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GESTIN DE RIESGOS

IV CURSO DE DIRECTIVOS PUBLICOS LOCALES INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACION PBLICA (I.N.A.P.)

Alumno: Jos Ignacio Pulido Pulido Noviembre de 2005

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO................................................................................................

1.- INTRODUCCION ....................................................................................................6 1.1.- CMO NACE EL PROBLEMA? ..........................................................6 1.2.- CAL ES LA SITUACIN ACTUAL? ................................................6

2.- LA PROPUESTA DE MEJORA .............................................................................9 2.1.- POR QU ESTE TRABAJO? ................................................................9 2.2.- QU HERRAMIENTAS SE VAN A UTILIZAR?.............................10 2.3- COMO SE VA A LLEVAR A CABO? .................................................13 2.3.1.- Determinacin del contexto: la vertebracin en los objetivos de la organizacin. 2.3.2.- Recursos materiales y humanos. 2.3.3.- Comunicar y consultar. 2.3.4.- El proceso de identificacin de riesgos. 2.3.5.- El anlisis de los riesgos. 2.3.6.- Evaluacin de los riesgos. 2.3.7.- El tratamiento de los riesgos. a) Evitar el riesgo. b) Reducir la probabilidad de la ocurrencia. c) Reducir las consecuencias. d) Transferir los riesgos. e) Retener los riesgos. 2.3.8.- Proceso de Tratamiento de Riesgos. 2.3.9.- Los planes de tratamiento. 2.3.10.- El Seguimiento y la revisin. 2.3.11.- Documentacin del proceso de gestin de riesgos. 13 14 15 16 17 20 21

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2.4.- QU TECNICAS VAN A SER UTILIZADAS? ................................29 2.4.1.- Mtodo Mosler. 2.4.2.- Mtodo cuantitativo mixto. 30 32

2.5.- HABREMOS ALCANZADO LOS OBJETIVOS? .............................37 2.5.1.- Medicin del coste del riesgo. 2.5.2.- Eficacia de un sistema de seguridad. 2.5.3.- Rentabilidad de un sistema de proteccin. 2.5.4.- Rentabilidad de una pliza de seguros. 37 37 38 38

2.5.5.- Rentabilidad de un sistema de seguridad y pliza de seguros combinados. 2.5.6.- Costes de la Gerencia de riesgos.

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BIBLIOGRAFIA ..........................................................................................................40 ANEXO I.- INSPECCIN DE RIESGOS .................................................................41

RESUMEN EJECUTIVO En una reunin mantenida por el Alcalde del Ayuntamiento de Majadahonda y representantes de una Entidad financiera, entre los que se encontraban especialistas del negocio de seguros de esta Caja de Ahorros, el Alcalde plantea la necesidad de proceder por esta a un estudio de los contratos de seguros que actualmente posee el Ayuntamiento verificando la oportunidad y calidad en dos aspectos. Por un lado, que el contenido de los riesgos y daos asegurados es el correcto, asegurando aquello que debe serlo y no existiendo sobreseguro o duplicacin de garantas, y por otro que estos estn contratados en las mejores condiciones de solvencia por la compaa aseguradora y de precios pagados por ello. Dos aspectos clave se pusieron sobre la mesa en la citada reunin: 1.- La eficacia de la poltica de seguros llevada a cabo por el Ayuntamiento bajo la pregunta Se est asegurando todo aquello que debemos asegurar?. 2.- La eficiencia de este mismo programa de seguros: Lo estamos realizando al mejor coste posible? La cuestin, que no fue contestada en el momento, ni tampoco posteriormente, planteaba una doble reflexin. Por un lado cules eran las circunstancias que determinaban que el Ayuntamiento propusiera a un tercero la revisin y seguimiento de un programa de seguros; por el otro, la pregunta que habra de formular era si este programa de seguros es un fin en s mismo o el resultado de una poltica municipal predeterminada, es decir, el resultado de un anlisis previo. Lgicamente el estudio ha de centrarse el aquellos seguros que el Ayuntamiento suscribe voluntariamente, no en aquellos otros, que por ser una obligacin legal o de cualquier otro tipo, el Ayuntamiento ha de limitarse a contratar las garantas en las mejores condiciones posibles. Tras estas primeras observaciones que motivan el nacimiento del presente informe, se percibe que en la organizacin no existe una coordinacin y preparacin que determine la existencia de un programa de seguros. Estos contratos son la transferencia financiera a un tercero de los daos producidos por un riesgo, en una cuanta que debe ser previamente determinada, teniendo la opcin de abarcar todos los gastos ocasionados como consecuencia de adoptar las medidas para minimizar los daos y las indemnizaciones sobre activos y personas que den lugar. Por tanto para estudiar correctamente un contrato de seguro y por ende un programa, es necesario extender el estudio a los riesgos y a los daos que los mismos originan y cmo gestionarlos. El riesgo se caracteriza por la incertidumbre de la ocurrencia de un suceso con efectos negativos y tambin incertidumbre de la magnitud de estos que siempre ocasionan prdidas destructivas. Para la adopcin del tratamiento adecuado de los riesgos es necesario su conocimiento y evaluacin previa. Para conseguir nuestros objetivos hemos de realizar un nuevo enfoque de la gestin. Debemos ampliar la visin y dirigirla al escenario completo: se ha de realizar la gestin con la herramienta proporcionada por los planes de Administracin o gestin de riesgos que vendr acompaado de las siguientes ventajas:

1.- Un trabajo de racionalizacin de costes. 2.- Priorizar la proteccin de la personas. 3.- Coordinacin entre los Departamentos de la Organizacin. 4.- Una mejora en la calidad de los servicios. El objetivo del presente trabajo es introducir de forma gradual en la actividad Administrativa la cultura del riesgo y su gestin con la visin final de proporcionar a los rganos electos los elementos necesarios para que estos, de forma consciente y ordenada, determinen una poltica de riesgos, marcando los niveles que estn dispuestos a asumir y procediendo a una gestin lo ms eficiente posible dentro del marco fijado. El procedimiento a seguir parte de comprender la organizacin y sus capacidades, as como sus metas, objetivos y las estrategias que estn vigentes para lograrlos. Se ha de procurar, en un primer lugar, alcanzar un nivel razonable de consenso en torno a los objetivos de la poltica de gestin de riesgos. En un segundo lugar, asegurar un mnimo de criterios que permitan evaluar y desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir. Esto nos manifestar el contexto inicial y de referencia existente en el mayor nivel de decisin: la poltica de riesgos. La heterogeneidad de la Administracin nos obliga a centrarnos en servicios, se analizarn los riesgos para cada programa, proyecto o actividad que se lleve a cabo. Estas unidades son las que tienen la responsabilidad primaria de gestionar los riesgos en el da a da. Se inicia as el proceso de comunicacin y consulta con los agentes interesados. A continuacin se proceder a identificar los riesgos que conlleva la actividad, los daos que pueden surgir y los bienes que pueden ser afectados. Se analizar posteriormente la probabilidad de que estos sucedan y el alcance o consecuencias para de esta forma estimar el nivel de riesgo. Se evalan los riesgos comparndolos con los criterios establecidos y en consecuencia darn lugar a ordenarlos conforme a su grado de prioridad. La siguiente fase comienza con la decisin de aceptar o no los riesgos. Si estos no fuesen aceptados sera necesario adoptar y poner en prctica una o varias de las siguientes medidas y cuya decisin vendr marcada por enfrentar los costes a los beneficios que han de producir: 1.- Evitar el riego. 2.- Reducir su probabilidad. 3.- Reducir sus consecuencias. 4.- Transferir por completo o en parte el riesgo. El punto cuatro comprende la transferencia financiera del riesgo mediante el contrato de seguro y donde encontramos las repuestas que dieron lugar al trabajo. Los ltimos puntos de este trabajo se centran en la puesta en prctica de estas medidas y el seguimiento y evaluacin con respecto a los objetivos planteados.

1.- INTRODUCCIN. 1.1.- CMO NACE EL PROBLEMA? En una reunin mantenida por el Alcalde del Ayuntamiento de Majadahonda y representantes de una Entidad financiera, entre los que se encontraban especialistas del negocio de seguros de esta Caja de Ahorros, el Alcalde plantea la necesidad de proceder por esta a un estudio de los contratos de seguros que actualmente posee el Ayuntamiento verificando la oportunidad y calidad en dos aspectos. Por un lado, que el contenido de los riesgos y daos asegurados es el correcto, asegurando aquello que debe serlo y no existiendo sobreseguro o duplicacin de garantas, y por otro que estos estn contratados en las mejores condiciones de solvencia por la compaa aseguradora y de precios pagados por ello. Desglosando este planteamiento inicialmente esbozado, varios aspectos hay que resaltar en esta peticin inicial: 1.- La oportunidad de los contratos suscritos o lo que es igual, si est asegurado todo aquello que debe de ser asegurado o por el contrario existen daos que no es necesario asegurar por no ser necesarios o convenientes. 2.- Que la poltica de seguros se adapta a la estrategia de la organizacin en este momento y que va ser coherente con la misma. 3.- La existencia de un inventario de contratos de seguros y de bienes asegurados. 4.- Que los riesgos asegurados son aquellos que deben de ser y no otros por exceso o por defecto, dando lugar al sobreseguro por un lado o bien a una retencin inconsciente de riesgos. 5.- Encontrar otras frmulas para obtener un mejor precio en los contratos ms all de lo que podramos considerar la subasta de precios que ha de existir en el momento de la licitacin. Por tanto se plantean por un lado eficacia en el programa de seguros: que estn comprendidos todos los riesgos que debemos asegurar. Por el otro, la eficiencia: que lo sean en las mejores condiciones posibles, al menor coste, pero con un matiz adicional: la mejor eficiencia no se consigue con la mayor eficacia.

1.2.- CAL ES LA SITUACIN ACTUAL? Los seguros se estn gestionando a travs del Servicio de Patrimonio al frente del cual esta un Tcnico de Administracin General con el apoyo del correspondiente auxiliar administrativo de contratacin para la gestin de la plizas en este aspecto. Esta labor es secundaria dentro de los trabajos que tiene encomendado este departamento. No existe una poltica especifica que tienda a gestionar los mismos y, al margen de los supuestos en los cuales es obligacin tanto fruto de la Ley como de los convenios colectivos, las decisiones en esta materia tienen una postura continuista lo que implica no revisar aquellos que ya tenemos contratados, no plantearnos como va a ser el futuro

en esta materia con una poltica activa. Las modificaciones que puedan surgir en el escenario actual vienen conformadas por el celo de algn trabajador en un momento concreto y por un asunto especfico, o bien sobre todo por agentes externos, principalmente del mundo del seguro. En la liquidacin del presupuesto de 2004, el monto destinado a satisfacer las obligaciones derivadas de este tipo de contratos ascendi a 155.000 euros con un incremento del 55 por ciento sobre el 2003, siendo el presupuesto para 2005 de 160.000 euros debido a las restricciones presupuestarias. Podemos por tanto dividir los seguros del Ayuntamiento de la siguiente forma: a) Aquellos contratos que tienen un carcter obligatorio y que vienen determinados bien por disposiciones legales, tales como el seguro obligatorio de vehculos, el seguro referido a espectculos pblicos, escolar o bien por otro tipo de pactos o acuerdos, como es el seguro de accidentes de los empleados pblicos determinado por el convenio colectivo. b) Aquellos voluntariamente suscritos por el Ayuntamiento dentro de una poltica pblica especfica. Es dentro de estos ltimos donde debe de ser enmarcado el trabajo, ya que los primeros son determinados por la nica poltica posible, dado el principio de legalidad que debe de presidir la actuacin de la Administracin Pblica, el objetivo no debe ser otro que el cumplimiento escrupuloso de las obligaciones. El contrato de seguros tiene unas caractersticas especiales, ya que junto con los de carcter financiero o bancario, mantiene su calidad de contrato privado, sin perjuicio de su aprobacin y seleccin que debe adecuarse a lo establecido a las disposiciones de carcter administrativo. Por tanto sus efectos y extincin se va a llevar a cabo en el marco del derecho privado. Dentro del personal del Ayuntamiento no existe un puesto que, dada su formacin y su perfil profesional, se pueda adecuar a las funciones de esta gestin. Recordemos que dentro de la Administracin Pblica Local, aun siendo una actividad normal, no se considera una prestacin de especial capacitacin. Por ello, a los encargados de esta materia, no se les suele entregar de una forma voluntaria, sino complementaria a otras actividades, siendo por estos motivos en muchos casos marginada inconscientemente del centro de atencin de su trabajo. Por otro lado en el Ayuntamiento no existe una cultura de sistematizacin y de trabajo coordinado de unos departamentos con otros. Mas bien al contrario, aparece una preocupacin en cada uno de los distintos servicios de centrarse en resolver sus propios problemas, sin intentar esforzarse ms all de conocer los asuntos que se tienen sobre la mesa y ver la incidencia de los mismos en el resto de los departamentos. La responsabilidad objetiva de la administracin que se da tanto por el funcionamiento normal o anormal de los servicios pblicos combinado con la multiplicidad de servicios de muy dispar naturaleza estn ejerciendo incremento del treinta por ciento anual en las reclamaciones patrimoniales y, en consecuencia, en las indemnizaciones a satisfacer a los ciudadanos por los daos producidos que se traducen

en una subida de primas de los seguros que ya difcilmente cubren el valor total de los siniestros.

2.- LA PROPUESTA DE MEJORA 2.1.- POR QU ESTE TRABAJO? Toda actividad humana conlleva riesgos. Estos provienen de un amplio repertorio comn que va desde los provenientes de los fenmenos naturales, a los fallos de los elementos tecnolgicos, pasando por los comportamientos inadecuados del propio ser humano, por error y accidentalmente, o intencionadamente con nimo de lucro o dao indebidos. La actividad de la Administracin pblica no se exime de ellos. Es ms, dada su naturaleza, los ciudadanos buscan la figura de la Administracin - si bien en menos medida de la Local - para que minimice estos riesgos y les proporcione seguridad. El riesgo se caracteriza por la incertidumbre de la ocurrencia de un suceso con efectos negativos y tambin incertidumbre de la magnitud de los efectos siempre ocasionando prdidas destructivas. Para la adopcin del tratamiento adecuado de los riesgos es necesario su conocimiento y evaluacin previa. Por ello en la Administracin actual encuentra su sentido que nos dediquemos al anlisis sistemtico y organizado, desde el que se asesore e informe a los rganos polticos para que decida cuales son los riesgos que se asumen en la gestin de los servicios pblicos y decida las medidas apropiadas para su ms eficaz gestin. Para ello es necesario: 1.- Identificar los riesgos que conlleva la actividad, los daos que pueden surgir y los bienes que pueden ser afectados. 2.- Evaluar y en consecuencia priorizas estos riesgos. 3.- Tratar estos riesgos a travs de tres medidas: a) Tomando las necesarias para reducir el riego y controlarlo. b) Asumir financieramente estos riesgos retenindolos. c) Transferir este riesgo a terceros, entre los que se encuentra la transferencia financiera mediante contratos de seguros. En la gestin y tras definir las lneas estratgicas de las polticas pblicas y con vistas a la consecucin de los objetivos marcados por las mismas, se habr de disponer de forma equilibrada y complementaria de las actuaciones de reduccin, retencin y transferencia, que garanticen un horizonte seguro junto con el menor coste de gestin de los riesgos. En el ltimo paso pues, tras haber determinado los anteriores, llegaremos a la transferencia aseguradora donde deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos fundamentales: a) Decisin de las coberturas que se desean contratar. Tras haber aplicado el tratamiento de riesgos se decidir cuales de ellos precisan ser asegurados y en que condiciones particulares, de valoracin de capitales y

combinacin con frmulas de retencin que dar lugar al diseo de un programa de seguros. b) Solicitud de ofertas. El programa de seguros diseado por la organizacin se someter a la oferta del mercado comercial asegurador. Las ofertas recibidas sern sometidas a anlisis tcnicos y econmicos, de servicios complementarios y garantas de solvencia, entre otros, para su contratacin directa o a travs de intermediarios con los aseguradores seleccionados, as como conocer a que entidades se han efectuado las cesiones principales en coaseguro y reaseguro. c) Registro de activos, plizas y siniestros. En la administracin de las plizas se deber llevar un registro actualizado y apto para clculos estadsticos de los activos, valores, coste de las plizas e indemnizaciones y datos de los siniestros acaecidos. Asimismo se deber participar en la tasacin de los daos y liquidacin ajustada a las condiciones del seguro.

2.2.- QU HERRAMIENTAS SE VAN A UTILIZAR? Para conseguir solucionar los problemas planteados debemos realizar un nuevo enfoque de la gestin. Debemos ampliar la visin y dirigirla al escenario completo. Para ello se ha de realizar la gestin con la herramienta proporcionada por los planes de Administracin o gestin de riesgos. En estas circunstancias, Cual es el ambiente que existe en la organizacin y que se encontrar una poltica dirigida a la gestin de riesgos que permita o ayude al establecimiento de esta? Para determinarlo, se va a desarrollar la matriz DAFO para analizar la situacin en la que se encuentra el entorno interno y externo a la Organizacin y que nos sirva como elemento facilitador o eliminador de obstculos en la implantacin de este servicio interno. En primer lugar, si ya de por s las restricciones presupuestarias en una situacin normal son claves para el establecimiento o no de una nueva actividad, nuestro Ayuntamiento se encuentra en una situacin financiera crtica. El ltimo ejercicio presupuestario se cerr con un ahorro negativo del 14,5 por ciento del importe de los ingresos corrientes, y eleva el Remanente Lquido Negativo a una cifra similar a estos ltimos. El plan de saneamiento financiera aprobado y elaborado desde una perspectiva optimista desde el lado de los ingresos, se enfrenta a una reduccin del gasto en el entorno del veinte por ciento que no est concretada dentro del mismo, sin que se adivine en el nimo de la Corporacin una determinacin clara en la reduccin o supresin de servicios que no lo hayan sido hecho en el 2005. An as, a duras penas el citado plan en un escenario de cuatro aos logra este equilibrio, sin que en el horizonte temporal planificado se prevea enjugar el dficit en el remanente. Por tanto, si ya de por

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s cualquier servicio se encuentra amenazado en su nivel actual, mayor es la presin para cercenar de raz cualquier propuesta de incremento de gasto por mnimo que sea el mismo. En segundo lugar, no existe una cultura de riesgos dentro de la Organizacin. Como ya se ha expuesto en los apartados anteriores los aspectos que en esta materia se realizan lo son dentro de un mbito disperso, que viene impuesto por las obligaciones legales o sociales pero sin sistematizacin alguna. No obstante esta apreciacin se observa a nivel del conjunto de la organizacin, no as individualmente en los profesionales que atienden servicios concretos donde estos riesgos, en mayor o menor medida, s son tenidos en cuenta. La gestin de riesgo participa de una de las caractersticas de los gastos de mantenimiento: no se ven. Al igual que los gastos de mantenimiento, consumen recursos ordinarios pero no pueden ser presentados al ciudadano ya que no son percibidos por la generalidad. Son gastos que no consiguen votos y pocos atractivos en este sentido. Asimismo se puede jugar en la posicin optimista-pesimista. Aunque la gestin de riesgos va a tener como fin en primer lugar conocer los riesgos que existen, valorarlos y finalmente cmo gestionarlos, asumindolos o no y en qu grado, la falta de de cultura del riesgo dentro de la organizacin junto con una posicin optimista ante el mismo, del tipo eso no me va a ocurrir a mi, impide enfrentarse ante ellos. Como ya se ha indicado, existe una serie de materias donde la necesidad del seguro es obligatoria, asimismo, cada vez ms son las disposiciones que regulan las distintas actividades pblicas y privadas cuyo fin es evitar tanto la existencia de los riesgos como la minimizacin de los daos. Esta regulacin tiene un papel especial dentro de la Administracin quien por un lado es prestadora de servicios regulados y por otra en ente encargado de la vigilancia del cumplimiento de las distintas Normas entre los actores privados. El peso del captulo segundo de gastos dentro del presupuesto es muy importante, y mayor que cualquier otro, a pesar de que el captulo primero sobrepasa el tercio del mismo. Y ello es as, ya que la mayor parte de los servicios que no necesitan del ejercicio de autoridad se prestan mediante gestin indirecta y, ms an, los que mayores recursos requieren se realizan en la modalidad de gestin de servicios pblico, es decir, externalizando la totalidad del servicio. La gestin de riesgos nos va a proporcionar un elemento de decisin a la hora de reflexionar sobre este proceso: el traspaso al tercero del monto del riesgo que conlleva el servicio. Vivimos en un Estado de bienestar. Se nos indica que en crisis, pero no va a significar su eliminacin. S su replanteamiento. En todo caso va a circunscribirse un papel de garantizador de libertades, derechos, oportunidadesy de nuestra calidad de vida; dentro de un mundo inmerso en una gran incertidumbre donde se imponen posturas ultra individualistas en perjuicio de las instituciones, aunque seguimos exigiendo de las mismas las respuestas necesarias en situaciones inusuales: desde la lluvia torrencial a la sequa. Se exige a la Administracin que no nos falle, que mantenga su garanta. Por ello el fracaso en seguridad tiene un alto coste poltico. Y en

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el caso de la seguridad de las personas puede constituir una verdadera poltica pblica en s misma. La gestin de la seguridad no es un esfuerzo individual, requiere de la participacin de diferentes elementos dentro de la organizacin, requiere del funcionamiento conjunto de diversos servicios. Desde el conocimiento del riesgo hasta la implementacin y valoracin de las medidas, impone un trabajo en equipo de elementos que de otro modo, quiz, no mantendran relacin alguna. Obligan a una coordinacin entre departamentos, a la constitucin y fortalecimiento de redes dentro y fuera de la Organizacin. El conocimiento de estos riesgos permite determinar deficiencias, permite encontrar puntos dbiles en las actividades administrativas, nos obliga a incidir continuamente en la forma de cmo prestar un mejor servicio. Mejorar los servicios significa trabajar en la calidad de los mismos. Por ltimo la valoracin del riesgo permite determinar la incidencia econmica riesgo. Trabajar reduciendo riesgos es trabajar sobre esta incidencia econmica incrementando o, especialmente diminuyendo el mismo, bien en el momento de su externalizacin, bien en el momento de su asuncin va el quebranto econmico que significa. Matriz DAFO Debilidades Amenazas 1.- Una situacin econmica actual especialmente grave. 2.- Falta de cultura municipal de riesgos. 3.- Es un gasto que no se ve. 4.- Posicin optimista ante los riesgos. 1.- Obligaciones legales. 2.- Cultura de externalizacin de los servicios. Oportunidades 1.- El fracaso en seguridad tiene un alto coste poltico

Fortalezas

1.- Implica un trabajo de racionalizacin de costes. 2.- Prioriza la proteccin de la personas. 3.- Conlleva coordinacin con el resto de los departamentos. 4.- Se inscribe dentro del marco de calidad de los servicios.

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2.3- COMO SE VA A LLEVAR A CABO? El objetivo del presente trabajo es introducir de forma gradual en la actividad Administrativa la cultura del riesgo y su gestin con la visin final de proporcionar a los rganos electos los elementos necesarios para que estos, de forma consciente y ordenada, determinen una poltica de riesgos, marcando los niveles que estn dispuestos a asumir y procediendo a una gestin lo ms eficiente posible dentro del marco fijado. Para ello se van a desarrollar las primeras etapas del proceso, que se extienden, desde la implantacin de la gestin centrada, en un primer lugar, en los riesgos gestionados, pero eso s. desde un punto de vista coherente con la gestin de riesgos y que finalice con el anlisis de los riesgos que conlleva la implantacin de nuevos servicios y la gestin continua de los mismos. El desarrollo es el siguiente:

2.3.1.- Determinacin del contexto: la vertebracin en los objetivos de la organizacin. Antes de comenzar un el desarrollo de administracin de riesgos, es necesario comprender la organizacin y sus capacidades, as como sus metas y objetivos y las estrategias que estn vigentes para lograrlos. Esto es importante por las siguientes razones: a) La administracin de riesgos tiene lugar en el contexto de las amplias metas, objetivos y estrategias de la organizacin; b) La poltica y metas de la organizacin ayudan a definir los criterios mediante los cuales se decide si un riesgo es aceptable o no, y constituye la base para las opciones de tratamientos. c) La poltica de administracin de riesgos debe de ser relevante para el contexto estratgico del Ayuntamiento y para sus metas, objetivo y naturaleza de la Administracin Pblica. Dada la situacin actual del Ayuntamiento, el primer paso debe de ser fijar esta estrategia, para lo cual se partir de la informacin previa existente, especialmente de los planes de ciudad, planes estratgicos, programas electorales, etc. El proceso debe de culminar con una encuesta semiestructurada, no slo a los responsables directos del rea del cual dependa la gestin de riesgos, sino a todos los concejales con delegacin de gestin y con especial atencin a la realizada al Alcalde. Tambin debe de realizarse a los representantes de los grupos de oposicin ya que esta gestin debe integrar la Institucin. El papel principal en esta fase es ayudar a los actores de la poltica a alcanzar un nivel razonable de consenso en torno a los objetivos de la poltica de gestin de riesgos. En un segundo lugar, asegurar un mnimo de criterios que permita evaluar y desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir. Los objetivos de los responsables polticos en esta materia sern generales, abstractos y confusos. Ello ya es as, entre otras razones, porque a menudo el proceso de decisiones polticas se apoya en aspectos muy generales. Con frecuencia, los objetivos

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retricos son necesarios para sacar adelante actuaciones concretas. Por ejemplo esta circunstancia se acenta en el caso de gobiernos en minora. Por otra parte, cuando preguntemos a los responsables de la poltica sobre sus objetivos en esta materia tampoco obtendremos respuestas muy concretas. Podemos adoptar tres estrategias para obtener objetivos que nos sirvan para la actuacin: o Describir las cuestiones ms relevantes y dejar que los actores de la poltica lleguen a un acuerdo. o Recoger tanta informacin descrita y decidir que el departamento de gestin de riesgos sea quien establezca objetivos. o Promover la colaboracin entre los encargados de gestionar los riesgos y los responsables polticos con objeto de formular objetivos que estos hagan suyos, para posteriormente limitarlos a aquellos que el departamento de riesgos considere ms realistas. La primera de estas estrategias puede conducir a afirmaciones que no constituyan una base operativa para la gestin. La tercera parece la ideal por cuanto si los objetivos son nicamente formulados por los tcnicos segunda estrategia -, cabe el peligro lgico que despus sean rechazados por los responsables polticos por entender que aquello no era lo que pretendan. La consecuencia de este trabajo es proporcionar una gua de las metas, estrategias, alcance y parmetros de la actividad de la gestin del riesgo dibujando unos objetivos a alcanzar auque slo sea a grandes rasgos. Se procurar que esta poltica sea comprendida, implementada y mantenida en todos los niveles de la organizacin. Ha de partir necesariamente por el apoyo permanente de la Alcalda y el de los concejales responsables de los servicios. 2.3.2.- Recursos materiales y humanos. Una vez definido en la medida de lo posible el contexto, deben de especificarse los recursos requeridos. Para ello partiremos de la situacin existente actualmente de un Tcnico de Administracin General dotndole de la adecuada formacin y el Auxiliar administrativo que le asiste, ambos dedicando parcialmente su tiempo a esta actividad. Los medios materiales son los que actualmente posee, si bien deben verse reforzados con los trabajos necesarios para la elaboracin de las bases de datos que han de servir de base para esta gestin. No debemos olvidar que la Administracin de riesgos es un procedo multifactico, aspectos del cual son a menudo llevados a cabo por un equipo multidisciplinario dando lugar a un proceso iterativo de mejora continua de cada uno de los servicios y actividades objeto de estudio y de la organizacin. Llegados a este punto, es el momento de centrarse en el coste de la introduccin de esta gestin, que si bien como gasto directo es pequeo - estimado en 3.000 euros para formacin, 1.000 para el desarrollo de la base de datos informtico y 500 para gastos varios - su coste no inmediato es muy superior dado que debe incluirse, no slo

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el personal de este departamento, sino el ocasionado por la participacin del distinto personal de cada una de los servicios. Si bien pienso que existe conciencia del riesgo en cada uno de los Servicios objeto de esta gestin y por tanto la aceptacin de estos trabajo, ello no es incompatible con la necesidad de definir y documentar la responsabilidad, autoridad e interrelaciones del personal que realiza y verifica el trabajo de gestin de riesgos y particularmente para la gente que tambin dentro de cada uno de los servicios necesita la libertad y autoridad organizacional para realizar una o ms de las siguientes acciones: a) Iniciar acciones para prevenir o reducir los efectos adversos de los riesgos; b) Controlar el tratamiento posterior de los riesgos hasta que el nivel de riesgo se haga aceptable; c) Identificar y registrar cualquier problema relativo a la administracin de riesgos; d) Iniciar, recomendar o proveer soluciones a travs de los canales asignados; e) Verificar la implementacin de soluciones; f) Comunicar y consultar interna y externamente segn corresponda. Para ello, este Departamento de Gestin de Riesgos, trabajar a modo de staff de cada uno de los servicios en cuya gestin se identifican cada uno de los riesgos.

2.3.3.- Comunicar y consultar. La heterogeneidad de la Administracin nos obliga a centrarnos en servicios, es ms, una vez concretado sobre el que se llevar a cabo la actuacin, se analizarn los riesgos para cada programa, proyecto o actividad que se lleve a cabo. Estas unidades son las que tienen la responsabilidad primaria de gestionar los riesgos en el da a da. Para ello debe documentarse el proceso seguido, la definicin de cada parte de la organizacin objeto de estudio y las cuestiones y acciones planteadas. Inicialmente este proceso comienza con una comunicacin personal a cada uno de los responsables de la poltica de riesgos de forma que de manera continuada se consigan los siguientes fines: Procurar la toma de conciencia acerca de la administracin de riesgos; Comunicacin y dilogo en toda la organizacin acerca de administracin de riesgos y la poltica de la organizacin; Adquirir pericia en administracin de riesgos y desarrollar destrezas en el personal a travs de la educacin y capacitacin; Asegurar niveles apropiados de reconocimiento, recompensas y sanciones si este fuera el caso; Establecer procesos de administracin de desempeo. La comunicacin y consulta son una consideracin importante en cada paso del proceso de administracin de riesgos. Es importante desarrollar un plan de comunicacin para los interesados internos y externos en la etapa ms temprana del proceso. Este plan debera encarar aspectos relativos al riesgo en s mismo y al proceso para administrarlo.

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La comunicacin y consulta involucra un dilogo en ambas direcciones entre los interesados. Es importante la comunicacin efectiva interna y externa para asegurar que aquellos responsables por implementar la administracin de riesgos, y aquellos con intereses creados comprenden la base sobre la cual se toman las decisiones y por qu se requieren ciertas acciones en particular. Las percepciones de los riesgos pueden variar debido a diferencias en los supuestos, conceptos, las necesidades, aspectos y preocupaciones de los interesados, segn se relacionen con el riesgo o los aspectos bajo discusin. Los interesados probablemente harn juicios de aceptabilidad de los riesgos basados en su percepcin de los mismos. Dado que los interesados pueden tener un impacto significativo en las decisiones tomadas, es importante que sus percepciones de los riesgos, as como, sus percepciones de los beneficios, sean identificadas y documentadas y las razones subyacentes para las mismas comprendidas y tenidas en cuenta. 2.3.4.- El proceso de identificacin de riesgos. A partir de este punto nos centraremos en la identificacin de los riesgos. Este paso busca identificar los riesgos a administrar. Es crtica una identificacin amplia utilizando un proceso sistemtico bien estructurado, porque los riesgos potenciales que no se identifican en esta etapa son excluidos de un anlisis posterior. La identificacin debera incluir todos los riesgos, estn o no bajo control de la organizacin. El fin es generar una lista amplia de eventos que podran afectar a cada elemento del proyecto o actividad. Debe iniciarse haciendo una relacin de aquellos bienes susceptibles de sufrir dao. Las personas que vayan a participar deben estar dotadas de una especial sensibilidad para la deteccin de los mismos, apoyndose en diversas fuentes de informacin que existan relacionadas con cada riesgo: registro de siniestros, documentacin interna de la organizacin, relacin con otras Administraciones u organizaciones, inspecciones de riesgos. Habiendo identificado una lista de eventos, es necesario considerar causas y escenarios posibles. Hay muchas formas en que se puede iniciar un evento. Es importante que no se omitan las causas significativas. Herramientas y tcnicas. Los enfoques utilizados para identificar riesgos incluyen formulario de inspeccin de riesgos, juicios basados en la experiencia y en los registros, diagramas de flujo, tormenta de ideas, cuestionarios, estudios existentes que se centren en la actividad analizada, benchmarking, anlisis de sistemas, anlisis de escenarios y tcnicas de ingeniera de sistemas. El enfoque utilizado depender de la naturaleza de las actividades bajo revisin y los tipos de riesgos. A su vez se debe de conjugar con el cmo y por qu puede suceder. Las tcnicas incluyen: i) entrevistas semi-estructuradas con expertos en el rea de inters; ii) utilizacin de grupos multidisciplinarios de expertos; iii) evaluaciones individuales utilizando cuestionarios; iv) uso de modelos de ordenador u otros; v) uso de rboles de fallas y rboles de eventos.

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El modelo de formulario de inspeccin de riesgos queda determinado en el Anexo I del presente documento.

2.3.5.- El anlisis de los riesgos. El anlisis de riesgos puede ser llevado con distintos grados de refinamiento dependiendo de la informacin de riesgos y datos disponibles. Dependiendo de las circunstancias, el anlisis puede ser cualitativo, semi-cuantitativo o cuantitativo o una combinacin de estos. El orden de complejidad y costos de estos anlisis en orden ascendente, es cualitativo, semi-cuantitativo y cuantitativo. Se debe de utilizar una combinacin de anlisis. El detalle de los tipos de anlisis es el siguiente: a) Anlisis cualitativo El anlisis cualitativo utiliza formatos de palabras o escalas descriptivas para describir la magnitud de las consecuencias potenciales y la probabilidad de que esas consecuencias ocurran. Estas escalas se pueden modificar o ajustar para adaptarlas a las circunstancias, y se pueden utilizar distintas descripciones para riesgos diferentes. El anlisis cualitativo se utiliza: i. como una actividad inicial de tamiz, para identificar los riesgos que requieren un anlisis ms detallado; ii. cuando el nivel de riesgo no justifica el tiempo y esfuerzo requerido para un anlisis ms completo; iii. cuando los datos numricos son inadecuados para un anlisis cuantitativo. b) Anlisis semi-cuantitativo En el anlisis semi-cuantitativo, a las escalas cualitativas, tales como las descriptas arriba, se les asignan valores. El nmero asignado a cada descripcin no tiene que guardar una relacin precisa con la magnitud real de las consecuencias o probabilidades. Los nmeros pueden ser combinados en cualquier rango de frmula dado que el sistema utilizado para priorizar confronta el sistema seleccionado para asignar nmeros y combinarlos. El objetivo es producir un ordenamiento de prioridades ms detallado que el que se logra normalmente en el anlisis cualitativo, y no sugerir valores realistas para los riesgos tales como los que se procuran en el anlisis cuantitativo. Se debe tener cuidado con el uso del anlisis semi-cuantitativo porque los nmeros seleccionados podran no reflejar apropiadamente las relatividades, lo que podra conducir a resultados inconsistentes. El anlisis semi-cuantitativo puede no diferenciar apropiadamente entre distintos riesgos, particularmente cuando las consecuencias o las probabilidades son extremas. A veces es apropiado considerar la probabilidad compuesta de dos elementos, a los que se refiere generalmente como frecuencia de la exposicin y probabilidad. Frecuencia de la exposicin es la extensin a la cual una fuente de riesgo existe, y probabilidad es la oportunidad de que, cuando existe esa fuente de riesgo, le seguirn las

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consecuencias. Deber ejercerse precaucin en las situaciones en que las relaciones entre los dos elementos no es completamente independiente, ejemplo: cuando hay una fuerte relacin entre frecuencia de la exposicin y la probabilidad. Este enfoque se puede aplicar en el anlisis semi-cuantitativo y cuantitativo. c) Anlisis cuantitativo El anlisis cuantitativo utiliza valores numricos para las consecuencias y probabilidades (en lugar de las escalas descriptivas utilizadas en los anlisis cualitativos y semi-cuantitativos) utilizando datos de distintas fuentes. La calidad del anlisis depende de la precisin e integridad de los valores numricos utilizados. Las consecuencias pueden ser estimadas modelando los resultados de un evento o conjunto de eventos, o extrapolando a partir de estudios experimentales o datos del pasado. Las consecuencias pueden ser expresadas en trminos de criterios monetarios, tcnicos o humanos, o cualquier otro. En algunos casos se requiere ms de un valor numrico para especificar las consecuencias para distintos momentos, lugares, grupos o situaciones. La probabilidad es expresada generalmente como una probabilidad, una frecuencia, o una combinacin de exposicin y probabilidad. La forma en que se expresan las probabilidades y las consecuencias y las formas en que las mismas son combinadas para proveer un nivel de riesgo variarn de acuerdo con el tipo de riesgo y el contexto en el cual se va a utilizar el nivel de riesgo. No obstante, este tipo de anlisis va ser el ms difcil de emplear en nuestra organizacin. La expresin formal de un riesgo es una oracin que resume los elementos caractersticos de un riesgo dando una forma que facilite su comprensin y comunicacin. Debe de ser completa, clara, precisa y concisa. Para ello podemos utilizar el siguiente modelo: Riesgo de que la cualidad benfica de un bien en una determinadas circunstancias, pueda sufrir una manifestacin, motivada por una causa con resultados consecuencias negativas. Hoja de identificacin de riesgos. BIEN Cosa valiosa Cualidad benfica Circunstancias

DAO Causa

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Manifestacin

Consecuencias negativas

RIESGO DE

Tabla de descripcin de riesgos. 1. Nombre del riesgo 2. Alcance del riesgo 3. Naturaleza del riesgo 4. Interesados 5. Cuantificacin del riesgo 6. Tolerancia del riesgo / Apetito Descripcin cualitativa de los sucesos, su tamao, tipo, nmero y dependencias. Ej. Estratgicos, operacionales, financieros, de gestin del conocimiento y de conformidad Interesados y sus expectativas Importancia y probabilidad Potencial de prdida e impacto financiero del riesgo Valor en riesgo Probabilidad y tamao de las prdidas/ganancias potenciales Medios primarios por los que se gestiona el riesgo actualmente Niveles de confianza en el control existente Identificacin de protocolos de supervisin y revisin Recomendaciones para reducir riesgos Identificacin del responsable de la funcin de desarrollo de la poltica y la estrategia.

7. Tratamiento del riesgo y mecanismos de control

8. Accin potencial de mejora 9. Poltica y estrategia a desarrollar

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2.3.6.- Evaluacin de los riesgos. Una vez identificados los riesgos se ha de proceder a la evaluacin de los mismos. La evaluacin de riesgos involucra comparar el nivel de riesgo detectado durante el proceso de anlisis con criterios de riesgo establecidos previamente. La funcin de la evaluacin consiste, en primer lugar, en ayudar a alcanzar un nivel razonable de consenso en torno a los objetivos en cuestin. En segundo lugar, en asegurar un nivel mnimo de especificad que permita desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir y evaluar. Cabe preguntarse Conforme a qu criterios se debe llevar a cabo la evaluacin? Podemos referirnos a los siguientes tipos de criterios: a) Los valores e intereses de los actores. El conocimiento de los intereses de todas las partes afectadas por el riesgo a evaluar puede ser utilizado para seleccionar los criterios de evaluacin, de forma que ningn criterio de especial importancia para un determinado grupo sea omitido. Asimismo la compresin de todos los intereses puede ser importantes para obtener cooperacin de todos lo grupos. Deben tener en cuenta el amplio contexto del riesgo e incluir consideracin de la tolerabilidad de los riesgos sostenidos por las partes fuera de la organizacin que se benefician de ellos. b) Los objetivos cuantitativos siempre y cuando estos estuviesen formulados y aprobados. El anlisis de riesgo y los criterios contra los cuales se comparan debera considerarse sobre la misma base. En consecuencia, la evaluacin cualitativa involucra la comparacin de un nivel cualitativo de riesgo contra criterios cualitativos, y la evaluacin cuantitativa involucra la comparacin de un nivel numrico de riesgo contra criterios que pueden ser expresados como un nmero especfico, tal como, un valor de fatalidad, frecuencia o monetario. El producto de una evaluacin de riesgo es una lista de prioridades de riesgos para una accin posterior. Si los riesgos resultantes caen dentro de las categoras de riesgos bajos o aceptables, pueden ser asumidos con un tratamiento futuro mnimo. Los riesgos bajos y aceptados deberan ser controlados y revisados peridicamente para asegurar que se mantienen aceptables. Si los riesgos no caen dentro de esta categora, deberan ser tratados utilizando una o ms de las opciones consideradas ms adelante. El siguiente paso consiste en establecer los indicadores, entendidos como aquellas variables que permiten concretar los resultados de las actuaciones y su adecuacin a los fines perseguidos. Estos deben recoger las siguientes caractersticas: 1.- Validez aparente: en qu medida la variable seleccionada tiene relacin con el objetivo.

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2.- Fiabilidad: en qu medida los datos obtenidos no dependen del instrumento utilizado para su recoleccin. 3.- Globalidad: en qu medida el conjunto de las variables seleccionadas abarca la totalidad de los objetivos relevantes. 4.- Control: en qu medida la variable seleccionada depende realmente de la intervencin de la Administracin o depende de factores que sta no controla o que slo controla parcialmente. 5.- Coste: en qu medida los costes necesarios para recoger informacin son razonables.

2.3.7.- El tratamiento de los riesgos. El tratamiento de los riesgos involucra identificar el conjunto de opciones que existen para tratar los riesgos, evaluarlas, preparar planes para este tratamiento y ejecutarlos.

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Las opciones, que no son exclusivas, ni excluyentes, tampoco son apropiadas en todas las circunstancias. Son las siguientes: f) Evitar el riesgo. En primer lugar actuando para conseguir la eliminacin absoluta de un determinado riesgo y requiere la anulacin de la fuente de peligro o de los activos que intervienen en la actividad. Por ejemplo, el riego de explosiones de gas se puede eliminar no utilizando este suministro. Este tratamiento est muy limitado porque gran parte de los progresos tecnolgicos del hombre comportan en su misma esencia riesgos con los que hay que convivir si se quieren mantener las ventajas de esos mismos progresos. En segundo lugar decidiendo no proceder con la actividad que probablemente generara el riesgo. Esto en muchas ocasiones no es practicable y a modo de ejemplo en aquellas que deben ser ejercidas directamente por la Administracin, al tratarse de servicios de prestacin obligatoria que implican autoridad y no delegables en otras Administraciones Pblicas. Evitar riesgos puede ocurrir inadecuadamente por una actitud de aversin al riesgo, que es una tendencia influenciada por el sistema interno de una organizacin. Evitar inadecuadamente algunos riesgos puede aumentar la significacin de otros. La aversin a riesgos tiene como resultado: 1.- Decisiones de evitar o ignorar riesgos independientemente de la informacin disponible y de los costos incurridos en el tratamiento de esos riesgos. 2.- Fallos en tratar los riesgos. 3.- Dejar las opciones crticas o decisiones en otras partes mediante la cesin o concesin de la gestin en otra persona pblica o privada. 4.- Diferir las decisiones que la organizacin no puede evitar. 5.- Seleccionar una opcin porque representa un riesgo potencial ms bajo independientemente de la eficacia y eficiencia. g) Reducir la probabilidad de la ocurrencia. Una vez descartada la posible eliminacin del riesgo procede acometer la reduccin de los riesgos interviniendo en la reduccin de la probabilidad y la minimizacin de la intensidad. Para lo primero se acta sobre las fuentes de peligro, los activos y el medio mediante medidas preventivas puras. Las acciones pueden consistir en alguna de las siguientes: 1. Programas de auditoria y cumplimiento; 2. Condiciones contractuales; 3. Revisiones formales de requerimientos, especificaciones, diseo, ingeniera y operaciones, incorporando la prevencin en el rediseo; 4. Inspecciones y controles de procesos; 5. Administracin de proyectos 6. Mantenimiento preventivo; 7. Sistemas de calidad, administracin y estndares;

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8. Investigacin y desarrollo, desarrollo tecnolgico; 9. Capacitacin estructurada y otros programas; 10. Supervisin y comprobacin; 11. Acuerdos organizacionales; 12. Controles tcnicos; 13. Diversificacin de suministros; 14. Diversificacin de elementos vitales. Las medidas de seguridad pueden actuar sobre los medios materiales medidas frente al entorno, constructivas, distribucin de espacios e instalaciones, equipos de seguridad -, humanos y acciones operativas tcnicas como son formacin, inspeccin, planes de emergencia, etc. Es importante resaltar la influencia recproca del tratamiento de reduccin de riesgos con los de retencin y transferencia que hace indispensable una gestin nica o estrechamente coordinada de ambas lneas de tratamiento, con el objetivo de encontrar un punto de equilibrio entre ambas. h) Reducir las consecuencias. Para minimizar la intensidad se actuar sobre los activos daados y el medio, se adoptarn medidas asistenciales y reparadoras. Los elementos que podemos utilizar para reducir o controlar las consecuencias pueden incluir: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Planes de contingencia; Condiciones contractuales; Caractersticas de diseo; Planes de recuperacin de desastres; Barreras de ingeniera y estructurales; Planeamiento de control de fraudes; Minimizar la exposicin a fuentes de riesgo; Separacin o reubicacin de una actividad y recursos; Planes de comunicacin externa;

i) Transferir los riesgos. Implica que otra parte, un tercero, soporte o comparta parte del riesgo. Los mecanismos para proceder a la transferencia operativa del riesgo incluyen el uso de contratos y estructuras organizacionales tales como sociedades municipales y mixtas. La transferencia de un riesgo a otras partes, o la transferencia fsica a otros lugares, reducira el riesgo para la organizacin original, pero puede no disminuir el nivel general del riesgo para la sociedad. En determinadas operaciones de gran especializacin y, por tanto, de riesgo, se puede proceder a externalizarlas mediante la subcontratacin con empresas dedicadas a ello, con lo que se hacen cargo de los riesgos que puedan ocurrir en el proceso transferidas como pueden ser por ejemplo el transporte de mercancas y fondos, el servicio de vigilancia o la descontaminacin.

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A pesar de la utilizacin de la transferencia operativa de riesgos, es conveniente contemplar la responsabilidad subsidiaria de la Administracin en caso de insolvencia de los entes instrumentales con los que acta, las empresas subcontratadas y no olvidar que existe una responsabilidad objetiva de la Administracin. A estos efectos se deben exigir a los terceros los correspondientes seguros de responsabilidad civil en las cuantas suficientes. Cuando los riesgos son total o parcialmente transferidos, la organizacin que transfiere los riesgos ha adquirido un nuevo riesgo, que la organizacin a la cual ha transferido el riesgo no pueda administrarlo efectivamente. La transferencia financiera del riesgo se centra en la reposicin de las prdidas a una entidad aseguradora o a travs de productos financieros alternativos. Se deben tener presentes los aspectos fundamentales que se indican: 1- Decisin de las coberturas que se desean contratar. Tras haber aplicado el tratamiento de riesgos en el orden establecido, se decidir cuales de ellos precisan ser asegurados y en que condiciones particulares, de valoracin de capitales y combinacin con frmulas de retencin, que resultar del diseo de un programa de seguros. 2- Es recomendable conocer a que entidades se han efectuado las cesiones principales en coaseguro y reaseguro. 3.- Se realizar un registro de activos, plizas y siniestros. Deber estar siempre actualizado y ser apto para clculos estadsticos de los activos, valores, coste de las plizas e indemnizaciones y datos de los siniestros acaecidos. 4.- Se centralizarn las relaciones con las distintas entidades aseguradoras, a modo de oficina de corredura de seguros del Ayuntamiento, lo cual facilitar la negociacin con las Compaas y se dirigirn los distintos departamentos para que estos formulen las correspondientes reclamaciones. Este proceso permitir la participacin en la tasacin de daos y la liquidacin ajustada a las condiciones del seguro. 4.- Se deber conocer suficientemente la oferta y funcionamiento del sector asegurador, del que destaca los aspectos legales, los seguros disponibles y las entidades que en el servicio asegurador, tanto mediadores, aseguradoras y reaseguradoras, como gabinetes de peritacin o el consorcio de compensacin de seguros. j) Retener los riesgos. Luego de que los riesgos hayan sido reducidos o transferidos, habr riesgos residuales que pueden ser retenidos. A veces esta retencin no es potestativa, sino que viene impuesta por la imposibilidad de transferir los mismos. Deberan ponerse en prctica planes para administrar las consecuencias de esos riesgos si los mismos ocurrieran, incluyendo identificar el alcance y consecuencias de financiar los mismos con cargo al presupuesto. Los riesgos tambin pueden ser retenidos de forma no predeterminada, por ejemplo cuando hay existen fallos en identificar o transferir apropiadamente o de otro modo tratar los riesgos.

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2.3.8.- Proceso de Tratamiento de Riesgos. A la reduccin de las consecuencias y probabilidades se las puede referir como control de riesgos. El control de riesgos involucra determinar el beneficio relativo de nuevos controles a la luz de la efectividad de los controles existentes. Los controles pueden involucrar polticas de efectividad, procedimientos o cambios fsicos. Las opciones deberan ser evaluadas sobre la base del alcance de la reduccin del riesgo, y el alcance de cualquier beneficio u oportunidad adicional creadas, tomando en cuenta los criterios desarrollados inicialmente. Pueden considerarse y aplicarse una cantidad de opciones ya sea individualmente o combinadas. La seleccin de la opcin ms apropiada involucra sopesar el costo de implementar cada opcin y los beneficios derivados de la misma. En general, el coste de administrar los riesgos necesita ser enfrentada con los beneficios obtenidos. En consecuencia cuando se pueden obtener grandes reducciones en el riesgo con un gasto relativamente bajo, tales opciones deberan implementarse. Otras opciones de mejoras pueden ser no econmicas y necesita ejercerse el juicio para establecer si son justificables. Las decisiones deberan tener en cuenta la necesidad de considerar cuidadosamente los riesgos raros pero severos, que podran justificar medidas de seguridad que no son justificables por fundamentos estrictamente econmicos. El coste de las medidas de reduccin de riesgos. En general el impacto adverso de los riesgos debera hacerse tan bajo como sea razonablemente practicable, independientemente de cualquier criterio absoluto. Si el nivel de riesgo es alto, pero podran resultar oportunidades considerables si se lo asume, tal como el uso de una nueva tecnologa, entonces la aceptacin del riesgo necesita estar basada en una evaluacin de los costos de tratamiento y los costos de rectificar las consecuencias potenciales frente las oportunidades que podran depararse de tomar el riesgo. En muchos casos, es improbable que cualquier opcin de tratamiento del riesgo sea una solucin completa para un problema particular. A menudo la organizacin se beneficiar sustancialmente mediante una combinacin de opciones tales como reducir la probabilidad de los riesgos, reducir sus consecuencias, y transferir o retener algunos riesgos residuales. Un ejemplo es el uso efectivo de contratos y la financiacin de riesgos sustentados por un programa de reduccin de riesgos. Cuando el costo acumulado de implementacin de todos los tratamientos de riesgos exceda del presupuesto disponible, el plan debera identificar claramente el orden de prioridad bajo el cual deberan implementarse los tratamientos individuales de los riesgos. El ordenamiento de prioridad puede establecerse utilizando la clasificacin de los riesgos y la relacin coste beneficio. Los tratamientos de riesgos que no puedan ser implementados dentro de los lmites del presupuesto disponible deben esperar la disponibilidad de recursos de financiamiento adicionales, o, si por cualquier razn todos o algunos de los tratamientos restantes son considerados de suficiente importancia, debe plantearse el problema para conseguir un aumento de los crditos destinados a su financiacin.

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2.3.9.- Los planes de tratamiento. Los planes deberan documentar cmo deben ser implementadas las opciones seleccionadas. El plan de tratamiento debera identificar las responsabilidades, el programa, los resultados esperados de los tratamientos, el presupuesto, las medidas de desempeo y el proceso de revisin a establecer. El plan tambin debera incluir un mecanismo para evaluar la puesta en marcha de las medidas figurando criterios de desempeo, las responsabilidades individuales y otros objetivos, y para controlar los hitos crticos de implementacin. 2.3.10.- El Seguimiento y la revisin. Es necesario verificar los riesgos, para ellos se ha desarrollar los siguientes programas: - Revisin conceptual o de diseo que pretende analizar su racionalidad y coherencia. El anlisis trata de verificar la bondad del diagnstico realizado, constata la existencia de objetivos claramente definidos y medibles, analizar su correspondencia con los problemas y examinar la lgica del modelo de intervencin diseado, tanto de forma interna como en relacin a otras actuaciones adoptadas. - Revisin del proceso de planificacin y gestin de programa. Consiste en examinar la forma en que se gestiona y ejecuta las medidas, esto es su puesta en prctica o implementacin. Trata de medir la capacidad del servicio o rea en relacin con el diseo, ejecucin, seguimiento y evaluacin de las medidas y de valorar el grado de implicacin de los responsables en dichas tareas, su actitud, formacin, organizacin y dotacin de recursos para llevarlos a cabo. - Revisin de resultados que trata de conocer hasta qu punto la actuacin est consiguiendo los objetivos establecidos o est alcanzando los criterios de valor definidos y a qu coste se consiguen. La funcin de la revisin ha de ser doble: a) En primer lugar tiene por objeto proporcionar informacin para mejorar el cumplimiento del fin deseado determinando las modificaciones que precise. Adems, los riesgos y la efectividad de las medidas de control necesitan ser seguidas para asegurar que las circunstancias cambiantes no alteren las prioridades de los riesgos y para identificar oportunidades de mejora. Pocos riesgos permanecen estticos. Es esencial una revisin sobre la marcha para asegurar que el plan de administracin se mantiene relevante. Pueden cambiar los factores que podran afectar las probabilidades y consecuencias de un resultado, como tambin los factores que afectan la conveniencia o costos de las distintas opciones de tratamiento. En consecuencia, es necesario repetir regularmente el ciclo de administracin de riesgos. La revisin es una parte integral del plan de tratamiento de los riesgos. En suma cualquier proceso de supervisin y revisin debe determinar tambin si:

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1. Las medidas adoptadas dan el resultado previsto. 2. Eran apropiados los procedimientos adoptados y la informacin recogida para la valoracin. 3. Un mayor conocimiento habra ayudado a tomar mejores decisiones y a identificar que lecciones deberan aprenderse para la valoracin y gestin de riesgos en el futuro. b) En segundo lugar, debe de proporcionar la informacin necesaria para poder realizar una valoracin global sobre los resultados de las medidas y sobre su utilidad, con objeto de determinar si estas deben de continuar o suspenderse. El proceso de auditoria interna por la Intervencin municipal debe asegurar que existen los controles apropiados de las actividades de la Administracin y que se entienden y se siguen los procedimientos establecidos. Su papel puede incluir todas o alguna de las siguientes tareas: Enfocar el trabajo de la auditoria interna sobre los riesgos importantes, identificados por la direccin, y revisar los procesos de gestin de riesgos en toda la Administracin.. Producir confianza en la gestin de riesgos. Proporcionar un apoyo activo y participar en el proceso de gestin de riesgos desde su papel de control de eficacia y eficiencia centrados en la materia. Facilitar la identificacin y valoracin de riesgos, as como la formacin al personal de operaciones en la gestin de riesgos y en el control interno. Supervisar los informes de riesgos al equipo de gobierno, etc.

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2.3.11.- Documentacin del proceso de gestin de riesgos. Deber documentarse cada etapa del proceso de administracin de riesgos. La documentacin debera incluir los supuestos, los mtodos, las fuentes de datos y los resultados. Razones para la documentacin. Son las siguientes: a) Demostrar que el proceso es conducido apropiadamente; b) Proveer evidencia de un enfoque sistemtico de identificacin y anlisis de riesgos; c) Proveer un registro de los riesgos y desarrollar la base de datos de conocimientos de la organizacin; d) Proveer a los tomadores de decisin relevantes de un plan de administracin de riesgos para aprobacin y subsiguiente implementacin; e) Proveer un mecanismo y herramienta de responsabilidad; f) Facilitar el continuo seguimiento y revisin; g) Proveer una pista de auditoria; y h) Compartir y comunicar informacin. Las decisiones concernientes al alcance de la documentacin pueden involucrar costos y beneficios y deberan tomar en consideracin las razones mencionadas arriba. 28

La documentacin debe de ser suficiente para satisfacer la auditoria interna realizada por la intervencin o externa. En cada etapa del proceso, la documentacin debera incluir: Objetivos. Fuentes de informacin. Supuestos. Decisiones.

En algunas circunstancias puede requerirse una declaracin de cumplimiento y diligencia debida, de forma tal que los encargados tomen conocimiento formal de su responsabilidad por el cumplimiento de las polticas y procedimientos de administracin de riesgos. Por cada riesgo identificado el registro de riesgo comprende: Fuente; Naturaleza; Controles existentes; Consecuencias y probabilidad; Valoracin inicial del riesgo; Vulnerabilidad a factores externos e internos. Un tratamiento de riesgos y plan de accin documenta los controles a adoptar y lista la siguiente informacin: 1. 2. 3. 4. 5. Quin tiene responsabilidad por la implementacin del plan; Qu recursos se van a utilizar; Asignacin de presupuesto; Calendario de implementacin; Detalles del mecanismo y frecuencia de la revisin de cumplimiento del plan de tratamiento. Los registros de seguimiento y auditoria deberan documentar: a) Detalles del mecanismo y frecuencia de la revisin de riesgos y del proceso de administracin de riesgos como un todo. b) Los resultados de las auditorias y de otros procedimientos de seguimiento. c) Detalles de cmo son seguidas e implementadas las recomendaciones de las revisiones.

2.4.- QU TECNICAS VA A SER UTILIZADAS? Como se ha podido comprobar a lo largo del proceso de gestin de riesgos se van a utilizar multitud de instrumentos que nos sirven de apoyo a esta gestin. Sin embargo, la parte central, o mejor dicho, la parte ms propia de la Gestin de riesgos esta comprendida por los medios para analizar y evaluar los riesgos, as como valorar, recomendar o priorizar las medidas. 29

Ya se ha sealado la existencia de mtodos cualitativos, semi-cuantitativos y cuantitativos para proceder al anlisis. Dada la situacin en la que se encuentra nuestro Ayuntamiento datos estadsticos, no slo por la ausencia de una base de datos sino principalmente por la naturaleza de los riesgos, no procede la utilizacin de mtodos cuantitativos. Sin embargo, s deben emplearse conjuntamente el resto de los mtodos. Por ello se propone la utilizacin conjunta, tanto del mtodo Mosler o Penta como del mtodo cuantitativo mixto, cuyas caractersticas, adaptadas a nuestra organizacin, son las siguientes:

2.4.1.- Mtodo Mosler El mtodo tiene por objeto la identificacin, anlisis y evaluacin de los factores que pueden influir en la manifestacin de un riesgo, con la finalidad de que la informacin obtenida, nos permita calcular la clase de riesgo. El mtodo es de tipo secuencial y cada fase del mismo se apoya en los datos obtenidos en las fases que le preceden. El desarrollo del mismo es: 1 - Definicin del riesgo. 2 - Anlisis del riesgo. 3 - Evolucin del riesgo. 4 - Clculo de la Clase de riesgo. 1 fase Definicin del riesgo. Esta fase tiene por objeto, la identificacin del riesgo, delimitando su objeto y alcance, para diferenciarlo de otros riesgos. El procedimiento a seguir es mediante la identificacin de sus elementos caractersticos, estos son: El bien. El dao

2 fase Anlisis del riesgo. En esta fase se proceder al clculo de criterios que posteriormente nos darn la evolucin del riesgo. El procedimiento consiste en: a) Identificacin de las variables. b) Anlisis de los factores obtenidos de las variables y ver en que medida influyen en el criterio considerado, cuantificando los resultados segn la escala Penta. A.- F Criterio de funcin. Las consecuencias negativas o daos pueden alterar de forma diferente la actividad:

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Muy gravemente Gravemente Medianamente Levemente Muy levemente B.- S Criterio de sustitucin. Los bienes pueden ser sustituidos: Muy difcilmente Difcilmente Sin muchas dificultades Fcilmente Muy fcilmente C.- P Criterio de Profundidad.

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

La perturbacin y los efectos psicolgicos que produciran seran de diferente graduacin por sus efectos en la imagen. Perturbaciones muy graves. Perturbaciones graves Perturbaciones limitadas Perturbaciones leves. Perturbaciones muy leves D.- E Criterio de extensin. El alcance de los daos segn su amplitud o extensin pueden ser: De alcance internacional. De carcter nacional. De carcter regional. De carcter local. De carcter individual. E.- A Criterio de agresin. La probabilidad de que el riesgo se manifieste es: Muy alta Alta Normal Baja Muy baja F.- F Criterio de vulnerabilidad. La probabilidad de que se produzcan daos es: 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

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Muy alta Alta Normal Baja Muy baja 3 fase Evaluacin del riesgo.

5 4 3 2 1

Tiene por objeto cuantificar el riesgo considerado. El procedimiento a seguir se compone de: a) clculo del carcter del riesgo C. Para ello recurriremos a los datos obtenido en la anterior fase, aplicando: C=I+D I. = Importancia del suceso = F x S D = Daos ocasionados = P x E b) Clculo de la probabilidad P. Para lo cual recurriremos a los datos obtenidos en la segunda fase, aplicando: Pb = A x V c) cuantificacin del riesgo considerado. Multiplicaremos los valores obtenido en a) y b): ER = C x Pb 4 fase Clculo de la clase de riesgo. Esta clase tiene por objeto clasificar el riesgo en funcin del valor obtenido en la evolucin del mismo. Dicho valor estar comprendido entre 2 y 1.250 y aplicando la tabla que se seala a continuacin tendremos: Valor ER 2 250 251 -500 501 750 751 1.000 1.001- 1.250 Clase de riesgo Muy bajo Pequeo Normal Grande Elevado

2.4.2.- Mtodo cuantitativo mixto Su estudio se debe dividir en varias etapas consecutivas, por consiguiente tambin nos encontramos ante un mtodo secuencial.

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Este mtodo tiene como particularidad, el abandono de las ponderaciones igualitarias de sus factores, como ocurra en el mtodo Mosler, al tiempo que introduce procedimientos cuantitativos y consecuentemente se aleja de las influencias subjetivas que podan influir en exceso en el mtodo anterior. Las distintas fases del mtodo son: 1 fase Definicin del riesgo. 2 fase Anlisis del riesgo. 3 fase Evaluacin del riesgo. 4 fase Clasificacin del riesgo. 1 fase Definicin del riesgo. Tiene por finalidad la identificacin del riesgo, delimitando su objeto y alcance, para diferenciarlo de otros riesgos. El procedimiento a seguir es el mismo que empleamos en el mtodo Mosler y se basa en la identificacin de los elementos caractersticos del riesgo, como son el bien y el dao. La identificacin, a su vez, de estos elementos caractersticos la realizaremos mediante la descripcin de la cosa valiosa, la cualidad benfica y las circunstancias, para el bien y de la causa, la manifestacin y las consecuencias negativas del dao. 2 fase Anlisis del Riesgo. Esta fase tiene por objeto la determinacin de los criterios que posteriormente evaluaremos en la siguiente fase. Los criterios a ponderar sern los siguientes: a) P Criterio de probabilidad. Mediremos el nmero de veces que puede presentarse el riesgo analizado, por consiguiente, es un criterio muy unido a la vulnerabilidad que presenta el bien a sufrir daos como consecuencia del riesgo estudiado. b) E Criterio de exposicin. Este criterio atiende a las veces que puede presentarse el agente daino y a la intensidad que puede actuar durante estos ataques, ya sea por permanecer mucho tiempo en contacto con el bien o por la agresividad del agente daino aunque permanezca poco tiempo en contacto. c) C Criterio de consecuencias. Mediante este criterio, cuantificaremos en unidades monetarias los daos y costes potenciales que pudieran producirse en caso de materializarse el riego analizado. 3 fase Evaluacin del riesgo. Es el proceso de valoracin y ponderacin de los criterios definidos en la fase anterior, es decir, en esta fase cuantificaremos la probabilidad, la exposicin y las consecuencias.

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a) Evaluacin de la probabilidad. A la probabilidad le asignaremos un parmetro que ser mayor que cero y menor o igual que diez, de acuerdo con la tabla de probabilidades que ms abajo se seala. Es de destacar, que si bien el concepto de probabilidad aplicado a este mtodo es similar al concepto estadstico, no as su cuantificacin, pues en estadstica sabemos que la probabilidad siempre oscila entre cero y uno, siendo cero cuando estemos ante la certeza absoluta de no ocurrencia del suceso estudiado y uno cuando se presente la certeza absoluta de ocurrencia. Graduacin de la probabilidad Parmetro a aplicar 10 6 3 1 0,5 0,1

Ocurre casi seguro o es lo ms probable que ocurra Puede ocurrir el 50 por ciento de las veces Es posible pero poco usual Remotamente posible Concebible aunque nunca ha ocurrido Prcticamente imposible b) Evaluacin de la Exposicin.

De acuerdo con el concepto de exposicin ponderaremos entre cero y diez este parmetro segn la tabla que detallamos a continuacin: Graduacin de la exposicin Continua (permanente) Frecuente (una vez al da) Ocasional (una vez a la semana) Poco usual (una vez al mes) Rara (unas pocas veces al ao) Muy raro (una vez al ao) c) Evaluacin de la consecuencia. La consecuencia ser ponderada ente cero y cien, graduando esta valoracin segn corresponda a la magnitud econmica de los daos y costos potenciales. Este mtodo la pondera con un peso diez veces superior que el asignado a la probabilidad o a la exposicin. Este valor de coste no es aleatoria sino que tiene que estar fijado en funcin del dao financiero que va a suponer al Ayuntamiento asumir sus consecuencias: indemnizaciones y reparaciones bsicamente, sin perjuicio de otros daos puedan existir como prdida de oportunidades, daos en la imagen de proveedores, entidades financieras Vamos a tomar como referencia del dao irreparable la cuanta a partir de la cual no se podra hacer frente en un ejercicio econmico al flujo presupuestario para atenderlo. Entenderemos que este lmite va a estar fijado la excepcionalidad que marca Parmetro a aplicar 10 6 3 2 1 0,5

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la Ley Reguladora de las Haciendas Locales para acudir a operaciones de prstamo para financiar modificaciones de gasto corriente: el cinco por ciento de los recurso por operaciones corrientes de la entidad que se encuentra aproximadamente en seis millones de euros. No obstante debe ser a consecuencia del contexto donde se establece la gestin de estos riesgos quien determine donde se cifra esta cuanta. Graduacin de las consecuencias Catstrofe.- Daos superiores a 1.800.000 Desastre.- Daos entre 600.001 y 1.800.000 Muy serias.- Daos entre 200.001 y 600.000 Serias.- Daos entre 60.001 y 200.000 Importantes.- Daos entre 6.001 y 60.000 Perceptibles.- Daos menores de 6.000 Parmetro a aplicar 100 50 25 15 5 1

Una vez ponderados y valorados los tres criterios citados, el nivel del riesgo R, nos viene dado por la expresin: R=PxExC 4 fase Clasificacin del riesgo. De acuerdo con el nivel de riesgo obtenido estableceremos la siguiente clasificacin: Nivel del riesgo 0 < R 20 20 < R 70 70 < R 200 200 < R 400 400 < R 10.000 Acciones correctoras. En cada caso conviene analizar detenidamente las acciones a tomar y que seran las siguientes: Clasificacin del riesgo Aceptable Posible Considerable Alto Muy alto Acciones a tomar Mantener la operacin Controlar Requiere correccin Correccin inmediata Considerar eliminacin de la operacin Clasificacin del riesgo Aceptable Posible Considerable Alto Muy alto

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A medida que vayamos adoptando decisiones correctoras de carcter administrativo (normas, procedimientos, etc.), de proteccin (vigilancia, medios electrnicos, etc.), o de transferencia del riesgo (seguros, externalizacin), irn disminuyendo los valores de los criterios analizados y consecuentemente bajar el nivel del riesgo R, del servicio estudiado. Podramos pensar, en un principio, que cuanto menor sea el valor de R tanto mejor sera para nuestra administracin, pero no es as, dado que disminucin del nivel de riesgo tiene un coste que viene determinado por el coste de los medios CM empleados. Adems de este coste, otro factor relevante a tener en cuenta es el factor de correccin FC, que mide la disminucin del nivel de riesgo R que tiene lugar al entrar en accin los medios empleados. Para ayudarnos a tomar una decisin sobre la optimacin de los recursos empleados, su coste y el grado de correccin del riesgo, se emplea la formula de justificacin J, donde: J = R / ( CM x FC ) Segn la siguiente tabla para la cuantificacin del coste de los medios. Para ellos se debe de partir de la valoracin del esfuerzo econmico que supone la implantacin de las medidas. En este sentido va a depender de las circunstancias concretas econmicas en las cuales se encuentra la Administracin, en el caso actual sin apenas margen de maniobra para aportar recursos para medidas que supongan gasto corriente. Si bien la situacin es mejor cuando supongan inversin. Vamos a considerar la capacidad del Ayuntamiento de detraer un uno por ciento del presupuesto de gastos corriente para financiar estas medidas anualmente aunque la cifra va a estar definida por la poltica municipal que se defina en esta materia. A su vez se puede definir este uno por ciento al presupuesto de gastos de cada departamento para concretar las medidas especficas. En el siguiente cuadro se establece para el conjunto de la organizacin: Graduacin del coste de los medios CM Ms de 450.000 Entre 82.501 y 450.000 Entre 15.001 y 82.500 Entre 2.501 y 15.000 Entre 451 y 2.500 Menos de 450 Graduacin del factor de correccin FC Elimina el 100 por cien del riesgo Entre un 100 y un 75 por ciento Entre un 75 y un 50 por ciento Entre un 50 y un 25 por ciento Menos de un 25 por ciento Parmetro a aplicar 10 6 4 3 1 0,5 Parmetro a aplicar 1 2 3 4 6

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Con todos los parmetros ya definidos y cuantificados, podemos calcular la frmula de Justificacin J y en ficcin de los valores obtenidos podramos afirmar con la conveniente adaptacin a la poltica pblica en la materia: Nivel de justificacin J 0 J < 10 10 J < 20 20 J Decisin No se justifican acciones correctoras. Zona de dudas, revisar C y FC Justifica las propuestas de accin.

2.5.- HABREMOS ALCANZADOS LOS OBJETIVOS? A largo del proceso hemos definido una serie de objetivos intermedios que nos servirn de indicadores de la correcto alcance de los fines. Especialmente podemos destacar la implantacin de los planes de tratamiento de riesgos y consecuentemente la comprobacin de que si, tras su implementacin, hemos logrado reducir el riego en los distintos departamentos o servicios. Sin embargo, tras comprobar si el primer objetivo de establecer en el primer ejercicio o ao el departamento de gestin de riesgos y el anlisis de los riesgos derivados de los servicios en los cuales actualmente tenemos plizas de seguros voluntarias, debemos seguir evaluando los objetivos del departamento, adems de los indicadores cualitativo correspondientes a la extensin de la gestin al resto de las reas, dando prioridad a los nuevos servicios o actividades. Para la evolucin utilizaremos los siguientes indicadores, significando que salvo el ltimo de ellos, son aplicables a cada uno de los departamentos o servicios y, para el conjunto de la Organizacin, mediante la suma o el sumatorio de los datos obtenidos en cada uno de ellos. En el primer ejercicio debern determinarse los datos iniciales, y a partir de los mismos conseguir los objetivos para los prximos ejercicios: 2.5.1.-Medicin del coste del riesgo Viene dado por al expresin Ci = Pi + Si + VRi Donde: Pi son los recursos empleados en proteccin en el momento i Si son los recursos empleados en seguros en el momento i VRi es el valor del riesgo asumido en el momento i 2.5.2.- Eficacia de un sistema de seguridad Viene dada por la expresin:

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E% = ( VRo VRn ) x 100 / VRo Siendo: E% la eficacia en porcentaje. VRo valor del riesgo asumido en el momento inicial VRn valor del riesgo asumido en el momento n 2.5.3.- Rentabilidad de un sistema de proteccin Viene dada por la expresin R% = ( Co Cn ) x100 / VPn Siendo: Co Costo del riesgo en el momento inicial. Cn Costo del riesgo en el momento n. VPn Variacin de los recursos empleados durante el periodo. 2.5.4.- Rentabilidad de una pliza de seguros Queda definida por la expresin: R% = ( Co Cn ) x 100 / VSn Siendo: R% la rentabilidad en porcentaje. Co Costo del riesgo en el momento inicial. Cn Costo del riesgo en el momento n. VSn Variacin de coste durante el periodo. 2.5.5.- Rentabilidad de un sistema de seguridad y pliza de seguros combinados La define la siguiente frmula: R% = ( Co Cn ) x 100 / V( Pn + Sn) Siendo: R% la rentabilidad en porcentaje. Co Costo del riesgo en el momento inicial. Cn Costo del riesgo en el momento n. V( Pn + Sn ) Variacin de la suma de costes de recursos y segiros durante el periodo. 2.5.6.- Costes de la Gerencia de riesgos.

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La Gestin de riesgos implica una dedicacin financiera que se concreta en las siguientes partidas de Coste: Reduccin y control de riesgos. Retencin de prdidas no aseguradas. Transferencia financiera. Primas de seguros. Financiacin alternativa. Departamento de Gerencia de riesgos.

De forma que: M = CGR + Cn Siendo: M Costes totales de la gerencia de riesgos. CGR Costes del departamento de riesgos Cn Coste de riesgo de cada uno de las actividades o servicios. A su vez y con estos datos podemos sealar como indicador el coste del departamento de riesgos en relacin al total del coste de las actividades o servicios. m = (CGR / Cn ) x100 El reparto del coste del departamento de gestin de riesgos para cada servio o actividad venda dado por la expresin: Cri = CGR ( Ci / Cn ) Siendo Cri Imputacin del coste del departamento de riesgo al departamento i CGR Costes del departamento de riesgos Ci Coste de riego del departamento i Cn Coste de riesgo de cada uno de las actividades o servicios. No olvidemos que determinar los costes totales de un servicio o departamento debemos incrementarlo por el valor del riesgo asumido en el servicio o departamento. Restando a este importe total el importe del coste del riesgo, obtendramos el existente en una situacin de nulo riesgo. El coste anual de la gerencia de riesgos es un indicador de referencia en la evolucin temporal del departamento, que permite medir la gestin desde la perspectivas financiera que la caracteriza. Se ha de buscar el menor coste de riesgo con la garanta del cumplimiento de los objetivos marcados por la direccin poltica dentro de esta rea conforme a la poltica pblica plantada.

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BIBLIOGRAFIA - Snchez Gmez-Merelo, Manuel, Manual para el Director de Seguridad, Madrid, E.T. Estudios Tcnicos. - Gonzlez Garca, Eduardo, Gestin de riesgo, Documentacin del mdulo optativo de Gestin de Riesgos en el Master de Gestin y Anlisis de polticas Pblicas, INAPUniversidad Carlos III, abril de 2005. - Garca-Belenguer Laita, Ignacio, 2005, Analisis y evaluacin de Riesgos. - Varios, 2005, Temario de Administradores Civiles del Estado, Madrid, Centro de Estudios Financieros. - Flores Schaefer, Enrique, Asegurar el buen gobierno es cuestin de riesgos, La Gaceta, 12 de diciembre de 2003. - AON Gil y Carvajal, Gerencia de riesgos en la Administracin Local, www.cartalocal.es, 1 de abril de 2005. - Flores Schaefer, Enrique, La gerencia de riesgos y la responsabilidad social Corporativa, XV Congreso Espaol de Gerencia de Riesgos y Seguros, junio de 2004.

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ANEXO I.- INSPECCIN DE RIESGOS La inspeccin de riesgos es un elemento de informacin que porta datos reales, actuales para la identificacin e incluso la evolucin de los riesgos. Las inspecciones de riesgos persiguen de forma principal: Informar de las condiciones en que se pueden producir los riesgos. Detectar las situaciones que pueden originar peligro de: Explosiones Inundaciones Incendios Descargas elctricas Robos Actos vandlicos

Las inspecciones deben de realizarse de forma peridica, siendo variable el tiempo transcurrido entre dos inspecciones consecutivas, y dependiendo de la peligrosidad de las instalaciones. Normalmente la periodicidad suele establecerse entre seis meses y dos o tres aos. Estas inspecciones no deben de ser confundidas con las que se efectan en las instalaciones para el mantenimiento y revisin de los siguientes sistemas. Los datos deben de recogerse en fichas tcnicas elaboradas previamente al efecto y especificadas para cada riesgo. Para la realizacin de estos trabajos en conveniente una persona con un perfil: Ordenado Minucioso Sistemtico Honesto ( conflicto de intereses ) Constante

MODELO DE INFORME DE INSPECCION PARA EL ANALISIS DE RIESGOS 1.- DATOS GENERALES 1.1 Servicio Direccin Responsable 1.2 Fecha de inspeccin 1.3 Inspector 1.5 Varios 2.- ACTIVIDAD 2.1 Servicios o productos prestados 41

2.2 Alternativas de sustitucin 3.- PERSONAL Y REGIMEN DE FUNCIONAMIENTO 3.1 Plantilla total 3.2 Personal clave 3.3 Turnos y horario 3.4 Vacaciones 3.5 Conflictividad laboral 3.6 Usuarios de los servicios, volumen, caractersticas 4.- ESTRATEGIA LOGISTICA 4.1 Suministro de materias primas o materiales bsico para prestacin del servicio, tecnologa, maquinaria, repuestos, etc. - Suministradores principales (atencin a suministrador nico ) - Suministradores alternativos - Plazos de suministro. - Sistemas de transporte. - Contratos establecidos. 4.2 Procesos y Departamentos Fundamentales * Produccin, Diseo, ingeniera, informtica, administracin, etc. * Aspectos especiales: cuellos de botellas, servicios subcontratados, personal clave, etc. 5.- FLUJO OPERATIVO Suministradores Almacenamiento Procesos de produccin del bien o servicio Sistema de trasporte o comunicaciones.

6.- SUMNISTRADORES E INSTALACIONES TECNICAS 6.1 Electricidad 6.2 Combustibles gaseosos y otros usos. 6.3 Combustibles lquidos. 6.4 Vapor, aire comprimido y otros gases. 6.5 Agua 6.6 Electricidad 6.7 Armas, municiones y explosivos. 7.- SERVICIOS AUXILIARES 7.1.Mantenimiento ( Taller propio, repuestos, programa de mantenimiento preventivo). 7.2 Informtica 7.3 Manejo de dinero y contabilidad 7.4 Documentos tcnicos y legales ( archivo).

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7.5. Servicio de vigilancia. Control de accesos. 7.6 Laboratorio 7.7 Documentacin o departamento con informacin confidencial 7.8 Sistemas depuradores 7.9 eliminacin de documentacin confidencial. 7.10 Propiedades vecinas (terceros) 7.11 Otros, 8.- RIESGOS DE INCENDIO Y EXPLOSIN 8.1 Peligrosidad, productos, cantidad, distribucin, limpieza, etc. 8.2 Fuentes de ignicin controladas: electricidad, fumadores, fuentes de calor, combustin espontnea. 8.3. Medidas protectoras propias ( Humanas y materiales) 8.4 Medidas de proteccin Ajenas 9. RIESGOS DE RESPONSABILIDAD CIVIL 9.1 Seguridad del producto en el caso de bienes ( control de calidad, instrucciones etiquetado, mercados legislacin) 9.2 Seguridad en la prestacin del servicio ( daos a las personas usuarias y sus bienes, daos a los bienes de terceros en posesin de la Administracin ) 9.3 Riesgos a los vecinos 9.4 Responsabilidad patronal y empleados 9.5 Responsabilidad contractual. 9.6 Medio ambiente. 9.7 Otros 10 RIESGO DE HURTO Y ROBO 10.1 facilidad de atraco, robo en maquinaria, servicios 10.2 Medidas de proteccin activas y pasivas. 10.3 Actividades y bienes expuestos al hurto. 10.4 Medidas de control ante infidelidades. 11 OTROS RIESGOS 11.1 Inundaciones 11.2 Cada de aviones u objetos en vuelo. 11.3 Secuestro 11.4 Sabotaje 11.5 Espionaje 11.6 Amenaza de Bomba 11.7 Huelga 11.8 colapso estructuras 11.9 Contaminacin 11.10 Corrosin 11.11 Erupciones volcnicas y terremotos. 11.12 Lluvias o vientos extraordinarios 11.13 Fallos d diseo 11.14 Fraude

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11.15 Plaga, epidemia 11.16 Sequa 11.17 Derrumbes 11.18 Rayo 11.19 Incumplimiento de contratos 11.20 Rotura de maquinaria 11.21 Accidente de vehculos 11.22 Errores, negligencias 11.23 Accidentes y enfermedades personales. 11.24 Nieve y heladas 11.25 Liberacin de humo y gases corrosivos 11.26 Vibraciones y Ondas electromagnticas 12 SEGUROS CONCERTADOS 12.1 Seguros personales y de accidentes de trabajo 12.2 Seguros patrimoniales y de prdida de beneficios. 12.3 Seguros de responsabilidad civil 12.4 Seguros de transporte 12.5 Autoseguro y franquicias 12.6 Otros

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