IONEL MELENCO

MARKETING ŞI MANAGEMENT SPORTIV

NOTE DE CURS

CURSUL 1 Marketingul Noţiunea de marketing - participiul prezent al verbului “to market” care înseamnă a cumpăra, a vinde. Prin esenţa lui, marketingul încearcă să trateze lumea şi să o înţeleagă prin problemele, necesităţile, standardele ei de viaţă. "Marketingul este un proces permanent prin care oamenii sunt încurajaţi să ia o decizie de cumpărare, de folosire, de urmare sau de conformare a unui produs, serviciu sau valori ale altei persoane”. "Chartered Institute of Marketing" (CIM) afirmă că marketingul este "procesul managerial de anticipare, identificare şi satisfacere a cerinţelor clienţilor într-un mod profitabil". O altă definiţie a marketingului este arta de a vinde produse. Marketingul reprezintă un ansamblu coerent de activităţi, metode şi tehnici, având drept scop cunoaşterea cerinţelor materiale şi spirituale ale societăţii, organizarea şi desfăşurarea proceselor economice şi sociale în vederea satisfacerii la timp, în condiţii de calitate şi eficienţă maximă ale acestor cerinţe. Înainte de apariţia analizei de piaţă, majoritatea companiilor se concentrau pe produse, angajând echipe de vânzători pentru a împinge produsele pe şi în piaţă, fără a lua în considerare nevoile reale ale pieţei. O organizaţie orientată spre nevoile pieţei şi ale clienţilor mai întâi determină dorinţele potenţialilor săi clienţi şi mai apoi construieşte produsul sau serviciul. Teoria marketingului şi practica sunt justificate prin convingerea conform căreia clienţii folosesc un produs/serviciu pentru că au o nevoie, sau pentru că produsul/serviciu aduce un presupus beneficiu.

Două aspecte importante ale marketingului sunt recrutarea de noi clienţi (achiziţie) şi menţinerea/impulsionarea relaţiilor cu clienţii existenţi (administrarea bazei de clienţi). După ce un vânzător a trecut de faza de marketing de achiziţie prin faptul că l-a convins pe un potenţial client să cumpere, marketingul administrării bazei de clienţi devine prevalent. Pentru ca un plan de marketing să aibă succes, combinaţia de cei patru "P" trebuie să reflecte dorinţele şi nevoile consumatorilor din piaţa ţintă. Încercarea de a convinge un segment de piaţă să cumpere ceva ce nu îşi doreşte este foarte costisitor şi nu are prea mult succes. Comercianţii depind de cercetarea de piaţă, atât formal cât şi informal, pentru a determină ceea ce consumatorii au nevoie şi pentru ce ei sunt dispuşi să plătească. Oferta este de asemenea un lucru foarte important care vine să completeze teoria 4P. Cei patru P (marketing mix). McCarthy a împărţit marketingul în patru segmente de activitate. Topologia lui a devenit universal recunoscută, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului. Cei patru P sunt:

Produs: Aspectele de Managementul produsului şi marketing de produs se ocupă de specificaţiile bunului sau produsului în cauză, şi la modul în care relaţionează la nevoile şi dorinţele utilizatorului final.

Preţ: Se referă la procesul de stabilire a preţului pentru un produs, inclusiv reducerile de preţ. Promovare: Include reclama, promoţia, publicitatea şi vânzările personale, şi se referă la diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie.

cât şi criteriilor de eficienţă economică. familii. Aceste patru elemente sunt de obicei numite marketing mix. companii. perfect adaptată să răspundă prin acţiune practică. se referă la modul în care produsul ajunge la client. educaţional. Marketingul este o ştiinţă modernă. Argumentul „sintetic” pe care Philip Kotler(1986) îl oferă extinderii marketingului în sport se referă la: . exemplu regiune geografică sau ramura industrială. societatea se îndreaptă către un tip de „economie umană”. Marketingul contemporan poate fi definit ca fiind ”un mijloc prin care se creează şi se oferă oamenilor nivelul de trai”. etc. atât cerinţelor de satisfacere superioară a nevoilor şi dorinţelor indivizilor şi grupurilor. politic. El se dezvoltă şi în domenii care numai aparţin doar sferei afacerilor(marketing ecologic. femei. Un comerciant poate folosi aceste valori pentru a întocmi un plan de marketing. spre exemplu. bărbaţi. plasamentul la locul vânzării sau desfacerii cu amănuntul. Se poate pune întrebarea: „Prin ce este sportul contemporan compatibil cu demersul de marketing?” 1. Se pare că. şi segmentul căruia se adresează(tineri adulţi.). Acest al patrulea P face referinţă la locul unde produsul sau serviciul este vândut. etc.existenţa unui factor interesat(organizaţia sportivă) . oameni de afaceri.).• Plasament sau distribuţie. sănătăţii publice. ecleziastic. Premisele extinderii marketingului în sport Ritmul accelerat al schimbărilor impune în toate domeniile adoptarea şi aplicarea criteriilor de eficienţă pe termen lung. a cărei principală finalitate este satisfacerea superioară a nevoilor individuale şi sociale.

Mutaţiile în sistemul de valori al consumatorului. un stil de viaţă în care comunicarea cu semenii joacă un rol esenţial.un produs/serviciu . Aportul social al sportului nu poate fi contestat: el introduce teme de valori(autorealizarea. etc. 5. sau ca urmare a crizelor economice ce induc şomaj. diversitate şi flexibilitate. Gestiunea timpului discreţionar. ca urmare a reducerii timpului de lucru datorită progresului tehnic. atractivitate. 6. a căror promovare trebuie să se facă după principii de marketing. precum şi fenomenul îmbătrănirii populaţiei. concretizate prin creşterea duratei de viaţă..un mediu vizat(piaţa sportului) . Mutaţiile socio-demografice. conduc la necesitatea găsirii prin intermediul marketingului a celor mai eficiente forme de gestiune şi finanţare. competiţia.o formă de „plată” 2. 3. în special în ţările aflate în tranziţie(reducerea semnificativă a contribuţiei statului la bugetul sportului). succesul. ridică problema aplicării marketingului în industria timpului liber din care face parte şi sportul. .). Marketingul sportiv trebuie să răspundă acestor modificări oferind consumatorului de sport calitate. impun adoptarea de programe sportive pentru vârsta a treia. 4. Schimbările majore în planul resurselor financiare ale organizaţiilor sportive. munca. Graniţa dintre economic şi social este permisivă( economicul pătrunde în toate sferele vieţii sociale). disciplina.

În aceste condiţii.. a dus la dezvoltarea extensivă a marketingului sportiv.7. stimulată de necesitatea uniformizării practicilor internaţionale în sport. cu accent pe elementele de personalitate ale consumatorului. . Aproape toate organizaţiile profit sau non-profit se află în competiţie pentru atragerea banilor consumatorului. Globalizarea pieţelor. gestiunea riguroasă a orarelor de folosire a bazelor sportive. 8. sunt importante în deciziile de marketing. 10. datorită preferinţelor heterogene şi inconstante ale consumatorului de sport. Puternica segmentare a pieţei sportului. 9. etc. Problema stabilirii coordonatelor spaţiale şi temporare ale evenimentelor sportive. precum şi apartenenţa simultană a acestuia la mai multe grupuri sociale. Timpul a fost întotdeauna un factor critic în sport. durata unui meci. şi în sport este nevoie de o strategie de piaţă coerentă care să răspundă necesităţii concordanţei dintre dorinţele consumatorilor de sport şi sportul oferit ca produs. determină abordarea multidimensională în stabilirea pieţelor ţintă. de imitare a modelului impus de organizaţiile sportive cu autoritate şi putere.

Expertul în marketing sportiv trebuie săşi îndeplinească rolul pe o piaţă extrem de concurenţială. având la dispoziţie un buget promoţional mult mai redus decât organizaţiile de aceeaşi mărime din alte domenii.sportul este prezent la fiecare naţiune de pe glob şi a jucat un rol important în majoritatea civilizaţiilor. ideea de sistem raţional al marketingului sportiv este relativ nouă. Marketingul sportului şi-a dezvoltat două ramuri majore: • marketingul produselor sportive şi al serviciilor furnizate direct consumatorilor de sport(sportivi. colecţionari) • marketingul altor produse industriale şi de consum sau servicii prin folosirea promovării sportului Sportul exercită o atracţie aproape universală şi pătrunde în toate sferele vieţii. . spectatori.CURSUL 2 Necesitatea marketingului sportiv Deşi sportul se vinde de secole. Există mai multe modalităţi de a considera atarctivitatea universală a sportului: - Din perspectiva geografică. Specialistului în marketing sportiv i se cere să comercializeze un produs care este total imprevizibil. oficiali. dornice să ofere o prezentare amplă a produsului general precum şi existenţa multor posibilităţi de generare a veniturilor prin asociere cu lumea afacerilor sau a industriei. inconsistent şi deschis interpretărilor subiective. Partea bună a lucrurilor o reprezintă mijloacele massmedia. cititori. Definirea marketingului sportiv Marketingul sportului însumează toate activităţile menite să satisfacă nevoile şi dorinţele consumatorilor de sport prin procese de schimb. ascultători. antrenori.

deşi adesea în manieră diferită. el este un joc şi pentru unii o formă de eliberare de stres exerciţiul motric – pentru unii participanţi sportul devine o parte majoră a stilului de viaţă consumul alimentar – în mod invariabil specatorii mănâncă atunci când asistă.- Din perspectiva demografică – sportul atarge. oficiali. • . au fost puternic asociate cu sportul. Se spune că o mare parte a popularităţii fotbalului se bazează pe pasiunea consumatorilor pentru pariuri: bwin. spectatori. săraci şi bogaţi) - Din perspectivă socio-culturală – sportul este asociat cu fiecare aspect al activităţii de timp liber şi recreere Sportul este legat de multe aspecte ale vieţii: • relaxare şi distracţie – este teatrul şi melodramă. sponsor. bărbaţi şi femei. Mulţi participanţi direcţi la sport beau după ce fac sport • • sex – există unele conotaţii sexuale ale sportului jocuri de noroc – legale sau ilegale. iar participanţii mănâncă adesea după ce fac sport – protocol. între participanţi. în afara terenului. ziaristi • • • consumul de băuturi răcoritoare şi alcoolice este adesea asociat cu vizionarea sportului. pază. etc violenţa fizică – este o problemă pe teren. cine pariază este jucător • consumul de droguri – priveşte în principal consumul de către sportivi. toate segmentele demografice(tineri şi vârstnici. în incinta stadioanelor mai puţin.

ca spectator(bilete de intrare. afacerile se asociază cu sportul.8 . ascetismul.etc . ocupării în muncă şi dezvoltării industriei sportului. Cheltuieli individuale de consum pentru recreere în Statele Unite pentru 1970-1988(miliarde dolari) 1970 42. taxe pentru folosirea terebnurilor sportive. comunitate gratificarea indirectă – spectatorii se bucură de gloria reflectată de victoria unei echipe • • contextul economic • religia – sportul are trăsături religioase(ceremoniile. simbolurile afaceri şi industrie –sponsorizare.) .cheltuieli legate de participarea indirectă la sport. cheltuieli de transport. terenurile sacre.7 1988 246.pariuri sportive Efectele cheltuielilor legate de sport se reflectă asupra sănătăţii indivizilor.etc. cheltuieli pentru procuparea de echipamente şi materiale sportive.• identificarea socială – implică asocierea cu un anumit grup.7 CURSUL 3 1980 185. instituţie. cheltuielile de consum legate de sport sunt în medie de 2% din cheltuielile totale de consum. ocupării timpului liber. politica • În ţările europene dezvoltate. Cheltuielile legate de sport se referă la: - cheltuielile legate de participarea directă la sport(cotizaţii de club.

publicitate) nu vor conta. echipă meritorie) atunci orice fenomene strategice(marketing.Promovarea sportului Larga vizibilitate de care se bucură sportul în mass-media a dus la diminuarea accentului pus pe marketingul sportiv. iar cantitatea spectatorilor(demografia) este în general bună. Dacă nu există o anumită calitate a produsului”în sine”(terenuri curate. Sportul asigură un vehicul promoţional pentru care audienţa este adesea cunatificabilă. sportul s-a bazat pe publicitate ca principal mijloc de promovare. Chiar dacă victoria nu înseamnă totul în marketingul unei echipe. . la grupul ţintă urmărit de el. ea reprezintă un factor major în explicarea fluctuaţiei publicului. Fiecare sport atrage un anumit public. Datorită vizibilităţii de care se bucură. stadioane moderne. şi reprezintă la rândul lor ţinte principale pentru marketingul produselor. De fapt. de obicei. Publicul şi participanţii direcţi lşa sport. Folosirea tot mai frecventă a sportivilor ca purtători de cuvânt ai unui produs se datorează în bună măsură capacităţii sportivilor de a atrage atenţia publicului şi credibilităţii de care se bucură. posturile de radio şi televiziune alocă mari spaţii de emisie sportului. Sportul nu a fost nevoit să pună accentul pe marketing şi promovare aşa cum au făcut-o celelalte industrii. Fiecare ziar are o rubircă de sport. numeroase afaceri doresc să se asocieze cu sportul. categorii de populaţie cu venituri mai amri. Motivul acestei stări de lucru este pur şi simplu interesul general pentru sport. reprezintăp. sponsorizare. prin urmare sponsorizarea unei competiţii permite sponsorului asociat să ajungă cu destul de mult succes.(95% dintre americani considerau că viaţa lor era zilnic afectată de sport.

antrenorii. skateboard-ul. atitudinile şi comportamentele mediului cultural în care trăieşte şi pe care le deprinde de la cei apropiaţi.Consumatorul de sport Comportamentul consumatorului de sport este influenţat de factori care ţin de mediu sau de individ şi care se află permanent în interacţiune. Cei mai importanţi factori de mediu care influenţează decizia consumatorului de sport sunt: • „Ceilalţi”. dintre individ şi mediu este deosebit de dinamică în cazul sportului. prietenii constituiau cel mai important factor unic care putea determina pe cineva să încerce serviciile oferite de un club. profesorii. Fiecrae individ este influenţat de credinţele. 75% dintre părinţii americani au afirmat că îşi încurajează copiii să facă sport. şi prietenii. • Normele şi valorile culturale. la rândul lor pot remodela peisajul social. Mediul influenţează viaţa oamenilor care. Există însă şi forme de sport care apar ca răspuns la dorinţa de creativitate şi libertate a indivizilor ce doresc să iasă din tiparele sociale(schiul extrem. Raportul Miller Lite(1983). Părinţii joacă un rol vital în iniţierea copiilor în sport. snowboard-ul) . Socializarea unei persoane pentru asumarea de roluri în sport este influenţată într-o proproţie considerabilă de interacţiunea cu aceia pe care sociologii îi numesc „cei care contează”. Ceilalţi sunt membrii familiei. 61% dintre membrii afiliaţi ai unor cluburi au aflat despre cluburile în care s-au înscris de la prieteni. scubadiving-ul. fizic şi cultural din jurul lor. Mai mult chiar. publicitatea şi campaniile promoţionale speciale aveau un impact mult mai redus. determinând efecte de socializare şi implicare.

Teoria cu privire la concepţia despre sine indică faptul că individul posedă: . yahtingul. Încălţămintea Nike. puloverele Sharks. .accesul mai uşor la recompensă şi prestigiu în sport - existenţa unor sporturi de elită(aviaţia. ciclismul. Întreprinderile comerciale au promovat stilul de viaţă „sportiv” şi moda „sportivă” • Concepţia despre sine. hainele Oakland Raiders nu mai reprezintă astăzi obiecte de echipament destinate doar sportivului.o imagine a sinelui aparent(aşa cum crede el că îl văd ceilalţi) . totuşi dificil de explicat de ce procentul jucătorilor de culoare din NBA este de 80%.o imagine a sinelui ideal(aşa cum ar vrea să fie) . În .o imagine a sinelui în raport cu grupurile de referinţă. golful. Este.o imagine despre sine .etc) şi a unor sporturi populare(fotbalul. iar cei mai buni canotori şi kaiacişti provin din deltă) • Comportamentul de marketing al întreprinderilor din industria sportului şi din alte industrii. la care se adaugă sinele adevărat. comportamentul consumatorului de sport este influenţat de concepţia despre sine. • • Condiţiile climatice şi geografice(cei mai buni patinatori români provin de la Miecurea Ciuc. Deoarece sportul se consumă în general în public. în timp ce procentul suporterilor de culoare ai jucătorilor din NBA este de doar 17%.• Clasa socială.etc) Relaţiile dintre rase. Modelele comportamentale de implicare în sport au legătură cu rasele.

multe dintre ele se dezvoltă pe măsură ce interacţionăm cu mediul. sinelui ideal. • Caracteristicile fizice. În pofida faptului că abilităţile fizice pot fi moştenite.marketingul sportiv. pentru că aceştia au tendinţa de a oferi consumatorilor potenţiali propria lor percepţie asupra produslui/serviciului. evaluează şi interpretează informaţia din mediu. colectează. Sarcina specialistului de marketing sportiv constă în stabilirea unei consonanţe între imaginile transmise prin produs(competiţia propriu-zisă. Specislistul de marketing trebuie să îşi formuleze strategiile şi programele în funcţie de etapele biologice. amenajarea sportivă) şi imaginea despre sine a consumatorului. afectivă şi comportamentală. • Etapa din viaţă sau etapa din ciclul de viaţă al familiei. publicitatea făcută sportului se adresează dorinţelor noastre de a poseda calităţi fizice mai bune. frecvenţi) CURSUL 4 Necesitatea dezvoltării marketingului sportiv . imaginile de importanţă primordială sunt sinele ideal. medii. El trebuie să ţină cont de cele trei tipuri de consumatori de sport: ocazionali. • Învăţarea. Specialistul de marketing trebuie să ţină seama de cele trei tipuri de implicare definite în teoriile învăţării: cognitivă. Principala dificultate cu care se confruntă specialiştii de marketing în sport este legată de percepţie. psihologice şi comportamentale parcurse de consumatorul de sport. • Percepţia. Adesea. inclusiv cu activităţile desfăşurate de organizaţii sportive. sinele aparent şi sinele pentru grupuri de referinţă. Este procesul prin care individul scanează.

concurenţa cu sine În etapa actuală. Există mai multe forme şi sensuri ale concurenţei: .concurenţă între sporturi . care astfel se simt degrevate de sarcina de a sprijini dezvoltarea sportului. între organizaţiile sportive şi organizaţii din alte domenii care doresc să capteze atenţia consumatorilor . Comercializarea are un sens pozitiv şi induce dezvoltare. Comercializarea tot mai intensă a sportului.concurenţă generică. Condiţiile de asociere sunt definite de ambele părţi şi vizează interese reciproce. Obţinerea de fonduri prin asocierea organizaţiilor sportive cu întreprinderi comerciale este încurajată de guverne.concurenţă între sportivii aceleiaşi organizaţii . în care toate formele de concurenţă par a se fi înăsprit. inclusiv a Jocurilor Olimpice. Termenul de comercializare în sport se referă la asocierea produsului/organizaţiei sportive cu o societate comercială în interesul reciproc al celor două părţi. Principalul pericol al comercializării exagerate a sportului este acela de a-i afecta valorile . Organizaţiile care formează industria sportului se află simultan în relaţii de concurenţă şi cooperare. rolul marketingului este acela de a restabili echilibrul între beneficiile organizaţiei şi cele ale participantului la sport.concurenţă între organizaţiile din acelaşi sport .Iată doar câteva din motivele pentru care este necesară aplicarea marketingului în sport: Exacerbarea competiţiei în sport.

iar aceste adaptări necesită costuri de echipare şi modernizare. Complexitatea cererii consumatorului de sport. Gradul de audienţă al unui anumit sport reprezintă unul din criteriile majore de selecţie a sporturilor în programul olimpic. Panasonic. Diversele forme de joc au un ciclu de viaţă mai lung. Produsul sport are un ciclu de viaţă variabil: unele sporturi supravieţuiesc mult. Kodak. de a-i exploata excesiv imaginea. Pentru a avea o idee asupra cererii consumatorului de sport este necesar să răspundem la următoarele întrebări : . IBM. Reînoirea produselor ridică problema adaptării facilităţilor şi instalaţiilor sportive la specificul noilor sporturi. ele pot exercita presiuni pentru a-şi impune punctul de vedere asupra modului de exploatare a emblemei olimpice(Coca-Cola. Necesitatea cercetărilor de marketing în sport. Încheind contracte de sponsorizare pe termen lung. Swatch). Modificarea dinamicii sporturilor: sporturi vechi/sporturi noi. Gusturile consumatorilor impun organizatorilor de competiţii şi prestatorilor de servicii sportive un nomenclator “deschis”. costuri de formare personal şi costuri de promovare. de a-şi putea trasa strategii de dezvoltare pe termen lung. Banii îi atrag deopotrivă pe sportivi şi pe organizaţiile sportive care sunt tentante să semneze contracte pe termen lung. de altfel pozitivă.fundamentale. altele sunt efemere. Cercetătorii au constatat că un nou sport are şanse mai mari de a supravieţui dacă depăşeşte faza de introducere pe piaţă. în ideea.

a obiceiurilor de participare. cu excepţia celor din industria bunurilor sportive. . incertitudinea rezultatului .accesul la facilităţile sportive 3.uşurinţa procurării biletelor . Ce doreşte consumatorul de sport ? Teoria economică răspunde la această întrebare concis: maximizarea satisfacţiei.miza ei. configuraţia şi formele de manifestare a cererii de sport. a preferinţelor faţă de un sport sau altul. Principalii factori ai cererii de sport sunt: .serviciile la locul competiţiei . nu posedă suficiente date referitoare la aspectele de mai sus.nivelul competiţiei . a atitudinii faţă de implicarea în sport şi a imaginii pe care o are asupra sportului.echipele şi vedetele lor . ar trebui ca cercetările de marketing să ofere posibilitatea de a cunoaşte dimensiunile. apelând rareori la organisme specializate în cercetarea pieţei. 2. Majoritatea organizaţiilor din industria sportului. respectiv a motivelor de participare/neparticipare la sport. În al doilea rând. Un recent sondaj realizat în ţările nordice a relevat faptul că principalele satisfacţii aşteptate de la sport sunt plăcerea şi comuniunea socială. Care sunt posibilităţile consumatorului ? Cei mai frecvenţi fani ai stadioanelor nu sunt consumatorii cu venitul cel mai ridicat.confortul bazei sportive . Ce alege consumatorul de sport? Este răspunsul cel mai dificil întrucât comportă studierea dimensiunii comportamentului consumatorului. Biletele sunt scumpe pentru sporturile care atrag cel mai mare număr de spectatori.1.

Diversificarea serviciilor sportive publice Preocupările oamenilor pentru sănătate şi recreere. tenis. etc. ciclism. să-şi atragă şi să-şi fidelizeze clientela prin diversificarea pachetului de servicii oferit. iar în statele aflate în curs de dezvoltare.) adoptă strategii de piaţă active. nu numai pentru atragerea consumatorului de sport.000 în Germania şi Elveţia). În statele dezvoltate. Dezvoltarea sportului profesionist şi privat Sportivii profesionişti au devenit asemeni angajaţilor iar organizaţiile sportive au din ce în ce mai mult caracterul de întreprinderi comerciale. În majoritatea ţărilor.500 în România). ci şi pentru atragerea sportivilor în sistem. golf. Cluburile trebuie ca. modificarea dinamicii timpului liber. ofertante de locuri de muncă. culturism. prin ridicarea prestaţiei personalului. prin acţiunile de marketing. box. nataţie. numărul cluburilor este insuficient (aproximativ 3. fitness.Multiplicarea cluburilor şi bazelor sportive sau. printr-o politică de tarife atractive. etc. adoptarea unui anumit stil de viaţă au determinat proliferarea cluburilor de aerobic. Situaţia dotării cu facilităţi sportive este foarte diferită. insuficienţa acestora. pentru o cât mai bună poziţionare pe piaţa sportului de spectacol. Concurenţa dintre acestea şi organizaţiile sportului amator va deveni din ce în ce mai mare. baschet. . din contră. munca sportivă remunerată este reglementată de dreptul muncii şi dreptul comercial. există un număr impresionant de cluburi sportive(aproximativ 80. Federaţiile sportive profesioniste(fotbal.

prin care este desemnat în prezent organizatorul de evenimente sportive. Organizatorii unor astfel de competiţii deţin dreptul exclusiv de a negocia cu televiziunile. sunt dispuse să plătească sume uriaşe. CURSUL 5 Markentingul organizaţiilor sportive . şi în special televiziunile.Promovarea sportului prin mass-media şi gestionarea drepturilor de transmisie şi retransmisie. Pentru evenimentele sportive majore. mass media. este semnificativ în acest sens. Interesul mass mediei pentru sport este determinat de propriile sale obiective de rentabilitate. Noul termen de promoter.

Structurile tradiţionale ale sportului au la bază o logică asociativă. . piramidală. reprezintă o grupare de indivizi care îşi recunosc în mod spontan dorinţa identică de a dezvolta subiectiv aceleaşi valori în interiorul unei structuri. Tipologia organizaţiilor sportive a) Organizaţii Sportive Guvernamentale - Ministerul Tineretului şi Sportului( M.T. ca entitate organizatorică elementară.S. de a colabora cu inspectoratele şcolare pentru organizarea şi dezvoltarea sportului şcolar şi universitar şi de a sprijini prin mijloace financiare şi materiale dezvoltarea sportului pentru toţi. Asociaţia. care elaborează şi susţine strategia generală a organizării şi dezvoltării activităţii sportive şi reprezintă interesele statului în raport cu federaţiile naţionale. elabora şi aviza proiecte de acte normative în domeniul educaţiei fizice şi sportului. propune structura anuală a alocaţiilor de la bugetul de stat şi repartizează bugetul pentru activitatea proprie şi pentru federaţiile sportive şi cluburile naţionale care au statut de instituţii de utilitate publică. având în administraţie proprie unităţi ce gestionează bazele sportive şi asigură prestarea de servicii către populaţie. Au atribuţia de a repartiza subvenţiile de la stat pentru programele cluburilor sportive. În subordinea lui se află: - Direcţiile Judeţene de Tineret şi Sport: servicii publice descentralizate.): este organul administraţiei publice centrale. administrează patrimoniul sportiv din domeniul public al statului. El poate iniţia.

autonome. autonomă. persoană juridică de drept privat. încurajează practicarea sportului pentru toţi. contribuie prin programe proprii la pregătirea loturilor olimpice naţionale. În privinţa regulamentelor sportive. cu statut de persoane juridice de drept privat. Finanţarea lor este asigurată de la bugetul de stat şi din alte surse.- Complexele Sportive Naţionale: unităţi sportive specializate pentru organizarea şi desfăşurarea în regim de cantonament a pregătirii sportivilor din loturile olimpice şi naţionale. C. ligile profesioniste se subordonează federaţiilor sportive naţionale din sporturile respective. la dezvoltarea sportului de performanţă. de drept privat. fără scop lucrativ. - Ligile Profesioniste: sunt structuri sportive constituite prin asocierea cluburilor sportive profesioniste. a cărui finanţare se face prin subvenţii de la stat şi venituri proprii.O. b) Organizaţii sportive non-guvernamentale - Comitetul Olimpic Român: organizaţie de interes naţional. . ce îşi defăşoară activitatea în baza statutelor şi regulamentelor proprii. de utilitate publică. cu scop non-lucrativ. coordonează activitatea educativă desfăşurată de Academia Olimpică Română. fără scop lucrativ. este unitate sportivă de utilitate publică. Misiunea lor este de a elabora startegia naţională de dezvoltare a ramurii de sport pe care o reprezintă şi de a controla implementarea acestei strategii la nivelul membrilor săi afiliaţi. - Federaţiile sportive ale sportului amator: sunt persoane juridice autonome. constituită în 1914. Pentru o ramură de sport se poate constitui o singură ligă profesionistă.R.

persoane juridice de drept public(cluburi aflate în subordinea unor ministere). al căror obiect de activitate îl consituie participarea la competiţii sportive profesioniste. - Asociaţiile Sportive: sunt structuri sportive fără personalitate juridică ce se pot constitui ca societăţi civile particulare. CURSUL 6. 7 PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE . sau sunt organizate ca societăţi comerciale sportive pe acţiuni. cu dreptul de a obţine un certificat de identitate sportivă.- Cluburile Sportive: sunt persoane de drept privat(se autofinanţează).

Pe măsură ce apar tendinţe şi orientări noi. În prezent relaţiile de muncă par a nu fi la nivelul aşteptărilor oamenilor. în contextul strategiei şi structurii organizatorice a instituţiei sau firmei. schimbare. Sondajele relevă că într-o perioadă în care costurile de zi cu zi sunt în continuă creştere. Într-o lume guvernată de informaţie. vechile relaţii de angajare.Cunoaşterea şi înţelegerea particularităţilor resursei umane. Cei mai mulţi titulari ai posturilor de execuţie vor face parte din echipe care îşi vor coordona singure activitatea şi care vor colabora între ele. Îşi face apariţia o nouă clasă de “muncitori superior calificaţi”. a modului de exercitare a puterii pentru motivarea sau constrângerea salariaţilor în procesul muncii. de pe poziţii de cvasi-parteneri ai instituţiilor şi firmelor. cu competenţe specifice în toate domeniile cunoaşterii. care lucrează în echipe. Managementul resurselor umane se realizează într-o strânsă corelaţie cu resursele materiale şi tehnico-economice. Suprasolicitarea sau subsolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte ameninţă echilibrul dinamic şi dezvoltarea sigură a instituţiei sau firmei. comunicând în mod liber. prin reţele informaţionale complexe. iată câteva aspecte care trebuie explicate pentru a reuşi crearea climatului social funcţional şi productiv . care pune în legătură directă salarizarea cu rezultatele efective ale muncii. caracteristice erei industriale. împărţind drepturile şi obligaţiile cu managerii. Este de aşteptat ca o concurenţă din ce în ce mai mare să conducă la găsirea din ce în ce mai greu a unui loc de muncă. mai bine de . oamenii îşi vor îndrepta eforturile spre rezolvarea unor probleme de natură intelectuală. sunt reorientate spre un sistem nou. complexitate.

000 de agenţii de angajări pe termen limitat care reuşesc să plaseze în jur de 2. Numai în Statele Unite ale Americii există circa 7. Creativitate şi inovare . ştiinţific. plasează 700. Succesul în realizarea climatului social dorit presupune înţelegerea particularităţilor factorului uman prin prisma aspectelor creativităţii şi inovării. Deşi este un gigant. firma cu cei mai mulţi angajaţi din lume. oamenii reprezintă forţa creatoare sub aspect spiritual.000 din salariaţii săi „pe termen limitat” în societăţi din toată lumea. Adecco deţine numai o mică parte dintr-o piaţă divizată. În fiecare zi lucrătoare compania elveţiană Adecco.trei sferturi din absolvenţii învăţământului profesional şi liceal sunt interesaţi în primul rând de bunăstarea materială Cercetările realizate pe piaţa internaţională a muncii relevă aspecte surprinzătoare privind noile tendinţe privind utilizarea resurselor umane. tehnic şi economic. Evident. a modelelor umane în general şi a modelelor comportamentale de grup ale salariaţilor în special. Resursa umană constituie unul dintre factorii primordiali care asigură existenţa şi evoluţia oricărei instituţii sau firme. Eficacitatea şi eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde într-o măsură hotărâtoare de resursa umană.5 milioane de persoane pe zi. La nivel mondial se apreciază că sunt angajaţi prin acest sistem în jur de 8 milioane de persoane din care 70 % lucrează cu normă întreagă.

Incubaţia este perioada de aşteptare în care specialistul.1.). incubaţia. managerial etc.Principalele surse ale înnoirilor şi dezvoltărilor în toate domeniile de activitate ale instituţiei/firmei sunt creativitatea şi inovarea. Cert este că trăsăturile definitorii ale creativităţii sunt noutatea şi originalitatea răspunsurilor. revine în mod inconştient asupra problemei. Importanţa fiecărei etape diferă de la un domeniu la altul. aparent pasiv şi relaxat.) sau în funcţie de amploarea participării (individuală. Creativitatea şi inovarea sunt procese de lucru care pot îmbrăca mai multe forme. soluţiilor şi comportamentelor. Manifestarea liberă a proceselor sub-conştiente se produce mai ales în stări de somn. Prepararea presupune parcurgerea următorului ciclu de muncă intelectuală: observarea sau sesizarea problemei. Majoritatea specialiştilor în domeniu consideră că există patru etape ale proceselor de creaţie şi inovare: prepararea. economic. pentru domeniul ştiinţific şi tehnic. iluminarea şi verificarea ( figura 11. socială). Astfel. ca elemente specifice resursei umane. după domeniul în care se desfăşoară (tehnic. acumularea infor-maţiilor şi formularea ipotezelor preliminare. spre deosebire de alte domenii. colectivă. Inovarea înseamnă promovarea rezultatelor creativităţii şi efectuarea schimbărilor necesare pe baza acestora. Există numeroase definiţii date noţiunilor de creativitate şi inovare. prepararea este foarte importantă. Prepararea: observarea problemei enunţul datelor acumularea informaţiilor formularea ipotezelor - . ideilor. Această etapă relevă receptivitatea specialiştilor la apariţia unor deficienţe sau dificultăţi şi disponibilitatea lor de a căuta soluţii noi la problemele care apar în interiorul instituţiilor şi firmelor. vis şi reverie. enunţul principalelor date.

. de foarte scurtă durată şi irepetabil.conturarea soluţiei optime - Verificarea desăvârşirea soluţiei optime aplicarea soluţiei optime în condiţii de laborator experimentarea Problemă rezolvată Fig. Etapele procesului de creaţie şi inovare Iluminarea este momentul central al creaţiei. Iluminaţia se bazează pe etapele precedente de acumulare.1. 11.- Incubaţia formularea sub-conştientă a soluţiilor posibile Este soluţia acceptabilă ? Nu Da Iluminarea .

de singurătate. Creativitatea şi inovarea pot fi stimulate prin urmărirea şi aplicarea unor reguli simple. Iluminarea se produce în stări mai puţin conştiente. în general atunci când nu te aştepţi să mai găseşti o soluţie.pregătire şi prelucrare a datelor vechi şi noi. de o ambianţă plăcută. care pot fi sintetizate după cum urmează: . Iluminarea este favorizată de linişte. Verificarea este un proces îndelungat care se desfăşoară în trei faze distincte după cum urmează:    desăvârşirea ideii şi materializarea ei într-o soluţie realizabilă aplicarea soluţiei în condiţii de laborator experimentarea pentru confirmarea sau infirmarea valabilităţii soluţiei găsite Persoanele care posedă într-o anumită măsură capacitatea de creativitate şi inovare sunt recunoscute după o serie de caracteristici dintre care cele mai frecvente sunt:  sensibilitate la problemele curente şi disponibilitatea de a flexibilitate în gândire şi operarea cu informaţii şi concepte acceptarea cu uşurinţă a experienţelor noi motivare puternică pentru succes şi forţă de convingere capacitate de a suporta presiuni şi conflicte din partea forţelor cerceta în vederea modificării şi/sau îmbunătăţirii soluţiilor existente  diferite de cele folosite în mod curent    conservatoare şi imobiliste.

cum sunt:  salariaţii au o dublă calitate – producători şi consumatori de bunuri şi servicii . Modele convenţionale individuale Crearea climatului social favorabil este determinată în cea mai mare măsură de înţelegerea particularităţilor fiecărui om în cadrul procesului de muncă. precum şi metode euristice sau imaginative (specifice etapelor de iluminare şi verificare). menţinerea unui contact permanent între manageri şi subordonaţi    identificarea şi încurajarea persoanelor cu calităţi creative încurajarea climatului permisiv la idei şi soluţii noi asigurarea condiţiilor muncii independente pentru creatori şi acceptarea. a eşecurilor nu trebuie impus tuturor salariaţilor să aibă spirit creativ şi admiterea comportamentului ciudat al persoanelor cu spirit motivarea morală şi materială a creatorilor şi novatorilor novatori   novator  creator şi novator  corespunzător performanţelor generale atinse. Aceste particularităţi sunt generate de aspecte comune. prezentate pe larg în literatura de specialitate: metode de abordare logică (specifice etapelor de preparare şi incubaţie). uneori. Amplificarea potenţialului creator şi novator se poate realiza prin metode şi tehnici de stimulare.

definită prin caracter. În literatura de specialitate sunt numeroase teorii care descriu caracteristici comune ale oamenilor.  fiecare salariat are o personalitate specifică. atitudini. religioşi. Astfel. abilităţi. care poate fi influenţată de factori etnici. aspiraţii. salariaţii constituie o mulţime de “modele” foarte diferite între ele. Schein. pornind de la un model comun care exprimă media calităţilor resursei umane.activ Omul complex interactiv colegial polivalent responsabil iniţiativă - - .fără iniţiativă Omul social implicat social afectiv altruist iniţiativă Omul autodidact . temperament.  relaţia conducător-subordonat trebuie să se bazeze pe respectarea demnităţii umane pentru toţi membrii organizaţiei.autonom . generatoare de nevoi şi aspiraţii personale  salariaţii nu pot fi trataţi în bloc. profesionali ş. Prin urmare.perfecţionist . disponibilitate de angajare şi răspundere etc.neafectiv . politici.competent . În acest sens se exemplifică interesantele concluzii ale unor recente studii realizate de cercetătorul E. comportament.materialist .responsabil . aparţin unor comunităţi etnice. competenţă profesională. care relevă diversitatea şi complexitatea resursei umane. se apreciază că marea diversitate de modele umane poate fi ordonată în patru categorii convenţionale . politice şi au anumite obligaţii civice.pasiv . fiecare persoană se distinge prin capacitatea de muncă. ca membri ai societăţii civile salariaţii sunt familişti. religioase.a. indiferent de poziţia ierarhică. Omul economic .

este modelul care pe lângă interesele individuale are şi ample implicări sociale determinate de nevoia realizării personale în raport cu ceilalţi salariaţi ai firmei. omul social este motivat de dorinţa întreţinerii unor relaţii sociale strânse şi plăcute.1. Un alt punct de vedere privind diversitatea modelelor umane a fost enunţat de Douglas Mc Gregor. fără constrângeri. motivat de o gamă largă de interese care se pot combina în diverse moduri. omul autodidact crede că performanţele sunt posibile numai prin implicarea responsabilă. omul economic . . Omul complex se implică interactiv în toate procesele de muncă ale firmei contribuind eficient şi eficace la succesul firmei. în procesul muncii  omul complex . El ordonează modelele umane între două limite definite prin postulatele teoriilor “X” şi “Y” prezentate în tabelul 11.este modelul uman cel mai evoluat. exercitând influenţă asupra celorlalţi colegi de muncă  omul autodidact - este caracterizat prin dorinţa de autoperfecţionare în activitatea pe care o desfăşoară şi se bucură de independenţă şi aprecieri privind competenţa profesională.este caracterizat prin comportament pasiv. este interesat numai de stimulentele economice în virtutea cărora poate fi controlat şi antrenat în procesul de muncă  omul social . fără manifestări afective.

în condiţiile firmelor moderne el poate oferi mai mult. la “Teoria X” “Teoria Y” munceşte cât mai puţin posibil.1. realiza sarcinile de serviciu. Controlul şi ameninţarea nu mobilizează omului mediu. distracţii sau când se odihneşte. Omul mediu îşi asumă inovarea şi nu se opune schimbărilor care decurg din această asumare Omul mediu este utilizat doar parţial. 2 preferă să fie condus. 4 involuntar. Omul mediu nu are ambiţie. prin natura sa. Omul mediu îşi asumă din proprie iniţiativă.Postulatele teoriilor “X” şi “Y” Tabelul 11. crt. Nr. indiferent la nevoile firmei. Omul obişnuit (mediu) este predispus spre delăsare şi 1 Omul obişnuit (mediu) se simte la fel de bine în procesul muncii. . Omul mediu trebuie să fie controlat permanent pentru a 5 . sarcini şi responsabilităţi. 3 Omul mediu se opune schimbărilor din firmă. Omul mediu este egoist.

3. Davis.3).şef cooperant .motivare negativă Grupul custodial .şef colegial -specific cercetare .parteneriat Fig.colaboratori apatici . optimist şi flexibil. a identificat patru modele comportamentale prin care se explică diferite concepţii de bază ale culturii manageriale (figura 11.motivare după rezultate Grupul suportiv . Cunoscutul cercetător K.pasivitate . Grupul autocratic .poli-calificare . Modele covenţionale comportamentale de grup . Între cele două extreme există infinitatea oamenilor obişnuiţi care accentuează diversitatea naturii umane şi complexitatea climatului social al instituţiei/firmei.şef autoritar .iniţiativă . presupune formarea unor grupuri umane în care predomină anumite caracteristici.motivare afectivă Grupul colegial . pesimist.şef autoritar . static şi rigid iar “Teoria Y” modelul dinamic. în cadrul structurii organizatorice a firmei. Modelele convenţionale de grup Constituirea compartimentelor.11. s-au întreprins cercetări pentru identificarea şi definirea modelelor comportamentale ale grupurilor în contextul organizaţiei.Se observă că “Teoria X” relevă modelul negativ. Concomitent cu încercările de identificare a modelelor umane. analizate separat de grupul organizaţional.

Comportamentul colegial începe să fie din ce în ce mai mult prezent în viaţa firmelor şi scoate în evidenţă apariţia unei noi clase de “muncitori calificaţi” care împărtăşesc drepturile şi obligaţiile manageriale.Modelul dată de comportamental exclusiv autocratic al autorităţii este specific perioadei asupra industriale. Acest model s-a dovedit a fi ineficient. cu un nivel redus al performanţelor. proiectare şi investigaţii de laborator precum şi în acele situaţii care necesită o mare flexibilitate de adaptare la schimbările survenite în mediul instituţiei/firmei. fiecare salariat poate fi implicat în procesul general de management Modelul comportamental colegial este specific domeniilor de cercetare. În acest caz managerii acordă o atenţie deosebită raporturilor cu subalternii şi numai în ultimă instanţă fac apel la bani şi putere. Stimularea acţiunilor salariaţilor se realizează în funcţie de rezultatele fiecăruia în îndeplinirea obiectivelor grupului şi depinde într-o mare măsură de puterea economică a instituţiei/firmei. Principala particularitate este caracterul conducătorului subordonaţilor. Modelul comportamental suportiv realizează performanţe dintre cele mai bune deoarece managerii sprijină subordonaţii în a realiza obiectivele grupului cât mai bine. Modelul comportamental custodial caracterizat prin atitudinea cooperant-pasivă a membrilor grupului cu managerul. Acest model reprezintă o dezvoltare în plan superior a comportamentului suportiv şi constă în asigurarea condiţiilor de parteneriat între membrii grupului care au un obiectiv comun de atins. Folosind un stil de conducere diferenţiat. de la începutul secolului al XX-lea. ca metodă de a-i constrânge să acţioneze corespunzător în exercitarea atribuţiilor şi îndeplinirea obiectivelor postului de lucru. .

Cu privire la subordonaţi. managerii consideră că îi depăşesc pe aceştia în domeniul creativităţii. managerii acceptă ideea participării acestora la luarea deciziilor. informarea lor. flexibilităţii şi dorinţei de schimbare. Miles a ajuns la formularea “teoriei modelului dual”. R. dar manifestă neîncredere şi au rezerve cu privire la capacităţile şi potenţialul lor de conducere. Potrivit acestei teorii. într-un număr mare de firme. În schimb.După ample cercetări. în relaţiile cu superiorii. managerii adoptă două modele: unul valabil pentru subordonaţi şi unul pentru ei înşişi. inovării. . auto-dirijarea şi auto-controlul lor.

atunci când sancţionează sau limitează lipsa de eficienţă în acţiune. Puterea înseamnă plăcerea de a comanda.SEMINARII PUTERE ŞI CONFLICT Conceptul de putere Climatul social este determinat de calitatea relaţiei dintre organizaţie şi management stabilită prin contractul colectiv de muncă. plăcerea de a fi ascultat. Această influenţă poate fi în sens pozitiv. atunci când blochează acţiunile prin diverse procedee de manipulare a grupului. Îndeplinirea angajamentelor reciproce între cele două componente ale sistemului este posibilă printr-o bună înţelegere a conceptului de putere şi a implicaţiilor puterii în soluţionarea conflictelor din interiorul instituţiei/firmei. Această relaţie asigură participarea salariaţilor la funcţionarea eficientă şi eficace a instituţiei/firmei. Ea conferă unei persoane capacitatea de a modifica comportamentul şi conduita altei persoane sau a unui întreg grup. autoritate şi resurse. A avea puterea în cadrul unei instituţii sau firme poate constitui o fascinaţie pentru mulţi oameni. . Influenţa poate fi şi în sens negativ. dorinţa de a avea acces la resurse şi de a le mânui. de a recompensa sau de a pedepsi. Puterea este un parametru al relaţiilor interpersonale care se întemeiază pe calităţi native. Puterea se percepe prin influenţa pe care o persoană (în mod obişnuit aceasta poate să fie un manager) o exercită asupra celorlalte persoane cu care se află în relaţii de muncă.

în termeni pozitivi: calm. indicând în acelaşi timp norme şi valori care avantajează persoana interesată  atacul organizaţiei .presupune încercarea de a schimba relaţiile formale şi informale de muncă între diverşi membri ai grupului sau între diverse grupări care deţin deja puterea.prin care se urmăreşte schimbarea modului de a gândi. influenţează pe alţii pentru a realiza obiectivele instituţiei/firmei.care constă în folosirea relaţiilor de prietenie pentru a influenţa în sens pozitiv sau negativ acţiunile grupului în vederea accesului la putere  educarea adepţilor . în funcţie de intensitatea nevoii de putere. cultura organizaţională etc. au scos în evidenţă două modele umane : • individul dornic de putere. individul considerat benefic. .1):  evitarea regulilor .Cercetările experimentale şi studiile statistice cu privire la oamenii care obţin puterea. a utiliza în mod eficient resursele şi chiar pentru a-i face să se simtă ei înşişi mai puternici. particularităţile individuale.presupune câştigarea puterii prin ocolirea procedurilor formale instituite în cadrul instituţiei/firmei cu privire la promovarea în funcţii de conducere  politica personală . Principalele direcţii incorecte de acţiune pentru câştigarea puterii sunt (figura 12. demonstrând falsitatea unor norme şi valori culturale existente. a comportamentului şi atitudinilor celor din jur. În dorinţa de a câştiga puterea oamenii se pot manifesta diferenţiat. capacitate ridicată de sinteză şi analiză. în termeni negativi: ambiţios. agresiv. nivelul de educaţie. lipsit de scrupule. adesea dezechilibrat psihic • binevoitor.

2. corecte.1. Direcţii de acţiune pentru câştigarea puterii La nivelul grupurilor organizaţionale puternice există următoarele surse principale.Evitarea regulilor Politica personală Direcţii de acţiune pentru câştigarea puterii Educarea adepţilor Atacul organizaţiei Fig. de dobândire a puterii (figura 12.12.2) : Reglementările legale Surse principale pentru dobândirea puterii Competenţa profesională Relaţiile sociale Personalitate şi carismă Fig.12. Surse principale pentru dobândirea puterii .

• sursa legală care este relevată de sistemul legislativ şi de sursa profesională determinată de talentul şi experienţa reglementările existente în cadrul sistemului instituţiei/firmei • practică a fiecărui salariat. Deşi puterea ierarhică este singura care conferă autoritate şi resurse în cadrul instituţiei/firmei. Conflictul este dezacordul de interese sau critici reciproce între două sau mai multe persoane ori grupuri din cadrul sistemului instituţiei . atunci când nu este susţinută de puterea capacităţii şi competenţei profesionale şi calităţile personale. Puterea profesională. în special cu aceia care au dobândit deja puterea şi pot influenţa adoptarea deciziilor de promovare în funcţii de putere • sursa oferită de personalitatea individului relevată prin trăsături care arată puterea personală sau carisma. Conflictul organizaţional Deoarece sistemul instituţiei/firmei reuneşte compartimente formate din grupuri de oameni reprezentând o mare varietate de modele. Puterea ierarhică este acordată la un moment dat şi are caracter efemer. percepute de cei din jur. menţinerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie. poate rămâne doar un simbol. În oricare grup social conflictele sunt inevitabile. acceptate şi dorite de membrii grupului • sursa relaţiilor sociale relevată de contactele cu oameni din interiorul sistemului şi din afara acestuia. cea personală şi cea a relaţiilor sociale sunt câştigate în timp.

Trebuie eliminate numai acele conflicte care se dovedesc a fi obstacole reale în calea realizării obiectivelor instituţiei/firmei. anumite conflicte se dovedesc benefice atunci când constituie modalităţi pentru schimbare şi progres prin creativitate şi inovare. Asemenea conflicte sunt favorabile progresului şi reprezintă o tensiune creatoare şi dinamizatoare a energiilor individuale. Mai mult. are loc direcţionarea forţelor astfel încât chiar şi confruntările cu potenţial distructiv şi costisitor să poată fi transformate în avantajul instituţiei/firmei. Se poate spune că atunci când un conflict este gestionat corect. Părţile aflate în conflict influenţează membrii grupurilor. sunt modificate. cu costuri cât mai mici şi pe termen cât mai lung.sau firmei care trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini un obiectiv. colaboratorii sau prietenii. asemenea conflicte apar între compartimente sau persoane care participă la realizarea unor . Conflictele dependente de efectele asupra grupului şi performanţelor acestuia Conflictele funcţionale sunt generate de confruntările de idei cu posibile soluţii pentru creşterea performanţelor instituţiei/firmei. Performanţele instituţiei/firmei sunt afectate atâta timp cât conflictul rămâne nesoluţionat deoarece relaţiile de muncă ale celor implicaţi. cu orice preţ. În mod obişnuit. Managerul nu trebuie să elimine. Conflictele apar ca urmare a interacţiunii între forţe pozitive şi negative generate la interfaţa între două sau mai multe persoane sau grupuri. direct sau indirect. orice conflict. a impune o decizie managerială sau a soluţiona o problemă. Aceştia se pot implica în conflict sau pot să rămână în espectativă.

Clasificarea conflictelor organizaţionale Conflictele disfuncţionale apar între compartimente sau între persoane care prin confruntare împiedică realizarea obiectivelor instituţiei/firmei. Aceste conflicte absorb energiile individuale ale oamenilor şi le canalizează spre obiective deseori confuze. distructive atât pentru indivizi cât şi pentru instituţie/firmă. . dar se pot afla în conflict în ceea ce priveşte modalităţile de realizare.3. Astfel. 1 Conflicte organizaţionale 2 Între persoane Funcţionale Disfuncţionale Între grupuri 3 Spontane Acute Cronice Fig.12.obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele. generatoare de tensiuni negative.

a animozităţilor şi tensiunilor la scara grupurilor solicită o abilitate specială din partea managerilor pentru a le deturna de la acţiunile distructive şi a le canaliza spre creaţie. Conflictele între grupuri formale sau informale reprezintă cel mai frecvent şi mai studiat tip de confruntare din cauza efectelor pe care le generează. Multiplicarea forţelor contradictorii. Realităţile practice relevă faptul că fiecare sistem are un nivel optim de conflict care determină o performanţă mulţumitoare. dispreţ. constituie conflictele . asemenea conflicte apar şi se amplifică datorită unor stări afective negative: antipatie. ură etc. inovare şi progres în favoarea instituţiei/firmei. delimitate prin caracteristici de comportament şi conduită diferenţiate. invidie. Conflictele dependente de sfera de cuprindere Conflictele între persoane se produc între doi sau mai mulţi salariaţi care aparţin unor grupuri formale (compartimente) sau informale ( în cadrul aceluiaşi compartiment sau provenind din compartimente de muncă diferite ). aşa cum se observă din tabelul 12.conflictele de muncă dintre sindicate şi manageri care nu se soluţionează şi degenerează disfuncţionale. parţiale sau totale. În mod obişnuit.1 în greve.

Influenţa conflictelor între grupuri asupra performanţelor sistemului Tabelul 12.1. Intensitatea conflictului Negative. Slabă adaptare la mediu; Scăzută capacitate de înnoire redusă; creativitate minimă; apatie. Pozitive. Dinamism şi interes pentru Medie realizarea obiectivelor; creaţie şi inovare; adaptare rapidă la schimbări. Negative. Risipă de timp şi energii Ridicată intelectuale; dereglarea activităţilor; coordonare dificilă; haos. Scăzut Ridicat Scăzut Implicaţii Nivelul performanţelor

Conflictele dependente de durată şi modul evoluţiei Conflictele spontane apar inopinat, din cauze întâmplătoare şi greu de prevăzut. Aceste conflicte sunt, de obicei, de scurtă durată. Ele se manifestă la nivel interpersonal şi ţin de ineditul uman. Conflictele acute apar ca urmare a unor cauze evidente şi au o evoluţie scurtă dar cu manifestări intense. Posibilitatea de a le preveni şi stopa este la îndemâna managerilor. În această categorie se înscriu grevele ocazionale determinate de nemulţumiri salariale sau de condiţiile de lucru. Conflictele cronice sunt provocate de cauze ascunse care depind de calităţile personalităţii umane (ambiţii, dorinţa de putere, vechi rivalităţi, ranchiună ş.a.). Acumulate în timp, aceste cauze, greu de depistat, generează

conflicte latente, cu evoluţie lentă şi de lungă durată. Sunt frecvente la nivel interpersonal, dar se pot dezvolta şi între compartimente, grupuri informale, manageri şi sindicate. Sursele de conflict Toate tipurile de conflict pornesc de la confruntările interpersonale sau de la confruntările dintre grupuri de persoane. Sursele generatoare de conflict sunt diferenţiate în funcţie de partenerii aflaţi în conflict. Sursele conflictelor dintre persoane Diferenţele de pregătire profesională, capacitatea de efort şi rezistenţa la stres. De cele mai multe ori, se repartizează persoanelor cu o bună pregătire profesională cele mai multe sarcini şi răspunderi. La început, aceste persoane le acceptă cu mândrie şi încredere dar ulterior, cu resemnare pentru ca mai târziu, să ajungă la indignare şi conflict dacă stimulentele se atribuie în mod egal membrilor grupului. Sentimentul de inechitate provoacă nemulţumiri. Diferenţele de caracter, de comportament şi de stil de muncă. De cele mai multe ori între membrii grupurilor formale există incompatibilităţi personale. Unii membri ai grupurilor sunt extrovertiţi - sangvini şi colerici, persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste. Alţii sunt introvertiţi melancolici şi flegmatici, persoane interiorizate, lente, metodice, pesimiste. Între cele două categorii de persoane pot să apară uşor conflicte. O persoană foarte dinamică şi productivă va fi permanent iritată dacă este obligată să lucreze cu o alta aflată mereu în încurcătură şi incapabilă să ducă o lucrare până la sfârşit. Este sigur că ineficientul poate fi exasperat de organizarea şi metoda celuilalt iar conflictul poate izbucni oricând.

Hărţuiala sexuală este veche de când lumea şi a ajuns în atenţia opiniei publice mondiale relativ recent. Pe plan teoretic nu există un concept unic acceptat dar, în mod practic, s-au făcut numeroase încercări de definire şi delimitare a acestui fenomen în cadrul culturii organizaţionale. Edgar Schein, arăta încă din anul 1978 că femeile supuse hărţuielii sexuale înregistrează un nivel ridicat al stresului, cu simptome psihice şi psihologice însoţite de dereglări ale performanţei muncii profesionale. Teama femeii supuse abuzului de putere, tipic hărţuielii sexuale, face ca acest conflict să nu aibă caracter deschis. Sexismul este o sursă de conflict similară cu hărţuiala sexuală. Practica demonstrează că există un tratament diferenţiat al sexelor prin care se promovează o discriminare politică, economică şi socială a femeilor încălcându-se astfel dreptul la şanse egale în atingerea obiectivelor de carieră profesională. Comportamentele dificile ale unor persoane sunt legate de ceea ce practic numim “salariatul-problemă”. Studii recente arată că doar 6% din salariaţi suferă de “sindromul nesuferitului” şi sunt cu adevărat remarcaţi printr-un comportament antisocial. Diferenţierile ierarhice exagerate sunt exprimate prin diverse simboluri ale puterii – birou separat cu anticameră şi linie telefonică directă, spaţiu de parcare rezervat, maşina instituţiei/firmei utilizată în scopuri familiale, de care beneficiază managerii precum şi salariile vădit disproporţionate între manageri şi subordonaţi. Fiecare salariat va urmări să ocupe o poziţie de putere în cadrul firmei, neglijând sarcinile proprii, ceea ce provoacă, în mod inevitabil, conflicte. Consecinţele conflictelor

2.Aşa cum rezultă din definirea conflictelor. Principalele consecinţe ale acestor conflicte sunt grupate şi descrise în mod sintetic în cele ce urmează. În mod paradoxal. în timpul intensificării atacurilor. membrii grupului refuză liderii democratici. frică. prin care se pot apăra poziţiile în raport cu grupul advers. randament scăzut. Modificări în interiorul fiecărui grup determinate de continuarea sau escaladarea unor conflicte acute ori cronice. părăsirea locului de muncă. se manifestă prin creşterea coeziunii membrilor şi apariţia unui lider informal autoritar. de multe ori. frustrări. 1. agresivitate. consecinţele acestora pot fi favorabile sau defavorabile pentru firmă. favorabile înnoirii şi schimbării proceselor de muncă. timp şi bani cu consecinţe defavorabile pentru firmă. Conflictele disfuncţionale între grupuri au fost studiate de numeroşi specialişti în domeniu datorită efectelor profund defavorabile pentru climatul social al firmei. care se manifestă cu forţă şi agresivitate. Conflictele disfuncţionale între persoane sunt totdeauna urmate de o serie de consecinţe care se rezumă la: animozităţi. prevalând obiectivele şi activităţile de grup. stres şi. Conflictele disfuncţionale generează risipă de energii. Concentrarea excesivă asupra obiectivelor de grup se manifestă prin creşterea exigenţei privind realizarea sarcinilor membrilor fiecărei echipe aflate în conflict. resentimente. . conflictele funcţionale motivează oamenii pentru a găsi idei şi soluţii noi. absenteism. care practică stiluri negociative şi consultative. atenţia către satisfacţiile individuale scade. insatisfacţii. şi acceptă liderii autoritari. Conflictul face ca membrii grupului să abandoneze temporar diferenţele de opinii şi să devină mult mai loiali grupului. Membrii grupului sunt mai uniţi pentru a putea riposta înfruntărilor cu membrii grupului advers. În acelaşi timp. Astfel.

3. Apariţia şi dezvoltarea unor percepţii eronate este consecinţa cultivării unor credinţe. valori şi norme greşite în cadrul fiecărui grup. prin efect propagat. toate grupurile. Fiecare lider de grup tinde să exagereze şi să dezvolte. pot realiza obiectivele firmei. lipsurile şi deficienţele grupului sunt prezentate în lumină favorabilă. Grupurile în conflict pierd din vedere că prin deteriorarea comunicării pot să sufere şi alte grupuri. Întrebarea care frământă fiecare om este “pe ce poziţie mă aflu?”. Ceea ce se uită este că nici un grup nu este mai important decât altul şi că numai împreună. opinii proprii privind importanţa grupului în bunul mers şi chiar supravieţuirea firmei. Polarizarea comportamentelor şi atitudinilor se remarcă prin exercitarea tendinţelor de absolutizare a unor norme şi valori specifice unui grup în comparaţie cu celelalte grupuri. 4. rupt de realitate. însumate la nivelul exercitării funcţiei de coordonare a organizaţiei. în timp ce realizările celorlalţi sunt ignorate sau eliminate cu indignare pătimaşă. cu consecinţe grave. Aceste consecinţe se datorează pierderii oricărui grad de obiectivitate în comparaţiile care se fac între grupuri. STILURI DE MANAGEMENT . prin persuasiune. la un climat de discuţii degradant. fără a se urmări eliminarea conflictului ci înfrângerea sau demolarea adversarului. Astfel. Polarizarea duce la simplificarea raţionamentelor. 5. Degradarea comunicării apare în mod evident atunci când în realizarea unor obiective comune grupurile aflate în conflict trebuie să furnizeze reciproc informaţii.

Este bine cunoscută influenţa puternică a personalităţii şi stilului profesional al managerilor de vârf asupra întregului grup de oameni implicaţi în existenţa şi funcţionarea sistemului instituţiei sau firmei. în aceleaşi condiţii de mediu. managerii trebuie să promoveze strategii ofensive. Conceptul de stil în management Fiecare manager adoptă pe parcursul carierei o mare varietate de comportamente şi de atitudini în exercitarea atribuţiunilor specifice postului de conducere. performanţe diferite ale funcţionării instituţiilor/firmelor concurente. percepută ca atare de fiecare colaborator şi subordonat. Pentru dezvoltarea spiritului de excelenţă în cadrul instituţiilor şi firmelor. Stilul de management este modul specific de gândire. Aceste modificări sunt vizibile mai ales atunci când au loc înlocuiri ale managerilor de la nivelele ierarhice superioare. exercită autoritatea formală cu competenţă şi urmărind ca lucrurile să fie bine făcute. colaboratorii şi subordonaţii. Aceste particularităţi de comportament şi atitudine ale managerilor relevă stiluri diferite care au ca efect. de stimulare a spiritului creator şi novator.În decursul existenţei lor istorice instituţiile şi firmele sunt percepute de opinia publică în mod diferenţiat de la o perioadă la alta. de comportament şi de acţiune al unui conducător privitor la exercitarea atribuţiilor proprii în relaţiile sale cu superiorii. cu finalitatea . într-o manieră caracteristică personalităţii sale. pentru realizarea obiectivelor care-i revin în cadrul instituţiei/ firmei. Managerul responsabilitate.

Metodele şi procedeele de management. Aceste modele pot conduce. În felul acesta el reuşeşte să transforme grupul. Liderul face întotdeauna tot ceea ce trebuie făcut. delegarea de autoritate şi descentralizarea. juridice. managementul participativ şi prin excepţii favorizează cultivarea comunicării organizaţionale formale şi informale în toate direcţiile şi în toate sensurile dar depinde foarte mult de modelul cultural existent în instituţie/firmă. Adoptând un stil adecvat. Metodele şi procedeele de management pe proiect şi/sau . el îşi poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală. spre exemplificare. devenind un adevărat “arhitect social” . Se ştie că regimul politic autoritar nu încurajează climatul creativ şi novator. Regimul politic democratic stimulează metode şi tehnici participative de management. în anumite situaţii. informală. caracteristicile individuale şi de grup ale managerilor şi personalului de execuţie. acţiunea lor asupra comportamentului şi atitudinii fiecărui manager fiind independentă. Factorii care influenţează stilul de management îşi au originea în exteriorul dar şi în interiorul instituţiei sau firmei. conferită de poziţia de putere în ierarhia structurii organizatorice. şi devine lider. Factorii externi sunt determinaţi de componentele politice. preocupându-se de munca în sine şi rezultatele ei. cu consecinţe directe sau indirecte asupra grupurilor de manageri şi executanţi. Factorii interni au un rol dominant în formarea stilului de management şi derivă din metodele şi procedeele de management promovate. impunându-şi astfel autoritatea intrinsecă. la diluarea responsabilităţii. Astfel. economice şi sociale ale mediului instituţiei/firmei.aşteptată de toate părţile implicate în sistem. succesivă sau simultană.

Un manager bun este întotdeauna informat în legătură cu toate problemele instituţiei/firmei. pe de altă parte. se orientează asupra domeniilor prioritare. Vârsta managerului influenţează stilul său. pe de o parte. îşi antrenează cu mare grijă subordonaţii şi cooperează bine cu superiorii. Structura psihică a managerului determină în mare măsură autonomia personală. să observe rapid excepţiile şi să adopte decizii optime. experienţa. gradul de formare şi perfecţionare profesională. Managerul trebuie să posede aptitudini specifice – să fie eficient. fără să apeleze la un colaborator sau la un şef ierarhic superior. Personalitatea. cu atât comportamentul şefilor şi celor cu care . În acelaşi timp. care realizează o îmbinare optimă între nivelul de cunoştinţe. Caracteristicile individuale sunt determinante asupra stilului dacă se are în vedere şi poziţia ierarhică/de putere a managerului. Sfera de cuprindere şi profunzimea muncii provoacă un anumit stres profesional care poate fi suportat mai uşor sau mai greu în funcţie de experienţa profesională a fiecăruia. În firmele competitive predomină managerii tineri (30-35 ani). interes şi receptivitate pentru nou. Caracteristicile individuale ale managerilor reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori care acţionează asupra stilului de management. apreciată prin perioada în care acesta îşi exercită funcţia.produs favorizează comunicarea formală verticală şi într-un singur sens – de sus în jos. este preocupat de actul creaţiei şi inovării. Metodele creative încurajează participarea democratică a tuturor părţilor implicate la procesul decizional. experienţă şi maturitate. atât din punct de vedere conceptual/previzional cât şi de decizie/acţiune. şi dinamism. voinţa şi motivaţia proprie sunt elemente cu un rol esenţial în toate manifestările fiecărui manager. cu cât poziţia de putere este mai apropiată de vârful piramidei ierarhice.

În funcţie de fiecare dintre aceste criterii sunt caracterizate mai multe modele convenţionale. generator de stres negativ şi conflicte disfuncţionale. în general. participativ şi suportiv. atitudini. de lider şi membrii grupului”.aceştia lucrează tinde să se orienteze către excelenţă şi în aceste condiţii stilul se corectează uşor. Caracteristicile grupului de salariaţi se referă la totalitatea managerilor şi personalului de execuţie din cadrul instituţiei/firmei care. În situaţii neobişnuite. în mod evident. aceşti manageri vor adopta decizii mai puţin obişnuite. dominant şi indiferent. în egală măsură. Atitudinea faţă de responsabilitate relevă trei modele convenţionale: repulsiv. “succesul unei echipe depinde. Stilul repulsiv corespunde acelor persoane care refuză a fi promovate în funcţii de conducere. Grupul influenţează adoptarea stilului democratic. Stiluri de management caracterizate unicriterial Caracterizarea unicriterială a stilurilor de management are în vedere atitudinea faţă de responsabilitate şi faţă de autoritatea exercitată de manageri. Dorinţa acestui model de manager de evitare a responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa funcţii de . complexe de inferioritate şi o redusă încredere în forţele proprii. Aceste persoane manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi. de stimulare a creativităţii şi inovării sau stilului autoritar. Managerul repulsiv are. După concepţia unuia dintre cei mai cunoscuţi sociologi. influenţează mult stilul de management prin nivelul de formare – perfecţionare şi educaţie profesională şi civică. John Adair. opinii dominante etc. rigid. solidaritate.

plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor. Eficienţa acestor manageri deriva din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţă în îndeplinirea atribuţiilor de conducere. păreri foarte bune despre ei înşişi.conducere. ei nu acceptă ideea că pot greşi şi deci nu vor fi preocupaţi de identificarea efectelor negative din propriul stil. Aceşti manageri sunt dinamici. Prin adoptarea rapidă a deciziilor. În caz de eşec. fără fundamentare temeinică. în general. ei fiind apţi şi dotaţi să îndeplinească în mod exemplar aceste responsabilităţi. sunt reduse tensiunile produse de starea de nesiguranţă proprie oricărei situaţii anti decizionale. un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de conducere le revin de drept. Managerii care posedă acest stil au . Persoanele care conduc în acest stil au. dar dacă sunt promovate în aceste funcţii au toate şansele să fie eficiente. precum şi tendinţa de a adopta decizii în grabă. activi. un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Considerându-se perfecţi. aceşti manageri vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor. Aceste persoane nu sunt preocupate de ocuparea unor funcţii de conducere. generând în jurul lor un climat de tensiune şi conflict. Se vor strădui să micşoreze propria lor răspundere. Stilul dominant este specific acelor oameni caracterizaţi printr-un comportament orientat în mod vădit spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei. Acest mod de acţiune reduce şansele unor astfel de manageri de a-şi forma o imagine realistă despre evenimente şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate de situaţii similare în viitor. Stilul indiferent este specific acelor persoane care nu manifestă. Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor manageri de a-şi menţine propria opinie şi pe care şi-o impun în adoptarea deciziilor. în mod direct. Aceşti manageri au puţine şanse de a-şi perfecţiona activitatea de învăţare.

Un astfel de stil reduce interesul pentru perfecţionare al salariaţilor. generează tendinţe de exagerare a atitudinii critice de sus în jos şi stinge interesul profesional al membrilor grupului. violent. cel indiferent prin manifestări de compromis şi colaborare. democrat şi permisiv. Stilul repulsiv. Autoritarul binevoitor ascultă opiniile subordonaţilor dar . Managerul autoritar poate fi: absolut. Stilul autoritar declanşează rezistenţa neexprimată a subalternilor. binevoitor şi incompetent. Principalele manifestări pe care managerii le pot avea în relaţiile cu membrii grupului sau cu alţi parteneri sunt următoarele: neglijare. Managerii autoritari au încredere nelimitată în măsurile organizatorice. adaptate şi colaborare.capacitatea de a-şi forma o imagine realistă despre ei şi despre ceilalţi colaboratori şi subordonaţi. În lipsa managerului. dominare. compromis. dur. stilul dominant este orientat spre dominarea celorlalţi. determină apariţia apatiei şi indiferenţei membrilor grupului. randamentul grupului scade în mod simţitor. este caracterizat prin manifestări de neglijare şi de adaptare la grup. Autoritarul absolut este sever. Stilul autoritar este specific acelor manageri care refuză orice sugestie din partea subalternilor. Stiluri apreciate prin autoritatea managerilor Criteriul de apreciere prin autoritatea managerilor evidenţiază de asemenea trei modele: autoritar. în faţa sa subordonaţii nu au nici o şansă de replică. Aceşti manageri sunt preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate.

standardele de control-audit etc. Stilul permisiv este specific acelor manageri care pun accentul pe organizarea şi conducerea spontană. normele de organizare şi funcţionare. Acest stil determină reducerea tensiunilor interpersonale. Autoritarul incompetent este despotic inegal şi nesigur.face numai ceea ce crede de cuviinţă. nu prezintă oscilaţii semnificative. În cele ce urmează se vor prezenta trei grupuri de modele. Sunt ignorate planurile. evitând orice intervenţie în dirijarea grupului. Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor. apelând la reprezentări grafice sugestive care să evidenţieze în sisteme bidimensionale şi tridimensionale particularităţile acestora. De cele mai multe ori randamentul grupului nu este satisfăcător. în prezenţa sau absenţa managerului. Randamentul grupului. Stiluri de management caracterizate în funcţie de aria deciziilor şi volumul informaţiilor utilizate . participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. caracterizate pluridimensional. Stiluri de management caracterizate pluricriterial Caracterizarea pluricriterială a stilurilor de management are în vedere două sau trei dimensiuni.

Aprecierea în funcţie de aria de cuprindere a deciziilor adoptate şi volumul de informaţii utilizate conduce la identificarea următoarelor modele de manageri (figura 18. de teama de a nu greşi. speculativ. 18. ezitant. Stiluri de management apreciate în funcţie de aria deciziilor şi volumul informaţiilor . cât şi nechibzuitul. poate fi preferat managerul dispus la risc.): încrezut (nechibzuit).2. dispus la risc. în care rapiditatea adoptării unei decizii este vitală pentru firmă. Atât speculativul. sunt incompetenţi. . care mai ştie câte ceva. în anumite situaţii.2. iar deciziile pe care le adoptă pot avea efecte dintre cele mai defavorabile pentru firmă. Nechibzuit Aria deciziilor Speculativ Dispus la risc Echilibrat Ezitant Şovăielnic Fricos Volumul informaţiilor Fig. întârzie adoptarea unei decizii. La polul opus se situează acei manageri care. echilibrat. pare a fi cel mai eficient stil. şovăielnic şi fricos . Deşi managerul echilibrat. rezultatele firmei fiind submediocre. Rezistenţa la schimbare manifestată de aceşti manageri antrenează lipsa iniţiativei şi creativităţii subalternilor. care urmăreşte permanent asigurarea unui echilibru între volumul informaţiilor pe care le posedă şi sfera deciziilor pe care le adoptă.

evidenţiază un manager incapabil. Acest stil de management este ineficient. managerii care îl practică nemanifestând interes pentru niciuna dintre dimensiunile sistemului. Managerii autocraţi au încredere redusă în oameni. pune în evidenţă opt stiluri distincte de management. 2. cât şi prin neintervenţie. Acest manager are înclinaţii pentru a menţine o atmosferă de colaborare. reduc randamentul celorlalţi atât prin intervenţie. interesul pentru calitatea produselor (IC) şi interesul pentru eficienţă economică (IE) Împărţirea fiecăreia din cele trei axe de interes în două părţi. Acest stil este neeficient. neglijând calitatea proceselor şi produselor precum şi eficienţa economică. . Stilul autocratic se remarcă prin acordarea importanţei pentru calitate şi neglijarea relaţiilor umane şi preocupărilor pentru eficienţă economică. Aceşti manageri sunt evazivi în asumarea responsabilităţilor. Managerul este preocupat de calmarea conflictelor lăsând timpul să rezolve aspectele de ordin critic.Stiluri de management apreciate prin interesul pentru oameni (IO). Stilul altruist caracterizat prin menţinerea unor relaţii bune cu oamenii. 3. conflictele sunt înăbuşite realizându-se o disciplină “cazonă” fie un dezinteres total. 1. asigurând doar rezolvări parţiale ale problemelor. nu este exigent cu subalternii ceea ce duce la un randament scăzut al acestora şi la lipsa de organizare. Stilul delăsător (evaziv) este cel mai ineficient. considerând că aceştia lucrează din constrângere şi de aceea ei trebuie controlaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni. Sunt excluse iniţiativele personale.

Managerii autocraţi consecvenţi îi fac pe oameni să-i asculte şi obţin tot ceea ce vor de la ei. creând un climat de muncă favorabil dar cu un orizont relativ redus. Evită să se implice în adoptarea unor decizii pe termen lung şi sunt partizani ai compromisurilor. Managerii promotori sunt eficienţi. stimularea relaţiilor umane şi a calităţilor personale ale salariaţilor. 7. Aceşti manageri sunt preocupaţi de îndeplinirea sarcinilor şi realizarea unei eficienţe maxime. Aceşti manageri nu au încredere în proiectele pe termen lung.4. . cunosc bine normele şi metodele folosite în firmă. Managerii birocraţi sunt eficienţi deoarece respectă ordinele. sunt la curent cu noutăţile. realizează randamente ridicate însă nu ştiu să obţină maximul posibil de la subordonaţi. Stilul promotor se manifestă prin încredere maximă în toată lumea. nu au idei. 6. nu influenţează suficient modul de aplicare al deciziilor şi nu favorizează dezvoltarea relaţiilor interumane în cadrul grupului pe care îl conduc. Aceşti manageri sunt ambiţioşi. Stilul ezitant se caracterizează prin aceea că se recunoaşte necesitatea preocupării pentru îndeplinirea responsabilităţilor şi realizarea unui climat favorabil al relaţiilor umane în cadrul firmei. Stilul birocratic este specific managerilor care nu sunt interesaţi de munca lor şi nici de relaţiile cu cei din jur. Managerii care practică acest stil sunt neeficienţi. pe care le consideră ca dogme. Deşi aceşti manageri sunt eficienţi. Prin acest stil se reuşeşte antrenarea salariaţilor obişnuişi să obţină rezultate peste posibilităţile lor. regulamentele şi normele.Stilul autocratic consecvent este adoptat de managerii care au încredere numai în propriile posibilităţi şi metode. Aceşti manageri sunt ezitanţi în luarea deciziilor şi se ocupă de probleme care merg de la sine. 5.

8. Realizatorii stimulează un climat favorabil de muncă. dezvoltării relaţiilor interumane şi stimulării creşterii continue a eficienţei economice. îndeplinirii responsabilităţilor. Managerii realizatori sunt preocupaţi de organizarea cât mai bună a colaboratorilor. simţindu-se responsabili atât pentru succese cât şi pentru eventuale insuccese. Aceşti manageri consideră ca fiind normale eventuale dezacorduri sau păreri contrare pe care le soluţionează prin discuţii şi analize temeinice. Stilul realizator sau stilul de adevărat manager se caracterizează prin aceea că acordă atenţie tuturor laturilor activităţilor firmei. adoptarea celor mai potrivite standarde de performanţă şi solicitarea celui mai bun randament al proceselor de muncă. LIDERI ŞI LEADERSHIP .

se poate afirma că este un fenomen spiritual [ Această nouă abordare în domeniul managementului firmelor a impus în ultimele decenii leadership-ul şi liderii ca modalităţi eficiente de promovare a celor mai noi tendinţe în cultura organizaţională. Astfel. Pentru aceasta. Conceptul de lider . Preţul acestei susţineri este echivalent cu abandonarea unor practici obişnuite şi asigurarea participării reale la actul creativ al organizaţiei a unui număr cât mai mare dintre oamenii instituţiei sau firmei. leadership-ul este maniera de folosire înţeleaptă a puterii de către lideri. Ori de câte ori se discută despre lideri şi leadership. cu influenţe directe asupra performanţelor firmelor. liderii se concentrează asupra modului de utilizare a puterii astfel încât să determine acţiunea discipolilor. pentru a se angrena în procesul de soluţionare al celor mai multe probleme. leadership-ul este un proces de determinare a oamenilor să întreprindă conştient anumite acţiuni. În aceste condiţii conducătorii trebuie să fie capabili să mobilizeze spiritul celor cu care lucrează pentru asigurarea susţinerii responsabilităţilor managementului. pasiv. Deoarece acest proces implică o serie de aspecte culturale şi de conştientizare a realităţii. În esenţă. atenţia noastră se îndreaptă invariabil în jurul iluzoriei probleme a puterii.În lumea de astăzi. complexitatea factorilor de mediu este într-o continuă creştere. caracterizată prin numeroase schimbări. Tema liderilor şi leadership-ului prezintă o serie de aspecte teoretice şi practice de mare actualitate şi foarte utile în managementul instituţiilor şi firmelor moderne. Astfel spus. oamenii trebuie să renunţe la rolul lor confortabil.

Liderii sunt necesari la toate nivelele ierarhice însă la nivelul de vârf sunt indispensabili mai ales în era informaticii pe care o parcurgem. să creeze noi familii de produse folosind tehnologii şi utilaje moderne cu oameni calificaţi şi costuri cât mai mici şi aplicând soluţii inedite. este edificatoare afirmaţia renumitului profesor american Warren Bennis. În trecutul apropiat. care spune: “Liderii se fac. este împlinirea managerului este posibilă dacă se acceptă . nu se nasc!”. Aceşti conducători sunt adevăraţi lideri care se deosebesc în mod semnificativ de foştii directori/manageri. ceea ce presupunea o planificare judicioasă. nu va deveni niciodată lider! După 1950 această concepţie s-a modificat substanţial şi se consideră că printr-o pregătire adecvată orice persoană. după un program prestabilit. În aceste condiţii managementul bun nu mai este suficient şi sunt necesari conducători care să transforme cultura instituţiei/firmei pentru a o face mai competitivă.În prima jumătate a secolului al XX-lea se considera că liderii sunt persoane care se nasc cu anumite calităţi. la un cost rezonabil. se cerea directorilor de întreprinderi să asimileze în fabricaţie produse noi. Concluzia era descurajatoare: cine nu se naşte cu calităţi specifice. adică un management bun. poate deveni lider. o organizare raţională. În acest sens. în condiţii normale. Dobândirea calităţilor de lider următoarele adevăruri:  a face bine ceva. este împlinirea muncii  a realiza bine ceva prin alţii. specifice marilor personalităţi ale istoriei. coordonare atentă etc. În prezent se cere aceloraşi directori să adopte strategii de restructurare fără conflicte sociale. care posedă un set de calităţi dobândite pe parcursul vieţii.

în orice domeniu. de regulă cu funcţii de conducere. viziunea. în orice condiţii. care obţin rezultate inedite. Marile companii de intermediere ale pieţei muncii caută să descopere şi să atragă în parteneriat liderii profesionişti. intuiţia. acei specialişti care se bucură de o mare popularitate şi care pot să constituie echipe ad-hoc cu care să soluţioneze. Afirmaţia din enunţul de mai sus prin care se sugerează că liderii ar putea exista şi fără a deţine funcţii de conducere este susţinută prin noile particularităţi ale pieţei muncii de astăzi. cunoaşterea profundă a oamenilor. comportamentale. cunoaşterea domenii de bază: familia. Calităţile personale reprezintă un ansamblu de însuşiri psihice. şcoala şi organizaţia. este împlinirea liderului. Dintre aceste însuşiri se disting următoarele: aptitudinea. intelectuale. spiritul penetrant. indiferent de obstacole şi fără a neglija grija faţă de oameni. numeroase relaţii sociale. de la domiciliu. mari probleme ale marilor instituţii şi firme. competenţa. motivaţia şi reputaţia. Caracteristicile liderilor Caracteristicile liderilor se pot ordona în patru grupe esenţiale: calităţi personale. atitudinea. Aceste caracteristici îşi au originea în trei . a arăta altora să facă bine ceva. profundă a afacerii. motivaţionale şi de reputaţie prin care liderii se deosebesc de marea majoritate a oamenilor. cu eficienţă sigură. este împlinirea profesorului  a inspira pe alţii să facă bine ceva. În contextul celor arătate mai sus se poate da următorul enunţ cu privire la conceptul de lider: Liderii sunt persoane.

raţiunea şi inteligenţa pătrunzătoare manifestate de lider în orice . prevestind apropierea unor situaţii sau evenimente în mediul instituţiei/firmei. Spiritul penetrant este însuşirea fel de condiţii. în condiţii deosebite. prin care se reflectă conştiinţa. Competenţa este capacitatea intrinsecă a liderului de a se pronunţa asupra soluţiilor unor probleme. în situaţii de excepţie. gândirea. care conferă liderului capacitatea de a îndeplini în bune condiţii şi cu o anumită înclinaţie (particularitate) o muncă sau acţiune. esenţa şi sensul unei situaţii concrete excepţionale. În aceste condiţii el pregăteşte terenul pentru prevenirea unor crize. Viziunea se manifestă prin înclinaţia liderului de a se lăsa dominat de idealuri. în condiţii inedite. formată ca urmare a realizărilor sale de excepţie. manifestând toleranţă şi înţelegere faţă de toţi interlocutorii. Atitudinea este în cazul liderului însuşirea prin care exprimă o concepţie constructivă în toate împrejurările. individuală. determinate de mobilitatea şi fluctuaţiile factorilor de mediu. Motivaţia se constituie din totalitatea motivelor (conştiente sau nu) si stimulentelor intrinseci care îl determină pe lider să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite obiective. instinctiv. pe cale raţională.Aptitudinea este însuşirea psihică. nelegate de realitatea imediată. în orice situaţie. pe temeiul cunoaşterii profunde a tuturor factorilor care le provoacă. Reputaţia este părerea publică favorabilă despre lider. în mod spontan. Intuiţia reprezintă capacitatea liderului de a descoperi. fără a face uz de autoritatea şi responsabilităţile formale conferite de puterea ierarhică în instituţie/firmă.

în orice situaţie.Toate calităţile personale prezentate anterior compun „portretul” liderului. Cunoaşterea profundă a afacerii presupune o serie întreagă de cunoş-tinţe în domeniul tehnic. investită cu putere. social şi de piaţă. indiferent de poziţia lor socială şi de puterea pe care o deţin la un moment dat. Această reţea are o arie de extindere mult mai mare decât în cazul managerilor. dă dovadă de multă omenie. Integritatea este în general un „lux” pe cale de dispariţie în lumea modernă. Cunoaşterea profundă a oamenilor se manifestă în uşurinţa de a comu-nica eficace. care sunt permanent îm-prospătate în memoria şi în tabloul de bord ale liderului pe baza cărora se pot fundamenta şi adopta decizii optime în orice situaţie. Totalitatea caracteristicilor prezentate conferă liderilor integritatea necesară în relaţia cu toţi oamenii. când acea persoană. Relaţiile sociale se bazează pe totalitatea persoanelor care compun reţeaua proprie de comunicare a liderului atât în interiorul cât şi în exteriorul instituţiei/firmei. a conduce înseamnă a învăţa pe alţii arta de a conduce. economic. Nu se poate vorbi de lider decât atunci când puterea şi înţelepciunea se regăsesc la aceeaşi persoană. cu toţi colaboratorii şi personalul din subordine. Integritatea nu este atât ceea ce facem cât ceea ce suntem. În concepţia liderilor. operând cu uşurinţă în domeniul antrenării. Aceste calităţi sunt cunoscute şi apreciate unanim într-o comunitate socială şi constituie aşa numita carismă a liderului. coordonării şi controlului oamenilor. O persoană este integră atunci când adoptă şi respectă un sistem de valori etic şi moral conform căruia îşi judecă întreaga viaţă. Iar ceea ce suntem determină ceea ce facem. . manifestându-şi grija faţă de alţii.

În aceste relaţii oamenii nu au niciodată ocazia să constate că între ceea ce gândeşte. care uneori îi împiedică să reacţioneze rapid la cerinţele competiţiei. antrenează ş.m. reiese că managerii şi liderii nu se exclud unii pe alţii. asigurarea climatului social armonios şi dinamizarea optimă a proceselor de muncă şi de prelucrări. Din acest punct de vedere. stabilesc obiective. În acelaşi timp există o serie de particularităţi. ceea ce spune şi ceea ce face un lider ar exista diferenţe. Analiză comparată manager – lider Aşa cum se poate deduce din prezentarea făcută asupra conceptului de lider şi a caracteristicilor sale. bazate pe raţionament logic şi pe experimente concrete. în timp ce managerii aplică tehnici riguroase. pe bază de viziune şi intuiţie. în sensul că.Proba de foc a integrităţii este credibilitatea. A fi credibil înseamnă a fi predictibil în relaţia cu oamenii.d. Fiecare din aceste două categorii are rolul ei în dezvoltarea echilibrată a instituţiei/firmei. liderii operează cu mai multă uşurinţă în stabilirea obiectivelor pe termen mediu şi lung. Managerii desfăşoară activităţi care se înscriu în aria rolului pe care îl susţin în procesul de management – orientarea strategică. organizează.a. . la orientarea strategică spre exemplu. Managerii respectă mai mult structura ierarhică a instituţiei/firmei şi întreg sistemul de norme şi reglementări formale. Nevoia pentru una sau alta dintre aceste categorii poate să se modifice în funcţie de dezvoltarea în timp şi de fluctuaţia factorilor de mediu care acţionează asupra instituţiei/firmei. cât şi ceilalţi. managerii se aseamănă cu liderii deoarece atât unii.

Managerii au tendinţa de a fi rigizi. spune “treci la muncă”. Liderii au tendinţe contrare şi fără calităţile de manager. spune “să pornim”. necesare ţinerii activităţilor sub control. spune “noi”. spune “eu”. este autoritar. pe o anumită poziţie de putere. . caută vinovaţi. cu înclinaţii spre birocraţie şi mai puţin creativi. ştie cum se face. Liderul trage după sine. inspiră teamă. riscă să devieze spre tiranie deoarece ei se bucură de autoritate intrinsecă şi atribuită. este binevoitor. arată cum se face. inspiră simpatie.Managerul împinge înainte. caută remedii.

cu competenţă şi deplină implicare. este cea care se referă la leaderschip . în condiţii de schimbare profundă a factorilor de mediu. a factorilor care intervin în acest proces specific precum şi a stilurilor posibile. economic şi social. constituiţi în „Par Group”.Înţelegerea aspectelor legate de activităţile liderilor necesită o cunoaşterea noţiunilor privind leadership-ul.Leadership Una dintre temele de actualitate. adoptate de conducătorii care îl practică. Conceptul de lidership Schimbările profunde care s-au produs în ultimii ani în toată lumea din punct de vedere politic. sau în situaţiile de criză pe care le provoacă modificările impuse de adoptarea unui nou model cultural în sistemul instituţiei/firmei. Lidership-ul este una dintre ele şi asupra acesteia s-au exprimat numeroase opinii. înţelegerea şi realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate. au adus în domeniul managementului soluţii noi. în situaţii de excepţie. Majoritatea lucrărilor apărute pe această temă exprimă opinia că leadership-ul este un proces care se manifestă în management. Realizarea leadership-ului se întemeiază pe spiritul de echipă existent în cadrul grupului condus de lider. reflectat prin dorinţa comună a oamenilor de a simţi. adusă în atenţie de specialiştii americani în domeniul managementului. a se comporta şi a gândi la fel pentru îndeplinirea obiectivelor comune. Leadership-ul este un proces managerial special prin care un lider determină un grup să acţioneze în orice situaţie împreună. . pentru cunoaşterea.

Relaţia dintre management şi lidership este relevată în diferite moduri. nu este posibilă decât atunci când liderul este urmat de toţi discipolii care se implică puternic. Stiluri de lidership Cultura organizaţională şi cultura managerială sunt determinate în cea mai mare măsură de existenţa şi modul de manifestare al liderilor în instituţii . Există opinii care delimitează managementul de leadership. în obţinerea rezultatelor scontate. coordonarea şi control-auditul sunt specifice managementului. se consideră că previziunea şi antrenarea sunt cuprinse în domeniul leadershipului iar organizarea. individuală şi colectivă. pentru realizarea obiecti-velor asumate. care se manifestă mai ales în situaţiile de schimbări sau crize provocate de interacţiunea factorilor de mediu în procesul cronologic al ciclurilor istorice ale dezvoltării societăţii umane. Astfel. Realizarea cu succes a obiectivelor. Marea majoritate a specialiştilor consideră că leadership-ul este un proces de management evoluat. mai ales în situaţii de criză.Starea de spirit colectiv sau de echipă se obţine în urma parcurgerii următoarelor etape :  formarea încrederii între membrii grupului/organizaţiei  dobândirea aderenţei membrilor la misiunea şi obiectivele urmărite  practicarea proceselor decizionale participative  motivaţia profundă. afectiv. Leadership-ul nu poate exista fără spiritul de echipă.

Comunicarea şi circuitele informaţionale sunt organizate pe direcţie verticală. la fel ca şi managerii. Stilul democratic se caracterizează prin sociabilitate. preponderent de sus în jos şi induc o stare de teamă membrilor grupului. Stilul autocratic se caracterizează prin supravegherea strictă a membrilor grupului de către lider. Literatura de specialitate ordonează stilurile de management după două criterii fundamentale: manifestarea autorităţii liderului şi evoluţia istorică a lidershipului . cu caracter strict formal. permisive şi democratice. Stilurile de lidership apreciate prin autoritatea liderului sunt grupate în trei modele convenţionale: autocratice. Acest stil este promovat în firmele recunoscute prin modele culturale organizaţionale de mare performanţă. aflate în primii ani de activitate. controlul fiind eliminat aproape în totalitate. Stilul permisiv relevă posibilitatea membrilor grupului de a acţiona liber în cadrul unor limite determinate de către managementul superior al firmei. cooperare. Liderii. flexibilitate. spirit afectiv între membrii grupului. comunicare în toate direcţiile şi sensurile. adoptă diverse stiluri de conduită în relaţiile lor cu colaboratorii şi cu membrii grupurilor pe care le conduc. frica acţionând ca o modalitate de control şi autoreglare. se practică în general acest tip de lidership. în care se aplică tehnologii de înaltă performanţă şi sunt utilizaţi specialişti cu calificare superioară. birocratice. Acest stil descurajează creativitatea şi inovarea şi afectează negativ spiritul de echipă. În firmele mici şi mijlocii.sau firme. . Documentele sunt acceptate în măsura în care poartă semnături şi sigilii/ştampile oficiale. Stilul birocratic se evidenţiază prin practica comunicării în scris.

Stiluri Participativ (actual) Se doreşte Ierarhică Antrenare Coordonare Control Direcţionată Pozitivă Liderul negociază Liderul veghează Echipa veghează Nr.2. 1 Spiritul de echipă Se declamă 2 Autoritatea Ierarhică Activităţile Coordonare 3 4 5 6 predominante Previziunea Motivaţia Delegarea Evaluarea Promovarea 7 Recompensele Ordinea şi Liderul disciplina veghează Control excesiv Impusă Negativă Liderul decide . Caracteristici Autocratic Simbiotic (de viitor) Se proclamă Colegială Echilibru managerial Codeterminată Spirituală Echipa decide (clasic) crt. se prezintă comparativ principalele caracteristici ale celor trei stiluri de leadership. Acest stil se fundamentează pe încrederea reciprocă între membrii grupului şi dintre grup şi lider dar şi pe renumele echipei şi a încrederii care există între aceasta şi celelalte compartimente structurale ale organizaţiei. Ordonarea istorică pune în evidenţă trei modele convenţionale: autocratic (clasic). Stiluri istorice de leadership.Stilurile apreciate prin evoluţia istorică a leadership-ului au fost evidenţiate de cunoscutul specialist în management. Stilul simbiotic apare ca o noutate în lidership. participativ (actual) şi simbiotic (de viitor). Mark Edwards. În tabelul 19.

În acest mod se pot obţine rezultate de mare performanţă în ceea ce priveşte productivitatea cu cele mai mici costuri. Câştigarea simpatiei oamenilor presupune respectarea câtorva principii de conduită şi comportament ale liderului în relaţia sa directă cu colaboratorii şi membrii echipei pe care o conduce. fără a scormoni în viaţa intimă a fiecăruia aflând însă în mod spontan problemele oamenilor grupului. Stilul autocratic este similar stilului definit prin criteriul autorităţii iar cel participativ se aseamănă foarte mult cu stilul democratic prezentate anterior.Prin stilul simbiotic. Atragerea oamenilor Atragerea oamenilor se fundamentează prin capitalul de simpatie pe care trebuie să-l acumuleze liderul din partea membrilor grupului cu care lucrează. neforţat. Poţi face uşor impresie bună dacă ştii să surâzi. încurajează comunicarea şi apropierea între oameni. considerat al viitorului. Un aforism cunoscut arată că „surâsul este precum ştergătorul de . trebuie să le oferim sfaturi sau soluţii care pot fi urmate sau aplicate de persoanele în cauză. se încurajează în cea mai mare măsură iniţiativa individuală şi se dezvoltă un spirit de echipă puternic. Interesează-te sincer de oameni dacă vrei să fii pretutindeni binevenit! Acest principiu trebuie înţeles şi aplicat cu convingere. Surâsul spontan. Aceasta este regula de comportament la îndemâna oricui însă nu poate fi niciodată ignorată de lideri.

. să se integreze cât mai bine în echipă şi să acţioneze pentru realizarea unui climat constructiv de muncă alături de noi. în timp ce folosirea doar a numelui o măreşte considerabil. folosirea lui ne deschide calea către cei din jur” . de ceea ce-i îngrijorează. A nu şti nici numele nici prenumele celor cu care lucrăm. nu numai la locul de muncă ci şi în viaţa extraprofesională. înseamnă despărţire sigură de aceştia. Simpla pronunţare a prenumelui reduce distanţa. Nu este însă posibil acest lucru decât dacă ne ocupăm permanent să-i învăţăm pe coechipieri cum să facă bine ceea ce le revine din misiunea şi obiectivele asumate împreună. Învaţă să asculţi şi încurajează oamenii să vorbească despre ei! Respectând acest principiu reuşim să-i cunoaştem bine pe cei cu care lucrăm şi putem să-i ajutăm să suporte bine stresul profesional. Atunci când apreciem eforturile celor cu care lucrăm le oferim satisfacţia muncii împlinite alături de noi. Utilizarea simultană a numelui şi prenumelui provoacă o distanţă între interlocutorii care comunică. Oamenii pot fi cointeresaţi dacă le vorbeşti de ceea ce-i preocupă. apelarea între colegi se realizează folosind numele sau prenumele. Colaboratorii se apropie de noi cu încredere atunci când ştiu că vor auzi ceea ce îi preocupă zi de zi şi că vor primi sugestii demne de urmat în legătură cu rezolvarea problemelor pe care le au.parbriz. Preocupându-te cu grijă ca fiecare să-şi simtă importanţa în echipă îţi atragi cu siguranţă simpatia. Cred că trebuie aplicat. Aminteşte-ţi că prenumele unui om este cel mai important şi cel mai plăcut cuvânt pentru el! Într-o echipă.

membrii echipei trebuie să ne urmeze. Dacă surprindem din timp. Certurile îndepărtează oamenii. prefigurarea unor greşeli atunci suntem siguri că aceştia îşi vor modifica uşor părerile lor . Rutina profesională conferă executanţilor o anumită stare de confort la care nu pot renunţa din proprie iniţiativă. Constrângerile psihologice violente degenerează în conflicte disfuncţionale (certuri) care nu aduc nimic bun pentru climatul interuman al echipei. se plimbă doar” fără a realiza ceva. După ce au fost atraşi. Cea mai sigură modalitate de a triumfa într-o ceartă este să o eviţi. Modelarea discipolilor Am văzut cum pot fi atraşi oamenii pentru a forma o echipă dar nu este suficient să facem doar atât pentru a crea spiritul de echipă. împreună cu discipolii. Respectă părerile interlocutorului şi nu-i spune direct că greşeşte! De cele mai multe ori oamenii învaţă. ne însuşim şi aplicăm cu grijă câteva reguli de bază. le exersăm şi le aplicăm cu consecvenţă. să înveţe şi să gândească ca noi. să ne devină discipoli. Argumentaţia temeinică şi disputa de idei privind atingerea obiectivelor asumate de echipă este incitantă dar nu provoacă conflicte disfuncţionale. Un cunoscut aforism în domeniul lidershipului relevă că “cel care crede că este un bun conducător şi nu are discipoli să-l urmeze. provocându-le teamă şi lipsă de iniţiativă.În cazul liderilor carismatici aceste reguli şi principii sunt înnăscute însă nu ne împiedică nimeni să devenim lideri integri şi credibili dacă le însuşim. Rutina este cauza a numeroase greşeli mai ales în situaţiile speciale. Acest lucru este posibil dacă ştim. exersează şi apoi execută operaţiunile profesionale în mod aproape reflex.

Aceste deosebiri nu pot fi depistate decât dacă discipolii noştri sunt încurajaţi să vorbească cât mai mult. ne urmăresc atent raţionamentele şi ne susţin în demersurile noastre. Când greşeşti recunoaşte repede şi din toată inima! Să ne amintim un alt binecunoscut aforism: “discipolii reuşesc de cele mai multe ori.în legătură cu implicarea şi atenţia în procesul comunicării şi execuţiei unor misiuni. Dacă vrei să câştigi pe cineva să gândească ca tine. fără rezerve şi din toată inima. Cei ce ne acceptă “la prima vedere” nu ne vor înşela încrederea niciodată şi putem conta că sunt dispuşi să ne urmărească şi să înţeleagă corect modul nostru de a gândi şi de acţiona. Este un adevăr pe care dacă îl acceptăm ne poate provoca o anumită satisfacţie atunci când suntem lideri adevăraţi. sunt alături de noi. Aplică secretul lui Socrate: “determină-l pe adversar să spună DA de la început!”. Dacă acest lucru nu ne reuşeşte. exigent. înseamnă că cei pe care i-am învăţat să gândească aşa cum ne-am dorit. nu avem şanse mari de modelare cu cei care venim în asemenea contacte şi este bine să nu insistăm. Este un semn convingător că modelarea funcţionează. paşnici şi prietenoşi cu ei. Comportamentul sever. să-şi depăşească mentorii”. Când vrei să faci pe cineva să gândească ca tine lasă-l să vorbească fără să îl stinghereşti! Modelarea se realizează mai uşor atunci când descoperim doar raţionamentele care ne despart de ceilalţi. tratează-l cu blândeţe! Niciodată nu vom reuşi să-i modelăm pe discipoli dacă nu vom fi omenoşi. . Când recunoaştem că greşim. inhibă raţionamentele şi atenţia celor cărora ne adresăm.

În asemenea situaţii trebuie să ne asumăm riscul de a paria cu cei care ne sunt utili. cinstit şi adevărat. Dacă vrei să-i corectezi pe oameni. acţionând asupra văzului pentru a te face mai uşor înţeles! Sunt numeroase experimente care au demonstrat că atunci când comunicăm pe cale auditivă se percepe jumătate din ceea ce transmitem. fără a-i supăra sau ofensa. Perfecţionează continuu stilul de comunicare. dar nu ne acordă încredere necesară. cu condiţia ca procesul de gândire şi creaţie să fie abil condus de noi. Utilizarea auzului şi văzului în procesul comunicării îmbunătăţeşte foarte mult percepţia. Realitatea obiectivă clarifică în mod indubitabil tezele noastre şi-i câştigăm definitiv de partea noastră pe cei care nu ne-au crezut. putem să intervenim pentru ai ajuta pe discipoli. Apoi. încearcă să-i înţelegi! Este un adevăr axiomatic că oamenii normali nu-şi propun să premediteze greşelile. echipa trebuie informată corect şi trebuie să decidă măsurile care se impun. se înţelege jumătate din ceea ce se percepe şi se reţine jumătate din ceea ce se înţelege. Cunoaşterea cauzelor reale ale nereuşitelor echipei ne ajută să înţelegem corect desfăşurarea evenimentelor şi motivele care determină un anumit deznodământ. le provoacă sentimentul că ceea ce urmează să facă este rodul concepţiei lor.Lasă oamenii să creadă că ceea ce fac este din proprie iniţiativă! Stimularea şi încurajarea raţionamentelor discipolilor în situaţiile de adoptare a deciziilor. Atunci când descoperim totuşi reaua intenţie a cuiva. cu şanse reale de succes. fără a le provoca supărări inutile. înţelegerea şi reţinerea infor-maţiilor şi cunoştinţelor de către discipoli. pune rămăşag! Nu reuşim întotdeauna să convingem pe toată lumea că ceea ce ştim şi modul cum gândim este corect. . Dacă ai încercat totul şi a fost zadarnic.

aşa cum se prezintă în cele ce urmează. întrucât are în vedere influenţarea talentului altora” . Etapa 2. Etapa 1. Oamenii urmează şeful pentru că sunt obligaţi să o facă. Etapa 4. Influenţa este calitatea care apare şi se dezvoltă în timp. Începe să se manifeste influenţa de anvergură. evoluând în mod obişnuit în cinci etape. Succesele încep să apară şi sunt percepute de majoritatea celor cu care liderul lucrează. autoritatea şi puterea pe care o au asupra oamenilor cu care aceştia lucrează. liderul angajându-se în formarea unor lideri noi. . fază în care influenţa nu trece dincolo de fişa formală a postului de lucru.Influenţarea echipei Cunoscutul specialist în domeniu Serven Schreiber. liderul a format noi echipe şi lideri. Aşa cum am mai arătat în cadrul acestui capitol. leadership-ul se fundamentează pe capacitatea de influenţă a liderilor. ani la rând. Influenţa este acţiunea pe care liderii o exercită involuntar. În acest stadiu influenţa este cea mai mare şi oamenii urmează liderul pentru ceea ce el este şi ceea ce reprezintă faptele sale. prin renumele. Etapa 5. În acest stadiu oamenii încep să se modeleze deoarece văd în lider un mijloc de îndeplinire a propriilor dorinţe. Etapa 3. capabili să dezvolte firma şi să ofere oamenilor siguranţa locurilor de muncă şi creşterea propriilor puteri. afirma în legătură cu arta conducerii: “managementul este arta artelor. recunoscuţi prin succesele lor. datorită instrucţiunilor şi normelor de organizare şi funcţionare ale firmei. Dincolo de autoritatea formală oamenii încep să-l accepte pe conducător deoarece le este simpatic. Forţa personalităţii se manifestă deplin deoarece.

coborându-ne la nivelul de înţelepciune al fiecăruia şi făcându-ne înţeleşi cât mai bine. la rândul nostru. deprinderea şi aplicarea câtorva reguli de bază. Nimic nu descurajează mai mult iniţiativele decât critica exagerată a superiorilor.Exercitarea influenţei presupune cunoaşterea. Atunci am ştiut să comunicăm cu ei şi trebuie să facem la fel în continuare. Este important să ne amintim că am câştigat simpatia oamenilor interesândune sincer de ei. Dacă ne amintim acest adevăr vom reuşi să pregătim oamenii pentru a lucra bine şi mult cu ei. realizând astfel o influenţă colectivă. care este standardul lor de viaţă. Dacă acest lucru nu se produce. Un om mare îşi arată măreţia în felul cum tratează oamenii mici. Cunoscând toate acestea putem să le influenţăm involuntar existenţa pentru că. A şti ceea ce îi frământă pe oameni înseamnă să ştim care este starea lor de sănătate. avem nevoie de ei. Ştim bine că pentru îndreptarea oamenilor avem nevoie să-i cunoaştem şi să-i înţelegem pentru că astfel obţinem de la ei rezultatele dorite. Influenţa liderilor este cu atât mai mare cu cât poziţia lor de putere este mai importantă în instituţie sau firmă. În exercitarea funcţiei de lider este esenţial să fie atraşi toţi ceilalţi lideri din cadrul firmei. . Acest lucru este posibil dacă ştim să facem apel la bunele sentimente ale oamenilor şi dacă le inspirăm convingerea că ceea ce fac este din proprie iniţiativă. Trebuie să cunoşti cât mai bine năzuinţele oamenilor. fără a-i enerva sau ofensa. pot apare separări de interese şi de loialitate care se răsfrâng negativ asupra rezultatelor de ansamblu ale instituţiei sau firmei. Stârneşte coechipierilor dorinţa de a face ceea ce le propui. care sunt dorinţele lor de evoluţie în carieră etc.

sub conducerea unui lider. la stilul participativ. leadership-ul şi liderii ca modalităţi sigure pentru menţinerea şi dezvoltarea instituţiilor şi firmelor. Liderul este tipul de manager evoluat care utilizează puterea atribuită cu înţelepciune. în domeniul managementului. Cu suficientă voinţă. cu efecte negative asupra evoluţiei viitoare a instituţiei/firmei. Acţiunea acestor factori este simultană şi asigură echilibrul dinamic al proceselor de leadership. înnăscute. Leadership-ul este procesul de conducere prin care. 5. continuând cu stilul simbiotic care se prefigurează pentru viitor. În prezent se consideră că pot fi deprinse calităţile carismatice ale liderului. cognitivă şi intrinsecă. 3. Concepţia potrivit căreia liderii sunt personalităţi marcante cu calităţi speciale. Ignorarea sau supralicitarea unei grupe de factori poate conduce la instaurarea unei stări de criză.Concluzii 1. 4. pregătirea managerială a liderilor şi contextul general al firmei. prin motivaţie spirituală. prin învăţare şi exersare. a fost revizuit. Trecerea de la stilul autoritar. numărul liderilor care poate fi format în prezent este mult mai mare decât în trecut. un grup de persoane este determinat să acţioneze în orice condiţii. pentru cunoaşterea. Leadership-ul se află sub influenţa a trei grupe principale de factori: integritatea liderilor. Practica leadership-ului a scos în evidenţă existenţa unor stiluri adoptate de lideri în procesul conducerii. practicat în prezent. reflectă dinamica accelerată a schimbărilor care au loc în domeniul lidershipului. . Conceptul de lider a căpătat nuanţe noi. practicat în trecut. Schimbările de mare amploare care s-au produs în ultimii ani au impus. înţelegerea şi realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate. cu competenţă şi deplină implicare. 2.

C. 1997.Sport –marketing. Bucuresti 4. V.BIBLIOGRAFIE 1. 5.S. A Strategic Perspective.P.Bruhn. Philip K. New Jersey. Mitrea.. Shank. 1999. 8. Ex. 3. Bucuresti.. Bucuresti. M. (2002) . management si marketing in educatie fizica si sport. Bucuresti.D.. 7. Sport Marketing. 6. C. Ed.Marketing. Voicu.T. . Pearson Education.(1997) – Managementul marketingului. Editura Economica. M. Ed. M. Managementul marketingului. Oprisan V. Kotler.(2000) -Marketingul sportiv. Ph..Ponto Constanta 2.Marketing si comunicare in sport. a IIIa. (2005).. Editura Prentice Hall. (1998). Ed.Uranus. D.(2005) – Legislatie.S . Editura Teora.