Universidade Federal da Bahia Escola Politécnica Departamento de Construção e Estruturas Especialização em Gerenciamento de Obras

Conteúdo
Contexto da gestão da produção na construção Evolução histórica da gestão da produção Conceitos básicos de gestão da produção

Conceitos Básicos de Gestão da Produção

Prof. Dayana Bastos Costa

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3

25%
CONTRAVERGA

A CONSTRUÇÃO CIVIL

Produtividade da Construção comparada com outras indústrias (EUA)
Produtividade Industrial (EUA)
200% 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1960 1970 1980 1990 2000

Índice de Produtividade

Outras Indústrias (inclui Construção) Indústria da Construção

(Teicholz, 2000)

Contexto da Construção Civil
Excesso de Perdas (entulho e incorporada) Baixa produtividade Alto índice de retrabalho Qualificação da mão de obra ineficiente Distância em relação a outros setores tem aumentado Pouco aprendizado com o sucesso de outras indústrias

Taylorismo
Contraposição à produção artesanal: “Administração Científica” Partiu da idéia de que a formação profissional informal leva à deterioração de métodos Transferência à gerência da concepção do trabalho - pressupõe a existência de “The one best way” - “uma única melhor maneira”

Controle do trabalho pela gerência Estudos de Gilbreth: reduziu-se o número de movimentos na execução da alvenaria de 18 para 5 Taylorismo: princípios Padronização Especialização: Diferentes operações Funções gerenciais x operacionais Reducionismo: quebrar o todo em pequenas partes para facilitar a gestão Fragmentação Taylorismo: estrutura funcional Chefe 1 Fordismo: elementos fundamentais Intercambiabilidade Simplificação das tarefas Postos fixos de trabalho Máquina impõe o ritmo da produção Divisão exacerbada do trabalho Intensificação da desqualificação Controle centralizado VER FILME Chefe 2. 2.2 Chefe 2.1 Etc.Taylorismo: etapas de implantação 1.3 . através de estudo de tempos e movimentos. Planejamento da execução e prescrição das atividades 3. Identificação da melhor maneira de execução. Chefe 2.

.Produção Enxuta (Lean Production) Originou-se no Japão nos anos 50. princípios e ferramentas Just in time Redução ou eliminação dos estoques . Eficiência x Flexibilidade (Lean Enterprise Institute. 2003) Conceitos. principalmente na indústria automotiva Total Quality Management e Just in time Aplicação mais importante: Sistema Toyota de Produção Impacto do livro “A máquina que mudou o mundo” de J. Womack Systema Toyota de Produção Diferentes nomes: produção enxuta.. toyotismo. produção sem perdas. world class manufacturing.

Desperdício …”“tudo” (atividade ou não atividade que gera custos.” Trabalho é constituído por três elementos: Trabalho efetivo – mudança física + valor Trabalho adicional – suporte Perda – gera custos. 1995) Muda . a partir de demanda do mercado Redução do tempo de ciclo Redução do tamanho dos lotes Cliente Just in time: pré-requisitos para a implantação Força de trabalho flexível Controle descentralizado: divisão da produção em mini-empresas Redução de tempo de set up (preparação do sistema) Ênfase na manutenção preventiva Redefinição de layout Melhoria contínua Cooperação com fornecedores Muda .Just in time Redução ou eliminação dos estoques Produção “puxada”. porém nao adiciona valor ao produto / serviço.Desperdício Absorve recursos. nao adiciona valor (Antunes Junior. mas não cria valor… Erros Produçao de itens indesejados Acúmulo de estoques Espera Bens e serviços que nao atendedam as necessidades dos clientes .

(Isatto et al. corte. 2001) Redução de custo focado na redução de cada sub processo Valor do produto é melhorado através de utilização de materiais de melhor qualidade ou mão-de-obra mais qualificada ..Valor Produto / serviço entregue… Sem erros No menor tempo possível = somente o tempo necessário Com menos “toques” De forma qie o processo empregado seja visível Com baixo custo Com previsibilidade O modelo convencional de produção Matérias primas Processo de produção Produtos Sub Processo A Sub Processo B (Isatto et al.. 2001) O modelo convencional de produção Construir uma edificação Processo de conversão Processo de conversão pode ser sub-dividido em sub-processos.. dobragem e montagem de armaduras e lançamento de concreto Estrutura Alvenaria Operações: 1) Aplicar argamassa 2) Posicionar bloco 3) Aplicar argamassa entre os blocos 4) . que também são processos de conversão Ex: Execução da estrutura Sub divisão: formas..

1992) Produção como fluxo Transporte Produção como fluxo Inspeção .Produção como fluxo Retrabalho Transporte Estoque F F Processamento (conversão) Inspeção Produção como fluxo Rejeito C F Produção é um fluxo de materiais e/ou informações das matérias primas até o produto final Estoques Melhoria de processo pode ser alcançada através de: Aumento de eficiência de atividades de fluxo e de conversão Eliminação de certas atividades de fluxo (Koskela.

aumento de eficiência das atividades que agregam valor. Cimento 1 2 3 4 Areia 1 2 3 4 Cal 1 2 3 4 Nova Filosofia de Produção Produção consiste em conversão e fluxo.Produção como uma rede de processos e operações Blocos 1 2 3 4 5 1 6 7 2 3 4 Fluxo de pessoas (operações) Fluxo de materiais (processo) Filosofia convencional x Construção Enxuta Filosofia Tradicional de Produção Conceito de produção Produção consiste em conversões de atividades. 1996) . aumento de eficiência das atividades que agregam valor através de melhorias contínuas e novas tecnologias. Custo. tempo e fluxo de valor Foco do controle Custo das atividades Argamassa Inspeção Transporte Alvenaria Foco das melhorias Aumentar a eficiência pela implementação de novas tecnologias 1 Estoque Conversão Eliminação ou supressão das atividades que não agregam valor. alinhar na melhor sequência as açoes que criam valor. 2001) (Koskela. existem atividades que agregam valor e que não agregam valor... (Womack et al. (Isatto et al. realizar essas atividdaes sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz”. todas atividades agregam valor. 1992) Pensamento Enxuto (Lean Thinking) Princípios do Pensamento Enxuto Identificar valor para o cliente Mapear a cadeia de valor Manter fluxo contínuo Puxar a produção Buscar a perfeição “…forma de especificar valor.

normalmente necessárias para conduzir um produto através dos principais fluxos essenciais para todo o produto. (a) o fluxo de produção da matéria-prima até o consumidor.Identificar Valor para o Cliente O produto deve atender às necessidades do cliente final Processos eficientes + pessoal técnico capacitado = gerar valor de acordo com as necessidades do cliente Definição do custo-meta (target-costing) Mapear a Cadeia de Valor …”a cadeia de valor consiste em todas as ações (ambas agregadoras e não agregadoras de valor). 2003) . 2003) (Fontanini e Picchi.” Onde o valor é criado? Repensar valor a partir da pespectiva do cliente Entender que eficiência técnica nem sempre representa valor para o cliente Mapeamento do Fluxo de Valor Mapa do Estado Atual Mapeamento do Fluxo de Valor – Aço CA-60 Mapa do Estado Futuro Mapeamento do Fluxo de Valor – Aço CA-60 (Fontanini e Picchi. (b) o fluxo de projeto da concepção ao lançamento.

redução de riscos Hoop e Spearman. no estado atual do sistema Programação ajustada para refletir mudanças Previne acúmulo de estoques no sistema Reduz níveis de variabilidade no sistema Hoop e Spearman. fluxo. Liker.. Simchi-Levi et al. com longos lead times.. 2004 Manter Fluxo Contínuo Puxar x Empurra a Produção Puxar Produção realizada com base na demanda real. Liker. 2003.Manter Fluxo Contínuo Fluxo deve permear a cadeia produtiva Geração de valor contínua Rompimento com conceitos de lotes Não se aguarda o acúmulo de grande volumes antes de iniciar a etapa seguinte Manter Fluxo Contínuo Uso de indicadores Eficiencia é vista de forma diferente (técnica. geracao de valor) Manter Fluxo Contínuo Puxar x Empurra a Produção Empurrar Produção com base em previsões de demanda O que é mais conveniente para a empresa Detecção de defeitos é tardia Altos níveis de trabalho em processo Estoques – obsolescência Emprego: sistemas pouco confiáveis. Simchi-Levi et al. 2000. 2004 . 2003. 2000.

metas a serem cumpridas. Produção de pequenos lotes Aumento da flexibilidade Redução do lead time Redução de estoques Hoop e Spearman. 2003. ao identificar as falhas ocorridas. ações corretivas Máquinas em funcionamento Parar a linha de produção… Sempre que um problema for encontrado Perguntar 5 vezes “por que” Determinar a causa raiz Atuar na causa do problema e não nos sintomas . 2004b Andon. evitando-se novos erros e otimizando o processo produtivo (melhoria contínua). Simchi-Levi et al. problemas. Andon Pode indicar: Situação da produção e suas estaçoes de trabalho Indicadores de produção. permite que as devidas providências sejam tomadas. 2000. termo em japonês que significa lâmpada. Liker. que possibilita acompanhar o andamento dos processos de trabalho..Produção Puxada O cliente “puxa” a produção Sinal do cliente dispara a produção Retirada de um produto dispara a produção de um novo produto para substituí-lo Idéia dos supermercados Andon o Andon é um dispositivo de controle visual sob a forma de um quadro. informando sobre possíveis problemas e pedidos de intervenção.

Lista de Traços da obra Masseiro Identificador de traços Massa pronta para ser encaminhada Diversos kanbans Kanbans de transporte . pode ser entendido como um intercâmbio de informações sobre a produção e o transporte de itens. aos materiais que não são produzidos na obra. e os de transporte.Kanban O Kanban. cujo significado é cartão. como tijolos. Cartão de Kanban do Pedreiro Heijunka box Recebimento do pedido Kanbans de produção e transporte e os de transporte propriamente dito. vergas e cerâmica. através de cartões preenchidos com dados sobre essas ações. Os primeiros se relacionam aos traços da argamassa.

3) Reduzir a variabilidade. 5) Simplificar através da redução do número de passos ou partes. 2) Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes. 1992) A3 – Indica em uma folha A3: problemas. ações corretivas e sua implementação Princípios da Construção Enxuta 1) Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor. análise. 4) Reduzir tempo de ciclo. .Buscar a Perfeição Ciclos de Melhoria Contínua Melhorias Melhoria radical Melhoria contínua t (Campus.

9) Introduzir melhoria contínua no processo. treinamento de mão de obra. 11) Fazer benchmarking. 7) Aumentar a transparência do processo. 8) Focar o controle no processo global. instalação de dispositivos de segurança. Importante explicitar as atividades de fluxo. mas principalmente através da eliminação de algumas dessas atividades. Diversas atividades que não agregam valor ao cliente final de forma direta.Princípios da Construção Enxuta 6) Aumentar a flexibilidade de saída. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor Exemplo de atividades que não agregam valor Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor Pode-se melhorar a eficiência das atividades de transporte de materiais. . 10) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões. são essenciais à eficiência global dos processos controle dimensional.

ao invés do maior número de equipes especializadas. Uso de equipes polivalentes. Redução da variabilidade. A gestão dos processos torna-se mais fácil (redução do work in progress). Disponibilização de materiais. Eliminação de interdependência e agregação de pequenas tarefas em atividades maiores. Simplificar através da minimização do número de passos ou partes Simplificar através da minimização do número de passos ou partes Utilização de elementos pré-fabricado. equipamentos. . A estimativa de futuras demandas são mais precisas (menores lotes x prazos reduzidos). O efeito aprendizagem tende aumentar.Redução do tempo de ciclo Redução do tempo de ciclo Entrega mais rápida ao cliente (lotes menores). ferramentas e informações em locais adequados visando a redução de movimentos desnecessários. O sistema de produção torna-se menos vulnerável a mudanças da demanda (flexibilidade).

3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 dia Reduzir variabilidade Reduzir variabilidade Espessuras de Contrapiso 25 nº de observações 20 15 10 5 0 10-11.24-13. Ex: variabilidade na duração da execução de uma determinada atividade.12 11.48-15.36-14. Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um processo.60 espessuras ( cm ) 9 5 17 21 19 33 . Ex: blocos cerâmicos com grandes variações dimensionais. 50 40 m2/dia 30 20 10 0 1 Variabilidade na construção Produtividade da Execução de Fachada Variabilidade no próprio processo: relacionada à execução de um processo. ao longo de vários ciclos.24 12.36 13.12-12.48 14.Reduzir variabilidade Variabilidade nos processos anteriores: está relacionada aos fornecedores do processo. Ex: determinados clientes de uma incorporadora solicitam mudanças de projeto da edificação.

aumentar a disponibilidade de informações. necessárias para a execução das tarefas. facilitando o trabalho.Aumentar a transparência de processos O aumento da transparência de processos tende: a tornar os erros mais fáceis de serem identificados no sistema de produção. aumentar o envolvimento da mão de obra no desenvolvimento de melhorias. Aumentar a transparência de processos Planejar fluxos das equipes Inicio P4 P1 FUNDO P3 P2 P1 P1 Práticas de Construção Enxuta nas Empresas C Rolim e Fibra de Fortaleza A que conceitos podemos associar estas praticas? A que princípios podemos associar estas praticas? P2 P2 L1 L2 Quais os resultados que podem ser obtidos com uso destas praticas? P3 P1 P2 RUA P3 P4 P3 .

Prototipagem de Instalações Elétricas Prototipagem de Apartamentos Prototipagem de Cerâmica e Paredes Dry Wall Processo Detalhado da Alvenaria .

Planejamento da Execução Execução da Alvenaria Posicionamento e quantitativo de material Pacotes de serviço Gestão de Estoques Sequência de ataque .

Estoque mínimo Gestão do Almoxarifado Especificação de Materiais para os Clientes .

Hierarquização do Planejamento e Controle de Obras Valorização da Mão de Obra .

Porto Alegre..P.. L. HEINECK. v. SEBRAE/RS. . 1996. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil.. 2º edição . SHINGO. 2000..L. Fortaleza: Expressão gráfica Editora. F. 2009. F. Rio de Janeiro: Campus. ISATTO. Vol. H. L. 5. S. H. JONES. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da engenharia de produção. et al. D.Condições para Implantação da Lean Produção estabilizada Condições para a realização do empreendimentos Confiabilidade. 1996. J. WOMACK. Fortaleza: Expressão gráfica Editora. et al. et al. A máquina que mudou o mundo. 2009.2.. Série SEBRAE Construção Civil.Porto Alegre: Bookman. Coletânea Edificar Lean: Construindo com Lean Management.. v. Coletânea Edificar Lean: Construindo com Lean Management. E. pontualidade e padronização na aquisição Políticas e estratégias de produção claras Maior integração entre projeto e produção Projetos com escopo melhor definidos antes do início da produção Comprometimento de todos Amplo treinamento em todos os níveis Campanha de fidelização dos trabalhadores Comunicação clara Referências Bibliográficas HEINECK.1.T.