Andr CHARDONNET Dominique THIBAUDON

Le guide du PDCA de Deming

PROGRS CONTINU ET MANAGEMENT

ditions dOrganisation, 2003 ISBN : 2-7081-2839-6

Chapitre

Des applications multiples du cycle PDCA

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Zhuang Zi.
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Il ne faut pas essayer de forcer le rsultat, tout excs est vain

1. Sintresser au PDCA ............................................................................ 1.1. Le caractre fractal du PDCA ............................................................. 1.2. Dclinaison fractale de chacune des phases PDCA ......................... 1.3. Intgration des PDCA dans lorganisation. ...................................... 1.4. Partage de la pratique du PDCA ....................................................... 2. Retrouver le PDCA dans les normes ISO ....................................... 2.1. Le PDCA de la srie des normes ISO ................................................ 2.2. Le PDCA du systme de management de la qualit ....................... 2.3. Le PDCA de la norme environnementale ISO 14001 ...................... 2.4. Modle PDCA dun systme de management QSE ........................ 3. Sapproprier un modle pour bien manager ............................... 3.1. PDCA du rle du manager dans la dmarche damlioration ....... 3.2. Lefficacit managriale en PDCA huit phases ................................. 3.3. PDCA de la stratgie de perce Six Sigma .................................. 3.4. Description du cycle PDCA de lIRQM ........................................ 3.5. PDCA Qualit totale Balanced Scorecard ................................... 4. Rflchir risques et objectifs pour manager .......................... 4.1. Les dimensions PDCA dans lapproche du risque ........................... 4.2. Les objectifs PDCA dans le management .........................................

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1. SINTRESSER AU PDCA

1.1. Le caractre fractal du PDCA

Figure 3.1. PDCA gigognes

Cette reprsentation schmatique de PDCA gigognes qui montre un petit PDCA faisant tourner une grande roue PDCA sur la pente du progrs est extraite dun livre de Michel Prigord1. Les Japonais, confie-t-il, lui ont souvent rpt la phrase suivante, propos de cette roue de Deming : Nous commenons par amliorer ce que nous savons faire mais pas encore suffisamment bien, ensuite nous innoverons, mais pas linverse. Cela rend bien compte dun trait de la culture nipponne : les Japonais font dabord tourner de petites roues, avant den faire tourner de plus grandes. Chacun doit faire de petites ralisations concrtes en PDCA et cest lensemble de la collectivit qui fait tourner une grande roue pour lamlioration en mode PDCA. Le concept de dmultiplication du cycle PDCA est d un lve japonais du docteur Joseph Juran, Y. Kondo2, avec qui il a travaill sur les techniques daudits.
1. Russir la qualit totale, Michel PRIGORD, ditions dOrganisation, 1987. 2. Y. Kondo, description issue du Quality Control Handbook Fifth, dit par Dr Joseph Juran.

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Michel Prigord a imagin que dans un PDCA on pouvait inscrire dautres PDCA venant sinsrer dans chacune des parties, limage des poupes gigognes , chaque petit PDCA venant contribuer un PDCA plus grand. Dans ce cadre, il explique quil faut voir un petit PDCA comme un engrenage moteur lintrieur dun autre engrenage, plus grand, qui lentrane dans le mme sens de rotation mais avec un couple trs important, comme, en mcanique, un satellite fait tourner une couronne dente . Nous livrons votre rflexion que la vitesse de rotation de la grande roue peut se situer au-del des possibilits de pdalage des petites ! Nous pourrions nous laisser penser que chaque individu dans lentreprise fait tourner son propre PDCA afin de faire tourner chaque fonction, qui elle-mme ferait tourner une finalit ou une activit dans un processus, ainsi de suite. Cette vision nest pas si loigne que a de la ralit. La dclinaison de lautonomie, par exemple, rpond bien ce principe. Dans une quipe autonome, le fonctionnement sappuie sur des activits dlgues des oprateurs appels animateurs . Un animateur est charg de faire vivre lactivit qui lui est dlgue et de la promouvoir au sein de lquipe. Son PDCA animation entrane le bon fonctionnement du cycle PDCA quipe autonome , ce dernier assurant la marche rgulire du PDCA unit de production pour la ralisation des produits conformment aux objectifs. On peut alors parler du caractre fractal du PDCA, applicable tous les niveaux de lentreprise o chacun devrait se considrer comme une petite roue motrice et se sentir porteur dun tout de lentreprise pour la mise en uvre des objectifs majeurs de lentreprise.

1.2. Dclinaison fractale de chacune des phases PDCA

Cas dune action de formation Les diffrentes phases successives du PDCA ont chacune un but : [PLAN] prparer la formation [DO] raliser la formation [CHECK] valuer la formation [ACT] combler les carts, modifier... tudions le cas dapplication de la phase PLAN que nous allons dcomposer partir dun autre PDCA plus dtaill, pour la prparation de la formation.

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Figure 3.2. Action de formation

Sans en passer par ses dclinaisons multiples, pourrait-on assurer que lon na rien oubli ? Il est vident quune telle dcomposition permet de hirarchiser les dclinaisons des tches. Dans le cycle mre , les expressions formalisent des finalits, dans le cycle fractal elles prcisent des objectifs. En effet, il est souvent important de pousser plus avant afin de pouvoir identifier les acteurs. Dclinons le cycle PDCA de la phase prparer la formation :
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prendre en compte les attentes et dfinir les objectifs oprationnels et pdagogiques en fonction des besoins apporter les rponses Qui, Quoi, O, Quand, Comment et Pourquoi valuer la cohrence et la pertinence pour atteindre les objectifs critiquer la conception et apporter les retouches ventuelles.

Nous pouvons constater que ce nouveau PDCA, plus prcis, est rdig sous forme de propositions oprationnelles (presque des objectifs). Il faut porter un grand soin la rdaction de ce deuxime PDCA car il conditionne lefficacit du premier. Si nous poussons un peu plus la dclinaison dun PDCA pour la partie apporter les rponses en termes QQOQCP , alors les nouvelles propositions deviennent plus prcises, concernant les tches raliser :
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prparer le questionnaire et les check-lists et identifier dans les listes des personnes comptentes, les personnes disponibles lancer les convocations ; louer les moyens matriels et la salle vrifier la logistique, le matriel, et que la salle est bien retenue pour la
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bonne date ; vrifier que les intervenants ont confirm, ont bien pris en compte le programme, les contraintes de projection et compris les objectifs de la formation une confrence tlphonique est prvue pour rpondre aux dernires questions.

Le troisime PDCA est une dclinaison trs dtaille des tches effectuer. Il doit tre pens en termes de cots et de dlais. Ce nest donc pas aussi simple, mais trs efficace pour bien grer les risques et prparer le planning. tes-vous prt dcliner lune des trois autres phases ? Quelle phrase cl cririez-vous dans chaque case PDCA, pour la caractriser ? Laquelle est la plus difficile ?

1.3. Intgration des PDCA dans lorganisation

Les PDCA de management (les plus intressants) doivent se retrouver sur chacun des processus. Ce sont eux qui vont donner la dynamique aux activits en tant que systme. Dans une organisation un tant soit peu dirige, les cycles PDCA sont naturellement prsents dans le fonctionnement, la gestion et les processus. Comme ce sont des cycles, les phases reviennent rgulirement des moments particuliers de la vie de lentreprise et de la vie du produit. Mme sils ne sont pas matrialiss en tant que tels, les cycles PDCA sont donc facilement reprables, par la prsence des revues ou des runions de vrification, lors des phases ACT ou CHECK. Une revue est un indice de fonctionnement en mode PDCA sous-jacent. Dans une entreprise de type PME, on peut facilement dnombrer une vingtaine de types de Revues ou de Runions de feed-back reprsentant autant de cycles PDCA.
Voyons quelques exemples de Revues reprsentatives

Revues de direction, chaque fois que le comit de direction en sent la ncessit mais le plus souvent dans les phases suivantes : PLAN : politique, clients, budget, schma directeur, objectifs... DO : suivi des activits courantes commerciales, techniques et industrielles. tat des vnements de la vie de lentreprise. CHECK : point mensuel de contrle de gestion et des activits des services supports.
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ACT : tats et bilans semestriels ou annuels pour les activits, les rsultats et le personnel (entretiens annuels et peoples review), pour en dgager les grandes dcisions. Revues de processus : le propritaire du processus prvoit de les raliser selon un mode prdfini avec les acteurs et les clients du processus, ses collaborateurs et le comit de direction. Le cycle PDCA sous-jacent est le dploiement des objectifs, laccompagnement terrain en temps rel et en continu, les vrifications et le contrle managrial ncessaire, etc. Il fait des points de synthses intervalles rguliers et une Revue formelle pour revoir les points damlioration du processus afin de le rendre plus efficace. Nous avons insr une fiche outil Revue de processus dans le chapitre 6. Tous les actes formels et figs retenus dans lorganisation dune grande entreprise peuvent tre ainsi dcrits. Par exemple : Revues Revues Revues Revues Revues Revues Revues Revues Revues Revues Revues Revues Revues Revues Revues du plan industriel et commercial (PIC) du plan de production (PDP) des plans de charges (CBN) budgtaires et de gestion mensuelles de production mensuelle dtude et de dveloppement de la satisfaction client de contrats de projets de dclinaison des objectifs majeurs des plans dactions stratgiques des indicateurs du tableau de bord Codir de direction qualit (audits et bilan qualit) dauto-valuation EFQM de dveloppement du personnel (Peoples Review)

1.4. Partage de la pratique du PDCA

Les managers doivent diriger les activits en mode PDCA : Plan (planifier) Do (dployer) Check (comprendre) Act (amliorer) Les oprateurs en quipe autonome doivent appliquer le principe daction PAVR pour raliser leurs tches et maintenir leur poste au bon niveau de comptence et de polyvalence : Prvoir Agir Vrifier Ragir.

Le personnel fait donc du PDCA, comme monsieur Jourdain , sans le savoir. Il faut donc que lorganisation lui permette de les reconnatre et quil apprenne identifier les phases du fonctionnement cyclique, ce qui valorise son action qualit.
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Limportant pour chacun est de bien percevoir dans quel cycle il est impliqu et dtre sensibilis aux phases amont et aval de celle o il uvre couramment. Cest la base de lappropriation et de lducation PDCA par le personnel. Pour les besoins dune reprsentation commune, nous avons regroup dans le cycle vertueux du PDCA le modle de management et le principe daction.

2. RETROUVER LE PDCA DANS LES NORMES ISO

2.1. Le PDCA de la srie des normes ISO

Figure 3.3. PDCA des normes ISO

La dclinaison classique des normes, dans ce cycle, montre le principe de cohrence attach lensemble des 4 normes : (A) Japprends et je dcide ... Japprends lorganisation des normes ISO 9000, les principes essentiels, et je dcide leur mise en uvre : 1 heure dans une vie ! (P) Je construis ... le systme de management de la qualit sur la base des recommandations de lISO 9004. Cette dernire constitue le rfrentiel, par excellence, pour lamlioration des performances. mettre dans le cursus de manager.
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(D) Je dmontre ... Les exigences de la norme ISO 9001 ont plus de 10 ans dexprience. Comme les bons whiskies, elles commencent tre buvables . (C) Je vrifie pour amliorer ... La qualit des audits, dcrite par lISO 19011, nest plus dmontrer quand ils sont bien conduits. Ils ont mme des vertus pdagogiques en plus de leur force managriale. Enfin, ils sont gnralisables (qualit, scurit, environnement).

2.2. Le PDCA du systme de management de la qualit

Figure 3.4. PDCA du SMQ

Le systme de management qualit ISO 9001 : 2000 permet de mettre de la simplicit dans la complexit de lorganisation. L IQM 1 le rappelait dj en 1994 : Il y a en effet ncessit dorganiser le management du progrs dans lentreprise car il ne suffit pas davoir de bonnes ides et une bonne politique, encore faut-il tre capable de les mettre en uvre effectivement.
Le modle structur de lISO 9001 : 2000 rpond cette formule et rappelle le principe de cette organisation, comme le montre le schma prsent plus haut :

1. Institut Qualit Management, Cahiers Qualit Management , no1 de juin 1994.

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Partie droite : Les processus qui crent de la valeur pour le client et pour tous ceux qui ont un intrt dans leur dveloppement et leur russite. Partie gauche : Les systmes de contrle o chaque niveau infrieur justifie son existence chaque niveau suprieur, qui, en contrepartie, lui donne son sens. Cest le fonctionnement de cet ensemble qui constitue le management de lentreprise.

ce stade de modlisation, il nest peut-tre pas inutile de rappeler quelques dfinitions. Quand on parle de systme de management, mieux vaut bien comprendre ce que signifient ces deux termes, dune part, isolment et, dautre part, quand ils sont associs.
Systme : ensemble dlments corrls ou interactifs Management : activits coordonnes pour orienter et contrler un organisme Systme de management : se dfinit ds lors comme un systme permettant dtablir une politique et des objectifs, et de les accomplir. Systme de management qualit (SMQ) : il doit donc permettre dorienter et de contrler une entreprise sur le plan qualit.

Pour une question de facilit de langage, nous appellerons ce dernier aussi bien systme qualit car, pour nous, il ny a pas de diffrence entre systme qualit et systme de management qualit . Derrire le concept de systme de management de la qualit, se trouve lensemble des ressources, procdures, processus et objectifs ncessaires au management de la qualit. Mais cela est bien insuffisant, car cest la mise en uvre du PDCA qui va permettre dinstaurer la dynamique. Faire tourner la roue de Deming , cest ce qui va permettre de progresser et de slever. Chacun est invit y apporter sa contribution. La direction, de par sa comprhension du systme, dfinit sa stratgie : Le Codir dfinit la politique et les objectifs, alloue les ressources ncessaires pour les atteindre. Dans cette phase Plan , la question de la pertinence, cest--dire de la juste relation entre les objectifs et les moyens, prend toute son importance : soit on est ressources constantes, et on parle alors dadaptation des objectifs aux moyens. Cest souvent le cas de la production qui se trouve souvent place dans un champ de contraintes ; soit on est ressources variables, et on dfinit les moyens pertinents et adapts aux objectifs. Dans le contexte des tudes et du dveloppement, cest souvent le cas.
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Le Codir dploie la ralisation en phase Do ; pour cela, il incite, communique, accompagne et suit les activits. Le Codir contrle au sens noble du terme. Il vrifie que lon avance bien comme prvu. Voil tout le sens de la phase Check . Le Codir prend les dcisions en Revue de direction, la lumire des rsultats et au vu des bilans et synthses. Cette phase Act est vraiment trs importante puisquelle occasionne des modifications du systme, des volutions ncessaires, des ressources nouvelles, des objectifs pour le cycle suivant, et, tout cela, la rflexion des volutions du march, de la satisfaction des clients et des exigences nouvelles (normatives ou rglementaires). Le Service qualit sinscrit aussi dans cette dynamique de par sa raison dtre mme et au travers dactions appropries. Il en est de mme pour les responsables oprationnels. Dans aucune entreprise il ny a de Superman . Chaque personne a en charge de pousser la Roue de Deming sur les pentes de lamlioration continue. Il faut gagner en ordonne sur le plan de la comptitivit et tenir sur la dure, en abscisse , pour assurer la prennit. Cest la plus grande pente possible qui est vise.

Figure 3.5. PDCA de la Roue de Deming .

LISO 9001 nest videmment pas une cale mais bien un levier pour manager le progrs continu !

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2.3. Le PDCA de la norme environnementale ISO 14001

Figure 3.6. PDCA de la norme ISO 14001

La prise de conscience de la question de lenvironnement dans les pays industrialiss et les grandes industries les a conduits lgifrer en la matire. dfaut de parvenir dans limmdiat des accords internationaux, des recommandations ont prcd les lois. Des chartes de bonne conduite sont apparues et l, des interdictions sont mme tombes brutalement. Souvenons-nous de celle sur les chlorofluorocarbones (CFC) pour protger la couche dozone. Pertinents ou non, les rglements ont toujours leur bien-fond et ont amen progressivement les entreprises polluantes prendre des mesures correctives et prventives. Non seulement celles-ci ont des comptes rendre vis--vis des instances rglementaires (obligations de rsultats) mais elles sont invites (obligations de moyens) mettre en uvre des dmarches prconises par la norme internationale ISO 14001. Il est mme possible de se faire certifier par un organisme accrdit. La norme ISO 14001, de mise en uvre dun Systme de management environnemental , suit le mme principe PDCA que la norme ISO 9001 : 2000, mais les obligations en sont plus coercitives.

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2.4. Modle PDCA dun systme de management QSE

Figure 3.7. Systme de management QSE

Le PDCA sous-tend tout systme de management, a fortiori, celui de la qualit, scurit et environnement. Cette reprsentation a un double intrt. Dune part, elle montre bien limplication de la direction dans la phase ACT . Dautre part, elle donne naturellement les huit points mettre lordre du jour dune Revue de direction portant sur le SMQ. Ce systme ne nous est pas inconnu puisquil introduit la sparation des pouvoirs lgislatifs et excutifs . Les activits de la direction et celles des oprationnels et supports (dont le service qualit) sont clairement diffrencies. Ce modle est issu dune reprsentation de la Cogema. Faire vivre un systme damlioration continu tel que celui-ci, pour viser le niveau dexcellence, ncessite la mise en uvre de 4 principes de base : [penser [penser [penser [penser P] D] C] A] Principe dajustement pour assurer la COHRENCE Principe de maturit pour atteindre la MATRISE Principe defficacit pour garantir le RSULTAT Principe damlioration pour accrotre la COMPTITIVIT

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3. SAPPROPRIER UN MODLE POUR BIEN MANAGER

3.1. PDCA du rle du manager1 dans la dmarche damlioration

Figure 3.8. PDCA du rle du manager

Phase A Agir en connaissance de causes et dans un souci damlioration, dcider les objectifs par rapport aux enjeux et le budget par rapport aux rsultats... Phase P Prvoir, planifier, prparer... en regard des risques, activits, ressources, moyens, objectifs de management, dispositifs dvaluation... Phase D Mettre en uvre, dployer, accompagner... toutes les actions de formation, ralisation du produit, mise en uvre des actions de progrs... Phase C Mesurer, analyser, comprendre... partir des donnes factuelles des rsultats, indicateurs qualit, rendements, indicateurs de progrs et de gestion, et nouveau passer par la Phase A Lentreprise Cogema en a fait une dclinaison intressante, rsultat de brainstormings raliss avec trente groupes de cadres, lors de sminaires sur le management de la qualit que nous avons anims en 1998-99 (voir la fiche pratique au chapitre 8).

1. ... Il faut dire manageur maintenant car ce nest plus le cadre, parat-il, qui fait le chef-duvre !

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3.2. Lefficacit managriale en PDCA huit phases

Figure 3.9. Management en PDCA huit phases

Lanalyse plus pousse du 2e modle de Deming nous a conduits montrer que certaines activits dans les phases sont plutt de type organisation et management (MGT) et dautres plutt de type ralisation (ACTION)... Le modle du Management efficace propos est donc obtenu par une suite alterne dactes de management et dactions de ralisation, do nous pouvons tirer quelques rgles de bonne pratique : mener les actions correctives avant dintroduire les innovations, planifier et organiser le dveloppement avant de prparer le dploiement de laction proprement dite, dployer laction de formation, de communication et daccompagnement avant de lancer la ralisation elle-mme, tre sr davoir bien mesur, avant de tirer des conclusions. La mthode Six Sigma a montr que la mesure ou sa validit tait le maillon faible (30 % des mesures sur les activits en Six Sigma auraient une valeur du test de validit insuffisante, cest--dire un pourcentage GRR1 trop lev).

1. GRR : Gage Reproductibility & Repeatability (mthodologie Six Sigma).

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3.3. PDCA de la stratgie de perce Six Sigma

Figure 3.10. PDCA de la stratgie Six Sigma

Pour bien atteindre un bon niveau de comptitivit, les industriels amricains de llectronique des semi-conducteurs ont dvelopp une dmarche stratgique de progrs visant le Zro dfaut , cest--dire la capabilit Six Sigma des processus. Celle-ci a t dcline en huit phases par Mikel Harry et Richard Schroeder, en 1985, sous la dnomination Six Sigma Breakthrough Strategy 1. Nous lavons reprsente selon le cycle PDCA de Deming. ... D M A I C ... Partir dun tat de situation Dfinir les plans mettre en place pour les amliorer Mesurer les activits gres par les plans, identifier les CTQ2 Analyser les carts de faon comparative Amliorer les facteurs cls afin datteindre les objectifs Matriser les caractristiques CTV3 de la structure Rationaliser et intgrer les meilleures pratiques dans la planification stratgique.

En de de la dmarche stratgique, la mthode Six Sigma de rsolution de problme se limite aux phases formelles DMAIC , et, pour la conception Design For Six Sigma , aux phases DMADV o les phases Improve & Control sont remplaces par Design & Verify .
1. Six Sigma, The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the Worlds Top Corporations by Mikel Harry and Richard Schroeder Editeur : The Doubleday Broadway Publishing Group NY. 2. CTQ : Critical To Quality, caractristique qualit du produit, critique pour le client. 3. CTV : Critical To Value, caractristique dune fonction critique pour le client et le fournisseur.

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3.4. Description du cycle PDCA de lIRQM 1

Figure 3.11. Cycle PDCA propos par lIRQM

Les appropriations de ces mthodes par les entreprises ont t nombreuses dans les annes 1990. LIRQM prsentait cette application trs spcifique au mtier de lautomobile. Dans ce concept de cycle PDCA, on trouve tous les ingrdients dun systme de planification, de mise en uvre, de contrle et danalyse des actions de progrs fonds sur la rsolution des problmes : cette caractristique est essentielle. En France, comme au Japon, les constructeurs automobiles, ont mis trs vite en application le cycle PDCA pour leur dmarche damlioration continue. Ils ont beaucoup fait progresser sa crdibilit chez les autres industriels de par leur position de leaders, montrant ainsi que le PDCA allait bien au-del dune simple reprsentation schmatique destine aux cours de formation qualit ou aux confrences sur la comptitivit. Ainsi, Valeo utilise couramment le PDCA transpos en mthode de rsolution de problme. On va faire un PDCA est synonyme chez Valeo de on va rsoudre un problme en groupe avec la mthode PDCA .

1. LInstitut Renault de la qualit et du management (IRQM) a beaucoup influenc la dmarche de qualit totale en France. Cet organisme a form de nombreux ingnieurs qualit.

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3.5. PDCA Qualit totale Balanced Scorecard

Figure 3.12. TQM PDCA BSC

En 1992, lInstitut Renault de la qualit mettait la qualit totale au cur du changement . Par la voix du P-DG de Renault, R. H. Levy, la dmarche qualit totale se devait dtre un recentrage pour lentreprise. Cette dynamique de progrs continu pouvait se rsumer sur les quatre axes de la Qualit totale , dont les grands principes sont rappels dans louvrage Au cur du changement1, articuls autour du PDCA de Deming : la primaut du client lefficience conomique lamlioration des processus ladhsion des hommes Il est remarquable de noter que ces mmes quatre axes sont ceux qui ont t retenus comme base pour ltablissement du tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) de la Business Harvard School en 1996 auquel nous avons consacr un long dveloppement au chapitre 5.

1. Au cur du changement, Pierre Jocou (ex-directeur qualit chez Renault) et Frederic Lucas, Dunod, 1992.

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4. RFLCHIR RISQUES ET OBJECTIFS POUR MANAGER

4.1. Les dimensions PDCA dans lapproche du risque1

LInstitut Europen de Cindyniques2 tudie les approches globales des sciences du danger et des risques. Sous cet angle, les sciences et techniques de lingnieur couvrent notamment les domaines de la sret de fonctionnement et de la scurit. Par le biais des sciences humaines, la cindynique aborde par ailleurs la totalit des phnomnes dun systme et de ses variabilits travers les mtiers, les partenaires et toutes les sciences.

Figure 3.13. Dimensions PDCA dans lapproche du risque

Lamlioration continue, qui est une forme de dynamique de progrs, analyse le pourquoi et le comment via le Retour dEXprience , REX, entre le modle et la ralisation, afin de minimiser les risques ; on considre en effet le processus et pas le rsultat. Cette approche propose quatre types de dimensions du risque prendre en compte autour des finalits dentreprise.

1. Selon lexcellent article de Claude Frantzen (prsident de lInstitut Europen de Cindyniques), La cindynique : une approche conceptuelle de ltude des dangers , paru dans le revue du MFQ, Qualit en mouvement, no 52 (dcembre 2001), dossier spcial Management des risques . 2. IEC 9, rue de Rocroy 75010 Paris, http://www.Cindynics.org.

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Nous en avons report les principales dimensions dans le modle PDCA de Deming pour illustrer une fois encore le bien-fond de lapproche propose. Lhyperespace du danger, selon Claude Frantzen, consiste en un regard pos sur les dangers et les risques selon cinq dimensions diffrentes : les faits, les modles, les valeurs, les rgles et les finalits :
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dimension des faits de mmoire, de lhistoire et des statistiques dimension des systmes de valeurs (buts, vision) dimension des objectifs (survie de lentreprise, protection du client, etc.) dimension des reprsentations et modles labors partir de faits dimension des normes, rgles, codes de dontologie (obligatoire ou de libre adhsion), contrles a priori ou non...

En combinant ces diffrentes dimensions, on obtient des domaines dtude et de rflexion familiers, reprsents sur la figure prcdente selon deux axes : la dimension des faits et celle des modles se combinent dans le retour dexprience, technique de base des gestionnaires de risques de grandes entreprises, la dimension des objectifs, celle des normes et celle des valeurs se combinent dans le domaine de lthique. Cette reprsentation, dit-il, devrait rconcilier les ingnieurs, qui reprsentent le monde technique, et les psychosociologues pour ce qui est des sciences humaines. On constate actuellement une rupture entre les ingnieurs qui pensent yaka puisquils se situent sur laxe tlologique (les objectifs) et les psychosociologues qui disent ils sont comme a en se plaant sur laxe des rsistances au changement. Du chef dentreprise lexpert extrieur, en passant par lingnieur scurit jusquaux managers et le personnel, chacun possde son propre regard sur la sret. Le management des risques seffectue alors selon des cycles concentriques, dont le plus grand est celui du dirigeant. Dans cette approche, lhomme est trop souvent considr comme le maillon faible . En effet, les indicateurs de productivit sont trs parlants, mais ceux de la sret et de la scurit ne se mesurent pas autrement quen termes de vigilance, dixit Claude Frantzen dans son article. Nous reviendrons en dtail sur ces points au chapitre 9.

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4.2. Les objectifs PDCA dans le management

Figure 3.14. Les objectifs PDCA dans le management

En modle PDCA, leur discrimination permet une meilleure dclinaison des objectifs majeurs dans les diffrents services :
Objectifs majeurs :

Les objectifs stratgiques que lon ne doit pas rater pour lentreprise : ils engagent la direction. Quils soient collectifs ou individuels, ils font lobjet dune lettre de cadrage de la direction et dun plan budgtaire moyen terme.
Objectifs individuels1 :

rpartir et sapproprier par direction et par service. Ils contribuent aux objectifs majeurs aux diffrents niveaux de lencadrement. Ils doivent faire lobjet dune dclinaison aux collaborateurs de rang N-1 et N-2.
Objectifs permanents :

Ce sont ceux inscrits dans la description de poste ou la dfinition de fonction et qui font lobjet du contrat de travail (mission, tches principales, etc.).
Objectifs chiffrs :

Comme les objectifs majeurs, ils doivent tre absolument tenus. Ils sont suivis rgulirement par la direction gnrale avec des indicateurs de contrle de gestion. On retrouve souvent parmi ceux-ci : la prise de commande, le chiffre daffaires, (MARGE, REX, EBIT, ROCE, etc.).
1. Bien sr, ces objectifs sont SMART : [S] Spcifique, simple, pertinent, bien adapt ; [M] Mesurable par un indicateur significatif ; [A] Accept, ngoci et contractuel ; [R] Raliste, ralisable compte tenu des moyens et ressources disponibles ; [T] Temporel, au sens de tenue du dlai et du jalonnement.

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