qwertyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvb nmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxc FEDERAL RADAR CORPORATION vbnmqwertyuiopasdfghjklzx Patricia Arquillo, Marta Cárdenas y cvbnmqwertyuiopasdfghjklz Vanessa Sucasas

xcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghj klzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdf ghjklzxcvbnmqwertyuiopas dfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiop asdfghjklzxcvbnmqwertyuio pasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwerty
21/12/2011

ENTORNO Y CIRCUNSTANCIAS Nos encontramos ante una empresa con gran reconocimiento en su sector. que cuenta con una gran perfección técnica en la construcción de radares. sin embargo. En cuanto a su estructura interna esta formada por grupos funcionales dependientes de la presidencia (Paul Schaifer). su estructura de gestión es anticuada puesto que no cuentan con un área centralizada de control de proyectos. el cliente más importante de la empresa hasta el momento era La Marina. Sin embargo.Federal Radar Corporation Federal Radar Corporation empresa fundada en 1940 y líder en el campo del radar se enfrenta en el momento del caso (1964) ante una situación problemática derivada de la introducción de un cambio en la estructura organizativa necesaria para la adjudicación del programa SPAWN. Por otra parte. Esto supuso un duro golpe y la pérdida de muchos futuros contratos generando así la centralización de sus servicios en otro cliente (Fuerza Aérea). la Fuerza Aérea el cual demanda una organización centralizada para tener un solo canal de . Esto les había supuesto un gran éxito económico el cual se estaba viendo amenazado en los últimos años debido a la fuerte competencia. ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN. no había control centralizado sobre la totalidad de los mismos y esto no le gustaba a nuestro cliente. Aunque siempre había una coordinación de programas. que permita el contacto directo entre el cliente y un responsable general que conozca el estado total del proyecto. en 1962 se pierde la adjudicación de un importante trabajo puesto que la propuesta de gestión no había resultado satisfactoria para el cliente (La Marina).

Mala comunicación: a. Forma de comunicación: en la reunión con los Vicepresidentes de cada sección les pide primero opinión cuando ya la decisión del cambio estaba tomada. la fuerte competencia del entorno. 2. fueron los factores que motivaron a impulsar el cambio en la estructura organizativa de la compañía con el objetivo de conseguir nuevos contratos. a lo largo de esta implementación tuvieron lugar los siguientes errores: ERRORES COMETIDOS AGENTES DE CAMBIO ERRORES 1. Sin embargo. Siendo el principal patrocinador del cambio no se implica activamente en el ni en el apoyo que requiere Taylor para enfrentarse a todo el personal reacio al cambio 1. la demanda de cambio por parte del cliente y la pérdida de contratos con La Marina. Falta de control y seguimiento: sobre las actividades que se están realizando para implementar el cambio. 1.Federal Radar Corporation comunicación y que supervise cada programa según pasa por todas las fases del proyecto. b. Como director de la Oficina del SCHAIFER TAYLOR . Esto hace que los Vicepresidentes piensen que no se les tiene en cuenta. Como hemos visto hasta ahora. Esto se ve reflejado en que no solicita informes de avance a Taylor. Falta de comunicación: no explica el motivo del cambio. ni porque es tan necesario. Esto hace que los Jefes de cada sección no lo consideren importante.

2. cuando es el quien diseña gran parte de la propuesta teórica de la nueva organización. lo que le resta poder. OTROS ERRORES 1.Federal Radar Corporation Programa. ya que esta depende del Vicepresidente de programas. 2. las recomendaciones que les daríamos a cada uno de los implicados serían: . 3. Separación del Coronel Emery de la Oficina del Programa SPAWN. Por lo que una vez llegado a este punto. No busca apoyo de sus superiores (falta de comunicación ascendente). Toman decisiones a lo largo del proyecto sin comunicarlas a la oficina del proyecto. en este caso los errores de comunicación y la falta de control y seguimiento del proyecto produjeron un alto porcentaje de rechazo al cambio por parte de la mayoría de los empleados involucrados en el proyecto. 1. Esto hace que Taylor pierda credibilidad ante el cliente y no se tenga un avance general centralizado. Mala ubicación jerarquía de la Oficina de Proyectos. Taylor no define claramente cuales serán los mecanismos y procedimientos a seguir para lograr la centralización de la gestión. ORGANIZACIÓN VICEPRESIDENTES DE SECCIÓN Como acabamos de ver una circunstancia mal manejada puede dar lugar a un error. No logra motivar ni ganarse la confianza de los Vicepresidentes de cada sección para implementar el cambio.

dejando clara mi autoridad. Ingeniería. en la que tienen que estar implicados y apoyarla todas las áreas del proyecto. etc. A su vez esta debe garantizar un poder jerárquico suficiente a la Oficina de Proyectos. PROPUESTAS DE SCHAIFER – Enfatizar la importancia y necesidad de la nueva estructura organizativa. . con el fin de otorgarle el poder necesario.Federal Radar Corporation RECOMENDACIONES DE TAYLOR A SCHAIFER – Ya que él es el principal patrocinador del cambio. incluyendo la gestión de los proveedores (enfatizando la necesidad de cumplir plazos de entrega). Vincular a Emery nuevamente en la Oficina del Programa SPAWN ya que el cuenta con amplia experiencia en el área militar y fue el que diseño la propuesta. – Redefinir los cargos y el personal que va a formar parte de esta Oficina incluyendo en ella personal a tiempo completo de cada una de las áreas críticas del proyecto (Compras.) – Establecer e implantar un calendario de actividades con fechas límite de entrega. – Definir claramente junto con Taylor los procedimientos operativos y de gobierno que van a regir a la Oficina de Proyectos y a los proyectos que sean gestionados por ellas. sobre todo los Jefes de cada sección. de modo de hacer frente a los plazos acordado con el cliente. necesito que este comunique adecuadamente cual es mi función y por qué deben notificarme los cambios y avances que se realicen. – – Modificar la ubicación jerárquica de la oficina de proyectos para que depende directamente de la Presidencia.

para responder con mayor eficacia y flexibilidad a las demandas de sus nuevos clientes. La nueva mentalidad demandada por la organización. falta de autoridad y pérdida de la confianza del cliente. son resistidos por la mayoría. requiere de una mínima plataforma que asegure que una vez iniciado el mismo. poco estructurados y esporádicos para ayudar a la gente a manejar el cambio y lograr los resultados deseados. Es importante tomar conciencia de que el cambio es un proceso continuo. e incorpora cambios estructurales que les permitan sostener o incrementar los contratos. Lo que muy pronto descubre Schaifer durante este periodo. Sin embargo. estar seguros de que la organización puede absorber los cambios. y a su vez capitalizar las nuevas oportunidades de contratos que se van presentando en los mercados. y en definitiva crear el ambiente para que el cambio se haga realidad. lo cual genera ineficiencia. En el caso en el que.Federal Radar Corporation PLAN DE ACCIÓN Las nuevas y cambiantes circunstancias del entorno. No basta tomar la decisión al más alto nivel (Schaifer) y comunicarlo. asignar los roles para manejar los nuevos procesos y herramientas. incumplimiento de los plazos de entrega. exigen a FedRad abordar una nueva estructura de gestión organizativa. Como consecuencia de lo observado. éste podrá sostenerse y ser exitoso en el tiempo. nuestras recomendaciones. excesos en los presupuestos establecidos. es que la gente no está lista para enfrentar los nuevos retos que plantea el cambio en sí. nosotros hubiéramos sido los impulsores del cambio en la organización. así como la nueva jerarquía. cuando Schaifer toma medidas definitivas para encarrilar el Programa SPAWN. involucrar y alinear a las personas con el nuevo objetivo de ganar mas contratos. se llevan a cabo esfuerzos tímidos. hay que explicar la situación que rodea a la empresa. la fuerte competencia. que debe . van dirigidas a gestionar el cambio eficientemente. Llevar a cabo un cambio en la estructura. y que hay que tratarlo como tal. hubiéramos realizado una serie de actividades ejecutadas como parte integral de un programa de manejo del cambio y comunicación.

a través de reuniones y/o dinámicas de grupo. y así hacerles entender la importancia y la necesidad del cambio. diseño de un plan de comunicación. . FASE: PREPARACION INICIAL A) COMUNICAR LA SITUACION DE LA EMPRESA. asignaríamos personal que trabaje a tiempo completo en la Oficina de Programas y que corresponda a cada una de las áreas críticas involucradas en los proyectos. B) ESTABLECER LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Dentro del organigrama la Oficina de Programas estaría como una unidad autónoma dependiente directa y únicamente de la Presidencia.Federal Radar Corporation apoyar las fases de preparación inicial. proveedores. a los jefes de cada sección. Así mismo. etc. Estos deben incluir normas referentes a calidad. promoviéndolos al cambio. involucrando y motivando a los distintos agentes. definición de los roles y funciones. gestión de costes. gestión de cambios de alcance. definiendo claramente sus roles y responsabilidades de modo de generar motivación e implicación con su función y el proyecto. realización de cambios estructurales y calendario de acciones. 1. desde la dirección de FedRad. esto nos ayudaría a “descongelar” las actitudes reacias de los miembros. Comenzaríamos por explicar. Ver Anexo I C) ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS Definir claramente cuales serán las normas y procedimientos por los cuales se regirán la Oficina de Proyectos y los Proyectos gestionados por ella. planes de comunicaciones. Cada encargado de área de la Oficina de Proyectos es el responsable y deberá reunirse con cada área para verificar el status de cada una de las actividades que esta realiza en el proyecto. la situación que atraviesa la empresa.

sugerencias. reuniones. de modo de identificar a tiempo retrasos importantes y de esta manera establecer estrategias de acción para hacer frente a los plazos estipulados con nuestros clientes. presidencia. • • CÓMO SE COMUNICARÁ: mediante cualquier canal de comunicación (correo. etc. se desarrollaran tanto en sentido ascendente como descendente. jefes de sección. serán continuas durante todo el proyecto.) QUIÉN Y PARA QUÉ LO COMUNICARÁ: director de la oficina de proyectos. FASE: PLAN DE COMUNICACIÓN Las acciones de comunicación. motivar e involucrar. recopilación de iniciativas. estableciendo puntos de control y avance del programa. Este plan de comunicación. e ira dirigida a informar.Federal Radar Corporation D) CALENDARIO DE ACCIONES Este debe contener cada una de las fases del proyecto. puntos de atención identificados. 2. va a consistir en: • QUÉ SE COMUNICARÁ: presentación del proyecto. etc. dependiendo de en que fase se encuentre el proyecto y la necesidad de motivación que tengan en ese momento los empleados. flashes informativos. avance y situación del proyecto. . próximos pasos.

Federal Radar Corporation ANEXO I: Nueva estructura organizativa .

Federal Radar Corporation .

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