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3er Congreso Uruguayo de Mantenimiento – Auditorias de Mantenimiento - Lourival A. Tavares - l.tavares@mandic.con.

br 1
Propiedad Intelectual de
Lourival Augusto Tavares
Consultor en Ingenierí
Ingeniería de Mantenimiento
Se ruega no utilizar el material de esta
presentación sin autorización del autor

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ETAPAS DE LA AUDITORIA
1) Radar del mantenimiento
2) Cuestionario del mantenimiento
3) Principios y reglas de investigación eficaz (rom-
piendo los paradigmas);
4) Estructuración de la base de datos;
5) Los indicadores de mantenimiento;
6) El grado de madurez de la empresa;
7) La posición de la empresa en la evolución tec-
nológica del mantenimiento;
8) La evaluación del retorno sobre la inversión.
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COMITE DE AUDITORIA
Formación de un comité (comsión) corpora-
tivo, constituido de representantes de todas
las áreas directa o indirectamente involucra-
das con el área a ser evaluada (mantenimi-
ento), que tengan autoridad delegada para
presentar propuestas y tomar decisiones
que afecten sus áreas de actuación.
Este comité podrá estar asesorado por con-
sultoría, especializada en el área a ser eva-
luada, que irá presentar sugerencias duran-
te las diferentes fases del proceso, para su
análisis y aprobación.
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RADAR DEL MANTENIMIENTO
El comité selecciona un conjunto de parámetros
sugeridos por el consultor y agrega otros que
considere pertinentes, que serán puntuados y co-
mentados por todos los clientes y servidores del
área bajo evaluación.

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RADAR DEL MANTENIMIENTO

1 - CORPORATIVIDAD
1
15 2 2 - ORGANIZACION

14 3 3 - CAPACIT. DE LA GERENCIA

4 - CAPACIT. PLANEAMIENTO

5 - CAPACIT. TECNICOS
4
13 6 - MOTIVACION

7 - CONTROL DE GESTION

8 - ORDENES DE TRABAJO
12 5 9 - EVALUACIONES

10 - HERRAMIENTAS

11 - REPUESTOS
11 6 12 – MANTENCION PREVENTIVA

13 - INGENIERIA MANTENIM.

10 14 - MEDIDAS DE TRABAJO
7
15 - PROCESAMIENTO DATOS
9 8
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AUDITORIA POR RADAR
1
43 44 2 3
42 4
41 5
40 6
39 7
38 8
37 9
36 10
35 11
34 12
33 13
32 14
31 15
30 16
29 17
28 18
27 19
26 20
25 21
24 23 22
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AUDITORIA POR RADAR
1 Administración (activos e inventarios) 65 23 Información técnica 57
2 Análisis de falla 57 24 Ingeniería de mantenimiento 54
3 Auditorias internas de mantención 50 25 Logística 50
4 Autonomía del mantenimiento 72 26 Mantenimiento correctivo 56
5 Calificación personal propio 74 27 Mantenimiento predictivo 58
6 Capacitación de los técnicos 58 28 Mantenimiento preventivo 65
7 Capacitación de la gerencia 59 29 Medio ambiente 74
8 Capacitación del planeamiento 61 30 Mejoramiento continuo 60
9 Comunicación 49 31 Motivación del personal 55
10 Confiabilidad 76 32 Ordenes de trabajo 64
11 Contratación / Tercerización 61 33 Organización 60
12 Control de calidad 44 34 Planificación / Programación 68
13 Control de gestión 56 35 Presupuesto 63
14 Corporativizad 69 36 Procedimientos 64
15 Costos - Control / Gestión 67 37 Procesamiento de datos / Software 53
16 Cumplimiento de metas 86 38 Productividad del personal 53
17 Disponibilidad 73 39 Recursos humanos 56
18 Evaluación contratistas 49 40 Repuestos 61
19 Evaluación del personal 35 41 Satisfacción del cliente 69
20 Herramientas 60 42 Seguridad / Accidentes 70
21 Historial del equipo 45 43 Sobretiempo personal 62
22 Indicadores mantenimiento 76 44 TPM 31
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CUESTIONARIO DE AUDITORIA
El comité selecciona un conjunto de preguntas
sugeridas por el consultor y agrega otras que con-
sidere pertinentes que irán permitir la conducción
de las entrevistas de forma global, objetiva y sin
omisiones.

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EJEMPLOS DE PREGUNTAS
¿Son efectuadas mediciones de indisponibilidad (o confia-
bilidad) de los equipos debido al mantenimiento?
¿Los patrones de indisponibilidad obtenidos son compara-
dos con los de otras empresas de mismo sector?
¿La empresa adopta proceso de evaluación de los servicios
de mantenimiento por sus usuarios (clientes)?
¿La empresa adopta criterios de control de calidad de sus
productos o servicios compatibles con la competitividad
del mundo moderno?
¿Existen patrones de control de calidad de los servicios
hechos por el mantenimiento propio o contratado, así có-
mo de los repuestos utilizados?
¿Tiene la empresa tantos servicios correctivos, que los eje-
cutantes de mantenimiento no logran una programación
regular para sus trabajos?
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EJEMPLOS DE PREGUNTAS
¿El gerente de mantenimiento esta bien servido de un siste-
ma de tratamiento de datos para hacer su trabajo de ges-
tión?
¿Para el personal propio, el área de recursos humanos tie-
ne programas adecuados de: ¿estimulo a sugerencias?
¿valoración profesional? ¿motivación? ¿desarrollo de la
conciencia preventiva?
¿ Existe programa regular de capacitación de personal de
mantenimiento en todos los niveles?
¿Existen convenios para practicas en instituciones de en-
trenamiento de nivel promedio y superior?
¿Existe programa de intercambio entre empresas o entre
plantas de la misma empresa?
¿Cuándo un nuevo equipo es comprado se exige capacita-
ción por el fabricante o proveedor?
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EJEMPLOS DE PREGUNTAS
¿La bodega tiene un sistema adecuado de almacenaje de
repuestos?
¿Los repuestos son almacenados en ambiente adecuado a
su preservación?
¿Existe un sistema informatizado de gestión de material
(así como de otras áreas) que es, o puede ser, integrado
con el sistema de mantenimiento?
¿Existen problemas de reracionamiento del personal de
mantenimiento y/o áreas correlacionadas, reflejando di-
recta o indirectamente en los servicios de mantenimiento?
¿Existe, en la empresa, un grupo de combate a incendio,
con participación del personal de mantenimiento?
¿El gerente tiene dificultades de comunicar-se con sus ase-
sores o jefes de área debido a que el sistema de gestión
no es adecuado?
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Puntos Positivos
“Drivers” da mantenimiento satisfacen a alta gerencia
Bueno clima en la relación con los clientes internos
Multifuncionalidad del personal de mantenimiento
Principales indicadores bien alineados y en conformidad
con los activos de la planta
Desempeño “percibido” es de que el resultado global es
superior al solicitado
Resultados económicos apuntan posibilidades de inversio-
nes sin sacrificar el control de costos

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Puntos a Mejorar
Plan de calibración (control, vulnerabilidad, rastreo y pla-
zos) - necesidad de sistema
Modificaciones en los equipos e instalaciones ocurriendo,
con frecuencia sin participación del mantenimiento.
Contenido y periodicidad de los informes inadecuado
Integración del mantenimiento de proceso y de servicios
Estandarización de informaciones y de documentos
Participación integrada en la adquisición de nuevos equi-
pos y en la implantación de nuevas instalaciones
Efectivo desfasado para necesidades actuales y futuras
Fuente de datos para cálculo de OEE
Emisión, revisión y actualización de Procedim. de mantenim.
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Oportunidades
Implantación del plan de mantenimiento plurianual
Implantación de la Ingeniería de Mantenimiento y PCM con-
solidados para mantenimiento de equipos de proceso y
auxiliares
Implantación efectiva del programa de análisis de fallas
Implantación efectiva de mantenimiento basado en condi-
ciones
Implantación de análisis de riesgo (back-up, redundancia,
criticidad de repuestos y plan de contingencia).
Implantación de la cultura reciclaje interna.
Asertividad (calidad y seguridad) y velocidad en la obten-
ción de identificación para apoyo a la decisión
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Uno de los principales retos de las auditorias es con-
seguir eliminar las absurdas luchas entre departamen-
tos, y mejorar la comunicación entre técnicos, super-
visores y directivos de distintas áreas.
Sin tener datos para generar informes es imposible la
colaboración y el trabajo en equipo.
Una regla básica que los auditores tienen permanente-
mente en cuenta es que si se implementa un sistema
inadecuado de gestión, el resultado será una gestión
inadecuada.
Así es, que los auditores buscan identificar los méto-
dos, procesos, criterios, normas, instrucciones proce-
dimientos y actitudes (o sea, los paradigmas) que pue-
den ser mejorados o cambiados.
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Indices Clase Mundial
NOIT.HROP
Tiempo Promedio Entre Fallas TMEF =
NTMC
HTMC
Tiempo Promedio Para Reparación TMPR =
NTMC
∑HROP
Tiempo Promedio Para Falla TPPF =
NTMC

NOIT Número de Items
HROP Horas de Operación
NTMC Número Total de Mantenimientos Correctivos
HTMC Horas Totales de Mantenimientos Correctivos

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Indices Clase Mundial
HCAL Horas Calendário
HTMN Horas Totales de Mantenimiento
HROP Horas de Operación
HTMC Horas Totales de Mantenimientos Correctivos

∑(HCAL - HTMN)
Disponibilidad de equipos DISP = X 100
HCAL
∑HROP
DISP = X 100
∑(HROP + HTMN)

∑(HCAL - HTMC)
Confiabilidad de equipos CONF = X 100
HCAL
TMEF ∑HROP
DISP = X 100 DISP = X 100
TMEF + TMPR ∑(HROP + HTMC)
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Indices de Gestión de Equipos
Tiempo Promedio Entre Mantenimientos Preventivos
NOIT.HROP
TPEP =
NTMP

Tiempo Promedio Para Mantenimientos Preventivos
∑HRMP
TPPP =
NTMP

NOIT Número de Items
HROP Horas de Operación
NTMP Número Total de Mantenimientos Preventivos
HTMP Horas Totales de Mantenimientos Preventivos

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Indices de Gestión de Equipos
NMPR Número de Mantenimientos Previstos
NMEJ Número de Mantenimientos Ejecutados
HMPR Horas de Mantenimiento Previstos
HMEJ Horas de Mantenimiento Ejecutados

No Conformidades de Mantenimientos
NMPR - NMEJ
NCFM = X 100
NMPR
Alivio de servicios de mantenimiento
∑HMPR - ∑HMEJ
ALSM = X 100
∑HMPR
Sobrecarga de servicios de mantenimiento
∑HMEJ - ∑HMPR
SCSM = X 100
∑HMPR
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Indices de Gestión de Costos
Costo de Mantenimiento por Facturación
CTMN
CMFT = X 100
FTEP
Costo Mantenimiento por Valor de Reposición
CTMN
CMVR = X 100
VLRP

CTMN Costo Total de Mantenimiento
FTEP Facturación de la Empresa
VLRP Valor de Reposición

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Indices de Gestión de Costos
CTMN Costo Total de Mantenimiento
CTPR Costo Total de Producción
TBMP Trabajo en Mantenimiento Preventivo
CMFT Costo de Mantenimiento por Facturación
CMOP Costo de Mano de Obra Propio

Componente del costo de mantenimiento
CTMN
CCMN = X 100
CTPR
Progreso en los esfuerzos de reducción de costos
TBMP
PERC =
CMFT
Costo relativo con personal propio
∑CMOP
CRPP = X 100
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CTMN
28
Indices de Gestión de Costos
Costo relativo con material ∑CMAT
CRMT = X 100
CTMN
Costo de mano de obra externa
∑CMOC
CMOE = X 100
CTMN
Costo de mantenimiento en relación a la producción
CTMN
CRPP = X 100
PRTP

CMAT Costo con Material
CMOC Costo con Mano de Obra Contratada
CTMN Costo Total de Mantenimiento
PRTP Producción Total en el Período
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Indices de Gestión de Costos
CTMN Costo Total de Mantenimiento
CCPM Costo con Capacitación de Personal de Mant.
CIRP Capital Inmovilizado en Repuestos
CIEQ Capital Inmovilizado en Equipos
VLVT Valor de Venta

Costo de capacitación ∑CCPM
CTCP = X 100
CTMN
Inmovilización en repuestos ∑CIRP
IMRP = X 100
∑CIEQ
Costo de mantenimiento por valor de venta
CTMN
CMVT = X 100
VLVT
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Indices de Gestión de Recursos
Trabajo en Mantenimiento Correctivo
∑ HHMC
TBMC = X 100
HHDP
Trabajo en Mantenimiento Preventivo
∑ HHMP
TBMP = X 100
HHDP
Otras actividades del personal de mantenimiento
∑ HHSA
OAPM = X 100
HHDP
HHMC Horas Hombres en Mantenimiento Correctivo
HHMP Horas Hombres en Mantenimiento Preventivo
HHSA Horas Hombres en Servicio de Apoyo
HHDP Horas Hombres Disponibles
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Indices de Gestión de Recursos
HHCI Horas Hombres en Capacitación Interna
HHDP Horas Hombres Disponibles
HHMP Horas Hombre en Mantenimiento Preventivo
HHMC Horas Hombre en Mantenimiento Correctivo

Personal en capacitación interna
∑ HHCI
PSCI = X 100
HHDP
Horas no apuradas del personal de mantenimiento
∑[HHDP - (HHMP+HHMC+HHSA)]
HNAP = X 100
HHDP
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Indices de Gestión de Recursos
Estructura - Personal de control
∑ HHCT
EPCT = X 100
HHDP
Estructura - Personal de supervisión
∑ HHSP
EPSP = X 100
HHDP
Estructura - Envejecimiento de personal
∑ HHJB
EEPE = X 100
HHDP
HHCT Horas Hombre en Control
HHDP Horas Hombres Disponibles
HHSP Horas Hombre de Supervisión
HHJB Horas Hombres a “A” años de Jubilarse
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Indices de Gestión de Recursos
EMMM Efectivo Medio en los “M” Meses Anteriores
NOTR Numero de Transferencias
NODV Numero de Demisiones
HHEF Horas Hombres Efectivos
HHAP Horas Hombres Apartados
HHDP Horas Hombres Disponibles

Clima social - Movimiento de personal
∑ EMMM
CSMP = X 100
∑ (EMMM+NOTR+NODV)
Efectivo real o Efectivo promedio diário
∑ (HHEF - HHAP)
EFMD= X 100
∑ HHDP
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Grado de madurez del mantenimiento
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000 
Actitud de la gestión corporativa de la planta
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Inconsciente Despertando Desarrollando Capacitado Consciente
No Reconoce Aprende más Actitud Incluye el
comprende que el sobre ROI; participativa; mantenimiento
lo que es mantenimiento desarrolla mayor reconoce que como una
mantenimi- puede ser interés y la gestión de parte del
ento mejorado, sin seguridad mantenimiento sistema global
preventivo, embargo se es mandatoria de la
repara siente compañía
cuando incapacitado
rompe para
implementar

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Grado de madurez del mantenimiento
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000 
Estado organizacional del mantenimiento
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Inconsciente Despertando Desarrollando Capacitado Consciente
Reactivo Consciente Preventivo Preditivo Productiva
Utiliza algunas Combina técni-
Trabaja en Todavía Usa rutinas de técnicas como cas predictivas
el equipo reactivo, inspección, análisis de vi- con involucra-
braciones, ter- miento del ope-
cuando él mientras lubricación,
mografía, ultra rador para libe-
falla; recupera ajustes y sonido etc. rar técnicos de
además mejor los pequeños para monitorear mantenimiento
logra baja componentes servicios para la condición del para hacer
productivi- y tiene mejorar el TMEF equipo, permi- análisis de
dad de su disponibilidad de los equipos tiendo acción fallas y me-
personal de repuestos proactiva y solu- joría de las ac-
ción de proble- tividades de
cuando ocurre mas evitando mantenimiento
la falla las fallas (mantenibili-
dad)
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Grado de madurez del mantenimiento
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000 
Porcentual de pérdida de recursos debido al mantenimiento
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Inconsciente Despertando Desarrollando Capacitado Consciente

> 30 % 2030 % 1020 % 510 % < de 5 %

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Grado de madurez del mantenimiento
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000 
Solución de problemas de mantenimiento
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Inconsciente Despertando Desarrollando Capacitado Consciente
Los proble- Pequeña Los problemas Los problemas Los problemas
mas se gama de son resueltos a son son
desarrollan acciones son través de la anticipados; prevenidos
hasta ser elaboradas; implementación se utiliza de
descu- inicio de acciones de un fuerte
biertos elemental de mantenimiento e equipo
análisis de ingeniería disciplinario de
fallas solución de
problemas

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Grado de madurez del mantenimiento
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000 
Calificación y entrenamiento del personal de mantenimiento
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Inconsciente Despertando Desarrollando Capacitado Consciente
Baja calidad Trabajadores Calidad + Calidad Expectativa de Orgullo y profe-
de mano de sienten falta de = Calidad; expan- calidad en el sionalismo; fle-
obra; rígida conocimiento p/ sión y distribución trabajo; tareas xibilidad en la
línea de analizar roturas; de desempeño de ejecutadas por designación de
supervisión; cuestionamiento tareas; desarrollo “multiespecialis- tareas; conoci-
conocimiento de las líneas de de baja “crítica a la tas”; conoci- miento para fu-
obsoleto; especialización; competencia”; in- miento actual y turas necesida-
necesidad de identificación de versión en inves- actualizados ; des; capacita-
actualización obsolescencia ción de los ope-
tigación; pagos por identificación y
de conoci- de conocimien- radores por los
capacidad p/ resol- providencias
mientos que to; reconocimi- mantenedores;
es visto como ento de necesi- ver problemas; pro- para necesida- conocimiento
un gasto no dad de capaci- grama de retención des de capaci- siempre actuali-
necesario; tación; cuestio- de talentos; conci- tación; pago por zado; pagos ba-
pagos por namiento del encia de la impor- desarrollo de sado en la pro-
antigüedad método tradi- tancia de hacer competencias ductividad de la
cional de pagos cambios planta.
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Grado de madurez del mantenimiento
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000 
Informaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Inconsciente Despertando Desarrollando Capacitado Consciente
Mantenimi- Es utilizada Es utilizada una Utilización de El sistema de
ento intenta una Orden de Orden de Trabajo sistema de información de
efectuar Trabajo manu- manual o compu- control de mantenimiento
registros; al o computa- tadorizada para mantenimiento es integrado al
disciplina no dorizada para el mantenimiento, para todas las sistema de
es exigida; mantenimien- por operación o/e áreas de la informaciones
datos to; alguna o ingeniería; utiliza- compañía; de la
deficientes. ninguna ción de planifica- disponibilidad corporación
planificación y ción; implemen- y consistencia
programación tación de progra- de la
mación de servi- información
cios.

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Grado de madurez del mantenimiento
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000 
Resumen de la posición de mantenimiento en la compañía
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Inconsciente Despertando Desarrollando Capacitado Consciente
“Nosotros no “¿Será que “Con el nuevo “Todos están “No esperamos
sabemos cual nuestros com- criterio de gestión, conscientiza- fallas y es una
equipo va a petidores tie- nosotros empeza- dos que el sorpresa
fallar y para nen este tipo mos a identificar y mantenimiento cuando ellas
esto paga-
de porblemas resolver proble- hace parte de ocurren. Man-
mos a man- nuestra rutina tenimiento con-
tenimiento. con sus equi- mas”
pos? Los de calidad tribuye para
Por supuesto operacional.
que nuestras retrabajos nos preservarnos
No podemos
tasas de pér- están costando dentro de los
didas son al-
hacer
mucho!” mejores!”
tas, sin em- productos de
bargo esto no calidad con
es problema mantenimiento
de manteni- deficiente”
miento”
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MEJORA DE EFECTIVIDAD OPERACIONAL EN
FUNCION DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Fuente: HSB Reliability Tecnologies
%
90 EFECTIVIDAD OPERACIONAL GLOBAL
EOPG = DISP X REND X CALD
80
DE RESULTADOS
EFECTIVIDAD

70
60
50
40
30
20
10
0
TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO
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MEJORA DE EFECTIVIDAD OPERACIONAL EN
FUNCION DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Fuente: HSB Reliability Tecnologies
%
90
Mantenimiento
80 Mantenimiento C. NEGOCIO
Mantenimiento CENT. CONF. (Estratégico)
DE RESULTADOS

C/ OPERACION (RCM).
EFECTIVIDAD

70 Disp. X Neces.
Mantenimiento (TPM) Ident. Medidas Cuellos Botella
60 CONDICION
FMEA
Mantenimiento (PREDICTIVO) Identif. Sector Ind. Clase Md.
Revisión Man-
50 PLANIFICADO Ident. Equipos Consenso Integridad
tenibilidad.
(CMC) Ident.Medidas Objetivos Staff Seguridad
40 Mantenimiento Análisis rela-
Visión Corpor. Eleccion Tecn. Planif.Capacit.
BASICO Ident. Proceso cional costos Med. Ambiente
Estructura 5S
Tiempos x Mv.
30 Identificación Indicadores Capacitación Capac.Superv. Revisión Proc.
Prog.Maestro Metas Implement. Multiplicador Seguridad Análisis ABC
20 Orden Trabajo Capacitación Recol. Valores Monitoreo Informes de Arbol Decis.
Control Progr. Tecnologia Procesam. confiabilidad Mix Actividades
10 Revisión Mt.Pv. Reducción de
Gest.Contratos Inversiones Análisis
0
Gestión Stocks Elección Soft Evaluación Gestión Doc. Stocks ROI
TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO
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EVALUACIÓN DE VALORES AGREGADOS

El costo de mantenimiento
es el segundo elemento
más elevado de los costos
operacionales, pero ...
... es el de mayor facilidad
de control.
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Resultados posibles de ROI
Disponibilidad > 2 al 5%
Horas Extras <10 al 50%
Productividad de mano de obra >10 al 20%
Reducción de costos con terceros <10 al 25%
Ganancia de capital (alargamiento de vida de los activos) >1 al 2%
Reducción de inventarios de materiales <5 al 20%
Reducción de consumo de energía <5 al 10%
Reducción de premio de seguro <10 al 20%
Reducción de OT´s innecesarias <10 al 40%
Implementación del mantenimiento autónomo <10 al 20%
Mantenimiento predictivo por monitoreo <5 al 20%
Preservación del medio ambiente (multas) <1 al 10%
Re-servicios, chatarras, rechazos <1 al 5%
Compra de materiales en emergencia <10 al 20%
Reducción de fallas crónicas <1 al 5%
Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp. 145 ... 151
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CONCLUSON

La competitividad de las empresas debido a globalización;
La necesidad de conocer los puntos fuertes y las debilidades;
La necesidad de que se “apunte” a los gerentes las áreas don-
de deben actuar;
La necesidad de elaborar presupuestos que no sean basados
en mera expectativa o suposición;
La posición estratégica asumida por el mantenimiento en los
días actuales,
Conllevan el proceso de auditoria para que se antici-
pe las acciones de forma proactiva antes que lo haga
la competencia
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Lourival Augusto Tavares
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Cristo Redentor
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