Cada lector habr tenido sus experiencias y resultados.

Yo no recuerdo haber tenido que mentir a los dems (clientes, jefes, colegas) de modo trascendente en el trabajo, aunque s puede que me haya excedido alguna vez con mis verdades (hablo de decir abiertamente lo que se piensa), lo cual, en la prctica, puede resultar peor: ataques de sinceridad, me atribuan. Pero lo que voy a enfocar aqu es el autoengao, es decir, lo que sucede cuando, quiz tras mucho repetirlo u orlo, un directivo empieza a otorgarse capacidades superiores a las reales, en lo individual y en lo colectivo. Entonces, la tensin entre las creencias y las realidades puede hacer la vida difcil. El autoconocimiento sigue siendo una asignatura pendiente para el ser humano; no sorprende que se postulara en Delfos, que Scrates insistiera, y que an hoy se siga predicando. Incluso, en ocasiones, ms que de insuficiente conocimiento de uno mismo, hay que hablar ya de cierto autoengao, quiz singularmente grave en el mbito profesional y empresarial. Casi todos tenemos una imagen desdibujada de nosotros mismos pero, si enfocamos a quienes administran poder, las consecuencias de ello pueden resultar lesivas, si no fatales, para las empresas. Adaptemos la sentencia dlfica y digamos: Concete a ti mismo y a la empresa que diriges. En relacin con las capacidades de su empresa, hay ejecutivos que parecen poner ms empeo en aparentar que en ser, y se dira que no pocos de ellos acaban creyndose sus manifestaciones, magnificando sus logros y capacidades, de tanto repetirlos. Sin duda hay muchos empresarios plenamente confiables y conscientes de sus capacidades, muy profesionales y responsables, de los que llamamos serios; pero en verdad hay otros que exageran con desmesura sus logros pasados, e incluso alardean de otros futuros que luego no llegan. En reconocimiento de los primeros, hablemos de los segundos. He relatado otras veces el caso de una consultora de formacin que en 2001 declaraba en notas de prensa que iba a facturar 30 millones de euros (entonces 5.000 millones de pesetas) en 2003, y luego factur apenas las quinta parte (el 20%), tras un 2002 con cuantiosas prdidas. Y el caso de unas bodegas cuyos ejecutivos, a lo largo de 2004, proclamaron en diferentes medios un gran despliegue nacional e internacional para el ao siguiente: iban a convertirse, segn el director general, en una de las mejores bodegas internacionales, porque disponan de vino y talento. Tres aos despus, en 2007 y tras una gestin desacertada, hubieron de ser vendidas por sus propietarios a poco ms de la mitad de lo que haban pagado por ellas. Si no estaban engaando al mercado, dira que estos ejecutivos se engaaban a s mismos. Ciertamente hay muchas empresas en que se impone la profesionalidad, la verdad, la responsabilidad y el compromiso con el cliente y la sociedad; sus empresarios, si adems respetan a los trabajadores, merecen sin duda el reconocimiento de todos (me vienen a la cabeza varios nombres, pero obviamente habr muchsimos no tan conocidos). Sin embargo, hemos de admitir, s, que hay otros cuyo esfuerzo se orienta ms a aparentar que a ser; que van predicando hazaas y capacidades muy exageradas; que hacen de la jactancia o el alarde una herramienta habitual. Desde luego, hay conductas peores, como la corrupcin, la estafa; pero sigamos hablando ahora del autoengao, de perder la conexin con las realidades, porque dira que estamos aqu ante un cierto trastorno de la personalidad. Por mis propias vivencias relacionales al respecto, dira que primero se ensaya para observar el impacto que genera en los interlocutores el fantaseo o la exageracin; o sea, para ver si cuela. En esta fase, el individuo todava es consciente de su intencin de engaar e incluso puede mostrarse ambiguo e inseguro: sabe que est mintiendo. Pero llega un momento en que adquiere la habilidad de engaar y aun

se engaa a s mismo. Es como si el actor se creyera el personaje que interpreta, y no tuviera otra vida que la de empresario o directivo. Quiz el lector lo vea de otro modo: slo estoy invitando a la reflexin. Segn estudios de diversos expertos, el autoengao se da especialmente en ejecutivos que han dejado de brillar tras algn xito previo, lo que parece venir a recordarnos el estereotipo correspondiente en otros mbitos de actividad. Pero evtese, por ejemplo y por inapropiada, si vale la atrevida digresin, una analoga con el papel de Gloria Swanson en Sunset Boulevard (1950, 11 nominaciones a los Oscar), porque no apuntamos a ejecutivos ya maduros, sino a la mala digestin de xitos alcanzados, cualquiera que sea la edad. En verdad y en la empresa, un xito no garantiza que otros vengan detrs, como tampoco saber mucho de algo implica saber mucho de todo. Para atesorar experiencia valiosa, ha de hacerse una buena gestin y digestin de xitos y fracasos, superando la tendencia a atribuirnos todos los mritos en los logros, y a observar a nuestro alrededor para localizar las causas en los fracasos. Los mejores empresarios y directivos asumen sus responsabilidades en el traspi, y no incurren en la complacencia cuando llega un logro; por el contrario, se dira que los mediocres eluden sus responsabilidades ante el fracaso y, en cambio, se atribuyen los mritos en el xito, y aun se vanaglorian siempre que aparezca la mnima ocasin de hacerlo. Robert E. Kaplan, en un estudio (mencionado por Daniel Goleman en uno de sus libros) sobre directivos que haban dejado de lucir tras alcanzar algn slido xito, encontr en sus perfiles los siguientes rasgos caractersticos del autoengao: Incapacidad para reconocer errores. Jactancia y arrogancia. Frecuente recuerdo de logros pasados. Sed de poder. Obsesin por su imagen y rechazo a las crticas. Persecucin de objetivos poco realistas. Desconfianza hacia los dems y falta de empata. Necesidad de parecer perfecto. Hbito de trabajo compulsivo. Juicio a las personas en trminos de blanco/negro.

Les resulta familiar? Tal es el sentimiento de superioridad de estos directivos, que son incapaces de reconocer mritos que no sean propios. Parecen estar convencidos de que los xitos alcanzados en el pasado fueron consecuencia de su propia inalterada capacidad de romper barreras y encarar grandes retos, pero el anlisis objetivo de cada xito o fracaso suele llevarnos a una conjuncin de causas. Cuando yo mismo he topado con uno de estos perfiles, tambin he apreciado carencia de sentido del humor (por no hablar de mal humor permanente), pero no deseo generalizar. Goleman nos dice que trabajar con estas personas puede acabar convirtindose en una pesadilla, y quiz algn lector lo confirme. Aunque slo estuviera presente la mitad de los rasgos anteriores, ya podramos hablar de cierto arriesgado distanciamiento de las realidades; de una desconexin que pone en peligro la empresa. Nadie es perfecto, pero quienes administran poder en las empresas han de ser bien conscientes de las realidades propias y ajenas, porque sus decisiones resultan trascendentes. Frente a los diez rasgos ya formulados, cabe aplaudir a los empresarios y directivos que presentan estos otros:

Autoconocimiento y autocrtica. Objetividad y prudencia. Atencin efectiva al futuro. Sed de saber. Receptividad al feedback. Objetivos tan alcanzables como ambiciosos. Cultivo de la confianza y la empata. Conciencia de que todo es perfectible. Tiempo para pensar y reflexionar. Percepcin de los matices al enjuiciar.

El buen juicio es ciertamente caracterstico de los mejores ejecutivos y directivos, catalizado por el detenido anlisis de cada circunstancia y la atencin al punto de vista de los dems; adems, estas personas cultivan climas de confianza y comunicacin, lo que facilita el contacto con las realidades internas y externas, en beneficio de la prosperidad colectiva. Se pensar, y as es, que nadie percibe las realidades propias y ajenas en toda su pureza, ya sea por nuestros modelos mentales, por nuestras inquietudes o por el propio funcionamiento del cerebro; pero estamos reflexionando sobre el caso de llamativo distanciamiento, hasta constituir un cierto trastorno de la personalidad. Puede tratarse de una minora, pero yo acertado o equivocado en mi diagnstico creo haber conocido algn empresario instalado en el autoengao, quiz inducido por el sistema, como tambin he conocido a directivos suficientemente conscientes de las realidades propias y circundantes.

Comentario

final

En verdad nadie es perfecto, y quien esto escribe ha sido en su vida bastante lento en el autoconocimiento y lo lamenta; pero seguramente el defecto es ms grave cuando arraiga en empresarios y altos directivos, y afecta de modo negativo a la gestin empresarial. Los rasgos descritos para el autoengao del directivo apuntan a un claro trastorno, que complica la convivencia en el trabajo y se refleja en los resultados. Sin duda, se ha de hacer una buena digestin de xitos y fracasos, un buen anlisis, aprovechando la ocasin para aprender. Dicho lo anterior como resumen, quiz, en descargo de los afectados, debamos recordar que el sistema no exento de paradojas e incoherencias el mundo empresarial puede estar generando trastornos diversos en quienes estn sometidos a mayor presin y estrs, en ambientes excesivamente jerarquizados, y marcados por la competitividad individual y colectiva. Pero, cmo acabar con el autoengao en que parecen encontrar refugio algunos ejecutivos? Siendo todos, en general, poco receptivos al feedback, quiz slo un buen coach pueda lograr avances rpidos en las personas afectadas. Recordemos que quien no se conoce bien a s mismo, no sabe si se autoengaa o no. Para terminar, el propio Scrates nos animaba a intentar ser lo que deseamos parecer, y eso, llevado al ejercicio profesional, supone aprendizaje y desarrollo permanente. Tambin a empresarios y ejecutivos apunta la necesidad de aprender continuamente, tanto en conocimientos como en habilidades, actitudes, creencias, valores, hbitos Hemos de atender a todo lo positivo que nos falta para incorporarlo, y a todo lo negativo que nos sobra para neutralizarlo. Gracias al

lector

por

su

atencin.