You are on page 1of 120

UNIVERSITATEA "PETROL-GAZE" DIN PLOIEŞTI Departamentul de Învăţământ la Distanţă şi cu Frecvenţă Redusă

T E H N I C I D E M AN AG E M E N T

Prof.dr.ing.,ec. Cătălin Popescu

Ploieşti -2010-

CUPRINS Cap. 1. Sistemul de management al organizaţiei  Procesul decizional în organizaţie;  Legătura între subsistemul decizional şi subsistemul metodologic-managerial;  Conceptul de sistem, metodă şi tehnică de management. Tipologia acestora. Cap. 2. Sisteme, metode şi tehnici de management  Metode generale şi sisteme de management;  Metode şi tehnici specifice de management: a) metode şi tehnici de management previzional (metoda extrapolării, metoda trend-ului mediu, metoda Delphi); b) metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului (tehnica Brainstorming, tehnica carnetului colectiv, tehnica Phillips 66, sinectica, tehnica concasajului, tehnica matricei descoperirilor); c) delegarea; d) şedinţa; e) diagnosticarea; f) tabloul de bord. Cap. 3. Metode şi tehnici decizionale  Consideraţii preliminare;  Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine (metoda aditivă, metoda utilităţii globale, metoda Electre, metoda Onicescu);  Metode şi tehnici utilizate în optimizarea deciziilor luate în condiţii de incertitudine;  Metode şi tehnici utilizate în optimizarea deciziilor luate în condiţii de risc (metoda speranţei matematice, metoda arborelui decizional);  Metode şi tehnici utilizate în optimizarea deciziilor în grup;  Metode şi tehnici decizionale (tabelul decizional, simularea decizională).

2

Capitolul 1

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAŢIEI

Conţinut

Timp de studiu 1 oră 1 oră 1 oră 2 ore

Decizia şi procesul decizional Sistemul de management al organizaţiei Subsistemul metodologic managerial Sisteme, metode, tehnici şi instrumente de management

- să înţeleagă semnificaţia sistemului de management pentru o organizaţie oarecare; - să înţeleagă rolul şi importanţa deciziei în cadrul proceselor de management; - să înţeleagă în ce constă procesul decizional într-o organizaţie; - să cunoască semnificaţia sistemului de management, a metodei de management şi a tehnicii de management; - să se familiarizeze cu principalele instrumente de management ce pot fi utilizate de către decident.

OBIECTIVE

3

TERMENI CHEIE

decizie calitatea deciziilor erori decizionale activităţi manageriale eficiente proces de management sistem de management subsistem metodologico-managerial metode de management tehnică de management

4

Aspecte generale Managementul ca ştiinţă presupune aplicarea unor metode ştiinţifice în analizarea şi rezolvarea problemelor de decizie managerială. Avantajele aplicării tehnicilor de management în procesul decizional vizează aspectele: 1. tehnicile de management reprezintă o cale simplă şi logică de luare a deciziilor; 2. tehnicile de management ajută comunicarea în interiorul organizaţiei prin consultarea unor specialişti din diverse compartimente; 3. o tehnică de management permite analiza unui mare număr de alternative posibile; 4. tehnicile de management permit evaluarea situaţiilor incerte; 5. tehnicile de management permit determinarea unei soluţii prin identificarea rapidă a celei mai bune soluţii existente; 6. tehnicile de management permit experimentarea pe modele, eliminându-se astfel costul erorilor din timpul experimentelor reale. Dezavantajele aplicării tehnicilor de management se referă la: 1. este utilizată o imagine simplificată a realităţii; 2. în situaţii foarte complicate marcate de o complexitate foarte mare, rezolvarea lor solicită tehnici de management foarte costisitoare. Procesul decizional în organizaţie Managerii oricărei firme se confruntă cu o gamă largă de probleme, cum ar fi: a) identificarea tendinţelor ce se vor manifesta în viitor, în domeniul de activitate al firmei; b) probleme legate de alegerea produselor şi tehnologiilor de fabricaţie a acestor produse; c) alegerea tehnicilor şi a metodelor de organizare a producţiei şi a muncii; d) antrenarea personalului la realizarea obiectivelor; e) armonizarea activităţilor; f) identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe privind activitatea firmei şi a căror soluţionare impune utilizarea unor metode şi tehnologii de sisteme de management.
5

In toată această problematică, esenţa managementului este reprezentată de decizie. În acest sens, fundamentul oricărei activităţi manageriale eficiente îl constituie deciziile fundamentate temeinic. Ca atare, specialiştii în domeniul managementului au elaborat anumite abordări şi metode care să reducă riscul şi incertitudinea proceselor decizionale, pornind de la apelarea iterativă a procesului managementului ştiinţific (vezi fig.1.1).
Problema reală
Pasul 1 Definirea problemei Pasul 2 Clasificarea problemei

Validarea Pasul 3 Formularea modelului matematic

Soluţie, testare, verificare Pasul 6 Implementarea soluţiei

Pasul 4 Rezolvarea modelului matematic

Da

Nu

Soluţia este implementabilă?

Pasul 5 Analiză de sensibilitate. Recomandări

Figura 1.1 Procesul managementului ştiinţific

Pe baza unei astfel de abordări, este necesar a discuta următoarele aspecte: 1. enumerarea elementelor care definesc decizia; 2. menţionarea cerinţelor de realizat, în ideea elaborării unor decizii de calitate; 3. descrierea succintă a calităţilor deciziilor manageriale. Decizia, ca element fundamental pentru management, implică trei categorii de elemente: a. unul sau mai multe obiective; b. identificarea mai multor variante în atingerea obiectivelor; c. selectarea sau alegerea variantei considerate optime. În elaborarea unei decizii de calitate, este necesar a se satisface în mod concomitent două categorii de cerinţe:

6

managementul pe produs. tabloul de bord.fiecare decizie luată trebuie să fie integrată şi armonizată în întreg ansamblul deciziilor adoptate de către organizaţie. e) componenta intitulată alte sisteme ale întreprinderii. d) subsistemul metodologic-managerial. metode manageriale complexe. graficul activităţii managerului. tehnici şi proceduri utilizate în managementul firmei.1) corelarea abordării şi operaţionalizării proceselor decizionale cu necesităţile şi caracteristicile organizaţiei. b) subsistemul informaţional. matematică.decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific. 3. . agregarea informaţională greşită etc. indiferent de tipul sau natura sa. managementul pe bază de proiecte. metode. . managementul pe bază de bugete. trebuie să conţină o formulare corespunzătoare. . sociologică. managementul participativ. metode şi tehnici manageriale: şedinţa. Componentele majore ale subsistemului metodologic managerial se împart în trei mari categorii: 1.o decizie. 2) utilizarea unui sistem cât mai dezvoltat de metode şi tehnici în fundamentarea şi adoptarea deciziilor. managementul prin excepţii. Sistemul de management Sistemul de management conţine cinci elemente ce descriu orice organizaţie: a) subsistemul decizional. Calităţile ce descriu deciziile manageriale se referă la faptul că: . 2. psihologică şi care sunt utilizate în executarea de procese în cadrul organizaţiei şi în exercitarea de relaţii de tip managerial. analogia decizională "forţată".decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare a ei. incluzând aici mai ales sistemele de management existente în cadrul organizaţiilor: managementul prin obiective. informatică. tehnici. 7 . diagnosticarea. statistică. proceduri care sunt preluate din ştiinţa şi practica economică. Alături de asigurarea calităţilor enunţate mai sus se recomandă să se evite apariţia erorilor decizionale tipice: simplificarea decizională. Componenta care interesează în mod special disciplina de Tehnici de Management este reprezentată de subsistemul metodologic-managerial şi care este alcătuit din metode. c) subsistemul organizatoric.

d) obiectivele urmărite cu prioritate. şedinţa. principii. c) fazele procesului de management. urmărind criteriile funcţiilor managementului. decizionale şi organizatorice specifice metodelor şi tehnicilor integrate în cadrul sistemului. apoi una mai detaliată a sistemului. metoda diagnosticării. Sistemul de management vizează procesul de management în ansamblul său sau un grup de funcţii ale managementului.Conceptul de sistem. 8 . reguli. metodelor şi tehnicilor de management. mai întâi sumară. tehnica de management reprezintă mijlocul de operaţionalizare a principiilor şi a regulilor unei metode. Descrierea sumară se referă la: 1.Cu alte cuvinte. Metodele şi tehnicile care vizează cu prioritate o anumită funcţie a managementului: extrapolarea. b) funcţiile întreprinderii. brainstormingul. asigurând rezolvarea concretă a problemelor. metodelor şi tehnicilor de management Tipologia celor trei categorii de elemente se realizează pe baza mai multor criterii: a) funcţiile managementului. tehnici şi instrumente care indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale managementului. metode. Sistemele şi metodele care vizează ansamblul procesului de management sau mai multe funcţii ale managementului (de exemplu: managementul prin obiective). precedee şi instrumente prin care se soluţionează în mod concret toate problemele şi situaţiile care decurg din funcţiile managementului. În cele ce urmează. Dacă se doreşte o descriere detaliată a ceea ce înseamnă sistem. metoda delegării. tehnici sau instrumente de management. metodă şi tehnică de management Sistemul de management se constituie ca un ansamblu de metode şi tehnici care este asociat cu procedurile informaţionale. Metodele de management reprezintă un ansamblu de procedee. metoda scenariilor.1). Tehnica de management este o structură de tip ansamblu de reguli specifice. Tipologia sistemelor. 2. se poate construi un tabel care conţine nu mai puţin de 100 de înregistrări (vezi tabelul 1. se va efectua o clasificare.

Acest sistem integrează managementul prin obiective. participativ şi motivaţional 4.1 Sisteme. Presupune maximizarea profitului. utilizând un sistem motivaţional bazat mai ales pe stimulente materiale. Managementul sistem prin 9 . Presupune că managerul abordează întreprinderea ca fiind o sumă de sisteme. prin excepţie. tehnică sau instrument de management Management obiective prin Obiectivul urmărit Este acel sistem care are în vedere realizarea obiectivelor firmei prin armonizarea intereselor acesteia cu cele ale angajaţilor. Managementul rezultate prin 6. mai ales pe termen scurt. prin utilizarea pe scară largă a delegării sarcinilor. Managementul colaborare prin 5. tehnici şi instrumente de management Nr. 1. folosind un sistem motivaţional complex. metode. Sistem de management care presupune integrarea mai multor metode şi tehnici ale managementului. prin obiective.Tabelul 1. CSROEPM – sistem de management raţional. managementul prin excepţii şi rezultate cu concepţiile de abordare participativă şi motivatoare. crt. a autorităţii şi responsabilităţilor. Este acel sistem de management care se constituie a fi o metodă eficientă de atragere a personalului la procesul de management. în vederea amplificării raţionalităţii procesului de management. iar deciziile elaborate şi optimizarea activităţii se realizează pentru fiecare dintre aceste componente. Se constituie ca fiind un sistem de management care are în vedere transformarea executanţilor din firmă în colaboratori ai managerilor. Management participativ 3. metodă. Sistem. 2.

15. 10 Se constituie ca metodă de raţionalizare a deciziilor de tip Metoda Electre multicriterial. 16. Se constituie ca o metodă de Metoda utilităţii management care se referă la globale deciziile multicriteriale care sunt elaborate în condiţii de certitudine. în condiţii de incertitudine. de manifestare Are în vedere raţionalizarea Tehnica pesimistă deciziilor unicriteriale. 13. Este o metodă care îşi propune realizarea unor decizii de tip Metoda ZORGHE multicriterial. Tehnica speranţei Este o tehnică de management care matematice cu îşi propune raţionalizarea de decizii reevaluarea posibilităţii unicriteriale. în condiţii de certitudine. 10. Tehnica lui Savage sau Se referă la raţionalizarea deciziilor tehnica minimizării unicriteriale în condiţii de . în condiţii de certitudine. în condiţii de risc. în condiţii de sau tehnica incertitudine. în condiţii de incertitudine. Se referă la raţionalizarea deciziilor Tehnica lui Hurwicz unicriteriale. Este o tehnică de management care Tehnica speranţei îşi propune raţionalizarea de decizii matematice unicriteriale. 17. 11. Se referă la raţionalizarea deciziilor Tehnica Laplace unicriteriale. 18. 12.7. 9. Este o metodă de management care Metoda arborelui presupune raţionalizarea deciziilor decizional complexe care comportă în timp o succesiune de decizii. în condiţii de risc. Această metodă se referă la raţionalizarea deciziilor Metoda Onicescu multicriteriale. Are în vedere raţionalizarea Tehnica optimistă deciziilor unicriteriale. risc şi incertitudine. în condiţii de incertitudine. mai ales în condiţii de certitudine. 8. 14. Presupune un anumit optimalităţii factor de manifestare a unor evenimente.

Este un sistem de management care are în vedere programarea costurilor pînă la nivelul locurilor de muncă. Planificarea costurilor şi urmărirea operativă a abaterilor care apar de la costurile planificate. Îşi propune raţionalizarea deciziilor de grup. Are în vedere reproducerea cât mai aproape de realitate a comportării întreprinderii sau a unor domenii majore ale acesteia. Metoda Electre tridimensională Algoritmul Martin Deutch- 21. folosind un număr de modele matematice şi care sunt integrate în nişte programe de calculator. Cercetările operaţionale 23. incertitudine. Managementul bugete prin 28. Analiza valorii Metoda pe bază de comenzi 29. Sistemul cost-orăproducţie (SCOP) 24. 20. Presupune elaborarea de bugete de cheltuieli şi venituri pentru toate verigile organizatorice din cadrul firmei şi îşi propune urmărirea riguroasă a execuţiilor bugetare. Se referă la calculaţia costurilor. Reprezintă un ansamblu de metode. 26. Metoda normativă Metoda maşină Metoda standard taxă-orăcosturilor 27. Tehnica simulării 22. având în vedere o urmărire a abaterilor de la costurile planificate. Are ca scop urmărirea operativă a abaterilor de la costurile programate. Are în vedere raţionalizarea deciziilor de grup. tehnici şi procese utilizate în optimizarea unei game variate de decizii. Se ocupă cu programarea costurilor până la nivelul loc de muncă. fiind o variantă a metodei Electre iniţiale. mai ales în întreprinderile cu 11 .regretului 19. Se ocupă cu reducerea costurilor de producţie şi îmbunătăţirea calităţii prin stabilirea unui raport optim între costurile şi funcţiile produsului. 25.

dar şi caracter decizie curent şi care prezintă un nivel ridicat de repetitivitate. produse care diferă prin formă. curbelor înfăşurătoare mai ales în domeniul tehnologic. mai ales în domeniul comercial şi tehnologic. dezvoltare prin regresie în domeniul comercial. 35. dimensiune şi proprietăţi. Are în vedere calculaţia costurilor Metoda bazată pe faze întreprinderii. 34. privind Extrapolarea cu privind creşterea performanţelor ajutorul curbei în "S" tehnice pentru o generaţie de echipamente. în care fabricaţia poate fi delimitată pe faze. Extrapolarea Cu această tehnică se realizează trendurilor de prognoze pe termen mediu şi scurt. 32. mai ales pe utilizând ritmul mediu termen scurt şi îndeosebi în domeniul comercial. în cadrul Metoda coeficienţilor aceluiaşi proces de fabricaţie. şi corelaţie Presupune realizarea prognozelor pe termen mediu şi scurt. Este o tehnică de management care îşi propune realizarea de prognoze Metoda Delphi pe termen lung. 39. 12 producţie individuală. 36. din aceeaşi materie primă. Îşi propune calculaţia costurilor în Metoda globală întreprinderile cu producţie omogenă. 38. 37. Se referă la a stabili costurile în întreprinderile în care. 31. Se constituie ca o tehnică prin care Tehnica extrapolării se realizează prognoze. 40. Reprezintă o metodă de Metoda comparaţiilor management care stabileşte . Este o tehnică de management care Extrapolarea pe baza realizează prognoze pe termen lung.30. se de echivalenţă realizează. Are în vedere prognozarea şi Metoda calculului planificarea necesarului de mijloace direct de producţie. Are în vedere adoptarea de decizii Tehnica tabelului de cu caracter tactic. de serie mică şi mijlocie. 33.

mai ales în domeniul cercetării şi dezvoltării în vederea reducerii sau eliminării decalajelor. pentru o ramură economică sau chiar pentru economia naţională. Este o metodă aplicabilă la nivel macroeconomic şi care îşi propune planificarea dezvoltării economicosociale. Este un sistem de management care îşi propune rezolvarea operativă şi eficientă a unor probleme complexe. Metoda PERT Curbe de învăţare sau curbe logistice Metoda balanţelor 45.41. Metoda delegării decalajele faţă de ţările dezvoltate. 47. Metoda DARE 44. Managementul pe bază de produs 49. Au ca obiectiv realizarea de prognoze coerente şi detaliate din punct de vedere tehnologic. Este un sistem de management care îşi propune perfecţionarea organizării conducerii. Are în vedere elaborarea de prognoze pe termen mediu şi scurt în domeniul tehnologic. Presupune stabilirea unor variante de viitor pentru o organizaţie. dar şi a valorificării experienţei şi a potenţialului creativ 13 . Are în vedere îmbunătăţirea mecanismului de funcţionare a structurii manageriale. în domeniul tehnologic. în vederea stimulării desfacerii şi a creşterii rentabilităţii pentru principalele produse ale întreprinderii. 46. Metoda scenariilor 42. în vederea selecţionării tehnologiilor necesare realizării obiectivelor. Se aplică pentru obţinerea de prognoze pe termen lung. Este o metodă de management utilă în programarea succesiunii activităţilor care concură la realizarea unor probleme complexe. Metoda arborilor de pertinenţă 43. în vederea utilizării eficiente a factorilor de decizie. Managementul pe bază de proiecte 48.

sarcini. autoritate şi relaţii. sfera atribuţiilor acesteia. utilizând o corelaţie între factorii care o Analiza variabilelor influenţează: mărimea organizaţionale întreprinderii. Se ocupă cu perfecţionarea structurii organizatorice. 56. Este un sistem de management care îşi propune raţionalizarea sistemului de management existent. 14 inovativ al unor specialişti care nu au funcţie de conducere. 54. 57. 52. Îşi propune creşterea nivelului de informare a personalului şi Şedinţa fundamentarea deciziilor în ideea armonizării activităţii în cadrul firmei. programe. 51. Diagrama de rutină Este o reprezentare grafică a . dispersia teritorială a verigilor organizatorice. norme şi normative şi circulaţia selectivă a acestora pe niveluri ierarhice ca şi simplificarea sistemului informaţional. responsabilităţi. prin concentrarea informaţiilor în Managementul prin exclusivitate în raport cu abaterile excepţii de la planuri. documentelor Evidenţiază relaţiile unui compartiment cu celelalte compartimente sau relaţiile între o Diagrama de relaţii unitate organizaţională şi alta. 53. prin conceperea raţională a Analiza postului componentelor unui post de lucru: obiective individuale. 55. Diagrama orizontală de Îşi propune reprezentarea grafică pe circulaţie a orizontală a circulaţiei documentelor documentelor. Are în vedere perfecţionarea structurii organizatorice.50. Diagrama verticală de Îşi propune reprezentarea grafică pe circulaţie a verticală a circulaţiei documentelor. în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin.

a cărui folosire contribuie la simplificarea relaţiilor organizatorice şi a fluxurilor informaţionale. Presupune utilizarea eficientă a timpului de muncă a persoanelor cu putere de decizie. iar pe această bază. Este o reprezentare a diagramei care reprezintă. Este o reprezentare grafică simplificată a structurii organizatorice a firmei. în vederea cunoaşterii şi analizei acesteia. Este o tehnică de luare a deciziilor Tehnica Gordon care presupune stimularea 15 . care are în vedere stimularea Brainstorming creativităţii personalului pe calea discuţiilor în grup. 65. Orlograma Regulamentul organizare funcţionare (ROF) de şi 61. organizaţionale la sistemul de activităţi. organizaţională Este o tehnică de luare a deciziei. eliminarea unor documente. Graficul de programare a activităţii managerilor Tabloul de bord Grila de analiză informaţiilor a 63. sub forma unui tabel. modului de desfăşurare a unui proces sau activitate. Presupune evidenţierea gradului de repetare a informaţiilor pe diverse documente. Presupune informarea operativă şi postoperativă a responsabililor în vederea adoptării de decizii.58. Tabloul conexiunilor Presupune adaptarea structurii dintre obiective. 64. Organigrama 60. structură obiective şi activităţi. modul de participare a diferitelor posturi şi compartimente la realizarea unor atribuţii sau lucrări complexe. care este utilizată în proiectarea sistemelor de management. Este o reprezentare grafică privind structura organizatorică. 67. 66. în vederea analizei şi perfecţionării acesteia. Are în vedere cunoşterea temeinică a structurii organizatorice. Diagrama de atribuţii 59. 62.

Tehnica cercetării organizate a problemei 70. Tehnica proaspăt” „ochiului 69. Tehnica colectiv” „carnetului 73. foarte detaliată. Presupune o discuţie în grup. dublată de utilizarea lor în conceperea şi modernizarea produselor şi tehnologiilor. Este o tehnică de management care are în vedere dezvoltarea abilităţilor de inovare utilizând şedinţele de grup. care să aducă în discuţie diverse soluţii pentru rezolvarea unei probleme. Se referă la conceperea şi modernizarea produselor şi tehnologiilor utilizate. Sinectica 71. Cutia cu idei creativităţii personalului. prin analogia/compararea cu alte produse sau tehnologii. Analogia 72. Este o tehnică care are în vedere descoperirea unor aspecte negative ce rezultă din rutină şi care s-ar putea să blocheze un anumit proces.68. 16 . pe calea discuţiilor în grup. Şedinţa micilor consilii 77. Tehnica Delbecq 74. Se referă la stimularea creativităţii personalului utilizând experienţa individuală şi discuţiile în grup. Se referă la utilizarea potenţialului creativ inovativ al unor persoane din organizaţie. Are în vedere stimularea creativităţii angajaţilor prin îmbinarea creaţiei individuale cu acea creaţie dezvoltată în cadrul grupului. Se referă la generalizarea experienţei rezultate prin discuţii cu un grup de specialişti. Este o tehnică de management utilizată la exploatarea potenţialului creativ al unor specialişti din acel domeniu. Tehnica Phillips 66 75. Are în vedere evidenţierea principiilor şi creativităţii. după anumite reguli în cadrul unor consilii de experţi. Reuniunea Panel 76.

Analiza morfologică care pot aduce idei de raţionalizare a deciziilor în raport cu produsul sau procesul analizat. 81. a cauzelor care le-a generat şi formularea pe a Metoda diagnosticării această bază a recomandărilor de valorificare a atuurilor şi de eliminare a deficienţelor. soluţii Tehnica Brainwriting pentru îmbunătăţirea activităţii întreprinderilor. cu care managerul firmei se confruntă. integrare. Notarea ideilor din dezvoltarea de tehnologii. 17 . soluţii. Evidenţiază punctele slabe şi forte ale unei activităţi. 80. 82. folosind Metoda utilizării diverse pârghii economice pârghiilor economice (fiscalitatea. 83. Are în vedere obţinerea în mod Tehnica concasajului raţional de idei. Se referă la o analiză a unor caracteristici legate de componentele unui produs. forme de creare de eferte. Se referă la stabilirea unor priorităţi în aplicarea recomandărilor de perfecţionare a activităţii Metoda ORTID întreprinderii în funcţie de criteriile: obiective. Permite dezvoltarea unor idei utile pentru perfecţionarea unor produse. Tehnică de management care se referă la obţinerea unor idei. Are în vedere o analiză multiplă. 85. 79. modalitatea de ofertare. sub diverse aspecte. timpul somnului soluţionarea unor probleme generale ale întreprinderii. dezvoltare. proces. Se referă la antrenarea pe un plan superior şi la o altă scară a personalului în realizarea obiectivelor acesteia. transformare. utilzarea unor politici în sfera comercială). a unor Matricea descoperirilor probleme punctuale. 84. pentru managementul firmei. resurse.78.

87. concomitent cu adoptarea unor decizii de îmbunătăţire a activităţii analizate. în Tehnica „interviului” dorinţa acumulării de informaţii suficiente pentru soluţionarea de probleme. Presupune investigarea problemelor particulare managementului firmei. Presupune realizarea unei analize detaliate a problemelor şi cauzelor Metoda Kepner Tregoe care le generează. Diagrama prin puncte Are în vedere reprezentarea grafică Tehnica în lanţ substituirilor . 89. Are loc o interogare a persoanelor implicate într-un anumit proces. 94. ale anumitor indicatori (tip „plăcintă”) pentru cunoaşterea dinamicii lor. ale anumitor indicatori pentru cunoaşterea dinamicii lor. utilizând o schemă care presupune identificarea a două elemente: cauze şi efecte. Metoda interogativă în vederea cunoaşterii aprofundate a acestor probleme şi a identificării de posibilităţi de soluţionare a lor. Presupune cunoaşterea unor fenomene şi procese prin urmărirea Metoda observărilor directă pe o anumită perioadă. în Chestionarul dorinţa acumulării de informaţii suficiente pentru soluţionarea de probleme. Are loc o interogare a persoanelor implicate într-un anumit proces. 90. 96. Are în vedere sublinierea impactului pe care anumiţi parametri îi generează în cadrul Tehnica balanţieră unui proces. 18 Se referă la stabilirea influenţei diferiţilor factori asupra modificării unui anumit fenomen. 88. Au în vedere reprezentarea grafică a Diagrama prin coloane evoluţiei indicilor. 93. a instantanee modului de derulare a fenomenelor şi proceselor. 91. 95. 92. Se constituie ca reprezentări de tip Diagrama prin cercuri grafic.86. Se constituie ca reprezentări de tip Diagrama prin benzi grafic.

Concluzii Perceperea uzuală a managementului este asociată cu luarea deciziilor. Diagrama prin linii a evoluţiei indicilor. Teoria matematică consideră managementul ca pe un sistem de modele şi procese matematice. Se axează pe premisa că luarea deciziilor este un proces logic ce se poate exprima prin simboluri şi relaţii matematice. Presupune o analiză care are drept punct final evidenţierea pe baza unui punctaj. dinainte stabilit. restul activităţii manageriale sprijinindu-se pe acest centru structural. în dezvoltarea sa ca ştiinţă. luarea deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine se bazează pe modelare şi simulare.a seriilor de repartiţie bidimensională. Astăzi. a cauzelor care generează anumite fenomene. pătrate a evoluţiei indicilor. iar managerul este apreciat cu calificativul bun sau rău în funcţie de decizia luată. de tip ştiinţific. Metoda concordanţei de analiză cantitativă. aspect tratat de tehnicile şi metodele de management. Adepţii acestei teorii consideră decizia ca centru de preocupare. Are în vedere identificarea pe bază 99. în special matematice. Are în vedere reprezentarea grafică 98. pentru a evalua realizarea legăturilor dintre variabile. care sunt dezvoltate în cadrul unei analize raţionale a problemei. Diagrama pe bază de Are în vedere reprezentarea grafică 97. dincolo de simplul proces de evaluare a alternativelor a devenit în prezent elementul ce defineşte managementul ştiinţific ca pe un sistem decizional în care prevederea face obiectul deciziilor strategice iar organizarea şi controlul definesc sistemul. nu a făcut excepţie de la imperativele cercetării ştiinţifice. putând fi identificată o succesiune de şase paşi. Tehnica Quaglioni anomaliilor sau dificultăţilor care se manifestă în funcţionarea unui sistem de management. de către persoane sau grupuri. Managementul axat pe teoria deciziei se impune ca o metodă raţională de alegere a unei linii de acţiune dintr-un evantai de alternative posibile. Managementul. a 100. Sunt folosite modele. Teoria deciziei s-a extins structural orizontal. 19 .

20 .Test de autoevaluare 1. Ce se înţelege prin calitatea deciziei? 3.Daţi exemple de probleme curente cu care se confruntă organizaţiile. Explicaţi diferenţele de conţinut în ceea ce priveşte o metodă de management şi o tehnică de management.Cum pot apărea erori decizionale? 4. 2.

să cunoască caracteristicile şi componentele acestora.să înţeleagă semnificaţia sistemelor de management. diagnosticarea.să cunoască principalele metode şi tehnici ale managementului previzional ca şi cele de stimulare a creativităţii personalului. şedinţa.să se familiarizeze cu etapele definitorii sistemelor de management. tabloul de bord OBIECTIVE 21 . METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT Conţinut Timp de studiu 4 ore 4 ore Sisteme şi metode generale de management Metode şi tehnici specifice de management . -să prezinte şi alte metode şi tehnici de management: delegarea. .Capitolul 2 SISTEME. .

TERMENI CHEIE managementul prin obiective managementul pe bază de bugete extrapolarea tehnica ritmului mediu regresie multiplă metoda Delphi brainstorming sinectica concasajul delegarea diagnosticarea tabloul de bord 22 .

Premisa care se află la baza conceperii managementului pe bază de obiective se referă la faptul că eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. 5. Instrucţiunile sunt de două feluri: 23 . Sintetic. care se referă la descrierea obiectivelor fundamentale. ce trebuie să reflecte legislaţia şi să sintetizeze experienţa respectivei întreprinderi. a obiectivelor specifice şi a celor individuale. de tipologia deciziilor şi de trăsăturile proceselor de muncă implicate. Structura sa complexă este alcătuită din şase componente: 1. Instrucţiunle. cel al numărării inverse. reprezintă acele instrumente care asigură suportul logistic al managementului pe bază de obiective. dar şi pentru ansamblul organizaţiei. Programele de acţiuni. dar şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor stabilite. care se realizează pentru fiecare subdiviziune organizatorică a firmei. În cadrul acestor programe se menţionează resursele umane utilizate. Managementul pe bază de obiective cuprinde ansamblul activităţilor unei întreprinderi. folosind un principiu simplu. Sistemul de obiective al firmei. 6. 3. sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de venituri şi cheltuieli şi pentru firmă în ansamblul său. ţinând seama de caracteristicile obiectivelor stabilite. managementul pe bază de obiective poate fi definit ca un sistem de management. În alegerea repertoarului de metode este necesar un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici. 4. 2. care participă nemijlocit la stabilirea lor. resursele financiare atrase alături de menţionarea unor acţiuni necesare. Bugetele. bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor.Sistemul de management pe bază de obiective Sistemul de management pe bază de obiective a fost conceput în SUA în perioada postbelică şi reprezintă în momentul de faţă poate cel mai utilizat sistem de management de către organizaţii. ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului obiective-rezultaterecompense/sancţiuni. care se alcătuiesc pentru a realiza o sincronizare în timp adecvată şi tocmai de aceea se porneşte de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate. resursele materiale necesare. a obiectivelor derivate de ordinul 1 şi 2. Calendarele de termene. Repertoarele de metode.

la cerinţele realizării obiectivelor. b) parţiale. structural. d. b. a căror realizare urmăreşte practic îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe şi care are o specificitate ridicată. Avantaje ale implementării managementului pe bază de obiective: a. de natură foarte diferită. 2) stabilirea obiectivelor derivate. amplificarea nivelului de motivare a personalului. îmbunătăţirea utilizării timpului persoanelor de decizie. 24 . b) beneficiarul unui proiect este de obicei unic şi este reprezentat de un client individual sau de o structură organizatorică oarecare. ce se referă doar la anumite aspecte sau activităţi ale organizaţiei. o corelare mult mai obiectivă a salarizării cu rezultatele obţinute. Pe de altă parte se manifestă şi anumite limite (dezavantaje). în mare parte cu caracter inovaţional. ca urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere şi control asupra salariaţilor. fiind vorba mai ales de acele structuri numite centre de venituri şi cheltuieli. Sistemul de management pe bază de proiecte Proiectul este o structură ce conţine un ansamblu de procese de muncă. 4) adaptarea corespunzătoare a subsistemului decizional. informaţional. dintre care merită menţionată dificultatea modificării mentalităţii şi comportamentului fiecărui salariat din firmă. specifice şi individuale. Sistemul de management pe bază de obiective presupune şase etape obligatorii: 1) stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei. alegerea repertoarelor de metode şi formularea instrucţiunilor. valabile pentru ansamblul activităţilor firmei. 3) elaborarea tuturor celorlalte componente ale sistemului: construirea programelor de acţiuni. dezvoltarea unui climat focalizat pe creativitate şi inovaţie. c. Caracteristici: a) proiectul este un rezultat care îşi propune să acopere un anumit subiect punctual şi în condiţii de eficienţă. fundamentarea bugetelor. 6) evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea sau sancţionarea angajaţilor. elaborarea de calendare de termen.a) generale. 5) urmărirea permanentă a realizării obiectivelor. care în anumite situaţii poate ajuta în procesul decizional.

înnoirii produselor şi promovării lor sub impactul progresului tehnic. managementul pe bază de proiecte reprezintă un sistem de management deosebit de eficient. Într-o definiţie extinsă a acestui sistem de management. Principalele tipuri de sisteme de management pe bază de proiecte: 1.c) diversificarea şi complexitatea problemelor tratate în cadrul unui proiect implică acordul unui număr important de specialişti care aparţin unor domenii diverse şi care acţionează în departamente diferite. 25 . Sistemul de management pe bază de produs Managementul pe bază de produs este un rezultat al accelerării. 3. d) dezvoltarea unui proiect oarecare este temporară. e) proiectul sau programul pe care o organizaţie şi-l propune să-l realizeze trebuie să fie însoţit de o descriere cât mai detaliată a operaţiunilor şi termenelor de executare a acestora. care este conceput în vederea realizării unor obiective complexe. presupunând că echipa de proiect acţionează doar pe durata desfăşurării proiectului. iar interesul factorilor de decizie din organizaţie este ca acea echipă să-şi încheie cât mai repede misiunea. al extinderii corporaţiilor (companiilor multinaţionale). Sisteme de management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală. care sunt marcate de un puternic caracter inovaţional şi care implică aportul unor specialişti. precum şi o adaptare a planurilor propuse. care are o durată de acţiune limitată. perioadă în care s-au conturat diverse variante de proiectare şi implementare a sistemului. Sistemul de management pe bază de produs are o istorie de aproximativ 35 de ani. Sisteme de management pe bază de proiecte cu structură mixtă. f) existenţa unui proiect în cadrul organizaţiei permite construirea şi funcţionarea unei forme organizatorice paralele cu structura funcţională caracteristică oricărei organizaţii. pe o perioadă limitată. în structurile de proiect. în funcţie de evoluţia realizării proiectului. al intensificării concurenţei pe piaţă. Sisteme de management pe bază de proiecte cu stat major. unor subdiviziuni organizatorice care sunt integrate. 2.

îmbunătăţirea disciplinei şi responsabilităţii în astfel de structuri bazate pe management pe produs. 3. în situaţia în care există perspective în domeniul vânzării produselor care depind decisiv de inovaţiile de natură tehnică. specialist în domeniul tehnic. 2. în acele compartimente de producţie care sunt implicate în acest proces. creşterea prestigiului mărcii firmei respective. 26 . Se constată reducerea nivelului de uzură morală a produselor. d) Elaborarea unor modificări de ordin structural. gradul de complexitate şi ritmul uzurii morale a produsului. creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse. concomitent cu accelerarea ritmului de înnoire a tehnologiilor şi sistemelor de organizare. decizional. metodologic. astfel încât să se asigure toate acele premise necesare implementării în bune condiţii a strategiei elaborate. 4. noutatea produsului şi perspectivele vânzării pe piaţă. specialist în sfera economică.Etapele necesare introducerii unui sistem de management pe bază de produs: a) Stabilirea de către managerul de vârf al organizaţiei a produsului sau a gamei de produse care ar putea fi realizată şi comercializată într-o anumită zonă şi care face obiectul managementului pe produs. 3. e) Realizarea unei evaluări periodice a fabricaţiei şi comercializării produsului. în situaţia în care menţinerea competitivităţii produsului se realizează din punct de vedere comercial sau din punct de vedere organizatoric. strategia generală a dezvoltării firmei respective. c) Realizarea de către responsabilul (directorul) de produs de variante de strategii pentru fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei de produse. 2. organizatoric. volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei. b) Desemnarea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv poate fi realizată propunând una din următoarele două forme de pregătire profesională: 1. Avantajele aplicării acestui sistem de mangement sunt numeroase: 1. 2. 4. accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţilor de producţie. Criteriile care stau la baza realizării acestei prime etape sunt: 1.

2.Ca limite pot fi menţionate: 1. cât şi organizarea. . -coordonarea sistemului de bugete cu scopul eliminării eventualelor discordanţe între subbugetele componente ale bugetului general. evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de producţie până la cele mai elementare subunităţi structurale. care fac posibilă corelarea bugetelor la nivelul firmei.existenţa unei structuri organizatorice în deplină concordanţă cu obiectivele stabilite. antrenarea. întrucât conţin o serie de formule şi chei de control. Aplicarea bugetelor în cadrul firmelor presupune îndeplinirea a două condiţii: . . 27 . Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape: .dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari. Bugetul reprezintă un program pe o anumită perioadă exprimat în termeni financiari prin care se prevăd cotele părţi din ansamblul resurselor aferente realizării unui obiectiv de către o anumită subdiviziune organizatorică. . dar şi un ghid de întocmire.elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei în raport cu structura organizatorică şi pe principalele domenii de activitate.organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor. Orice buget se caracterizează în aceste condiţii prin obiective. resurse şi responsabilităţi.existenţa unui sistem de programare. Elaborarea bugetelor se face prin utilizarea unor formulare tip care constituie nu numai un model. controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute se fac sub formă financiar-contabilă folosind unităţi de măsură monetare. desincronizări între principiile implementate de către managementul pe produs şi sistemul de management al firmei. Sistemul de management pe bază de bugete Managementul prin bugete reprezintă o modalitate specifică de exercitare a funcţiilor managementului prin care obiectivele fundamentale şi derivate. perioade. dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a managementului pe produs. coordonarea.

managementul prin excepţii constituie o modalitate de identificare şi comunicare a situaţiilor care reclamă intervenţia factorilor de decizie de la diferite niveluri ierarhice.. Exprimarea obiectivelor în termeni financiari permite managementului un control permanent al resurselor financiare.1 Schema de principiu a sistemului de management pe bază de excepţii Diagrama de mai sus are în vedere faptul că o activitate generală A se află în răspunderea directă a unui manager de nivel n. 28 .volumul foarte mare de muncă cerut pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei. în vederea degrevării managerilor de la nivelurile ierarhice superioare de acele probleme care pot fi rezolvate de către subalterni. Managementul prin excepţii are ca scop simplificarea procesului de management. C0 C1 C2 A2 Cn A nivelul n An Activitatea A A0 A1 Director general (nivelul 0) nivelul 1 (nivel de alertă) Figura 2. Pe de altă parte se manifestă şi anumite dezavantaje în implementarea acestui sistem de management: .controlul şi evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor şi adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul prevăzut al obiectivelor. Sistemul de management pe bază de excepţii Strâns legat de sistemul informaţional. . Aplicarea sistemului permite conducerii să-şi concentreze eforturile spre reducerea costurilor de producţie şi creşterea eficienţei economice a activităţilor desfăşurate în cadrul firmei. Metoda se aplică oricărei componente a activităţii generale a întreprinderii.operativitate redusă şi ca urmare a unor circuite informaţionale lungi. În mod concret. managementul prin excepţii constă în modalitatea de a defini excepţiile şi a reglementa funcţionarea sistemului de management.

să aibă un conţinut care să fie pe înţelesul factorilor de decizie şi a celorlalţi angajaţi din firmă. care presupune observarea desfăşurării activităţii concomitent cu culegerea informaţiilor necesare factorilor de 29 . în funcţie de timp şi de gradul de agregare. Pentru fiecare obiectiv în parte. Managementul prin excepţii presupune că atunci când activitatea se desfăşoară la un nivel An. aplicarea managementului prin excepţii presupune parcurgerea următoarelor etape: a) Stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice. Criteriile propuse trebuie să îndeplinescă o serie de condiţii : 1.de pe un nivel ierarhic inferior şi în acelaşi timp se află în răspunderea indirectă a managerilor de pe celelalte niveluri ierarhice superioare. 3. adică anormal. Astfel se impune stabilirea de obiective în strânsă concordanţă cu amploarea sarcinilor. c) Colectarea. acea activitate se constituie ca obiect de preocupare doar pentru managerul de rang n. b)Selecţia criteriilor în vederea unei caracterizări cât mai fidele şi a unui control cât mai concludent al realizării obiectivelor. înregistrarea. trebuie previzionate şi normate. Metodologia de implementare a managementului prin excepţii Toate nivelurile de realizare a unei activităţi. să poată fi urmărite în mod operativ. considerat normal din punct de vedere al abaterilor de la obiectivele programate. atunci managerul de rang 1 trebuie să intervină în soluţionarea problemei. adică o abatere foarte mare de la valorile propuse. să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea acelor criterii. cât şi cele de excepţie. când nivelul de realizare a activităţii devine A 2. parametrul utilizat drept criteriu serveşte la determinarea abaterilor şi la precizarea excepţiilor. Dacă nivelul de realizare este A1. 2. el revine în preocuparea managerului de rang 2. să caracterizeze activitatea analizată din punct de vedere economic. competenţelor şi responsabilităţilor fiecărui nivel ierarhic. În această etapă se vor determina acele limite de toleranţă ale variaţiei criteriului în timp şi faţă de o valoare considerată normală ce necesită doar intervenţia acelui responsabil ce are în subordinea directă activitatea respectivă. Atunci însă. pornind cu nivelul normal de realizare. Practic. 4. prelucrarea şi sistematizarea datelor.

decizie de pe diverse niveluri ierarhice. d) Compararea rezultatelor şi a realizărilor cu obiectivele propuse. la care trebuie adăugată şi transmiterea informaţiilor la nivelurile ierarhice stabilite. În această etapă. Gilberth este autorul unei scheme privind cerinţa de intervenţie decizională care să permită a se stabili. pentru fiecare nivel ierarhic în parte. de tip electronic. pentru a fi finalizată cu succes. cu ajutorul graficelor de reprezentare a evoluţiei unui parametru care face obiectul monitorizării activităţii respective. Ca avantaje ale managementului prin excepţii pot fi menţionate: 30 . se evidenţiază acele excepţii şi se transmit la diferite niveluri ierarhice. în funcţie de frecvenţa şi de amploarea lor. folosind combinţii de verbe cu adjective.2 Schema cerinţei de intervenţie decizională e) Luarea deciziilor de reglare a sistemului de către responsabilul în cauză şi stabilirea măsurile care se impun pentru a intra în situaţia normală. Această etapă. automatizat sau informatizat. Perturbaţie gravă c Alarmă C0 C1 C 2 Cn b Atenţie a Nivel normal a’ b’ Atenţie Alarmă c’ d timp Perturbaţie gravă d’ Figura 2. Activitatea de comparare a rezultatelor cu nivelul previzionat al obiectivelor poate fi realizată cu un număr de instrumente concret: cu ajutorul tabelelor care cuantifică realizările în mod curent. într-o manieră descriptivă. în mod concret. proporţia sau limitele abaterii care solicită intervenţia unui anumit factor de decizie pe un anumit nivel ierarhic. impune utilizarea unor mijloace adecvate.

Necesitatea de promovare a acestui sistem este generată de complexitatea crescândă a fenomenelor economico-sociale. 2. Managementul participativ de natură deliberativă se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor. Această formă se 31 . este practic imposibil pentru decidentul individual să optimizeze deciziile strategice sau chiar deciziile tactice importante. asupra modalităţilor de soluţionare a diferitelor probleme decizionale. Managementul participativ prezintă două forme: 1. . la procesul de management. Management participativ de natură deliberativă (MPD). Combinarea factorilor externi impun o activitate participativă de analiză şi fundamentare a deciziilor manageriale în vederea rezolvării eficiente a problemelor. . în mod concret. . juridice şi chiar psihologice. Management participativ de natură consultativă (MPC).reducerea frecvenţei luării deciziilor. utilizând mecanisme economice organizatorice. care se bazează pe atragerea personalului de orice calificare. executanţii acelor activităţi sunt transformaţi în colaboratori. 2.o utilizare mai bună a timpilor persoanelor cu putere de decizie de pe nivelurile ierarhice superioare.sistemele de management prin excepţii pot crea impresia unei stări de stabilitate. sub impactul progresului tehnico-ştiinţific. Sistemul de management participativ reprezintă un sistem da management complex.. Ca dezavantaje ale implementării acestui sistem de management pot fi menţionate: .utilizarea cât mai bună a personalului de conducere. Astfel. 1. când de fapt aceasta nu există.sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii. dar şi de rapiditatea schimbărilor care se produc pe toate planurile. Sistemul de management participativ Sistemul de management participativ se înscrie într-o tendinţă generală de pefecţionare a sistemelor şi metodelor de management al firmelor. Managementul participativ de natură consultativă se bazează pe o consultare cât mai largă a întregului personal. sub o formă consultativă sau deliberativă. cu scopul final al creşterii eficienţei activităţii. .sistemul de management nu evidenţiază aspecte legate de comportamentul oamenilor. Prin executarea unor activităţi în sensul managementului participativ consultativ.

afiliere la grupuri de oameni. La implementarea managementului participativ se pot evidenţia anumite avantaje dar şi limite. pregătirea unor întâlniri sau şedinţe necesare elaborării deciziilor. fapt care amplifică interesul acestora în creşterea eficienţei acţiunilor întreprinse. adoptarea în grup a deciziilor duce la creşterea ponderii decizionale în condiţii de risc şi incertitudine. echipa sau comitetul îşi asumă responsabilitatea într-o măsură mult mai mare şi la un nivel mai ridicat celui promovat în mod individual. În managementul participativ apare o anumită solicitare în sfera contactelor sociale între salariaţi. Avantaje: există o fundamentare complexă a procesului decizional şi se manifestă o creştere a calităţii deciziilor prin utilizarea cunoştinţelor şi experienţei unui număr mare de specialişti care abordează probleme decizionale din mai multe puncte de vedere. echipe de decizie pe domenii de activităţi şi funcţiuni la nivel de organizaţie). există posibilitatea în anumite situaţii a ceea ce înseamnă reducerea operativităţii în soluţionarea unor probleme urgente. 32 . comisii de cenzori. satisfacerea unor nevoi psihologice ale oamenilor. creşterea gradului de motivaţie a personalului pentru realizarea deciziilor. existenţa unui statut social şi nevoia de actualizare şi de realizare profesională.aplică prin instituirea unor organe de management participativ la activitatea firmelor (exemple: constituirea consiliilor de administraţie la nivelul societăţilor comerciale de tip regii autonome sau societăţi pe acţiuni. deoarece grupul. organizarea şi participarea la activităţi comune grupului sau echipei constituite). Limite: limita majoră are în vedere consumarea unei părţi apreciabile din timpul de lucru al persoanelor din sfera decizională cu activităţi diverse în domeniul managementului participativ (exemple: activităţi de consultare a personalului. realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului de conducere. consilii de urgenţă. construirea de comitete de direcţie legate de sfera deciziilor strategice ale organizaţiei. ceea ce stimulează creativitatea acestuia. întrucât acesta este consultat şi participă la adoptarea deciziilor.

care sunt tendinţele în domeniul mangementului. Metoda arborilor de pertinenţă. 3. 6. trebuie să cunoască ce schimbări vor interveni în domeniul tehnicii şi tehnologiei. ce modificări intervin în cerinţele cumpărătorilor. Extrapolarea. indiferent de natura obiectivului de activitate. urmată de o aplatizare a curbei atunci când ne apropiem de o valoare limită sau de nivelul de saturare. pot fi menţionate următoarele metode şi tehnici: 1. este necesar ca aceste modificări să fie cunoscute din timp. Metoda Delphi. 5. 4. supravieţuirea unor organizaţii ţine seama de capacitatea previzională a acesteia. lg[c] valoare limită timp timp Figura 2. Cu alte cuvinte. curba exponenţială se prezintă sub forma unor drepte şi este cât se poate de indicată pentru utilizarea tehnicii de extrapolare. măsurate şi controlate. Extrapolarea Un număr foarte mare de fenomene cantitative prezintă în general o creştere exponenţială în timp. Dintre tehnicile recomandate de specialişti şi care să ajute la elaborarea unor studii de previziune fundamentate ştiinţific. Organizaţiile. 33 .3 Reprezentări necesare utilizării tehnicii de extrapolare Într-o reprezentare semilogaritmică de tip liniar.Metode şi tehnici specifice de management Metode şi tehnici specifice domeniului previzional În dorinţa adaptării permanente la schimbări de orice tip. 1. Metoda scenariilor. 2. Tehnica ritmului mediu. Tehnica trend-ului.

Extrapolarea porneşte de la o idee de bază: legea creşterii din trecut determină o creştere viitoare cel puţin pentru o perioadă medie sau scurtă de timp. Extrapolarea poate fi utilizată cu succes în ceea ce înseamnă previziuni scurte sau medii de timp şi în perioada care precede inovarea ca proces în cadrul unei organizaţii. Principala limită a tehnicilor de extrapolare constă în aceea că nu au în vedere efectul pe care-l provoacă străpungerile tehnologice ce apar ca urmare a unor idei inovatoare sau alţi factori care se modifică radical faţă de perioada precedentă. 2. Tehnica ritmului mediu Tehnica ritmului mediu este utilizată îndeosebi în previziunea comercială. Tehnica permite stabilirea viitoarei soluţii a fenomenelor de piaţă pornind de la premisa că, în viitor, se va înregistra o tendinţă medie asemănătoare cu aceea care caracterizează evoluţia fenomenului în perioada anterioară.
Cn Cn
1

Ix

o anumită valoare privind fenomenul cercetat în acea perioadă pentru care se face studiul; Cn 1 - nivelul fenomenului cercetat pentru perioada anterioară; I x - indicele ritmului mediu de creştere. Tehnica ritmului mediu are ca principală preocupare evidenţierea ritmului mediu de creştere prin diverse instrumente, pornind cu calculul indicilor de creştere cu bază fixă sau în lanţ. Indicii de creştere pot fi calculaţi în mai multe variante: - ritmul mediu geometric; - ritmul mediu parabolic; - ritmul mediu exponenţial; - ritmul mediu dat de o funcţie logaritmică. Dintre aceste variante, cel mai des utilizat este ritmul mediu geometric, care poate fi stabilit pe baza a două relaţii matematice: unde:
Cn R
n

n Ri
n

R

n 1I

unde:

R-

ritmul mediu geometric pentru un fenomen analizat şi care evidenţiază o creştere firească; R i - indici de creştere cu bază în lanţ pentru perioada de timp i, i=1, n; I n - indicele ultimului termen din seria indicilor de creştere.

Aplicaţie La un produs oarecare, producţia, importul şi exportul României au evoluat în perioada 1999-2004 astfel:
34

- mil. tone-

PERIOADA PRODUCŢIA IMPORTUL EXPORTUL (anul)
1999 2000 2001 2002 2003 2004 680 820 780 915 970 990 50 30 80 20 50 70 200 250 240 280 320 315

Pentru anul 2005, se aşteaptă ca producţia să atingă 1.050 mil. Tone şi importul să se menţină la nivelul ultimului an de analiză. Pornind de la aceste date şi considerându-se că tendinţa consumului aparent din perioada 1999-2004 se va menţine şi în anul următor, se cere să se previzioneze care trebuie să fie nivelul exporturilor din anul 2005. Pentru a stabili nivelul exporturilor din acel produs, este necesar a stabili care este valoarea consumului pentru anul 2005. În acest sens, se porneşte de la relaţia cunoscută a consumului aparent: Consumul (aparent) = Producţia – Export + Import
- mil. tone-

Anul
1999 2000 2001 2002 2003 2004

Consum (aparent)
530 600 620 655 700 745

Se evidenţiază nivelul de creştere absolută de la un an la altul în ceea ce înseamnă consum:
I c 2000 I c 2001 I c 2002 I c 2003 I c 2004
/ 1999

/ 2000

/ 2001

/ 2002

/ 2003

600 530 620 600 655 620 700 655 745 700

1,13 1,033 1,056 1,068 1,064

Întrucât indicii de creştere anuală au valori complet diferite, care nu se înscriu în nici o lege sau funcţie, atunci se apelează la o relaţie care identifică ritmul mediu geometric şi care se bazează pe indicele de creştere pe ultimul termen din seria respectivă.
35

R

5 1,064

1,012 745 1,012 754 mil. 1050 70 754 366 mil Im pr2005 C 2005

C 2005 E 2005

C 2004 1,012 Pr od 2005

3. Extrapolarea trend-ului de dezvoltare (tehnica trend-ului) Trend-urile sunt acele tendinţe generale de dezvoltare sau declin manifestate într-o anumită perioadă. Predicţia bazată pe utilizarea trend-urilor de dezvoltare utilizează ecuaţiile regresiei şi ale corelaţiei. Regresia este o măsură a modificării variabilei dependente ca urmare a modificării variabilelor independente. Forma cea mai simplă a unei regresii liniare este:
Z a b x

unde Z este variabila dependentă, x este variabila independentă, iar a şi b sunt parametrii care vor fi determinaţi pe baza unor relaţii. Există situaţii frecvente în care evoluţia unui fenomen este în strânsă corelaţie cu mai mulţi factori. Dacă se face referire la unele bunuri de consum, cum ar fi televizoare, frigidere, nivelul viitor al cererii este în strânsă corelaţie cu veniturile populaţiei, cu numărul de locuinţe şi numărul de familii. Într-o astfel de situaţie complexă, fenomenul se exprimă printr-o relaţie de regresie multiplă:
Z a0 a1 x1 ... an x n

unde: Z - variabila dependentă; x1 , x 2 ,..., x n - caracteristicile factoriale incluse în raporturi de interdependenţă; a 0 - caracteristica ce exprimă influenţa celorlalţi factori apreciaţi că au acţiune constantă; a1 , a2 ,..., an - coeficienţi de regresie, care exprimă cu cât creşte caracteristica rezultativă atunci când caracteristica factorială creşte cu o unitate. Calcularea mărimilor a0 , a1 , a2 ,..., an se face prin intermediul metodei celor mai mici pătrate. Într-o astfel de situaţie, trebuie să se ţină seama eventual şi de ideea că relaţia dintre fenomenul previzionat şi factorii de corelaţie nu este întotdeauna de formă liniară. Această relaţie poate respecta ecuaţia parabolei, hiperbolei sau se poate exprima sub formă logaritmică sau exponenţială. De regulă, pentru formularea expresiei matematice a regresiei se utilizează curba empirică rezultată din reprezentarea grafică a fenomenului cercetat din perioada anterioară. Dacă prin reprezentarea grafică rezultă o curbă empirică cu alura unei drepte, regresia se va exprima prin ecuaţia unei drepte.
36

dependenţa vânzărilor faţă de cele două variabile independente luate împreună poate fi pusă în evidenţă printr-un model de regresie de forma: I a0 a1 x1 a2 x 2 Într-o astfel de ecuaţie. b)veniturile reale. Datele statistice evidenţiază pentru perioada 1999-2004. c) gradul de dotare a gospodăriilor cu maşini de spălat. 37 . În cazul de faţă. a1 ( X 1Y ) 2 X1 2 X2 2 X2 a0 X 2Y ( X1 X 2 X1 X 2 )2 X 1Y X1 X 2 a2 ( X 2Y ) 2 X1 2 X1 2 X2 ( X1 X 2 )2 a0 Y ( a1 x1 X a2 x 2 ) Y Valorile şi se obţin ca o diferenţă: X X X şi Y Y Y.5% a veniturilor reale şi o creştere medie anuală a gradului de înzestrare a gospodăriilor cu maşini de spălat. Aplicaţie Din datele statistice rezultă o creştere permanentă a cererii populaţiei pentru consumul de detergenţi. notată cu Y.Dacă se va obţine o alură de parabolă. regresia se exprimă prin ecuaţia parabolei. Pentru perioada următoare se anticipează o creştere medie anuală cu 1. recurgând la un model multifactorial de regresie. ca variabilă dependentă. parametrii a1 şi a 2 şi mai apoi rezultă din aplicarea metodei celor mai mici pătrate. notată cu X1 . ca variabilă independentă. Datele statistice se referă la trei categorii de variabile: a) vânzarea de detergenţi. notată cu X 2 . variabilă independentă. următoarele valori punctuale pentru cele trei variabile: An 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Y (mil) 489 564 617 712 799 887 X1 X2 % 100 110 115 125 130 134 % 100 109 118 130 138 151 Se cere realizarea unor previziuni pentru următorii 5 ani.

Tabelul va conţine. cât şi cele independente (în cazul de faţă: n=6.7 25.5 12100 ( a1 x1 a2 x 2 ) 335 Pentru a putea folosi acest model în calculele de previziune.1 39.7 32. An 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Total a1 a2 a0 Y X1 X2 X1 Y X2 Y 2 X1 2 X2 X1 X 2 489 564 617 712 799 827 4008 3 .2 150.9 1797. numărul de ani analizaţi). iar k reprezintă numărul de variabile ale modelului construit care conţine atât variabilele dependente. în mai multe situaţii. primul pas îl reprezintă determinarea valorilor medii pentru variabilele independente: X Y 714 119% 6 736 123% 6 Cu aceste valori se va construi un tabel.7 712.2 34.7 400. necesar pentru a determina valoarea parametrilor a1 şi a 2 .4 461. 38 . şi mărimile care sunt cuprinse în exprimarea lui a1 şi a 2 .5 187.66 Y -19 -9 -4 6 11 15 0 -24 -15 -6 6 14 27 0 -9291 -5076 -2468 4272 8789 12405 8631 -11882 -8629 -3887 4058 10946 22081 12686 361 81 16 36 121 225 840 590. pe lângă coloana perioadelor de analiză.5 234.56 4 .7 137. Acesta constă în construirea unei tabele care să conţină aspecte legate de variabila dependentă. k=3). An 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Total Y ˆ Y ˆ Y Y ˆ (Y Y )2 Y ˆ Y Y ˆ (Y Y )2 489 564 617 712 799 827 4008 487 564 624 716 771 846 4008 ˆ (Y Y )2 : -2 0 7 4 -28 19 0 ˆ (Y n Y )2 k 4 0 49 16 784 361 1214 668 668 668 668 668 668 181 104 44 48 403 178 32761 10816 1936 2304 10609 31684 90110 Se calculează aşa-numita valoare Fisher de calcul: Fcalculat k 1 unde n are în vedere acele perioade de timp luate în calcul (în acest caz.În aplicarea modelului de regresie. este necesar a verifica valabilitatea acestui model prin intermediul testului Fisher.

Ftabelat 30. începând cu 2005.24 163.35 154.gradul de semnificaţie al modelului.3 Valoarea calculată se compară cu o valoare teoretică.01 4. Y2005 335 3.2 mii tone. care marchează centrul intervalului de previziune.numărul de grade de libertate de la numitor.45 166.81 => ipoteza nulă nu se acceptă şi modelul propus pentru calculul de previziune se poate accepta în forma propusă. Pentru perioada 2005-2009. Aceasta se analizează în raport cu mai multe elemente: .02 157.02 867 mii tone Y2006 889 mii tone Y2007 911 mii tone Y2008 933 mii tone Y2009 961 mii tone.72 Aceste valori se vor introduce în modelul de regresie. 39 .10 160. Ftabelat Fcalculat An 2005 2006 2007 2008 2009 X1 X2 136.05 140. ˆ (Y n Y )2 1214 6 14 .5% a veniturilor reale x1 şi respectiv o creştere medie anuală cu 2% a gradului de înzestrare a gospodăriilor cu maşini automate de spălat. se anticipează o creştere medie anuală cu 1. Pentru a putea determina valorile corespunzătoare variabilelor dependente pentru perioada prognozată.12 142.56 136. . trebuie să se pornească de la abaterea medie pătratică a valorii faţă de valorile reale privind variabila dependentă. Valorile identificate pentru mărimea Y se numesc previziuni punctuale. x 2 ) .20 144. . x 2 .01 138. trebuie să se ţină seama de valoarea de creştere sau descreştere medie anuală privind variabilele independente ( x1 . Pentru a stabili limitele superioară şi inferioară ale acestui interval. rezultând nişte previziuni pentru variabila dependentă Y în cazul fiecărui an.Fcalculat 90110 1214 : 2 6 3 111.66 154.numărul de grade de libertate de la numărător. care se numeşte valoare Fisher tabelată.

elemente legate de modă.forma multiplicativă Dn Tn * S n * R n Tendinţa T are. în raport cu acea dreaptă. În mod concret. Metoda descompunerii. Metoda descompunerii are la bază faptul că nivelul cererii se constituie ca fiind media seriei de date prevăzută la o dată determinată. modificări climaterice neaşteptate).forma aditivă Dn Tn Sn Rn . 4. metoda descompunerii se realizează ca reprezentând o lege care are în componenţa ei trei elemente: a) Tendinţa T.2 100 668 2 . care este datorată modificărilor periodice ce au în vedere natura produsului comercializat şi utilizarea sa. Metoda mediei mobile.Pornind de la această abatere medie pătratică. notat cu v : v 14. . b) Variaţia sezonieră S. 3. este necesar a defini o dreaptă de tendinţă care să utilizeze metoda celor mai mici pătrate.1% Metode de previziune cantitative Metodele de previziune cantitative vizează identificarea punctuală a unor valori ce se prognozează a se obţine într-un viitor oarecare. 1. 5. pe aceea care minimizează suma pătratelor abaterilor punctelor observate. În categoria acestor metode intră: 1. 2. Dintre aceste metode. în evoluţia viitoare a unei cereri. Metoda reprezentării grafice a evoluţiei parametrului analizat. o influenţă determinantă.valoarea previzionată la perioada n. Pentru a o determina. 40 . vor fi discutate metoda descompunerii şi metoda mediei mobile. Valoarea previzională pentru o anumită perioadă situată în viitor poate fi obţinută pe două căi: . Metoda de nivelare exponenţială. Metoda simulării tendinţelor de evoluţie a parametrilor aflaţi în studiu. care rezultă din condiţii aleatorii sau condiţii neprevăzute în raport cu o situaţie (exemple: apariţia pe neaşteptate a unui nou client pe piaţă. se calculează coeficientul de variaţie pentru variabila dependentă. c) Elementele reziduale R. Această metodă constă în a reţine dintre toate dreptele din planul analizat.

Se consideră umătoarea situaţie: Perioada Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL n n2 Dn n Dn 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 78 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 650 20000 21000 19000 22000 23000 22000 20000 16000 20000 23000 25000 27000 258000 20000 42000 57000 88000 115000 132000 140000 128000 180000 230000 275000 324000 1731000 41 . a şi b au următoarele exprimări: N a N b Dn n a ( n Dn ) n2 ( n N n n )2 Dn unde: n = numărul de perioade aflate în analiza de previziune. Ecuaţia dreptei este D a n b . Exemplu. D n = valorile punctuale pentru fiecare perioadă n care s-au înregistrat în raport cu parametrul analizat (cererea).cerere x4 x2 x3 x1 1999 2000 2001 2002 n 2005 timp x i2 i 1 minim. N = numărul de perioade din istoricul de date.

9% Trim IV 75000 25000 116.5% 108. R reprezintă influenţa tuturor celorlalţi factori a căror influenţă nu mai este cuantificată individual şi care se referă la evenimente diverse şi neaşteptate.9% 18062 18413 18765 21400 21800 22200 18826 . eventual. Se consideră exmplul anterior. b) a încerca inserarea şi a componentei date de variaţiile sezoniere. se vor calcula nişte indici sezonieri pe baza unui raport între cererea reală constatată şi media globală evaluată pe un ansamblu.a b 12 1731000 78 258000 12 650 78 2 258000 78 378 19045 12 12 378 Ecuaţia dreptei de tendinţă: Dn 378 n 19045 Observaţie: În cazul exprimării dreptei de tendinţă. datele istorice incomplete pot conduce la o dreaptă corectă din punct de vedere matematic. Astfel.5% Trim III 56000 18666 86. dar care nu reprezintă cererea reală. este obligatoriu a apela la două măsuri: a) a încerca obţinerea unor date istorice pentru o perioadă mai mare. Media globală 258000 21500 12 Trim I Cerere Medie Indice sezonier 60000 20000 93% Trim II 67000 23333 108. În acest sens. Astfel. Perioada Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie 42 Dn Tn Sn Pn Tn S n 20000 21000 19000 22000 23000 22000 20000 19421 19799 20177 20555 20933 21311 21689 93% 93% 93% 108.5% 108. modelul de previziune va cumula doar influenţa dată de tendinţă şi cea datorată indicilor sezonieri.5% 86.2% Urmează să se evidenţieze. şi comportamentul dat de elementul rezidual. Evidenţirea variaţiilor sezoniere Variaţiile sezoniere sunt exprimate prin coeficienţi care cuantifică abaterile de la valorile de bază. mai ales în situaţiile în care se manifestă variaţii sezoniere.

August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL

16000 …

22067 …

86,9% …

19154 …

Diferenţele rezultate între valoarea reală (coloana a doua din tabel) şi valoarea previzionată (coloana a cincea) poate fi pusă pe seama influenţei a două categorii de factori: - influenţa elementului rezidual; - influenţa dată de marja de eroare acceptată pentru modelul propus. Exemplu de utilizare a metodei prin descompunere: Tn Sn Pn Perioada n
Martie 2005 August 2005 15 20 24715 26605 93% 86,9%
Tn S n

22985 23095

2. Metoda mediei mobile are două utilizări: a. Permite stabilirea unei previziuni a cererii; b. Serveşte la nivelarea datelor utilizate cu ajutorul altor metode de previziune. În mod concret, se estimează previziunea cererii pentru o anumită perioadă, pornind de la valorile cunoscute pentru câteva perioade precedente. Dacă se consideră o medie mobilă calculată pe trei perioade, înseamnă că cererea din perioada 8 este calculată pornind de la valorile înregistrate în perioadele 5, 6, 7.
P8 D5 D6 3 D7

Perioada
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cererea reală
31,6 30 33,9 37 41,7 42,5 36,7 31 35,8 40,9

Media mobilă

31,83 35,45 37,53 40,3 41,01 ... ...
43

11 12 13 14 15 16 17 18
P4 P5 P6 31,6

38,3 36,5 42,3 38,2 35,4 38,6 38,4 ---

... ... ... ... ... ... ...

30 33,9 31,83 3 30 33,9 37 35 ,45 3 33,9 37 41,7 37 ,53 3

Există posibilitatea de a calcula media mobilă ponderată, care să ţină seama de importanţa acordată perioadei ce trebuie să intre în calcul. Dacă se doreşte a acorda o pondere mai mare perioadei trecute apropiate de momentul calculului în raport cu alte perioade precedente, acest lucru se poate realiza prin acordarea unei importanţe oarecare fiecărui termen care face parte din analiză.
P7 ponderat 2 D4 3 D5 9 4 D6 41,01

Metoda mediei mobile poate fi inclusă în foi de calcul din cadrul Excel, astfel încât orice modificare de pe o coloană să fie realizată în mod automat pe toate celelalte coloane. Metode de previziune de tip calitativ Metoda Delphi Metoda Delphi se bazează pe principiul gândirii intuitive şi a perfecţionării acesteia, presupunând că la baza deciziilor privind viitorul organizaţiei trebuie să se afle cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv. Utilizarea tehnicii Delphi implică trei etape: a. Pregătirea şi lansarea anchetei; b. Efectuarea anchetei; c. Prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional. a. În această etapă se stabileşte care este responsabilitatea anchetei, care este problema decizională pentru care se utilizează ancheta, în ce constă aspectul fundamental asupra căruia se va solicita opinia specialiştilor. Cu această ocazie, se stabileşte grupul de specialişti care vor răspunde chestionarului şi se întocmeşte, cât
44

mai clar, primul chestionar care se transmite componenţilor acelui grup, în vederea completării sale. b. Tehnica Delphi constă în completarea chestionarelor de către participanţi, restituirea răspunsurilor către organizatorii anchetei, îmbunătăţirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de către specialişti, retransmiterea noilor chestionare, recompletarea lor şi reformularea de către organizatori a unor opinii bazate pe informaţiile provenite de la specialişti. Acest ciclu de expediere a chestionarelor, completarea şi înapoierea lor, prelucrarea opiniilor şi reformularea chestionarelor se repetă până se obţine consensul până la 50% al membrilor grupului asupra opiniilor exprimate prin chestionar. c. Această etapă constă în prelucrarea, analiza şi sinteza informaţiilor obţinute prin intermediul chestionarului, concomitent cu prezentarea rezultatelor factorilor de decizie, în vederea luării deciziilor care se impun. Se realizează şi recompensarea grupului de specialişti, pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final. Ancheta Delphi este o tehnică de management care conţine un număr de factori fundamentali şi care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale ce rezultă în urma folosirii metodei. Aceşti factori sunt: - calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului de specialişti; - durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă; - motivarea componenţilor grupului de specialişti în participarea şi implicarea referitoare la aplicarea metodei Delphi. Avantajele metodei Delphi au în vedere: a) valorificarea competenţei unei părţi apreciabile din grupul specialiştilor firmei; b) o analiză foarte profundă a unor probleme majore şi finalizarea acestor probleme cu prezentarea unor concluzii şi soluţii pentru firmă; c) prefigurarea de soluţii la probleme cu perspectivă medie sau îndelungată, care sunt dificil de realizat prin metode clasice. Dezavantajele metodei Delphi: a) efortul, în timp şi în bani, este important; b) obţinerea unui angajament major al specialiştilor este greu de realizat. Metoda Delphi are ca domeniu de aplicabilitate sfera înnoirii produselor şi sfera comercială.

45

Metoda. Procesele care pot conduce la eliminarea decalajelor sau anularea lor au la bază creativitatea personalului. tehnica Phillips 66. întrucât o persoană oarecare nu poate privi spre toate aspectele şi dimensiunile problemei analizate. tehnica “ochiului proaspăt”. Metoda Brainstorming încearcă să construiască un climat adecvat propice exprimării organizate a ideilor. dar şi decalajele dintre acestea. tehnologic şi al managementului şi scad capacitatea competitivă a firmei. elaborată de Osborn. Caracteristica principală a metodei Brainstorming este dată de obligativitatea separării etapei de evaluare a ideilor de etapa de creativitate. a) În cadrul metodelor intuitive intră tehnica Brainstorming. Regulile aplicate în metoda Brainstorming au în vedere: 46 . 1. aceste idei se pierd. sinectica. pe calea discuţiei în grup. Ele sunt generate de acele decalaje din domeniul tehnic. în speranţa că în rândul acestora se va găsi şi soluţia optimă. inovaţii sau raţionalităţi de orice tip. Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii resurselor umane se grupează în: a) metode şi tehnici intuitive.Metode şi tehnici specifice creativităţii personalului Sub impactul progresului tehnic. metoda morfologică a lui Zwicky. decalajele dintre organizaţii ar putea fi reduse sau anulate prin atragerea personalului firmei la activităţi de cercetare. Cu alte cuvinte. ceea ce conduce la faliment. tehnica micilor consilii. să se urmărească obţinerea cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme.Brainstorming are în vedere ca. cu posibilitatea valorificării celor mai bune idei. b) metode şi tehnici raţionale. se amplifică performanţele economice ale activităţii întreprinderilor. b) În cadrul metodelor raţionale intră tehnica concasajului. definită ca reprezentarea capacităţii persoanelor de a genera idei noi. tehnica Little. aduce în discuţie faptul că. matricea descoperirilor. dar trebuie găsite acele idei care să spargă barierele rutinei. După părerea lui Osborn. tehnica carnetului colectiv. problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent. dezvoltare tehnologică în propunerea de invenţii. tehnica organizării problemelor şi a tehnicii amănunţite. în orice domeniu de activitate. “notarea ideilor din timpul somnului“. ideile se află în stare latentă în cadrul oricărui colectiv şi datorită unui mediu psiho-social necorespunzător.

şi anume rutina. întrucât. trebuie să le pondereze cu numere de la 1 la 5. Ea a fost propusă de institutul Little din SUA şi vizează propuneri concrete de invenţii şi inovaţii în domenii diverse. Pregătirea şedinţei.1.Tehnica Little are câteva elemente asemănătoare cu metoda Brainstorming. însă porneşte de la premisa că reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puţin experimentate în problemele analizate. Evaluarea ideilor – se realizează după finalizarea sedinţei. 7. elimininându-se discursurile lungi.desemnarea unui lider. 2. acordarea cuvântului fiecărui participant. eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei. ci doar să consemneze aceste idei. cantitativă. Etapele metodei Brainstorming au în vedere: 1. programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt odihniţi. fixează durata şedinţei şi oferă cuvântul fiecărui membru. a impactului generat de fiecare idee. propunerile sau ideile exprimate trebuie să fie scurte. anunţă reguli de desfăşurare. Se recomandă ca liderul să nu participe la formularea ideilor. 6. Desfăşurarea şedinţei – începe cu o parte introductivă. 5. 4. evaluarea riguroasă şi selecţionarea ideilor care ar rezolva problemele cu ajutorul altui grup de specialişti. oricât de imposibilă ar părea. . înregistrarea completă a discuţiilor şi reţinerea. în primul rând. dar şi calitativă. 3.Tehnica “ochiului proaspăt” este şi ea o variantă a metodei Brainstorming. de către un colectiv de experţi care va contabiliza primele cinci idei care li se par mai valoroase şi pe care. acceptarea oricărei idei. 8. se realizează o ierarhizare obiectivă. înlăturarea rigidităţii şi menţinerea unei atmosfere destinse. în care liderul începe cu prezentarea problemei. ulterior. 2. O astfel de tehnică elimină un dezavantaj major în domeniul creativităţii. care se bazează pe o evaluare. stabilirea şi delimitarea problemei analizate . 2. întrucât toate propunerile trebuie dezvoltate. 4. în 47 .alegerea participanţilor (5-12 persoane). marcarea ideilor valoroase. într-o viziune constructivă şi pozitivă.Tehnica carnetului colectiv are în vedere contrabalansarea dezavantajelor generate de metoda Brainstorming. 3. 3. În urma aprecierilor experţilor.

Carnetul se predă. Această tehnică a carnetului colectiv se bazează pe elaborarea unor soluţii bine fundamentate. Acesta studiază fiecare carnet cu propunerile înscrise şi întocmeşte un rezumat detaliat cu privire la soluţiile identificate de grup. care presupune organizarea unor discuţii în grup. Notarea în caietul primit. la sfârşitul celor 30 de zile. a unui rezumat care conţine cea mai bună idee în legătură cu problema analizată. a ideilor cu privire la soluţionarea problemelor. Metode de măsurare Resurse umane Calitatea tehnologia echipamente Figura 2. dar necesită o activitate importantă de informare. 4. de către fiecare parte. 5-12 persoane şi este condus de un responsabil. se analizează toate categoriile de cauze reale şi potenţiale. 3.anumite situaţii.Diagrama Ishikawa (Fishbone) Această diagramă identifică posibilele cauze ale învăţării defectuoase sau a obţinerii unor neconformităţi în cazul produselor. împreună cu rezumatul ideilor. Distribuirea carnetelor. la sfârşitul perioadei de o lună. Etapele tehnicii sunt: 1. Diagrama Ishikawa este cunoscută şi sub denumirea cauzăefect. tocmai datorită duratei reduse de analiză a problemei. Constituirea unui grup de creativitate. dar şi elaborare şi materializare de idei sau soluţii bine definite. cu participarea tuturor membrilor grupului şi identificarea unei soluţii care să orienteze asupra ideii celei mai valoroase. 5. timp de o lună. dar şi alte idei asociate cu acea idee principală. în mod obişnuit. 2. responsabilului de grup.4 Exemplu de utilizare a diagramei cauză-efect 48 . dar conţine. Întocmirea. reflecţie. documentare. în care fiecare membru primeşte un carnet în care este înscrisă problema analizată. întrucât. conceptualizare. pornind de la efectul negativ obţinut. se generează idei superficiale care conduc la rezultate neconvingătoare. 5. Grupul este constituit dintr-un număr variabil.

verde – persoană cu idei formidabile.why”) se aplică cu succes în găsirea unor soluţii pentru evitarea nereuşitelor de orice natură. care poate solicita persoane care lucrează în partea de concepţie. 49 . 3. fiecare participant purtând o anumită culoare de pălărie: . 8. creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional şi non-raţional decât de intelect şi raţiune. meticulosul. 5. este guvernată de aceleaşi legi ca şi creaţia individuală.negru – persoană care critică pe bază de fapte. . creaţia.Tehnica Chindogu este o tehnică de stimulare a creativităţii.persoană cu idei practice. pentru care s-a obţinut acea nereuşită.roşu .galben . b) incubare. mediatorul grupului. inventivul. abilităţile creative se reduc adesea dacă nu sunt exersate. d) verificare. o astfel de persoană poate chestiona grupul în numeroase privinţe. pentru a genera două condiţii: produsul să fie perfect util şi produsul să poată fi confecţionat.Metoda „celor şase pălării“ Această metodă constă în realizarea unui grup de şase persoane.Tehnica „de ce . practică. elementele emoţionale şi non-raţionale pot fi dezvoltate prin educare.6. . care este şi ea urmată de „de ce?”. . în care se urmăreşte pe de o parte identificarea principiilor şi mecanismelor creativităţii indivizilor.de ce” („why . Aceasta înseamnă că la orice explicaţie trebuie realizată o interogare „de ce?”.alb – doreşte informare. în grup. 6. Sinectica este o tehnică bazată pe asociaţii libere. până când se poate identifica un anumit tip de idee care să evidenţieze motivul central. . 4. 7. ce este urmată de o altă motivaţie.albastru – persoană care rezumă ideile. procesul de creaţie se desfăşoară în mai multe faze: a) informare şi documentare. Metoda este utilizată pentru generarea de idei noi concomitent cu analiza critică a ideilor admise. 2. c) iluminare. pentru a crea un produs original complet. . Această tehnică are la bază următoarele: 1. critic. creativitatea e latentă într-un mod oarecare în fiecare dintre noi. 9.cel ce critică bazat pe intutiţii.

prin analogie. 9. sinectica utilizează următoarele mecanisme operaţionale: a) transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare. În procesul de creaţie. 8. b) analogia discretă se referă la compararea în paralel a două lucruri şi înţelegerea mecanismului de funcţionare a fiecăruia. oamenii cu un moral scăzut sunt mai puţin creativi. Analogiile se folosesc atât pentru a construi noi obiecte fizice. prin plasarea problemei noi într-un cadru cunoscut. modificare. se poate concepe un alt obiect cu o valoare de întrebuinţare şi funcţii diferite de cele ale obiectului iniţial. ci şi numărul ideilor contează. folosind această tehnică. prin schimbare.ideile se produc prin asociere. dar care au sens pentru rezolvarea lor. le pot combina. potenţialul creativ al oamenilor este încă folosit într-o mică măsură. cât şi pentru a înţelege mai bine lumea materială şi socială. În cadrul sinecticii se folosesc trei analogii: a) analogia personală. De asemenea. b) transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite.7. generând un nou obiect. b) analogia discretă. Membrii echipei de sinectică. 11. a) analogia personală presupune ca fiecare membru al echipei de sinectică să se identifice cu problema care trebuie rezolvată. înţelegând bine mecanismele de funcţionare ale celor două obiecte. 10. în vederea găsirii unor idei de rezolvare a problemelor. şansa de a găsi ideea de care este nevoie creşte dacă numărul ideilor emise este mai mare. c) analogia simbolică. inversare. Sinectica foloseşte analogia ca tehnică concretă de lucru. deoarece moralul scăzut strică echilibrul interior al unui individ. se poate porni de la un obiect şi. ceea ce amplifică satisfacţiile şi eficienţa în raport cu efortul creativ nedirecţionat. Aplicarea 50 . creativitatea poate fi concepută pe anumite obiective.nu numai valoarea. c) analogia simbolică presupune stabilirea unor asociaţii libere şi spontane de idei între probleme pe care vrem să le rezolvăm şi un grup de cuvinte mai mult sau mai puţin legate de acestea.

pentru această problemă. Această tehnică presupune: a) însuşirea înainte de culcare a datei problemei şi în special contradicţia sa esenţială.animatorul discuţiei prezintă problema care trebuie rezolvată.cei 30 de participanţi la reuniune sunt împărţiţi în grupe de câte 6. astfel apar noi combinaţii.acestei metode. Aceştia urmează să dezbată o anumită problemă în şedinţă. 51 . completarea şi selecţia celor mai bune idei.numărul de asociaţii de idei şi cuvinte care poate fi făcut în legătură cu o anumită problemă diferă mult de la un individ la altul. noi analogii şi noi modalităţi de raţionament. întrucât ei se pot detaşa mai uşor de soluţiile existente şi pot aduce o viziune diferită asupra problemelor. . în timpul somnului. 10. această reuniune se organizează astfel: . unele cuvinte sunt deseori citate. Grupul care aplică metoda se recomandă să cuprindă în majoritate nespecialişti în problema propusă. În timpul somnului. de echipa de creativitate. care se recomandă să fie constituită din persoane cu o pregătire cât mai variată. în mare măsură. Succesul metodei depinde. diferite de cele ale experţilor. iar reprezentantul grupului notează părerile în cadrul acestuia. Tehnica notării ideilor din timpul somnului Această tehnică porneşte de la ideea că. pe o durată de până la două ore. logica conştientă nu mai este un factor care blochează stabilirea de legi îndepărtate între lucruri şi fenomene. . pe care unii autori o numesc si metoda listingului. utilizatorul de informaţii înregistrează inconştient. În creier se pot stabili relaţii deliberate de tot felul. c) discutarea notărilor în echipă. a scos în evidenţă două aspecte deosebit de utile: .Tehnica Phillips 66 Această tehnică a fost dezvoltată de către Phillips Donald şi presupune organizarea unei reuniuni cu participarea unui număr mai mare de persoane (până la 30). b) notarea tuturor imaginilor care apar. Concret. . dintre care unul este ales reprezentantul grupului. 11. iar numărul specialiştilor în problema abordată să fie limitat.fiecare grup abordează problema timp de 6 de minute. în timp ce altele sunt folosite foarte rar. Grupurile se constituie pe principiul eterogenităţii.

cu care ne obişnuim. greutatea. când. este necesar ca ele să fie „sparte” şi în locul lor să construim noi imagini concretizate în noi obiecte.opiniile fiecărui grup sunt prezentate în cadrul unei reuniuni generale. unde. compoziţia. Atributele sau parametrii produsului se referă la: mărime..în final. Zwicky şi constă în spargerea problemei în elementele sale componente şi în scrierea lor într-o matrice de analiză. procesul tehnologic şi probleme de producţie. Acest tip de reuniune poate fi aplicat pentru rezolvarea unor probleme din diferite domenii. cum. în special. precum şi relaţiile dintre ele. modificare. sintetizare. de către fiecare reprezentant. Zwicky foloseşte o matrice de analiză tridimensională. dar şi maiştrii din cadrul secţiei de producţie. cum? Exemplu de utilizare a matricii de analiză tridimensională: produsul poate avea şi alte utilizări în forma pe care o are în prezent? Dar dacă ar fi modificat? Cine ar trebui să-l modifice şi cum? Putem modifica mărimea. cum? 52 . pentru perfecţionarea produselor existente. Această tehnică este recomandată de Osborn. după care au loc dezbateri asupra acestora. de ce. astfel încât ni se pare ca ceva de neschimbat. substituire. când. unde să-l modifice? Care părţi pot fi substituite? Cine. culoare. . durabilitatea? Cine. 12. duritate.Concasajul Această tehnică porneşte de la ideea că imaginea noastră despre lumea exterioară. Grila de cercetare are structura: alte folosinţe. la reuniune vor participa membrii din compartimentele funcţionale care au atribuţii în domeniile abordate. se trece la alegerea soluţiei problemei. sursele de aprovizionare. procese şi fenomene. unde. greutate. Însă. Fiecare componentă este supusă unui şir de întrebări înscrise într-o grilă de cercetare. cu ajutorul căreia se stabilesc relaţii între atributele produsului: grila de cercetare şi întrebările de control. culoarea. adaptare. relaţii şi procese. pentru ca imaginile noastre să fie schimbate. rezistenţă etc. obiecte materiale. apare ca ceva dat. Această tehnică se foloseşte. Se pun următoarele întrebări de control: cine. combinare. În vederea găsirii soluţiei. Exemple: adoptarea unei decizii privind asimilarea unui nou produs urmăreşte colectarea unor păreri cu privire la preţul de desfacere. care este însuşită de toţi participanţii.

procedee şi cunoştinţe cunoscute. A – factori tehnici care se referă la tehnica şi tehnologia folosită în întreprindere. fie de la cele economice.factori tehnici care se referă la tehnica şi tehnologia cunoscută şi folosită de alte întreprinderi. A” – factori tehnici care se referă la tehnica şi tehnologia unui viitor apropiat.factori economici care se referă la necesităţile şi preţurile nesatisfăcute. Eficacitatea acestei tehnici creşte atunci când echipa de cercetare are o componenţă eterogenă. această tehnică foloseşte un tabel cu dublă intrare. Acestea se pot asocia sau combina. dar altfel îmbinate. În consecinţă. nou procedeu sau noi necesităţi care pot fi satifăcute folosindu-se tehnici. A’. 53 . Matricea descoperirilor este o tehnică care permite combinarea a doi factori. Matricile sunt concepute prin îmbinarea diferiţilor factori.5 Matricea tehnico-economică Actuali A A’ De perspectivă apropiată A” B – factori economici care se referă la necesităţile şi preţurile actuale. descoperiri ştiinţifice. Cea tehnică este folosită pentru căutarea de idei în vederea găsirii unor noi produse care să satisfacă cerinţele unei anumite pieţe sau identificarea unor posibilităţi de realizare a unor produse existente cu costuri mai reduse. ideile pentru produsele noi se pot obţine pornind fie de la elementele tehnice. Factori tehnici Factori economici Actuali B Apropiaţi B’ Figura 2. sugerând în final o idee asupra unui nou produs. Ca instrument de lucru. Se recomandă constituirea acesteia cu specialişti în probleme de marketing-desfacere. Această matrice porneşte de la ideea că un produs este rezultatul conjugat al unor factori tehnici. procedee tehnice şi al unor factori economici.13. în care sunt înscrise pe orizontală şi pe verticală diferite variabile. dar cel mai frecvent sunt utilizate matricea tehnico-tehnică şi matricea tehnico-economică. B’.

Tabelul 2. cu implicaţii directe asupra creşterii eficienţei economice şi sociale. delegarea reprezintă de fapt o deplasare temporară de sarcini. eliminând starea de insatisfacţie generată de rutină. se asigură atragerea personalului la rezolvarea unor probleme. a cărei perioadă scurtă. Delegarea Delegarea constă în atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat. prin valorificarea ideilor care vizează ridicarea nivelului tehnic al produselor. cu implicaţii benefice asupra eficacităţii soluţionării problemelor. creşterea productivităţii muncii. Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii: 1. asimilarea de noi produse.tehnologie. scăderea costurilor de producţie. proiectare. Durata Caracteristicile Descentralizării Delegării Se referă la raporturile Se referă la raporturile dintre două sau mai dintre persoane în multe sisteme autonome.1. permit elaborarea de mai multe variante decizionale. 4. Sistemul implicat 2. calitate de titulare ale aflate în relaţii de anumitor posturi subordonare Implicăo perioadă relativ Implică de regulă o îndelungată. 2. contribuie la creşterea competitivităţii firmelor. Această metodă de management are însă un caracter temporar. 3. însoţită şi e competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. participând totodată şi reprezentanţi ai beneficiarilor produselor şi ai furnizorilor de materii prime. competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Abordarea comparativă a descentralizării şi delegării Parametrul considerat 1. durată nu se stabileşte precizată de cele mai iniţial multe ori când se trece la folosirea delegării 54 . cu consecinţe economico-sociale diferenţiate. ceea ce contribuie la raţionalizarea procesului decizional. Mai exact. În cele ce urmează se va prezenta o abordare comparativă a descentralizării în raport cu delegarea. se asigură satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor.

obiectul fiind o sarcină sau o atribuţie de management 5. cât şi funcţional Determină modificări în modul de adoptare şi implementare a majorităţii deciziilor strategice şi tactice aferente respectivelor siseme economice Implică modelare amplă. atât din punct de vedere structural. Caracteristicile structurii organizatorice 6. ci numai funcţional afectând într-o mică măsură modul de exercitare al posturilor implicate Obiectul său îl formează sarcinile care nu au caracterul decizional cau care implică decizii cu caracter curent Determină modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului informaţional. de regulă instrumentarul de management folosit. Natura şi amploarea proceselor de muncă implicate Are o sferă de cuprindere largă implicând modificări substanţiale în numeroase activităţi: planificarea. aprovizionarea Implică modificări în structura organizatorică a respectivelor sisteme. determinând modificări importante în lungimea şi intensitatea fluxurilor informaţionale Antrenează modificări considerabile în gama metodelor şi tehnicilor utilizate Este condiţionată în principal de potenţialul şi gradul de încărcare cu sarcini a cadrelor de conducere Are o sferă de cuprindere restrânsă. de conducere. Caracteristici ale sistemului informaţional 8. marketingul. mai ales cu caracter funcţional 7. a sistemului informaţional. constructivă şi funcţională. tehnice şi juridice 4. ci modul de utilizare ca urmare a implicării altei persoane din cadrul firmei Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: 55 . cercetarea. investiţiile.3. Metode şi tehnici de management utilizate Nu modifică. Variabilele care Multiple variabile o condiţionează economice. Importanţa şi amploarea deciziilor implicate Din punct de vedere structural nu determină modificări în organizare.

însărcinarea.de informare. Este vorba de încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului. . 56 . şedinţele se clasifică în: . lunar.. în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. În funcţie de conţinut.atribuirea competenţei formale. Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului de la un număr mare de componenţi ai orrganizaţiei. prin care noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată în funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat. prin care se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. dar şi ad-hoc în funcţie de necesităţi. .de armonizare. Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor responsabililor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. . Şedinţele decizionale a în vedere adoptarea unor decizii odată cu participarea celor prezenţi la şedinţă. a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii conducătorului şi colaboratorilor. Se porneşte de la axioma că întotdeauna suma încredere+control=ct. Şedinţa Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui responsabil. formularea şi evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective. care constă în atribuirea unui subordonat. Conţinutul lor constă în prezentarea.decizionale.eterogene. de către un factor de decizie.de explorare. . bilunar. Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere-control. . Aceste şedinţe se organizează perioadic adică săptămânal. . referitoare la anumite domenii.încredinţarea responsabilităţii.

Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi de multiplele avantaje: creşterea nivelului de informare a personalului. c)finalizarea metodei diagnosticării în recomandări Cu alte cuvinte. finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. b) caracterul său participativ Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios structurate constituie premisa pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi apoi pentru a le interpreta complex. al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi respectiv. diagnosticarea în management. ca fază a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. În al doilea rând. atât în depistarea şi examinarea punctelor slabe şi forte. fundamentarea temeinică a deciziilor. multidisciplinar. Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri. Şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri de şedinţe. adică adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile. aceasta şi ca urmare a experienţei leader-ului. precede "tratamentul". Diagnosticarea Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. facilitarea schimbului de experienţă între persoane. reducerea operativităţii soluţionării unor probleme. cu evidenţierea cauzelor care le generează. Ca dezavantaje ale metodei pot fi menţionate: consum mare de timp. fiind adesea operativă. corespunzător multidimensionalităţii lor.Mai întâi. cât şi la formularea recomandărilor. ca metodă de sine stătătoare. ce include responsabili şi executanţi. În această situaţie. pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare. diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de decidenţi pentru examinarea unei situaţii sau problematici mai complexe din firmă. diagnosticarea are un caracter individual. slabe ale domeniului studiat. fiind organizate cu precădere la nivelul conducerii de vârf şi medii a firmei. Recomandările sunt transmise factorilor 57 . ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţilor sale.Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necinoscute ale viitorului organizaţiei. Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale: a) analiza cauză-efect. scăderea responsabilităţii unor factori de decizie.

Pentru valorificarea integrală a rezultatelor folosirii metodei diagnosticării este esenţial ca eşalonul nivelului de management de top din companie să manifeste receptivitate. În desfăşurarea diagnosticului este obligatorie parcurgerea mai multor etape: . Tabloul de bord trebuie să satisfacă câteva cerinţe minime: .de decizie prestabiliţi. asupra valorificării punctelor forte constatate. Cu alte cuvinte. contribuind decisiv la îndeplinirea de către acesta a funcţiilor ce-i revin. valabil pentru toate funcţiile de conducere. evident. cerinţă derivată din precedenta. asfel încât deciziile şi celelalte soluţii preconizate pe baza recomandărilor să se axeze asupra cauzelor care au generat deficienţele şi. informaţii suficient de sintetice şi exacte. -formularea recomandărilor. .rigurozitatea. tabloul de bord reprezintă o modalitate principală de rţionalizare a subsistemului informaţional. rapidă şi operativă a responsabililor. Tabloul de bord poate fi conceput.consistenţa (integralitatea). cu impact nemijlocit asupra eficacităţii responsabililor. fără însă a exista un tablou de bord tip. prezentate înt-o formă sinoptică. şi care constă în aceea că informaţiile incluse în tabloul de bord trebuie să fie 58 . În plus. -stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le guvernează. referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute în vedere şi la factorii principali ce condiţionează derularea ei eficientă.stabilirea doemniului investigat. Tabloul de bord Tabloul de bord reprezintă o puternică tehnică de management. prestabilită. în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional. realizat şi utilizat la nivelul fiecărui responsabil. în sensul că tabloul de bord trebuie să cuprindă informaţii relevante referitoare la activităţile implicate. ce poate fi apreciată ca suport al adoptării unor decizii de calitate. Prin intermediul tabloului de bord se asigură o informare completă. -documentarea preliminară. -stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le guvernează. tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente. veridice pentru o fundamentare complexă a deciziilor adoptate la nivelul de management căruia i se adresează.

cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient. în raport cu nivelul ierarhic pe care se află cadrele de conducere. prin orientarea activităţii spre 59 . .riguroase. . . facilitând înţelegerea şi utilizarea lor operativă şi completă pentru adoptarea rapidă de decizii şi iniţierea de acţiuni imediate pentru transpunerea lor în practică. într-o abordare cauzală. sociale.economicitatea.echilibrarea. prin prisma costurilor implicate de completare şi a efectelor cuantificabile şi. .accesibilitatea. . în proporţii rezonabile şi în ponderi corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în viaţa firmei. necuantificabile pe care le implică utilizarea sa. adică structura clară. politice ş. respectiv necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de vizualizare adecvate. axate pe evidenţierea reală a fenomenelor economice. vizând principalele aspecte din întreprindere sau din doemniul condus.. pentru care se întocmeşte.expresivitatea. capabile să sugereze membrilor factorilor de conducere elementele relevante referitoare la activităţile conduse. . Cerinţele enumerate constituie premise ale îndeplinirii de către tabloul de bord a funcţiilor sale principale care-i definesc conţinutul: -de avertizare. explicită a informaţiilor.a. relevante. în sensul inserării unor informaţii.adaptabilitatea. tehnice. ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferenţiat de sintetizare. . concomitent cu transmiterea "în timp real" a informaţiilor necesare completării acestuia. pozitive şi negative. -raţionalizarea utilizării timpului de lucru al conducătorilor şi organelor participative de conducere. -generalizare a elementelor pozitive. adică posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte ori intervin schimbări în activităţile firmei sau ale factorului de conducere implicit.evaluare-diagnosticare. În promovarea acestei tehnici de management se pot manifesta un număr important de avantaje: -amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziţia decidentului a unor informaţii operative. mai ales. referitoare la fenomenele şi procesele economice. -eliminare a aspectelor negative.agregarea.

transmitere şi prelucrare a informaţiilor se realizează cu ajutorul mijloacelor electronice. dacă completarea acestuia este o acţiune singulară. prin teleprelucrare şi teletransmitere.problemele cheie cu care se confruntă firma asupra cărora tabloul de bord. Ce cerinţe trebuie satisfăcute în contruirea tabloului de bord? 60 . în situaţiile solicitate de tabloul de bord şi raportările curente ale întreprinderii către diferite organisme din sistemul din care face parte întreprinderea. Test de autoevaluare 1. cu accent pe teletransmitere şi teleprelucrare.Care ar fi principalele avantaje ce se manifestă prin implementarea managementului prin excepţii? 3.Menţionaţi în ce constă sistemul de management pe bază de obiective.asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse organisme. a trage "semnalul de alarmă". În acelaşi timp trebuie menţionate şi dezavantajele care decurg în aplicarea acestei tehnici de management: -înregistrarea repetată a unor informaţii. aspectele şi domeniile critice asupra cărora urmează a-şi orienta eforturile.costul relativ ridicat al tabloului de bord. . La ce se referă matricea descoperirilor? 7. de muncă solicitat de completarea ituaţiilor reclamate de tabloul de bord se realizează manual. . iar ansamblul operaţiilor de culegere. 5. Care sunt etapele care caracterizează metoda Brainstorming? 6. .Cum se poate face diferenţierea între descentralizare şi delegare? 8. tabloul de bord oferind acestora. concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor electronice de tratare a informaţiilor. .sporirea responsabilităţii factorilor de decizie pentru activitatea desfăşurată. Explicaţi mecanismul de utilizare a regresiei liniare. înregistrare. prin situaţiile întocmite. uneori mare. Care este metodologia de aplicare a tehnicii ritmului mediu? 4. 2.volumul.

să se familiarizeze cu principalele metode şi tehnici de optimizare a deciziilor luate în condiţii de certitudine. teoria stocurilor. problema duală Alocarea de resurse Teoria stocurilor Teoria grafurilor Timp de studiu 3 ore 3 ore 3 ore 2 ore 2 ore 2 ore . teoria alocării de resurse.Capitolul 3 METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALE Conţinut Modulul 1 Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor luate în condiţii de risc Modulul 2 Programarea liniară. . risc şi incertitudine. metoda Electre.să cunoască în detaliu modul de aplicare a unor metode şi tehnici utilizate mai des în cadrul procesului decizional: metoda utilităţii globale. . teoria grafurilor OBIECTIVE 61 . tehnica arborelui decizional.să ştie să utilizeze metode şi tehnici de management ce provin mai laes din cercetarea operaţională: programarea liniară.

TERMENI CHEIE utilitate globală metoda Electre coeficienţi de concordanţă coeficienţi de discordanţă surclasarea variantelor decizionale arbore decizional program liniar funcţie obiectiv sistem de restricţii problema duală alocare de resurse intensitatea cererii lot optim drum critic rezerve de timp durata minimă a proiectului 62 .

teoria stocurilor. teoria jocurilor. bazate pe intuiţia. sunt cele mai semnificative. dar puţin precise. modelele probabiliste. precum şi modelele deterministe. apare posibilitatea utilizării de metode şi tehnici centrate pe proceduri algoritmizate. teoria firelor de aşteptare. simularea 63 .Consideraţii preliminare Se recomandă apelarea la o gamă variată de metode şi tehnici care facilitează alegerea variantei optime. dar mai puţin complete. utilizate în situaţia existenţei unor informaţii precise. teoria grafurilor.1 Tipuri de decizii în raport cu calitatea informaţiilor şi modelele decizionale Dacă unui grad redus de precizie şi completitudine îi corespund decizii aleatoare şi euristice. raţionamentul şi experienţa decidentului. furnizate de programarea matematică. Corespondenţa dintre calitatea informaţiilor şi modelele decizionale este prezentată în următoarea diagramă: Precizia informaţiilor 100% Decizii probabilistice Decizii deterministe Decizii euristice Decizii aleatoare Decizii folosind teoria mulţimilor vagi (fuzzy) Completitudine 100% Figura 3. Modelele bazate pe teoria mulţimilor vagi (fuzzy) în care informaţiile transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de completitudine. care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat de fundamentare. Alături de acestea există un umăr mare metode şi tehnici între care menţionăm metode ale cercetării operaţionale. fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional. pe măsură ce informaţiile sunt mai complete şi mai precise.

În funcţie de orizontul de timp şi implicaţiile decizionale sunt decizii strategice. -pentru optimizarea deciziilor de grup: metoda Electre tridimensională. Pe lângă criteriile de departajare a deciziilor.tehnica optimistă. . -metoda utilităţii globale.metode şi tehnici decizionale folosite pentru optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine .metode şi tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiţii de risc: tehnica arborelui decizional. -utilitatea pe care decidentul o aşteaptă în urma realizării anumitor consecinţe. -mulţimea stărilor posibile cu implicaţii asupra consecinţelor decizionale. -tehnica proporţionalităţii. -mulţimea variantelor decizionale.tehnica optimalităţii. -metoda Electre bi şi tridimensională. respectiv starea condiţiilor obiective ce marchează problema supusă rezolvării decizionale.decidentul. Instrumentarul decizional utilizabil cuprinde: 64 . care pot fi folosite în practica microeconomică. teoria echipamentelor. .metode şi tehnici utilizate în optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine -metoda aditivă. Dacă se ia în considerare tipologia deciziilor pot fi delimitate metode şi tehnici decizionale pe tipuri de decizii. -metoda Onicescu.pentru optimizarea deciziilor individuale. algoritmul Deutch-Martin. Clasificarea metodelor şi tehnicilor decizionale Un prim criteriu îl constituie natura variabilelor implicate.decizională. toate metodele enunţate mai sus. decizii tactice şi decizii curente. abordarea complexă a procesului decizioanl de optimizare trebuie să mai cuprindă: -obiectivul sau obiectivele urmărite. metoda speranţei matematice. . . -tehnica minimizării regretelor. Din acest punct de vedere se delimitează: .tehnica pesimistă. astfel: . . -tabelul decizional.

ce au la bază principiul continutăţii fenimenelor. ce urmăresc obţinerea optimului economic şi se bazează pe folosirea instrumentarului matematic. algoritmul Deutch-Martin.Teoria utilităţii poate fi descrisă prin prisma unor informaţii care să fie structurate într-o tabelă de tip matrice. să se stabilească. folosind teoria utilităţii. al compatibilităţii şi se utilizează cu precădere în fundamentarea şi adoptarea deciziilor tactice. Metode şi tehnici utilizate în optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine 1. în două situaţii concrete: a) întocmirea matricei utilităţilor în condiţiile de importanţă egală pentru criteriile menţionate. Teoria utilităţii poate fi folosită analizându-se scenariile respective. arborele decizional. ce utilizează procedee specifice decidenţilor individuali.pentru deciziile curente: tabelul decizional.pentru deciziile strategice şi tactice: metoda Electre bi şi tridimensională. în raport cu ansamblul criteriilor. calitatea şi personalitatea acestora fiind determinate în fundamentarea şi adoptarea deciziilor. 65 . -metode comparative. Exemplu: În cele ce urmează se doreşte a se determina care dintre variantele de ofertă menţionate poate fi considerată cea mai bună în ceea ce înseamnă achiziţionarea unui echipament de pompare.în contextul informatizării manageriale. care să conţină consecinţele rezultate în urma asocierii dintre o variantă decizională şi un anumit criteriu. -metode de optimizare. În funcţie de utilizarea în rezolvarea unor probleme specifice există: -metode tradiţionale. . Criterii Variante v1 v2 v3 vi xj x1 x2 x3 SC Aversa SA Bucureşti SC Neptun SA Câmpina SC UPETROM SA Ploieşti Preţul echipamentului 8 12 10 Durata de livrare 2 3 1 Calitatea echipamentului Bună Satisfăcătoare Foarte bună Se cere ca pe această matrice. care reprezintă cea mai bună variantă de ofertă..

b) întocmirea matricei utilităţilor în condiţiile în care criteriile au importanţă diferită. atribute.bine. unde p reprezintă probabilitatea mixturii probabilistice. celei mai nesatisfăcătoare consecinţe (preţul cel mai mare). Pentru acelaşi criteriu. adică utilitatea creşte când costul scade. utilităţile se acordă invers proporţional cu consecinţele. se poate constata că p este egal cu valoarea utilităţii mixturii probabilistice. calificative. a) Conform teoriei utilităţii.5 1 (1 0 . există obligativitatea analizării fiecărui tip de criteriu: Dacă se consideră criteriul preţul echipamentului. Având în vedere că. .5 u( x12 ) 0 . însă utilizează aprecieri. bun u 0. se apelează la o scală de echivalenţă a acelor calificative.7 66 . acordând un anumit punctaj pentru utilitatea aferentă. se acordă valoarea minimă de utilitate (valoarea 0). pentru criteriul preţului.foarte bine. atunci valorile de utilitate corespunzătoare variantelor sunt: u( x 32 ) u( x 22 ) p 1 1 0 2 1 3 1 0 . se poate utiliza următoarea relaţie: p p 1 1 x x 1 x ij x ij max x ij min x ij min 10 8 0 . foarte bun u 1 .5 12 8 u( x 31 ) 0 . se apelează la folosirea unei relaţii care să exprime utilitatea mixturii probabilistice: u( x ij ) p[ u( x ij )] max (1 p )[ u( x ij )] min . Durata de livrare Întrucât şi acest criteriu se bazează pe un acelaşi considerent de variaţie. u( x11 ) 1 (utilitatea consecinţei 11) u( x 21 ) 0 Dacă există cel puţin o valoare a consecinţei intermediară.5 Calitatea echipamentului În situaţia în care un anumit criteriu conduce la nişte consecinţe care nu sunt exprimate cifric.5 Observaţie: În cazul importanţei egale acordate criteriilor de analiză.5 ) 0 0 . atunci se poate acorda utilitatea maximă (valoarea 1) celei mai favorabile consecinţe (preţul minim).

suficient u 0. nesatisfăcător u u( x13 ) u( x 23 ) u( x 33 ) 0 .9. utilizează matricea utilităţilor din cazul anterior. dar prezintă o coloană suplimentară care măsoară utilitatea cumulată. se acordă valoare unor coeficienţi de importanţă.insuficient. Întocmirea matricei utilităţilor. Criterii Variante v i v1 v2 v3 xj x1 x2 x3 u SC Aversa SA Bucureşti SC Neptun SA Câmpina UPETROM SA Ploieşti Preţul Durata Calitatea echipamentului de livrare echipamentului 1 0.1 ] .7 0 .ţinându-se seama că probabilităţile p-urilor sunt exact acelea calculate anterior. care are aceeaşi structură cu matricea consecinţelor. 67 . b) Întocmirea matricei utilităţilor în cazul în care criteriile nu au aceeaşi importanţă.5 0 1 0.4 2.5 0. k j [ 0 .4 1 2. la care se adaugă un număr de patru reguli: .5 .2 0. în această situaţie. k 3 1 .4 . Într-o astfel de situaţie.satisfăcător. k1 0. În cazul de faţă. se realizează o ierarhizare a acestor criterii în funcţie de condiţiile pentru care are loc procesul decizional.utilităţii maxime din cadrul unui criteriu i se acordă valoarea coeficientului de importanţă k j acordat acelui criteriu. analizele care folosesc teoria utilităţii au în vedere faptul că toate acele criterii menţionate nu au aceeaşi importanţă. notaţi k j .7 0 0. care să se refere la criterii.utilităţii minime din cadrul criteriului i se acordă valoarea 1 k j .7 . . În realitate. k 2 0. .. se construieşte matricea utilităţilor.5 Concluzie: varianta considerată optimă este aceea care prezintă utilitatea cumulată maximă (varianta 3).4 1 0 Cu aceste valori de utilitate. Cu această ocazie.mixturile probabilistice se calculează cu relaţia u( x ij ) p[ u( x ij )] max (1 p )[ u( x ij )] min .

Observaţie: În situaţia în care cele două cazuri a) şi b) duc la rezultate diferite sau există două sau mai multe variante care au aceeaşi valoare a utilităţii cumulate. 68 .5 0 .9 0.1 (1 0 . Calculul utilităţilor globale pentru variantele existente.1 0.5 0. Metoda se numeşte şi metoda de surclasare a variantelor decizionale într-o problemă.5 ) 0 .5 ) 0 .3 Varianta optimă este varianta a treia. s 1 ks 1.5 0 .5 0 .3 0.7 0.8 2. în dorinţa optimizării deciziei de alegere a variantelor considerate optime se bazează pe utilizarea/ folosirea metodei utilităţii.5 0.1 0. atunci este obligatoriu a se apela la o altă metodă sau tehnică de management şi anume metoda Electre sau metoda de surclasare a variantelor prezente.4 1 1 u( x 31 ) u( x12 ) 0 .. toate acele utilităţi calculate anterior nu se modifică. 2. k j [ 0 . Metodologie Metoda Electre presupune parcurgerea următoarelor etape: 1.Metoda Electre Aspecte teoretice Metoda Electre presupune.7 0. identificarea variantei/ alternativei decizionale considerată cea mai bună în raport cu toate celelalte variante existente.1 ] . Criterii Variante v i v1 v2 v3 xj x1 x2 x3 u SC Aversa SA Bucureşti SC Neptun SA Câmpina UPETROM SA Ploieşti kj Preţul Durata Calitatea echipamentului de livrare echipamentului 0.7 0 .5 .9 0 .9 0. Calculul utilităţii variantelor/alternativelor decizionale pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei şi atribuirea unor coeficienţi de pondere pentru fiecare criteriu.2 0.7 (1 0 .pentru acele criterii la care valoarea coeficientului de importanţă k j 1 . Observaţie: Metoda utilităţii foloseşte coeficienţii de importanţă k j . în mod concret.5 2. Metoda Electre foloseşte coeficienţii de n pondere ks .

respectiv discordanţă. iar q mărindu-se cu valorile stabilite de decident până în momentul în care o variantă le surclasează pe celelalte. în continuare valoarea lui diminuându-se cu valorile arbitrar alese de decident. alegerea variantei optime pe baza relaţiei de surclasare a variantelor.. ks .Vh ) q Notă: valorile p şi q se constituie ca fiind valori ale unor parametri şi care sunt aleşi de către decident în intervalul [0. se consideră că varianta g surclasează varianta h dacă sunt satisfăcute. următoarele două condiţii: a) C(Vg . Vs .. Observaţie: În general. ( u hs ) . u max 1.. În cazul în care sunt satisfăcute cele două condiţii de mai sus. În acest sens. 1]..Vh ) 1 max u gs u hs . Relaţia matematică pentru determinarea coeficienţilor de concordanţă este: z ks C(Vg .2.. daca u gs u hs u hs unde V1 .Vh ..Vh ) p b) D(Vg . kn unde i 1 ks se construieşte pentru toate acele valori s pentru care utilitatea variantei decizionale g pentru criteriul s ( u gs ) este mai mare sau egală cu utilitatea variantei decizionale h pentru criteriul s u hs . Deci 1... Vm sunt variante decizionale. Are loc. u min 0 ... în mod concret. în acelaşi timp.Vh ) z i 1 k1 k2 . daca u gs D(Vg . 3.. iniţial se atribuie lui p valoarea 0. Adică u gs Relaţia matematică pentru determinarea coeficienţilor de discordanţă este: 0 ... Determinarea coeficienţilor de concordanţă. cu relaţii matematice care ajută la determinarea acestora.V2 ... varianta g surclasează varianta h şi în acest caz se poate ataşa matricei deciziei un arc (săgeată) orientat de la varianta g la varianta h.. Pentru a putea analiza situaţia de mai sus. 69 . iar este parametrul care măsoară ecartul existent între utilitatea minimă şi cea maximă acordate fiecărui criteriu s. Vg .

15 0 .V2 ) C(V4 .35 k3 0.15 0 .V1 ) C(V3 .05 0 .Surclasarea este cu atât mai puternică cu cât p are o valoare mai apropiată de 1.67 0 0 0.35 1 0 .5 0 .20 0 .3 0 .20 0 .V3 ) 0 .05 k2 0 .33 0.5 0 .15 1 0 . Varianta optimă este considerată aceea care le surclasează pe toate celelalte luate în calcul.35 1 0 .25 k5 0 .V4 ) C(V2 .05 0 .15 0 .35 0 .24 1 1 0 0. Criterii cj c1 c2 c3 c4 c5 ks Variante vi v1 v2 v3 v4 k1 0 .20 1 0 0. Mai întâi se determină coefiecienţii de concordanţă: C(V1 .35 1 0 .25 1 0 .20 0 .5 0 .V3 ) C(V1 .05 1 0 .15 0 .25 0 .5 0 .V1 ) C(V4 .V1 ) C(V3 .35 0 .05 0 .V2 ) C(V1 . care este descrisă de următorul tabel.25 1 0 .25 0 .04 0.65 0 .V4 ) C(V2 .05 0 .40 70 .6 1 0.35 1 0 .2 0 . Aplicaţie Se consideră următoarea situaţie decizională.V2 ) C(V4 .15 k4 0 .6 0 .25 0 . iar q o valoare mai apropiată de 0.25 0 .V3 ) C(V3 .15 0 .67 Să se determine care dintre cele patru variante este cea mai bună.V4 ) C(V2 .35 1 0 .15 0 .75 0 .75 0 .05 0 .05 0 .25 1 0 .25 0 .2 0 .05 0 .20 0 .5 1 0.33 0. prin care se anulează realizarea primei etape din metodologie.20 0 .35 1 0 .4 0 1 0.

33 1 0 .67 - Pasul 3. 71 .5 .V2 ) D(V1 .5 0. 0 1.V3 ) (V1 .67 .67 0 .24 . 0 . 0 . p q C D 0 .V2 ) D(V4 .04 1. 0 max 0 0 . 0 .4 max 0 1 max 0 0 .V3 ). 0 v1 v1 v2 v3 v4 v1 v1 v1 0.4 1 max 0 0 .6 1.5 0.24 0 .67 0 .V3 ) D(V1 .75 0.67 1 0 .Vh ) : v1 v1 v2 v3 v4 v1 v1 v1 0.67 1 0 .5 max 0 1. 0 .5 1.65 0.V1 surcalsează V3 ).Vh ) max 0 .67 1 0 .0.24 1 1 0. Recomandabil ar fi ca valoarea iniţială a lui p să fie egală cu cea mai mare valoare a coeficientului de concordanţă.5 0.33 0 .24 1 0 .6 1 0 . I. 0 .V3 ) satisface condiţiile ( V1 V3 .33 0 .V1 ) D(V3 .0.V1 ) D(V3 .5 - Pasul 2 are în vedere determinarea coeficienţilor de discordanţă pentru fiecare combinaţie de variante.V4 ) D(V2 .35 0. 0 max 0 . 0 .75 0 . D(V1 .75 0.04 0 .4 .67 0 . 0 .5 1 0. 0 max 0 0 .24 1.4 0.67 1 max 0 1. Trebuie ca decidentul să stabilească nişte valori iniţiale pentru parametrii p şi q.C(Vg .24 (V1 .6 . iar valoarea lui q să fie egală cu cea mai mică valoare a coeficientului de discordanţă.3 0.67 0.V4 ) D(V2 . 0 1 max 0 . 0 .V3 ) D(V2 .4 0.5 1.6 .6 . 0 .33 0 .6 .V4 ) D(V3 .04 0 .V3 ) D(Vg .4 max 0.25 0.V1 ) D(V4 .V4 ) (V1 . 0 .67 1.33 1.V2 ) D(V4 . (V1 .33 max 0 1. 0 0 .67 1 1 0.

V4 ). (V1 .V4 ) (V3 .V2 ).V3 ).V1 ).V3 ).V4 ).V4 ).6 0 .V3 ). (V1 .V4 ) (V1 . (V3 . (V3 .V2 ). p q C D 0 . (V1 . (V3 . (V2 .V2 ). (V1 . (V2 . (V1 . (V3 .V2 ).V3 ).V2 ).V4 ) (V3 . (V1 . (V2 . (V1 . (V4 . (V2 . (V3 .76 (V2 . (V1 .V4 ). (V2 .4 0 . valoarea lui p se micşorează.V1 ).V2 ). (V3 . (V2 . (V1 . (V1 . (V4 .V2 ).V2 ). p q C D 0 . (V1 . (V1 . (V1 . (V1 . p q C D V1 V4 V3 V1 0 .V3 ).V4 ). (V2 .V3 ) V2 V3 V2 V3 V1 V2 V4 V3 VI.5 (V2 .V4 ) (V3 .V1 ).V2 ).V3 ) V1 V3 III. (V3 . (V1 .35 0 .4 (V3 .II.V2 ).V3 ).V3 ) V3 V2 V4 V3 V2 V3 72 .V2 ).V3 ). p q C D V2 V1 V3 V4 V3 V1 0 .V2 ).V1 ).V1 ).V3 ).V2 ).V3 ). (V1 .V3 ).65 0 . (V1 .V3 ). Obs: Începând cu această iteraţie.V3 ). (V4 .V4 ).V2 ).V3 ) V1 V3 V. (V3 .V2 ).V2 ). (V1 . (V4 .5 0 .V2 ). (V4 . (V1 .67 (V1 . (V3 . (V2 .V3 ).V2 ). (V4 .V1 ).6 (V2 . (V4 . p q C D 0 .V3 ) V1 V3 IV.V4 ) (V2 .V4 ). (V3 .V 3 ). iar valoarea lui q se măreşte. (V4 .V3 ). (V1 .

V4 ).V2 ).V3 ).V4 ) (V3 . (V1 .V3 ). (V3 . p q C D V2 V1 V3 V1 V4 V3 V3 0 . (V4 .V3 ). (V2 .V3 ) V3 V2 V4 V3 V2 V3 VIII. (V1 .V3 ) V3 V2 V4 V3 V3 V2 V1 V1 V2 V4 V3 Concluzie Se poate constata că varianta V3 le surclasează pe celelalte variante. p q C D V2 V1 V3 V4 V3 V1 0 .V3 ).V4 ). (V3 .V3 ). (V1 . (V2 .V2 ).V2 ).V2 ). (V4 .V4 ). (V2 . (V4 . (V3 . (V3 .V4 ).V1 ). (V4 .V2 ). (V1 .25 0 .V1 V2 V4 V3 VII. fiind varianta decizională optimă.V4 ).(V4 .V1 ).V2 ). (V1 .V2 ). (V4 .V3 ).V1 ). (V1 . (V2 . (V2 .V3 ). (V1 .V1 ). (V3 . (V3 . (V2 . (V2 .V1 ). (V3 .V3 ).V2 ).V2 ) (V3 .V1 ). (V1 . (V3 . (V1 .V2 ). (V2 .V1 ).3 0 .76 (V4 . (V1 . (V4 .V2 ).V3 ).V3 ).V4 ). (V4 .V4 ).76 (V3 . 73 .

existenţa unei succesiuni de situaţii decizionale ce implică un număr variabil de puncte de decizie (noduri de decizie). b) reprezentarea grafică a punctelor (nodurilor decizionale) a variantelor şi evenimentelor care influenţează consecinţele acestora sub forma unui arbore stilizat cu un număr variabil de ramificaţii. solicitându-se calităţi. de natură strategică sau tactico-strategică şi a unor criterii de referinţă clare. d) determinarea probabilităţilor de apariţie şi manifestare a evenimentelor care pot fi obţinute prin utilizarea unor metode 74 . concretizate în valori care se estimează că se vor obţine (profit.necesitatea unor probleme decizionale complexe. Convenţional.vizualizarea alternanţei dintre nodurile decizionale şi nodurile de evenimente. Tehnica arborelui decizional presupune parcurgerea următoarelor etape: a) definirea problemei decizionale ce urmează a fi optimizată.2) . . precum şi a multiplelor variante decizionale luate în considerare. trecându-se progresiv spre baza de pornire. gradul de complexitate şi dificultate în folosirea sa. precis formulate. în timp ce nodurile din care se ramifică stările naturii sunt marcate prin pătrate (vezi exemplu figura 3. nodurile corespunzătoare alternativelor decizionale sunt marcate prin cercuri. c) determinarea consecinţelor decizionale aferente fiecărei variante. Obs. de noduri "de evenimente" (noduri de risc) şi de noduri finale. simplitatea sa în prezentarea vizuală şi. în timp ce ramificaţiile care pornesc din noduri corespund alternativelor deschise în faţa decidentului sau a naturii în momentul respectiv.Metode şi tehnici utilizate în optimizarea deciziilor în condiţii de risc Modelarea riscului prin arbori de decizie Ceea ce caracterizează arborele de decizie este. pe de altă parte. Nodurile arborelui sunt asociate cu momentele în care decidentul sau natura fac o alegere.evaluarea comparativă a variantelor se realizează începând cu partea dreaptă a arborelui decizional. pe de o parte. Pe altă parte este necesar a menţiona câteva dintre cele mai importante caracteristici ale acestei tehnici de management: . cifra de afaceri). .exprimarea probabilistică a consecnţelor fiecărei variante decizionale. . . aptitudini şi cunoştinţe multiple şi complexe pentru rezolvarea problemelor pentru care este utilizat.

consecutiv. Exemplu Un caz frecvent întâlnit este cel al lansării pe piaţă a unui nou produs şi. respectiv aceea care are speranţa matematică cea mai mare. e) calculul speranţei matematice pentru fiecare consecinţă şi variantă decizională.statistice. colaborări etc.). Fiecare din aceste două 75 .probabilitatea de apariţie a evenimentelor. ceea ce înseamnă o sumă importantă cheltuită la început dar un cost de producţie redus şi un număr mare de produse. există două posibilităţi: fie se investeşte în utilajul necesar producţiei. s1 d1 d2 r1 r2 s2 s3 s1 s2 s3 s1 d3 d4 s2 s3 s1 s2 e1 d1 d2 r1 e2 r2 d3 d4 e3 d1 d2 r1 r2 s3 s1 s2 s3 s1 s2 s3 s1 s2 s3 s1 s2 s3 s1 s2 s3 s1 s2 s3 s1 d3 d4 s2 s3 s1 s2 s3 c1 c3 c5 c2 c6 c4 c1 c2 c6 c4 c3 c3 c1 c3 c5 c2 c6 c4 c1 c2 c6 c4 c3 c3 c1 c3 c5 c2 c6 c4 c1 c2 c6 c4 c3 c3 Sm= pi*Ri Figura 3.calitate.rezultatul obţinut la fiecare alternativă.2 Exemplu de arbore de decizie f) alegerea variantei optime. problema deciziei asupra nivelului producţiei şi a politicii preţ . pi . analitice ori empirice sau chiar simple estimaţii apriorice subiective ale experţilor.speranţa matematică. Pe scurt. după formula: unde: Sm. având ca rezultat o investiţie minimă dar costuri ridicate şi producţie mică. Ri. fie se achiziţionează temporar utilajul (închirieri.

răspunsurile pot întâlni.000.000 u./an fara concurenta 0.pentru a doua variantă (închiriere utilaj = 50. i nvesti ti e 1.m.m .000 u./an 0.4.3 Arborele de decizie aferent exemplului Pentru început se vor considera numai primele răspunsuri date de natură la experimentele noastre (nu se ia în considerare concurenţa).20 x 10. 1 5) pi erdere 1.000.000 u.15 x 50.m .000 u.85 cu 300./an i nchi ri ere 50.experimente conduc la trei tipuri de răspunsuri din partea pieţei (naturii): câştig.000 u./an vanzari reduse(0.000 u. Aceasta înseamnă că. 5) succes castig 700./an i nsucces pi erdere 50.m.65 x 30.000./an (0 .000 + 0.m/an . 0./an castig 10.m/an Acum interesează pe ce durată se realizează studiul.m .20) castig 10. castig 30./an (0 .0.m .m .m .000 u.m/an) 0. 1 5) pi erdere 50. castig 0.000-0.000 u.000 u.m .000.m . Dacă se consideră un interval de 5 ani. având anexate valorile funcţiei de utilitate şi probabilităţile de apariţie a stărilor naturii (fig.000 u.m. pentru început trebuie calculată valoarea medie pentru fiecare variantă şi anume: .m.000 u.15 castig 15.20x100.000+0. ca în figura 3.3).m/an) 0.000 u.000 u.000=14. În continuare se va prezenta care este forma acestui arbore.000 u./an vanzari reduse (0.000=325. De asemenea./an concurenta fara concurenta 0. rezultă: 76 .65x700.000 u.m .85 castig cu concurenta 30.000 u.15 6 (0 . S-a afirmat mai sus că se alege acea alternativa pentru care valoarea medie a utilităţii este maximă. la rândul lor.m ./an castig 100.000u.15x1. 5) succes castig 30. doua tipuri de stări ale naturii: concurenţă sau lipsa concurenţei. 3./an castig 3.m .000 u./an 6 (0 .pentru prima variantă (investiţie = 1.000.000 u. Figura 3.m .000 .85 cu concurenta fara concurenta 0.000 u.85 cu concurenta fara concurenta 0.m .000 u.20) castig 100.m .15 0. vânzări reduse sau insucces.000 u.15 castig 700./an i nsucces pi erdere 1.

pentru prima variantă 195.625. Dacă se ţine seama şi de concurenţă. se determină utilităţile medii având în vedere probabilităţile existente pe fiecare ramură a arborelui.000 u.m/ 5 ani.0 00 u .2 x 0.15 x 100. iar fără concurenţă: 0.0 00 u . acest profit este obţinut peste 5 ani iar actualizarea nu este luată în considerare. ( 0.85 x 300. i n ve sti ti e 1 .m În total.000 = 625.m. mergând pe alternativa investiţie încununată de succes şi luând în considerare concurenţa. 15 ) i n ch i rie re 5 0 .000 u.000.750 u.500 u. ceea ce înseamnă că primul caz este preferabil având utilitatea maximă. 15 ) Figura 3.000x 5 = 25. su cce s ca sti g 3 0./a n va n za ri red u se (0 .625.m/5 ani (investiţie = 1.15 = 150.00 0 .m.000 u.000 – 50. iar în al doilea caz 70.1. şi fără concurenţă: 0.m.m .0 0 0 u .000 x 0.m. e necesar a fi repetat.000. Numai că./a n ( 0./an ) 65 ( 0.000 u.20 ) ca sti g 1 00 .m/ 5 ani.000.85 x 30.000 x 5 = 828. în cazul efectuării investiţiei.m/ 5 ani Pentru insucces avem: 1. Astfel.15 x 700. ) 65 su cce s ca sti g 7 00 .000 u.pentru a doua variantă (închiriere utilaj = 50.65 x 0. Analog pentru vânzări reduse cu concurenţă: 0.0 00 u .m .4 Arborele de decizie simplificat .m/ 5 ani./a n va n za ri red u se (0 .m../a n i n su cce s p i erd e re 1 .250 u.m .000 = 20.m/an) 14.0 0 0 u.000 u.0 0 0 u .m/ 5 ani Dacă nu se ia în considerare actualizarea capitalului investit.00 0 u . putem spune că avem în primul caz un profit de 1.000x 5 = 15.000u.0 0 0 u .m/an) ( 0./a n i n su cce s p i erd e re 5 0 .000 u.000 x 5= 341.m/ 5 ani.m/ 5 ani.0 00 .2 x 0.000 .000 x 5 = 70.65 x 0. avem: 0. rezultă: 77 .000 x 5 = 1.20 ) ca sti g 1 0.

85 x 15.m/5ani. + a1nXn b1 a21X1 + a22X2 +..615.m/ 5 ani Din care.060.m/ 5 ani faţă de 2.625 u.20 x 0.5 – 50.+ amnXn 78 bm ..1.500 . Fie că intervine în soluţionarea problemelor de alocare a resurselor..m/ 5 ani cât se obţine din a doua.m/ 5 ani Pentru vânzări reduse cu concurenţa: 0.000 x 0. Scăzând din această sumă investiţia iniţială avem: 1.615.250 + 25.500 +15. având un profit de 60. iar XJ sunt numite variabile de decizie şi trebuie determinate astfel încât să maximizeze funcţia obiectiv supusă celor m constrângeri şi condiţiilor de non-negativitate a variabilelor.. fie că este vorba de re-parametrizări în cadrul unor astfel de probleme.m/ 5 ani iar fără concurenţă: 0.15 x 30.. scăzând costul pentru închiriere.5 u.000 x 5 = 2550 u.65 x 0.m/ 5 ani şi fără concurenţă: 0.15 x 10.1) ……………………………………………. Avem pentru succes cu concurenţă: 0. aij.500u.750+ 341. Programarea liniară intervine însă şi în rezolvarea unor probleme care apar în teoria jocurilor.000 =1.500 u.625 + 2550 + 1500 – 7500 = 52.437.5 u.615.20 x 0.000 = 2.000 x 5 = 41.500 u.. Obiectiv: max (z) = max (C1X1 + C2X2 + .. Aşa cum am spus deja. pentru închirierea de utilaje se obţine un venit de: 41. aceasta este o problemă de maximizare.000 x 5 = 14.000–150.500 u. soluţiile obţinute se bazează pe aceleaşi considerente de ordin matematic.000 = 60. Cj şi bi sunt constante date.m/ 5 ani Comparând cele două alternative se observă că prima este mai bună. + a2nXn b2 (3.060.65 x 0. avem: 52.5 + 14.5 u.m/ 5 ani Pentru insucces avem: 50. + CnXn) Constrângeri a11X1 + a21X2 +..437. am1X1 + am2X2 + ..5 u. În formularea generală a unei probleme de programare liniară.m/ 5 ani profit.828.m. Programarea liniară Programarea liniară este una din metodele cercetării operaţionale cu aplicaţii dintre cele mai extinse.85 x 3. În total. precum şi în teoria stocurilor.000. Se consideră acum cazul în care se închiriază utilaje. de transport sau amestec.15 = 7.615.000 x 5 = 1500 u.

X2 0.. + a1nXn b1 a21X1 + a22X2 + . etc)... Problemele de programare liniară se bazează pe următoarele ipoteze: atât funcţia obiectiv cât şi constrângerile sunt funcţii liniare de XJ (nu există puteri sau produse încrucişate ale variabilelor). Pentru această situaţie problema capătă următoarea formă generală: Obiectiv: min (z) = min (C1X1 + C2X2 + . i=1…..n Având în vedere cele arătate până aici putem observa că: sensul unei inecuaţii se schimbă prin înmulţire cu –1. Xn 0..m. Cj şi bi trebuie să aibă valori certe şi nu probabilistice.m. de la forma generală se poate trece la cea standard (respectiv de la inegalităţi în constrângeri la egalităţi) ţinând seama că o inegalitate se poate transforma în egalitate prin adăugarea sau scăderea unei variabile de compensare sau de ecart.. X2 0.+ CnXn Constrângeri a11X1 + a21X2 + . j=1….2) De asemenea. .. X2 0.. deoarece min f(x) = –max (–f(x)). 79 . j=1…. în cazul în care problema necesită o minimizare (de exemplu dacă în locul profitului ar fi fost considerate cheltuielile de execuţie sau dacă era luat în considerare un set de resurse totale minime)..+ CnXn) Constrângeri a11X1 + a21X2 + . o problemă de minimizare se poate transforma în una de maximizare şi invers. + amnXn bm X1 0. . (3.. Toate acestea conduc la posibilitatea definirii formei standard a problemei de programare liniară: Obiectiv: min (max) C1X1 + C2X2 + . i=1….. Xn 0. pentru două mese sunt necesare 4 ore. X1 0. de asemenea..Observaţii: 1. . valorile constantelor aij. Xn 0.. + a2nXn = b2 ………………………….n am1X1 + am2X2 + ..m.... iar “ ” prin “ ”...n b2 (3.+ amnXn = bm X1 0. 2... resursele utilizate sunt proporţionale şi au proprietatea de a fi aditive (dacă sunt necesare 2 ore pentru realizarea unei mese. + a1nXn = b1 a21X1 + a22X2 + .3) am1X1 + am2X2 + . În setul de inecuaţii de mai sus “max” poate fi înlocuit cu “min”. j=1…. + a2nXn ………………………. trebuie menţionat că în locul inegalităţilor din constrângeri pot apărea egalităţi... i=1….

m. Se poate construi un tabel care să sintetizeze toate informaţiile de tip date de intrare.m. notate B1 . în acest caz. De la A1 la B1 4000 u. respectiv 300 tone de benzină. Suplimentar. de la A2 la B 2 8000 u.m. B2 şi B 3 . Benzina existentă în aceste rezervoare trebuie transportată către trei staţii PECO. de la A2 la B1 5000 u..m. 80 . în cantităţile: 100 t. Staţii PECO B1 B2 B3 Depozite A1 A2 Disponibil de combustibil 200 300 500 500 4000 5000 100 9000 8000 300 3000 7000 100 Necesarul de combustibil Pas 2. în locaţii diferite. Aceasta înseamnă că este necesar a introduce în aceste necunoscute doi indici: unul care să menţioneze depozitul şi unul care să menţioneze staţia PECO.Aplicaţie În două depozite de combustibil A1 şi A2 . iar solicitările PECO să fie satisfăcute.. depozitele să-şi folsească toată cantitatea solicitată. se găsesc 200 tone. Această funcţie trebuie minimizată. Se cere să se propună un plan de transport astfel încât costul total să fie minim. respectiv 100 t.m. Aceste depozite sunt situate în cadrul unei rafinării.. Pas 3. Determinarea funcţiei obiectiv a problemei. 300 t.. Identificarea necunoscutelor problemei Necunoscutele. de la A2 la B 3 7000 u. b) cantităţi necesare de combustibil. de la A1 la B2 9000 u. se cunosc informaţii legate de costul transportului unei tone de combustibil de la locaţia rezervor la o locaţie PECO.. au în vedere acele cantităţi care trebuie transportate de la un depozit la o staţie PECO.m. de la A1 la B3 3000 u. Sistemul de restricţii: restricţiile problemei de faţă au în vedere două categorii de aspecte: a) cantităţi disponibile de combustibil. Construirea sistemului de restricţii Funcţia obiectiv: f 4000x11 9000x12 3000x13 5000x 21 8000x 22 7000x 23 . Rezolvare Pas 1.

la limită. x11 x12 x 21 x 22 x 23 x y 100 300 100 x y x13 100 200 x y x y 100 Cu aceste necunoscute secundare se încearcă reformularea funcţiei obiectiv: f 4000 x 4000 x 3000 x 9000y 900 y 5000y 3000( 200 2800000 x y ) 5000(100 3000y 700000 x ) 8000( 300 y ) 7000( x y 100 ) 600000 3000 x Pe noul sistem de restricţii trebuie realizate comentarii ce derivă din condiţiile de nenegativitate a necunoscutelor principale. rezultă două categorii de constrângeri: A1 : x11 A2 : x 21 B1 : x11 B 2 : x12 B 3 : x13 x ij 0 x12 x 22 x 21 x 22 x 23 x13 x 23 100 300 100 200 300 Metoda care presupune rezolvarea unui astfel de sistem se numeşte metoda necunoscutelor principale şi a celor secundare. care în final prin intersecţia unor domenii care satisfac condiţiile sistemului de restricţii în mod simultan vor genera un domeniu de forma unui poliedru oarecare şi care conţine mulţimea de soluţii posibile pentru problema respectivă. ecuaţia unei drepte. Aceasta înseamnă că într-un sistem de axe în plan xy se vor reprezenta toate aceste drepte. x y x ij 0 0 0 y 0 0 0 0 200 x 100 x 300 x y y 100 Analiza acestui sistem se face cu ajutorul metodei grafice.Ţinând seama de acest lucru. din programarea liniară. Problema este de a identifica din această infinitate de soluţii pe aceea care corespunde funcţiei obiectiv a problemei în sensul atingerii fie a minimului. Necunoscutele secundare se obţin prin renotarea necunoscutelor principale. pentru a reduce în mod substanţial timpul alocat analizei problemei 81 . fie a maximului acesteia. Pentru aceasta se ţine seama de faptul că fiecare din condiţiile de mai sus reprezintă. De aceea.

y ) care să minimizeze valoarea funcţiei obiectiv. În cazul de faţă se obţine: 82 . y 0. Se studiază valoarea funcţiei în vârfurile şi pe laturile poligonului haşurat.şi a găsirii soluţiei optime se vor studia doar acele puncte care sunt plasate pe laturile şi în vârfurile acelui poliedru convex. A( x B( x B( x C( x D( x 100. Prin plasarea necunoscutelor principale în acele celule corespunzătoare matricei iniţiale. în sensul comparării lor (cantităţi disponibile – cantităţi necesare). y 0 . y 0. care este f A şi se obţine cu perechea x 100. se stabilesc valorile necunoscutelor principale: x11 x12 x13 x 21 x 22 x 23 100 0 100 0 300 0 Obs: Se poate face o verificare a rezultatelor obţinute. y y=300 C D A x=100 x+y=100 x+y=200 B x Domeniul haşurat reprezintă domeniul mulţimii de puncte care satisfac sistemul de constrângeri şi de aceea trebuie identificată o pereche de tipul ( x . prin adunarea valorilor atât pe orizontală cât şi pe verticală se poate concluziona asupra corectitudinii soluţiei identificate. y Pornind de la valoarea minimă a funcţiei obiectiv. y 0 ) : fA y 100 ) : f B 200 ) : fC 100 ) : f D 3100000 100 ) 3600000 3800000 3300000 200. y 100. x 100.

. .. într-o problemă de alocare. care trebuie maximizată: z c1 x1 83 . x 2 .ca dată cunoscută se consideră că timpul total disponibil pe echipamentul de indicativ i e notat cu bi .. marcată de următoarele elemente: . x n . Un astfel de caz poate fi întâlnit în cadrul unei întreprinderi industriale şi mai precis pentru un sistem de producţie.pentru a realiza o analiză a modului în care sunt consumate resursele de către acel sistem. se are în vedere că o aceeaşi operaţie tehnologică poate solicita mai mult timp pe un echipament în raport cu toate celelalte echipamente..pentru a realiza o unitate de produs j sunt necesare a ij unităţi de timp pe un echipament cu indicativul i . cn xn Fie z funcţia profit. se consideră că prin vânzarea unei unităţi de produs j se obţine un profit notat cu c j . . . în cantităţi x1 .Staţii PECO B1 B2 B3 Depozite A1 A2 Disponibil de combustibil 200 300 500 500 100 0 100 0 300 300 100 0 100 Necesarul de combustibil Dualitatea în programarea liniară Din punct de vedere teoretic. având la dispoziţie un număr de n maşini sau echipamente diferite. .în sistemul de producţie se execută m produse diferite. Tabelul 3. Se cunoaşte o situaţie. resursele şi activităţile se exprimă prin unităţi de măsură diferite.suplimentar..1 Matricea corespunzătoare alocării de resurse şi problemei duale Activităţi Durata corespunzătoare 1 2 3 … j … n echipamentului Echipamente utilizat 1 2 3 … i … m Profit unitar a11 a21 a31 ai1 a12 a22 a32 11 a13 a23 a33 a11 am3 c3 a1j a2j a3j aij amj cj a1n a2n a3n ain amn cn b1 b2 b3 bi bm am1 am2 c1 c2 c2 x2 ..

se cere să se stabilească valoarea maximă a profitului generat de vânzarea produselor fabricate.. x n Pentru a construi o funcţie.. . i 1. se porneşte de la un sistem de restricţii. . . e posibilă solicitarea inversă. pe o aceeaşi situaţie. atunci putem multiplica fiecare dintre condiţiile sistemului (B) cu câte o astfel de necunoscută...a ij w j . .. x 2 0 . acest lucru poate fi realizat în raport cu duratele maxime disponibile pentru fiecare echipament care este utilizat la realizarea celor n produse. Dacă y este funcţia de cheltuieli. a mj w m .... Întrucât valorile necunoscutelor iniţiale. a m1w m a m2 w m cj cn c1 c2 (B): ... legate de ponderile care trebuie determinate în cazul funcţiei y ( w i 0. a11 x1 a 21 x1  a i1 x1  a m1 x1 x1 a12 x 2 a 22 x 2 ai 2 x 2 am2 x 2 . ea trebuie minimizată.. Pentru a determina valoarea maximă a funcţiei z. ... De asemenea.. a i1 w i ai 2 w i . se poate scrie: y b1w1 b2 w 2 . a1n x n a2 n x n a in x n a mn x n 0 b1 b2 bi bm (A): 0.w m Observaţie: Sistemul trebuie sa fie completat cu condiţii suplimentare.Există probleme care solicită în primă fază găsirea maximului unei funcţii. 84 . ... iar ulterior... w 2 0 ... bm w m unde necunoscutele de tip w se constituie ca nişte ponderi care atrag în discuţie nivelul de utilizare a fiecărui echipament în parte. care corespunde situaţiei prezentate. ..... x1 . m ). x n reprezintă mărimi nenegative. se poate construi un sistem liniar.. tot de tip liniar şi care să aibă relevanţă din punct de vedere al cheltuielilor. x 2 .. se solicită să se stabilească valoarea minimă a cheltuielilor implicate cu realizarea acelor cantităţi. Funcţia de cheltuieli y. care trebuie minimizată... a11 w 1 a12 w 1  a1 j w 1  a1n w 1 w1 a21 w 2 a22 w 2 a2 j w 2 a2 n w 2 .. .... Presupunând că este vorba de o funcţie liniară... adică pornind de la identificarea valorii minime a cheltuielilor pentru realizarea unor produse. asemănător celui anterior... a in w i 0 a mn w m 0.

se obţine: w 1 b1 w 2 b2 . dacă w i 0 atunci ai1 x1 ai 2 x 2 . . x 2 .... .. în limita stocului disponibil... atunci valoarea lui z este valoarea maximă.. el poate achiziţiona orice cantitate. iar z reprezintă problema primală.. iar valoarea lui y este valoarea minimă.. care trebuie să fie strategia ce trebuie urmată pe perioada celor 6 luni. 2... astfel încât câştigul realizat să fie unul maxim? 85 .. .. la sfârşitul lunii. a m1w m x1 a m2 w m x 2 c1 x1 c2 x2 . Studiu de caz O firmă comercială deţine un depozit din care vinde un acelaşi tip de produs....a11 w 1 x1 a12 w 1 x 2  a1 j w 1 x j  a1n w 1 x n a 21 w 2 x1 a 22 w 2 x 2 a2 j w 2 x j a2 n w 2 x n .. x n şi respectiv un vector care să conţină necunoscutele w1 . w i bi . cjxj cn xn a in w i x n a mn w m x n Prin însumarea termenului din stânga şi respectiv a termenului din dreapta..a ij w j x j .. ..în situaţia concretă se consideră că y reprezintă problema duală. Pentru următoarele şase luni. La sfârşitul lunii. problema primală se rezolvă având în vedere următoarele două observaţii: 1. agentul care reprezintă firma vinde orice cantitate. În fiecare lună. la începutul acelei luni. c n x n . fără a depăşi însă. împreună cu stocul existent.... Comentarii: .. a mj w m x j . w m care să satisfacă restricţiile problemei pentru care y z .dacă există un vector care să măsoare necunoscutele iniţiale x1 . Se cunoaşte că acel depozit poate stoca până la 500 de astfel de obiecte. . dacă a1 j w1 a2 j w 2 ... previziunile sale asupra preţului de vânzare şi de cumpărare sunt: Luna (i) Preţ de cumpărare Preţ de vânzare 1 2 3 4 5 6 27 24 26 28 22 21 28 25 25 27 23 23 Dacă stocul iniţial în depozit era de 200 de obiecte. ain x n bi .. capacitatea maximă de depozitare. aij w i . adică y z . a i 1 w i x1 ai 2 w i x 2 ..cunoscând o soluţie pentru problema duală.w 2 .. amj w m c j atunci xj 0 .. c j x j .. w m bm c1 x1 c 2 x 2 ... pe care îl achiziţionează de la un producător......

a doua lună: y 2 x1 y1 200 .. necunoscutele corespunzătoare funcţiei duale şi termenii liberi corespunzători acesteia. trebuie determinat un număr de necunoscute ale funcţiei duale ( u1 . u6 ) ..prima lună: y1 200 . termenii liberi ai sistemului de restricţii.cantitatea vândută către clienţi.v 2 . Funcţia de profit. n n n 200 i 1 ( xi yi ) 500 i 1 xi i 1 yi 300 . y i . va avea forma: z 28 y1 25 y 2 25 y 3 27 y 4 23 y 5 23 y 6 27 x1 24 x 2 26 x 3 28 x 4 22 x 5 21x 6 Constrângerile sistemului se referă la două categorii de condiţii: a) depozitul nu poate vinde o cantitate mai mare decât cea de care dispune . este dificilă identificarea necunoscutelor iniţiale..cantitatea achiziţionată de produse.Rezolvare Ipoteză: în primă fază se neglijează cheltuielile de stocare. iar pentru sistemul de restricţii (B) trebuie determinate necunoscutele problemei duale ( v1 . Pentru sistemul de restricţii (A).… Această constrângere se poate generaliza: de unde rezultă: n n 1 n 1 ( xi i 1 y i ) 200 yn . în actuala formă. v 6 ) . trebuie construit un sistem de tip tabelar.. se poate construi exprimarea funcţiei duale. care să conţină necunoscutele funcţiei primale..restricţia (B) Întrucât. care trebuie minimizată: y u1 200 u 2 200 u 3 200 u 4 200 u 5 200 u 6 200 v 6 300 v 1 300 v 2 300 v 3 300 v 4 300 v 5 300 Pentru a determina valorile necunoscute din funcţia duală. z.a treia lună: y 3 x 2 y 2 200 x1 y1 . 86 .restricţia (A) b) valoarea care exprimă capacitatea depozitului nu poate fi depăşită.. yi i 1 i 1 xi 200 . Astfel. u 2 .. este indicat a apela la determinarea soluţiei optime a funcţiei duale a problemei. Necunoscutele problemei se împart în două categorii: x i .. adică pornind din prima lună cu o valoare de 200 de produse. tot ceea ce se adaugă prin diferenţa între nivelul de achiziţionare şi cel de vânzare trebuie să fie inferior maximului capacităţii de depozitare.

se obţin toate valorile pentru u1 3 u2 1 u3 0 u4 4 u5 1 u6 23 v1 0 v2 2 v3 1 şi v .. cj atunci 87 . din restricţiile (A) şi (B): n 1 : y1 2 : y2 3 : y3 200 y1 y2 x1 y1 200 x1 x2 200 (A): n n ... n 1 : x1 2 : x1 y1 x2 300 y1 y2 300 (B): n . dacă a1 j w1 a2 j w 2 . este necesar a determina care sunt valorile necunoscutelor de tip u şi v . v5 1 v6 0 v4 0 Aceste valori trebuie introduse în cele două situaţii: 1... aij w i . v6 21 0 23 u si v u6 u6 u6 v5 1 v6 23 v5 v6 v6 0 u6 23 22 v5 1 u În mod asemănător...x1 u1 u2 u3 u4 u5 u6 v1 v2 v3 v4 v5 v6 x2 x3 x4 x5 x6 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 -27 -24 -26 -28 -22 -21 y1 1 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 28 y2 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 25 y3 y4 y5 y6 200 200 200 200 200 200 300 300 300 300 300 300 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 25 -1 -1 -1 27 -1 -1 23 -1 23 Tabelul conţine coeficienţii necunoscutelor.... În această fază. amj w m xj 0 .

x 4 0.m. Din prima relaţie. v6 x1 x2 x3 x4 x5 x6 y1 y2 y3 y4 y5 y6 300 -adevărat. Valorile determinate pot fi incluse în expresia funcţiei primale care măsoară profitul generat în problemă. x6 0. 2. v1 x1 y1 300 ( 0 200 300 ) . se cumpără întregul stoc ce se poate depozita. Interpretarea soluţiei Strategia ce trebuie pusă în aplicare este următoarea: în lunile 1. Pentru a putea stabili care este valoarea maximală a profitului trebuie verificată valabilitatea condiţiilor determinate şi de celelalte variabile duale. se va vinde întregul lot de produse existent în stoc.adevărat. 4.2. iar în lunile 2. se obţine: x1 0.. 5. ain x n bi . 88 . dacă w i 0 atunci ai1 x1 ai 2 x 2 .adevărat. Valorile variabilelor primale vor fi introduse în expresia funcţiei primale: z z z 28 y 1 25 y 2 25 y 3 27 y 4 23 y 5 23 y 6 27 x1 24 x 2 26 x 3 28 x 4 22 x 5 21x 6 5600 13500 11500 12000 11000 7600 u. y 3 0 Valorile celorlalte necunoscute se obţin din a doua relaţie: u1 u2 u4 u5 u6 v2 v3 v5 y1 y1 y1 y1 y1 x1 x1 x1 200 y2 y2 y2 y2 x2 x2 x2 x1 y3 y3 y3 y1 x3 x3 200 y4 y4 y4 y2 y1 x4 x1 y5 y5 300 y2 x5 y3 y1 300 y2 y3 y4 y5 300 x2 x1 y6 x3 x2 x1 200 x3 x2 x4 x3 200 x4 5 200 Astfel. 6.. u3 y1 y 2 y 3 x1 x 2 200 ( 200 0 0 0 500 200 ) adevărat. v4 x1 x 2 x 3 x 4 y1 y 2 y 3 y 4 300 . se obţin valorile din tabelul următor: x1 0 x2 500 x3 0 x4 0 x5 500 x6 0 y1 200 y2 0 y3 0 y4 500 y5 0 y6 500 Observaţii: 1.

de celule ocupate = m + n – 1 = 3 + 3 – 1 = 5 n coloane 1 16 22 14 10 2 19 13 28 15 3 12 19 8 17 Disponibil de vagoane 14 16 12 42 42 89 . În plus se cunoaşte faptul că fiecare cost unitar / pe vagon de transport ţine seama de durata de staţionare a unui vagon într-o staţie CFR. b) metoda evaluării celulelor (metoda ciclurilor). Matricea care corespunde situaţiei prezentate este descrisă sub următoarea formă: costuri unitare de transport Destinaţii Garnituri 1 2 3 Necesar de vagoane m linii Nr. Probleme de transport Problemele de transport au în vedere găsirea unor locaţii în care să se aloce cantitatea corespunzătoare de resurse pentru a minimiza cheltuielile totale de transport sau pentru a maximiza profitul general rezultat din activitatea de transport analizată. În cele ce urmează se vor explica cele două metode utilizând două aplicaţii concrete. a) Metoda penalităţilor Problema vizează minimizarea cheltuielilor de transport ale unei societăţi naţionale de căi ferate prin asigurarea cu ajutorul a 3 garnituri de trenuri a necesarului de vagoane către 3 destinaţii din care urmează să se formeze alte garnituri de deplasare. b) Probleme de repartizare de resurse În cazul problemelor de repartizare se răspunde la întrebarea ce resursă anume este utilizată pentru a executa una din activităţile existente. Pentru a rezolva o astfel de aplicaţie se poate aplica una din următoarele metode: a) metoda penalităţilor.Alocarea resurselor Problemele de alocare se clasifică în 2 categorii: a) Probleme de transport (de distribuţie) În cazul problemelor de transport se răspunde la întrebarea cât anume trebuie să se aloce dintr-o resursă oarecare pentru a realiza o activitate oarecare.

Penalitatea se defineşte ca fiind acea diferenţă luată în modul. 1 10 • • 10 2 4 11 • 15 3 • 5 12 17 Disponibil 14 16 12 42 1 2 3 Necesar Costul total al alocărilor realizate este: CT = ∑ ∑ cij*xij = 10 x 16 + 4 x 19 + 11 x 13 + 5 x 19 + 12 x 8 = 570 u. dintre cel mai mic cost din linia sau din coloana respectivă şi următorul cost. alocarea se va efectua în celula cu costul unitar cel mai mic aflat pe liniile şi coloanele respective. este necesar a calcula aşa-numitele penalităţi pe fiecare linie şi coloană a matricei analizate. Primul pas în a găsi o soluţie oarecare în cazul unei astfel de probleme este apelarea la metoda colţului de N-V care presupune orientarea alocărilor în matrice pe direcţia N-V S-E. În situaţia în care există mai multe linii şi coloane care au aceeaşi valoare maximă a penalităţilor. în ordine strict crescătoare a mărimii. Observaţie: Alocarea se realizează pe linia sau coloană de penalitate maximă şi în celula de cost minim. Rezultă: Destinaţii Garnituri 1 2 3 Necesar de vagoane Penalităţi 1 16 22 14 10 2 2 19 13 28 15 6 3 12 19 8 17 4 Disponibil de vagoane 14 16 12 42 42 Penalităţi 4 6 6 Cantităţile alocate vor fi calculate în ideea satisfacerii disponibilului şi necesarului de resurse şi în funcţie de alocările anterioare.Numărul de celule ocupate (care fac parte din soluţie) în cazul oricărei probleme de transport se stabileşte în baza unei relaţii care ţine seama de numărul de linii ale matricei problemei şi respectiv numărul de coloane ce corespunde acesteia (m+n –1). adică a diagonalei principale a matricei. 90 .m Pentru a realiza o primă alocare folosind metoda penalităţilor.

Numărul de alocări care trebuie făcut pentru orice matrice va respecta condiţia matematică descrisă. c21 = cmin = 22 => x21 = 1 V . c11 = cmin = 12 => x11 = 9 Totalul cheltuielilor de transport care rezultă din soluţia de distribuţie propusă prin această metodă este: CT = ∑ ∑ cij*xij = 9 x 16 + 5 x 12 + 1 x 22 + 15 x 13 + 12 x 8 = 517 u.am. IV. De aceea. prima alocare se va face în celula cu costul unitar 8: c33 = cmin = 8 => x33 = 12 A doua alocare se poate realiza după reducerea matricei iniţiale şi care se realizează prin eliminarea acelei linii (coloane) pe care s-a făcut alocarea respectivă.d. III. Noile alocări se vor face pe această ultimă matrice redusă. lucru care nu ajută procesul de alocare. Penalizarea maximă: 9 pe linia L2 O nouă reducere ar conduce la obţinerea unui vector sau a unei matrice linii. Prima matrice redusă 1 1 2 3 Penalităţi A II-a matrice redusă 3 12 19 7 Penalităţi 4 6 1 2 Penalităţi 1 16 22 6 2 19 13 6 Penalităţi 2 19 13 6 16 22 6 3 9 Folosind acelaşi principiu de alocare se realizează următoarea distribuţie în matrice: II. Penalizarea maximă: 7 pe coloana C3 În continuare se elimină coloana respectivă rezultând o nouă matrice redusă (a doua matrice redusă). Destinaţii Garnituri 1 2 3 Necesar de vagoane Penalităţi 1 16 22 14 10 2 2 19 13 28 15 6 3 12 19 8 17 4 Disponibil de vagoane 14 16 12 42 42 Penalităţi 4 6 6 Prin eliminarea liniei trei se obţine prima matrice redusă ş.m c13 = cmin = 12 => x13 = 5 c22 = cmin = 13 => x22 = 15 91 .

Dacă se utilizează criteriul alocării de resurse în acele celule cu costurile unitare cele mai mici atunci soluţia este: 1 9 1 ● 10 2 ● 15 ● 15 3 5 ● 12 17 Disponibil 14 16 12 42 42 1 2 3 Necesar Pornind de la această soluţie se vor stabili aşa numitele ponderi notate cu u şi v care se calculează în raport cu numărul de linii si coloane al matricei: ui pentru 1 ≤ i ≤ m (număr de linii).b) Metoda evaluării celulelor (metoda ciclurilor) În cazul acestei metode specific este calcularea unui număr de ponderi pe baza cărora să se evalueze ulterior acele celule care nu fac parte din soluţie.numărul ponderilor (numărul de necunoscute ce trebuie determinate) este m ponderi u întrucât 1 ≤ i ≤ m n ponderi v întrucât 1 ≤ j ≤ n 92 total m+n ponderi . Dacă xij =0 (este vorba de acele celule care nu fac parte din soluţie) atunci se poate determina care este valoarea celulelor care nu fac parte din soluţie pe baza relaţiei: dij= cij -ui-vj Matematic. Pentru a calcula aceste ponderi este necesar a utiliza o soluţie oarecare pentru problema stabilită cu una dintre metodele cunoscute. Dacă xij>0 (valabil pentru acele celule care fac parte din soluţie) atunci există relaţia: cij-ui-vj=0 în care: cij – valorile costurilor unitare ce corespund celulelor din matricea iniţială 2. mai întâi este necesar a stabili valorile care corespund ponderilor u şi v şi mai apoi se vor determina evaluările dij în cazul celulelor care nu fac parte din soluţie. Aceste valori vor fi stabilite în raport cu următoarele 2 situaţii: 1. Aplicaţia are în vedere problema anterioară. m linii număr de celule ocupate = m+n–1 n coloane Pentru determinarea ponderilor u şi v se fac următoarele precizări: . vj pentru 1 ≤ j ≤ n (număr de coloane).

pe o astfel de structură cu m linii şi n coloane. Această operaţie se efectuează până când toate evaluările de tip dij sunt nenegative. Dacă una sau mai multe din evaluările efectuate sunt negative. rezerva capătă denumirea de stoc. formează o rezervă. Întrucât toate evaluările sunt nenegative. prin care uneia dintre necunoscute să i se acorde o valoare arbitrară (de exemplu u1=0). În acest sens. dar care în prezent nu sunt utilizate.. Pentru exemplul prezentat. De aceea. se caută să se aloce în acele celule cantităţi corespunzătoare prin salturi de la alte celule. . este necesar a apela la un artificiu de calcul. În teoria stocurilor. există obiectivul minimizării cheltuielilor totale legate de activitatea de stocare. numărul de ecuaţii care poate fi scris este m+n–1. al atingerii 93 . întrucât numărul de celule ocupate este m+n–1. Când resursele sunt materiale sau produse. O problemă de teoria stocurilor există numai atunci când cantitatea resurselor poate fi controlată şi există cel puţin un cost care descreşte pe măsură ce stocul creşte.deoarece numărul de necunoscute este mai mare decât numărul de ecuaţii ce poate fi scris. aceasta înseamnă că soluţia de la care s-a pornit iniţial reprezintă soluţia optimă. aplicarea elementelor descrise conduc la obţinerea următoarelor valori pentru ponderi: c11 – u1 – v1 =0 => v1 = 16 c13 – u1 – v3 =0 => v3 = 12 c21 – u2 – v1 =0 => u2 = 6 c22 – u2 – v2 =0 => v2 = 7 c33 – u3 – v3 =0 => v3 = –4 Cu ponderile calculate se vor evalua doar acele celule care nu fac parte din soluţie: d12= c12 – u1 – v2 = 19–0–7 = 12 d23= c23 – u2 – v3 = 19–6–12 = 1 d31= c31 – u3 – v1 = 14+4–16 = 2 d32= c32 – u3 – v2 = 28+4–7 = 25 Dacă toate evaluările sunt mai mari sau egale cu „0” atunci soluţia de la care s-a plecat este soluţia optimă.m Teoria stocurilor Resursele disponibile. totalul cheltuielilor de transport ce rezultă sunt: CT = ∑ ∑ cij*xij = 9 x 16 + 5 x 12 + 1 x 22 + 15 x 13 + 12 x 8 = 517 u.

care măsoară intervalul de timp scurs între momentul lansării unei comenzi oarecare şi momentul primirii mărfurilor comandate. cheltuieli de manipulare.costul de penurie în unitatea de timp. impozite şi asigurări. într-o perioadă de timp T. dată de următoarea relaţie: r R T Se cunoaşte şi ritmul producţiei. Modelul determinist general pentru un singur produs realizat şi stocat şi un singur nivel de activitate În cazul acestui model se consideră prin ipoteză că. care are o valoare constantă şi care trebuie să fie în mod obligatoriu superior intensităţii cererii.obiectivului. cu o intensitate constantă. stocurile constituie o sursă continuă de probleme pentru conducere. trebuie satisfăcută o cerere R. Conţinutul problemelor de teorie a stocurilor În orice activitate de afaceri. c 2 .cheltuieli de organizare (cheltuieli datorate variaţiilor ritmului de producţie).cheltuieli de penurie (cheltuieli suplimentare ce apar atunci când este solicitat un produs ce este epuizat din stoc). . . 94 . – gradul de prelucrare al produselor. prin micşorarea stocurilor. Aceste variabile se clasifică în două categorii: a) variabile controlabile – cantitatea de materiale sau produse intrată în stoc. cheltuieli de depreciere. În cazul în care capitalul disponibil este insuficient.cererea de produse solicitate în unitatea de timp. . se poate obţine relativ uşor o reducere a cheltuielilor. deteriorare sau uzură morală. Modelul conţine un număr de parametri: c1 . k. interesează care sunt variabilele care apar în modelarea stocurilor. O astfel de măsură reprezintă o optimizare pe termen scurt care conduce în final la o creştere a cheltuielilor de producţie sau a preţului de cost. – frecvenţa sau momentul achiziţiilor de produse sau materiale.costul de stocare a unei unităţi de produs în unitatea de timp. b) variabile necontrolabile .cheltuielile de stocare ce sunt compuse din: cheltuieli administrative şi cheltuieli de evidenţă.cantitatea livrată într-o tranşă. .timpul de livrare. . înmagazinare. k r .

t 3 .perioada t 2 : există doar activitate de livrare: S r t2 (k r ) t1 r t2 t1 r t2 k r (3.4) r t2 (3. 2 Cheltuielile de penurie se obţin prin produsul: s( t 3 t 4 ) c 2 A CDF c 2 . t 2 .k r Mărimea stocului: S k t1 r t1 ( k r ) t1 .producţia: k t1 . c3 - Cantitati şi produse stocate S k>r A B t1 t2 C k>r t3 F t4 timp S T producţie + stocare t 2 .5) Din (3.perioada t1 : . c1 . q – cantitatea produsă într-un ciclu de fabricaţie. de penurie+chelt. k . de stocare+chelt.4) şi (3.5) 95 . t1 . . s(t 3 2 t4 ) c3 1 [c1 S (t1 2 t1 t 2 ) c2 s(t 3 t2 t3 t4 t 4 )] c3 Se caută valoarea minimă a cheltuielilor medii K. s .cheltuielile medii aferente producţiei şi stocării în unitatea de timp. t 4 ) c3 . t 3 . c 2 . fixe) / T Cheltuielile de stocare se obţin prin produsul: S( t 1 t 2 ) c1 A OAC c1 . t 4 - K=(chelt. c 3 . 2 Cheltuielile de lansare: c1 K S (t1 2 t2 ) c2 T k f ( S.livrarea produselor: r t1 .costul unui ciclu complet de fabricaţie.livrare produse t1 .

11) 96 .8) k (t 2 t 3 ) k r Pentru determinarea minimului cheltuielilor medii în unitatea de timp este necesar a deriva funcţia de cheltuieli medii în raport cu cele două intervale de timp. K t2 K t3 0 0 t 2 optim t3 optim r ) k c 2 ) c1 2 c 2 c 3 (1 t 2 optim r ( c1 (3. (3.9) (3.10).9).11) q optim r 2 c 2 c 3 (1 ) r k k ( k r r ( c1 c 2 ) c1 2 c1 c 3 (1 r ( c1 r ) k c2 ) c2 Din (3.perioada s t3 : există doar livrare: r t3 r t3 (3..6) t4 .10) t4 ) r [ t2 r k r t3 ) t2 t3 t3 r k r ] 2 c1 c 3 (1 t 3 optim r ( c1 r ( t1 k k r t3 ) r ) k c2 ) c2 t3 k k r q q q r T r [ t2 t2 t3 ] r k (t2 k r r k (t2 k r (3.6) şi (3. (3.perioada t 4 : o producţie: k o livrare: r t 4 s k t4 r t4 (k r ) t4 (k r ) t4 t4 (3.7) r t3 K K K 1 r r [c1 r t 2 (t 2 t 2 ) c2 r t 3 (t 3 t 3 )] c3 2 k r k r r r t2 t 2 t3 t3 k r k r 1 k k 2 2 [c1 r t 2 ( ) c2 r t 3 ( )] c3 2 k r k r k k t2 ( ) t3 ( ) k r k r 1 k 2 2 r (c1 t 2 c 2 t 3 ) c3 2 k r (3.7) t3 r k r Din (3.

11) 2rc1c2 c3 (1 K optim c1 c2 r ) k Se calculează şi mărimea optimă a deficitului: 2 rc1 c 3 (1 s optim ( c1 r ) k c2 ) c2 s optim r t 3 optim . Cazuri particulare Cazurile particulare rezultă din două ipoteze care confirmă nişte situaţii reale: a) producţia instantanee: k t1 t4 k r. 0 0 1 k t1 t4 0 0 r k 0 k r k 1 K optim q optim s optim 2rc1c 2 c3 c1 c 2 2rc 3 (c1 c 2 ) c1c 2 2rc1c3 (c1 c 2 ) c 2 b) modelul propus se poate simplifica şi mai mult.10) şi (3. în situaţia în care nu sunt permise deficite în nici un caz. t3 c2 c2 c1 c2 1 0 K optim q optim s optim 0 2rc1 c3 2rc 3 c1 97 . (3.q optim ( 2 rc 3 ) ( c1 1 1 r k ) ( c1 c2 c2 ) Din (3.8). Aceasta înseamnă o reducere a perioadei de înregistrare a deficitelor.

Se consideră ca elemente necesare modelului de faţă. iar ceea ce înseamnă optim local trebuie înlocuit cu optimul global al sistemului. cunoscute generic sub notaţia c 3 . 3. i 1. n : 98 . Ca atare. cheltuielile de organizare sau de lansare a producţiei. există necesitatea folosirii şi notaţiei dedicate cantităţii de produse ce trebuie realizate într-un ciclu de fabricaţie.Modelul caracteristic unui număr de n produse şi al unui singur nivel de activitate Atunci când stocul constă din mai multe produse. n . n . În determinarea exprimării cheltuielilor medii în unitatea de timp se porneşte de la relaţia matematică exprimată la modul general şi referitoare la cele două cazuri particulare: K 1 k 2 2 r (c1 t 2 c2 t 3 ) c3 2 k r k (t 2 t 3 ) k r 1 2 rc1t 2 c3 c3 1 2 rc1t 2 t2 2 t2 r t2 1 c1 q 2 t2 c3 r q q r k 1 q rc1 2 r c3 r q 1 2 2 r (c1t 2 c2 t 3 ) c3 2 t 2 t3 K q K 5. sunt de această dată specifice fiecărui produs din portofoliul analizat. i 1. i 1. pentru produsul de rang i. intensitatea cererii pentru fiecare produs . cu notaţia c3i . cheltuielile de stocare specifice fiecărui produs realizat şi solicitat. se notează cu c1i .fiind diferită pentru fiecare produs în parte. problema trebuie privită global. limitările impuse de capacitatea de depozitare sau de posibilitatea de producţie nu permit considerarea fiecărui produs realizat în mod separat sau individual. n . i 1. numărul produselor n. următoarele: 1. se notează cu ri . 2. notată q i . 4.

se poate observa că: L qi K qi 0 K qi 99 .dacă această condiţie nu poate fi respectată. restricţionate de nerespectarea condiţiei de mai sus. şi mai apoi.. se realizează o derivare a mărimii L. . pentru a stabili valoarea minimă a cheltuielilor medii totale în unitatea de timp. Ţinând seama de aceste două notaţii. Ca atare. notate cu L este: n L i 1 ( 1 c1i q i 2 c 3i ri ) qi n ( i 1 qi 2C ) Pentru a afla. mărimea lotului optim pentru fiecare produs în parte. atunci nu există nici o problemă de gestionare. în medie. mai întâi.dacă această condiţie este respectată. care este general valabil pentru orice cantitate q i . L qi n ( i 1 1 c1i 2 c 3 i ri q i2 ) 0 q i optim 2c 3 i r i c1i 2 Pentru determinarea valorii parametrului . 1 c1n q n 2 c3n rn qn 1 ( c1i q i 1 2 k qi c3i ri ) qi n i K total optim q i optim 2c3i ri c1i 1 ( c1i 1 2 c3i ri ) qi n 0 2c3i ri 1 ( c1i c1 1 2 c3i ri 2c3i ri c1i ) K total optim i n ( i 1 c1i c3i ri 2 c3i c1i ri ) 2 n ( 2c1i c3i ri ) i 1 Dacă există o restricţie care impune ca. se introduc două mărimi: L – cheltuielile medii în unitatea de timp. cantitatea stocată să nu depăşească valoarea C.K total K total 1 c11 q1 2 n i c31 r1 q1 1 c12 q 2 2 c32 r2 q2 . în raport cu mărimea q i . atunci valoarea cheltuielilor medii în unitatea de timp trebuie să fie minimizată cu următoarea condiţie: 1 2 n qi i 1 C Comentarii: . . atunci trebuie găsite mijloace prin care să se reducă valorile mărimilor de tip q i . expresia cheltuielilor medii..parametru de ponderare a cantităţilor de tip q i .

005 2 50 100 0 . Compania realizează.Observaţie: De obicei. Trebuie introdus 0.02 2 0 .05 50 100 2 0. q i optim 2c 3 i r i c1i q1 optim q 2 optim 2 50 100 0. ca nivelul mediu al stocurilor să nu depăşească cantitatea de 750 de produse pe ansamblul produselor.005 2 40 120 0 . Trebuie găsită o valoare pentru fie 750. întrucât capitalul disponibil este limitat. este foarte foarte mică.02 40 120 3 0. în mod concret. valoarea lui apropiată valorii "0". astfel încât stocul mediu să 100 .05 2 0 .04 60 75 Să se determine care trebuie să fie cantităţile optime în care trebuie realizate cele trei produse. q i optim mediu 2c 3 i r i c1i 2 447 693 2 474 807 750 .04 2 0 .005 q1 optim q 2 optim q 3 optim 408 566 424 Stocul mediu 408 566 424 699 750. 3 tipuri de produse şi se cunosc următoarele: Produsul c1 c3 r 1 0.005 2 60 75 0 . Aplicaţie Conducerea unei companii a decis.05 693 produse 447 produse q 3 optim 474 produse Stocul parametrul .

04 2 0 .002638 2 60 75 0 .05 2 0 .002638 2 40 120 0 .001 B 0. întregul proiect va fi întârziat.02 2 0 .005 x 51 x 0 . au la bază trasarea grafului proiectului.002 0. practic diverse succesiuni de activităţi legate unele de altele. Într-o astfel de reţea putem determina diverse drumuri de parcurgere a sa.002638 425 616 445 Stocul mediu 425 616 445 743 Concluzie Valorile determinate prin metoda interpolăriirespectă condiţiile impuse şi ca atare nivelele de stoc astfel determinate reprezintă soluţia problemei. Teoria grafurilor O reţea sau un graf este o ilustrare grafică a relaţiilor logice şi cronologice existente într-un set de activităţi şi evenimente. Atât metoda CPM cât şi PERT. Un drum alcătuit din astfel de activităţi critice va fi drumul critic al proiectului respectiv.005 750 699 AB x BDE AB AC BD ED x 57 0 . Deosebirea constă în faptul ca prima metodă ia în 101 . în cazul în care se depăşesc termenele propuse pentru realizarea lor. urmată de analiza activităţilor. Între aceste activităţi există unele numite critice pentru care.Stocul mediu 800 C D A 0. ca metode definitorii teoriei grafurilor.003 E 0.002638 ABC q1 optim q 2 optim q 3 optim 2 50 100 0 .

Se presupune că se doreşte înscrierea la un curs postuniversitar de management. trebuie să participe la seminarii cu frecvenţă. Pasul 4: Realizarea grafului. Alături de estimarea timpului se pot ataşa estimări în privinţa costului executării activităţilor incluse în proiect sau dependenţe de tip cost . marcate prin cercuri. Pasul 2: Stabilirea succesiunilor. evenimente. Depunerea lucrării personale şi obţinerea unei 102 . Astfel. Săgeţile denotă sensul de curgere a timpului. Pasul 1: Analiza proiectului. O dată înscris studentul află ca are următorul plan de lucru: el trebuie să studieze individual şi să elaboreze o lucrare personală pe o temă dată şi. sub forma unor valori exacte. ca în metoda PERT.timp. Mai pot fi precizate informaţii referitoare la necesarul de resurse. cuprinse între două evenimente. pe când cea de-a doua consideră duratele de finalizare a activităţilor ca având o distribuţie probabilistă de tip . Pentru aceasta sunt necesare diferite formalităţi de îndeplinit. specificând în mod distinct responsabilităţile care revin fiecărui compartiment din cadrul firmei implicate în realizarea acestuia. Graful este o reprezentare a informaţiilor conţinute într-un tabel. Iată un exemplu. însă lungimea acestora nu este corelată cu durata activităţilor. Aşadar. Graful prezintă în mod explicit relaţiile dintre activităţi. Pasul 3: Estimarea timpilor şi a costurilor corespunzătoare activităţilor. Se poate face după ce fiecare activitate cu obiectivul său şi responsabilităţile asociate au fost stabilite. pentru cazul în care timpul de realizare a activităţilor este dat sub forma unor intervale. general valabil. Primul caz corespunde unei cunoaşteri foarte precise a modului de lucru ceea ce permite estimări exacte. ca în metoda CPM. sau sub forma unor populaţii distribuite statistic. apoi analiza acestui grafic şi în final determinarea posibilităţilor de optimizare. Această primă etapă are ca obiectiv determinarea activităţilor care compun proiectul. Aşa cum am arătat anterior aceşti timpi de execuţie pot fi precizaţi în mod deterministic. Atât activităţile cât şi evenimentele sunt marcate cu litere sau sunt numerotate. fie că se foloseşte metoda drumului critic. posibilităţi de aprovizionare etc. finalizate printr-o lucrare de seminar. concomitent.calcul timpi constanţi pentru activităţile din cadrul proiectului. fie PERT sau alta metodă. în tratarea unei astfel de probleme sunt urmăriţi mai mulţi paşi (etape) care au ca scop construirea grafului aferent proiectului respectiv. activităţile sunt reprezentate sub forma unor arce orientate. precum şi întregul proiect. La construirea grafului se folosesc anumite convenţii menite să ofere un cadru de lucru.

“înscriere la curs”. nu pot fi începute dacă nu s-a făcut înscrierea la curs (activitatea a). poate fi reprezentată după cum urmează: Inscriere curs 1 a 2 Figura 3. iar evenimentul 2 este reprezentat de momentul obţinerii legitimaţiei de cursant cu tot ceea ce implică aceasta.finalizarea înscrierii sau. Construcţia grafului în acest moment va fi: 103 . aşa cum am precizat. însă pentru situaţii reale există modalităţi prin care se poate face acest lucru. finalizarea activităţii a este condiţia de iniţiere pentru b şi d şi.2 Activitate a b c d e f Descrierea activităţii Înscriere la curs Studiu individual Elaborare lucrare personală Activitate seminar Lucrare seminar Examen absolvire Durata [zile] 2 20 5 22 1 2 Activitate precedentă a b a d c.2. respectiv studiul individual şi activităţile de seminar. adică 1 . ca urmare. e Conform convenţiilor stabilite mai sus activitatea a. Programul studentului poate fi prezentat sub forma tabelului următor: Tabelul 3. Activitatea a nu are un precedent. în stânga sa nu există un alt arc. în timp ce evenimentul 2 este succesorul acesteia. Activitatea “înscriere la curs” poate fi simbolizată prin litera a sau prin succesiunea evenimentelor. obţinerea legitimaţiei de cursant. Aşadar.note la seminar condiţionează intrarea în examenul de absolvire a cursului. Stabilirea acestor evenimente a fost în acest caz arbitrară.5 Simbolizarea activităţilor şi a evenimentelor Evenimentul 1 precede activitatea a. În schimb activităţile b şi d. acestea două vor avea ca punct de plecare evenimentul 2 . Spre exemplu evenimentul 1 poate fi luarea deciziei de înscriere la curs.

În final condiţia admiterii în examenul de absolvire este obţinerea notei la seminar şi depunerea lucrării personale. ce se suprapun în evenimentul 5. că în cazul anterior. şi de ceea ce a învăţat la seminar. respectiv. 3 b 1 a d 4 e 2 c 5 f 6 Figura 3.cursantul parcurge atât activitatea de seminar. deci acestea converg spre evenimentul 5. Activitatea f “examen de absolvire” are ca precedent aşadar activităţile c şi e. din care pleacă f.7 Graful aferent proiectului Există situaţii în care în graf trebuie incluse informaţii suplimentare referitoare la succesiunea activităţilor. În continuare construcţia grafului se desfăşoară în acelaşi mod. Activităţile c şi e succed lui b şi. Această situaţie poate crea confuzie în construirea grafului. care poate fi desemnat prin finalizarea lucrărilor practice. Evenimentul 6 poate fi asociat cu absolvirea cursului. de exemplu. pe care o reprezentăm printr-o linie 104 . Se poate afirma. pentru a elabora lucrarea personală. Cele două activităţi se desfăşoară simultan . Dacă însă se va considera o activitate cu durată şi resurse zero din 4 în 3. cât şi studiul individual. În aceste condiţii activitatea c va avea ca precedent şi activitatea d.6 Exemplu de reţea-graf pentru cazul considerat Numerele 3 şi 4 corespunzătoare finalizării activităţilor b şi d au fost stabilite arbitrar. d.3 b 1 a d 4 2 Figura 3. deci nu pot începe decât odată cu finalizarea acestora din urmă. Aşa cum am menţionat singura condiţie pusă este finalizarea activităţii a. cursantul are nevoie. alături de studiul individual.

Se poate oferi acum o exprimare analitică a modului de calcul a timpului cel mai scurt de apariţie a unui eveniment. adică după 27 + 2 = 29 zile. prin convenţie. Mai departe evenimentul 3 poate să apară după ce activităţile a şi b au fost finalizate. Deoarece activitatea a are durata de 2 zile timpul cel mai scurt după care evenimentul 2 poate să apară este E2 = 2 zile. deci E3 = 2 + 20 = 22 zile.tij durata de realizare a activităţii cuprinse între evenimentele i şi j. Condiţia intrării în examenul de absolvire era ca atât lucrarea de seminar cât şi lucrarea personală să fie trecute. În final evenimentul 6 apare după ce toate activităţile precedente au fost finalizate. Pentru determinarea Ej se porneşte din punctul iniţial (evenimentul 1) al reţelei şi se parcurge graful până la finalul său (evenimentul 6). Asemănător E4 = 2 + 22 = 24 zile. considerat 105 . Se va realiza acest lucru pentru problema pusă anterior. În general. pentru a desemna succesiunea. acesta se poate produce numai după ce atât activitatea c cât şi activitatea e au fost finalizate. situaţia devine mult mai explicită. . Rezultă E5 = max{27. Concluzia este deci că va trebui să se aleagă maximul dintre cele două drumuri posibile 1-2-3-5 sau 1-2-4-5. primul eveniment are E1 = 0. În continuare se descriu modalităţile de calcul pentru Ej şi Lj.8 Simbolizarea activităţilor fără durată asociată (3-4) Pasul 5: Analiza evenimentelor În această analiză se întâlnesc următoarele notaţii: . 3 b 1 a d 4 e 2 c 5 f 6 Figura 3. Situaţia se complică pentru evenimentul 5. Ej. Astfel.punctată. 25} = 27 zile. se folosesc în grafuri astfel de activităţi fictive fără durată şi resurse.Ej cea mai scurtă durată după care se poate produce evenimentul j având toate activităţile precedente finalizate. . adică maximul dintre 22 + 5 = 27 zile şi 24 + 1 = 25 de zile.Lj cea mai lungă durată după care se poate produce evenimentul j având toate activităţile precedente finalizate. deci E6 = 29 zile.

Drumul critic este 1-2-3-5-6. timpul cel mai lung de apariţie a unui eveniment se poate determina astfel: . adică L2 = min{22 – 20. Acesta este drumul cu cea mai mare durată în parcurgerea grafului. în sensul de parcurgere a grafului. ceea ce corespunde cu presupunerea făcută de noi la calcularea timpului cel mai scurt. maximizarea apare în cazurile în care există mai multe drumuri pe care se poate ajunge la evenimentul j. având durata cea mai mare. Se alege dintre acestea drumul cu durată minimă. acestea având duratele de 29 zile şi. Astfel. Evenimentul 1 va avea L1 = 2 – 2 = 0. respectiv. anume de 29 zile. Având aceşti timpi calculaţi se poate determina în primul rând drumul critic în cadrul grafului.în rest Lj = min(Lj + tij).ca fiind durata maximă necesară pentru ca toate combinaţiile activităţilor precedente să fie finalizate. În acest caz determinarea drumului 106 . minimizarea apare în cazurile în care există mai multe drumuri pe care se poate ajunge la evenimentul i. L5 = 29 – 2 = 27 zile. reprezentând drumul cu cea mai mare durată de la iniţierea până la finalizarea proiectului. 27 zile. Pentru proiectul analizat graful poate fi parcurs doar pe două drumuri 1-2-3-5-6 şi 1-2-4-5-6. 4} = 2 zile. Faptul că L0 = E0 poate fi folosit şi ca o metodă de verificare a corectitudinii calculului timpilor. Lj reprezintă momentul cel mai îndepărtat la care acel eveniment poate să apară fără ca această întârziere să provoace o prelungire a duratei proiectului. Acesta este motivul pentru care se alege minimul dintre mai multe drumuri existente. care este durata de finalizare a proiectului. 26 – 22} = min{2. Pentru determinarea Lj graful va fi parcurs în sens invers celui normal. se calculează timpul cel mai scurt de apariţie a fiecărui eveniment parcurgând graful în sens invers. Se egalează timpul cel mai scurt cu timpul cel mai lung de apariţie a ultimului eveniment (în cazul prezentat 6): E6 = L6 = 29 zile. Timpul cel mai lung de apariţie a unui j eveniment. în sensul invers de parcurgere a grafului. Analitic.pentru ultimul eveniment Ln = En .pentru primul eveniment E1 = 0 . Evenimentele 3 şi 4 vor avea L3 = 27 – 5 = 22 zile şi respectiv L4 = 27 – 1 = 26 zile. El reprezintă o constrângere în finalizarea proiectului. pentru evenimentul 5 timpul cel mai scurt va fi dat de durata anterioară (29 zile) din care se scade durata activităţii f (2 zile). Pornind de la această durată. Aşadar: . Pentru evenimentul 2 există posibilitatea parcurgerii grafului în sens invers pe două drumuri: 6-5-3-2 sau 6-5-4-2.în rest Ej = max(Ei + tij).

ES (a). = 2 zile EF (b) = ES (a) + t23 = 2 + 20 =22 zile 107 .critic a fost extrem de facilă având doar două drumuri posibile. drumul critic este format din acele evenimente pentru care cei doi timpi sunt egali. Li = Ei. Astfel. O altă mărime care poate fi determinată cunoscând timpii calculaţi mai sus este întârzierea admisibilă (rezerva de timp).EF (a). Într-o astfel de analiză a activităţilor se folosesc următoarele notaţii: . în medie 10-15% sunt critice.12) Semnificaţia acestei mărimi este că arată cât poate întârzia un eveniment i fără ca această întârziere să influenţeze durata de finalizare a proiectului. Importanţa determinării drumului critic pentru un proiect este majoră. care să permită calculul timpilor de început şi sfârşit al fiecărei activităţi şi. iată ce simplificare în controlul proiectului poate să apară datorită cunoaşterii drumului critic. . monitorizarea activităţilor critice este esenţială pentru buna desfăşurare a proiectului. ceea ce a făcut posibilă în continuare analiza drumului critic şi a întârzierilor maxime în graful respectiv. În aceste condiţii.Ei (3. Pasul 6: Analiza activităţilor Pasul anterior a urmărit determinarea timpilor pentru fiecare eveniment. Se reia în continuare exemplul anterior. se calculează în sensul normal de parcurgere a grafului. Pentru evenimentul i aceasta are formula: Si = Li . În cazul unor proiecte complexe calculul devine mult mai dificil. Este de ajutor pentru aceste situaţii observaţia că pentru evenimentele de pe drumul critic timpul cel mai scurt şi timpul cel mai lung de apariţie ale unui eveniment sunt egale. e vor avea: ES (b) = ES (a).LF(a). consecutiv. calculând Li şi Ei pentru fiecare eveniment. Orice întârziere înregistrată într-o activitate aflată pe drumul critic conduce în final la întârzierea întregului proiect. iar EF (a) = ES (a) + t12 = 0 +2 = 2 zile. momentul cel mai târziu posibil de finalizare a activităţii a. Activităţile b. Dacă se ţine seama că în cadrul unui proiect care are câteva sute de activităţi. Se poate proceda însă şi la o analiză similară a activităţilor. analiza drumului critic şi a întârzierilor. . .ES (a). d. timpul cel mai scurt posibil de finalizare a activităţii a. pentru activitatea a ES (a) = 0 zile. momentul cel mai târziu posibil de începere a activităţii a. timpul cel mai scurt posibil de începere a activităţii a. Aşadar. Timpii cei mai scurţi. c.LS(a).

adică ES (f) = max{EF (c).17) Această mărime desemnează acea durată cu care poate fi prelungită o activitate fără a provoca o întârziere activităţii imediat următoare.În cazul activităţii f timpul cel mai scurt de începere se calculează ca şi pentru evenimente luând maximul dintre toţi timpii posibili de finalizare a activităţilor precedente. = 27 zile LS (e) = LF (f) – t45 = 27 – 1 = 26 zile LF (d) = LS (e). Astfel.13) EF (a) = ES (a) + ta pentru restul activităţilor (3. = 2 zile EF (d) = ES (a) + t24 = 2 + 22=24 zile ES (e) = ES (d). = 24 zile EF (e) = ES (e) + t45 = 24+ 1 =25 zile Se poate stabili următoarea regulă generală de calcul a timpilor cei mai scurţi: ES (a) = 0 pentru prima activitate (3. = 27 zile LS (c) = LF (f) – t35 = 27 – 5 = 22 zile LF (b) = LS (c). adică LF (a) = min{LS (b). EF (e)} = max{27. Activităţile situate pe drumul critic nu au rezervă de timp. 25} = 27 zile ES (c) = ES (b).15) Timpii cei mai târzii de începere şi finalizare a activităţilor se calculează parcurgând graful în sens invers. TS = 0.16) Ca şi în cazul evenimentelor această mărime reprezintă durata cu care activitatea respectivă poate fi crescută astfel încât să nu se producă o întârziere a datei de finalizare a proiectului. Alături de această întârziere care este totală se mai poate calcula o întârziere liberă cu formula: FS = min{ES(toate activităţile care succed lui a)} .14) ES (a) = max{ ES (toate precedente lui a)} (3.ES(a) (3. = 22 zile EF (c) = ES (b) + t35 = 22+ 5 =27 zile ES (d) = ES (a). 4} = 2 zile. = 22 zile LS (b) = LF (c) – t23 = 22 – 20 = 2 zile LF (e) = LS (f). Pentru ultima activitate se consideră prin ipoteză LF (f) = EF (f) = 29 zile şi se poate calcula LS (f) = LF (f) – t56 = 29 – 2 = 27 zile LF (c) = LS (f). întârzierea este liberă în sensul că următoarea LS (a) = LF (a) – t12 = 2 – 2 = 0 zile 108 . = 26 zile LS (d) = LF (e) – t24 = 26 – 22 = 24 zile EF (f) = ES (f) + t56 = 27 + 2 =29 zile Activitatea a va avea timpul cel mai târziu de finalizare ca minimul dintre toţi timpii posibili de pornire pentru activităţile precedente. Având aceşti timpi se pot calcula pentru fiecare activitate întârzierile maxime admisibile (rezervele de timp): TS = LS (a) – ES (a) = LF (a) – EF (a) (3. LS (d)} = min{2.

Întârzierea totală poate afecta timpii activităţii succesoare. Se prezintă în tabelul următor toate aceste mărimi determinate pentru activităţile care alcătuiesc graful anterior prezentat. 109 . Acestea pot fi folosite pentru planificarea. Se va folosi în continuare schematizarea prezentată în figura 3. în timp ce întârzierea liberă nu modifică nici activitatea imediat următoare. Utilizarea resurselor Metodele PERT şi CPM sunt tehnici foarte puternice şi flexibile de management. ES LS TS a FS EF LF 2 2 0 0 a 0 2 2 0 b 0 22 22 22 3 22 0 c 0 27 27 27 0 f 0 29 29 1 0 2 5 27 6 2 4 2 d 0 24 26 4 24 26 1 e 2 25 27 Figura 3. Datorită conceptelor simple şi a metodelor grafice folosite în cadrul ambelor tehnici.9 Pasul 7: Monitorizare şi control.activitate nu este întârziată datorită unei relaţii de precedenţă din reţea. fără a afecta termenul de finalizare a proiectului. Identificarea activităţilor critice ale unui proiect permite managerului exercitarea unui control mai bun asupra acestuia şi corectarea mult mai eficientă a problemelor care apar în cadrul proiectului. Există mai multe modalităţi de a reprezenta aceste mărimi pe graf. deci alcătuiesc drumul critic în graf. acestea sunt uşor de înţeles şi de implementat. e ES 0 2 22 2 24 27 EF 2 22 27 24 25 29 LS 0 2 22 24 26 27 LF 2 22 27 26 27 29 Tabelul 3. b.3 TS FS 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 Se poate observa că activităţile a. Activitate a b c d e f Durata 2 20 5 22 1 2 Predecesor a b a d c. c şi f au rezerva de timp zero.9. monitorizarea şi controlul unor proiecte de dimensiuni mari.

Dacă rezultatul testului arată că produsul nu s-a impus atenţiei clienţilor. probabilitatea ca noul telefon să se bucure de succes este de 0. În această ultimă situaţie. În practică. b. managementul firmei trebuie să ia o serie de hotărâri privind sondarea publicului. c. reprofilarea utilajelor etc. conducerea firmei are în practică mai multe posibilităţi de acţiune.m. organizarea programului publicitar.Departamentul de cercetare-dezvoltare împreună cu cel comercial al unei firme de echipamente de telefonie mobilă au creat un nou tip de telefon mobil şi se pune problema lansării lui pe piaţă. În cazul unui eşec. iar din anumite puncte de vedere le este chiar superior. departamentul de marketing al firmei a considerat că.000.000 u. 2.3 şi în acest caz valoarea actualizată a profitului brut anual este de 3. dar mai puţin de 50% din aceştia vor mai cumpăra produsul şi a doua oară. Pentru simplificarea analizei se admite că firma poate alege doar una din următoarele trei alternative: 1. amplasarea şi dimensionarea noilor capacităţi de producţie. În baza unor experienţe anterioare.000 u. produsul va fi încercat de mai mult de 10% din potenţialii cumpărători ai magazinului şi cel puţin 50% dintre ei îl vor solicita şi a doua oară. la un cost estimat de 50. noul produs va fi încercat de mai puţin de 10% din potenţialii cumpărători ai magazinului. În exemplul propus. Rezultatele au demonstrat că noul produs nu este cu nimic inferior în nici o privinţă telefoanelor mobile existente. să pună imediat produsul în vânzare.000 u.m. sunt posibile următoarele trei rezultate ale testului: a. să testeze vânzarea produsului într-un magazin de specialitate. În acest sens. firma va înregistra o pierdere de 250. poate fi eventual micşorat preţul de vânzare sau se poate iniţia o cercetare care să stabilească motivele pentru care produsul nu corespunde gustului cumpărătorilor etc. produsul va fi încercat de mai mult de 10 din potenţialii cumpărători ai magazinului.m. 3. În prealabil au fost realizate câteva teste şi s-a cerut şi părerea câtorva clienţi asupra produsului.Probleme propuse 1. în aceste circumstanţe. să renunţe la lansarea noului produs. poate fi îmbunătăţită calitatea produsului sau poate fi intensificată reclama lui. după efectuarea testului firma nu are de ales decât una din următoarele alternative: renunţă 110 .

000 u.30 0.000 u. în cazul celei de-a doua alternative. De asemenea.la punerea în fabricaţie a produsului sau îl lansează pe piaţă.).m. 0.05 0. consumul de manoperă şi material este mai mare comparativ cu prima alternativă.18 0.25 c. vânzările vor fi influenţate şi de nivelul competiţiei. ceea ce ar implica costuri de fabricaţie mai mari dar costuri mai mici de capital.m/an dacă vânzările sunt scăzute.20 0.000 u.m/an dacă vânzările sunt scăzute Trebuie menţionat faptul că. probabilitatea să nu existe competiţie fiind de 10%.  în cazul celei de-a doua alternative: 250.00 Indicaţie Se vor calcula probabilităţile condiţionate de manifestarea concomitentă a două evenimente (spre exemplu un succes cu evenimentul a. Ce decizie trebuie să adopte managementul firmei în aceste condiţii ? Se cunosc în mod suplimentar estimaţiile probabilităţilor producerii simultane a două evenimente: Succes Eşec Probabilităţi a. este aceea de a investi într-un echipament de producţie care să asigure fabricaţia la cel mai scăzut cost posibil sau de a împrumuta un echipament de producţie pe o anumită perioadă de timp. Astfel.m sau să împrumute un echipament pe o perioadă de 5 ani.70 1.07 0. 0. probabilitatea ca vânzările să fie scăzute este de 0.6.000 u. dacă produsul nu se vinde atât de bine cum se estimează.000.000.25 Probabilităţi 0. Veniturile nete anuale estimate a se obţine se vor modifica în felul următor: 111 .50 b. se estimează că produsul poate avea succes pe piaţă cu o probabilitatea de 0.m/an. Responsabilul cu producţia are două alternative la dispoziţie: aceea de a cumpăra un echipament de producţie nou care costă 2. dacă produsul se bucură de succes pe piaţă şi de 60. 1. în acest caz costul investiţiei fiind de numai 200. Una din problemele decizionale cel mai frecvent întâlnită la introducerea în fabricaţie a unui produs. Profiturile anuale obţinute din vânzarea produsului diferă funcţie de reacţia pieţei faţă de noul produs. iar probabilitatea ca produsul să reprezinte un eşec total pe piaţă este de 0.m/an.000 u. Veniturile nete estimate a se obţine sunt:  în cazul primei alternative.000 u. 0.2.2. 2.47 0.03 0. dacă produsul se bucură de succes pe piaţă şi de 300.

m.8 pentru un răspuns favorabil al pieţei cu un profit de 6 milioane u.m.m.m. iar în cazul unui răspuns nesatisfăcător se înregistrează o pierdere de 3 milioane u.m.5 milioane u. În cazul campaniei de publicitate prin ziare şi reviste este o probabilitate de 0. În caz contrar (răspuns negativ al pieţei). b) campanie de publicitate prin ziare şi reviste. b.000 u. să se construiască arborele de decizie corespunzător situaţiei prezentate.  pentru a II-a alternativă 110.m/an.m/an. firma trebuie să ia o nouă decizie: a) să schimbe agenţia de publicitate. Se solicită: a. Astfel există două posibilităţi: a) campanie de publicitate prin TV (televiziune). Firma trebuie să stabilească forma de publicitate cea mai bună pentru lansarea produsului. dacă produsul are succes pe piaţă şi de 120. Posibilităţile sunt: a) eliminarea pierderilor (cheltuielilor) şi vânzarea drepturilor de fabricaţie pentru produs cu un profit de 1 milion u. se obţine o pierdere de 2 milioane u.m pentru firmă. 3. să se determine care trebuie să fie alternativa optimă de acţiune.m/an dacă vânzările sunt scăzute. Dacă însă răspunsul este nesatisfăcător trebuie luată o nouă decizie.000 u. În situaţia opusă.m. b) reproiectarea şi relansarea noului produs. Aplicaţia se referă la decizia unei firme privind lansarea pe piaţă a unui nou produs. a unui răspuns nesatisfăcător.6 pentru un răspuns favorabil al pieţei cu un profit de 7 milioane u.Un răspuns favorabil pe piaţă conduce la un profit de 9 milioane u. caz în care se obţine un profit de 4 milioane u. Care trebuie să fie strategia firmei ? 112 .m/an dacă vânzările sunt scăzute.000 u.m. b) să vândă drepturile de fabricaţie obţinând un profit de 2. pentru prima alternativă 700. În primul caz există o probabilitate de 0.7 pentru un răspuns favorabil. Pentru cea de-a doua alternativă există o probabilitate de 0.000 u. Dacă se alege televiziunea atunci este o probabilitate egală pentru un răspuns favorabil sau nesatisfăcător pe piaţă (adică probabilităţi egale de manifestare). dacă criteriul de selecţie este valoarea monetară aşteptată. dacă produsul are succes şi de 20.

CO de dimensiune mijlocie. încheierea de contracte cu diverse linii aeriene în urma cărora. Variantele posibile de realizare a obiectivului propus sunt în număr de trei: A . Se cunosc în acest sens următoarele date: . În prezent.probabilitatea ca cererea pentru produsul fabricat în CO să fie mare este de 0.A 25 mil u. . conducerea hotelului a fost contactată de o altă companie aeriană de transport A2 care intenţionează să încheie un contract. B . Între timp. La doi ani după darea în exploatare a CO se întrevede posibilitatea comutării unor variante iniţiale cu variante corespunzătoare. Se cere: a) Să se construiască arborele de decizie asociat datelor de mai sus.m/an. O întreprindere industrială intenţionează să se extindă prin construirea de centre operaţionale (CO). B 60 mil.m/an .m/an. câştigul anual realizat de pe urma acestui contract fiind de 100.probabilităţile asociate stărilor naturii: . 113 .4.4. Managerul unui hotel a adoptat ca strategie a afacerilor sale. B 8 mil u.000 u. .CO de dimensiuni mici.m/an.CO de dimensiuni mari.m. în funcţie de cererea de pe piaţa internă şi externă. iar dacă cererea este scăzută . C . Dacă acceptă oferta companiei aeriene de transport A2.A 10 mil u.investiţiile iniţiale .m/ an. C în A 30 mil u. hotelul va câştiga timp de 2 ani o sumă de 60.6. Contractul se încheie anul acesta şi există posibilitatea de a fi prelungit pe o altă perioadă de 4 ani.000 u. C 5 mil u.m. acestea din urmă se obligă să plătească anual o sumă fixă pentru închirierea unui anumit număr de camere pe noapte.m. .investiţiile necesare comutării .m.m/an.probabilitatea ca cererea pentru produsul fabricat în CO să fie redusă este de 0. C în B 15 mil u. C 10 mil u. pe un acelaşi număr de camere închiriate de compania aeriană de transport A1.m/an. b) Să se aleagă decizia în momentul iniţial având în vedere un orizont de timp de 5 ani. C 40 mil u.m.B în A 18 mil u.m.veniturile nete actuale estimate a se obţine dacă cererea este ridicat .A 80 mil u. hotelul are încheiat un astfel de contract pe o perioadă de 4 ani cu compania aeriană de transport A1. 5. cu condiţia de reducere a preţului de închiriere şi a duratei contractului. B 15 mil u. /an.

Această variantă are o probabilitate ridicată estimată la 0. Se cere să se construiască arborele de decizie asociat problemei propuse în vederea stabilirii produsului ce trebuie asimilat în producţie. există o probabilitate de 0. Se pune problema asimilării în fabricaţie a unui nou produs din cele 2 variante (produsul A şi produsul B). iar pierderea în caz de insucces.95. 114 . Dacă asimilarea şi fabricaţia produsului B se face cu succes se apreciază realizarea unui profit de 4 mil u.hotelul poate pierde un nou contract cu compania aeriană de transport A1 dacă va menţine aceleaşi condiţii (menţinerea preţului).m. Probabilităţile de succes şi de insucces sunt de 0. respectiv de 0.m şi o probabilitate de 0. cu o probabilitate de reuşită de 0. Dacă se fabrică produsul A. În caz contrar se va înregistra o pierdere de 0. -doreşte o continuare a colaborării cu compania aeriană de transport A1 (bineînţeles dacă şi compania aeriană de transport A1 doreşte acest lucru). Se cere să se stabilească strategia optimă ce trebuie urmată de conducerea hotelului în această situaţie complexă. Profitul rezultă în caz de succes al proiectării şi fabricaţiei.m. Firma nu are capacitate de proiectare şi de producţie decât pentru unul din cele 2 produse.2. ceea ce poate aduce un profit de 3 mil u.Înţelegerea cu compania aeriană de transport A2 ca şi propunerea acesteia ar trebui să fie confidenţiale însă probabilitatea ca cealaltă companie aeriană de transport (A1) să afle despre propunere există (probabilitatea este de 0. În această ultimă situaţie se pot întâmpla 2 lucruri : . conducerea hotelului poate adopta una din variantele: -renunţă la colaborarea cu compania aeriană de transport A1. Totodată. 6.5 mil.m. iar în caz de insucces pierderea va fi de 1.hotelul poate câştiga un nou contract (tot pe 4 ani) cu compania aeriană de transport A1 dacă va reduce preţul de închiriere la acelaşi nivel cu compania aeriană de transport A2. Probabilitatea în acest caz este evident foarte redusă (0.m. ambele având însă desfacerea asigurată. .7 ca firma să obţină un profit de 5 mil u. pentru produsul B există posibilitatea de dezvoltarea producţiei. u.3).m.05).8. În situaţia în care compania aeriană de transport A1 află de propunerea companiei aeriene de transport A2.7.3 pentru înregistrarea unei pierderi de 1 mil u.5 mil u.

m şi un preţ de vânzare de 30 u. Se cere să se găsească cel mai bun plan de producţie. timpul total disponibil pentru maşinile pe care se produc anumite componente ale celor două tipuri de televizoare este de 55 de ore pe zi. Compania a primit o cerere de producere a 1000 de bucăţi. din departamentul de producţie este 50 ore zilnic pentru ambele tipuri de televizoare.m pe oră. O întreprindere industrială realizează două tipuri de produse: P1 la un cost unitar de fabricaţie de 20 u. Există două alternative de producţie a acestor produse deoarece compania dispune de două linii tehnologice. O companie produce două tipuri de televizoare A şi B.7. Linia 1 de fabricaţie poate produce robinete la un nivel de 1 reper la 15 minute. În producerea celor două tipuri de televizoare apar următoarele limitări: a. deoarece televizorul de tip A este mai complex nu se pot produce zilnic mai mult de 14 televizoare de acest tip.m. iar pentru componentele televizorului de tip B sunt necesare 3 ore. Suplimentar se cere să se găsească soluţia optimă privind cea mai bună alocare de resurse.m. numărul maxim de ore de muncă. 9.linia 1 poate produce maxim 100 de produse P1 sau maxim 200 de produse P2 sau o combinaţie liniară de produse P1 şi P2. Capacitatea de producţie a liniei 2 este de 5 repere pe oră.linia 2 poate produce maxim 80 de produse P1 sau maxim de produse P2 sau o combinaţie liniară de produse P1 şi P2. Pentru componentele televizorului de tip A este necesară o oră de prelucrare. Profitul realizat din vânzarea unui televizor de tip A este 400 mii lei. pentru aceeaşi comandă . b. pentru nu mai mult de 200 de ore la un cost de 80. Linia 2 este disponibilă. iar pentru televizorul de tip B este necesară numai o oră. 115 .000 de u.m şi produsul P2 la un cost unitar de 25 de u. Cele 2 produse sunt fabricate săptămânal pe 2 linii de fabricaţie: . iar profitul realizat din vânzarea unui televizor de tip B este 350 mii lei. O companie produce robinete. 8. Problema cu care se confruntă compania respectivă este să determine câte televizoare de tip A şi câte televizoare de tip B trebuie să producă zilnic astfel încât profitul obţinut să fie maxim. Linia 1 este disponibilă pentru această comandă. . Deoarece televizorul de tip A este mai complex sunt necesare 3 ore de muncă pentru fiecare aparat.m şi preţ de vânzare de 40 de u.000 de u. pe oră. c. dar nu mai mult de 170 de ore la un cost de 50.

el evaluează că. în timp ce A2 are capacitatea de 60 de pasageri şi 15 tone de marfă. ţinând seama de cuantificarea factorului stres. Care trebuie să fie combinaţia optimă de fabricaţie a celor 2 produse pentru a se asigura un profit maxim săptămânal? 10. el poate lucra între 5 şi 12 ore pe săptămână. un student trebuie să lucreze cel puţin 20 de ore pe săptămână. A1 şi A2.m. câte avioane din fiecare tip va utiliza compania pentru a-şi maximiza beneficiul total? Dacă însă costul pe zi este pentru primul tip de avion de 500 de u. Studentul trebuie să se decidă câte ore să lucreze în fiecare magazin.m. care va fi alegerea companiei pentru a minimiza costul total? 11. Costul de întreţinere pentru E1 este de 2000 de u. Ştiind că preţul de vânzare al produsului P este de 1000 u. între 6 şi 10 ore. El are acelaşi salariu pe oră în ambele magazine. O companie de transport aerian are două tipuri de avioane. Compania aeriană are contracte încheiate pentru transportul a cel puţin 480 de pasageri şi 180 tone de marfă în fiecare zi. Pentru a-şi completa veniturile. Bazat pe interviurile la care a participat. stresul la magazinul M1 este 8. Ştiind ca profitul net zilnic pentru fiecare cursă cu avionul A1 este de 500 de u.Pentru realizarea celor 2 produse întreprinderea are la dispoziţie săptămânal un capital de fabricaţie de 3000 u. să se determine câte produse trebuie realizate pe fiecare tip de maşină pentru ca firma să-şi asigure un profit maxim? 12. pentru a fi stresat cât mai puţin? 13.m pe oră.m.m pe oră. În M1. iar pentru A2 este de 600 de u.m pentru al doile tip. în timp ce fabricarea unei singure bucăţi din produsul P pe echipamentul E2 durează 4 minute. pe o scală de la 1 la 10. Scrieţi duala următoarei probleme: max 2X1+3X2+5X3 116 . iar în M2. el fiind disponibil pentru realizarea de produse P doar 400 de ore. El găseşte de lucru în două magazine. iar la M2 este 6 pe oră. Avionul A1 poate transporta 40 de pasageri şi 30 tone de marfă.m şi respectiv de 600 de u.m. Echipamentul E1 poate realiza 5 unităţi din produsul P pe oră. M1şi M2. O companie a primit o comandă pentru 3000 de produse P care pot fi realizate pe două echipamente industriale E1 şi E2. în timp de echipamentul E2 este disponibil numai 150 de ore iar întreţinerea sa costă 9300 u. Câte ore va lucra la fiecare magazin.

M2 şi M3 pot produce oricare dintre piesele P1. O companie are trei secţii situate în oraşe diferite. Pentru un frigider. ca problemă de transport. 117 . X2=0. Acestea se transportă la trei magazine care pot să vândă cel mult 90. în care produce frigidere.m este dat în tabelul de mai jos: S1 S2 S3 M1 219 228 180 M2 237 255 225 M3 204 210 207 a) Determinaţi soluţia optimă formulând problema cu modelul programării liniare. cu cât creşte costul de producţie? c) Dacă se doreşte ca maşinile să fie folosite la capacităţile maxime. Trei maşini M1. în ce cantitate şi care va fi costul minim? 15. 14. Profitul realizat de companie. de care piese se vor produce în plus. X2 0. 80 şi 100 de frigidere. cât şi de magazinul care-l solicită. b) Determinaţi soluţia optimă ce maximizează profitul.75 şi X3=5. profitul exprimat în u.P2 şi P3.75 constituie soluţia optimă a acestei probleme. M1 M2 M3 Necesar P1 14 11 12 400 P2 13 10 13 140 P3 15 13 11 100 Capacitatea 300 200 200 a) Câte piese de fiecare tip va produce fiecare maşină pentru a realiza producţia cerută la cost minim? Care este costul minim? Capacitatea cărei maşini nu este folosită integral? b) Dacă M1 nu poate executa piesa P1. depinde atât de secţia în care a fost fabricat. X3 0. 50 şi respectiv 50 bucăţi pe lună. Fiecare dintre ele poate fabrica cel mult 100. capacităţile maşinilor şi numărul necesar de piese sunt prezentate în tabelul de mai jos. Costurile de producţie. Verificaţi că X1=0.cu restricţiile: X1+X2+X3 7 X1+2X2+2X3 13 3X1–X2+X3 5 şi X1 0. maximizând profitul.

Construiţi graful aferent proiectului şi determinaţi drumul critic. Activitate a b c d e f g h i Durată (săptămâni) 3 5 3 1 3 4 2 3 1 Activitate precedentă a a c b b.16. f a. Considerând că activitatea a durează 5 săptămâni reanalizaţi proiectul. b. h 18. d c g. Cost per unitate de resurse (unităţi) Sursa 1 2 3 4 Resurse necesare (în unităţi) A 4 5 3 6 350 B 7 6 7 1 300 C 3 2 5 4 200 Resurse disponibile 250 150 250 200 17. 118 . e g. Se cere să se găsească soluţia optimă. Construiţi graful pentru proiectul de mai jos şi determinaţi drumul critic. Se consideră următorul proiect: Activitate a b c d e f g h Durată (săptămâni) 3 5 14 5 4 7 8 5 Activitate precedentă a a b b d. Costurile expedierii unei unităţi de la fiecare sursă la fiecare destinaţie şi restricţiile de resurse sunt prezentate în tabelul de mai jos. f e.

8. 2003. 2nd ed. John Wiley and Sons Inc.S.L.. 2001. Duxbury.. 119 ... Management. 2002. Bucureşti. Bucureşti. D.. Williams. Brewer. Quantitative Decision Making.J. Oxford University Press. Sistemul decizional al organizaţiei. 14. Sweeney. 1998. K. 2003. 5th ed.. J. Manter. Project Management.. Thomson Publishing. a managerial approach. 7thed.. 2002. C. Popescu. W.. D.L.. Hensher. 2002. L. 13.. S.A. Editura Elapis.M. R. 12. A. J. Evans. Economics for Business and Management. Sasieni M. South-Western. Whisler. O. Thomson Learning. R. 2002.BIBLIOGRAFIE 1.. Sclove. South ...An International Perspective.R.. Oprea. Management -Teorii şi tehnici.J. 7thed. Nicolescu. 2.. 7.G. Griffin. Anderson. Culegere de aplicaţii în management. Keeling. 1975. 4. M.Managerial Economics. Dobbs.. 9.. R.. An Introduction to Management Science. D. an economics and management perspective.. Popescu.A. Coroian Stoicescu. Meredith. D. Pop.. 2000. Pasternack. 10.D. Editura Economică. Editura tehnică. R.L. Transport. Ackoff. Lawrence. 2000. 5. Th.M.. W. Bazele cercetării operaţionale. jr. J. 15. John Wiley and Sons Inc. G.W. Quantitative Approaches to Decision Making. Oxford University Press.. A.Western.. The Practice of Business Statistics. Ploieşti.. jr. 1997. McCabe. W.M.A. Houghton-Mifflin. W.L.. McMillan Press. Moore...H.R. Duckworth. Oxford University Press.. 3. Using data for decisions. W. Chrystal. 2003.. Editura Universităţii din Ploieşti. Lindsay.. 10th ed.. 5th ed. London. Freeman and Company. Thomson Learning. Applied Management Science.. C. Project Management .The Management and Control of Quality.P.. 11. 6... 1998.. I. S. B. 2002. C. Lapin. Lipsey.

Decizii optime în management. Analysis and Applications. Management & Finance. Balakrishnan. Hanna. Stair.. 1994.. Quantitative Analysis for Management. Wilkes. 2001. 2003. Editura Economică. 2001. M.. Computer-Aided Project Management. 19. M... Albright. Ţuţurea. R.. New York. (coord. 2001. International Thomson Publishing. 120 .) ş. Quantitative Methods for Business. Rusu. D. 2003.. Bucureşti. New Jersey. Operational Research. 21.E. jr. L. 22. Winston. 26. 18. Oxford University Press.16. 17. A. jr.M.M... prin metode ale cercetării operaţionale -Probleme şi studii de caz. Whigham. Quantitative Business Methods Using Excel. R.a. 2001. 23. G. (coord. 1998. 3rd ed. McGraw-Hill Book Company.. Winston. Editura Dacia. B. 8th ed.. N.. W. 20. Pearson Education Inc.) ş. Stair. Thomson Learning. B.. Oxford University Press. Editura Dacia. 2nd ed. Swift. 1989.. Operations Research. S. Render. Managerial decision modelling with spreadsheets. Duxbury. 25. Manual de Inginerie Economică – Management General. Palgrave. 2002.. Simionescu.. Suhanic. Practical Management Science. M. Applications and Algorithms. New Jersey. Pearson Education Inc... 2001. Cluj-Napoca. 24.a.. Render.. Manual de Inginerie Economică – Planificarea şi organizarea facilităţilor. E. ClujNapoca.C. W.