AUDITORIAS

La auditoria es una de las aplicaciones de los principios cientficos de la contabilidad, basada en la verificacin de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su nico objetivo. Su importancia es reconocida desde los tiempos ms remotos, tenindose conocimientos de su existencia ya en las lejanas pocas de la civilizacin sumeria. Acreditase, todava, que el termino auditor evidenciando el titulo del que practica esta tcnica, apareci a finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I. En diversos pases de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones profesionales, que se encargaban de ejecuta funciones de auditorias, destacndose entre ellas los consejos Londinenses (Inglaterra), en 1.310, el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), 1.581. La revolucin industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo XVIII, imprimi nuevas direcciones a las tcnicas contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las necesidades creadas por la aparicin de las grandes empresas (donde la naturaleza es el servicio es prcticamente obligatorio). Se preanuncio en 1.845 o sea, poco despus de penetrar la contabilidad de los dominios cientficos y ya el "Railway Companies Consolidation Act" obligada la verificacin anual de los balances que deban hacer los auditores. Tambin en los Estados Unidos de Norteamrica, una importante asociacin cuida las normas de auditoria, la cual public diversos reglamentos, de los cuales el primero que conocemos data de octubre de 1.939, en tanto otros consolidaron las diversas normas en diciembre de 1.939, marzo de 1.941, junio de 1942 y diciembre de 1.943. El futuro de nuestro pas se prev para la profesin contable en el sector auditoria es realmente muy grande, razn por la cual deben crearse, en nuestro circulo de enseanza ctedra para el estudio de la materia, incentivando el aprendizaje y asimismo organizarse cursos similares a los que en otros pases se realizan.

AUDITORIA EXTERNA
Es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un Contador Pblico sin vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinin independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la informacin generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la informacin examinada. La Auditoria Externa examina y evala cualquiera de los sistemas de informacin de una organizacin y emite una opinin independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluacin de su sistema de informacin financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el trmino Auditoria Externa a Auditoria de Estados Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente, pues puede existir Auditoria Externa del Sistema de Informacin Tributario, Auditoria Externa del Sistema de Informacin Administrativo, Auditoria Externa del Sistema de Informacin Automtico etc. La Auditoria Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella informacin producida por los sistemas de la organizacin. Una Auditoria Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de publicar el producto del sistema de informacin examinado con el fin de acompaar al mismo una opinin independiente que le d autenticidad y permita a los usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor.

Una Auditoria debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinin imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de Auditoria, basndose en el hecho de que su opinin ha de acompaar el informe presentado al trmino del examen y concediendo que pueda expresarse una opinin basada en la veracidad

de los documentos y de los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigacin. Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinacin de un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.

OBJETIVOS Y PRINCIPIOS GENERALES DE LA AUDITORIA EXTERNA

Los objetivos generales de siguientes: la Auditoria externa son los

Proporcionar a la direccin y a los propietarios de la empresa unos estados financieros certificados por una autoridad independiente e imparcial Proporcionar asesoramiento a la gerencia y a los responsables de las distintas reas de la empresa en materia de sistemas contables y financieros, procedimientos de organizacin y otras numerosas fases de la operatoria de una empresa Suministrar informacin objetiva que sirva de base a las entidades de informacin y clasificacin crediticia. Servir de punto de partida en las negociaciones para la compraventa de las acciones de una empresa Reducir y controlar riesgos accidentales, fraudes y otras actuaciones anormales Liberar implcitamente a la gerencia de sus responsabilidades de gestin. Principios generales: Ni en contabilidad ni en Auditoria se puede hablar de la existencia de unos principios de tipo matemtico, pero con el transcurso del tiempo se ha ido admitiendo una serie de axiomas fundamentales de carcter tcnico profesional La Auditoria externa, en la presentacin de los estados financieros los principios de contabilidad generalmente aceptados. De acuerdo con este planteamiento y para conservar estos principios, se suelen resumir en cuatro: a) Exposicin: Los estados financieros deben recoger por completo y con claridad todas las transacciones de la empresa.

b) Uniformidad: la base utilizada en la preparacin de los estados financieros de un ejercicio no debe experimentar ninguna variacin con respecto al ejercicio precedente. c) Importancia o materialidad: Este es el criterio que debe presidir el trabajo del auditor es la importancia econmica o materialidad de las partidas. d) Moderacin: De dos o ms posibilidades igualmente validas se debe escoger siempre la que d los resultados ms desfavorables.

PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA

El proceso para realizar una auditoria externa debe contar con la participacin de la mayor cantidad posible de gerentes y empleados. La participacin en el proceso de la administracin estratgica puede hacer que los miembros de la organizacin entiendan y se comprometan. Las personas aprecian contar con la oportunidad de contribuir con ideas y de poder entender mejor la industria, los competidores y los mercados de su empresa. Una compaa para realizar una auditoria externa, primero debe reunir informacin de inteligencia de la competencia, as como informacin sobre tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas. Se puede solicitar a las personas que busquen informacin en diferentes fuentes, por ejemplo, revistas importantes, publicaciones especializadas y peridicos. Estas personas pueden presentar informes peridicos de sus investigaciones a un comit de gerentes encargado de realizar la auditoria externa. Este enfoque produce una corriente permanente de informacin estratgica oportuna y tambin involucra a muchas personas en el proceso de la auditoria externa. Las bases de datos en lnea son otra fuente para reunir informacin estratgica, al igual que las bibliotecas de corporaciones, las universitarias o las pblicas. Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores representan otra fuente de informacin vital.

Una vez reunida la informacin, debe ser asimilada y evaluada. Se requiere una junta o una serie de juntas, con un mximo de veinte gerentes, a afecto de que identifiquen colectivamente las oportunidades y las amenazas ms importantes que enfrenta la empresa. Los factores crticos para el xito se deben anotar en un rota folio o un pizarrn. Se puede hacer una lista de estos factores, por orden de prioridad, solicitando a todos los gerentes que clasifiquen los factores identificados desde (1), para la oportunidad/amenaza ms importante, hasta el (20), para la oportunidad/amenaza menos importante. Los factores crticos para el xito pueden variar con el tiempo y la industria. Las relaciones con los proveedores o distribuidores suelen ser un factor crtico para el xito. Otras variables que se usan con frecuencia son participacin en el mercado, peso de los productos de la competencia, economas del mundo, filiales en el extranjero, ventajas por derechos de propiedad y cuentas clave, competitividad de precios, avances tecnolgicos, cambios en la poblacin, tasas de inters y control de la contaminacin. Freud dice que los factores crticos para el xito deben ser: (1) Importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo. (2) mensurables. (3) relativamente pocos. (4) aplicables a todas las empresas de la competencia. (5) y jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros se enfocarn ms concretamente a las reas o divisiones funcionales. La lista definitiva de los factores crticos ms importantes para el xito se debe comunicar y distribuir a lo largo y ancho de la organizacin. Tanto las oportunidades como las Amenazas pueden ser factores crticos para el xito.

ANTECEDENTES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Con el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera ms significativa a lo largo de la historia de la administracin. En el ao de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sent las bases para lo que l llam "Auditoria administrativa", la cual, en sus palabras, consista en "una evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable." Ms adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administracin, seala que "La confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la Auditoria administrativa." Dos aos despus, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, tambin en sus Principios de Administracin, proponen a la autoAuditoria, como una tcnica de control del desempeo total, la cual estara destinada a "evaluar la posicin de la empresa para determinar dnde se encuentra, hacia dnde va con los programas presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos." El inters por esta tcnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Anlisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a travs de un mtodo que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operacin de una organizacin. Transcurrido un ao, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolucin de la Auditoria administrativa: 1) Vctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribucin de William P. Leonard con el nombre de Auditoria administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un mtodo para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su funcin, estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa y evaluacin administrativa.

El atractivo por el tema se extiende al mbito acadmico y, en 1960, Alfonso Meja Fernndez, de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Auditoria de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una Auditoria administrativa. Para 1962, Roberto Macas Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teora de la Administracin, destina un espacio para presentar un trabajo de Auditoria administrativa. Por otra parte, en 1964, Manuel DAzaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Revisin del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisin de las funciones de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y distribucin, as como registro contable y estadstico. A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la Auditoria. Asimismo, precisa las diferencias entre la Auditoria administrativa y la Auditoria financiera, y desarrolla los criterios para la integracin del equipo de auditores en sus diferentes modalidades. En 1966, Jos Antonio Fernndez Arena, presenta la primera versin de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la Auditoria administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visin de la tcnica. Ms adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustn Reyes Ponce, en Administracin de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visin general de la Auditoria administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditoria Administrativa: Evaluacin de los Mtodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecucin de la Auditoria administrativa. Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prcticos sobre Auditoria Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la

prctica y, Jorge lvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoria Administrativa incluye un marco metodolgico que permite entender la Auditoria administrativa de manera por dems accesible. En 1978, la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el documento Auditoria Administrativa, el cual rene las normas para su implementacin en organizaciones pblicas y privadas. Poco despus, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoria Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la Auditoria administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las reas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de informacin. En 1988, la oficina de la Contralora General de los Estados Unidos de Norteamrica prepara las Normas de Auditoria Gubernamental, que son revisadas por la Contralora Mayor de Hacienda (entidad de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecucin de auditorias en las oficinas pblicas. Al iniciarse la dcada de los noventa, la Secretara de la Contralora General de la Federacin se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuacin para las instituciones, trabajo que, en su situacin actual, como Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo, contina ampliando y enriqueciendo.

QUE ES UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Podemos definir a la Auditoria administrativa como el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora. Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como: Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que de a sus recursos humanos y materiales". Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la institucin. El aspecto distintivo de estos diversos usos del trmino, es que cada caso de auditoria se lleva a cabo segn el sentido que tiene esta auditoria para la direccin superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la direccin superior, a beneficio de terceras partes. Es el revisar y evaluar si los mtodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con polticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operacin de los reportes y asegurar que la organizacin los este cumpliendo y respetando. La Auditoria Administrativa examen metdico y ordenado de los objetivos de una empresa de su estructura orgnica y de la utilizacin del elemento humano a fin de informar los hechos investigados.

OBJETIVOS Y PRINCIPIOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes: De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos. De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin. De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo. De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes. De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De cambio.- La transforman en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la organizacin. De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin. Principios de auditoria administrativa Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios bsicos en las auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura terica de sta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:

1.-Sentido de la evaluacin: La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus respectivos trabajos. Mas bien se ocupa de llevara cabo un examen y evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administracin de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica. 2.-Importancia del proceso de verificacin: Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar que es lo que s esta haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que ello no siempre est de acuerdo con lo que l responsable del rea o el supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de auditoria administrativa respaldan tcnicamente la comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de terrenos, y el anlisis y confirmacin de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles. 3.-Habilidad para pensar en trminos administrativos: El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de una administrador a quien se le responsabilice de una funcin operacional y pensar como este lo hace (o debera hacerlo). En s, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.

PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Para efectuar la Auditoria, es necesario crear los procedimientos asociados a tal trabajo y la documentacin necesaria para respaldar la opinin del auditor administrativo. Respecto a la revisin del control interno, la Auditoria tradicional (financiera) centra su atencin en el control financiero, sin embargo, para la Auditoria administrativa asume mayor importancia el control administrativo. En una Auditoria administrativa, el auditor verificar si la direccin est obteniendo informacin pertinente a las decisiones y acciones que debe emprender. Esto requerir un anlisis extenso de las necesidades de informacin con el fin de evaluar la eficacia del sistema existente para satisfacerlas. Por tanto, los procedimientos asociados con la Auditoria administrativa implicarn un aumento considerable en el tiempo dedicado a la evaluacin del control interno, incluirn el uso de cuestionarios bien estructurados, una mayor confianza en las entrevistas con gerentes, y requerirn un estudio a fondo del sistema de informacin. En el manejo y control de las tareas de Auditoria administrativa se requieren polticas y procedimientos definidos que eviten cualquier posible confusin. En la prctica se pueden combinar dos o ms tcnicas de Auditoria, para generar lo que se denomina procedimientos de Auditoria . Los procedimientos de Auditoria se definen como: Las tcnicas de anlisis aplicables a una variable o grupo de hechos, relativos a la administracin, sujetos a examen y evaluacin, mediante los cuales el auditor logra fundamentar su apreciacin . Naturaleza de los procedimientos de Auditoria. Los diversos tipos de organismos sociales, y concretamente su manera de operar, hacen imposible establecer procedimientos rgidos para llevar a cabo un examen y una evaluacin de tipo administrativo. As pues, el auditor deber aplicar su criterio profesional y tomar la decisin, de cul procedimiento de Auditoria ser el ms indicado y eficiente. Procedimientos de Auditoria de aplicacin general. El auditor debe seleccionar aquellos datos que tengan mayor significado en la evaluacin del desempeo de la organizacin, y exponerlos de una manera fcil de entender, con el propsito de que los funcionarios puedan hacer uso de ellos.

La aplicacin de una o ms tcnicas de Auditoria da origen a los procedimientos siguientes: TECNICAS DE INVESTIGACION: 1. Investigacin documental (de hechos y registros) 2. Observacin directa CUESTIONARIOS: 1. Cuestionario general 2. Cuestionario por reas funcionales 3. Cuestionario de anlisis de funciones del trabajo 4. Cuestionario de anlisis de procedimientos 5. Cuestionario de anlisis del sistema de informacin 6. Cuestionario de anlisis de formas 7. Hoja de anlisis 8. Carpeta de papeles de trabajo (copias de manuales administrativos, copias de informes, diagramas de flujo del sistema de informacin, descripcin del proceso de planeacin, etc.) ENTREVISTAS: 1. Entrevistas a funcionarios y gerentes 2. Entrevistas a jefes de departamento 3. Entrevistas a personal operativo

BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS

En muchas empresas se cree que promoviendo el mejoramiento de la salud fsica y psicolgica de los trabajadores, se mejorar el compromiso de estos ltimos con los objetivos empresariales. Sin embargo, un reciente estudio revela que si se desea mejorar el bienestar dentro de las empresas es necesario optar por ms alternativas que las citadas. La investigacin fue llevada a cabo por la firma Right Management llamado The Wellness Imperative: Creating More Effective Organizations (El imperativo del bienestar: Creando organizaciones ms efectivas) encontr, entre sus resultados, la gran relacin que existe entre las alternativas practicadas de bienestar de una entidad y su margen de competitividad, siendo esta ltima variable de acuerdo al nmero de alternativas que se practique. De acuerdo al estudio, los trabajadores tienen ocho veces ms probabilidades de sentirse comprometidos con los planes de la empresa cuando perciben que el bienestar es muy importante dentro de su sede laboral. Asimismo, si sienten que el bienestar es tomado en cuenta constantemente por parte de sus supervisores, las posibilidades de ser motivados a ser ms creativos e innovadores son de 3.5 veces ms, lo que resulta conveniente para que el negocio llegue a obtener resultados positivos. Por otro lado, tambin determin que una empresa tiene cuatro veces ms posibilidades de perder su talento si sus empleados creen que la forma como se promueve el bienestar entre ellos no es la ms indicada. El bienestar como factor a tener en cuenta dentro de una organizacin ha sido ampliamente discutido por los expertos y hoy es claro que se trata de un elemento importante que no debe separarse de otros que puedan parecer ms cercanos al negocio o ms directamente relacionados con l. Pero tambin es claro que un buen nmero de empresas conciben el factor bienestar solamente como una manera efectiva de mejorar la salud fsica y sicolgica de los empleados, sin preocuparse por analizarlo en un nivel ms profundo para conocer sus verdaderos alcances.

Segn expresa Owen Sullivan, director ejecutivo de Right Management, en el reporte de prensa, Cuando es integrado cuidadosamente a la estrategia global, el bienestar es un poderoso y positivo impulsador del compromiso de los empleados, la productividad y el desempeo. En la recuperacin, el xito depender de crear y sostener una ventaja competitiva; esta encuesta demuestra que las iniciativas de bienestar son una clave importante para construir ese margen . A mayor bienestar, mayor compromiso de los empleados. Los autores de la investigacin afirman que, ms all de una mejor salud fsica y sicolgica de los empleados, los beneficios reales de implementar diferentes iniciativas de bienestar dentro de una organizacin se conocen cuando estas son analizadas de una manera ms amplia e integradas adecuadamente a las estrategias de la compaa. Son las cifras las que demuestran esta fuerte conexin entre el bienestar y los resultados de las empresas. Por ejemplo, segn el estudio, los empleados tienen ocho veces ms probabilidades de sentirse comprometidos con la organizacin cuando el bienestar es una prioridad dentro del lugar de trabajo. Asimismo, cuando hay este sentimiento generalizado de que el bienestar hace parte de los elementos fundamentales y ms tenidos en cuenta dentro de una empresa, los empleados tienen 3.5 veces ms posibilidades de afirmar que estn siendo motivados a ser ms creativos y ms innovadores, lo que, por obvias razones, es absolutamente positivo para los resultados del negocio. Adems, el bienestar tambin juega un papel fundamental a la hora de conservar el talento de una compaa, ya que las personas talentosas saben que su trabajo es valorado y estn siempre buscando buenas oportunidades que tambin les representen beneficios y una mejor calidad de vida. En este punto el estudio encontr que una organizacin tiene cuatro veces ms probabilidades de perder su talento si sus empleados tienen una visin desfavorable de la forma en que se promueve el bienestar. El bienestar no solo es una herramienta que puede obtener resultados muy positivos si es bien manejada, sino que constituye tambin un elemento clave para la supervivencia de una organizacin. Como lo explica David Arkless, presidente de asuntos corporativos y de gobierno de Manpower Inc., Las organizaciones ms fuertes sern las

que atraigan, comprometan y retengan el mejor talento. El bienestar en el sitio de trabajo es clave para la supervivencia de una empresa. Las compaas, los gobiernos y dems tendrn que revisar sus estrategias para asegurarse de que el bienestar en el sitio de trabajo est entretejido dentro de sus planes, ya que las empresas que no lo hagan tendrn que luchar para mantenerse competitivas . El problema es que todava hay muchos directivos y empresas que ven el bienestar como un aspecto importante pero no fundamental, y que lo tratan de manera aislada sin analizar lo beneficiosa que puede ser su integracin a la visin y los objetivos globales de la compaa. La inclusin del bienestar dentro de la estrategia global puede significar toda la diferencia en cuanto a la supervivencia y tambin al mayor xito de una organizacin. Sullivan afirma que El fomento activo del bienestar ofrece grandes oportunidades para que las organizaciones mejoren su efectividad. Actualmente, sin embargo, el bienestar tiene un atractivo limitado como inversin estratgica y las empresas fallan en el intento de conectar exitosamente el bienestar dentro del contexto de la estrategia organizacional . Sern aquellas compaas visionarias que sepan prestarles atencin a datos como estos y que comprendan que el bienestar de sus empleados est directamente relacionado con el desempeo y el compromiso que obtendrn de ellos, las que continen compitiendo e innovando en el mercado y, sobre todo, conservando el talento que las mantiene vivas. Para muchas empresas el recurso humano es un activo valioso, tanto que implementan programas y polticas para procurar el bienestar de sus trabajadores, pero luego se encuentran con un gran problema: Dian y nuestra legislacin fiscalista. Resulta que la Dian, secundada por el Consejo de estado, rara vez acepta como deduccin los gastos en que incurra la empresa para proporcionar recreacin y esparcimiento a los trabajadores, entre otros gastos en que incurre la empresa para propiciar un excelente clima organizacional, que de ampliamente est demostrado contribuye a mejorar la productividad del trabajador. El argumento tanto de la Dian como del Consejo de estado en innumerable sentencias, es que tales gastos no son necesarios ni tienen causalidad con la generacin de la renta.

En la ms reciente sentencia del la seccin cuarta del consejo de estado sobre este tema se dijo: En cuanto al concepto del pago, tambin es el mismo que verific la DIAN, en los dos grupos, y, en este punto, la Sala comparte el criterio de la DIAN en el sentido de que los pagos hechos por recreacin y deporte, si bien pueden guardar relacin con la empresa, en la medida que son gastos que propenden por el mejoramiento del clima organizacional, no son prueba de la relacin de causalidad entre el gasto y la productividad de la empresa, pues las pruebas no dan cuenta de la injerencia que tuvieron esos gastos en la productividad Con esta interpretacin tan restrictiva, un contribuyente piensa dos veces antes de invertir recursos extras en sus trabajadores, puesto que por ello tendr que pagar ms impuestos. Esto denota el poco inters del estado, la ley y la justicia por los derechos de los trabajadores. Unas veces de plano le eliminan derechos al trabajador; en otras ocasiones impiden que el empleador voluntariamente le conceda derechos adicionales al trabajador.

REFORMAS Y AJUSTES A LA ADMINISTRACION DEL PERSONAL

El modelo de los tres pasos de Lewin: Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el status quo. Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, segn Lewin, un equilibrio cuasi- estacionario . Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tcticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: 1. Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales. Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si: 1. Se determina el problema 2. Se identifica su situacin actual 3. Se identifica la meta por alcanzar

4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta. a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situacin determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Adems, la posibilidad de cometer errores es muy alta. b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se poda suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercanca). c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es ms fcil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo oportunamente. d) Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo mtodo se integra como una parte de la actividad normal de trabajo. En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto es incuestionable: mayor eficiencia a corto plazo. Investigacin de la accin: La investigacin de la accin se refiere al proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo que indica la informacin analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodologa cientfica para administrar el cambio planeado. El proceso de investigacin de la accin consiste en cinco pasos: diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. Diagnstico: El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la investigacin de la accin, empieza por reunir informacin acerca

de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organizacin. En la investigacin de la accin, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores. Anlisis: La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego analizada. Cules son los problemas clave para la gente? Qu patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta informacin en preocupaciones primordiales, reas problemticas y posibles acciones. Retroalimentacin: La investigacin de la accin incluye un manejo extensivo de los objetivos de cambio. Esto es, la gente que estar involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cul es el problema y participar para crear la solucin. As que el tercer paso es compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de accin para originar cualquier necesidad de cambio. Accin: Ahora la parte de accin de la investigacin de la accin est en movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones especficas para corregir los problemas que han sido identificados. Evaluacin: Finalmente, de manera consistente con los cimientos cientficos de la investigacin de la accin, el agente de cambio evala la efectividad de los planes de accin. Usando la informacin inicial recolectada como punto de comparacin, cualquier cambio subsecuente puede ser comparado y evaluado. La investigacin de la accin proporciona cuando menos dos beneficios. Primero, el problema es enfocado. El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de accin de cambio. Segundo, debido a que la investigacin de la accin involucra de manera tan grande a los empleados en el proceso, la resistencia al cambio se ve reducida. Agentes De Cambio: Los agentes de cambio son personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Los agentes de cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la organizacin o consultores externos.

Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia recurre cada vez ms a consultores externos temporales con conocimiento especializado en teora y mtodos de cambio. Los consultores agentes de cambio pueden ofrecer una perspectiva ms objetiva que la del personal interno. Sin embargo, tienen la desventaja de que con frecuencia tienen un conocimiento inadecuado de la historia, cultura, los procedimientos operativos y el personal de la organizacin. Los consultores externos tambin estn ms dispuestos a iniciar cambios de segundo orden (cambio que es multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical), lo cual puede ser un beneficio o una desventaja, porque no tienen que vivir con las repercusiones. En contraste, los especialistas del personal interno o los gerentes, son a menudo ms cautelosos ya que temen ofender a amigos y asociados a largo tiempo. Los agentes de cambio pueden cambiar estructura, tecnologa, ubicacin fsica y gente. esencialmente la

Cambiar la estructura involucra hacer una alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, rediseo del trabajo o variables estructurales similares. Cambiar la tecnologa conlleva modificaciones en la forma en que el trabajo se procesa y en los mtodos y equipos utilizados. Cambiar la ubicacin fsica cubre la alteracin del espacio y los arreglos de distribucin en el lugar de trabajo. Cambiar a la gente se refiere a los cambios en las actitudes del empleado, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento.

AUDITORIAS

INVESTIGACIN CORRESPONDIENTE AL SEGUNDO SEMESTRE EN LA LIC. CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

PRESENTA: Magdalena Concepcin Colomo Garca

A: CP. Juan Snchez Trujillo

TAPACHULA, CHIAPAS, MXICO

2011

NDICE
TEMAS PG.

INTRODUCCIN.... 3 UNIDAD VI: AUDITORIAS... 4 6.1 AUDITORIA EXTERNA.. 5

6.2 OBJETIVOS Y PRINCIPIOS GENERALES DE LA AUDITORIA EXTERNA....... 6

6.3 PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA...... 7

6.4 ANTECEDENTES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA....... 9

6.5 QUE ES UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA....... 12

6.6 OBJETIVOS Y PRINCIPIOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA..... 13

6.7 PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA...... 15

6.8 BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS,..17

6.9 REFORMAS Y AJUSTES A LA ADMON DEL PERSONAL... 21 CONCLUSIN... 22 BIBLIOGRAFA..... 23

INTRODUCCIN
En esta unidad trataremos uno de los temas ms importantes para una empresa, las auditorias en su contexto general, se dar a conocer los tipos de auditoras existentes y cmo funcionan dentro de una empresa. Como inicio de tema se dar a conocer que es una auditoria y cules fueron sus inicios en el mbito administrativo, as como quienes fueron los que introdujeron este concepto a la administracin. Se ensear dos de las formas de auditoras ms requeridas dentro de una empresa, como lo son la auditora externa y la auditoria administrativa; que se llevan a cabo para mantener un equilibrio en los gastos de las empresas. Por otra parte se muestra los pasos a seguir de cada una de las auditorias antes mencionadas para que estemos informadas de la forma en que operan estas examinaciones dentro de una corporacin. Como puntos finales se tratar el bienestar de los empleados y los que las empresas ofrecen a sus empleados para que se sientan a gusto con la forma en que se desempean dentro de la misma.

CONCLUSIN

Esta investigacin la concluimos haciendo mencin que en el proceso que las auditorias desempean para las empresas es fundamental para su correcto desempeo. As tambin hemos conocido la forma en que se manifiestan; de igual forma ya tenemos conocimiento para saber qu hacer en caso que se nos presente un proceso similar dentro de la empresa para la que laboremos. Por otra parte hemos conocido cual es el objetivo de cada de ellas, as como los principios fundamentales por las que se rigen para su desempeo; conocemos adems el proceso que se realiza para llevar a cabo una correcta auditoria sin importar del tipo que esta sea. Para concluir hemos hablado de los beneficios que la empresa les ofrece a los empleados para que estos se sientan a gusto con la forma en que desempean su trabajo as como con el rea en la que laboran, de igual forma buena tener una buena convivencia con sus compaeros de trabajo. Sin duda alguna al hacer que nuestros empleados se sientan a gusto podemos obtener un mejor desempeo de ellos dentro de nuestra empresa.

BIBLIOGRAFA

Alvin A. Arens. Ao 1995. Auditoria Un enfoque Integral Editorial Ocano. Enciclopedia de la Auditoria. Francisco Gmez Rondon. Auditoria Administrativa Joaqun Rodrguez Valencia. Ao 1997. Sinopsis de Auditoria Administrativa Profesor A. Lpez de SA. Ao 1974. Curso de Auditoria Vctor Lzzaro. Sistemas y Procedimientos William P. Leonard. Auditoria Administrativa