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GRUPOS QUE SON LOS GRUPOS?

Son dos o ms personas que interactan, son independientes y se han unido para alcanzar objetivos particulares.

CLASIFICACION DE LOS GRUPOS Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivo particulares. Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composicin, funciones y dems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de los mismos. Los ms habituales (sin tener un carcter excluyente) son: 1. Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones: Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una empresa. Grupos temporales o creados ad hoc: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigacin y desarrollo, una comisin de estudio, un comit asesor, etc. 2. Segn un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos: Formales: Nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que conforman una tripulacin de vuelo, son un ejemplo de un grupo formal. Se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organizacin. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones,

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todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carcter formal. Informales: En contraste, los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidad de un contacto social. Tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos son un ejemplo de un grupo informal. Surgen de las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica, etc
Naturaleza de los grupos informales Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte de todas las organizaciones sociales, la organizacin formal comprende los mecanismos de control que han sido establecidos explcitamente con el objeto de garantizar la consecucin de sus objetivos y la contribucin eficaz de sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura formal, consignando la diferenciacin de funciones, as como la estructura de poder y de comunicacin inherentes. La asignacin de las personas a los distintos grupos que configuran esa estructura formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades para trabajar juntas. Factores determinantes de los grupos informales Son varias las razones que explican la aparicin y desarrollo de los grupos informales dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades personales de los integrantes de los mismos, como caractersticas de la propia organizacin. Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes: 1. Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercana fsica, como la coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempear la misma profesin. 2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes. 3. Experiencia comn en el trabajo y en las relaciones establecidas 4. Consenso entre los integrantes 5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de sus miembros.

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Caractersticas de los grupos informales Las principales caractersticas de los grupos informales pueden agruparse teniendo en cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la relacin que establecen con la propia organizacin. Ventajas de los grupos informales Los grupos informales cumplen cuatro funciones bsicas: 1. Perpetan los valores sociales y culturales comunes. 2. Proporcionan satisfaccin social, status y seguridad. 3. Ayudan a sus miembros a comunicarse. 4. Ayudan a resolver problemas.

3. Segn un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos; Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin. Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organizacin. Por ejemplo, los crculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos. Resolucin de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin. Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin. 4. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional: Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin (vrtice estratgico), pasando por los grupos directivos intermedios (lnea media), hasta los grupos no directivos (ncleo operativo). Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la produccin, investigacin, etc.) basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.

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5. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional: Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc. Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen ms vnculo entre s que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las rdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un equipo de ventas en el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competicin entre sus miembros). DINAMICA DE LOS GRUPOS
1. La Estructura: A medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algn tipo de estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, el poder y el status. Cada miembro del grupo ocupa una posicin dentro de l y el patrn de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo. 2. La Jerarqua de Status: Es status que se asigna a una posicin particular, es consecuencia de ciertas caractersticas que distinguen una posicin de otra. Factores como la antigedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determina el status de la persona. 3. Los roles: Cada una de las personas del grupo tienen un papel que desempean, lo que constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posicin. Pero adems existe el papel percibido y el desempeado. El papel percibido es el conjunto de comportamientos que la persona que ocupa un puesto piensa que debe desempear, en ciertos casos el papel percibido puede corresponder con el esperado. El papel desempeado es el comportamiento que de hecho tiene la persona en grupos relativamente estables suelen fomentar un buen acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y frustraciones por las diferencias entre los tres papeles. 4. Las Normas: Son estndares generalmente aceptados del comportamiento del grupo y del individuo que se desarrollan a raz de la interaccin de los integrantes con el paso del tiempo. Las normas se forman solamente en relacin con las cosas que tengan significado para el grupo. Pueden estar escritas o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos de aceptan totalmente, otros slo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los grupos establecen normas sobre asignacin de recursos y normas de desempeo. 5. El Liderazgo: El lder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y en el grupo formal el lder ejerce poder legtimamente sancionado. El lder en el grupo es respetado reconocido que: Contribuye que el grupo logre sus metas, que satisfagan sus necesidades, el lder es la personificacin de los valores, los motivos, las aspiraciones de sus integrantes, adems representa los de vista de su grupo cuando interacta con lderes de otros grupos; es mediador en los conflictos del grupo. 6. La Cohesin: Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la cohesin en el grupo tambin se incrementa el

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nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado de cohesin del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos segn el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la de la organizacin formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentarla cohesin del grupo, empleando las siguientes estrategias. Para fomentar la cohesin del grupo se recomienda lo siguiente: Reducir el tamao del grupo. Fomentar el acuerdo con las metas del grupo. Estimular la competencia con otros grupos. Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes. Si fuera posible asle fsicamente al grupo. Para desalentar la cohesin del grupo: Aumente el tamao del grupo. Desintegre al grupo. Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo. Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo. No asle fsicamente al grupo. 7. El Conflicto Intergrupal: Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organizacin por diversas razones y las consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera que ese conflicto es positivo, cuando induce a la productividad, resultado de la competencia, as como al cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando ste se apodera del grupo y paraliza cualquier otra actividad.

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN EN UN GRUPO


La comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin grupal de los seres vivos por medio del cual stos obtienen informacin acerca de su entorno y de otros entornos y son capaces de compartirla haciendo partcipes a otros de esa informacin. La comunicacin es de suma importancia para la supervivencia de especies gregarias, pues la informacin que sta extrae de su medio ambiente y su facultad de transmitir mensajes sern claves para sacar ventaja del modo de vida gregario. Etimolgicamente, la palabra comunicacin deriva del latn "comunicare", que puede traducirse como "poner en comn, compartir algo". Se considera una categora polismica en tanto su utilizacin no es exclusiva de una ciencia social en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate. Proceso de transmisin de informacin de un emisor (A) a un receptor (B) a travs de un medio. En la transmisin y la recepcin de esa informacin se utiliza un cdigo especfico que debe ser "codificado", por el emisor y "decodificado" por el receptor". ELEMENTOS DEL PROCESO DE LA COMUNICACIN EN GRUPO. Los elementos de la comunicacin en grupo son: fuente, emisor o codificador, cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un cdigo), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin o realimentacin (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).

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Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario. Emisor o Codificador: Es el punto (persona, organizacin) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo. Receptor o Decodificador: Es el punto (persona, organizacin), al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comnmente denominamos el feed-back o retroalimentacin

INDETIFICACION Y FUNCIONES DE LOS MIENBROS DE UN GRUPO Debido a que los miembros de la organizacin llevan consigo una variedad de necesidades ya que la formacin del grupo puede llenar muchas necesidades, podemos realizar una lista de funciones psicolgicas que los grupos suplen a sus miembros: - Un ambiente que llene las necesidades de afiliacin: necesidad de amigos, apoyo y amor. - Un apoyo para desenvolverse mejor o confirmar el sentido de identidad y mantener la autoestima. Siendo miembro de un grupo, una persona debe desenvolverse o confirmar algunos sentimientos de quien es, puede ganar estatus y por tanto mejorar su sentido del autoestima. - No hay un lmite definido, desde el punto de vista psicolgico, entre un conjunto de personas y un grupo, como tampoco hay una distincin clara entre grupos grandes y pequeos. - Hay cuatro caractersticas que aparecen cuando una coleccin de individuos se constituye formando un grupo estas son: - Los miembros del grupo comparten las motivaciones y las metas que indican la direccin hacia la que el grupo se mover. - Las normas establecidas por los miembros del grupo ponen unos lmites, dentro de los cuales se pueden establecer relaciones y realizar actividades. - Los roles se establecen mediante una interaccin continua. - Se establece entre los miembros del grupo una red de atracciones y rechazos. - Es la pluralidad de personas que en un momento determinado establecen una interaccin precisa y sistemtica entre s. Es decir que en toda agrupacin psicolgica, las personas se conocen y se identifican. - El grupo psicolgico se define como la unidad consistente en un numero plural de organismos, que poseen una percepcin colectiva de su unidad, y que tiene el poder de actuar o ya esta actuando de un modo unitario frente al ambiente.

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EQUIPOS DE TRABAJOS Concepto de equipo


Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven ms que dos, y si lo hacen en la misma direccin, mucho mejor. Esto es que, ms que las capacidades individuales, la unin de las competencias, las actitudes y las expectativas en torno a los objetivos comunes la construccin de proyectos, propuestas y soluciones a los problemas, el trabajo en equipo propender por acciones ms y mejor fortalecidas e integrales. Un equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los grupos son creados con el concepto de efectividad, y no slo de eficiencia. Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a su capacidad ptima y que cada uno colabore para lograr la sinergia que elevar su proyecto desde la plataforma de lanzamiento a su realizacin exitosa. Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deber cambiarse la actitud de las personas, sta es la clave del xito. Cuando usted como administrador acta como facilitador (coordinador o lder) no como jefe, las personas empiezan a sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La integracin de su equipo requiere planeacin cuidadosa. Ningn equipo puede surgir por s mismo; usted debe trabajar con los empleados para comunicar y explicar algunos factores: - Cmo espera que trabajen, - En que difiere el nuevo mtodo de funcionamiento respecto al que estaban acostumbrados, - Dnde pueden solicitar ayuda, - Cmo funcionar el nuevo equipo al trabajo. Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a los miembros de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutar soluciones. Comunique, gue y facilite, no slo dirija el trabajo de su equipo "La comunicacin en la organizacin, juega el papel de la sangre en el cuerpo humano, viaja y deja su informacin en cada clula de la empresa."

Caractersticas de los equipos


Los equipos eficientes presentar una serie de propiedades, que se presentan a continuacin: - Mutua interaccin o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral; - Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos; - Conformacin de normas de comportamiento que establece lmites de interaccin para sus relaciones personales y laborales que permita contribuir el logro de los objetivos; - Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo entre sus miembros de acuerdo a las caractersticas personales y profesionales de cada uno. Otra caractersticas de los equipos eficiente segn Rudolph F. Verdergeren su libro Comuncate! son: - Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposicin de los asientos que fomenta una participacin plena, donde los integrantes puedan obtener una integracin completa; - Un nmero ptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interaccin; - La cohesin referida en mantener unido del grupo en cuanto a la comunicacin actualizada, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusin y control; - El compromiso con la tarea y con el grupo; - Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para dirigir el deber del grupo;

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- El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexin, interaccin y acuerdo total; - La preparacin de los temas de trabajo y discusin, los cuales deben ser compartidos y comunicados con anticipacin con un alto grado de calidad en la informacin. Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas que se pueden adicionar a las caractersticas anteriores: - Genera motivacin en los colaboradores que lo hacen ms comprometido con la organizacin; - Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas por sus colaboradores y sus competencias individuales; - Aumento de la satisfaccin de los colaboradores gracias a que la interaccin personal facilita el logro de la necesidad de afiliacin de los miembros; - Facilita la comunicacin dado que se crean dependencias interpersonales por funciones y sus responsabilidades; - Se desarrollan habilidades de trabajo mltiple debido a que se compartes entrenamientos y prcticas en el mismo espacio fsico o virtual; - Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los procesos con una visin holstica de la empresa.

Roles de los integrantes de los equipos


Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos fundamentales de papeles que se representan en los grupos con produccin: los encargados de la misin o labor que permite al grupo alcanzar su meta, y los del mantenimiento que pertenecen a las conductas del grupo que los mantiene unidos en su logro. Papeles de labor. Entre estos se encuentran los que corresponde a las personas que ofrecen informacin u opinin sobre el contenido del trabajo. los buscadores de informacin, que tratan de buscarla en los otros, los analistas que indagan el contenido y razonamiento implcito en el trabajo; los coordinadores que mantienen al grupo sobre el camino; y los anotadores los cuales toman notas detalladas para mantener registros sobre las decisiones del grupo. Papeles de manteninmiento. Son los que ayudan a que el grupo trabaje ininterrumpidamente como unidad. Estos son los partidarios que responden de manera oral, o no verbal, cuando se tocan buenos puntos; los reparadores de tensiones que reconocen cuando el proceso se estanca o cuando el grupo est agotado y que con sus apuntes mejoran el espritu de los integrantes; los armonistas que unen al grupo cuando se presentan polarizaciones en las opiniones; los moderadores que ayudan a mantener los canales de comunicacin abiertos y en equilibrio en la participacin de los integrantes. Otros papeles pueden afectar la eficiencia del grupo y se consideran PAPELES NEGATIVOS. Estos son: los agresores que buscan fortalecer su propio nivel al criticar casi todo y culpar a otros ante dificultades del equipo; los bromistas se caracterizan por interrumpir para bromear o ridiculizar; los separatistas que se apartan del grupo, se retractan de sus opiniones o son indiferentes; los monopolistas que quieren disponer todo el tiempo del uso de la palabra dando impresin de su conocimiento.

Establecimiento de metas en equipo


Uno de los estilos de administracin participativa moderna, donde se busca incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de alcanzar resultados, es la del empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho de que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo que los afecta directamente, a su vez ejecutarn los procedimientos de control

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necesarios para el alcance de las metas. Para lograr efectividad en ste proceso, se sugiere: - Participar con todos los miembros de su equipo desde las primeras etapas del proceso de planeacin; - Explicar los principales puntos del plan general; - Asignar los aspectos particulares del plan a los integrantes que ms conocen o que ms experiencia tienen para que lideren la labor; - Solicitar que cada persona describa como encaja en el plan general; - Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario sobre cada etapa del plan; - Comunicar al equipo sus expectativas de logro y el alcance del trabajo; - Comunicar las expectativas de la direccin general sobre la actuacin del equipo; - Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicacin a utilizar.

Dificultades de la comunicacin en el trabajo en equipo


Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en un equipo de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el lder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable. Los principios mencionados en el grfico anterior utilizados o arraigados en forma negativa por lideres o participantes constituyen barreras que afectan la comunicacin y el alcance de logros por parte de los equipos de trabajo Otras actitudes y comportamientos de comunicacin que generanentropa al interior del grupo son: - El infantilismo - El sentimentalismo - La histeria - El egocentrismo La aplicacin de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento individual y grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra que el arte y la tcnica de la comunicacin supone una profunda ACTITUD DE CAMBIO. Este cambio debe ser promovido por el lder o administrador que, si es necesario, se asesorar de siclogos o especialistas en el tema.
CONFLICTO Y RESOLUCION DE PROBLEMAS Es la tensin que un individuo mantiene al estar sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simblico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresin fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestin). TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.

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Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.

Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto: 1. 2. Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los dos. Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

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Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las polticas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la direccin estratgica cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se opongan entre s sobre cmo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la tensin que surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas y de percepcin de la manera en que se debe llevar a caboel trabajo, adems de metas personales opuestas. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS DE GRUPO

Interdependencia laboral

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Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

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Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial. Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Diferentes objetivos. Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin. Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:

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Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. Diferencias De Percepcin Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organizacin perciban la realidad de forma diferente son :

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Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto. Posiciones incongruentes: en una organizacin suelen existir los distintos estndares en cuanto a posicin. El caso de un estndar nico y absoluto es anmalo. La lgica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquas. Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los ms frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, se incrementan el nmero de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Muchos cientficos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos. CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS

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Mayor cohesin del grupo.

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Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales. Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo. Pertenecer a un grupo, aumenta su atractivo.

Mayor liderzazo autocrtico.

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Es probable que pierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgo. Es probable que los lderes sean ms autocrticos.

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Mayor valoracin de la actividad. Mayor valoracin de la y lealtad.

El grupo se centra mas en su trabajo. Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean. Lo que mas preocupa es realizar bien el trabajo y derrotar as al enemigo.

Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la satisfaccin personal. Se puede legar a proscribir cualquier interaccin con los miembros del otro grupo.

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Distorsin de las percepciones.

Los miembros mejoran su opinin sobre la importancia de sus unidades. Cada uno de los grupos involucrados se considera superior a los otros en cuanto a su rendimiento. Ninguno de los grupos es ms importante que los dems.

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Estereotipos negativos.

Se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber existido. Los miembros de cada grupo ven menos diferencias en su unidad de las que en realidad existen, as como mayores diferencias en relacin a otros grupos.

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Descenso en la comunicacin.

Lo normal es que no se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes.

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PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto. Indicaciones generales sobre este mtodo:

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1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin. La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente. 2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo. Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar. 3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro. 4. Dar contestacin. Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas. 5. Seguimiento. El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una redeterminacin de los hechos, un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento. Entre los errores mas comunes que se encuentran en la direccin del proceso que nos preocupa aqu, se encuentra: 1) la investigacin muy superficial y apresurada de los hechos, 2) la expresin, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situacin, para concretar los hechos, 4) la prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.

CLASES DE CONFLICTO Bsicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera positiva. Conflicto funcional. Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las

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organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De all que podamos considerar al conflicto como "tensin creativa". Conflicto disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin. CONFLICTO Y RENDIMIENTO El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organizacin, segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin. Es difcil realizar cambios e innovaciones y la organizacin puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organizacin. Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberan eliminarse y que los funcionales habran de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayora de las organizaciones. En la prctica, la mayora de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Adems, la mayora de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las reas de que son responsables. CAUSAS DE CONFLICTO Interdependencia laboral La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas: Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el xito de la organizacin. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas. Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin. Diferentes objetivos A medida que las diferentes unidades de una organizacin van especializndose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los

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miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos: Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que ests sometidos logrando controlar el suministro de recursos bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos aumentan, an ms cuando un grupo es el principal responsable de la asignacin de retribuciones. Diferencias de percepcin Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posicin relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe esperar que se incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine en aumento. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto, estos son slo una pequea muestra: Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte. Mayor valoracin de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como la preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor valoracin de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva. Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems. Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continan distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicacin: lo normal es que se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en

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especial si existe alguna relacin de interdependencia secuencial o recproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.

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