pdrh

Le Plan de développement des ressources humaines de la Gaspésie

Présentation préparée: par Alain Turcotte Dans le cadre du colloque « Le tourisme, leader de notre économie »

Un PDRH c’est quoi?
le projet d’élaboration des Plans régionaux de développement des ressources humaines (PDRH) en tourisme à travers le Québec vise à permettre aux régions qui le désirent d’approfondir la situation de l’emploi touristique de leur région et humaines afin de pouvoir y pallier.

d’identifier les problématiques les plus courantes en matière de gestion des ressources

Les problématiques les plus courantes…
la rareté de la main d’œuvre; le maintien des effectifs; la professionnalisation du service à la clientèle; l’accroissement des habiletés de supervision; sans négliger la sensibilisation des gestionnaires de l’industrie aux questions concernant directement les ressources humaines.
Girard, Isabelle, Plans de développement des ressources humaines, Où en sont les régions? La pause RH, janvier 2005, vol.5, no 1.

Un PDRH comment?
Un PDRH se réalise en deux étapes: Un diagnostic à l’aide d’un outil développé par le groupe Mission pour le CQRHT Un plan d’action proprement dit.

Un PDRH pour les régions touristiques
Régions touristiques Îles-de-la-Madeleine Abitibi-Témiscamingue Bas-Saint-Laurent Charlevoix Chaudière-Applaches Centre-du-Québec Duplessis Gaspésie Laurentides Laval Montréal Québec Saguenay-Lac-Saint-Jean

Le PDRH de la Gaspésie
1. Mise en contexte 2. Environnement 3. Analyse et bilan 4. Constats et enjeux 5. Orientations 6. Plan d’action

Le contexte de réalisation du PDRH.
• •

Les travaux du PDRH de la Gaspésie se sont déroulés de 2002 à 2005. Un contexte favorable au développement de la qualité de l’offre touristique gaspésienne a favorisé une prise de conscience de l’importance du professionnalisme du service à la clientèle et des ressources humaines dans l’expérience vécue par le client.

Un contexte favorable
Programme qualité Ententes spécifiques Sommet des régions, créneau récréotouristique

Des travaux réalisés en deux phases
Phase d’expérimentationAction Anne Bernier Concertation; Sensibilisation et communication; Formation. Club qualité de la Gaspésie (Enquête
client mystère).

Phase de mise à jour
René Boudreau/Groupe Mission Alain Turcotte

Outil diagnostic Rapport et plan d’action

On ne peut faire sans…
« Le Plan d’action de développement récréotouristique (ACCORD) »

La politique touristique du Québec…
Le développement d’une culture de la qualité et du développement durable est une priorité nationale et régionale. La région touristique de la Gaspésie offre trois des quatre grands regroupements d’expériences identifiés dans la nouvelle Politique touristique du Québec (Le Québec du Saint-Laurent, le Québec de villégiature et le Québec grande nature).

Plan d’action de développement récréotouristique (ACCORD)
Dans le cadre du Plan d’action ACCORD, Le créneau récréotouristique a été retenu afin de permettre à la région administrative GaspésieÎles-de-la-Madeleine de jouer un rôle de leader au Québec et sur les marchés internationaux. Le plan de développement récréotouristique vise la mise en valeur des spécificités touristiques de la région, notamment pour les produits: grande nature-aventure, culture, santé, congrès et croisières.

Un diagnostic provincial
Les RH constitueront la pierre angulaire du développement pour les prochaines années. Développer une culture RH dans un cadre d’amélioration des compétences de gestion. La fidélisation du personnel.

Analyse et bilan des expérimentations
Depuis son démarrage à l’hiver 2002, le PDRH a permis la réalisation:

D’activités sur le terrain
Table de concertation des experts; table des partenaires socioéconomiques; première enquête RH; planification de main d’oeuvre; Comité régional accueil et information touristique; sensibilisation et communication; Club-qualité et enquête client-mystère; formations du CQRHT; programme d’accueil pour les intervenants de première ligne; programme de reconnaissance professionnelle; conférences pour les fournisseurs de services indirects; forums locaux (cld).

Deux études scientifiques
Deux études permettant de mesurer l’écart entre les attentes du client (qualité perçue) et la capacité de l’entreprise à répondre à ces attentes (qualité livrée). Rapprocher Qualité perçue par le client
(Enquête client-mystère)

écart

Qualité livrée par l’entreprise. (Outil diagnostic)

Le bilan de l’enquête clientmystère
En général, les résultats de l’Enquête client-mystère sont bons. L’enquête nous apprend cependant que peu d’entreprises en Gaspésie se démarquent par la qualité de service et que le rapport qualité prix n’est pas exceptionnel.

Le bilan de l’enquête clientmystère
Il faudra développer des stratégies de formation et d’encadrement du personnel afin de pallier principalement aux lacunes suivantes :
La maîtrise de la langue seconde; Le professionnalisme des communications téléphoniques; La connaissance de l’offre touristique à proximité; La gestion du temps d’attente; Au niveau du savoir être : l’enthousiasme et la bonne humeur, la capacité d’aller au-devant des besoins de la clientèle; Le traitement et gestion des plaintes; L’évaluation de la satisfaction de la clientèle.

Le bilan de l’outil diagnostic
Si l’Enquête client-mystère nous a permis de connaître l’opinion du client, face à l’entreprise. La production d’un état de la situation de l’emploi (outil diagnostic) a permis de vérifier les réalités vécues par les entreprises de la région en matière de ressources humaines. 127 entreprises (questionnaires) 25 entrevues

Rapprocher Qualité perçue par le client Qualité livrée par l’entreprise.

écart

Les éléments étudiés.
L’état de la situation de l’emploi; Direction des RH; Recrutement et intégration du personnel; Conservation du personnel; Gestion des RH.

La planification des besoins
Les intentions d’embauche se situent essentiellement au niveau des postes de: réceptionniste, serveur, guide, cuisinier, préposé à l’accueil et préposé à l’entretien ménager.

Les postes les plus difficiles à combler…
Cuisinier et aide-cuisinier; Serveur; Réceptionniste; Guide.

Le recrutement le défi numéro un (43%).
Le recrutement est difficile en raison: Du nombre insuffisant de semaines offertes (57%); Du manque de main d’oeuvre qualifié (50%); Des salaires peu concurrentiels (37%) .

Recrutement et intégration du personnel
Le degré d’organisation est relativement peu élevé. Les méthodes sont traditionnelles. Plus de 66% des entreprises ne disposent pas d’outils courants d’embauche. 58% des entreprises n’ont pas de procédure d’accueil des nouveaux employés.

La rétention du personnel n’est pas la priorité numéro un des répondants (13%)
Il ne semble pas avoir de problématique importante de rétention des employés réguliers. 100% des entreprises ont soulevé avoir des problèmes de rétention des employés saisonniers à temps plein. Les principales causes des problèmes de rétention: le nombre de semaines offertes, salaires, saisonnalité, retour aux études.

Conservation du personnel
René Boudreau dans le Rapport complémentaire au Diagnostic souligne que la valorisation et la mise en place d’éléments de rétention devront être une priorité de l’industrie et de l’entreprise.

Formation et perfectionnement
5% des entreprises sont organisées de façon formelle (plan de formation). 41% des répondants n’utilisent aucune méthode pour déterminer les besoins de formation. 71% n’ont pas de budget spécifique.

L’évaluation du rendement
C’est une pratique peu répandue dans les entreprises.

Gestion des RH
La moitié des entreprises semble posséder un degré d’organisation acceptable en matière de GRH. (dossier d’employé, registre des présences, description de taches, réunion d’équipe).

Constats et enjeux.
1. Le développement de la qualité de l’offre de l’industrie touristique gaspésienne. 2. Les clientèles touristiques. 3. La gestion des ressources humaines. 4. La formation des ressources humaines. 5. La formation des gestionnaires (propriétaires et superviseurs). Ces constats et enjeux ont permis l’identification de 6 orientations

Six orientations
1. Former et outiller les gestionnaires des entreprises touristiques à faire face un environnement d’affaires complexe et compétitif. 2. Développer des stratégies de recrutement et de rétention du personnel de l’industrie touristique. 3. Poursuivre les efforts d’implantation d’une culture qualité dans l’industrie touristique Gaspésienne (projet commun d’amélioration de la qualité de service et des habiletés de gestion). 4. Miser sur le professionnalisme des ressources humaines. 5. Développer une vision prospective de développement des ressources humaines basée sur les orientations stratégiques de la région. 6. Définir un cadre d’intervention adapté aux réalités de la région touristique afin de faciliter et d’harmoniser les interventions de tous les partenaires socio-économiques.

Le plan d’action: .
De ces 6 orientations découlent: • 34 objectifs qui visent principalement :
-à sensibiliser, mobiliser et encourager les gestionnaires : -à former les gestionnaires : -à former les employés : -les petites entreprises: • 62 actions qui permettront l’atteinte des objectifs.

SIX propositions
1. 2.

3. 4.

5. 6.

Un label de qualité gaspésien La formation des gestionnaires (propriétaires et superviseurs) des petites entreprises; La fidélisation du personnel; Un passeport régional pour les employés de l’industrie touristique; Valorisation des ressources humaines et de la relève. Maintient d’un cadre d’intervention adapté aux réalités de la région touristique;

Un label de qualité gaspésien;
Il pourrait constituer la garantie de service de l’industrie touristique gaspésienne. Une première étape vers la certification (Programme qualité de l’industrie touristique gaspésienne).

Les critères et indicateurs.
Les critères:
1. L’entreprise doit avoir une mission, une vision et des valeurs partagées par tous les employés. 2. Au moins 60% du personnel en contact direct avec la clientèle doit avoir été formé en approche client et connaissance des produits et services touristiques de la Gaspésie, et 80% des superviseurs des équipes de travail en contact avec la clientèle. 3. L’entreprise doit compter au moins une personne bilingue en tout temps.

Les critères et indicateurs
Les critères:
4. L’entreprise doit être outillé pour répondre aux plaintes des clients. 5. L’entreprise doit avoir au minimum un outil de mesure de la satisfaction de la clientèle. 6. |L’entreprise doit avoir des descriptions de tâches écrites et à jour pour chaque fonction de travail. 7. Offrir au visiteur des produits du terroir ou mettre en valeur la culture gaspésienne.

Les conditions
L’engagement de la direction

Une approche client

La mobilisation du personnel Le cadre d’intervention

La formation des gestionnaires
Objectifs
1.1 Mobiliser les gestionnaires (propriétaires et surperviseurs) d’entreprises. 1.2 Former les gestionnaires à la gestion des ressources humaines. 1.5 Offrir des formations adaptées aux problématiques des gestionnaires de « très petite entreprise » afin de leur permettre d’améliorer leurs pratiques de gestion. 1.6 Intégrer un volet « coaching » dans le support aux entreprises.

La fidélisation du personnel:
2.1 Sensibiliser les gestionnaires à la problématique et aux difficultés de la fidélisation du personnel saisonnier.

2.3 Inciter les gestionnaires à développer des mécanismes de stabilisation de l’emploi

2.5 Encourager les entreprises à développer des programmes de reconnaissance des employés dans l’entreprise

Un passeport régional
Pour vendre la région (produits, attraits, activités et services), les employés doivent la connaître.

Valoriser les métiers et opportunités de carrières dans l’industrie du tourisme
Peut-on faire carrière en tourisme en Gaspésie?

Un cadre d’intervention
Objectifs
6.1 Maintenir avec les partenaires socio-économiques un réseau oeuvrant à la mise en œuvre du PDRH et à la gestion de l’offre de formation. Mettre en place une table RH. 6.2 Travailler avec les maisons d’enseignement à mettre en place un réseau régional de formation en accord avec les priorités du milieu. 6.3 Maintenir un réseau de communication efficace de l’information entre tous les partenaires socio-économiques. 6.4 Harmoniser les interventions de soutien au perfectionnement des ressources humaines (analyse des besoins, promotion, financement etc.).

Un cadre d’intervention
ATRG-entreprises-partenaires socio-économiques-

Label Gaspésien

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