INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

IMPLANTACION DE UN MODELO DE COMPRAS ESTRATEGICAS PARA GASOLINA DE FLOTILLA DE AUTOS

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN ADMINISTRACION P R E S E N T A ENRIQUE NAVARRO GARCIA México, D.F. a 20 de Febrero del 2007.

a la fecha me inspira su cariño. salud y recursos para concluir este proyecto. A mi director de Tesis Guillermo Pérez. Con profundo amor a mi esposa quien ha sido mi inseparable compañera que me ha dado lo mejor de ella en todo momento.AGRADECIMIENTOS A Dios quien me dio la vida. sin ti no hubiera sido posible el final. A mis queridas hijas que quiero tanto A mis suegros quienes han sido mis segundos padres. muchas gracias por tu paciencia. A mis hermanos quienes me cuidaron y me protegieron en mi infancia. ayuda y enseñanza. . Con profunda admiración a mi madre que me dio más de lo que pudo. A mis cuñados Luis y Sergio quienes considero mis hermanos.

.41 3.2 Planeación Estratégica.……...…….9 1.……………………….INDICE RELACION DE TABLAS Y FIGURAS RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN CAPITULO 1 Dirección y Planeación Estratégica 1..……….…...3 Misión....4 Institucionalización de la estrategia…………………...………...……… ………………………..…. ……………………….…... ………………………………………………………………. ……… …………………………………..………….….…. …..1 Medio Ambiente Externo.1 Explicación del modelo……………………………………………………….…………….63 4...….……………………………………………………………….2 1.45 3. …….1 Dirección Estratégica………..4 Estandarización de especificaciones ………………………………………. …………………………………..…..52 3.…….….…….75 4.28 2.……………………………………………………82 BIBLIOGRAFIA.3 Problemática.………. ………………….19 1.……………………………….76 CONCLUSIONES……………. ……………………………………….2 Aplicación del Modelo.….3 Estrategia de Implantación …………………………. …………………………………. ……………………………………… ………………..36 CAPITULO 3 Desarrollo del Modelo 3...…………21 CAPITULO 2 El sector de seguros 2.70 4..1 Implantación de la estrategia.69 4. Alcance y aplicación.56 3.……...………………………….5 Beneficios Logrados……………………………………………….5 Análisis de Industria y Proveedores....46 3..………62 CAPITULO 4 Implantación 4..………85 .6 Desarrollo de la Estrategia…………….25 2.………………..Descripción de los Servicios………………...…..…….2 Estrategia de Negociación.…….3 Evaluar la oportunidad ..…………… .……..………………………………………………..4 Visión.2 La Empresa...

.………….79 Cuadro 1 Diferencias entre formulación e implementación de estrategias…………………………………………………………………...….25 Tabla 2 Clasificación de las cinco principales compañías medianas en el sector …………………………………………………………….…69 Figura 1 Estructura y proceso de Planeación de una Empresa..………………………………....……………..…………………..58 Grafica 2 Consumo de litros por auto por periodo…………..…….25 Tabla 3 Clasificación de las cinco principales compañías pequeñas en el sector ……………………………………………………………………………………..Clasificación de las cinco principales compañías grandes del sector……………………………………………....…………….RELACION DE TABLAS Y FIGURAS Pagina Esquema 1 Estrategia de Negociación Centralizada …………………....11 Figura 2 Estructura de las actividades de la administración del desempeño organizacional ……………………………………………………………………33 Figura 3 Estructura del modelo estratégico de compras ………………….……16 Tabla 1 .……62 Esquema 2 Estrategia de Negociación Ganar Ganar…….41 Grafica 1 Resultados de Investigación de Mercado ……………….26 .

48 Tabla 7 Distribución de vehículos por División ………………………………49 Tabla 8 Distribución de vehículos por Ciudad …………………………...30 Tabla 6 Rendimientos estimados utilizados …………………………………..….55 Tabla 11 Análisis de la industria ………………………………………………56 Tabla 12 Ahorros logrados con la implantación………………………………78 .Tabla 4 Participación en el mercado total…………………………..….53 Tabla 10 países con las mejores prácticas ………………………………….......…….……50 Tabla 9 Distribución de la compra por la principal División …………...29 Tabla 5 Tipos de seguros que ofrece la empresa………………………….

las organizaciones siempre han estado tanto de las más recientes investigaciones y en el mejor de los casos ellas son las que investigan y generan el conocimiento para provecho de la comunidad empresarial. Lo anterior hace necesario que las empresa se auxilien de herramientas. esta diseñado para ser exitoso en su implantación y en la obtención en el corto plazo de los beneficios esperados: control del consumo de combustible. mejores niveles de servicio y ahorro económico en la compra de gasolina. en ésta materia. procesos y desarrollen de modelos para asegurar el éxito en la implantación de su estrategia. . El desarrollo del modelo presentado en esta tesis esta basado en la planeación estratégica. La estrategia es un tema de por si interesante y aún místico. ha existido desde el inicio del hombre mismo al tomar decisiones para él importantes y decisivas. la administración estratégica. su desarrollo ha estado siempre en función de su forma de ejecutar esas decisiones. es ahí en donde se hace necesario analizar el cómo ejecutar esas decisiones para alcanzar el propósito establecido y no sólo eso sino con el mínimo esfuerzo y el mayor de los beneficios.RESUMEN Mucho se ha hablado ya de la planeación estratégica y más recientemente de Administración estratégica. y la aplicación de las mejores prácticas en la industria.

management planing and the best practices in the industry. his develompment always has been in his way to ejecute his decisions in ordere to get the target and aditional benefits. The before make neccesary that the organisations get process.ABSTRACT Strategic Planning and Management planning has been a Topic in many years in this matter organisations always has been in the recently searchings. and they are generators of technology for the industry Strategy is itself interesting has been since the human kind beginings in his important determinations. are designed to be successful in its implmementation and in the short term get benefits and the control in the consume of fuel and the best services and save levels . tools and develop patterns to ensure its implementation successful of its strategy The pattern developed In this thesis are based in strategic plannig.

en el sector asegurador no es la excepción. En una empresa de seguros con presencia nacional. accionistas y su sociedad. sólo las empresas con las mejores ventajas competitivas y con las mejores prácticas del mercado serán las que obtengan verdaderos beneficios para sus clientes. empleados. Busca también incrementar el capital tangible de sus propietarios. busca por naturaleza misma de su existencia. proveedores y clientes) siendo consistente en su visión y misión organizacionales. su permanencia y crecimiento. la implantación del modelo de compras estratégicas ayudará a centralizar la operación y hacerla más eficiente. se vuelve más exigente y a la vez precavida al elegir la empresa que manejará su inversión. Es ahí en donde se hace un doble esfuerzo debido a la “Intangibilidad de los productos”. Toda empresa. independientemente de su negocio principal y su objeto social. empleados. generar valor a todos sus interesados (Accionistas. . La sociedad cada vez más consciente de esto exige más y mejores productos en todo lo que consume y. En el mundo de los negocios corporativos y globalizados. así como controlar y en el mejor de los casos disminuir sus gastos de operación.INTRODUCCION La presente investigación plantea que con los conocimientos de Dirección Estratégica podemos implantar de manera exitosa estrategias en las empresas logrando beneficios tangibles e intangibles y la creación de valor en la misma.

Antes de la implantación de la estrategia se contaba con una forma de administración de combustible (compra. Por lo tanto requieren de ser soportadas por un apoyo sólido y confiable de transporte para sus valuadores. proveedores. asesores y ajustadores. atender a sus asegurados con los mejores estándares de calidad y oportunidad a nivel nacional. desarrollo de estrategia e implantación de la misma. análisis de mercado. La administración de gasolina a través del modelo de compras estratégicas se enfoca a aplicar un modelo que analiza los procesos. La problemática a nivel nacional es la de suministrar al equipo de transporte a los usuarios de vehículos utilitarios (entre ellos principalmente a los que tienen la misión de atender oportunamente a los asegurados en situaciones de emergencia ante un siniestro) el combustible suficiente y necesario para garantizar su operación y cobertura. inspectores. volúmenes de la compra (cantidad de gasolina).Desde sus inicios este proyecto se enfocó a este tipo de necesidades. logrando una asignación y entrega de recursos económicos oportuna. productividad al asegurar ahorros consecuencia del correcto uso de los mismos recursos al auto utilitario debido al cambio de vales por tarjeta de gasolina. la oportuna asignación y entrega de los recursos económicos (se enviaban vales de gasolina) a los usuarios de los autos utilitarios y sobre todo la seguridad de ser productiva. . (los usuarios podían cambiar el destino del uso de los vales a otros fines distintos a los permitidos por la empresa) y finalmente ubica a la empresa a la altura de las mejores prácticas en el mercado. asignación y control) que no garantizaba a la empresa la adquisición del combustible con las mejores condiciones del mercado.

. Finalmente en el capítulo 4 con la implantación de éste modelo. Centralizar la administración del servicio.Debido a que la tesis trata de “la implantación del modelo de compras estratégicas” en el capítulo 1 se exponen temas de Dirección Estratégica. Lograr ahorros económicos en la administración del combustible. la tesis busca alcanzar los siguientes objetivos: 1. el alcance y aplicación mencionados. el modelo de la gestión de la estrategia de la empresa del que se desprende el modelo de compras estratégicas. En el capítulo 3 se presenta el desarrollo del modelo para la implantación de la administración de combustible para la flotilla de la empresa basada en la estrategia llamada compras estratégicas. Adquirir el combustible acorde al modelo de compras estratégicas de la empresa. Planeación Estratégica. 3. En el capitulo 2 se dedica un espacio al estudio del sector de seguros en donde se encuentra inmersa la empresa así como la exposición de la problemática. definiciones de estrategia. 2.

lo que significa para una empresa y la declaración de la misión de la empresa en donde se desarrolla el trabajo. la determinación de los objetivos a largo plazo .CAPITULO 1 DIRECCION Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA En este capitulo se presenta la compilación de los principales conceptos de Dirección Estratégica. se transcribe la visión de la empresa en donde se realiza el trabajo y se exponen los principales puntos de vista de lo que es la visión en el proceso de la planeación estratégica según algunos autores de Dirección Estratégica los cuales sitúan la visión en primer lugar y como un paso decisivo con el que se logra la definición de lo que debe ser la organización con el estado deseado mínimo aceptable. Finalmente. qué es la misión. 1 . ecléctico en temas por demás abundantes e interesantes y que. por lo mismo se ha tenido el cuidado de no caer en exceso de material y de tener la capacidad de resumirlo y tratarlo con un enfoque pragmático a fin de exponer su utilidad en el desarrollo de esta tesis. Es importante mencionar que se pretendió ser conciso. la determinación de las políticas. qué son las estrategias. estructura y proceso de planeación de una compañía. las debilidades y fortalezas internas. concreto. el cómo considerar las amenazas y oportunidades externas. la función de los estrategas en las organizaciones.

México. sino implica gestión o dirección. 2003. En el transcurso del siglo XX se observó la aparición del modelo conocido como administración estratégica. se incorporaron diferentes conceptos. sociales y tecnológicas. las operaciones. La dirección estratégica es “el arte y la ciencia de formular.1. Hay que aclarar que el término no sólo se puede traducir como administración. 1 *. la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia. las finanzas.-El término en inglés strategic management también es traducido como dirección estratégica. se perfiló al iniciar la década de los ochenta y subsiste hasta nuestros días. Edición. David. Fred R. la contabilidad. Los modelos dentro de la administración estratégica se fueron adaptando a las situaciones económicas. nuevas variables y se modificaron los enfoques de análisis con objeto de dar respuesta a los retos que planteaba el cambio. implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. p. políticas.1 Dirección Estratégica La administración estratégica* evolucionó a lo largo del siglo pasado conforme las empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimientos y tecnologías. Según esta definición. la mercadotecnia. fabricando nuevos productos y compitiendo en mercados con nuevas reglas que las transformaban constantemente. “Conceptos de Administración Estratégica” Editorial Prentice Hall 9ª. y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa”. 2 . 5. la investigación y desarrollo. la producción. 1. Según Fred R David.

2 Ídem Anterior p 8 3. detectan nuevas oportunidades de mercado. presidente. 5. como son director general.. evalúan el desempeño de la dirección y de las divisiones.objetivos a largo plazo. director ejecutivo. 3.objetivos anuales y 8.. identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de acción creativos. 7. 4.-Ídem Anterior p 8 3 . 6.En la Dirección Estratégica es importante considerar los ocho términos clave que son: 1. canciller.-Los estrategas “Los estrategas son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o el fracaso de una empresa. 1. organizar y analizar información..oportunidades y amenazas externas. propietario.-declaración de la visión y misión.estrategias. 2. 2 Los estrategas ayudan a una empresa a recabar. con ello tienen como meta el diseño de estrategias que les permita situar a la empresa por la que trabajan en una amplia ventaja competitiva ya que de ellos depende el futuro de su organización y todos los recursos de la empresa.políticas. Los estrategas tienen diversos puestos laborales. desarrollan el análisis de escenarios y los modelos para el pronóstico. presidente de consejo. Vigilan la industria y las tendencias competitivas. rector o empresario”.-fortalezas y debilidades internas.-estrategas.3 Se concluye que los estrategas son quienes poseen la información mas importante de la empresa y de la industria.

num 2 1987 p 109 5 Thompson y Strickland “Strategic Management Concepts and Cases” Editorial Mc Graw Hill 30ª. La elaboración de la visión a menudo se considera como el primer paso a seguir en la planeación estratégica. La elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales.-John Pearce y Fred David. En el caso que ocupa esta tesis. “Una declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro. p. Uno de los roles de la misión es dar a la organización su propia identidad enfatizando el negocio y el camino para desarrollarlo” 5 4. Es imprescindible hacer notar que en toda empresa que se preocupa por su permanencia y crecimiento desarrolla y define su misión.-La declaración de la visión y la misión. esto le permite mantenerse siempre enfocada a lograr esa misión. 33 4 .” Academy of Management Executive1. Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado” Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: ¿Cuál es nuestro negocio? 4 La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de la empresa. 2003. y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y de las actividades en el futuro. “Las declaraciones de la misión son: expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras similares. Edición.2.E. precediendo incluso al desarrollo de la declaración de la misión. se menciona mas adelante la misión de la empresa.UA. “The Botton Line on Corporate Mission Statements.

10 5 .6 6.Fortalezas y debilidades internas. El proceso de investigación.. de ahí el término externo. jurídicos. David. Las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o dañar significativamente a la empresa en el futuro.-Las oportunidades y amenazas externas. ambientales. producción. fuera del control de una organización cualquiera. culturales. operaciones. se conoce por el nombre de estudio ambiental o a análisis de la industria. demográficos. para alcanzar el éxito resulta esencial detectar. 2003. Edición. México. investigación y desarrollo y manejo de sistemas de información de una empresa. Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a tendencias y sucesos económicos. Fred R. políticos. 4. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de la empresa es una actividad estratégica básica. finanzas y contabilidad. “Conceptos de Administración Estratégica” Editorial Prentice Hall 9ª. en la formulación de esta tesis. gubernamentales. Por consiguiente. vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. p. Las fortalezas y debilidades son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente.3. Las oportunidades y amenazas están. mercadotecnia. en gran medida. Surgen en las actividades de dirección. en ocasiones. sociales. más adelante se menciona que la estrategia de compras tiene en su modelo una fase de análisis de la industria que sirvió para determinar la estrategia de adquisición y negociación para la implantación de la administración de gasolina a la flotilla de autos utilitarios. la recopilación y asimilación información externa.

crean en sinergia. organización. fáciles de medir.A. motivación y control. Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica.Otros autores como Thompson y Strickland mencionan como competencias y capacidades u oportunidades potenciales de la compañía y recomiendan hacer una identificación y evaluación en lo que realmente hace bien la compañía y que capacidades tiene para competir en una situación de evaluación de la compañía 7 Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir. consistentes.U. ayudan en la evaluación. La adquisición de autos en gran volumen y de suministros de combustible y servicios para los mismos en todo el territorio nacional es una fortaleza que pocas empresas del sector poseen. 7. enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de planificación. Las fortalezas de la empresa donde se realiza el trabajo de ésta tesis son financieras y operacionales ya que cuenta con los recursos financieros y la estructura operacional para implantar la estrategia.p120 6 .-. Los objetivos deben ser desafiantes. Concepts and Cases” Mc Graw Hill 30a Edición 2003E.Thompson y Strckland “Strategic Management. razonables y claros.-Los objetivos a largo plazo. 5. Largo plazo significa más de un año en la mayoría de las empresas. revelan prioridades.

La estrategia principal es la de consolidar (sumar) volúmenes de productos o servicios de las empresas.-Las estrategias Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. 1982. México. 8. Edición. “Conceptos de Administración Estratégica” Editorial Prentice Hall 9ª.10 Otros autores como Bernard Taylor y John Harrison en su libro Planeación Estratégica Exitosa opinan que las estrategias pueden definirse como formas de alcanzar una meta específica.9 6. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica.. finalmente determinar los requerimientos para apalancar la compra. la diversificación. En términos empresariales. David. la adquisición.Saldivar Antonio. tal como el incremento de la participación en el mercado. México. 11 7 .El término apalancamiento se utiliza aquí para hacer notar que la capacidad de negociación en la adquisición o compra de bienes o servicios esta en la mayoría de los casos en función de la suma de los cantidades (volúmenes) a mayor cantidad mejor precio. para posteriormente pasar por un proceso de estandarización de los productos y servicios y. p. esa meta puede ser el enunciado de un objetivo a largo plazo. 17 9. la reducción de costos la enajenación. Edición. la penetración en el mercado. “Planeación Financiera de la Empresa” Editorial Trillas 1ª.“Definir los objetivos depende en grado considerable de la personalidad. cuyas metas cristalizan en parte a través del éxito de la empresa”. p. el desarrollo de productos.8 El grupo al que pertenece la empresa objeto de la tesis tiene un equipo de trabajo compuesto por sus principales empresas en el cual se formó un equipo precisamente llamado sinergias en donde se establecieron los objetivos a largo plazo y de donde surgió la estrategia de realizar “compras estratégicas” para el conglomerado de empresas. 10 Fred R. 2003. capacidad y experiencia de los accionistas y ejecutivos. la liquidación y las empresas conjuntas.

Los objetivos anuales representan un excelente método para poder seguir la implantación de una estrategia. investigación y desarrollo y sistemas información de la gerencia. Los objetivos anuales son las metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los objetivos a largo plazo. Efectivamente el tamaño de los pedidos (lo que en esta tesis se le llama consolidación de volumen) y las condiciones de pago (en este trabajo se le llama estrategia de negociación) influirán de manera positiva en las finanzas de la empresa ya que a mayor volumen menor precio y a mayor plazo de pago tendrá mayor financiamiento externo sin pago de intereses. Santiago Garrido Buj en su libro Dirección Estratégica menciona que una de las fases más importantes en la implementación de estrategias es el establecimiento de plazos de tiempo y objetivos vinculados a los mismos.Los objetivos anuales.Antonio Saldivar en su libro La Planeación Financiera en la Empresa menciona a la estrategia de compras como una de las estrategias mas importantes en las empresas en el caso que se expone en esta tesis efectivamente se considera que una estrategia de compras bien implantada influirá en los resultados de la empresa en la calidad de la prestación de los servicios y sobretodo en su economía. 7. de división y funcionales de las grandes empresas.11 11 Garrido Buj Santiago. 2004 p 213 8 . desafiantes. mercadotecnia. deben establecerse en los niveles de dirección. producción. Dirección Estratégica Ed. Mc Graw Hill 1ª Impresión España. y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia.. deben ser fáciles de medir. finanzas. cuantitativos. consistentes y prioritarios. realistas. operaciones. contabilidad.

Es conveniente comentar que este tipo de políticas se establecen como una medida de asegurar la implantación de la estrategia y no tiene relación con las políticas administrativas de los diferentes departamentos inclusive la gerencia general. son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Antonio Saldivar en su libro Planeación Financiera de la Empresa expone el tema de planeación estratégica. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. 1. incluyen directrices. en este trabajo se concluye que la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro las cuales combinados con otros datos importantes proporciona la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. George Steiner y Santiago Garrido. le dan el término de modelo. reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Fred R David. En el caso que ocupa esta tesis se establecieron acuerdos en los altos niveles de dirección en la gestión de la estrategia y se creó una estructura de las actividades de la administración del desempeño organizacional como se muestra mas adelante en el capitulo 2.-Las políticas. Autores de planeación estratégica como Bernard Taylor. inician con definiciones de planeación y estrategia. 9 .8. El último término clave son las políticas.2 Planeación Estratégica El concepto de planeación estratégica es tratado desde principio de la década de los años 80. proceso o sistema.

políticas y estrategias básicos. objetivos. y qué se hará con los resultados. En la figura 1 se muestra el modelo conceptual de la estructura y proceso de planeación corporativa sistemática el cual esta dividido en tres partes principales: 1. México. define estrategias y políticas para lograr esas metas y. Steiner define a la Planeación Estratégica como: el esfuerzo sistemático formal de una compañía para establecer sus propósitos.12 Expone que la planeación estratégica es un modelo conceptual y como tal representa una herramienta poderosa y guía para el funcionamiento adecuado en la práctica. 1996.La planeación estratégica es un proceso que inicia con el establecimiento de metas organizacionales. para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. 21 10 . Planeación Estratégica. George A. Editorial CECSA 21ª. 12 -. quién lo llevará a cabo.-implantación y revisión.-Premisas. a mediano plazo. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. y a corto plazo o planes operativos. Reimpresión. Steiner George A.-formulación de planes e 3. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse. 2. Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales: planes estratégicos. pp. cuándo y cómo debe realizarse.

George A “Planeación Estratégica”. 1996.ESTRUCTURA Y PROCESO DE PLANEACION DE UNA EMPRESA PLANEACION ESTRATEGICA PLANEACION TACTICA FLUJOS DE INFORMACION EXPECTATIVAS INTERESES EXTERIORES Sociedad Accionistas Clientes Proveedores El PLAN PARA PLANEAR EXPECTATIVAS DE LOS INTERESES Alta dirección Otros directores Personal ESTRATEGIAS MAESTRAS Misión Propósitos Objetivos Políticas ESTRATEGIAS PROGRAMADAS PROGRAMAC ION Y PROGRAMAS A MEDIANO PLAZO PLANEACION Y PLANES A CORTOPLAZ O IMPLANTA CION DE PLANES BASE DE DATOS Desempeño en el pasado Situación Actual Previsiones EVALUACION DE: Ambiente: Oportunidades Peligros Compañía: Potencialidades Debilidades NORMAS DE DECISION Y EVALUACION Figura 1 Estructura y proceso de Planeación de una Empresa. pp. Fuente:. México. Reimpresión. Editorial CECSA 21ª. Steiner. 24 11 .

empleados). directores..Las premisas son expectativas que se obtienen de información pasada. crecimiento y cobertura de proveedores en todo el país en las principales ciudades en donde opera la empresa su actual tecnología en uso así como su interés en integrar nuevas tecnologías para el despacho y control de combustibles. representa una enorme ventaja. situación actual. éstas pueden provenir de intereses exteriores (Sociedad. Editorial CECSA 21ª. comunidad local. acreedores). Planeación Estratégica. accionistas. Para las empresas en la planeación estratégica es importante saber cuales son los intereses externos y sus principales elementos y cómo se espera que cambien. El examinar correctamente oportunidades y peligros de la empresa y relacionarlo en un estudio imparcial en las potencialidades y debilidades de la misma.. bases de datos (Desempeño del pasado. presente.. interiores (Alta dirección.13 En esta tesis se hace referencia a la realización un estudio de mercado para identificar los factores o intereses externos como incrementos de gasolina. México. previsiones) y de la evaluación del oportunidades. pp. 13 Steiner George A. futura que se consideran de importancia para establecer los planes generalmente de crecimiento. Reimpresión. en lo que se refiere a los intereses internos los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que también deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeación. Un propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o para evitarlos. potencialidades y debilidades de la empresa. proveedores. 26 12 .De acuerdo a la figura anterior se explican las tres partes principales: 1. 1996. peligros del ambiente.

y en tercer lugar.14 14 Garrido Buj. Santiago “Dirección Estratégica”. mientras que las de programa se relacionan con la adquisición. Las estrategias maestras se definen de las misiones. propósitos. preparado por lo general para asegurar la financiación del proceso (de planeación). España. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. La información acerca del desempeño pasado. Según Santiago Garrido hay que distinguir entre el plan estratégico. Los planes operativos serán más detallados que los planes de programación a mediano plazo. Editorial Mc Graw Hill 1ª Impresión 2004 pag 217 13 . uso y disposición de los recursos para proyectos específicos. el plan de negocios. objetivos. La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se preparan y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr los objetivos. misiones y propósitos de la compañía a largo plazo.Formulación de planes. que servirá para identificar el concepto básico de una estrategia y la dirección de la organización. El siguiente paso del proceso es formular las estrategias maestras y de programa.. la situación actual y el futuro es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación para identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos adecuadamente. En esta parte de la planeación se enfoca a los fines más importantes y fundamentales buscados por una empresa y a los enfoques principales para lograrlos.2. el plan operativo que identificará los resultados específicos que deben lograrse dentro de un periodo dado y que se suelen expresar en términos financieros a través del presupuesto.

Debilidades. El objetivo estratégico es el objeto de la organización a largo plazo. normalmente entre 2 y 5 años. 14 . los directivos y el personal podrán identificar objetivos y estrategias alternativas. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. Fundamentales en la Planeación) de la compañía. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente. y Potencialidades. Los objetivos estratégicos son definidos principalmente en la imagen objetiva. eficiencia. calidad y rentabilidad y de establecer un mayor vínculo con la comunidad a la que pertenece la organización.Mediante un análisis de oportunidades en la peligros. Peligros. ya que sintetiza los propósitos de lograr una mayor participación en el mercado. debilidades OPEDEPO y FP potencialidades fundamentales planeación (Oportunidades. de mejorar niveles de productividad. En la Dirección de compras servicios generales e inmobiliarios de la empresa se determinó dar prioridad a la implantación de la estrategia de compras para la administración de gasolina. con base en los cuales se podrán establecer objetivos finales para la empresa. factores claves de éxito y parámetros de evaluación.

en definitiva.15 En el caso que ocupa este trabajo de implantación de estrategia efectivamente al tratar de implantarla se enfrentó a la complejidad derivada del gran tamaño de la empresa en cuanto a niveles jerárquicos .3. La implementación de la estrategia tiene diferentes grados de dificultad según las características de ella misma. Santiago “Dirección Estratégica”. que todo el mundo integre sus esfuerzos en el logro de la estrategia común es obviamente mucho más complicada cuando esto debe hacerse en organizaciones de gran tamaño. motivar y conseguir. la dificultad de comunicar y de conseguir la integración de esfuerzos por lo que se decidió desarrollar una estrategia de implantación que mas adelante se expone. España.Garrido Buj. pero sobre todo en función del tamaño y complejidad de la organización en la cual se quiere aplicar. 15. Una vez decidida la estrategia que se quiere poner en práctica para conseguir los objetivos de la organización se hace preciso proceder a adecuar los recursos y capacidades para conseguir ejecutar las acciones dictadas por la estrategia. la dificultad para comunicar. Editorial Mc Graw Hill 1ª Impresión 2004 pag 206 15 . La existencia de múltiples niveles. Las adaptaciones necesarias pueden ser más o menos grandes en función del cambio de rumbo que implique la estrategia a adoptar o de las posibilidades de la organización de llevarla a cabo con los medios y recursos disponibles. Las empresas grandes presentan muchas más dificultades a la hora de poder aplicar una estrategia que las pequeñas o medianas..-Implementación y revisión.

Editorial Mc Graw Hill 1ª Impresión 2004 pag 206 16 .La formulación y la implementación de las estrategias presentan notables diferencias. Diferencias entre formulación e implementación de estrategias Fuente: Garrido Buj Santiago. Dirección Estratégica. España. En el siguiente cuadro se presentan las diferencias: DIFERENCIAS ENTRE LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS FORMULACION IMPLEMENTACION las fuerzas Disponer de las fuerzas Administrar antes de la acción Concentrarse eficacia. Proceso intelectual Requiere intuición de en durante la acción la Ser eficiente reflexión Proceso administrativo y operativo y Requiere de capacidad de motivación para conducir a un grupo de personas hacia el objetivo capacidad de análisis Coordinación de un grupo Coordinación de toda la reducido de personas organización Cuadro 1.

En la práctica. evaluación directiva y procesos de control. para lo cual da guías especificas a los departamentos y divisiones para su planeación respectiva. Una ventaja de este enfoque consiste en que la alta dirección determina a donde quiere que llegue la compañía. Stenier en su libro de Planeación Estratégica menciona cuatro enfoques fundamentales diferentes para realizar la planeación estratégica: El primero es el enfoque descendiente y consiste en que la planeación en una compañía centralizada se lleva a cabo en el nivel más alto de la organización. los cuales serán revisados en las oficinas generales.El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas. compensación. El segundo enfoque es el descendente. incluyendo la motivación. En una empresa descentralizada el ejecutivo en jefe proporciona los lineamientos a las divisiones y pide que éstas elaboren los planes. 17 . en el cual la alta dirección no da lineamientos a las divisiones sino que les pide que presenten planes. las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. de donde se regresan a las divisiones para modificarlos o ya aceptados. Los planes deben ser revisados y evaluados. en la actualidad la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación durante el cual se revisan los planes. Los planes deben ser evaluados y revisados y esto deberá contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

una buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma significativa a sus competidores a cambio de un costo aceptable. Kenichi “La mente del Estratega”. lo que cuenta no es el rendimiento en términos absolutos. el enfoque de planeación preferido por los ejecutivos en jefe es usar tanto los principales supervisores de línea como el personal al desarrollar planes formales 16 Kenichi Ohmae en su libro La mente del Estratega hace una reflexión acerca de las estrategias: En el mundo de los negocios. sino el desempeño con relación a los competidores. Steiner. Editorial CECSA 21ª. Servicios Generales e Inmobiliarios. se reúnen constantemente para dialogar tanto en las oficinas generales como en las divisiones. México.. Un cuarto enfoque básico consiste en la planeación en equipo.17 En este trabajo de tesis no estuvo al alcance determinar enfoques.-. Editorial McGraw Hill 1989. no se buscan estrategias “perfectas”. 1996. lo que estuvo al alcance fue la implantación de una de las estrategias definidas en la Dirección de Compras. Reimpresión. Así mismo durante todo el proceso de planeación los supervisores de línea por un lado y el personal por otro.Un tercer enfoque es una combinación de los dos anteriores. México. Entonces. La auténtica tarea del estratega consiste en encontrar la forma de realizarlo. 67 17.pag 38 18 . pp. George A “Planeación Estratégica”. Como ya vimos. En empresas centralizadas más pequeñas.Ohmae. 16.

-Tecnología: ¿Esta la empresa actualizada tecnológicamente? 5. meta o empuje implícitos en una compañía. no existe un estándar para la creación de misiones en este trabajo se dedica un espacio para tratar este tema. La declaración de la misión fija. La determinación de una misión esta basada en el juicio. es importante que incluya todos los componentes básicos que se presentan a continuación: 1.3 Misión Las misiones identifican el diseño.-Mercados: geográficamente ¿Donde compite la empresa? 4. Las declaraciones de la misión varían en extensión. La mayoría de los estudiantes y académicos de dirección estratégica consideran que una declaración eficaz presenta nueve características o componentes.-Interés en la supervivencia. sin embargo se reitera que forman parte inicial de la planeación estratégica. formato y especificad. el rumbo futuro de la empresa.1. tienden a ser expresadas en términos de producto y mercado. contenido. Al redactar la misión del negocio.-Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2. Puesto que una declaración de la misión es con frecuencia la parte más visible y pública del proceso de dirección estratégica. los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes. el crecimiento y la rentabilidad: ¿Esta la empresa comprometida con el crecimiento y solidez financiera? 19 .-Productos y servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa? 3. así como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. en términos generales.

19 La aportación a la realización de la misión de la empresa de la implantación de la estrategia en la dirección de compras y servicios generales específicamente en la administración de combustible en su flotilla de transporte compuesta por autos utilitarios consiste en garantizar la atención oportuna en un tiempo máximo de 30 minutos a los clientes en los casos de siniestros en cualquier parte del País por lo que la implantación garantiza el abasto oportuno de combustible para lograrlo.-Concepto Propio: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? 8. 20 .. p. “Conceptos de Administración Estratégica” Editorial Prentice Hall 9ª. valores. Edición.-Filosofía: ¿Cuáles son las creencias. 18. comunitarias y ambientales? 9. 69 19.Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales.6.-Fuente: Información de la empresa. caso que se presenta más frecuentemente en empresas pequeñas. el ejecutivo en jefe puede decidir acerca de una misión sin consultar con otro. Sin embargo. México.-Interés en los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa? 18 En las grandes organizaciones el proceso se lleva a cabo gradualmente con una gran participación de los altos directivos. las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa? 7.-Fred R. David. La misión de la empresa en donde se realizó la implementación de la estrategia es: Satisfacer las necesidades de protección y previsión financiera de los clientes frente a los riesgos a que están expuestos así como satisfacer sus necesidades de servicios de salud. 2003.

Editorial Talleres de Impresión del SIME 1992 – La Habana Cuba. y todos los otros factores externos e internos que la empresa necesita manejar para estar preparada para el futuro.A.20 define como el primer paso del modelo que diseñó y sitúa la visión después de realizada la segmentación estratégica. 1997/ Joan Goldsmith y Keneth Cloke.4 Visión En los primeros modelos de Dirección Estratégica no se tenía en cuenta la visión. Jorge Rodríguez López y Carlos Díaz Llorca/ “Dirección por Objetivos y la experiencia cubana”. porque con la definición de la visión se determina lo que debe ser la organización con el estado deseado mínimo aceptable. la visión generalmente tiene una mayor dirección en la creación de valor estratégico. que hará para superar a los competidores. cuáles oportunidades de un mercado prometedor perseguir. pp.1.22 20 Yañez Gonzalez Eugenio “Dirección Estratégica /Decisiones Estratégicas”. 22. Joan “Memoria Técnica: Taller de Dirección por objetivos”. sitúan la visión en primer lugar y en 21 . p 7 21 en el modelo de Dirección Estratégica que aportan. Thompson y Strckland “Strategic Management. Mientras que la misión tiene un roll acerca de qué es lo que esta haciendo la empresa. La formulación de la visión no puede considerarse un paso más. Concepts and Cases” Mc Graw Hill 30a Edición 2003E. Como se aprecia en la década de los 90 ha existido una tendencia en los autores de ir integrando estos elementos. el análisis de las relaciones internas y externas y de los escenarios. 239 21 Goldsmith. Eugenio Yañez González. En 1997 los autores Joan Goldsmith y Kenneth Cloke segundo lugar definen la misión de la organización. sino un paso decisivo.U. Compilado por Esperanza Carvajal del Rio. hay una necesidad imperante de la administración para ver mas allá y pensar estratégicamente el impacto de nuevas tecnologías en el horizonte y las cambiantes expectativas. En 1991 el Dr.

sino en un proceso colectivo que sustituye en sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. acciones y decisiones. 22 . La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la empresa en un futuro. 2. así como con aquellos colaboradores que llevan a cabo la operación diaria de la operación. da la oportunidad de un proceso de cambio planeado. proyectos. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra trasmitir y retroalimentar su visión del futuro al colectivo. La fortaleza a la persona humana. pensiones y servicios de salud. La visión de la empresa en donde se desarrolló la tesis es: seguir constituyéndose como la empresa más rentable y eficiente del país. esto es que el personal que colabora en la organización impulse el proceso de madurez dentro de la organización. deseos e intereses colectivos.23 23 Fuente: Información de la empresa. en seguros.Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado. La visión es la claridad de lo que se desea alcanzar a futuro. compartiendo el consenso que exprese los anhelos. dando la fortaleza al compromiso compartido con relación a quienes aplican sus conocimientos y habilidades gerenciales. a través del esfuerzo planeado y coordinado de todas las personas que colaboran en la organización. Es el camino enfocado a un sentido estratégico de los planes. programas. Para su práctica debe tomarse en cuenta: 1. La visualización de las organizaciones a largo plazo. Es la primera referencia y la más significativa ambición organizacional que se va construyendo día a día.

alcance y aplicación del trabajo. así. surge la Compañía de las Indias Orientales.200 casas. amparando manufacturas emergentes de incendios. en la ciudad de Londres. el más antiguo Seguro contra Incendios del mundo 1750 La Revolución Industrial que popularizaría en nuestros días la prestación de servicios.24. 23 . El Seguro crece en Inglaterra en el siglo XIX. se analiza el medio ambiente del sector al que pertenece la empresa y posteriormente se explica lo que la empresa denomina “Modelo de Gestión de la Estrategia” de donde se toma el tema de esta tesis para precisamente ejecutar la estrategia de compras en la adquisición de servicios de administración de gasolina para su flotilla de autos utilitarios.amis. Surge. Los ingleses fundan el 'Fire Office' para el auxilio a las víctimas. pero los riesgos y las pérdidas de las grandes empresas marítimas se multiplican en la misma proporción 1629 En Holanda. garantizando condiciones básicas. EL SECTOR DE SEGUROS Este capitulo hace una breve referencia histórica del seguro y su Cronología.com. primera gran compañía moderna que asegura el transporte marítimo.-Fuente www.. Este tipo de institución se multiplicó por todo el Continente Europeo 1710 Se incendian cerca de 13. Fecha de consulta dic 2005.CAPITULO 2. permitiéndoles expandir sus servicios y el número de protegidos por el seguro 24. 89 iglesias y la Catedral de Saint Paúl.mx (Asociación mexicana de instituciones de seguros) Órgano no gubernamental de supervisión y vigilancia. explicando al final del capitulo la problemática. A continuación se presenta la cronología del surgimiento de los Seguros: 1347 Surge el primer contrato de Seguro en Génova Italia 1385 Surge la primera póliza en Pisa 1492 Surgen nuevas rutas comerciales.

perder la vida.1808 La apertura de los puertos al Comercio Internacional. Existe una gran diversidad de riesgos a los que se esta expuesto como: padecer una enfermedad grave. automovilístico. La institución del seguro es parte importante del desarrollo de los países debido al impacto socioeconómico derivado de su operación. grupal. en caso de un imprevisto. En el ámbito personal garantiza la tranquilidad al proteger a nuestros seres queridos y nuestro patrimonio. por D. João VI. 24 . 1892 Se promulga la primera ley que rige a las compañías de seguros. de Seguros Boa Fé 1870 En la historia reciente de México. tener un accidente. hasta la cobertura de grandes cantidades asignadas al pago de siniestros que destruyen la planta fabril o comercial. mexicanas y extranjeras existentes en esos años. empresarial y hasta nacional son muy diversas. Las razones por las cuales asegurarse de manera individual. origina en el Brasil la primera sociedad aseguradora: CÍa. sufrir un robo o un percance doméstico. Para efectos de este estudio se enuncian las principales: Garantiza la permanencia de las instituciones a través del resarcimiento del patrimonio o capacidad adquisitiva Brinda servicios que ofrecen programas de protección que cubre desde sencillos paquetes que subsanan los gastos imprevistos del hogar. los antecedentes formales del Seguro se remontan a 1870. cuando en el Código Civil se regula el Contrato del Seguro.

cual es órgano que vigila a este sector.Los seguros son un respaldo a esas eventualidades. la propia tranquilidad para el tiempo del retiro.) ING. la participación en el producto interno bruto del país. . CINCO PRINCIPALES COMPAÑIAS GRANDES POSICION EN EL MERCADO 1 2 3 4 5 COMPAÑÍA GRUPO NACIONAL PROVINCIAL (G. Comercial América Metlife México Banamex Inbursa Fuente AMIS (Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros).Tabla 1 Clasificación de las cinco principales compañías grandes en el sector.N. CINCO PRINCIPALES COMPAÑIAS MEDIANAS POSICION EN EL COMPAÑÍA MERCADO 6 7 8 9 10 Monterrey New York Life Mapfre Tepeyac Qualitas BBVA Bancomer Banorte Generali ………25 Fuente AMIS Tabla 2 Clasificación de las cinco principales compañías medianas en el sector. En las siguientes tablas se muestran las principales cinco de cada grupo. pero también ayudan a prever el futuro. cómo esta compuesto. En el desarrollo de este capítulo se habla del medio ambiente externo en el sector. mediante esquemas que incluyen planes de ahorro e inversión en diferentes fines: garantizar la educación de los hijos.P. o simplemente apoyar el ahorro.1 Medio Ambiente Externo El sector asegurador está compuesto por ochenta y siete compañías aseguradoras clasificadas como grandes. medianas y pequeñas. 2. como se clasifican. su crecimiento. cuantas compañías tiene.

1 por ciento en términos reales. A septiembre de 2004. informó en cifras preliminares al 28 de octubre de 2004. La Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF). Aunque la participación del sector asegurador dentro del Producto Interno Bruto (PIB) sólo se ubica en dos por ciento. una. los asegurados en su conjunto habían contratado 45 millones de pólizas y certificados que dejaron una derrama de 19 mil millones de pesos.Tabla 3 Clasificación de las cinco principales compañías pequeñas en el sector. que el sector asegurador se encontraba conformado por 87 instituciones. de las cuales una era institución nacional de seguros. en comparación con el mismo periodo del año anterior. sociedad mutualista de seguros y el resto.CINCO PRINCIPALES COMPAÑIAS PEQUEÑAS POSICION EN EL COMPAÑÍA MERCADO 16 17 18 19 20 AIG México Interamericana Royal & Sunalliance Interacciones HSBC Seguros General de Seguros Fuente AMIS (Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros). Esta dinámica obedece al incremento en la venta de seguros por 101 mil 784 millones de pesos gracias a la comercialización de los seguros de vida con altos componentes de ahorro. el cual es un seguro con ahorro. el ramo creció 13. órgano de supervisión y vigilancia. 26 . lo que se la llama en el sector seguro dotal. instituciones privadas. las empresas que participan en esta industria acumulan algunos avances que les permitirán duplicar ese porcentaje en los próximos años. De acuerdo con cifras de ese sector al tercer trimestre de 2004.

a septiembre de 2004 sumaban once. seis compañías contaban con capital mayoritariamente extranjero. algunas añejas. 38 presentaban capital mayoritariamente extranjero con autorización para operar como filiales de instituciones financieras del 25 Revista Fortuna. ha sido la obligatoriedad que se pretende dar al seguro para automóviles a nivel federal (SUVA). Juárez No. Otra pendiente es el negocio que no ha dejado dormir a muchos y además les ha obligado a invertir y a posponer el pago de dividendos. exterior. 88.De estas 87 empresas. En cuanto a las instituciones de seguros autorizadas para ofrecer los seguros de pensiones derivados de las leyes de seguridad social. en coordinación con la CNSF. Las restantes eran empresas independientes que no pertenecían a ningún grupo financiero. despachos 110 y 111 Colonia Centro 27 . ha conformado grupos de trabajo para encontrar soluciones a situaciones. se citan las peticiones que en materia fiscal ha realizado (la industria) para que se logre la deducción fiscal del pago de primas de seguros de vida individual. siete de ellas estaban incorporadas a un grupo financiero. De manera adicional.25 Sólo por enumerar algunos pendientes en los que la industria aseguradora está trabajando. Av. que permitirán al sector ofrecer más y mejores formas de aseguramiento. primer piso. La AMIS. al mismo tiempo que pertenecían a algún grupo financiero.

Para dar una idea de la participación en el mercado de la empresa en los diferentes productos de seguros. Para medir la rentabilidad utiliza el método de creación de valor denominado Valor Económico Agregado (VEA) 26. se muestra en la tabla 4 la participación en el mercado de las compañías de seguros en los años 2004-2005.6% que supera el costo del capital. Por su parte.2 La Empresa La empresa es una aseguradora que forma parte de un grupo empresarial muy importante no sólo en el sector asegurador sino en sectores de Minería y extracción. comercio y Servicios Financieros.. Standard & Poor´s y AM Best. Standard & Poor´s otorgó la calificación de “MXAA+” (Excelente) a nivel nacional y “BBB” (Muy Bien) a nivel internacional. ratificaron sus excelentes calificaciones a la empresa. La empresa nace en el año 1969 de la unión de dos aseguradoras: La Nacional fundada en 1901 y la Provincial fundada en 1936 Su objetivo actual es seguir siendo la empresa aseguradora numero uno. Los principales productos que se analizan son: SEGUROS DE VIDA SEGUROS DE AUTOS SEGUROS DE GASTOS MEDICOS MAYORES SEGUROS DE DAÑOS 28 26. líder en el mercado nacional.No se tuvo acceso al conocimiento de la metodología por ser información confidencial de la empresa. En el 2004.2. En esta tabla se muestran los principales productos de seguros en el mercado de las empresas grandes medianas y pequeñas. . En al año 2004 sus utilidades se incrementaron en un 58% respecto al 2003. AM Best ratificó la calificación de “A“(Excelente). calificadoras especializadas en Seguros. se obtuvo una rentabilidad anualizada del 17.

1 0 0 2004 34.137 35.116 5.8 25.6 26 20 20.175 7.9 14.5 2004 55.7 13.207 1.COMERCIAL AMERICA MONTO 3.9 5.283 26.4 17.337 2005 5.647 19.1 67.467 7.445 13.4 19.3 29.4 Cifras de montos en miles de millones de pesos cifras de años en porcentaje Tabla 4 Participación de Mercado Total .5 43.8 53. Fuente GNP .1 2004 11.536 GNP 2005 12.4 20.5 0 0 ING.9 GRANDES MONTO 31.4 58.981 2.4 14.2 1.1 20.4 -9.5 18.2 MONTO 18.9 44.5 5.1 8.188 2005 40 34.912 21. Elaboración propia.9 21. 54.4 2004 5.784 2.194 6.5 56.865 12.2 5.926 2005 60 65.5 2004 58.ANALISIS DE LA COMPETENCIA PARTICIPACION DE MERCADO TOTAL CONCEPTO MONTO VIDA GMA AUTOS DAÑOS 6.114 -5.053 2005 6.321 6.3 46.402 5.368 4.9 34.9 6.9 TOTAL MERCADO % MONTO CREC.2 55.4 INBURSA MONTO 2.7 41.2 25.490 15.5 MEDIANAS Y PEQUEÑAS MONTO 23.914 0 0 METLIFE 2005 35.6 9 2004 6.891 1.418 13.

hospitales y los mejores servicios de salud. así como la protección necesaria. Asegurar el futuro al cumplirse el plazo contratado recibe el ahorro. heridos. etc. cubrir Enfrentar gastos enfrentar las pérdidas por los daños a bienes o inmuebles inesperados que resulten. económico que ocasionan los gastos derivados de cualquier percance automovilístico como choque. Tabla 5 Tipos de seguros que ofrece la empresa. Fuente: Información de la empresa. Respalda BENEFICIOS hasta la conclusión de los estudios. grave o accidentes personales Autos Contar caso con de protección accidente Protección contra desequilibrio económica y apoyo legal en automovilístico.En la tabla 5 se presenta los tipos de seguros que ofrece la compañía de acuerdo a las necesidades y riesgos a cubrir. robo. Daños Contar con recursos para Respaldo integral para inmuebles así como posibles daños que pudiera ocasionar imprevistos a y otros. lesiones a terceros. 30 . económica después del retiro Contar con respaldo frente a los gastos que implican una enfermedad accidente. Creación propia. garantiza la libertad y tranquilidad al amparar las consecuencias de orden legal. TIPOS DE SEGUROS QUE OFRECE LA EMPRESA TIPO DE SEGURO NECESIDADES Y RIESGOS QUE CUBRE Vida Educacional Ahorro e Inversión Gastos médicos y Proteger a los seres queridos en ausencia del asegurado Garantizar la educación de los hijos. Cuando se presente una enfermedad o emergencia médica contar con apoyo profesional para la selección de médicos. Garantizar la estabilidad Respaldo económico en caso de fallecimiento Cubre pagos por concepto de educación universitaria.

con lo que se busca maximizar la eficiencia en la gestión de las iniciativas y por lo tanto en la obtención de los beneficios de la implantación de la estrategia. En el año 2006 se tiene previsto concluir con la instrumentación de un proyecto de implantación de los modelos de servicio y de transformación operativa y tecnológica. 31 . lo que ayudó a asegurar la alineación de todas las áreas con la ejecución de la estrategia. Este ultimo tiene como uno de sus principales objetivos el de garantizar el cumplimiento de altos estándares de calidad en el servicio mediante una mejora en los principales procesos y sistemas operativos de la Compañía. • Se continuó con la implantación de una metodología única de administración de proyectos.. Esto ha implicado una profunda revisión de los indicadores de gestión de los principales procesos y la definición a detalle de los planes de proyecto de cada una de las iniciativas que se definieron a raíz de los planes estratégicos.Durante el año 2005 se continuó en la empresa con la consolidación del sistema de gestión de la empresa basada en la herramienta denominada Balanced Scorecard (BSC) con dos vertientes principales: • La revisión sistemática del desempeño de las distintas áreas de la empresa mediante el seguimiento a las Balanced Scorecards de cada una de ellas. Lo anterior.27 27. La recalibración de todas las Balanced Scorecards en función de las estrategias de las unidades de negocio.Fuente: información interna de la empresa. soportado en el seguimiento de acuerdos de servicio.

32 . El programa permitirá consolidar el proceso de gestión asegurando y acelerando la ejecución de la estrategia de la organización. la compañía definió la estrategia que le permitió crear valor en el largo plazo. herramientas computacionales y estructuras organizacionales relacionadas. Hoy es tiempo de ejecutarla eficazmente. consolidando un modelo de gestión que garantice el logro de resultados sobresalientes. El modelo estratégico de esta tesis parte de este Modelo General al cual se le llamará programa.Durante el año 2004. El objetivo del programa es consolidar el proceso de gestión de la estrategia a través de la optimización de las metodologías. A continuación en la figura 2 se presenta en forma de organigrama cada una de las actividades para la administración y su explicación a detalle. al tiempo que garantizará el cumplimiento de los estándares operativos del negocio. Este programa consolida todas las actividades para la administración del desempeño organizacional y consolida proyectos previos que abordaban algunos de los componentes en forma aislada. Ver figura 2 Modelo de Gestión de la Estrategia El modelo de Gestión de la Estrategia es el patrón general del cual se desprenden los diferentes modelos estratégicos.

1.ESTRUCTURA DE LAS ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Modelo de Gestión de la Estrategia 1.Documentación y desarrollo de indicadores 3.1 de herramientas de gestión 2. 33 .-Alineación 1.-Revisión y documentación de metodologías 7.3 Datos para la Toma de Decisiones 4.-Capacitación a Usuarios Fuente: Información interna de la empresa Figura 2 Estructura de las actividades de la administración del desempeño organizacional.-Sistema Computacional para la Gestión 5..-Adecuación de estructuras organizacionales 8.-Consolidación de la Operación 9. indicadores e iniciativas estratégicas)..-Alineación de herramientas de gestión. Este primer paso es el resultado del establecimiento de las premisas de la organización en cuanto a estructura sistemas-herramientas de la gestión se refiere. Tableros de Control Operativos (Indicadores y aperturas) y Evaluaciones de Desempeño de Funcionarios y de Gerentes de procesos clave.Bases de 1.-Comunicación y Gestión del Cambio 10.Diseño de Balanced Scorecards (Mapas.-Depuración de la Cartera de Proyectos 6. Lo anterior con la finalidad de que toda la gestión basada en las herramientas mencionadas esté alineada al modelo estratégico de la compañía asegurando el éxito en su funcionalidad e implantación.

2.-Documentación y desarrollo de Indicadores. El diseño detallado de indicadores (fórmulas, periodicidad, fuentes, responsables, fechas, etc) permitirá mediante un plan de trabajo realizar la primera medición de indicadores nuevos de la gestión, documentándola para posteriormente compararla en los periodos establecidos 3.-Bases de datos para la toma de decisiones.- La toma de decisiones requiere de información clara, ordenada, oportuna, útil y precisa, por lo que se requiere de la construcción del repositorio informático de indicadores de desempeño estratégico (herramientas computacionales para el almacenamiento de los datos) para que pueda ser almacenada, controlada y procesada para realizar el análisis y posteriormente se tomen decisiones. 4.-Sistema Computacional para la Gestión .Selección e Implantación del sistema computacional óptimo para la gestión (Herramientas Informáticas para la explotación de la Información. Integración de soluciones ERP (Enterprise Resource Planning) especializadas en la planeación y explotación del uso de la información para la gestión administrativa). Con este tipo de herramientas en red se garantiza el control de la gestión traspasando límites geográficos. 5.-Depuración de la cartera de proyectos.- Selección de la cartera de

proyectos 2005 y de largo plazo. Sólo aquellos proyectos que agreguen valor a la compañía serán considerados en el modelo de gestión de la estrategia. Eliminar proyectos no rentables, de escaso o nulo valor para la compañía.

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6.-Revisión y documentación de metodologías.- Optimización de las metodologías y seguimiento de proyectos (beneficios y eficiencia) Documentación de políticas y procedimientos que servirán para la gestión de la estrategia y serán la normatividad asegurando la institucionalidad en la empresa reduciendo interpretaciones y decisiones personales. 7.-Adecuación de estructuras organizacionales.- Definición de estructuras organizacionales con base en las funciones y responsabilidades, la rentabilidad del negocio, los resultados esperados en cada una de las divisiones y áreas que componen a la compañía. 8.-Consolidación de la operación.- Base de ahorro: Apalancamiento de la demanda, consolidación de volúmenes de bienes y servicios de la empresa y del grupo. La consolidación es factor clave para la obtención de beneficios y ahorros en las adquisiciones de la empresa y del grupo por lo que se ha decidido elevar a nivel estratégico la adquisición de bienes y servicios generales e inmobiliarios 9.-Comunicación y gestión del cambio.- Diseño e implantación del

programa de comunicación y gestión del cambio del proyecto en toda la empresa, elaboración de programas de difusión de las estrategias, sesiones de información al personal que no está involucrado en la gestión de la estrategia pero que forma parte de la organización y debe estar enterado de los objetivos de la gestión de la estrategia. 10.-Capacitación a usuarios.- Optimización y ejecución del programa de capacitación en metodologías de gestión a usuarios clave. Contar con usuarios capacitados en la funcionalidad de los sistemas computacionales que ayudarán a las metodologías de gestión e implantación de estrategias.
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2.3 Problemática. Alcance y Aplicación. Para explicar la problemática se expone lo siguiente: La empresa tiene presencia en todo el país, administrativamente estableció divisiones geográficas que agrupan estados del país llamadas Direcciones regionales. Una Dirección regional la ocupa un Director quien es la máxima autoridad para esa región y controla a las oficinas ubicadas en los estados que componen la región. Actualmente a cada Dirección regional le reportan las oficinas foráneas de la región o zona geográfica, cada oficina local o foránea administra sus bienes, inmuebles y servicios sin ninguna estrategia de compra o negociación que represente un beneficio para la empresa, no aprovecha su capacidad de apalancamiento por volumen en el tamaño de la compra por ser una empresa que tiene presencia en toda el país. Lo anterior trae como consecuencia una pobre administración y nula planeación estratégica para la compra, gestión y administración de los bienes, servicios e inmuebles, respectivamente; además de carecer de políticas, procedimientos, niveles de servicio estandarizados, procesos bien definidos y toma de decisiones que le den un beneficio o un valor agregado a la empresa. En el mejor de los casos el Director regional negocia con una capacidad limitada a su región sin ser éste tipo de negociaciones su principal función debido a que también es responsable de otras áreas como tesorería, ventas, líneas comerciales, líneas personales y otras líneas de negocio de la empresa.
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(Premium y magna).. al registro en el consumo por oficina y región. este último para atender a los clientes que han tenido un percance automovilístico. En la compra de gasolina se tiene un solo proveedor que suministra centralizadamente en oficina matriz los vales para toda la flotilla del país. Respecto a la administración de estos vales sólo se cuenta con controles básicos orientados únicamente a la comprobación de la asignación y. El administrador de la flotilla tiene que distribuir vía mensajería los vales a cada oficina regional y ésta a su vez a cada oficina local de su región. la problemática se tiene en la compra de gasolina y los servicios de mantenimiento. Esto ocasiona retrasos en la entrega de los vales y su pérdida en algunos casos. en el caso de la compra de gasolina el usuario compra la gasolina que a su juicio conviene sin tener un estándar en la calidad de la misma. 37 . archivo. mensajería.En lo que se refiere a la administración de la flotilla de autos de la empresa a nivel nacional. El automóvil utilitario es para las empresas de seguros una de las principales herramientas de trabajo que tienen los valuadores y ajustadores para atender de forma oportuna las necesidades de los clientes de los diversos ramos de seguros sobre todo en el de siniestros daños (siniestros ocurridos a propiedades. bienes inmuebles) y siniestros autos. Con el análisis de las compras estratégicas en lo que se refiere a los servicios generales como. se detectó que en el mantenimiento y en la compra de gasolina para la flotilla de autos utilitarios de la compañía hay una excelente oportunidad para la ejecución de la estrategia de consolidación de la operación (punto número 8 de la figura 2). etc. en el mejor de los casos. limpieza.

inmuebles y servicios se deberá realizar de manera centralizada y la solicitud de ésos bienes podrá ser realizada desde las oficinas regionales. y comprende realizar en todos y cada uno de los procesos un análisis y rediseñar procesos y operaciones para determinar cuál es la mejor estrategia para la compra de bienes. Para la compra de gasolina para la flotilla. al uso de tarjetas de gasolina (denominada T. de la tarjeta que por medio de Internet se le asignó) mejorando los niveles de servicio y control de consumo generando beneficios en la administración e importantes ahorros económicos.). selección. 38 . Lo anterior utilizando tecnología de punta del proveedor con un software que. de los proveedores se realizará mediante el diseño de indicadores de niveles de servicio específicos para cada bien o servicio y será condensada a nivel nacional con todas las evaluaciones que cada oficina regional. local y foránea emitirá periódicamente. contratación de los proveedores de bienes. a través de Internet se puede realizar la compra de gasolina para cada una de las tarjetas y a través de sistemas de tele carga (sistema de transmisión de datos vía MODEM) el usuario dispone del saldo (realizando la telecarga via MODEM) en la gasolinera.G. locales y foráneas cuando la naturaleza del servicio lo requiera con la ayuda del sistema de cómputo instalado previamente. La búsqueda. La evaluación. gestión del servicio o administración de los inmuebles. la estrategia de solución consiste en cambiar del uso del vale de gasolina que se le da al empleado (que también se le denomina usuario) que tiene asignado un automóvil utilitario.La compra de gasolina y su administración están incluidas en el proyecto llamado Compras Estratégicas.

G. control de la compra y asignación de saldo estarán a cargo del administrador central quien contará con una computadora con conexión a Internet para poder usar el software del proveedor y asignar el saldo a cada tarjeta de acuerdo a su particular ritmo de consumo.La tarjeta de gasolina (T. 39 .) es una tarjeta plástica del tamaño estándar de una tarjeta de crédito o débito con un “chip” (Dispositivo electrónico de almacenamiento y control de datos) integrado en su cuerpo que tendrá la función principal de garantizar al usuario en todo momento el suministro de gasolina a su auto y tendrá controles asociados a la identificación del auto. ya sea por su numero de placas o su numero de inventario. La administración. Esta estrategia tendrá alcance a nivel nacional a través de la red de gasolineras que han sido integradas previamente por el proveedor de los servicios y tarjetas de gasolina.

Se exponen los escenarios con los cuales se generan expectativas a corto y largo plazo en el medio automotriz específicamente en el control y despacho de gasolina. su aplicación práctica en la implantación específicamente en la administración de la gasolina para la flotilla de la empresa a nivel nacional enfocándose a los objetivos planteados derivados del modelo de gestión de la estrategia que la empresa decidió desarrollar. Lo anterior con base en los puntos 8. 40 . DESARROLLO DEL MODELO Este capítulo es interesante en el sentido de que se explica el modelo utilizado para las compras de bienes y servicios generales e inmobiliarios de la empresa. sus bases.9 y 10 del modelo de la gestión de la estrategia anteriormente explicados.CAPITULO 3. entre otras la principal actividad de la consolidación de la operación (sumar volúmenes de necesidades o requerimientos de bienes y servicios) de la empresa y del grupo para la negociación en la adquisición de los mismos. El objetivo del programa es consolidar el proceso de gestión de la estrategia a través de la optimización de las metodologías. herramientas computacionales y estructuras organizacionales relacionadas. además. Como se mencionó anteriormente el modelo esta alineado al programa de gestión de la estrategia de la empresa. Por último se exponen los hallazgos del análisis de la industria y se desarrolla una estrategia de negociación en la adquisición de los servicios de administración de gasolina para la flotilla de la empresa a nivel nacional.

los pasos que lo conforman y su aplicación práctica para llegar finalmente a la implantación de la estrategia.1 Explicación del Modelo En este capitulo se presenta el desarrollo del modelo de “compras estratégicas”. 41 .La consolidación es factor clave para la obtención de beneficios y ahorros en las adquisiciones de la empresa y del grupo por lo que se ha decidido elevar a nivel estratégico la adquisición de bienes y servicios generales e inmobiliarios 3. Las actividades realizadas se establecen en seis pasos principales mostrados en la figura 3 ESTRUCTURA DEL MODELO ESTRATEGICO DE COMPRAS A Evaluar B Estandarizar C Evaluar Oportunidad Especificaciones Proveedores D Desarrollar E Implantar F Institucionaliza r Estrategia Estrategia Estrategia Fuente: Información de la empresa. Figura 3 Estructura del modelo estratégico de compras.

el término consolidar es sumar las cantidades dispersas en los departamentos o empresas del grupo al que pertenece la empresa en donde se realiza el trabajo de tesis) esto es. La oportunidad se evalúa con la descripción de los servicios es decir.Evaluar la oportunidad.. • Comunicar el alcance a todos los involucrados. se hace una recopilación de la información de cantidades del bien o del servicio que todas las oficinas locales y regionales de la empresa requieren para su óptima operación.-Estandarización de Especificaciones. (en este orden de ideas. Con la documentación de la compra se consolida volumen. básicamente se reduce a: • Recopilar información de compra. esto nos permite medir nuestra capacidad de apalancamiento y por lo tanto de negociación al evaluar a los proveedores. Se determina el tamaño de la compra para evaluar las capacidades como cliente y tiene como objeto: • Entender cómo y por qué se compran los productos. B. segmentarla y estructurarla para el análisis. así como sus especificaciones para buscar una estandarización • Una vez validadas las nuevas especificaciones es necesario compararlas con lo ofrecido en el mercado. al describir los servicios y las necesidades a nivel nacional se consolida o acumula el volumen del bien o servicio. 42 .A. se conocen las especificaciones de los productos o servicios y se busca estandarizarlos.

se profundiza la investigación y se enfocan las preguntas a las capacidades específicas de cada proveedor. Básicamente.C. D. con esto se logra: • Analizar el mercado e identificar proveedores potenciales y viables.-Análisis de la Industria y proveedores. con esto se logra: • Definir los objetivos que se desea alcanzar con base en lo recopilado en la fase anterior. • Desarrollar una estrategia definiendo requerimientos. (Request For Information por sus siglas en el idioma Inglés) Son documentos con preguntas estructuradas que se les hacen a los proveedores con el fin de conocer sus capacidades. esto se logra con los R-F-P-´S (Request For Proposal por sus siglas en Inglés) Es decir se le solicita una propuesta especifica para proveer un bien o un servicio. se “lanzan” R-F-I ´S. sus fortalezas y debilidades. estudios comparativos y posibles ahorros 43 . • Evaluar a dichos proveedores y medir las oportunidades de negocio con cada uno de ellos. • Establecer los resultados que se desea obtener de las negociaciones con los proveedores.I. Se emplean técnicas de recopilación de información de la industria a través de los principales proveedores del bien o servicio. nos permite establecer la estrategia a seguir para la adquisición del bien o servicio. Posteriormente.-Desarrollar la estrategia El desarrollo de la estrategia se basa en el análisis de la información recopilada en los R-F-I´S y R-F-P ´S y.F. su tecnología y su experiencia en la proveeduría del bien o servicio. Los R.

logrando eliminar el efecto inflacionario y con ello ahorros para la empresa. En empresas como la del estudio que en cuestión.E. • Determinar la implantación como tal. Los siguientes pasos son: • Desarrollar la nueva relación con los proveedores y convertir lo planeado en beneficios y ahorros reales y tangibles. es crítico debido a su alcance tanto geográfico o territorial como por sus operaciones tácticas. F.-Implantación de la estrategia. es decir. hacer que toda la empresa acepte y se alinee a la decisión. 44 . seleccionar una lista de proveedores preferenciales potenciales y negociar con ellos con base en los objetivos definidos. • Obtener las aprobaciones finales y otorgar los contratos. Esta relación estará basada en negociaciones de largo plazo que garanticen el beneficio mutuo. ya que se determina la implantación de la estrategia con la información obtenida de los R-F-P`S.-Institucionalizar la estrategia Al lograr la obtención de un bien o la prestación de un servicio a nivel nacional. Sus principales fases son: • Solicitar las propuestas a los proveedores. Ésta es la etapa más importante. la confianza entre instituciones y trascender en el tiempo en términos económicos al apalancar y comprometer la compra del bien o servicio a un precio fijo a largo plazo. el siguiente paso es institucionalizar la estrategia.

El proceso será exitoso en la medida en que el equipo formado por el comprador. sobre todo. los cuales determinarán el éxito durante la implantación del proceso de compras estratégicas. Una de sus principales funciones y responsabilidades es la de proveer de manera oportuna el combustible para todos y cada uno de los autos de la empresa. el administrador del servicio y el facilitador (persona que. cuyos estándares de atención y servicio son impulsores de negocio y compromiso de las áreas staff para su operación.• Crear un equipo que esté en contacto continuo con los proveedores y enfocarlo en un proceso de mejora. da un servicio tipo call center y apoya al usuario de cualquier parte del interior del país). Cada una de las fases cuenta con ciertos objetivos a cumplir. 3.2 Aplicación del modelo A continuación se presenta la aplicación práctica de cada actividad del modelo utilizando información y bases de datos del departamento encargado de la administración de la flotilla. 45 . logre que el bien o servicio adquirido se mantenga con los mejores niveles de servicio para los usuarios. aquellos que son de la fuerza de ventas y de atención a clientes de siniestros autos.

4. En los casos de oficinas regionales los vales son enviados desde la oficina central vía mensajería.A. El administrador de servicio utiliza un software que realiza los cálculos del monto correspondiente en vales de acuerdo a los datos de rendimiento por litro de gasolina de la unidad • Se cuenta con tablas de rendimiento definidas en las políticas de uso de autos utilitarios 3. 2. Descripción de los Servicios Actualmente el usuario del vehículo utilitario reporta al administrador regional o central de autos utilitarios sus kilómetros recorridos y recibe el equivalente en vales de gasolina que son canjeados en las estaciones de gasolina llamadas también estaciones de servicio Pasos del proceso actual: 1. El usuario canjea los vales por gasolina en las estaciones de servicio afiliadas (que aceptan los vales). El usuario reporta al administrador regional o administrador central de la flotilla (llamado también administrador del servicio) los kilómetros recorridos.-Evaluar la Oportunidad. 5. El usuario tiene que recoger los vales con el administrador del servicio y firmar de recibido. • A continuación se describe la fórmula utilizada para el cálculo de los vales de gasolina a entregar a cada solicitante. El administrador de servicio compra a la compañía proveedora actual los vales de gasolina. 46 .

00 cada vale de gasolina • • • • • • • • 47 .000 kilómetros/10 kilómetros/litro = 100 litro Gasolina a entregar = Factor de referencia x costo actual por litro Gasolina a entregar = 100 * 6.000 Factor de referencia = Kilómetros recorridos / rendimiento Factor de referencia = 1.54 $ = $ 654.00 Se entregarían 654/25 = 26 vales con valor de $25.Fórmula utilizada para calcular el equivalente en vales gasolina • • • para entrega de Kilómetros recorridos = Kilómetros actuales – Kilómetros anteriores Factor de referencia = Kilómetros recorridos / rendimiento Gasolina a entregar = Factor de referencia x costo actual por litro Las tablas de rendimiento utilizadas son basadas en la información histórica de rendimientos. EJEMPLO: Para un auto Tsuru de la marca Nissan con rendimiento de 10 kilómetros/litro Kilómetros recorridos = Kilómetros actuales – Kilómetros anteriores Kilómetros recorridos =65000-64000 Kilómetros recorridos = 1.

• • La compra de vales de gasolina es centralizada El servicio se encuentra administrado por 2 personas.Tabla 6 Rendimientos estimados utilizados. 48 . La flotilla se clasifica de acuerdo a la siguiente división: – Siniestros (La División Siniestros es el área que atiende tanto los siniestros de daños como los de automóviles) – No-siniestros (Corresponde a todas las demás Divisiones o áreas de la compañía como las administrativas). Creación propia.TABLAS DE RENDIMIENTO UTILIZADAS Vehículo Rendimiento (Kilómetros / litro) GM Chevy 1998-2000 Nissan Tsuru VW Golf Chrysler RAM VW Sedan VW combi-panel GM Cavalier Tipo vanette Ford Ka Ford Fiesta Suzuki Katana (Motos) Dodge Atos 15 10 10 8 12 8 10 8 12 10 8 13 Fuente información de la empresa .

Tabla 7 Distribución de vehículos por División. . Creación propia.La flotilla es utilizada por varias divisiones donde la División de Siniestros cuenta con el 77% de los vehículos distribuidos en las principales ciudades del País. DISTRIBUCION DE VEHICULOS POR DIVISION División o área Dirección ejecutiva de siniestros (Local y Foráneo) División líneas comerciales División líneas personales División operaciones División finanzas administración y sistemas Dirección general Regional sureste Regional sur Regional noreste Regional occidente Regional noroeste Regional norte Total 5 11 10 9 8 5 3 570 1% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 100 % 49 Vehículos 441 % Del total 77% 58 6 6 8 10 % 1% 1% 1% Fuente: Información de la empresa.

el 59% de las unidades se encuentra en el Distrito Federal DISTRIBUCION DE VEHICULOS POR CIUDAD Ciudad Distrito Federal Monterrey Guadalajara Puebla Mérida Mexicali Villahermosa Veracruz Coatzacoalcos Hermosillo León Cancún Reynosa Tijuana Torreón Tampico Vehículos 338 56 35 19 14 11 9 7 6 6 6 5 5 5 5 4 Ciudad Tuxtla Gutiérrez Cd. sin embargo. Juárez Oaxaca Saltillo San Luis Potosí Xalapa Acapulco C. Creación propia. Vehículos 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 50 . Tabla 8 Distribución de vehículos por ciudad. 5 ciudades concentran el 81% de las unidades.Los vehículos se distribuyen en 33 ciudades. Obregon Cuernavaca Chihuahua Los Mochis Querétaro Toluca Aguascalientes Mazatlán Morelia Total 570 Fuente: Información de la empresa.

esta opción se utiliza sólo en casos especiales ya que todos se compran en la ciudad de México. además de requerir una alta participación del usuario. recibirlos.Actualmente la administración de este servicio se concentra en el control y manejo de los vales de gasolina. Actualmente. entregarlos o enviarlos a las oficinas de su región. La función actual de los administradores regionales de servicio es solicitar los vales al administrador central. es decir se anticipa el consumo del mes. los usuarios en la zona metropolitana pueden recoger sus vales en cualquier momento ya que el administrador de los vales los tiene “acumulados para su provisión” • A los usuarios en las oficinas foráneas se les envía por mensajería con un tiempo de entrega de 2 días hábiles. resolver los • • • • 51 . Los tiempos para adquirir/recibir los vales por parte del proveedor actual son los siguientes: – – 1 día si es área metropolitana 2 días si es interior de la república. hacer arqueos y problemas que surjan de la operación y control de los vales La compra de vales se realiza de manera mensual adelantada.

Para el 2006 el tamaño de la compra de gasolina aumentará debido a los planes de crecimiento de la flotilla en 108 unidades Se planea adquirir 238 vehículos. • Y se mantendrá el estándar con vehículos Chevy de la marca Chevrolet y motos Katana de la marca Suzuki. lo que significa que la flotilla tendrá: – 130 sustituciones. La compra actual de gasolina está basada en la flotilla actual de autos en la compañía.000 kms de acuerdo a las políticas de sustitución vigentes. sin embargo.-Estandarización de especificaciones. Los autos nuevos sustituirán a los usados con kilometraje acumulado de más de 150.B. Esto permite ciertos beneficios fiscales a la compañía como deducción total de la adquisición como gastos de mantenimiento. el tamaño crecerá debido a la adquisición de más unidades. Estos serán adicionados a la flotilla actual por necesidades de crecimiento de la compañía sobre todo en la División de Siniestros autos. El estándar se mantiene. • 52 . las cuales serán para sustituir y para incrementar la flotilla. esto permite el “apalancamiento” de la compra ya que el manejar especificaciones estandarizadas de una misma marca permite concentrar la negociación y obtener beneficios adicionales a los planeados en ahorro para la compañía. (Esto también por política de la empresa de acuerdo a estudios financieros). • Se plantea esta adquisición por medio de arrendamiento a 5 años. – 108 adiciones. gasolina. tenencia e impuestos al activo.

53 .000 Resto de las 21% Divisiones $ 6.704.405.En la tabla 11 se muestra la distribución del gasto por División (área) DISTRIBUCION DE LA COMPRA POR DIVISION Total del gasto Gasto por División $ 1.200 División Siniestros 79% Fuente: Información de la empresa.289. Creación propia.200 $5. Tabla 9 Distribución de la compra por la principal división respecto al resto.

en México poco a poco ha sido posible debido al incremento en el uso de tarjetas de crédito.La mejor práctica para México en control de gasto en gasolina es un punto intermedio entre los modelos utilizados en países como EEUU y Brasil. dando así al usuario la responsabilidad de la compra y la independencia de los despachadores quienes en México intervienen en la operación de despacho del producto. • El actual uso de vales solo cumple con la función principal de mantener la facturación centralizada. En los Estados Unidos de América la tecnología es un factor importante en la eficiencia y productividad de las industrias y la del combustible no podía ser la excepción ya que en las gasolineras la compra de gasolina es a través de medios electrónicos como la tarjeta de crédito. Aunque la mejor práctica es eliminar el uso de efectivo. sin embargo no es una solución de control al gasto de gasolina • Las mejores prácticas identificadas en el mercado incluyen los siguientes puntos: – – – No utilización de efectivo Recopilación de datos y reportes de manera electrónica Asignación de gasto de acuerdo a patrones de consumo • En la tabla 10 se muestran los países con las mejores prácticas en el mercado y las principales características de cada una. 54 .

Esta es una tecnología que se encuentra en su etapa de introducción y con poca cobertura aún. por lo que la tarjeta electrónica con chip es la mejor opción en este momento. aunque la mejor práctica para México sería el arillo (instrumento en forma de anillo de operación México Tarjeta electrónica con chip magnética programada para permitir la carga de combustible únicamente al auto que lo tiene instalado). (Proveedor de vales) Tabla 10 países con las mejores prácticas. los fraudes y malos manejos son frecuentes y difíciles de detener Brasil Arillo El arillo asegura que se cargue gasolina únicamente en el vehículo asignado Cuenta con la última tecnología a nivel mundial en control de gasto en gasolina México tiene más similitudes con Brasil en cuanto al funcionamiento del despacho de gasolina y al sistema legal.PAISES CON LAS MEJORES PRÁCTICAS País Mejor práctica Comentarios No existe despachador El sistema legal es efectivo por lo que no es necesario Estados Unidos Tarjeta electrónica con chip tener controles demasiado fuertes para prevenir fraudes o malos manejos La tarjeta elimina por completo el uso de efectivo y el control se da mediante reportes Existe despachador El sistema legal es poco efectivo. 55 . En el futuro se deberá validar si aumenta la cobertura o baja el precio del arillo para ser considerado Fuente ACCOR.

Jul 2004 Las estaciones de servicio se concentran en unos cuantos grupos gasolineros Resultado del Análisis de la demanda 338 vehículos en la zona metropolitana Suponiendo una capacidad de tanque estándar 45 lts (correspondiente al chevy) Si todos los autos cargaran el mismo día en una sola estación serían 15. la estrategia se orientó a buscar empresas que ofrecieran tecnología de punta en el control del consumo de gasolina.210 lts Fuente: Información de la empresa.-Análisis de la Industria y Proveedores. Creación propia. A continuación se muestra en la siguiente tabla un resumen del análisis de la industria en donde se puede apreciar que las estaciones de servicio se concentran en diferentes grupos gasolineros y debido a su poca dispersión. Tabla 11 Análisis de la industria. falta de cobertura a nivel nacional y su poca disposición para negociar un mejor precio. De la tabla anterior se deduce que el consumo consolidado no es un volumen significativo que permita una negociación en beneficio de la empresa. Actualmente en México se consumen 103 millones de litros de gasolina diariamente (640 mil barriles diarios). ANALISIS DE LA INDUSTRIA Hipótesis: Potencial de Ahorro Inicialmente se pretendió buscar alguna negociación por volumen ya que el precio de la gasolina tiene la comisión al grupo gasolinero como un componente variable: Componentes del precio de la gasolina: Precio 45 % Impuestos: 50% Comisión al grupo gasolinero (aprox 5%) REVISION Y EVALUACION DE PLANES Base de Ahorro: Apalancamiento de la demanda. 56 .C.

Se concluye que el mercado de control de gasto en gasolina es resultado de la actual competencia de estándares entre empresas de vales y grupos gasolineros: • Origen del mercado – El mercado de control de gasto en gasolina tiene su origen principalmente en dos vías: » Empresas de vales » Grupos gasolineros – El mercado de empresas de vales se compone de pocos proveedores grandes y regionales – El mercado de gasolina se encuentra concentrado en pocos grupos gasolineros también con cobertura regional • Competencia de estándares – Aunque actualmente los vales de gasolina de varias empresas son aceptados en las estaciones de servicio – Los clientes corporativos buscan mayor control y se están moviendo a tarjetas de gasolina. 57 . – Sin embargo la actitud de los grupos gasolineros es ser mutuamente excluyentes en la aceptación de tarjetas de otros grupos de la competencia por lo que cada grupo gasolinero ha emitido su tarjeta buscando la independencia y la ganancia de las empresas de vales – Por su parte las empresas de vales buscan la afiliación de los grupos gasolineros pequeños para contrarrestar a los grandes.

40 0.00 3.00 Valor 4. Resultados de Investigación de Mercado 7.84 Financiera 0. Creación propia.00 cn ol og ía Fi na nc ie ra R ep or te s Se rv ic io on tro l tu ra C os to Te C ob er C To ta l Accor Tanque lleno Categoría de evaluación Control 2.00 0.29 Costo 1.38 Total 6.42 0.00 Cobertura 2.67 Tecnología 0. ACCOR: Proveedor actual de vales de gasolina y futuro del sistema de tarjeta de gasolina.11 0.00 2.00 1.00 0.06 2.73 Accor Tanque lleno Grafica 1 Resultados de Investigación de Mercado.44 Servicio 0. A continuación se presenta una gráfica con los siguientes hallazgos.00 6.11 Reportes 0.00 5.Se realizó un sondeo del mercado evaluando varias categorías y en cobertura sólo uno de los proveedores tiene la presencia en las ciudades que la empresa opera.58 5.59 0.00 1. TANQUE LLENO: Proveedor de sistema de arillo 58 .

en esta categoría “Accor” tiene mejor sistema de reportes. Es un factor decisivo para la Empresa. 59 . En la gráfica se aprecia que “Tanque Lleno” es un proveedor con tecnología de punta. Cobertura: Dado que la empresa tiene cobertura a nivel nacional es importante que sus proveedores tengan y garanticen esa cobertura para que la operación no se vea afectada. el recurso económico que se la ha asignado. “Tanque Lleno” tiene más control. Total: En la ponderación total “Accor” tiene el mayor puntaje por lo que es la empresa seleccionada. Financiera: Para la empresa cualquiera de los dos proveedores es conveniente en cuanto a la parte financiera. Tecnología: Es la calificación que el sistema tecnológico de cada proveedor en la prestación del servicio de administración de gasolina. Servicio: Se observa que ambas tienen niveles de servicio similares pero “Accor” es ligeramente mejor.En la gráfica se presentan los resultados de la investigación del mercado en las categorías más importantes para le empresa: Control: Se refiere a la efectividad que tiene como mecanismo de control para evitar que el usuario desvíe para otros fines. Costo: Ambas tienen el mismo costo por lo que para la empresa cualquiera de las dos representa el mismo costo. Reportes: Es muy importante para la administración de la flotilla contar con reportes que le permitan tomar decisiones respecto al uso y aprovechamiento del principal insumo de los autos utilitarios.

HALLAZGOS: Los proveedores no están respondiendo a la demanda real de sus clientes aunque se esperan cambios en el mercado en el corto plazo A continuación se muestran los posibles escenarios que se vislumbran en el mercado de la gasolina en el País: Posibles escenarios Generalmente la tendencia en este tipo de competencia tiene varios escenarios: – Ganan los jugadores con mayor cobertura: infraestructura. tecnología. procesos. 60 . fusiones – – Algunos jugadores ganan regiones del mercado Gana el jugador que logre un modelo de negocio “abierto” que comparte su tecnología y procesos que establezcan una cobertura mayor • • • Se esperan cambios en el mercado en corto plazo – El mercado pondrá a prueba a los proveedores que quieren jugar de manera regional cuando la demanda de los clientes no se comporta de esa manera – Los clientes ponen a prueba el beneficio de control por tarjeta contra la cobertura de los vales – – La tecnología de arillo se pone a prueba en cobertura y precio “Accor” (Empresa proveedora de vales de gasolina y tarjetas de gasolina) se perfila como el principal jugador del mercado – “Accor” puede ganar la cobertura porque conoce el mercado y su apalancamiento de afiliación es mayor a nivel nacional y está compitiendo en su “core business” (Negocio principal). marca.

se recomienda una opción en la que la empresa no se vea afectada por los cambios del mercado: un contrato a un año y aprender los nuevos procesos de administración del servicio • Recomendaciones a los hallazgos – Desafortunadamente para la aplicación de mejores prácticas se tiene una fragmentación que hace difícil tener toda la cobertura con un solo proveedor – No se debe depender de un proveedor en un mercado tan fragmentado por lo que un contrato a largo plazo en este momento no es recomendable. se deberá evaluar constantemente la cobertura y esperar una baja de precio en tecnología de arillo.Por tanto. – Por lo tanto. 61 . – Se puede aprovechar para aprender un modelo de operación orientado al control de gasto y después tomar decisiones de cobertura de acuerdo a la evolución del mercado. – Evaluar en un año la industria.

la empresa cambia la administración del servicio y se orienta al control centralizado del gasto en gasolina La empresa deja de operar con vales de gasolina e inicia una nueva administración con la tarjeta de gasolina por lo que se define como estrategia la negociación y administración centralizada.D. 62 . A pesar de los cambios en el mercado. Esquema 1 Estrategia de Negociación Centralizada.Desarrollo de la Estrategia ESTRATEGIA DE NEGOCIACION CENTRALIZADA FACTURACION CENTRALIZADA CONTROL DEL GASTO CENTRALIZADO VALES TARJETAS ELECTRONICA S Fuente: Creación propia.

63 . Tipos de negociación La negociación puede ser de dos tipos: • Competitiva: • Cooperativa: basada en toma de posiciones.Fuente Internet www.-debe ser eficiente y 3.org/articulo.-debe mejorar las relaciones entre las partes o al menos no deteriorarlas. A menos que uno viva aislado del mundo la mayoría de las interacciones sociales y comerciales involucran procesos de negociación. Algunos ven la negociación como una competencia. Implantación de la estrategia El desarrollo del presente capítulo tiene dos temas importantes para cualquier empresa que ha decidido desarrollar e implantar estrategias que tienen que ver con negociaciones. el primero es la negociación y el otro es la implantación.CAPITULO 4. La negociación es generalmente voluntaria y el objetivo de la misma es llegar a una resolución de un conflicto.php?id_art=436 fecha de consulta julio 2006. del Harvard Negotiation Project definen negociación de la siguiente manera: “Es una comunicación de ida y vuelta pensada para lograr acuerdos cuando tú y aquellos del otro lado tienen algunos intereses en común y otros opuestos. 2.-debe producir un acuerdo. 28 . basada en intereses reales. de ahí la importancia de poder negociar con efectividad.alzado. En cuanto a la negociación Roger Fisher y William Ury. Es una manera simple de obtener lo que quieres (de los demás)” 28 Existen tres criterios para juzgar una negociación: 1. Implantación E. una contienda con un premio fijo y un único ganador.

intransigentes. será difícil de cumplir y no será duradero. se podrá llegar a un acuerdo. Dependiendo de la capacidad de estira y afloja de cada uno y de las demostraciones de poder de uno y otro. incluso está dispuesto a sacrificar sus propios intereses. cede ante la presión. sólo les interesa ganar a costa del otro.Negociación Competitiva: basada en toma de posiciones. Los negociadores duros son duros con el problema y duros con las personas. no permite lograr acuerdos óptimos. el negociador competitivo (duro o blando) se quedará encallado en su posición. Si bien esta manera de negociar es bastante frecuente. son extremistas. Las partes pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus propios intereses. Las negociaciones competitivas terminan a menudo en acuerdos que dejan a ambas partes poco satisfechas En la negociación competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos. ya que las partes se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa. manipuladores y autoritarios. pero si hay un claro “perdedor”. y aún siendo consciente de que un acuerdo determinado va en contra de sus intereses. En la negociación competitiva una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con una contraoferta. su único objetivo es llegar a un acuerdo. Este enfoque puede dar resultados para el ganador. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. este no querrá volver a tratar con el ganador. El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas. por eso se rinde ante la primera señal negativa. pero este acuerdo probablemente no será equitativo. no le resultará fácil abandonar esta posición ya que de hacerlo pondría en riesgo su credibilidad o prestigio. son agresivos.29 29 Ídem anterior p 63 64 . intimidadores. es amigable y sumiso. Comúnmente. hace concesiones y se deja intimidar.

Mediante actividades creativas (generación de soluciones ideales. se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando.La empresa en donde se realizó el trabajo de tesis siempre se ha distinguido en hacer negociaciones tipo Ganar-Ganar nunca ha asumido posturas o posiciones de ventaja sobre sus proveedores. Se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (Ganar –Ganar) Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios. no queda otra opción que llevar a cabo una estrategia competitiva. Se comienza definiendo los intereses propios. si no es así. La posición es aquello que las partes quieren. En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Vale la pena aclarar que este tipo de negociación sólo puede llevarse a cabo cuando viven áreas de compatibilidad. jerarquizar prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación competitiva. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. el interés real es el porqué lo quieren.30 30 Ídem anterior p 63 65 . Negociación Cooperativa: basada en intereses reales Un mejor enfoque es basar la negociación en intereses reales y no en posiciones iniciales. basada en posiciones.

calidad. 66 . Al conocer los objetivos de la otra parte se pueden ajustar las propuestas a lo que busca la otra parte y de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo. a menudo las motivaciones provienen del miedo o la desconfianza. especular acerca de los costos. etc). analizando el impacto y las ventajas oportunidades. Cuando se tiene una visión global.Los elementos de una negociación 1. o incluso de querer satisfacer a un jefe si se conocen las motivaciones se tendrá mayor poder de persuasión y capacidad de influencia. Para poder negociar con claridad y obtener resultados que realmente nos sirvan se necesita definir una jerarquía de importancia para los objetivos y entender qué objetivos son negociables y cuales no. Preparación 2. Discusión 3. Proposición 4. se puede y desventajas de cada opción (tiempo. niveles de urgencia. riesgos. Búsqueda de beneficios mutuos Preparación Es importante determinar los objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte. profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. posibles escenarios que pueden darse. Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones.

no debe exigirse nada a la otra parte. reconducir la discusión a un cauce menos emocional. cuando tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por ejemplo “¿Estarías dispuesto a…?” “¿Cómo verías…. beber un vaso de agua y recobrar la compostura. temas que ayuden a que todos se sientan más cómodos. cuando se reacciona emocionalmente se pierde la capacidad de buscar nuevas soluciones.Las amenazas.Discusión Una vez dispuestos a negociar. Frases efectivas son “Nos gustaría…”. que obstruyen la cooperación. Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira por ejemplo). El tono debe ser amable y distendido. el chantaje o frases del tipo “Si no haces esto” o “Tienes que” pueden generar todo tipo de reacciones negativas de defensa o de ataque. “Sugerimos…”. piensa o quiere. ir al lavabo. es conveniente socializar un poco. Se debe hablar acerca de lo que uno hace. y comentar. “Para nosotros es importante…”. sin volverse demasiado íntimos. 67 . Durante la discusión es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se encuentran negociando. durante esos instantes. paciencia y una vez sobrepasado el momento. no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar. Cuando es la otra parte quien reacciona de una manera emocional. “Necesitamos…”. el camino a seguir es mostrar empatía. excusarse. lo mejor es soportar el momento.?”.

Es con base en este contexto. podremos hacer nuestras propuestas conectándolas a sus objetivos y así aumentar la aceptabilidad de las mismas. si sabemos qué busca la otra parte implicada. 31 Ídem anterior p 63 68 .31 En la medida de lo posible. El negociador debe conocer las causas de la situación y los antecedentes que han vivido los distintos actores. incluso. Un error común es suponer que a la otra parte sólo le interesa el dinero. o. Es en este momento donde el trabajo de preparación empieza a dar resultados. certidumbre.Proposición Una vez logrado un clima de confianza. las partes explican. general y particular. Las partes están obligadas a enriquecerla durante el proceso. Búsqueda de beneficios mutuos La clave está en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a ambas partes. como pueden preverse los objetivos finales de cada parte. cuando quizá lo que busca es seguridad. las cuestiones que quieren tratar de resolver y qué pretenden obtener como resultado. reconocimiento personal. una propuesta debe incluir los temas de interés de todas las partes. debe ser abierta e incluyente. de un modo no intimidador. Desconocer a la otra parte o subestimarla es causa frecuente de rupturas en el proceso de la negociación.

E . etc. Este beneficio es el estimado por el proveedor y será validado en el piloto y en la operación 69 . Esquema 2 Estrategia de Negociación Ganar ..).GANAR B A J O RECHAZO DEL COMPROMISO TOMAMOS TODO BAJO ALTO IMPACTO EN LOS OBJETIVOS DE AHORRO Fuente: Creación propia.Ganar. *Se espera una reducción de 13% pero se utilizará el 3% para compensar el costo del cambio (comisión.1.27% a 3% y se espera que la empresa reduzca su gasto en gasolina un 10%* en un año.Estrategia de Negociación La estrategia de negociación busca una relación Ganar-Ganar: El proveedor sube su comisión de 1. ESTRATEGIA DE NEGOCIACION GANAR-GANAR ESTRATEGIA DE NEGOCIACION I M P A C T O E N L O S O B J ET I V O S D E L PR O V EE D O R A L T O DEJAR VALOR GANAR . capacitación. tarjetas.

el proceso de implantación debe ser manejado con extremo cuidado y mucha atención en los detalles. Thompson y Strckland Strategic Management. El proceso de implantación constituye el último eslabón de la metodología de desarrollo de implantación del proyecto y es posterior al proceso de prueba. Los usuarios también pueden estar relativamente familiarizados con ella si no difiere sustancialmente de la que se utilizaba con anterioridad. Concepts and Cases Mc Graw Hill 30a Edición 2003E. políticas.A. que no ha sido aplicada con anterioridad o difiere sustancialmente de las prácticas previas.E. la implantación puede ser relativamente fácil. cuando se trata de una nueva tecnología. circunstancias competitivas. 32. hay que “cuztomizar diferentes prácticas de negocios. la fase de implantación puede ser la más difícil. Thompson y Strickland 32 reconocen que la implantación de la estrategia es más que ciencia. Como con los procesos de desarrollo y prueba.Estrategia de Implantación El tema de implantación se puede comentar que es un proceso. Si se trata de un producto estándar. ambiente organizacional. la complejidad depende de las características de la tecnología. incentivos de compensaciones y mezcla de personalidades para lograr la implantación de la estrategia”. Sin embargo.U.. cultura. p357 70 .-2. A pesar de todo el trabajo requerido para llegar a este punto.

71 . • De ser el caso. Se solicitó al proveedor que su sistema “se alojara “ en dos servidores. • Introducir los ajustes que resulten necesarios y probar y aprobar cualquier cambio. como manuales técnicos. • De ser el caso. • Conducir las pruebas finales de todos los elementos de la versión definitiva. ( Lo que en la figura 2 en el punto número 9 se menciona como comunicación y gestión del cambio) • Asegurar que se encuentren disponibles los sistemas de respaldo. Una estrategia de implantación para una nueva tecnología puede incluir los siguientes elementos: • Conferir la responsabilidad de la implantación a un comité técnico y a uno administrativo que resulten apropiados. • Capacitar capacitó al personal en el uso del sistema del usuario.La estrategia de implantación. Se realizó una presentación a los principales usuarios del servicio. Se introdujeron los controles adicionales como calidad de gasolina a cargar. para el o designar al personal que va a operar el sistema. mostrar la operación del nuevo sistema a los interesados o implicados. de ser necesario. etc. • Reclutar mismo personal que administraba los vales de gasolina en la oficina central. Se designó al a los usuarios sobre el funcionamiento del nuevo sistema. • Preparar la documentación necesaria. cantidad máxima de gasolina. fijará los pasos necesarios para probar la nueva tecnología. En este caso se realizó una prueba piloto en una muestra representativa del 10 % de la flotilla en las tres principales ciudades del país. En este sentido en la práctica de esta tesis se formó un equipo de servicio el cual se integró con la principal representación de los usuarios del comprador y administrador del servicio. que debe ser explicita en el plan integral de administración del proyecto. conducir campañas de información pública. Se usuario y materiales de capacitación.

Gerentes. (Supervisores. 72 .• Evaluar la operación del sistema y tener reuniones informativas con los usuarios. Primera Etapa Realizar una Prueba Piloto de la Tarjeta por seis semanas: Implantar con una muestra representativa de la flotilla (10%) 57 autos distribuidos en las tres principales ciudades en donde opera la empresa y observar durante seis semanas su comportamiento. En el modelo que se presenta se determinó una estrategia de implantación compuesta de varias etapas para poder evaluar el beneficio y alcance de las propuestas del mercado actual así como evaluar la operación del total del universo de autos utilitarios y tener sesiones informativas con los usuarios. A continuación se mencionan los beneficios logrados: Beneficios: Capacitación a los administradores del sistema de tarjeta de gasolina sin cargo para la empresa. Subdirectores y Directores). De la prueba piloto se obtuvieron interesantes conclusiones que fueron expuestas a los representantes de los usuarios. Experiencia de uso de tecnología de vanguardia para poder evaluar otras tecnologías.

• Definiciones en tipos de reportes a consultar.) • • • Definiciones de marca de auto. centros de costos. Definiciones de modelo.. etc. por modelo de auto. lubricantes. placas. tipo de servicios a acceder. ejecutivo. etc. centros regionales. inventario. • Definiciones de control administrativo como áreas o divisiones. Definiciones de rendimiento en kilómetros por litro.Segunda Etapa Se realizó la “Salida Nacional” (Implantación a nivel nacional) Siendo exitoso la prueba piloto se tuvo una segunda etapa de operación varios meses a nivel nacional en las 32 principales ciudades del País. (Chevrolet. • Definiciones de acceso a servicios cono. carga etc.) de las 513 tarjetas del complemento de la flotilla. Se configuró el sistema acorde a las necesidades específicas de administración de la empresa. cantidad máxima de litros máximos a cargar. Lo anterior comprendió dar de alta en el sistema la siguiente información: • Definiciones de tipos de auto ( uso general. tipo de gasolina. Se envió el Lay Out ( Formato con los datos requeridos por el proveedor . Chrysler. BMW etc.) . Nissan. • • Por tipo de auto Por marca de auto 73 Volkswagen.

se procedió a proveer de fondos la operación considerando abonar a cada tarjeta una cantidad inicial correspondiente a seis semanas de consumo. Una vez configurado el sistema y recibidas las tarjetas. es decir capacitar a sus supervisores para que éstos capacitasen a su equipo de trabajo. junto con los lineamientos o normas de uso a los usuarios y el listado de gasolineras de acuerdo a su área geográfica de operación. Finalmente se inicio el uso de las tarjetas por los usuarios en campo. se definió hacer un training-training. Por numero de tarjeta Por número de usuario. Definiciones de cantidad de reportes a generar. Posteriormente se elaboraron los lineamientos de uso y se organizó la capacitación en el manejo de las tarjetas y su entrega de las mismas.• • • • • • • • • Por modelo de auto Por División Por Dirección Por sub-dirección Por Región. Debido a que los usuarios en su gran mayoría son ajustadores y no pudieron asistir por no descuidar la operación. 74 . Por rango de tiempo.

4. después de un periodo de estabilización de tres meses con el control de las incidencias (se le llama incidencia a los reportes problemas de uso del sistema o de las tarjetas en la práctica). 75 . su personal no estaba debidamente capacitado en la operación de la tarjeta 2. Resistencia al cambio de producto por parte del usuario. asignar saldo a de acuerdo a su historial de uso. Al ser exitosa la implantación de la estrategia. Las gasolineras afiliadas el sistema Tarjeta Gasolina del proveedor no estaban preparadas. La disponibilidad del saldo en la tarjeta se sobreentendió como el uso de tarjeta de débito siendo necesario aclarar al usuario que era su responsabilidad hacer un paso preliminar en el proceso “ el de la telecarga” es decir el usuario debe solicitar en la “ Terminal Punto de Venta” proporcionada por el proveedor ( ACCOR) a la gasolinera la disponibilidad del saldo mediante la inserción de la tarjeta en la terminal . La cobertura a nivel nacional es todavía insuficiente. En el periodo de estabilización se observaron ciertos problemas o incidencias que se describen a continuación: 1..F. mandar a fabricar sus tarjetas con código y numero de identificación personal (NIP).Institucionalización de la estrategia. Se decidió la implantación total procediendo a cargar en el sistema la información de todos los autos utilitarios. 3. digitar su NIP ( Numero De identificador Personal) y digitar la tecla programada para “bajar” el saldo a la tarjeta. lo que ocasiona que el usuario deba planear muy bien su ruta y prever que en ella se encuentren al menos dos gasolineras afiliadas a este sistema y pueda realizar la compra de gasolina sin ningún problema. área o departamento y consumo de gasolina y finalmente a entregar a nivel nacional la tarjeta para su uso.

es decir utilitario. 76 . de carga . Ahora con el uso del sistema se ha logrado: Control del consumo centralizado. Es decir se han sumado volúmenes. Objetivo numero 2 propuesto en la introducción de la tesis. • • Control de consumo por región geográfica. Simplificación en la administración de la compra de gasolina • Se asigna por computadora a través de internet sólo el saldo necesario para la operación. etc. Precisamente ahora se realiza la adquisición del combustible acorde al modelo de compras estratégicas desarrollo principal de la tesis. Control de consumo por modelo de auto. • Control de consumo por división. es decir por año.-Adquirir el combustible acorde al modelo de compras estratégicas de la empresa. motocicleta.-Centralizar la administración del servicio. se ha estandarizado el producto (solo se compra gasolina magna) 2. es decir por área especifica de la empresa • Control de consumo por tipo de vehículo.Beneficios Logrados De acuerdo a los objetivos planteados en la introducción de la tesis se demuestra: 1..

• Se comprueban los anticipos de dinero depositado al proveedor de acuerdo a lo facturado y por ende lo consumido en términos reales.-Una operación más eficiente con mejores niveles de servicio en cada parte del proceso. Asignación de saldo de acuerdo al rendimiento real del auto. con los vales de gasolina sólo se tenían estimados de rendimiento (kilómetros por litro) con las inherentes imprecisiones. 3.-Lograr ahorros en el consumo de combustible. En la tabla 12 se demuestra el ahorro logrado y en la gráfica 3 se demuestra el ahorro comparando consumos unitarios año 2005 vs 2006. ya que como se mencionó anteriormente. 4. 77 .

28 182 $ FEBRERO 580 548.648.918.421.378.544.108.27 83.3 84.03 $ 6.853.724.45 115 $ 695.80 $ 6.425.882.85 6.754.58 6.55 6.21 6.398.51 91.16 UNITARIO PERIODO 2 POR 578 AUTOS * PARA COMPARAR SE UTILIZA LA MISMA CANTIDAD DE AUTOS EN LOS DOS AÑOS ( PERIODOS) .918.18 2005 UNITARIO PERIODO 1 POR 578 AUTOS AHORRO ECONOMICO $715.38 $10.738.969.798.393.596.458.56 103.336.28 86.36 6.738.64 136 $ 835.157.807.81 6.45 146 $ SUMA PROYECCION AÑO POR AUTO PARAMETRIZACION * 2.744.66 6.53 106.TABLA 12 Ahorros logrados con la implantación MESES Autos Gasto Precio por litro Litros Litros por auto $ ENERO 579 658.627.28 6.77 144 $ ABRIL 578 544.92 139 $ 681.906.953.577.023.25 87.98 6.98 151 $ MARZO 578 522.18 $11.91 $ 8.21 6.24 105.61 2006 Gasto Precio por Litro Litros Litros por auto $ 567.37 150 $ MAYO 578 533.965.659.76 118 $ 597.795.58 126.36 163 $ 3.521.58 $ 6.49 87.120 AHORRO EN PORCENTAJE Autos 743 796 768 765 778 10.285.

GRAFICA 3 CONSUMO DE LITROS POR AUTO PERIODO 1 ( AÑO 2005 ) Y PERIODO 2 ( AÑO 2006) PERIODO UNO: AÑO 2005 PERIODO DOS: AÑO 2006 SE OBSERVA UNA DISMINUCION EN "CONSUMO" EN LITROS POR AUTO .

3. políticas o lineamientos del departamento de Autos Utilitarios.Ahora se tienen varios niveles de servicio en cada parte del proceso: administrador de servicio. sistemas De acuerdo al nuevo modelo de operación ahora se pueden medir los siguientes niveles de servicio: PARA EL ADMINISTRADOR: 1. Asignación de débito con un margen máximo de 10% (de acuerdo al comportamiento de consumo y de los rendimientos de los vehículos) 4. 6. Tiempo de respuesta inmediato entre la solicitud de gasolina y su disposición mediante la tarjeta electrónica. Control administrativo de tramites o gestiones al usar el sistema como herramienta de control de aquellos usuarios que no cumplan con las normas. Elaboración de presupuesto con una aproximación mayor al 90% 7. estación de servicio. 80 . Evaluación de kilómetros recorridos de acuerdo a las políticas de uso: reporte mensual identificando anormalidades o áreas de oportunidad para reducción del gasto 5. es decir tomar la decisión de depositar o no saldo a la tarjeta cuando el usuario no cumpla con ciertos lineamiento o requerimientos administrativos. proveedor. de acuerdo al nuevo modelo no se podrá tener falta de débito para gasolina en ningún caso para todos los usuarios que hayan sido registrados correctamente 2. Evolución de Rendimiento de combustible de acuerdo a las diferentes necesidades de uso. Activación y confirmación de liberación de débito de acuerdo al horario de liberación de crédito más próximo.

PARA EL USUARIO 1. 81 . 3. Control de quejas con respecto al servicio en las estaciones de servicio afiliadas 2. Mejora en la atención al usuario debido al registro y mayor control de las operaciones. Compromiso de Generación de reportes a través del sistema. Monitoreo de cantidad de combustible despachado. Administración de sus compras de gasolina. Reducción de riesgo en el manejo de vales. Tiempo de respuesta de resolución de problemas inmediato. 2. Disponibilidad de saldo en sus tarjeta al 100% 2. Disponibilidad del sistema del proveedor: 98% a nivel nacional. 3.PARA EL PROVEEDOR 1. PARA LAS GASOLINERAS 1. 3.

CONCLUSIONES

La Planeación y la Administración estratégica han sido para las empresas en la última década las principales y poderosas herramientas en su constante e incesante cambio hacia la aplicación de las mejores prácticas. Sin importar la industria, sector (Publico o privado), objeto social (con fines de lucro o no) la elaboración de los planes estratégicos, la administración de la estrategia y el desarrollo de modelos para su implantación de las mismas han sido el mejor camino para asegurarse de que la misión, la visión y los objetivos planteados se cumplan, se sigan y se logren respectivamente. El desarrollo de modelos en la administración estratégica en las empresas permite a través de su implantación asegurar el éxito esperado desde la planeación de sus principales estrategias. El modelo desarrollado en esta tesis forma parte del modelo de la gestión de la estrategia y tiene como premisa la evaluación de la oportunidad mediante la estandarización de especificaciones o la descripción de los servicios, consolidación de volúmenes de operación, realizar estudios profundos de la industria y sus proveedores para que, de acuerdo a los resultados obtenidos se pueda determinar la estrategia a seguir para la adquisición (Estrategia de negociación) y la administración del servicio (Estrategia de implantación) y finalmente obtener beneficios tangibles en la operación y administración del bien o servicio.

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La implantación del modelo, representa un gran reto para toda la organización, crear un concepto de corresponsabilidad no es nada fácil empezando por el temor y el rechazo al cambio que como fenómeno habitual se presenta en los actores (usuarios, administradores, líderes de proyecto y directores), de igual forma, la falta de apoyo y de involucramiento puede presentarse en todos los niveles, situación que implica un constante refinamiento de conceptos y de ideología hasta crear una cultura de valores compartidos que dé como resultado la implantación exitosa de todas y cada una de las estrategias en la empresa. En este trabajo se ha demostrado la efectividad de la Planeación Estratégica una vez implantada la estrategia, se lograron los objetivos planteados: 1. Adquirir el combustible acorde al modelo de compras estratégicas de la empresa. Premisa principal en el modelo de la gestión estratégica de la empresa ya que como una de las empresas mas importantes del grupo corporativo ha sido líder en la generación e implantación de estrategias. 2. Centralizar la administración del servicio. Se ha demostrado que la centralización del servicio ha generado eficiencia en el proceso al disminuir la cantidad de personas involucradas en la asignación de combustible. 3. Lograr ahorros en la administración de combustible. Al tener un sistema con mas controles se han logrado ahorros debido a que antes se asignaban vales de gasolina sin tener la seguridad de que efectivamente se utilizaban en el auto utilitario, además de que al asignarlos se hacía con un simple cálculo de rendimiento de gasolina del auto cayendo en imprecisiones y por lo tanto en excesos de entrega de vales a los usuarios.
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Una vez concluido este proyecto se puede asegurar que es el principio de muchos más que se ejecutarán en la empresa bajo la aplicación del uso de éste modelo, el cual es aplicable para cualquier tipo de adquisiciones que tienen que ver con la ejecución de la estrategia cuando ésta está alineada a la decisión corporativa de consolidación de volúmenes o apalancamiento de la compra enlazando las capacidades internas, inversión , sistemas y procedimientos para mejorar el desempeño, vinculado en un contexto integral de la estrategia, objetivos, metas y desempeño individual y colectivo, a un costo rentable y redituable, así como enfocar esfuerzos hacia un cambio cultural y hacia la implantación de un modelo que proporciona los beneficios citados.

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