatea cerut de client úi realizat practic. Prin ac iuni sus inute se pot reduce ecarturile E. dar nemen ionat în specifica ii. Se pot pune în eviden urm toarele trei situa ii pe baza proceselor specifice serviciilor (Fig. EI-II .discrepan sau ecart între aútept rile sau necesit ile clientului úi specifica iile din documenta ie. Diagrama lui Euler în servicii Reducerea ecartului EIII-I se realizeaz prin reducerea ecartului EI-II úi EII-III. În acest caz se poate spune c furnizorul a produs risip úi pierderi. 3.Pentru a reduce aceast discrepan este necesar ca specifica iile serviciului s corespund cerin elor úi aútept rilor clien ilor. B – calitatea specificat în proiect úi realizat practic. dar necerut de client úi nici realizat practic.discrepan sau ecart între specifica ii úi realiz rile efective în urma proces rii serviciilor. se extinde zona care reprezint calitatea introdus úi men inut sub control úi se tinde spre cazul ideal de suprapunere a celor trei cercuri prin îmbun t irea calit ii serviciului.1. iar efectul acestei reduceri este îmbun t irea calit ii serviciului.reprezint calitatea realizat practic care nu a fost cerut de client úi nici men ionat în specifica ii. Reducerea discrepan elor EI-II úi EII-III conduc la m rirea suprafe ei zonei de intersec ie comun a celor 3 cercuri din diagrama lui Euler. nici în procesarea efectiv a serviciului. EII-III . 1 – reprezint toate necesit ile úi aútept rile clien ilor de care nu s-a inut cont nici în proiectare. specificat în proiect. A – calitatea cerut de client.): alitatea rezultat alitatea rezultat alitatea realizat n urma evalu ri úi analizei cerin elor clien ilor n urma proiect rii serviciului n urma proces rii serviciului EIII-I – discrepan sau ecart între aútept rile clientului úi ceea ce se ob ine efectiv în urma prest rii serviciului. . dar dac are o valoare mare consecin ele pot fi nepl cute pentru client. 2 – reprezint calitatea furnizat de proiectare.1. I 1 A II B 2 3 C III Fig. 3. dar nerealizat practic de furnizor. 3.

x Diagnostic al procesului proceselor identificate. x Validarea modific rilor recente. x Difuzarea documenta iei. stare de spirit propice generat de managementul de vârf în rândul angaja ilor. tabilirea referen ialului n raport cu care se va derula demersul úi elaborarea situa iei reale n raport cu referin ialul tabilirea obiectivelor de calitate la func iile úi nivelele relevante ale organiza iei laborarea elementelor sistemului de management x Elaborarea documenta iei: politica. înregistr ri. ni ierea demersului printr-un diagnostic de evaluare care are urm toare obiective: determinarea rezisten ei la schimbare. manualul calit ii. evaluarea poten ialului ini ial real. Implementarea unui sistem de management al calit ii în servicii urmeaz liniile directoare trasate de standardele în vigoare cu particulariz ri date de caracteristicile serviciilor. succesul unei organiza ii poate rezult din implementarea úi men inerea unui sistem de management care este proiectat pentru îmbun t irea continu a performan ei luând în considerare necesit ile tuturor p r ilor interesate.4. x Aplicarea prevederilor procedurilor. constituind baza pentru stabilirea ac iunilor viitoare prin aprecieri veridice cu privire la situa ia real . instruc iuni. determinarea oportunit ilor contextuale. proceduri. x Certificarea sistemului de management al calit ii. Men inerea sistemului de management al calit ii x Punerea în eviden a modific rilor necesare în urma emiterii documentelor de auditare úi certificare. Aceste obiective se realizeaz prin: x Diagnosticul culturii organiza ionale care dovedeúte deschiderea spre un astfel de demers: cultur orientat spre satisfacerea nevoilor clien ilor. Managementul programului de auditare x Elaborarea planului general de auditare. Etape ale implemet rii unui sistem de management al calit ii în servicii Conform standardului ISO 9001: 2001. . x Analiza efectuat de management.

2.4. în opinia lui. Dintre acestea. au fost selectate urm toarele tehnici úi instrumente considerate reprezentative pentru îmbun t irea calit ii: diagrama afinit ilor.2.4.1. analiz . diagrama rela iilor.3.1.3.2. analiz .1. Asigurarea resurselor 6.6. diagramaarbore. Realizarea produsului 7. tehnicilor úi instrumentelor managementului calit ii. La ora actual . M surare.1.Responsabilitatea managementului 5. ACT .1. num rul úi diversitatea metodelor. C EC .3. Planificare 5. histogramele. M surare. Auditul internrii produsului 8. diagrama deciziilor úi analiza factorial a datelor. îmbun t ire 8. Infrastructur 2.2. Cerin e generale 4. Preocup rile de clasificare úi de definire într-o form coerent a metodelor.5.2. Analiza efectuat de management 5. Îmbun t ire continu 8. Resurse umane 6. Ishikawa propunea.5.2.2.3. Proiectare úi dezvoltare 7. Dup 1977. Instrumentele managementului calit ii în servicii O clasificare a metodelor.2.4 Monitorizarea úi m surarea produselor 8. Ÿ Tehnici statistice. îmbun t ire 8. Datele de intrare ale analizei 5.2. Datele de ieúire ale analizei . Satisfac ia clien ilor 8.5. tehnicilor úi instrumentelor de managementul calit ii este mult mai mare datorit preocup rilor de implementare a conceptului de calitate total . Controlul dispozitivelor de m surare úi monitorizare 3.Cerin ele standardului ISO 9001: 2001 sintetizate în ciclul lui Deming -Plan(Planific )Do(Efectueaz )-Chec (Verific )-Act(Ac ioneaz ) 4. DO 4. utilizarea tehnicilor statistice pentru inerea sub control a calit ii. Cerin e referitoare la documenta ie . Analiza datelor 8. stratificarea. prin activitatea Comisiei Uniunii oamenilor de útiin úi inginerilor japonezi (JUSE).2. pot fi grupate ca apar inând: . tehnicile úi instrumentele managementului calit ii. PLAN 4. metodele.5. fiúa de verificare. Ac iuni corective 8. urm toarele úapte tehnici elementare trebuie considerate tehnici de baz ale calit ii: diagrama Pareto. Sistemul de management al calit ii 4. Ÿ Tehnici intermediare. Îmbun t ire 8. Monitorizare úi m surare 8.3.6. Monitorizarea úi m surarea proceselor 8. tehnicilor úi instrumentelor calit ii dateaz din anii ’50. Ac iuni preventive 1. Angajamentul managementului 5. Responsabilitatea managementului 5.1.6. K. diagrama matriceal . Responsabiltate.6. autoritate úi comunicare .3. Sistemul de management al calit ii 4. Orientarea c tre client 5. Mo oiu spunea c este greu de separat aspectul prevenirii calitã ii de cel al controlului (verificãrii) úi utiliza o reprezentare care simbolizeazã unitatea. Managementul resurselor 6. Din acest punct de vedere.2. complementaritatea úi întregul celor douã aspecte în cadrul sistemului calitã ii ca úi rela ia cu managementul calitã ii. Generalit i 5.5.1. diagrama cauz -efect.6.4.5.3. Controlul înregistr rilor . dar deosebit de util în în elegerea locului úi rolului acestora întrun sistem orientat spre îmbun t irea continu a calit ii. diagrama s geat . la data respectiv . Preg tirea produc iei úi a furniz rii serviciului 7. Politica în domeniul calit ii 5. pe care le-a grupat în func ie de dificultatea aplic rii lor în: Ÿ Tehnici elementare. R. Generalit i 8. Procese referitoare la client 7. Planificarea realiz rii produsului 7. diagrama de corela ie úi diagrama de control. Controlul produsului neconform .2.2.1. poate fi perceput ca fiind pur didactic .

diagrame de dispersie. diagrame s geat .considerate ca fiind “instrumentele primei genera ii”. Ÿ Managementul prin proiecte. reprezent ri grafice. N. Un mod de abordare diferit îl are J.considerate ca cele 7 instrumente noi ale calit ii. diagrame.acestea apar in statisticii descriptive fiind reprezentate de: fiúe. grafice. pe lâng cele deja cunoscute. analize Pareto. diagrama procesului. tocmai pentru a surprinde îmbog irea în timp a instrumentarului metodologic al managementului calit ii. Ÿ Certificarea firmei. consensul. Ÿ Instrumentele managementului calit ii – considerate a fi instrumentele moderne sau “instrumentele celei de-a doua genera ii”. diagrama de rela ii Ÿ Tehnici úi instrumente utilizate în stabilirea solu iilor de rezolvare a problemelor: diagrama matriceal . diagramele alternativelor. Huberac. Huberac. diagrama shika a. Ÿ Autodiagnosticul. care identific 10 metode de ob inere a calit ii: Ÿ Cercurile calit ii. Ÿ Benchmarking. J. iar metodele de ob inere a calit ii trebuie s se plieze pe situa ia existen . se mai adaug costurile calit ii Ÿ Instrumente úi tehnici de îmbun t irea calit ii care cuprind în plus fa de cele 7 clasice: Controlul statistic al proceselor (CSP) úi Analiza modurilor de defectare úi a efectelor acestora (AMD A M CA) Ÿ Tehnici suplimentare pentru îmbun t irea procesual care cuprind pe lâng cele 7 instrumente noi. fiúe de control. arbore. tehnicile de control statistic al calit ii prin eúantionare. în tabloul sinoptic . Ÿ Analiza procesual . votul ponderat. diagrame matriceale. Ÿ Kaizen. diagrame de control Ÿ Tehnici úi instrumente pentru date nenumerice – brainstorming. diagrama arbore Ÿ Tehnici úi instrumente utilizate în determinarea programului de rezolvare a problemelor: diagrama s geat . histograme. matricea compatibilit ilor. la care se adaug brainstorming-ul. benchmarking. Ÿ Analiza valorii. M. analiz în componen i principali. Olaru propune o nou clasificare. diagrame de afinit i. diagrame cauze-efect. Tehnici úi instrumente moderne ale managementului calit ii: Ÿ Tehnici úi instrumente utilizate în analiza problemelor: diagrama afinit ilor. Ÿ Reengineering-ul sau Business Process Reengineering (BPR).P. tabele. acestea fiind considerate ca primele 7 instrumente ale calit ii. Ÿ TQM. diagrama deciziilor. metoda Taguchi. Oakland asociaz instrumentele calit ii cu ciclul îmbun t irii continue úi le grupeaz : Ÿ Instrumente de m surarea calit ii la care. matricea solu iilor Ÿ „Traseului preventiv” – diagrame de rela ii.Ÿ „Traseului curativ” . Sunt astfel identificate ca tehnici úi intrumente clasice ale managementului calit ii urm toarele: Ÿ Tehnici úi instrumente pentru date numerice. S. Dr gul nescu face distinc ie între: Ÿ Instrumentele calit ii . Autorul este de p rere c fiecare situa ie cu care ne confrunt m este realmente unic .iúe de înregistrare.

chiar subliniind faptul c unele metode considerate inovative.1. clar úi sugestiv Prezentarea modului de func ionare a unui procedeu.1. Se consider c managementul calit ii trebuie s se bazeze. Diagramele cauz -efect. Instrumentele moderne ale calit ii Instrumente Diagrama afinit ilor Problema Cauze Solu ii Planificare Provenien Scopuri BrainstormingClarificarea úi structurarea unei situa ii complexe pentru alegerea unei probleme Clarificarea úi Analiza în elegerea unei rela iilor situa ii complexe în dintre indicatorii de func ie de cauze úi management efecte Analiza Aprofundarea unei func ional situa ii pentru a g si solu ia în func ie de obiective úi mijloace Reprezent ri Vizualizarea úi matriceale identificarea rela iilor existente într-o situa ie multidimensional utilizând variabile calitative Cercetare Prevenirea úi opera ional anticiparea apari iei anumitor situa ii putând interveni în cursul de realizare a unui proiect Diagrama Planificarea unui PERT proiect Statistic Vizualizarea úi identificarea rela iilor existente într-o situa ie multidimensional utilizând variabile cantitative Diagrama rela ii de Diagrama arbore Diagrama matriceal Digrama alternativelor Diagrama s geat Analiza în componen i principali .2.al celor 10 metode nu face o delimitare clar a aplicabilit ii metodelor. úi 5. analiza. lista continu cu Analiza modurilor de defectare úi a efectelor acestora ( M CA). Primele 7 instrumente ale calit ii Instrumente Fiú de înregistrare Problema Cauze Solu ii Ac iune Scopuri Colectarea úi organizarea datelor existente sau rezultate din observa ii Prelucrarea úi prezentarea datelor sub o form uúor interpretabil . Tabelul 5. pot fi deasemenea utilizate la îmbun t irea proceselor de produc ie. supravegherea conformit ii Identificarea priorit ilor Identificarea. în principal pe tehnicile úi instrumentele prezentate sintetic în tabelul 5. Cele 10 metode au fost considerate ca fiind cele mai utilizate dar. metoda oshin.2. clasificarea cauzelor unui efect Determinarea existen ei unei rela ii comune între dou grupe de date Observarea úi urm rirea în vederea îmbun t irii continue a unui procedeu Grafice istograme Diagrama Pareto Digrama cauz -efect Diagrama dispersie Fiúe de control de Tabelul 5. an-ban sau lean production sau zero stoc.

Ÿ enchmarking respectiv analize care s eviden ieze pozi ia fa de concuren i în ceea ce priveúte anumite caracteristici ale serviciilor oferite. serviciul va fi de calitate.. dac vor fi prelucrate corespunz tor pot constitui baze de date pentru analize ulterioare úi pentru stabilirea m surilor de prevenire a apari iei neconformit ilor. contactul direct între firma prestatoare úi consumatori este vital în percep ia calit ii úi nivelului satisfac iei clien ilor. compararea satisfac iei clientului fa de serviciile primite.pentru a asigura prin proiectare c pot fi dep úite problemele de calitate înc din faza de furnizare a serviciului úi strategia „zero defecte” . Ÿ Managementul resursei umane. Se va pune accentul pe recrutarea úi selectarea persoanelor potrivite fiec rui post. Se consider c dou sunt strategiile care trebuie adoptate în faza de proiectare: prevenirea . Se refer la faptul c organiza iile prestatoare de servicii trebuie s beneficieze de leaderi dinamici. Ÿ Sistemul tehnic care are în vedere o proiectare corespunz toare a serviciului astfel încât s fac fa sau s dep úeasc chiar necesit ile úi aútept rile clien ilor. în acest sector s fie cheltuite pân la 50-60% din veniturile popula iei. satisfac ia angaja ilor. motivarea corespunz toare a acestor angaja i. Ÿ Managementul proceselor din servicii se refer la toate procedurile. Ÿ Sistemul informa ional úi analiza informa iilor care stau la baza unui sistem eficient al managementului calit ii. respectiv manageri úi angaja i. úi nu în ultimul rând. managerii firmelor comerciale au început s în eleag mai profund importan a vital úi implica iile sectorului de servicii în dezvoltarea economiei. este vorba aici atât de comunicarea intern . iar angaja ii respect procedurile. astfel încât s fie valorificate toate calit ile acestora în folosul clien ilor. ducând la performanúe sporite. Lucru demonstrat cu prec dere în organiza iile de servicii. Dimensiuni ale implement rii managementului calit ii în servicii din punct de vedere al procesului managerial În condi iile economiei moderne. În literatura de specialitate au fost identificate recent 12 dimensiuni pentru calitatea total în servicii din punct de vedere al procesului managerial. deoarece interac iunea. úi anume: Ÿ eadership vizionar respectiv implicarea úi angajarea top managementului în proiectarea úi implementarea unui sistem de management al calit ii. cât mai ales comunicarea cu clien ii. oamenii sunt cei care pun în valoare celelalte resurse de care dispune aceasta. care s aib o viziune clar asupra calit ii úi s fie capabili s formuleze strategii privind dezvoltarea propriilor firme. s fie preg ti i s realizeze úi s dezvolte un plan de ac iuni. pentru a îmbun t i calitatea úi productivitatea úi astfel descresc în mod constant costurile”. convinúi de valoarea unui sistem al managementului calit ii úi de necesitatea aplic rii lui. Aceste constat ri confer noi valen e úi calit ii serviciilor. sistemele úi tehnologiile care sunt utilizate pentru prestarea serviciului úi mai ales la posibilit ile de simplificare úi standardizare a acestora în vederea asigur rii unei calit i corespunz toare úi pentru o mai bun evaluare a nivelului calitativ al serviciului. Ÿ mbun t irea continu – pornind de la ceea ce a spus Deming: „îmbun t este constant úi permanent sistemul de produc ie sau servicii. ajungânduse ca în multe ri. pentru ca în final s stimuleze întregul personal în desf úurarea acelor activit i. . Din toate aceste modalit i/forme de comunicare se pot ob ine informa ii importante care. programele de training sau chiar estetica mediului în care se furnizeaz serviciul. între angaja i.care spune c dac proiectarea este corespunz toare.

se pune accent pe posibilitatea de realizare a func iilor sociale ale comer ului. Un furnizor de servicii care îúi doreúte o imagine favorabil . Conceptul de calitate total în servicii presupune ob inerea unor rezultate ale organiza iilor concentrate pe cele patru domenii esen iale. pre ul/tariful serviciului respectiv. Managerii trebuie s se asigure permanent c prin recompensele pe care le acord consolideaz orientarea angaja ilor spre clien i. 9 climatul existent în organiza ie a încurajat munca în echip úi a asigurat satisfacerea. ceea ce va duce la dezvoltarea carierelor tuturor celor implica i. una dintre modalit ile prin care se poate realiza o astfel de colaborare const în implicarea sindicaliútilor la stabilirea politicilor úi strategiilor organiza iei. ar trebui ca echipele manageriale úi aceste sindicate s colaboreze. úi anume: 9 clien ii sunt loiali – deoarece au fost satisf cu i de serviciile firmei. iar serviciile au fost cu mult peste aútept ri. Cu toate acestea. principalii factori care influen eaz calitatea serviciilor sunt: comunicarea între el úi persoanele cu care ia contact atunci când beneficiaz de un anumit serviciu. dinspre organiza ie spre client úi invers. . deoarece numai aúa firmele î i pot dep úi concuren ii. niciodat nu va încerca s ghiceasc dorin ele úi aútept rile clien ilor. Ÿ Satisfac ia angaja ilor. Cu atât mai mult în cadrul firmelor comerciale. gradul în care aceúti angaja i reusesc s r spund cu promptitudine cerin elor consumatorilor sprijinindu-se pe o structur solid . anticipând úi r spunzând intereselor úi dorin elor în continu evolu ie ale clien ilor. nevoile sale personale. tocmai în scopul perceperii favorabile de c tre client. care are la baz o bun interac iune între angaja i. deci constituie o premis pentru crearea unui nivel calitativ optim al serviciilor prestate. Ÿ Servicescapes. Aici intervine cu un rol hot râtor aspectul tangibilit ii serviciilor. comunicarea extern . acolo unde este posibil. asupra calit ii vie ii. motivarea úi încurajarea personalului. 9 comportamentul etic úi orientarea spre o continu perfec ionare stau la baza tuturor activit ilor managerilor úi a angaja ilor. nevoile lor au fost acoperite. ci va încerca s le determine cât mai corect cu putin . respectiv angaja i-clien i. Pentru ca sindicatele s nu se simt amenin ate atunci când se vorbeste de influen a implement rii managementului calit ii asupra angaja ilor. experien ele anterioare legate de acelaúi gen de servicii. mediul fizic are o influen deosebit de mare asupra comportamentului consumatorilor úi a imaginii percepute de client despre organiza ie úi angaja ii ei. dar úi la oportunit ile ap rute a fost minim. inovarea úi responsabilitatea lor social . 9 timpul de r spuns la problemele úi necesit ile clien ilor. conútientizând c func iile lor sunt de fapt complementare úi nu contradictorii. Ÿ nterven ia sindicatelor. consultând direct consumatorul.Ÿ ocalizarea pe client úi pe satisfacerea acestuia ca principiu al managementului calit ii în servicii. úi inând cont de faptul c pentru client. respectiv o cultur corespunz toare a calit ii. Ÿ esponsabilitatea social . având în vedere influen a acestuia asupra nivelului de trai. úi s se opun acestui sistem. Ÿ Cultura organiza ional reflect gradul în care angaja ii de la toate nivelurile ierarhice realizeaz c scopul existen ei lor este s serveasc úi s fie permanent la dispozi ia clien ilor. aplicarea unui sistem de management al calit ii trebuie s se realizeze doar dac exist un mediu favorabil. Datorit caracteristicii serviciilor de a fi prestate úi consumate în acelaúi timp.

termen de livrare. personalul de contact d. Prezenta i cele dou categorii de caracteristici ale serviciului úi ale prest rii serviciului. Diagrama lui Euler in servicii E. 7. Prezenta i modele utilizate în prestarea serviciilor. reprezentare grafic ce pune în eviden trei situa ii pe baza proceselor specifice serviciilor: calitatea rezultat în urma evalu ri úi analizei cerin elor clien ilor. Exemplifica i 4. Enumera i úi prezenta i principalii factori care determin calitatea vie ii 2. influen eaz direct realizarea serviciului úi calitatea acestui 5. termen de prestare c. se refer la un anumit parametru/aspect al procesului tehnologic sau administrativ de prestare a unui serviciu care chiar dac nu este întotdeauna direct m surabil sau observabil pentru client. calitate.Întreb ri recapitulative úi de dezbatere: 1. se refer la o anumit însuúire sau proprietate specific . da i exemple de informa ii referitoare la rela ia cu clientul úi de surse de informa ii referitoare la rela ia cu clientul. Prezenta i úi explicita i rela ia client-furnizor. clientul.Elementele ce stau la baza definirii triunghiului reprezentativ al serviciilor sunt: a. Alege i varianta de r spuns corect 1. Plan(Planific )-Do(Efectueaz )-Chec (Verific )-Act(Ac ioneaz ) 4. 3. Cu privire la clauza 8. 8. procesarea serviciilor . Ce reprezint ciclul lui Deming ? 10. 6. Caracteristica prest rii serviciului D. 2. durata de func ionare b. furnizorul de servicii. calitate. cantitate.2. Caracteristicile serviciului C. având în vedere caracteristicile úi particularit ile serviciilor. calitate. Prezenta i etapele implement rii unui sistem de management al calit ii în servicii 9. care-l deosebeúte de alt serviciu similar úi care poate fi identificat /m surat /testat /evaluat úi confer serviciului o anumit valoare de utilizare. M surarea úi monitorizarea satisfac iei clientului din ISO 9000. Prezenta i principalele dimensiuni ale implement rii managementului calit ii în servicii din punct de vedere al procesului managerial TEST GRIL PENTRU VERIFICARE Test I. Prezenta i úi comenta i elementele conceptuale care pot constitui obiectul unei analize în contextul implement rii unui sistem de management al calit ii. Potrivi i termenii cheie cu afirma iile Termenii cheie sunt: A. calitatea rezultat în urma proiect rii serviciului. calitatea realizat în urma proces rii serviciului Test II.2. 5. Ciclul lui Deming Afirma iile sunt: 1.1. totalitatea trãsãturilor úi caracteristicilor unui produs sau serviciu care determinã capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite 3. tarif.Calitatea B. Prezenta i diagrama lui Euler adaptat la procesele specifice serviciilor. proprie serviciului respectiv.

. 3. creúterea exigen ei clien ilor b.unidirec ional d.Calitatea proces rii serviciului depinde de urm torii factori: a. 2. atitudinea beneficiarilor de servicii e identic cu cea care caracterizeaz clientul în general. Diagrama cauz – efect se foloseúte pentru determinarea existen ei unei rela ii comune între dou grupe de date. Argumenta i 1.gradul de participare al clientului la procesarea serviciului c. 5. Diagrama de rela ii Test III Adev rat – Fals.2.de parteneriat c. Leadership vizionar presupune implicarea úi angajarea top managementului în proiectarea úi implementarea unui sistem de management al calit ii în servicii. Factorii care determin importan a calit ii serviciilor sunt: a. Dimensiunea uman a prest rii unui serviciu este legat de calitatea personalului de contact care coproduce serviciul împreun cu clientul. condi iile de mediu ambiant 5. 4.resursele utilizate d. Rela ia client-furnizor este o rela ie: a.Instrumentele moderne ale calit ii sunt: a. Diagrama cauz – efect (Ishikawa) d. cererea puternic de servicii corelat cu evolu ia nivelului de trai d. 3. satisfacerea exigen elor clien ilor c.contractual 4.capacitatea resursei umane implicate b.bidirec ional b. Calitatea serviciului nu depinde de comportamentul clientului. Calitatea unui serviciu este perceput în acelaúi mod de furnizorul acestuia úi de client. Diagrama Pareto c. Diagrama afinit ilor b.

yi).5032 mii lei. Metoda const în reprezentarea grafic a perechilor de valori (xi.4 9.1 O societate comercial de transport persoane a înregistrat pe ultimele 5 luni ale exerci iului financiar precedent. Metoda celor mai mici p trate. cuprins între 6.3 S se stabileasc forma general a evolu iei (ecua iei) costurilor indirecte ce caracterizeaz firma pentru cele 5 luni ale anului analizat úi s se dimensioneze valoarea acestora la nivelul activit ii 8. Rezolvare.4a  1713.3 17.variabila independent (num rul de ore manoper direct ) Condi ia metodei este aceea de a determina dreapta care aproximeaz cel mai bine evolu ia perechilor de valori (xi.96b 653.536 'b 54.4 ' 6855.Problema nr. iar în func ie de forma grafic se stabileúte trendul.2 18.852.600.000 km y = 15. Prin condi ia metodei de minimizare a abaterilor se ob ine urm torul sistem: n n ­ na  b¦ xi ¦ i ° ° i 1 i 1 ® n n n °a x  b x 2 ¦ i ¦ xi i ° ¦ i i 1 i 1 ¯ i1 Pentru datele problemei se ob ine sistemul urm tor: ­5a  41. . yi).variabila dependent (costurile indirecte) x.600-9.2 14.6 Costurile indirecte (mii lei) 12.6 ® ¯41.6 15. Situa ia se prezint astfel: Lun August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Num r de km parcurúi (mii Km) 6. Evolu ia cheltuielilor s-a realizat la nivelul activit ii considerat a fi num rul de km parcurúi pe lun .36 a = 15.64 'a 105. Pentru un trend liniar se porneúte de la forma general a ecua iei de gradul I. urm toarea evolu ie la costurile indirecte. iar abaterile s fie minime. y= a + bx unde: y.8 8.000 km parcurúi.0079x pentru nivelul activit ii de 8.4b 77.440 b = 0.0079 Forma general a costurilor indirecte: y = 15. care este redat în tabelul de mai jos.44 + 0.0 9.6 7.

6 ? 8.2 10.01 09.5 3 .2 În cursul lunii ianuarie a anului curent o societate comercial care presteaz servicii de coafur úi cosmetic a înregistrat urm toarele intr ri úi ieúiri la materia prim utilizat – vopsea de p r: Data 03.01 12.2 Valoare 600 281.4 152 180.7 Valoare 600 600 281.01 Tip opera ie INTRARE INTRARE IEùIRE INTRARE IEùIRE INTRARE IEùIRE Cantitate (buc) 50 37 30 22 37 15 15 Pre (lei buc) 12 7.01 05.2 180.7 ? Se cere s se determine valoarea ieúirilor din stoc úi valoarea stocului final pentru înregistrarea în contabilitate utilizând metoda ( est nput.01 15 10.01 12.4 160.01 Cantitate 50 37 22 Intr ri Pre 12 7.2 10.6 8.7 ? Se cere s se determine valoarea ieúirilor din stoc úi valoarea stocului final pentru înregistrarea în contabilitate utilizând metoda ( irst nput.01 25.01 09.2 240 281.irst utput). - - - 30.01 25.01 12.01 15.6 8.4 152 180. Total 124 - 1222.6 ? 8.6 12 7.2 ? 10.01 05.01 25.5 : .01 05.6 8.4 160.2 7.6 8.Problema nr.2 180.01 - - - .1 2 - 43.6 8.irst utput). Rezolvare metoda FIFO: Data 03.6 12 7. - . 15.2 ? 10.5 38 180.01 Tip opera ie INTRARE INTRARE IEùIRE INTRARE IEùIRE INTRARE IEùIRE Cantitate (buc) 50 37 30 22 37 15 15 Pre (lei buc) 12 7.01 30.2 7.7 160.01 30.01 09. . Problema nr.4 Cantitate Ieúiri Pre valoare Cantitate 50 87: 50 37 57: 20 37 79: 20 37 22 42: 20 22 57: 20 22 15 42: 5 22 15 42 Stoc Pre 12 12 7.2 240 281.01 15.7 7.3 În cursul lunii ianuarie a anului curent o societate comercial care presteaz servicii de coafur úi cosmetic a înregistrat urm toarele intr ri úi ieúiri la materia prim utilizat – vopsea de p r: Data 03.

1 Problema nr.7 - 160.6 8. .Rezolvare metoda LIFO: Data 03.591 9.01 05.01 Tip opera ie INTRARE INTRARE IEùIRE INTRARE IEùIRE INTRARE IEùIRE Cantitate (buc) 50 37 30 22 37 15 15 Pre (lei buc) 12 7.01 Cantitate 50 37 22 Intr ri Pre 12 7.2 12 12 10.01 30.2 577. .89 9.591 9.01 15.6 8.6 8.1 Exemplu de calcul CMP pentru prima ieúire .4 160.01 12.2 180.01 05. .01 12. Rezolvare metoda CPM: Data 03.2 600 53.3 41 . .7 Valoare 600 281.3 .7 415.01 Total Cantitate 50 37 22 15 124 Intr ri Pre 12 7.7 ? Se cere s se determine valoarea ieúirilor din stoc úi valoarea stocului final pentru înregistrarea în contabilitate utilizând metoda CMP (Costul Mediu Ponderat). - - 15.5 1222.6 12 7.01 Total 15 124 10.4 504 504 160.1 - . .8 563.2 Valoare 600 281.01 15.129 9.01 12.7 12 Valoare 600 600 281.6 12 7.2 180.89 Valoare 600 600 281. .5 1222. 1 .6 10.01 09.01 30.01 05.1 Cantitate Ieúiri Pre valoare Cantitate 50 87: 50 37 57 79 42 57 42 42 Stoc Pre 12 12 7.4 Cantitate Ieúiri Pre valoare Cantitate 50 87: 50 37 57: 50 7 79: 50 7 22 42: 42 57: 42 15 42 42 Stoc Pre 12 12 7.2 180.2 600 53.5 504 4 .4 În cursul lunii ianuarie a anului curent o societate comercial care presteaz servicii de coafur úi cosmetic a înregistrat urm toarele intr ri úi ieúiri la materia prim utilizat – vopsea de p r: Data 03. .7 402.01 25.2 10. - - 25.4 757.6 ? 8.01 25.01 09. 2 - . .01 30.01 09.01 - - - : .2 ? 10. 2 - .

Rezolvare: Pentru determinarea prognozei cererii se apeleazã la meode statistice. bilete vându-te [102] 1 2. este necesar sã se elaboreze prognoza cererii de bilete pe urmãtoarele 12 luni.6 10 5.9 4 3.4 3 2.4 11 5. sunt prezentate în tabelul urmãtor: Timp [luna].7 12 6. Sã se estimeze nivelul cererii de bilete în luna martie a anului viitor. în spe ã la o tehnicã de sintezã reprezentatã de regresia statisticã.1 9 5.129 Problema nr. tI Nr. i= 1.9 8 5.5 Rezultatele ob inute în ultimele 12 luni de cãtre o agen ie de turism care pune în vânzare bilete în diferite sta iuni de tratament. . a1 este metoda celor mai mici pãtrate.6 5 3. Ea se bazeazã pe faptul cã valorile reziduale uI prin ridicare la pãtrat conduc la ob inerea sumei 6ui2 = f(a0. a0.6 50  37 10.1 Pentru realizarea bugetului de venituri úi cheltuieli. a1). Metoda utilizatã pentru estimarea parametrilor a0.CMP 50 ˜ 12  37 ˜ 7.12 unde: uI – variabila rezidualã (variabila aferentã perturba iei). Parametrii se ob in dacã se pune condi ia de minim pentru func ia: f(a0. se poate opta pentru modelul liniar unifactorial: yI = a0 + a1t1 + uI.1 7 3.4 6 4. a1 – parametrii modelului. Se considerã cã în acest interval nu se vor produce modificãri conjuncturale semnificative úi cã vânzarea acestui tip de bilete nu este influen atã de sezon. a1). In vederea stabilirii formei modelului de regresie este folositã reprezentarea graficã: 7 6 Vânzari bilete (100) 5 4 V â n z a ri (1 0 0 ) 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 T i m p (l u n i ) Întrucât punctele se concentreazã de-a lungul unei drepte.3 2 3.

Rezultã urmãtorul sistem de ecua ii: ¦t ¦ a ¦t  a ¦t ¦t ˜ n ˜ a0  a1 0 2 1 12 ˜ a0  a1 0 i ¦t ¦ a ¦t  a ¦t ¦ i i 2 1 i 12 ˜ a0  a1 78 51. Ipoteze: . § w ¨ ¨ © § w ¨ ¨ © ¦ i 12 u 1 0 2 i w a · ¸ ¸ ¹ · ¸ ¸ ¹ 1 ¦ i 12 u 1 1 2 i w a 1 . .33 poate fi supusã verificãrii prin utilizarea testelor statistice (Testul Student).33t S 2 (a 0 ) S 2 u ª « « 1  « 12 « « ¬ t 2 ¦ 12 (t i  t ) 2 1 1 º » » » » » ¼ Informa iile oferite de parametri de regresie indicã în ce mãsurã si în ce direc ie este sensibilizatã varia ia efectului y (cererea de bilete).variabile explicative sã fie independente.Înainte de a aplica aceastã metodã trebuie verificate ipotezele aferente metodei celor mai mici pãtrate. Dispersia este estimatã prin rela ia prezentatã.variabila rezidualã (u) este normal distribuitã úI independentã fa ã de variabilele explicative (tI).5 ti ˜ a0 a1 2. Se testeazã în ce mãsurã estimatorul a1= 0.33 diferã semnificativ de zero.valorile variabilelor reziduale nu sunt autocorelate. .145+ a 0. Semnifica ia parametrului a1= 0.145 0.33 a0 78  a1 650 382.datele statistice primare sunt corecte.2 i Dreapta de regresia ce descrie evolu ia cererii de bilete pentru intervalul de prognozã considerat este urmãtoarea: y= 0 + a1 t= 2. .

S (a1 ) 2 2 Su ¦ t  t .

12 i i 1 2 S 2 u ¦( i  i a).

n-k= 0. .15 S (a1 ) Verificarea decurge astfel: .Se comparã Fcalc> tab (123.H0: a1 nu diferã semnificativ de zero. Pentru verificarea estimatorului a0 se apeleazã la testul Fisher: .96.Valoarea tabelarã pentru D= 0. .228).10= 10 2.33tI se referã la nivelul cererii la momentul tI In urma realizãrii calculelor pentru un nivel de specifica ie D= 0. deci ipoteza H1 se acceptã conform cãreia putem afirma cu o probabilitate mare de P= 0.Reparti ia caracteritiscilor este de tip Student.33 diferã semnificativ de zero úI deci exercitã o influen ã semnificativã asupra calc St2 2 Su 15.94> F 4.05 úI pentru un numãr de grade de libertate k-1= 2-1= úI 1 n-k= 12-2= Ftab= D.H0: varia ia valorilor yI(a) datoritã timpului nu diferã semnificativ de împrãútierea aceloraúI valori datoritã întâmplãrii.94 0.10= 10. .15> t 2.572 123. H0 este infirmatã. . S 2 ª « 2«1  Su «n « ¬ .33. .05.Valoarea tabelarã (D= 0.0296.05.k-1.2 12  2 yI(a)= 2.Se comparã tcalc > tabel (11.1.125652 cererii de bilete.95 cã estimarea a1 = 0. se ob in rezultatele: a1= 0. deci ipoteza H0 este infirmatã.Valoarea cãutatã t se calculeazã: .05.96). n-2= 12-2= grade de libertate). F F 4. t0. S(a1)= 0. deci modelul poate fu utilizat pentru elaborarea prognozei.95).228 .Valorile calculate se determinã cu rela ia: .145+ 0.05= 1-P (P este probabilitatea cu care se garanteazã rezultatele P= 0. tcalc a1 11.Reparti ia utilizatã este de tip Snedecor.

¦ .

2 º » ti  t » 12 2» ti  t » i 1 ¼ ª 1 ti  6.5.

n-kSy .145+ 0.2 º 0.33tI-tD/2.125652 «  » 143 » «12 ¼ ¬ Determinarea intervalului de încredere: Estimarea dispersiei: Cererea de bilete se încadreazã în urmãtorul interval de încredere: 2.145+ 0.n-kSydyid2.33tI+ tD/2.

Într-un magazin.780] bilete Y= [x100 bilete vãndute] Yi+ D/2.95 úI k= rezultã Sy|0.n-2Sy 6 5 4 3 6 9 12 15 18 tI 63 YI= 2.267.675 y~t=15[638. 80% dintre problemele unei organiza ii se datoreaz 20% din cauzele posibile. Aceast rela ie a fost g sit úi în alte domenii. 10% din produse pot reprezenta (forma) 90% din cereri. Bineîn eles c rela ia nu este mereu exact 80/20.025.n-2Sy t 780 8 7 YI--tD/2.05 P= 0. De exemplu. Experien a a demonstrat c cea mai mare parte a efectelor sunt consecin a unui num r foarte mic de cauze. a realizat diferite studii despre distribuirea bog iei. t0. îns se poate afirma cu certitudine c un num r mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a problemelor. Juran face aluzie la acest lucru atunci când vorbeúte de cauze ca despre ceva de importan redus . observând c 80% din aceasta se afl concentrat la 20% din popula ie. De exemplu.6 Vilfredo Pareto. Graficul lui Pareto prezint un interes deosebit în circumstan ele urm toare: identificarea . economist.Pentru a calcula cererea în luna a treia (tI= 15). majoritatea amenzilor în trafic se datoreaz unui num r foarte redus de tipuri de infrac iuni. în condi iile de garantare a rezultatelor pentru D= 0.145+ 0.10= 2 2.33t Utilizarea instrumentelor managementului calit ii în servicii Diagrama Pareto Problema nr. úi sociolog n scut în 1848.

Aceast abordare ne conduce la fenomenul pu in úi vital úi mult úi trivial. Tabelul 2.9 8. Este necesar s se precizeze de unde provin úi cum se vor clasifica. .Stabilirea datelor ce se vor analiza úi perioada de timp la care se refer datele respective.1 99. Paúii care trebuie urma i pentru elaborarea unei diagrame Pareto se prezint în continuare. plecând de la fisele de reclama ii completate de beneficiarii serviciului.).4 Frecven a relativ cumulat 37. Ce constituie o metod grafica simpl de analiz ce permite discriminarea între cauzele cele mai importante ale unei probleme (pu ine úi vitale) úi cele care sunt mai pu in importante (multe úi triviale). Se realizeaz începând cu categoria ce con ine mai multe elemente úi continuând în ordine descresc toare. se delimiteaz o scar începând cu zero úi ajungând pân la valoarea total a frecven ei acumulate. care s-au grupat în categoriile urm toare (Tabelul 1. CATEGORIA Timpul necesar administra iei pentru a r spunde Informa ia transmis Tratamentul primit Prea multe formalit i Orarul Aúteptarea la coad Preg tirea personalului Absen a formularelor Altele Frecven a absolut 320 210 92 75 60 53 18 13 4 Frecven a absolut cumulat 320 530 622 697 757 810 828 841 845 Frecven a absolut unitar 37.1 6.cauzelor principale care provoac o situa ie. dându-i denumirea de Principiul lui Pareto. frecven a relativ acumulat .6 100 2 3 4 5 6 7 8 9 . utilizând ca exemplu analiza plângerilor úi reclama iilor primite într-o unitate administrativ . 1. În cazul nostru se consider 845 de reclama ii efectuate. frecven a relativ unitar .7 82. a g sit lucr rile lui Pareto.9 62. . Nr. frecven a absolut acumulat . Din acest principiu deriv diagrama lui Pareto. constatat de c tre J. Astfel se calculeaz : frecven a absolut . Repartizarea reclama iilor pe categorii CATEGORIA Informa ia transmis Orar Tratamentul primit Absen a formularelor Timpul de solu ionare Prea multe formalita i Preg tirea personalului Aúteptarea la coad Altele Num r de reclama ii 210 60 92 13 320 75 18 53 4 .M. Trasarea diagramei: a) Trasarea axelor de coordonate carteziene.3 2. Tabelul 1. b) În axa ordonatelor. Crt. evaluarea evolu iei în timp a unui atribut determinat.6 89. Juran care.9 24.5 0. stabilirea importan ei unei ac iuni care ac ioneaz asupra uneia din cauzele identificate.8 73. c) În axa orizontal (a abscisei) se eticheteaz categoriile în care s-au grupat elementele inând cont c pe o diagram Pareto nu exist spa iu între bare.Tabularea datelor.1 1.7 96 98. ruparea pe categorii. c utând o defini ie a acestui fenomen.9 7.9 10.

cu aceeaúi lungime ca úi axa din stânga. în care se vor reprezenta frecven ele relative.). E V ALU AR E A C ALITATII 9 00 8 00 7 00 6 00 5 00 4 00 3 00 2 00 1 00 0 Ti m pu ld e so In lu fo tio rm na at re ia tra ns Tr m at is am a Pr en ea tu lp m rim ul te it fo rm al ita ti As te pt ar O Pr ra ea r eg la at co ire ad a a pe rs Ab on se al nt ul a ui fo rm ul ar el or Pr Ab eg In se n pu m te ta a Fig 2 5.1. E V AL U AR E A C AL IT AT II 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 re ra r co ad a ui a im it m is ita ti io na ul so lu t tra en t fo rs o ar ea at ia am ul te e pe Tr at Ti m pu In fo ep t tir e Fig. 7. pe axa orizontal . d) Reproducerea altei axe verticale. Dup unirea acestor puncte se va forma o linie poligonal . numerotând de la 0 la 100. Se deseneaz un punct care reprezint totalul fiec rei categorii. etichetând-o cu date ca: Pr eg a Pr e Ab s As t a en ta ld rm m a fo r m ul ar e O rm al ns ul la na l pr lo r Al te le fo rm rs ul Al al te l ul e ti . (figura 3. la dreapta graficului.3.EVALUAREA CALITATII 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 ui re ra r or ar el Al te le a it r im is ita a ad tio na m O al ns lp co rm on tu lu tra la so am en fo ea pe ia te e at ar ld ul rm ire at pt Tr fo ea As m at Ti Pr Fig. eprezentarea graficului de bare corespunz tor. dentificarea diagramei. în care. va ap rea tot în ordine descresc toare (figura 2. Desenarea curbei acumulative.). 6.

- Titlu; - Data realiz rii; - Perioada considerat ; - Procedura; - Unitatea sau serviciul administrativ; - Etc 8. Analizarea diagramei. Cu o prim aproximare nu este greu s se ajung la concluzii valide despre cauzele principale ale reclama iilor. În exemplu, putem observa c aproape 2/3 dintre acestea (68%) se datoreaz la 2 categorii: timpul necesar Administra iei pentru a r spunde úi “informa ia transmis “, fiind prima dintre acestea cea care a acumulat cele mai multe plângeri. inând cont c este mai uúor s reduci o frecven ridicat decât una joas , se pare c va fi mai util ca îmbun t irea s se centreze pe primele 2 cauze (pu ine úi vitale) decât pe cele care au inciden mai mic (multe úi triviale). Odat îndeplinite ac iunile oportune pentru reducerea acestor 2 motive, se poate elabora alt diagrama úi verifica reducerea reclama iilor la fiecare dintre categorii. Pe de alt parte, diagrama Pareto poate fi aplicat pentru a afla cauzele responsabile pentru categoriile considerate. De exemplu s-ar putea elabora o diagram de nivelul 2 pentru a determina în ce aspecte se produce întârzierea unit ii administrative în a r spunde cererilor. Am fi atunci în fa a unei faze de analiz mai concrete. Diagrama Pareto poate avea diferite utiliz ri: S afle care este cauza principal a unei probleme, separând-o de altele prezente, îns mai pu in importante. S decid care va fi obiectivul ac iunilor de îmbun t ire optimizând eficien a eforturilor realizate pentru aceasta. Evaluarea îmbun t irilor ob inute, comparând diagrame succesive ob inute în momente diferite. Pot de asemenea s fie utilizate pentru a investiga efecte úi cauze. S comunice uúor altor membri ai organiza iei concluziile privind cauzele, efectele úi costurile erorilor. În sfârúit este necesar s men ion m c este de mare utilitate în func ie de caz s se construiasc diagrame folosindu-se unit i financiare. Atunci rezultatul úi semnifica ia analizei e posibil s fie diferite.

Studiu de caz - Eficien a reabilit rii úi moderniz rii sistemului public de alimentare cu ap úi a celui de canalizare din municipiul”M” 1. Indicatori de baz pentru evaluarea eficien ei proiectelor de reabilitare úi modernizare Investi ia specific (s) sintetizeaz corela ia dintre efortul investi ional, pe de o parte úi efectul ob inut sub forma capacit ii de servire, pe de alt parte. Rela ia de calcul este urm toarea:

în care: It – investi ia total CS – capacitatea de servire, exprimat în num r de clien i servi i În cazul reabilit rii, moderniz rii sau dezvolt rii unor obiective existente, investi ia specific (sm) se calculeaz astfel

exprimat în num r de clien i servi i Calculat astfel, indicatorul reflect câte unit i monetare investite revin pe o unitate fizic spor de capacitate de servire (pe client) rezultat în urma reabilit rii, moderniz rii, dezvolt rii. În cazul reabilit rii úi moderniz rii sistemului de alimentare cu ap úi de canalizare din municipiul „M” capacitatea de servire înainte de reabilitare úi modernizare este de 12.500 persoane, iar dup efectuarea lucr rilor va fi de 19.000 persoane. Rezult c investi ia specific va fi:

Din analiza proiectelor în curs de execu ie úi/sau a studiilor de fezabilitate aprobate au rezultat urm toarele valori specifice de investi ie necesare pentru modernizarea úi reabilitarea unor capacit i existente din sectorul serviciilor de alimentare cu ap úi de canalizare1: - pentru instala ii de tratare a apei potabile: 110 € /locuitor; - pentru instala ii de distribu ie úi transport ap potabil : 140 € /locuitor; - pentru re ele de canalizare a apelor uzate: 160 € /locuitor; - pentru sta ii de epurare a apelor uzate: 220 € /locuitor. Astfel, investi ia specific pentru modernizarea úi reabilitarea capacit ilor existente din sectorul serviciilor de alimentare cu ap úi de canalizare este de 630 € /locuitor. Rezult c în cazul reabilit rii úi moderniz rii sistemului de alimentare cu ap úi de canalizare din Municipiul „M” investi ia specific este eficient din punct de vedere economic (229,30 € /locuitor, fa de 630 € /locuitor). Termenul de recuperare a investi iei în abordare static sau dinamic (T, Ta) reflect timpul în care se poate recupera investi ia realizat din profitul anual ob inut. În abordare static , rela ia de calcul este:

în care: It – investi ia total

Ph – profitul anual

Astfel, pentru recuperarea investi iei din profitul anual ob inut în perioada de func ionare a sistemului de alimentare cu ap úi de canalizare sunt necesari 6,55 ani. În via a economic real nici prestarea/furnizarea de servicii, nici costurile nu evolueaz liniar în timp úi, ca urmare, profitul anual va înregistra valori diferite. Explica ia decurge din faptul c dup intrarea în func iune a obiectivului este necesar o perioad de atingere a parametrilor proiecta i, profitul ob inut în primii ani fiind astfel mai mic decât cel proiectat. În consecin , termenul de recuperare a investi iei se va calcula astfel:

în care: It – investi ia total Ph – profitul anual P – diferen a dintre profitul proiectat úi cel realizat în cadrul perioadei de atingere a parametrilor proiecta i ’ P – profitul suplimentar realizat în cazul punerii în func iune a unor capacit i par iale de servire în cadrul duratei de realizare a obiectivului În primul an de realizare a investi iei, profitul este de 109.098 €(129.368 €- 20.270 € iar ), în cel de-al doilea an de realizare a investi iei are o valoare de 111.206 € (126.672 € - 15.466 € ). Rezult c în perioada de realizare a investi iei se va ob ine un profit total de 220.304 €(109.098 € + 111.206 € Se presupune c în perioada de realizare a reabilit rii úi moderniz rii sistemului de ). alimentare cu ap úi de canalizare au fost efectuate probe, încerc ri, verific ri úi simul ri astfel încât perioada de atingere a parametrilor proiecta i nu se ia în considerare ( P= În acest caz, termenul 0). de recuperare a investi iei va fi:

Calculat astfel, termenul de recuperare a investi iei este de 5,58 ani, mai mic cu 0,97 ani decât cel calculat anterior. Punerea în func iune a unor capacit i par iale de servire în cadrul duratei de realizare a obiectivului conduce la reducerea perioadei necesare recuper rii investi iei realizate. Situa ia reabilit rii, moderniz rii sau dezvolt rii unor sisteme de alimentare cu ap potabil úi de canalizare existente implic sintetizarea corela iei dintre efortul investi ional úi efectul generat de adoptarea uneia dintre m surile propuse. În acest sens, literatura de specialitate [4, 5] propune determinarea termenului de recuperare (Tm) conform rela iei:

în care: Im – volumul investi iei pentru reabilitare, modernizare, dezvoltare Ph1 – profitul anual ob inut ca urmare a reabilit rii, moderniz rii, dezvolt rii Ph0 – profitul anual ob inut înainte de reabilitare, modernizare, dezvoltare

a – rata de actualizare. De aceea. Termenul de recuperare dinamic se va determina cu ajutorul rela iei: Ita – investi ia total actualizat .. Termenul de recuperare a investi iei calculat dinamic este de 12.01 ani. În cazul serviciilor publice de alimentare cu ap úi de canalizare. Termenul de recuperare dinamic (Ta) indic durata de recuperare a investi iei din profitul anual ob inut actualizat cu o rat de actualizare specific domeniului serviciilor publice de alimentare cu ap úi de canalizare. se poate afirma c proiectul analizat poate fi acceptat. dezvoltare sau reabilitare este de obicei de 15-16 ani.Prin luarea în considerare a profitului suplimentar (par ial). cu cât termenul de recuperare calculat static sau dinamic este mai mic. d – durata de realizare a obiectivului. termenul de recuperare va fi: În sectorul serviciilor publice de alimentare cu ap úi a celor de canalizare.46 ani se încadreaz în limitele considerate a fi normale. întrucât termenul de recuperare a investi iei de 15. ob inut ca urmare a func ion rii unor capacit i par iale în cadrul perioadei de realizare a investi iei. perioada de recuperare a investi iilor pentru modernizare. se ia în considerare în mod conven ional o rat de actualizare de 10%. Ph Ih – investi ie anual – profit anual. Un proiect este cu atât mai eficient. Se poate aprecia c proiectul este eficient. întrucât valoarea indicatorului se încadreaz în limitele considerate normale pentru sectorul serviciilor publice de alimentare cu ap úi de canalizare .

urmat de certificarea acestuia. jude ean . ONG-uri úi mass-media . proiectarea úi implementarea sistemului de management integrat calitate-mediu în conformitate cu standardele interna ionale ISO 9001:2000 úi ISO 14001:2004.Sistem de management integrat calitate-mediu în domeniul serviciilor Dac standardele na ionale úi interna ionale nu s-ar fi referit la elemente specifice precum calitatea úi mediul. . Analiza efectuat de c tre o organiza ie prestatoare de servicii relev urm toarele aspecte care au ca motiva ie implementarea unui sistem de management integrat calitate – mediu: ƒ necesitatea creúterii calit ii produselor úi serviciilor oferite úi asigurarea capabilit ii de a furniza în mod constant servicii corespunz toare cerin elor consumatorului úi legisla iei în vigoare. Aúadar. dar nu sub form de componente separate. a fost nevoie de motive întemeiate legate de mersul afacerilor – aceste motive sunt ast zi comune tuturor firmelor. Un sistem de management integrat înseamn un sistem de management combinat. administra ia local . mediu. de asem n ri la nivelul unor paragrafe echivalente din standardele de referin . Relevan a sistemelor integrate de management este reflectat úi de faptul c un num r în creúterea de companii implementeaz sisteme speciale de management pentru calitate. ƒ asigurarea controlului permanent asupra serviciilor úi asupra interdependen ei lor în cadrul sistemului . pentru mediu. în acest domeniu exitând un num r mic de organiza ii certificate comparativ cu rile dezvoltate.Studiu de caz . n-ar exista ast zi acest interes crescut fa de sistemele de management integrat. este la început de drum. în acelaúi timp. Asem n ri úi deosebiri între sistemul de managementul calit ii úi sistemul de managementul mediului Asem n ri între sistemul de management al calit ii úi sistemul managementului de mediu Se pot identifica dou mari categorii de asem n ri între cele dou sisteme : la nivelul structurii de baz a standardelor de referin úi la nivelul abord rilor concrete din cele dou domenii: calitate. ƒ creúterea transparen ei în rela iile cu autorit ile de mediu. generat de dinamismul inovator úi modific rile de pe pia precum úi a aútept rilor clien ilor. ƒ conformarea la cerin elor legislative úi reglementare . alinierea la reglement rile de mediu. În primul caz este vorba de principii generale ale sistemelor de management. Pentru sistemele integrate de management exist o cerere în continu creútere. Proiectarea úi implementarea unui sistem de management integrat calitate – mediu la organiza iile prestatoare de servicii În România. adic gruparea tuturor practicilor de management intern într-un sistem. ƒ identificarea din timp a unor impacturi care se vor produce asupra mediului. ƒ conformarea la politica de grup . ƒ importan a administr rii corecte a aspectelor calitate-mediu în condi iile creúterii costurilor úi investi iilor în acest domeniu . care se reg sesc atât în standardele ISO 9000 cât úi în standardele ISO 14000. ƒ evitarea penalit ilor úi altor costuri datorate neconformit ii cu reglement rile de mediu legale în vigoare . ƒ importan a pe care o are pentru România în vederea admiterii în UE. úi uneori úi pentru s n tate úi securitate în munc .

implementare úi func ionare a sistemului de management.managementul management mediului Principii Sisteme de ISO 14050 fundamentale úi management al calit ii.2. ƒ ambele standarde pun factorul uman în centrul proceselor de construire. management de Specifica ii/Ceri Cerin e mediu ne .specifica ii úi ghid de utilizare Evaluarea ISO 10011 p r ile 1. úi vocabular vocabular Func ionarea ISO 9001 ISO 14001 sistemelor de Sisteme de Sisteme de management management al calit ii.În tabelul 1. 14011. implement rii úi func ion rii sistemelor de management al calit ii úi de mediu sunt : ƒ ambele standarde iau în considerare conceptul de ’’îmbun t ire continu ’’. Cele mai importante aspecte comune din punct de vedere al abord rii concrete a construirii. sistemelor de Ghid pentru auditarea 14012 management SMC Auditul SMM ISO 19011 – Ghid ISDO 19011 – Ghid pentru auditarea pentru auditarea sistemelor de sistemelor de management management Asem n rile la nivelul abord rii concrete dintre cele dou domenii: calitate – mediu sunt numeroase úi tocmai de aceea organiza iile care opteaz pentru sisteme de management de mediu úi de calitate separat devin din ce în ce mai pu ine.managementul 14 sistemelor de calit ii . pentru sistemul managementului calit ii. de propriul s u standard cu cerin e specifice.3 ISO 14010. ƒ realizarea unui manual unic de calitate-mediu. Deosebiri între sistemul de management al calit ii úi sistemul managementului de mediu Deosebirea cel mai des citat este aceea c fiecare dintre aceste dou sisteme de management dispune de propriul s u document de referin . se mai constat numeroase alte deosebiri legate de specificul domeniilor pe care le compar m : calitate úi mediu. sunt prezentate asem n rile dintre principiile generale ale managementului calit ii úi de mediu.mediu Integrarea complet între sistemul de managemnt al calit ii úi sistemul managementului de mediu presupune: ƒ exprimarea unui singur document a politicilor de calitate úi de mediu . cum ar fi : aspecte de mediu. fundamentat pe proceduri comune úi pe proceduri specifice . prevenire pentru situa ii de urgen úi capacitate de r spuns pentru sistem de management de mediu úi abordarea bazat pe proces. – asem n ri între standardele ISO 9000 úi ISO 14000 – principii Principii Standardul ISO Standardul ISO generale ale . Managementul de vocabular Principii fundamentale mediu. Tabelul 1. programe de management de mediu. Realizarea unui sistem de management integrat calitate . identificare úi trasabilitate. În afara deosebirilor legate de con inutul celor dou standarde. ƒ ambele standarde iau în considerare conceptul de ’’prevenire’’. .

ƒ elaborarea unei documenta ii con inând un num r cât mai mare de documente comune. Asem n rile úi deosebirile dintre sistemul de management al calit ii úi sistemul de management al mediului pot fi folosite drept argumente pentru integrarea acestora într-o organiza ie. ƒ ƒ integrarea la nivelul proceselor . Orice organiza ie care ofer servicii în func ie de particularit ile ei poate opta pentru sisteme separate de managementul calit ii. ƒ Implementarea úi men inerea unui sistem de management integrat calitate – mediu la organiza iile prestatoare de servicii sunt esen iale pentru încrederea clien ilor în serviciile/produselor oferite de c tre companie. la îmbun t irea rela iilor cu organismele de control úi cu cele ce elibereaz autoriza ii. contribuie la reducerea incidentelor úi accidentelor de mediu prin în elegerea corect a leg turilor între procese úi mediu. integrarea la nivelul resurselor umane. dar úi pentru func ionarea unui management de mediu coerent. M surile organizatorice luate în implementarea sistemului integrat calitate .mediu sunt urm toarele: ƒ Elaborarea unui program de proiectare úi implementare sistemului de managemt integrat calitate – mediu la organiza iile prestatoare de servicii . conform standardelor europene în domeniu. Integrarea în sistemul de management se realizeaz : ƒ pe vertical – pe linia de autoritate a func iei de management general úi ƒ pe orizontal – în activit ile din procesele sistemului de management úi în realizarea obiectivelor stabilite la nivelele úi func iile relevante din organiza ie. Preocup ri actuale privind sistemele de management integrate în perspectiva dezvolt rii durabile. respectiv managementul mediului sau pentru sistem integrat calitate-mediu. faciliteaz integrarea european úi ajut la o corect previzionare legislativ . ƒ Managementul de mediu ofer un cadru bine organizat pentru gestionarea problemelor de mediu. ƒ Înfiin area unui comitet de conducere a activit ii de construire úi implementare a sistemului de management integrat calitate. permite o abordare managerial unitar a diverselor informa ii legate de protec ia mediului (prevenire/combatere poluare) provenind din toate sectoarele de activitate. ƒ Managementul integrat calitate-mediu îmbun t eúte receptivitatea salaria ilor fa de problematica calitate-mediu. ƒ . ƒ Înfiin area grupelor de lucru pentru implementarea sistemului de management integrat calitate – mediu. cu participarea unor persoane având responsabilit i atât în domeniul calit ii cât úi al mediului . iar personalul opera ional devine conútient de juste ea responsabilit ilor ce-i revin. ci úi cadrul absolut necesar dezvolt rii întregii organiza iei. Avanta ele implement rii sistemului de management integrat calitate-mediu la companiile prestatoare de servicii Implementarea unui sistem de management integrat calitate – mediu urmat de certificarea acestuia aduce nu numai o documenta ie sau o carte de vizit care atest servicii/produse de calitate úi respectarea legisla iei europene de mediu. referitor la calitate úi mediu.mediu.

acestea sunt proiectate pentru a fi utilizate tocmai în scopul demonstr rii de c tre furnizor a caracteristicilor ecologice ale produselor úi serviciilor. standardele ISO seria 14000 reprezint rezultatul translat rii în domeniul managementului de mediu a filosofiei calit ii. Astfel. Potrivit unor opinii. resursele naturale úi mediul înconjur tor. în egal m sur nevoile genera iilor prezente úi viitoare. scopul unui sistem integrat calitate mediu îl reprezint optimizarea eforturilor organiza iei privind satisfacerea cerin elor celor dou categorii de standarde. prin coordonarea activit ilor referitoare la asigurarea calit ii cu cele privind managementul calit ii. astfel încât s fie satisf cute. prin asigurarea compatibilit ii în ceea ce priveúte sistemele de management al calit ii úi sistemele de management de mediu. Prin sistemele de marcare ecologic se urm reúte influen area deciziei consumatorului. în m sur s influen eze pozitiv decizia de cump rare. în cadrul Uniunii Europene úi chiar la nivel interna ional. fiind o consecin fireasc a cererii exprimate de utilizatorii standardelor.. recunoscându-se în acelaúi timp. în fiecare din etapele acestui ciclu. Pentru a favoriza realizarea de bunuri úi servicii cu impact ambiental minim. În ceea ce priveúte standardele referitoare la marcarea ecologic . Marcarea ecologic devine. definite de standardele ISO 9000. determinând creúterea interesului organiza iilor pentru proiectarea úi realizarea unor asemea produse úi servicii. necesitatea de reglement ri unitare a acestora. În acest context criteriile ecologice devin criterii de departajare a produselor úi serviciilor pe pia . astfel un instrument de promovare a produselor care se disting prin caracteristici ecologice.Dezvoltarea durabil implic o abordare sistemic a fenomenelor. . în condi iile unei oferte diversificate úi deosebit de dinamice. produc ia industrial úi poluare. care doresc evitarea eforturilor inutile în aplicarea lor. Acest lucru devine posibil prin inerea sub control în timp úi spa iu a urm toarelor cinci categorii de factori úi a rela iilor dintre ele: popula ia. asigurarea coeren ei dintre subsistemele economice. Ca instrument de evaluare va servi analiza ciclului de via a produselor. în condi iile unei oferte deosebit de diversificate. tehnologice úi ambientale. produc ia agricol . astfel acesta s prefere s achizi ioneze produse úi s apeleze la servicii „mai prietenoase” cu mediul. metodologia de auditare a celor dou sisteme úi terminologia utilizat de standardele amintite. luându-se în considerare efectele posibile asupra mediului. Armonizarea acestor standarde se bazeaz pe existen unui liste de coresponden e (similitudini). într-o serie de ri au fost introduse sisteme de marcare ecologic . sociale.

ase. Ed. Bucureúti.Management general. Dr gul nescu N – Studiul calit ii produselor úi serviciilor. 2000 2. 2001 4. Dr gul nescu N. Ed.Managementul serviciilor. 6.Bibliografia de baz a disciplinei 1. Teora. 2003 3.Niculescu. Irimie S. Simionescu. Focus. Ed. 1995 5. A.a .. 2000 8.Reingineria serviciilor Zamfir A . . B leanu V. Editura Dacia. Ionic A. http://www. Cluj –Napoca.Lucrare aplicativ . (coordonator). 1999 7. St nciulescu G. Nicolescu O – Management. Stancioiu I – Management.ro/biblioteca Plumb I. Ed. – Managementul agen iei de turism. Dr gul nescu M – Managementul calit ii serviciilor. 2002.. – Management în turism úi servicii. Ed. AGIR. Economic . Ed. s. ASE.