TAJUK KEPIMPINAN PENDIDIKAN: PERSEPSI GURU-GURU TERHADAP KEPIMPINAN GURU BESAR SEKOLAH-SEKOLAH RENDAH NEGERI PERLIS

.

ABD. RAZAK BIN HASHIM

UNIVERSITI UTARA MALAYSIA

KEPIMPINAN PENDIDIKAN: PERSEPSI GURU-GURU TERHADAP KEPIMPINAN GURU BESAR SEKOLAH-SEKOLAH RENDAH NEGERI PERLIS.

Tesis ini diserahkan kepada Sekolah Siswazah untuk memenuhi sebahagian daripada Ijazah Sarjana Sains(Pengurusan) oleh ABD. RAZAK BIN HASHIM

Universiti Utara Malaysia

@ Abd. Razak Bin Hashim,

1995. Hakcipta terpelihara

KEBENAEIAN MENGGUNA

tesis ini, sebagai memenuhi Dalam menyerah keperluan pengajian lepasan ijazah Universiti Utara Malaysia(UUM), saya bersetuju pihak perpustakaan UUM mengadakan tesis ini bagi tujuan rujukan. Saya juga bersetuju bahawa kebenaran untuk membuat salinan, keseluruhan atau sebahagian daripadanya, bagi tujuan akademik mestilah mendapat kebenaran daripada penyelia saya, atau, semasa ketiadaan beliau, kebenaran tersebut boleh diperolehi daripada Dekan Sekolah Siswazah. Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau sebahagian daripada tesis ini, untuk pemerolehan kewangan tidak dibenarkan tanpa kebenaran daripada saya. Di samping itu, pengiktirafan kepada saya dan UUM seharusnya diberikan dalam sebarang kegunaan bahan-bahan yang terdapat dalam tesis ini. Permohonan untuk membuat salinan atau lain kegunaan sama ada secara keseluruhan atau sebahagian, boleh dibuat dengan menulis kepada:

Dekan Sekolah Siswazah Universiti Utara Malaysia 06010 Sintok, Jitra, Kedah Darul Aman.

ke akhir hayat. Universiti Utara Malaysia selaku penyelia tesis kerana segala daya usaha mereka berdua bimbingan dan nasihat yang di dalam memberi tunjukajar. Kepada Jasa beliau akan kami kenang hingga semua guru dan guru besar di Negeri Perlis di atas kerjasama dengan melibatkan diri dalam kajian ini ribuan terima kasih diucapkan. Timbalan Dekan Sekolah Pengurusan Universiti Utara Malaysia dan En. Ibrahim A-Hamid. Madya Dr. Di samping itu tidak lupa juga ucapan setinggi-tinggi penghargaan kepada Prof. membina dari awal hingga akhir tesis ini dilakukan. Dekan Sekolah Siswazah UUM yang bertungkus-lumus untuk menjayakan program sarjana UUM/IAB. ii .PENGHARGAAN Penulis ingin merakamkan ucapan setinggi penghargaan kepada Puan Kalsom Kayat. Sekian. Pensyarah di Institut Pembangunan Keusahawanan. Rosli Mahmood. Akhir sekali diucapkan ribuan terima kasih kepada isteriku dan rakan-rakan Cohort 1 UUM/IAB yang banyak memberi kerjasama bagi melengkapkan kajian ini.

8% guru mempersepsikan guru besar mempunyai ciri tersebut. keseluruhan Sebanyak 350 soal selidik diberikan kepada guru-guru tetapi 310 dapat digunakan.ABSTRAK Kajian ini dijalankan untuk mengkaji hubungan antara persepsi guru sekolah-sekolah rendah Negeri Perlis terhadap kepimpinan guru. Instrumen yang digunakan dalam kajian ini ialah soal selidik Pelbagai Faktor Kepimpinan Kesetiaan (MLQ)yang telah diubahsuaikan untuk guru besar. Komitmen Kepada Kepuasan Minnesota(diubahsuai). 11% dan 7% guru masing-masing menyatakan komitmen dan kepuasan kerja mereka berada pada tahap yang tinggi. Keseluruhan Organisasi dan ciri-ciri demografi responden. Perubahan atau keberkesanan keseluruhan ditanggapkan tinggi oleh 44. Persepsi guru terhadap kepuasan kerja dan komitmen guru juga pada tahap yang tidak begitu memberangsangkan. iii . Terhadap Organisasi(OCB). transformasi.5% guru. komitmen kepuasan kerja guru dan perubahan atau keberkesanan organisasi. Kesetiaan guru besar juga berada pada tahap yang rendah dengan 25. tingkah laku guru besar. Perubahan(keberkesanan) Organisasi. Keputusan menunjukkan bahawa berdasarkan kepada persepsi guru hanya 47% guru besar menjalankan fungsi-fungsi kepimpinan yang diharapkan untuk menangani perubahan dalam sistem pendidikan masa kini.

komitmen guru. kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan wujud hubungan yang positif. perubahan keseluruhan organisasi demikian.Ujian Korelasi Pearson dijalankan untuk menguji hubungan antara persepsi guru terhadap pembolehubah di atas.antara kepimpinan dengan kesetiaan. Rumusan dan implikasi menunjukkan lebih daripada 50% guru(responden) di Perlis mempersepsikan guru besar sebagai tidak mempunyai ciri-ciri tinggi. komitmen guru. yang membina tidak w-3 berkemungkinan. Hubungan yang negatif wujud di antara pembolehubah kepimpinan dan kepuasan kerja. perlu Oleh yang pihak-pihak berkenaan mengadakan bagi program-program perkembangan kepimpinan guru besar memastikan fungsi-fungsi mereka selaras dengan pendidikan masa ini. kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan(keberkesanan). Keputusan menunjukkan bahawa tidak terdapat hubungan yang signifikan di . Dengan ini. kepimpinan transformasi dan rendah terhadap kesetiaan yang Kesetiaan yang organisasi ini berkemungkinan menyebabkan ketidakpuasan kerja dan kurang komitmen guru. Antara pembolehubah tingkah laku kesetiaan guru besar. keperluan iv .

of job the headmasters. The data were collected from 350 teachers through questionnaires based on a group of administration procedures. Organizational Commitment Organizational Organizational Citizenship Effectiveness Questionnaire and and demographic characteristics respondents. Instruments used in the study were Multi-Factor Leadership Questionnaires which were adapted for Headmasters and reliable to the organization. and organizational satisfaction changes that bring about a remarkable result to the whole organization. Citizenship today's of system of headmasters educational behavior are also percepted at the lowest level with only 25. 310 usable responses were detained.ABSTRACT The present study investigated the perception of primary school teachers in Perlis toward transformational leadership. Teachers' commitment and job satisfaction are also very discouraging with only 11% and 7% of teachers agreed to being v . Overall Job Satisfaction. The results based on teachers' perception show that only 47% of headmasters practise the leadership role and make an effort to tackle the challenges in percepted. organizational teachers' citizenship behaviour commitment. Minnesota Behaviour.8% of teachers have such perception about their headmasters.

in order to ascertain their role as leaders coordinates with the needs of today's education. The data were analysed by using Pearson Correlation test to test the relationship between teachers' perception and the above variables. The findings are as follows: there is no significant relationship between leadership and loyalty to organization. 45. A negative relationship exist between the leadership behaviour and teachers' job satisfaction. vi . commitment. With this. authorities concerned should organized conducive leadership programes for headmasters. teachers' job satisfaction and overall changes in the organization. a positive relationship behaviour of On the other hand.commited and satisfied in their profession respectively. The summary and implication indicated that more than 50% of teachers in Perlis not have the perception that the headmasters do transfomational behaviour. between the citizenship headmasters.5% of the tearchers percepted the changes in the organization as considerably high. teachers' commitment. teachers' job satisfaction and overall changes in the organization. there is the organizational teachers. commitment changes thus in possess a and high characteristic of citizenship leadership resulting organizational in job dissatisfaction and low the overall conducive the teachers. in the organization is unlikely. Therefore.

8 Model Teoritis Kajian 1.1 Pendahuluan 1.3 Objektif 1.5 Kesimpulan .2 Ulasan Teori 2.1 Pendahuluan 2.5 Signifikan Masalah I 1 5 6 8 12 14 14 19 21 22 22 22 40 51 53 vii Kajian Kajian Kajian 1.6 Batasan kajian 1.3 Ulasan Kajian Yang Lepas 2.JADUAL KANDUNGAN Muka Surat KEBENARAN PENGHARGAAN ABSTRAK ABSTRACT JADUAL MENGGUNA i ii iii V KANDUNGAN vii X DAFTAR JADUAL DAFTAR RAJAH SENARAI SINGKATAN xi xii BAB 1 PENGENALAN KEPADA MASALAH 1.4 Model Kajian 2.2 Pernyataan 1.7 Penjelasan Istilah 1.9 Kesimpulan BAB 2 ULASAN KARYA 2.4 Hipotesis 1.

2 Ringkasan 5.7 Tatacara Analisis 3.3 Perbincangan 5.6 Kesimpulan kajian 85 85 87 89 100 102 106 viii . KESIMPULAN DAN CADANGAN 5.4 Maklumat 4.4 Masalah 5.4 Teknik Mengumpul Data 3.1 Pendahuluan 4.1 Pendahuluan 5.5 Cadangan 5.5 Ujian Diskriptif Pembolehubah Inferensi 65 65 66 68 73 80 82 Tambahan 4.6 Pra-Ujian 3.3 Analisis 4.3 Persampelan 3.Muka Surat 3AB 3 KAEDAH DAN PROSEDUR KAJIAN 3.2 Rekabentuk 3.5 Pembentukan Alat Ukur Kajian 3.8 Kesimpulan Kajian 54 54 54 55 56 59 61 62 63 BAB 4 HASIL KAJIAN 4.6 Kesimpulan BAB 5 RINGKASAN.2 Maklumat 4.1 Pendahuluan 3.

Muka Surat BIBLIOGRAFI LAMPIEXANA LAMPIRAN B LAMPIRAN c LAMPIRAN D Borang Soal Selidik Senarai Nama Sekolah Terlibat Swat Kebenaran Menjalankan Kajian Ujian Statistik 108 116 128 129 132 ix .

. . . . . . . . . . . .5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .1 Peringkat peranan pengetua oleh Sergiovanni .2 Jadual 4. . . . .2 3. . . .. . . . . . . 7'2 Analisis perubahan keseluruhan guru berdasarkan persepsi mereka . .4. . . .66 Analisis kepimpinan berdasarkan persepsi guru-guru .3. . . . . . . . . . . .DAFTAR JADUAL Muka Surat Jadual 2. . . 47 Demografi Responden .1 4. . . 57 Sebaran item soal selidik . . . . . .3. .4 4. . . . . . . . . . . . . 81 Jadual Jadual Jadual Jadual 3.3. . . .1 X . . .3. . 70 Analisis komitmen guru-guru terhadap organisasi berdasarkan . . .1 Jadual 4. .5 4.. . . .. . . .1 3.63 Profil responden . 58 Pengujian statistik yang digunakan . 73 Analisis Korelasi Pearson . . .2 Jadual 4. . . . . . . . . . . . 69 Analisis kesetiaan guru besar berdasarkan persepsi guru-guru .3 Jadual Jadual Jadual Jadual 4.71 Analisis kepuasan kerja guru berdasarkan persepsi mereka . 74 Ujian-t persepsi guru lelaki dan perempuan . . . . . .3 4.3. . . . . .

50 xi . .Model kajian persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar .DAFTAR RAJAH Muka Surat Gambarajah 1 .

SENARAI EPL GB GG IBM Executive Guru Besar Guru-guru International SINGKATAN Leadership Professional Business Machine KBSM KBSR LBDQ LPC MLQ PTO SPM - Kurikulum Bersepadu Sekolah Menengah Kurikulum Baru Sekolah Rendah Leader Behavior Description Questionnaier Least Preferred Co-Worker Multifactor Leadership Questionnaire Purdue Teacher Opinionaire Sijil Pelajaran Malaysia Sijil Tinggi Persekolahan Statistic Package for Social Science STPM SPSS - xii .

masyarakat dan negara untuk berubah. mengawal serta konflik.BAB 1 PENGENALAN KEPADA PE~~ASALAEANKAJIAN 1. 1 . berkomunikasi. mengendalikan melihat diri membuat keputusan. Pemimpin biasanya diharapkan dapat memainkan peranan yang efektif dalam berbagai aspek termasuk merancang. sememangnya pertumbuhan dan perkembangan dalam pendidikan masa kini membayangkan keinginan individu.1 PENDAHULUAN Kepimpinan merupakan satu aktiviti pengurusan selalu diperkatakan dalam mana-mana yang juga institusi atau organisasi. Keinginan untuk berubah merupakan satu hasrat yang murni kerana ia memperlihatkan kesediaan ahli masyarakat untuk menilai kembali matlamat dan corak kepimpinan dalam pentadbiran pendidikan itu sendiri. kedudukan baru dengan harapan akan memperbaiki yang dihadapi oleh pentadbir sebelumnya(Aminuddin Umumnya kepimpinan boleh dinyatakan sebagai satu konsep yang merangkumi keseluruhan tanggungjawab pentadbiran atau pengurusan. selalu mereka sebagai mempunyai keupayaan untuk Mereka mengalih panduan menerima masalah 1994). Manakala para pentadbir pula. Menyentuh tentang soal kepimpinan dalam tidak dinafikan bahawa pentadbiran pendidikan. organisasi yang mereka pimpin.

Untuk profesional menjayakan yang program tersebut.Pengurusan Lapangan Pendidikan adalah satu lapangan iktisas. Selaku pemimpin di peringkat pelaksanaan. Ini bermakna kejayaan lapangan iktisas bergantung kepada faktor-faktor di dalam pendidikan masyarakat. adalah Guru besar yang merupakan pengamal di dalam bidang pengurusan pendidikan mestilah mengambil kira faktor-faktor ini secara langsung sekiranya beliau ingin menjadi seorang pengurus yang berjaya. Guru besar dan pengetua perlu memupuk pengajaran dan pembelajaran dengan merealisasikan peranannya 2 . guru besar dan pengetua adalah agar sebarang dikehendaki mengambil langkah yang berkesan kekurangan dan kelemahan dalam pengurusan kurikulum di sekolah dapat diatasi. kepimpinan memberangsangkan daripada guru besar dan pengetua merupakan faktor terpenting. iktisas bermakna bidang kerja yang berdasarkan kepada ilmu yang mendalam dan memerlukan pengamal-pengamalnya menjalani pendidikan atau latihan formal yang agak panjang untuk membolehkannya mengamalkan bidang iktisas itu. Satu mustahak di antara bidang iktisas yang perbezaan yang amat lain ialah penyelesaian masalah dalam pengurusan pendidikan dipengaruhi bidang secara langsung oleh berbagai faktor di luar pengurus pendidikan itu sendiri dan kuasa faktor-faktor di luar ini perlu diambil kira secara langsung kerana ianya mempunyai implikasi yaw terus kepada penyelesaian masalah di dalam proses pendidikan itu sendiri.

Peranan yang lain berkecimpung dalam bidang pengurusan dan kepimpinan yang kadang kalanya kabur. Lebih-lebih lagi peranan tersebut tidak dapat menangani cabaran yang dibawa atau dihasilkan oleh inovasi. 3 . Sektor pendidikan perlu berubah bagi memenuhi wawasan 2020 di mana pembangunan manusia menjadi penting. Pengetua menerajui seperti yang berkesan adalah ke arah seorang yang boleh pengetua sekolah pengurus kecemerlangan. Menurut Hussien(l993) kepemimpinan pengetua yang bercorak reaktif atau semata-mata penjaga sekolah. Tanggapan yang mengatakan peranan pengetua hanyalah mentadbir sekolah tidak lagi sesuai dengan Falsafah Pendidikan Negara.sebagai pemimpin atau pengurus sekolah. adalah tidak sesuai sama sekali. memainkan peranan sebagai menumpukan perhatian kepada tugas bukan profesional. Adakah kefahaman keseluruhan dan ekspektasi terhadap tugas pengetua juga berubah ? Atau kita juga masih berpegang dengan model pengetua yang lama dan tidak kepada tugas kompleks dan penuh cabaran yang perlu dihadapi oleh pengetua sekarang? Pelbagai usaha yang dijalankan oleh banyak untuk peranan mencapai kecermerlangan pihak pendidikan yang pihak telah merubah kepentingan pengetua. Antara mempunyai ialah Kementerian Pendidikan dan Jabatan Pendidikan Negeri.

Menurut Glube dan Margerison(l976). kepimpinan lebih menekankan kepada cara menerajui kumpulan seperti menentukan matlamat. Dalam kajian Croft(1968) mendapati bahawa hanya 50% daripada guru di sesebuah sekolah pernah melihat pengetua mengajar dan menyelia . kepimpinan Leadership) adalah yang diamalkan pada tahun 80an dan awal Dalam membawa perubahan mengikut keperluan semasa di kepimpinan ini tidak lagi mendapat tempat di hati abad 21. . Pengurusan sekolah bertujuan untuk memperbaiki keadaan sekolah seperti pencapaian akademik pelajar. Kepimpinan pengajaran(Instructiona1 corak 90an. mencari langkah-langkah ke arah pencapaian matlamat dan memastikan ianya tercapai.Dalam kajian Howell(1981) ditumpukan oleh pengetua lebih banyak masa yang bukan terhadap kerja-kerja pengajaran daripada pengajaran di sekolah-sekolah. Selain daripada itu kepimpinan juga boleh dikaitkan dengan menentukan atau membantu dalam menentukan keutamaan kepada apa yang perlu dibuat dan bagaimana sumber diagihkan kepada aktiviti-aktiviti tertentu. Kepimpinan transfomasional telah mengambil alih corak kepimpinan pengetua yang dominan di sekolah. dan iklim fizikal dan sosial sekolah. prestasi guru. pengurus-pengurus sekolah yang mempunyai wawasan. selebih itu pengetua menumpukan kerjanya terhadap hal-ha1 disiplin dan kerja-kerja pentadbiran yang lain.

Sweeny (1983) dalam kajian tentang sekolah efektif telah menyenaraikan ciri-ciri penting yang perlu ada pada seorang pengetua untuk meningkatkan memberi penekanan terhadap keberkesanan prestasi sekolah seperti pelajar,

akademik

menyusun dan menetapkan aktiviti pengajaran dan pembelajaran, menyediakan dan mengekalkan iklim yang sesuai untuk

pengajaran dan pembelajaran.

Berdasarkan perbincangan di atas beberapa kesimpulan dapat dibuat. Kesimpulan yang pertama, sekiranya guru besar hanya menjalankan tugas pengurusan dan pentadbiran

keberkesanan sekolah tidak mencapai tahap yang diharapkan. Yang kedua, guru yang besar telah bagi dikenalpasti sebagai

pembolehubah

penting

mempengaruhi kejayaan atau

kegagalan sesuatu inovasi pendidikan di sekolah, termasuklah juga prestasi pelajar.

1.2 PERNYATAAN

MA!SALAH

Berhubung KBSR satu

dengan

tingkah laku guru da .lam dijalankan oleh

pelaksanaan Nazir

kajian

yang

Jemaah

Persekutuan

(1982) menyatakan sebahagian besar guru tidak yang telah Salah satu

dapat menghayati dan menjalankan kurikulum(KBSR) dirancangkan oleh pihak Kementerian Pendidikan.

sebab mengapa kecekapan guru masih di tahap yang lama telah dinyatakan oleh Nor Azmi (1987). Kajiannya menerangkan bahawa
5

hampir separuh daripada guru yang telah ditemui menyatakan bahawa guru besar mereka tidak dapat atau berupaya memberi bimbingan kepada mereka. Bantuan rakan-rakan mereka. hanya diperolehi daripada

Kementerian

Pendidikan

telah

menggunakan

pelbagai

strategi untuk menentukan kejayaan pelaksanaan KBSR. Namun begitu, apa yang menjadi tunjangnya ialah penglibatan guru besar itu sendiri, kerana merekalah yang menentukan kejayaan atau kegagalan KBSR. Perkara ini telah dinyatakan oleh Fullan (1982) sama ada secara langsung atau tidak langsung, guru besar atau pengetua memainkan peranan dalam menentukan nasib pelaksanaan dicadangkan. dan penerusan sebarang perubahan yang

Apa yang dapat disimpulkan di sini masalah bahawa yaw guru besar tidak dalam

ialah terdapat menunjukkan dan

dapat

kepemimpinan

berkesan

memberangsangkan

memotivasikan guru untuk meningkatkan kecekapan mereka dalam menyampaikan idea dan maklumat dari sumber luar kepada guru dan juga memberi bimbingan kepada guru dari segi perkembangan profesional mereka.

1.3 OBJEKTIF KAJIAN 1.3.3 Objektif Umm

Objektif

umum

kajian

yang
6

dijalankan

ini

adalah

hampir separuh daripada guru yang telah ditemui menyatakan bahawa guru besar mereka tidak dapat atau berupaya memberi bimbingan kepada mereka. Bantuan rakan-rakan mereka. hanya diperolehi daripada

Kementerian

Pendidikan

telah

menggunakan

pelbagai

strategi untuk menentukan kejayaan pelaksanaan KBSR. Namun begitu, apa yang menjadi tunjangnyanya ialah penglibatan guru

besar itu sendiri, kerana merekalah yang menentukan kejayaan atau kegagalan KBSR. Perkara ini telah dinyatakan oleh Fullan (1982) sama ada secara langsung atau tidak langsung, guru besar atau pengetua memainkan peranan dalam menentukan nasib pelaksanaan dicadangkan. dan penerusan sebarang perubahan yang

Apa yang dapat disimpulkan di sini

ialah terdapat

masalah bahawa guru besar tidak dapat menunjukkan kepimpinan yang berkesan dalam memberangsangkan dan memotivasikan guru untuk meningkatkan kecekapan mereka dalam menyampaikan idea dan maklumat dari sumber luar kepada guru dan juga memberi bimbingan kepada guru dari mereka. segi perkembangan profesional

1.3 OBJERTIF KAJIAN 1.3.3 Objektif Umum

Objektif

umum

kajian

yang
6

dijalankan

ini

adalah

bertujuan untuk mengetahui persepsi guru-guru di Negeri Perlis terhadap kepimpinan guru besar mereka.2 Objektif Khusus Objektif melihat: khusus kajian yang dijalankan adalah untuk a) persepsi guru c iri-cir i kepimpinan guru besar di sekolah-sekolah Negeri Perlis khasnya kepimpinan transformasi untuk menangani masalah. keperluan dan aspirasi negara yang menuju kepada negara maju. Kajian ini juga cuba meninjau perbezaan persepsi guru-guru itu dari segi demografi mereka. perubahan dan cabaran masa kini b) persepsi kesetiaan guru besar sekolah-sekolah di Negeri Perlis kepada organisasi sekolah mereka c) komitmen mereka guru-guru terhadap organisasi sekolah d) kepuasan kerja guru-guru dalam menjalankan tugas di sekolah mereka .3. Kajian ini meneliti sama ada kepimpinan guru besar selaras dengan perubahan yang wujud di dalam sistem pendidikan untuk disesuaikan dengan perubahan. 1.

e) persepsi guru terhadap perubahan dan keberkesanan yang berlaku dalam organisasi sekolah Selain daripada itu dapat dilihat juga hubungan di antara : a) persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan komitmen guru.4 BIPOTESIS KAJIAN 1.1 Pembentukan hipotesis Hipotesis yang telah dibentuk adalah berdasarkan objektif khusus kajian. persepsi keseluruhan perubahan c) komitmen guru dengan kepuasan kerja guru dan persepsi terhadap perubahan keseluruhan 1. kepuasan kerja guru dan persepsi organisasi terhadap perubahan atau keberkesanan b) persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen terhadap guru.4. kepuasan kerja guru dan. Ha adalah hipotesis Alternatif dan Ho adalah hipotesis Null H la : Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan 8 guru besar dengan .

H 2a : Terdapat guru-guru perkaitan terhadap di antara persepsi guru besar kepimpinan dengan komitmen mereka kepada organisasi. H lo : Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi. H 30 : Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru-guru terhadap kepimpinan guru besar dengan kepuasan kerja mereka. H 20 : Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru-guru terhadap kepimpinan guru besar dengan komitmen mereka kepada organisasi. H 3a : Terdapat guru-guru perkaitan terhadap di antara persepsi guru besar kepimpinan dengan kepuasan kerja mereka.persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi. H 4a : Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan 9 guru besar dengan .

H 60 : Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan kepuasan kerja mereka. H 40 : Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan persepsi terhadap perubahan. H 7a : Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap perubahan. H 6a : Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan kepuasan kerja mereka. H 50 : Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen guru kepada organisasi. H 5a : Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen guru kepada organisasi. 10 .persepsi terhadap perubahan.

kesetiaan dengan guru besar kepada terhadap persepsi H9o : Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan persepsi terhadap perubahan. H8a : Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan kepuasan kerja mereka. H9a : Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap organisasi perubahan. H 10a : Terdapat tentang organisasi perubahan.H70 : Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap perubahan. H80 : Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan kepuasan kerja mereka. perkaitan kesetiaan di antara persepsi guru besar guru guru kepada dengan persepsi terhadap 11 .

and where we found In school achievement was high sense of community. Ramai pengetua yang dengan harapan yang kepimpinan kerana bertindak terjerat bertentangan.H 100 : Tidak terdapat guru tentang perkaitan di antara persepsi kesetiaan guru besar kepada organisasi perubahan. pengetua adalah amat kritikal. Kita mengkehendaki pengetua yang kreatif. Abdul Shukor menjelaskan tentang sekolah.129)". there was a clear invariably.(Dwyer: 12 . tetapi jarang sekali memberi disebabkan bebanan ruang bertindak secara kreatif yang memerlukan pematuhan perlu membuat Peranan administratif syarat dan peraturan kerja. Our own field studies bear out these findings.5 SIGNIFIKAN KAJIAN Dalam Kertas Kerja Seminar Nasional Ke-3 Pengurusan Pendidikan pemikiran sukar Data' semula Dr. “ For years now. difference. that the principals make the 1986. dengan persepsi guru terhadap 1. Justeru itu kita penilaian semula fungsi dan peranan pengetua. studies have been pointing to the pivotal role of principal in bringing about more effective schools.

Jabatan Pendidikan Negeri dan pengetua serta guru besar. mereka dapat memahami masalah-masalah yang timbul di kalangan para-para pendidik dan dapat dijadikan panduan untuk merancang program latihan atau sebagainya bag i memperbaik i kelemahan yang ada. Ramai pengetua lupa bahawa tugas utama mereka ialah kepimpinan pengajaran atau pedagogi dan tidak berkemampuan membuat pembaharuan yang kerana bercorak terlampau tertumpu Justeru kepada itu. Oleh itu hasil yang diperolehi dapat memberi maklumbalas kepada pengurus sekolah tentang aspek pengurusan yang memerlukan perubahan untuk meneroka masyarakat Malaysia dan suasana sekolah dan persekolahan di abad 21 dan dengan itu dapat meneliti kepimpinan dan penyeliaan di sekolah dalam pelaksanaan kurikulum dan pengembangan pengajaran. kita perlu meni lai semula fungs i pengurusan sekolah. Kepada pihak yang berkepentingan seperti pihak Kementerian Pendidikan. Dapatan daripada kajian ini memberi gambaran tentang ciri-ciri kepimpinan yang wujud pada diri guru besar berdasarkan persepsi guru-guru. Kepimpinan yang dimaksudkan ialah kepimpinan transformasi. 13 .Malangnya pengetua pada masa kini dibebankan dengan pelbagai tugas sehingga "ramai telah terjebak dan bergelut dengan buaya-buaya sehingga lupa bahawa kaedah yang berkesan ialah melalui cara mengeringkan sungai tersebut"(Abdu1 Shukor 1993). perkara-perkara administratif.

pengalaman. terhadap perubahan keseluruhan organisasi.1. Sifat kajian ini memberikan satu penjelasan apa yang wujud hasil daripada kerja-kerja yang telah dilakukan dalam penyelidikan. Pembolehubah bersandar ialah persepsi guru tehadap kepimpinan guru besar dan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi. bilangan guru besar yang guru pernah bertugas dan tempoh bertugas di sekolah berkenaan. 1. Pengkaji tidak bercadang untuk mengeneralisasikan dapatannya daripada kumpulan subjek (dalam bab 1) terhadap semua guru di seluruh Malaysia. Manakala pembolehubah bebas ialah kepuasan kerja guru. 14 . Dengan itu adalah amat penting supaya tidak melakukan sesuatu generalisasi daripada hasil kajian diskriptif ini. faktor pencelah dalam kajian ini ialah jantina.7 PENJELASAN ISTILAH Terdapat beberapa pembolehubah dalam kajian ini iaitu pembolehubah bersandar dan pembolehubah bebas. komitmen guru kepada organisasi dan persepsi guru Pembolehubah umur. Perbezaan ini adalah berbeza daripada disebabkan ianya tidak tepat boleh menghasilkan pengetahuan dan petunjuk yang amat yang berkaitan dengan sifat sesuatu yang nyata.6 BATASZW KAJ-IAN Kajian diskriptif seperti ini kajian eksperimental.

Jadi yang ditekankan adalah aspek-aspek sistem. Antara definisi-definisi yang terawal seperti yang di utarakan oleh Brown(1936) ialah beliau menyatakan pemimpin sebagai satu fokus terhadap perubahan. Aspek-aspek yang diberi penekanan juga berbeza. aktiviti dan proses kumpulan. individu dan proses. Secara umum ada tiga perkara yang selalu ditekankan. Tannennbaum (1961) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai individu yang memperlihatkan pengaruh yang lebih penting daripada Manakala ahli-ahli Cambell. Corbaally Remseyer(l966) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses melalui mana seseorang individu(ketua) mendapat kerjasama (pengikut) ke arah pencapaian matlamat dalam satu-satu situasi tertentu. 15 . iaitu kepimpinan sebagai ciri-ciri peribadi seseorang individu itu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku yang tertentu.Kepintpinan Kepimpinan adalah satu konsep yang agak sofistikated. Istilah-istilah seperti ‘ketua'(chief) atau 'raja'(king) adalah yang biasa untuk membezakan terdapat dalam pelbagai bahasa di dunia pemerintah daripada ahli-ahli lain dalam masyarakat. Menurut Hoy dan Miskel (1982) takrif pemimpin adalah sama banyak dengan penyelidik-penyelidik yang membuat kajian ke atas bidang ini. lain dalam dan kumpulan atau organisasi.

Oleh itu kepimpinan ahli-ahli transformasional menumpukan kepada kemahiran dan kepercayaan 16 . perhubungan kuasa dan juga untuk pencapaian matlamat. perlakuan mempengaruhi. pendekatan. dalam persekitaran yang tidak Kepimpinan transformasional Menurut merupakan Leithwood(l992) kepimpinan transformasional corak kepimpinan di mana pemimpin bukan saja mementingkan penyelesaian sesuatu tugas tetapi lebih prihatin terhadap mendapat kerjasama dan penglibatan yang aktif daripada ahli dalam semua peringkat organisasi. atau tingkahlaku. termasuklah yang terdapat formal. Dalam konteks pentadbiran pendidikan. Sekiranya sesuatu matlamat tidak disampaikan dengan jelas dan ahli-ahli organisasi tidak bersetuju.Apa definisi sebagai tindakan yang dapat itu cuba dirumuskan di sini ialah pelbagai menjelaskan bahawa kepimpinan adalah jwa merupakan sebagai suatu proses aktiviti kumpulan. sekolah misalnya menyediakan berbagai peluang untuk individu mengamalkan kepimpinan. Dalam keadaan tidaklah terhadap matlamat yang ingin dicapai ini kejayaan pemimpin mempengaruhi cukup. pemimpin yang berkesan melibatkan memerlukan perubahan satu sikap. perasaan Pendekatan dan ini kepercayaan pengikut-pengikutnya itu.

Pengetua dan guru besar Pengetua atau guru besar ialah pengurus sekolah yang menurut Blumberg dan Greenfield(l980) adalah pengelola. the value-based juggler. authentic penyelesai helper.staf serta mengarahkan tenaga mereka untuk membentuk dan mengukuhkan norma-norma organisasi dan sikap. Penyelidik yang lain mengatakan dan pengetua itu sebagai pemimpin yang tegas Fraser. Pemimpin transformasional bukannya Pemimpin membentuk adalah berorientasikan kemanusiaan dan lebih menumpukan kepada tugas atau prestasi. masalah. 1981). (Shoemaker Dalam kajian ini istilah pengetua adalah pengurus sekolah menengah manakala guru besar adalah pengurus sekolah rendah. Gelagat Kesetiaan Organisasi Mengikut Smith. gelagat yang dimaksudkan ialah rasa kekitaan terhadap organisasi di mana 17 . Organ dan Near (1983). sebagai the humanist. mengwujudkan matlamat perhubungan dan dan membantu pengikutnya organisasi seterusnya mengenalpasti bersama strategi yang akan membuahkan kejayaan. the catalyst. the rationalist dan ahli politik.

Ia berhubung dengan perasaan lekatan kepada matlamat dan nilai organisasi. manakala Dari sudut motivasi menyiratkan desakan ke arah kepuasan adalah hasil yang telah pun dialami. dengan ibubapa serta berbincang Penglibatan mereka tentang masalah pelajar merupakan sifat 'citizenship' pemimpin itu. Komitmen kepada Organisasi Konsep ini merujuk kepada reaks i perasaan ind ividu pekerja kepada ciri-ciri organisasi. seseorang itu mungkin memiliki kepuasan kerja yang tinggi tetapi tahap motivasi terhadap kerja itu rendah. Difahamkan bahawa orang yang 18 . dan lekatan kepada organisasi semata-mata kerana organisasi. Pemimpin ini juga memnberikan cadangan yang inovatif untuk memperbaiki kualiti keseluruhan pengajaran di sekolah. Menurut Cook dan Wall (1980) komitmen kepada organisasi adalah reaksi efektif seseorang kepada ciri-ciri organisasi tempat kerjanya. suatu hasil. peranan seseorang dalam hubungan dengan ini. bukan kerana nilai-nilai instrumentalnya.seseorang itu bertugas. Pemimpin ini mempamerkan sifat-sifat inisiatif yang tinggi terhadap kerja. pengurusan. atau mungkin di sebaliknya. Dengan erti kata lain. Kepuasan Terhadap Kerja Istilah ini ditujukan kepada perasaan puas yang dialami apabila sesuatu kehendak tercapai.

amalan pengurusan Jepun yang terpilih disesuaikan dengan persekitaran di Amerika Syarikat dan diamalkan oleh syarikat-syarikat seperti 19 Dayton-Hudson. kepuasan kerja guru dan persepsi terhadap organisasi. William Ouchi (1981) yang menulis tentang teori Z merupakan penyumbang teori terbaru kepada pemikiran pengurusan.8 MODEL TEORITIS KAJIAN Persoalan yang dibangkitkan dalam bab 1 ialah apakah persepsi guru terhadap kepimpinan dan kesetiaan guru besar mereka terhadap organisasi sekolah dan seterusnya bagaimana pula persepsi mereka tentang kepuasan kerja mereka dan jangkaan terhadap perubahan. Locke (1976) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai terhasil keadaan emosi yang selesa atau positif daripada penaksiran pekerjaan seseorang. terhadap pekerjaan yang atau pengalaman 1. keseluruhan Walaupun terdapat beberapa teori tentang kepimpinan dan kepuasan kerja. IBM dan . Dan akhir sekali apakah hubungan antara persepsi guru terhadap kepimpinan transformasi guru besar dan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen perubahan guru. Dalam teori ini.mempunyai motivasi yang tinggi tetapi kepuasan kerja yang rendah ada kemungkinannya akan mencari pekerjaan lain. kebanyakannya dibina di atas asas yang sama.

20 ketaatan. para pekerja peringkat bawahan menyediakan usul-usul bagi personel peringkat atasan. Sesuatu keputusan dibuat oleh namun begitu tanggungjawab tetap kekal pada kumpulan individu. Dalam membuat keputusan. usul-usul dihantar balik kepada mereka yang membuatnya bagi mendapatkan mengikut maklumat lanjut. seperti yang digambarkan oleh IBM.Hewlett-Packard. struktur heirarki masih lagi utuh. peraturan dan disiplin memandu tingkah laku koperat. Amalan pekerjaan seumur hidup membawa kepada pengenalan konsep harmoni yang berunsur budaya kepada perusahan. tetapi mereka dengan teliti mempertikaikan usul. amalan yang dianuti ialah melalui konsep bahawa perubahan dan idea-idea baru seharusnya wujud dari bawah. berdasarkan Hubungan formal dan tak formal ditekankan juga kepercayaan perbezaan untuk status di memandu kalangan pekerja ahli dan dalam mengurangkan organisasi. Para penyelia tidak sekadar terus menerima atau menolak cadangan. Ini bererti keputusan dibuat konsensus. dan menggalakkan orang bawahan. Akan tetapi. penekanan untuk pada Salah satu ciri organisasi jenis Z ialah kemahiran antara perorangan yang diperlukan interaksi kumpulan. yang tidak hanya matlamat tetapi autoriti. yang menghasilkan syarikat.. komitmen dan kepastian akan matlamat . Dengan demikian. Jika perlu membuat saranan.

Akhir sekali. 1. Perancangan formal dan objektif adalah penting tetapi ukuran berangka tidak ditekankan secara berlebihan. Corak kepimpinan yang keperluan tradisional yang tidak sesuai lagi dengan keperluan sistem pendidikan sekarang seharusnya telah diambil alih oleh corak kepimpinan yang dapat membangunkan insan dari segi mental. rohani dan jasmani. falsafah dan nilai korperat memandu tindakan pengurusan. Guru besar sebagai pengurus perlu mengetahui peranannya dalam memimpin kehendak organisasi dan yang memerlukan perubahan mengikut semasa. 21 .9 KEsIMpm Organisasi sekolah merupakan organisasi perkhidmatan. sebagai kesimpulan teori Z menekankan aliran bebas penguruasan berpenyertaan yang memudahkan maklumat yaw diperlukan untuk mencapai persepakatan. Sebaliknya.

Antara tujuan teori ialah untuk menerangkan fakta-fakta yang berkaitan dengan kewujudan kepimpinan serta sifat-sifat kepimpinan itu sendiri.2 ULASAN TEiORI Pendahuluan Adalah jelas adalah guru. komitmen kepada organisasi yang membolehkan guru-guru mengikuti perubahan dalam sistem pendidikan yang diperlukan untuk memenuhi keperluan negara.1 PENDAHULUAN Bab ini membincangkan teori-teori mengenai kepimpinan yang akan membantu dalam menjelaskan masalah-masalah kajian mengenainya. satu orang bahawa elemen asas kepimpinan guru besar Proses kepimpinan tidak boleh berlaku dengan sahaja kerana 22 proses ini memerlukan . 2. Seterusnya perbincangan menumpukan kepada kajian-kajian lepas tentang persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar yang memberi kesan terhadap kepuasan kerja.BAB 2 ULASAN KARYA 2.

Teori Kepimpinan Teori dan kajian terawal mengenai kepimpinan ialah apa yang dikenali sebagai 'Great Men Theories' yang cuba menjelaskan kepemimpinan itu berdasarkan kepada turunan atau pesaka. Menurut Fiedler. pentadbir mempunyai gaya kepimpinan ini berbeza yang berbeza dari segi keberkesanan. Persoalannya lebih tertumpu kepada cara-cara mengenalpasti tingkahlaku yang dikaitkan dengan kepimpinan yang efektif. Kemudian kebanyakan kajian telah memusatkan perhubungan antara ketua dengan pengikut. peranan utama kepimpinan dalam 23 . Gaya-gaya mengikut faktor-faktor situasi. seorang pemimpin maka tidak dan seorang pengikut. Satu teori yang dikenali dengan meluas ialah teori situasional oleh Fiedler(1967) yang melihat setiap pentadbir mempunyai asas gaya kepimpinan yang mengawal tingkah lakunya.sekurang-kurang dua orang (Ramaiah 1992). Bagi Selznick(l957). Implikasi yang nyata dari teori ini ialah pentadbir patut berikhtiar untuk memahami gaya kepimpinan mereka sendiri dan mencari persekitaran kerja yang memungkinkan ia menjadi efektif. Kalau tidak ada pengikut ada teori pemimpin. Dengan itu dalam bahagian ini dibincangkan kepimpinan yang membawa implikasi kepada pengikut seperti antara guru besar dan guru-guru.

Dalam organisasi sedemikian. sebagai sebuah terutamanya organisasi ahlinya tidak mempunyai perasaan taat setia dan komitmen yang tinggi. institusi. kerajaan. birokrasi dengan Sebaliknya. Selznick mentafsirkan proses pembentukan institusi ini seperti perkembangan organik yang bertujuan untuk disesuaikan dengan kehendak dalaman dan nilai yang terdapat di persekitaran luar. Matsushita banyak kekal Contohnya banyak syarikat berkembang menjadi sebuah besar Jepun. Sekiranya pemimpin dapat mengimbangkan antara kuasa dalaman dan kuasa luaran ia adalah seorang pemimpin yang istimewa. ramai pekerja dan pegawai saling bertukar kerja antara organisasi. Oleh itu. dunia Sebaliknya ada ahli-ahli yang menumpukan keseluruhan pekerjaan mereka terhadap organisasi serta mengenal pasti personaliti dan diri mereka berasaskan kepentingan dan kehendak organisasi seperti berkenaan. Ahli-ahlinya tidak mempunyai perasaan esprit de corps yang tinggi. Kesemua syarikat yang berjaya mempunyai keistimewaannya tersendiri (Borgadus 1982) seperti kewujudan pemimpin yang 25 . Salah satu contoh yang baik bagi organisasi seperti ini ialah organisasi sekolah. hanya organisasi. Dengan itu tugas seorang pemimpin pembentukan ialah membimbing dengan organisasi menggunakan kearah proses institusi kepakaran dan kreativitinya.persendirian dan tanggungjawab daripada ahli-ahlinya.

Pengurusan sekolah adalah ditumpukan kepada jenis organisasi yang kedua di mana peranan guru besar mengalami perubahan organisasi kerana budaya organisasi lebih berubah. 1976). proses pendemokrasian kuasa menjadi fungsi kerja bukan bersifat herakikal tetapi heterakikal di mana kepakaran dan kebolehan setiap individu menjadi keutamaan. Struktur sekolah menjadi rata.pengurusan organisasi ialah melahirkan kestabilan institusi kuasa dalam organisasi tersebut. organisasi proses pentadbiran dengan terhadap organisasi mengwujudkan nilai matlamat. motivator(Locke pemudahcara. lebih bersifat knowledge-intensive. Pemimpin ialah seorang organisasi yaw berusaha untuk menstabilkan yaw pengurusan ahli-ahlinya menjadi sebuah institusi mencurahkan taat atau kesetiaan mereka. kordinator dan Sebilangan besar organisasi. mediator. organisasi hanya tinggal sebagai iaitu satu alat rasional tanpa pelaburan tenaga 24 . lebih ketara. Pengurus lebih berperanan sebagai advocate organisasi. Selznick membezakan dua jenis organisasi. proses kepentingan rasional aktivitinya keberkesananya. Peranan kepimpinan secara mendalam telah dihuraikan oleh Selznick(1957). yang tumpuan dan yang mementingkan pengurusan Kedua. kepada tertumpu institusi penuh dengan usaha untuk mencapai serta menyesuaikannya dengan kehendak organisasi persekitaran. Pertama.

Lawler (1973) menganggap bahawa kuatnya dorongan untuk bertindak kepada sesuatu matlamat bergantung kepada kekuatan 26 .dinamik dan berwibawa. kepada berlaku Dengan lebih terperinci Vroom (1964) menerangkan dorongan dalam melakukan sesuatu akan ditentukan oleh nilai yang diletakkan pada hasil daripada usaha itu. membangkitkan sesuatu Oleh perkara dalam mencapai matlamat yang itu pemimpin harus memberikan bahawa atau nilai kepercayaan pengikut-pengikutnya matlamat itu memberikan manfaat dalam mencapainya. Teori Kepimpinan Jangkaan Dalam corak kepimpinan transfomasional terdapat satu pendekatan yang dapat mendorong manusia melakukan sesuatu. Pemimpin mempunyai imej "wira" dan menjadi simbol "kemanusiaan" yang diterima dengan meluas di kalangan ahlinya. dan ditambah pula dengan keyakinan terhadap usaha itu benar-benar dapat membantu dalam pencapaian matlamat."(Guralnik. Vroom (1964) menjelaskan bahawa manusia boleh didorong untuk melakukan diharapkan. Istilah jangkaan atau kontingensi bererti"bergantung sesuatu yang lain. Ketokohan serta perdampingan rapat antara eksekutif dengan pekerja-pekerja telah merangsangkan mereka untuk lebih gigih berusaha membina organisasi tersebut. 1970).

Seterusnya ialah jangkaan tentang kebarangkalian bahawa tingkahlaku mereka akan diikuti oleh hasil (Lawler 1973). Teori ini berlandaskan keutamaan andaian akan pertama. Jika seseorang individu itu menjangkakan bahawa mengatasi kuota pengeluaran akan membolehkannya dinaikkan pangkat kepada jawatan penyelia dan jika individu itu benar-benar inginkan kenaikan pangkat. Kedua. maka ia akan terdorong dengan kuat untuk mengatasi kuota itu (Stoner 1989). Sebagai contoh. Menurut Lawler 1973 dalam Aminuddin(1994) istilah-istilah jangkaan. hasil andaiannya ialah jangkaan bahawa tindakan mereka akan membawa kepada tingkah laku atau prestasi yang diingini. motivasi dan daya tarikan berasal daripada teori jangkaan yang menganggap bahawa kekuatan kecenderungan untuk bertindak dengan cara 27 . itu akan terdorong jika untuk menyiapkan itu Sebaliknya seseorang menjangkakan bahawa menyiapkan tugas pada waktunya tidak akan menyebabkan ia dipuji. seorang yang menjangkakan bahawa ia akan mendapat pujian sekiranya dapat menyiapkan tugas pada waktu yang ditetapkan dan akan dimarahi jika di sebaliknya. ia mungkin tidak terdorong untuk Menurut Vroom (1964) lagi. Sekiranya pujian yang diinginkan.jangkaan bahawa tindakan itu akan diikuti oleh natijah dan daya tarikan natijah kepada kepada itu beberapa yaw kepada manusia. faktor kekuatan keinginan seseorang individu merupakan tambahan dalam dorongan. seperti diperolehi. berbuat demikian. tugas pada seseorang waktunya.

laku mereka kebarangkalian akan diikuti oleh 4.tertentu bergantung kepada kekuatan jangkaan bahawa tindakan itu akan diikuti oleh akibat(hasi1) tertentu serta kepada nilai atau daya tarikan(valens) natijah itu kepada pelaku. Manusia meletakkan keutamaan kepada pelbagai hasil yang boleh mereka dapat. jangkaan bahawa usaha akan membawa kepada prestasi dan jangkaan bahawa usaha boleh membawa kepada hasil (Nadler dan Lawler 1977). 2. Hasil mempunyai valens yang positif 28 . 3. Model Lawler diasaskan kepada andaian berikut: 1. Tindakan yang dipilih oleh seseorang itu ada ditentukan oleh jangkaan dan keadaan yang padanya pada sesuatu masa. Andaian ini menghasilkan konsep jangkaan bahawa prestasi membawa kepada hasil. Manusia mempunyai jangkaan tentang bahawa tingkah hasil. Setiap hasil ada valensinya iaitu orientasi efektif terhadap hasil tertentu. Manusia mempunyai jangkaan tentang kebarangkalian bahawa tindakan mereka akan membawa kepada tingkah laku atau prestasi yang dikehendaki.

Jika ganjaran hendak dijadikan pendorong. 2. surbodinat merasakan bahawa matlamat-matlamat yang mereka diminta mencapai adalah terlalu sukar atau tidak mungkin tercapai. Menentukan Jika para tingkat prestasi yang boleh dicapai. Hubungan mengekalkan ganjaran dorongan 29 dengan ganjaran prestasi. Para pengurus boleh menentukan apakah ganjaran yang dikehendaki. berkecuali dan negatif jika dia lebih suka mendapatkannya (Vroom.kalau seseorang lebih suka mendapatkannya daripada tidak kalau dia tidak mempedulikannya. ia mestilah sesuai kepada individu itu. yang Untuk bersesuaian . Para pengurus perlu mengenal pasti apakah tingkat prestasi atau perilaku yang mereka inginkan supaya mereka boleh memberitahu semua surbodinat apa yang mereka perlu lakukan untuk mendapat ganjaraan. mendapatkannya. 3. 4. Teori jangkaan menghadapkan para pemimpin dengan beberapa implikasi yang jelas tentang pengikut mereka. Menentukan ganjaran yang d. bagaimana untuk mendorong Seperti yang disarankan oleh Nadler dan Lawler (1977) ini termasuk: 1. Menentukan prestasi yang diingini. 1964). maka tahap dorongan mereka akan menjadi rendah.iharga i oleh pengikut.

ganjaran yang disediakan oleh pengaruh-pengaruh lain dalam situasi kerja mungkin memerlukan pengurus membuat sedikit sebanyak pelarasan dalam ganjaran. mungkin dengan prestasi yang 5. 30 . dan memilih tingkah laku partisipatif sekiranya tugas guru adalah jelas. Memastikan ganjaran adalah mencukupi. 6. Apabila kejelasan tugas guru berubah daripada jelas kepada kurang jelas. Sebagai contoh. Menganalisis mengurangkan antara pengurus sistem dengan faktor-faktor keberkesanan yang mungkin Konflik di ganjaran. pertalian antara kepimpinan bertingkah laku mengarah dan prestasi kerja guru turut berubah daripada positif kepada negatif. yaw Ganjaran sedikit akan menjadi pendorong yang lemah (Podsakoff et. guru besar akan memilih tingkah laku mengarah sekiranya tugas guru adalah tidak jelas. al 1983).perlulah dikaitkan secara jelas dan secepat berjaya. Sebagai kesimpulan boleh dikatakan bahawa teori-teori jangkaan mempunyai pendapat dan pandangan bahawa tingkah laku kepimpinan yang berjaya dan berkesan adalah bergantung kepada situasi. Pembolehubah jangkaan dalam perbincangan ini ialah kejelasan guru.

perhubungan pemimpin dengan pengikut dan kedudukan pendekatan (1967) serta kuasa pemimpin. LX-nya. tret(Sashkin Teori bermula 1979) sebagai dan Garland. kerana Fiedler menumpukan perhatian kepada aspek sikap pemimpin. Model kepimpinannya menetapkan jenis situasi tempat seseorang seseorang disukainya) LPC-nya. Pendekatan ini menyokong teori kepengikutan 31 .Teori Kepimpinan Luar Jangka Teori ini diasaskan oleh Fiedler(1964. Keberkesanan sesuatu corak kepimpinan bergantung kepada interaksi perlakuan pemimpin dan tiga pembolehubah antara situasi. 1967). Interpretasi beliau yang terakhir bentuk hierarki motif dan 1972) mengambil interpretasi inilah yang digunakan sehingga kini walaupun ada cadangan terkemudian supaya LPC diinterpretasikan dalam bentuk nilai-sikap (Rice. Kepimpinan ini mempunyai pendekatan yang menerangkan wujud satu perhubungan di antara pemimpin dengan pengikutnya. Dalam model beliau menerangkan bahawa sistem motivasi pemimpin it-u sendiri dalam mengawal dan mempengaruhi situasi bergantung kepada prestasi sesuatu kumpulan itu. 1978). iaitu struktur tugas. pemimpin menilai yang rakan tinggi LPC-nya(gaya yang dan cara tidak sekerjanya paling lebih berkesan daripada pemimpin yang rendah lima interpretasi yang berbeza terhadap Terdapat markat-markat (Fiedler.

sendiri(Koontz Oleh itu menyimpulkan bahawa pemimpin adalah seseorang yang mengakui keinginan ini dan melakukan perkara atau menjalankan program. boleh mendapatkan kepengikutan lebih mudah daripada seseorang yang tidak mempunyai kuasa sedemikian. Dengan 32 dimensi ini. menentukan apakah gaya kepimpinan yang kepimpinan yang paling 1. Ini adalah kadar kuasa sesuatu yang dibezakan daripada kedudukan sebagaimana sumber-sumber kuasa lain seperti keperibadian atau kepakaran. Struktur tugas. Fiedler . Menurut (Koontz dan Weirich 1991) hasil kajian Fiedler menggambarkan 3 dimensi kritis dalam situasi menolong berkesan. ini merupakan kuasa yang wujud daripada autoriti seperti yang dijelaskan oleh Fiedler (1972). 2. yang direkabentuk menepatinya. Kuasa kedudukan.bahawa orang cenderung tepat untuk tidak mengikut tepat) seseorang dapat peribadi yang dirasakan(secara mereka jalan atau menawarkan mereka Koontz mencapai dan Weirich keinginan 1991). Merujuk kepada guru besar sekolah. membolehkan seseorang pemimpin menerima keakuran terhadap arahannya daripada pengikut. seseorang pemimpin dengan kuasa kedudukan yang jelas dan banyak.

dapat dikawal dengan lebih mudah.membayangkan setakat mana tugas dapat dihuraikan dengan jelas dan orang dianggap bertanggungjawab terhadapnya. mempunyai kaitan dengan kadar apabila anggota kumpulan menyukai dan mempercayai seseorang pemirnpin dan bersedia untuk mengikut kumpulan itu. 33 . Dimensi ini yang dianggap oleh Fiedler sebagai yang paling penting dari sudut pandangan pemimpin kerana kuasa kedudukan dan struktur tugas mungkin sebahagian besarnya di bawah kawalan sesebuah perusahaan. Hubungan pemimpin-anggota. Apabila situasi hanya sekadar cukup menguntungan atau tidak begitu menguntungkan pemimpin yang berorientasikan hubungan manusia didapati paling berkesan (Fiedler 1967). dan para anggota kumpulan dapat lebih tepat dipertanggungjawabkan terhadap prestasi. 3. Sebaga i kesimpulan teori in L bagi kepimpinan Fiedler berpendapat dalam situasi "yang menguntungkan (favourable)" atau "tak menguntungkan" pemimpin yang berorientasikan tugas merupakan paling berkesan. (berbanding Apabila dengan tugas-tugas adalah jelas situasi apabila tugas adalah kualiti prestasi kabur dan tidak berstruktur).

Teori Laluan-Matlaxmt

Keberkesanan

kepimpinan

dalam situasi yang berlainan

dapat difahami dan diramal dengan melihat model teori matlamat laluan. Evans (1970) dan House (1971) telah

merumuskan model ini dan merupakan satu pendekatan yang baru.

Teori

jangkaan menyatakan bahawa dorongan seseorang itu

bergantung kepada jangkaannya terhadap ganjaran dan valens, atau tarikan, ganjaran itu. Berdasarkan teori berkenaan

pendekatan matlamat laluan menumpu kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Ia cuba yang untuk berbeza meramalkan dan juga bagaimana gaya-gaya

jenis-jenis

ganjaran

kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, prestasi dan kepuasan subordinat.

Para pemimpin sememangnya mempunyai beberapa cara untuk mempengaruhi pengikut mereka. Menurut Evans, paling penting ialah kebolehan pemimpin untuk menyediakan ganjaran, dan

memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. ketersediaan Dengan demikian, para pemimpin dan

menentukan

"matlamat-matlamat"(ganjaran)

menjelaskan tentang "laluan-laluan" untuk mencapai matlamat-matlamat.

yang sepatutnya diikuti Evan menyarankan bahawa

gaya kepimpinan seseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk 34

lakukan untuk mendapat ganjaran berkenaan.

Sebagai contoh seorang pengurus bertumpukan pekerja akan menawarkan beraneka bentuk ganjaran kepada subordinat mereka. Ianya bukan sahaja gaji dan kenaikan pangkat, tetapi juga sokongan, galakan, jaminan, dan penghormatan(Stoner 1989).

Selain daripada itu, terhadap subordinat

pengurus juga akan bersikap sensitif individu di antara para dengan

perbezaan-perbezaan dan akan

menyesuaikan

ganjaran

keperluan-keperluan individu dan keinginan-keinginan mereka.

Sebaliknya,

seseorang

yang

berorientasikan

tugas akan

menawarkan bentuk-bentuk ganjaran yang kurang beraneka dan kurang bersifat individu. Walau bagaimanapun, menurut lebih

Evan(1970), berkemampuan berbanding pekerja.

seseorang pengurus menghubungkan dengan seseorang

sedemikian prestasi pengurus seorang

biasanya

dengan yaw

ganjaran bertumpukan yang

Subordinat-subordinat

pengurus

berorientasikan tugas akan mengetahui dengan tepat apakah tingkat daya pengeluaran dan pretasi tugas perlu mereka capai bagi membolehkan mereka memperolehi bonos, tambahan gaji,

atau kenaikan pangkat (Stoner 1989).

Kesimpulannya, kajian Vroom

pendekatan teori ini merupakan lanjutan berkenaan teori harapan motivasi.

(1964)

Kelemahan model ini ialah pembentukannya adalah lemah dan tidak boleh diuji secara emperik (House (1971). Dari segi 35

praktik,

ia kurang berguna walaupun ia mengandungi konsep

yang jelas.

Teori Situasi Terhadap Kepimpinan

Teori

ini merupakan pecahan

ketiga pendekatan luar

jangka. Hersey dan Blanchard (1983) yang berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling efektif dan berbeza Blanchard mengikut (1983)

"kematangan"

subordinat.

Hersey

mentakrifkan kematangan bukanya sebagai umur atau kestabilan emosi tetapi sebagai keinginan terhadap pencapaian, kesediaan menerima tanggungjawab, dan kebolehan dan pengalaman yang

berkaitan dengan tugas.

Hersey dan Blanchard meyakini bahawa hubungan di antara subordinat bergerak melalui empat fasa seperti kitaran hayat apabila para subordinat berkembang "menjadi matang". Mereka juga percaya betapa pengurus perlu mengubah gaya kepimpinan mereka mengikut setiap fasa berkenaan. Dalam fasa 1 suatu orientasi tugas yang tinggi adalah paling wajar untuk pekerja yang baru. Pekerja perlu diarah dalam tugas-tugas dengan peraturan dan tatacara mereka dan organisasi.

dibiasakan

Pendekatan pekerja berbentuk penyertaan tidak sesuai kerana mereka belum boleh lagi dianggap sebagai rakan sejawat.

Setelah pekerja memahami tugas-tugas mereka, pengurusan berorientasikan tugas masih lagi diperlukan kerana mereka 36

Jenis kepimpinan yang fleksibel dan dinamik bukan saja mendorong kematangan. meningkatkan keyakinan kerja mereka dan memajukan mereka dan membantu mereka mempelajari pengurus itu akan sentiasa mengubah gaya mereka (Hersey dan 37 . Pengurus tidak perlu lagi rapi mungkin tidak menguasai(arahan secara diperlukan). berkeupayaan jumlah dan berpengalaman pengurus dan galakan.belum lagi bersedia atau berupaya menerima tanggungjawab. Apabila pekerja beransur-ansur menjadi lebih yakin. Dalam fasa ketiga. Walau bagaimanapun pengurus akan terus bertindak menyokong dan bertimbang rasa demi untuk memperkukuhkan azam para pekerja bagi memikul tanggungjawab yang lebih besar itu. Dengan itu. dan Pekerja lagi boleh mengurangkan kemudian memerlukan "bebas atau sokongan bertindak sendiri" tidak mengharapkan suatu hubungan berarahan dengan pengurus mereka. kepercayaan dan sokongan pengurus terhadap pekerja boleh bertambah apabila pengurus lebih mengenali para pekerja dan berhasrat menggalakkan mereka berusaha dengan lebih gigih. pengurus perilaku-perilaku berorientasi bolehlah mula menggunakan pekerja. kebolehan dan dorongan pencapaian pekerja bertambah dan mereka secara aktif mula mendapatkan tanggungjawab bersifat yang lebih besar. untuk pekerja tetapi membantu mereka bergerak kearah Oleh itu pengurus yang berkesan sentiasa berusaha orang bawahannya. Namun demikian.

Keperluan-keperluan ini seperti dasar pentadbiran. Teori Kepimpinan Tranformasi Pendekatan ini merupakan pendekatan yang terbaru. mencabar.Blanchard 1983). pencapaian. 38 Perubahan-perubahan ini . Kumpulan pertama dinamakan hygiene yang berkait dengan keadaan fizikal dan psikologi tempat individu itu bekerja dan tidak berkait dengan kerja itu sendiri. gaji. contohnya. suasana kerja kerja. pengiktirafan. jika menyebabkan faktor di atas dipenuhi dan tidak menimbulkan kepuasan. Kesemua penyeliaan. peribadi. pekerjaan yang kemajuan dan pertumbuhan dalam kerja. akan jaminan keperluan ini mesti dipenuhi jika tidak ketidakpuasan kerja. Namun begitu. Teori Motivasi-Hygiene Herzberg Teori Motivasi-Hygiene Herzberg(1959) menerangkan bahawa setiap individu mempunyai dua kumpulan keperluan. kumpulan keperluan yang kedua iaitu keperluan motivator perlu dipenuhi. Teori kepimpinan transformasi (Bass 1985) atau kepimpinan karismatik (Hunt dan Larson 1976) adalah untuk menyesuaikan gaw kepimpinan dengan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-tempoh masa yang singkat. Kumpulan ini berkait dengan kerja itu sendiri. dan hubungan kehidupan perorangan. status.

menggalakkan pertumbuhan minat dalam Memandangkan teori kepimpinan telah beralih dari usaha mengenalpasti sifat-sifat bawaan para pemimpin kepada kajian terhadap peranan dan perilaku para dan kepada analisis terhadap pemimpin dan para pengurus situasi kepimpinan. dan para pengikut. Pemimpin transaksi menentukan apa yang perlu dilakukan oleh pekerja untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka. Faktor kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin kepimpinan transfomasi. mengklaskan keperluan-keperluan itu. beliau membandingkan dan dua transaksi transformasi. dan membantu pekerja menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang lebih daripada dengan yang mereka jangka untuk lakukan pada mulanya meningkatkan kesedaran pekerja betapa penting dan pekerja itu. bernilainya tugas-tugas mengenepikan kepent ingan diri sendiri untuk keba ikan 39 . tugas-tugas kerja. dan telah ditegaskan juga bahawa para pemimpin transfomasi adalah diperlukan untuk menggerakkan dengan syarikat-syarikat mengharungi perubahan-perubahan ini jayanya. telah menjadi bahagian yang semakin kurang dalam teori itu. jenis perilaku pemimpin. membuatkan pekerja pasukan. maka pemimpin sebagai manusia. Dalam kajian Bass (1985).adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali disebut "transformasi".

meningkatkan atau kumpulan yang tingkat lebih besar dan dengan pekerja kepada keperluan keperluan-keperluan peringkat tinggi. seperti pencapaian diri (Bass 1981). aktiviti tugas dan ciri-ciri guru Kajian mengenai ciri guru besar yang pernah didedahkan ialah autoriti karisma iaitu satu konsep yang sangat diberi perhatian oleh Max Weber telah dilakukan oleh Scott (1978). 2. Ulasan Beberapa kajian walaupun tidak setepatnya mengarah kepada mengenal pasti besar. Selain daripada itu terdapat juga banyak kajian yang mengenalpasti kepuasan kerja guru-guru di bawah guru besar-guru besar mereka. Bagi Scott autoriti karisma adalah fungsi kepada lamanya masa penguasa daerah itu menjawat jawatan itu.organisasi. Hipotesis ini diuji dengan 40 . Beliau mengemukakan rasional yang munasabah tentang antitesis kepada teori Weber (1968) berkenaan karisma.3 ULASAN KAJIAN YANG LEPAS Pendahuluan Dalam banyak kajian tentang persepsi kepimpinan guru besar ditekankan kepada peranan sebagai pengetua dan guru besar.

tahap pendidikan. Sinprasong (1983). lama mengajar. Kajian Scott (1987) mendapati autoriti karisma didapati tidak kena mengena dengan saiz daerah atau umur penguasa daerah. karismanya dengan menggunakan skala autoriti Scott menggunakan analisis varians untuk menguji data. Setelah Pearson. menunjukkan umur menjadi peramal terbaik kepada 41 . jantina. menggunakan faktor-faktor demografi seperti umur. kajiannya kedua-dua data menggunakan dan kaedah korelasi regrasi regrasi kononikal. pengarah peribadi murid dan guru membuat penilaian terhadap penguasa daerah sekolah tentang terhadap autoriti karisma. telah menggunakan Purdue Teacher Opinionaire(PT0) mengukur morel LBDQ bagi menentukan tingkah laku pemimpin ia itu pendayautamaan menganalisis pelbagai struktur dan timbang rasa. gaji dan saiz Beliau untuk sekolah untuk meramalkan tingkah laku guru besar. Perbezaan amat ketara antara tinggi.meminta guru besar. ke atas dengan kumpulan rendah dengan tinggi dan menengah dengan Mereka yang berkhidmat lebih daripada sembilan tahun dinilai tinggi autoriti karisma mereka berbanding w-3 rendah dan menengah. dalam satu kajian dikalangan 400 orang guru di sekolah-sekolah menengah swasta di Bangkok Thailand. Dapatannya memegang sebagai menyokong hipotesis oleh bahawa penguasa yang lama pentadbiran dengan yang jawatan diamati memiliki autoriti pegawai-pegawai berbanding karisma tidak begitu lama memegang jawatan.

Beliau juga mendapati PTO yang mengukur morel guru berhubung secara signifikan dengan kedua-dua pendayautamaan struktur dan timbang rasa. Kajian ini memberi satu lagi sumbangan kepada usaha membuktikan hubungan antara kepimpinan dengan morel.dimensi tingkah laku itu sementara kombinasi antara umur dengan pengalaman mengajar menjadi model terbaik untuk meramalkan pendayautamaan struktur. Sejumlah 32 orang guru yang berkesan memeringkatkan tingkah laku sebenar dan tingkah laku unggul guru besar mereka dengan menggunakan LBDQ-12. Guru-guru yang lebih tua dan ada pengalaman mengajar selalunya mempunyai markat morel yang tinggi dan memberi pemeringkatan tinggi kepada pendayautamaan struktur guru besar mereka. Selepas itu lima orang guru yang bekerja di bawah guru besar yang menghampiri keunggulan dan lima yang bekerja di bawah guru besar yang tidak baik ditemuduga. Kajian Meyer menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan dalam semua skala antara apa yang dianggap unggul 42 . Meyer (1986). menumpukan kajiannya kepada impak tingkah laku kepimpinan terhadap tingkah laku guru besar itu sendiri. skala ini Keserasian antara markat-markat daripada 2 jenis menjadi ukuran sejauh mana tingkah laku pemimpin menghampiri keunggulan. Beliau membezakan tingkah laku pemimpin yang berkesan dengan tingkah laku yang tidak berkesan.

Kajian 44 orang guru besar dan mereka melibatkan 62 buah sekolah. Kelompok yang serasi guru besar mereka sebagai selalu nampak di mudah dihubungi untuk berunding dengan guru. pengetua dalam membuat dalam kajian mereka tentang pengaruh keputusan 43 kurikulum. melibatkan guru dalam pengambilan keputusan. Perbandingan antara jantina menunjukkan kedua-dua pihak menekankan pentingnya mempunyai guru besar yang guru. menyatakan sokongan dan komitmen kepada penglibatan (1987 seperti yang dilaporkan oleh Leithwood. Kajian Goldman dan Heald (1968) menunjukkan bahawa sokongan sosial terhadap guru-guru menjadi peramal terbaik kepada EPL. menghormati pengetahuan autonomi guru tentang tetapi tidak mempunyai cukup Guru yang tidak serasi kurikulum. 400 orang guru sekolah rendan dan 11 orang pengetua dan 257 orang guru sekolah menengah. telah menemui . dilaporkan sebagai memiliki tingkah laku yang sebaliknya. Kajian mereka lebih mengarah kepada matlamat teori-teori kepimpinan terkini iaitu memperlihatkan kesan kepimpinan kepada tingkah laku orang lain atau hubungan pemimpin dengan orang lain.. bertimbang rasa. Goldman dan Heald (1968) cuba mengkaji kesan tingkah laku pentadbiran kepada hubungan antara guru dengan guru besar. !987). melaporkan sekolah. Tingkah laku guru besar diukur dengan skala Executive Professional Leadership(EPL).dan sebenar oleh 32 orang guru. Seterusnya merujuk kepada kajian yang lain. et al. Hall dan Hord.

Hall dan Hord (1987) pula mengkaji gaya dan tingkah laku pengetua sekolah yang terlibat dalam pelaksanaan inovasi kurikulum. Gaya tersebut ialah responder. perintis. hlm. 17-18) dengan lebih terperinci.empat jenis peranan kepimpinan pengetua. dan serta . pengurus dan Gaya tersebut dijelaskan oleh Rutherford (1984.memberi arahan dalam membuat dalam proses penggubalan (d) pemimpin eklektik - mempengaruhi dalam membuat keputusan tentang kurikulum dengan menggunakan pelbagai strategi. (b) pemimpin antara perseorangan . iaitu: (a) pemimpin pentadbiran . dilaporkan oleh 44 . telah mengenalpasti tiga gaya pemudah cara perubahan di kalangan pengetua. Stiegelbauer (1984). (c) pemimpin formal keputusan kurikulum.pemerhati yang pasif dalam proses penggubalan kurikulum. Kwantes dan Rhode(1982.melibatkan diri dalam proses penggubalan kurikulum. Rutherford (1984). Di Belanda.

antara sekolah dengan komuniti. (1980) telah menjalankan satu kajian untuk mengetahui kesan peranan para pengetua terhadap projek yang dijalankan disekolah mereka. mengadakan staf. kedua. memperbaiki misalnya iklim dalam sekolah.. telah menjalankan kepimpinan mereka Mereka dalam pelaksanaan Disamping itu perubahan pendidikan dan kemajuan pendidikan. Projek ini dibiayai oleh Penyelidik-penyelidik ini telah mendapati bahawa kejayaan pelaksanaan projek tersebut adalah disebabkan oleh penglibatan para pengetua tersebut dalam pelaksanaannya.Rutherford. penyelesaian 45 perkembangan prosedur membuat mengadakan masalah dan tertentu. Wyant. dan juga kerana kepimpinan yang berkesan serta penglibatan yang berterusan (vigorouos) yang dimainkan oleh mereka.Bruining dan Vegt (1987) mengkonsepsikan pengetua sebagai pengurus projek. dalam melatih para pengetua bagi melaksanakan kurikulum baru untuk The New Basic Schools in The Netherland. et al. 1984) telah mengkaji peranan pengetua yang menunjukkan hubungan peranan ini mereka sebagai tersebut pemudah telah telah Dalam pengkaji mengenalpasti ditunjukkan berorientasikan berorientasikan tiga gaya pemudah cara dan penyelaras yang oleh pengetua tersebut. dan gaya ketiga gaya yaw gwa tugas dan perubahan. Namun begitu. mengekalkan hubungan baik. mereka juga telah menjalankan aktiviti menilai program pengajaran dan menilai prestasi guru. pihak luar. perkembangan organisasi. terlibat cara. proses perubahan. . Pertama.

keputusan disamping penyelesaian konflik.

Sergiovanni (1990) mengutarakan empat jenis kepimpinan yang sesuai dilakukan oleh pengetua, mengikut empat peringkat pelaksanaan program kemajuan sekolah (jadual 2.1).

Sergiovanni melaksanakan

melihat cara-cara kepimpinan pengetua dalam program pendidikan tersusun mengikut

sesuatu

peringkat atau tahap pelaksanaannya. Di peringkat awal yakni apabila sesuatu program baru pendidikan atau sesuatu program untuk memajukan sekolah itu hendak dimulakan, pemahaman

tentang program serta persefahaman antara pengetua dengan staf perlu ada. Waktu ini pengetua, mengadakan pendapat dapat perbincangan dengan staf, (sebagai pemimpin) perlu

dan bertukar-tukar fikiran atau tentang bagaimana program tersebut jayanya. Tindakan seumpama ini Proses rundingan

dilaksanakan

dengan

merupakan

ciri kepimpinan

transaksional.

dua hala dapat menghasilkan persefahaman antara pengetua dengan staf.

46

Jadual 2.1 : Peringkat peranan pengetua

Peringkat

Pelaksanaan

Program

Cara

Kepimpinan

Hendak bermula Bermula (adanya ketidaktentuan) Transformatif (Sewaktu pelaksanaan projek itu sedang berjalan) Rutin (apabila pelaksanaan sudah meniadi rutin)

Perbincangan Memberi sokongan atau bantuan Memberi galakan kumpulan

Memperkukuhkan kerja staff

Kawalan (dari jauh)

Disamping itu, cara begini dapat memenuhi kehendak dan keperluan kedua-dua belah pihak (pengetua dan staf) baik dari segi fizikal, sosial mahupun dari segi ego. Apabila program ini bermula, timbullah berbagai masalah dan rintangan yang dihadapi oleh pihak pelaksana, iaitu staf. Waktu ini

timbullah keraguan atau ketidaktentuan samada program ini boleh berjaya atau tidak. Di sepanjang pelaksanaan di

peringkat ini, mengikut pendapat Sergiovanni, pengetua harus dapat memainkan peranannya dengan cara memberi sokongan dan bantuan kepada staf. Waktu ini, segala masalah perlu diatasi

dan pengetua misalnya boleh memainkan peranan sebagai pembekal sumber, pendorong serta penyokong.

Selain daripada kajian-kajian di atas terdapat juga kajian pendidikan yang menumpukan kepada hubungan antara gaya kognitif guru dengan gaya kepimpinan yang disukai. Dengan kepercayaan bahawa pemimpin akan lebih berkesan apabila

47

gayanya berpadanan dengan gaya kognitif orang bawah. Kagan (1989) menjalankan satu kajian pos di kalangan 70 orang guru sekolah rendah . Lima gaya kognitif ialah sintesis, idealis, analisis, realis, dan pragmatis. Gaya kepimpinan sistem yang proses yaw

didefinisikan dalam bentuk berorientasikan mementingkan mementingkan tugas hubungan dan berorientasikan

peribadi.

Dapatan menunjukkan yang

sukakan pendekatan proses cenderung mempunyai gaya kognitif yang bukan analitis. Guru yang analitis sukakan gaya yang berorientasikan proses.

Dalam memperkatakan tingkah laku kesetiaan, satu kajian oleh Tan(1994) yang telah dijalankan ke atas 213 subjek yang mempunyai latar belakang pekerjaan dan organisasi yang berbeza terhadap tingkah laku kesetiaan penyelia terhadap

organisasi.

Dapatan beliau menunjukkan bahawa terdapat

hubungan positif di antara kuasa memberi ganjaran dan kuasa paksaan dengan tingkah laku kesetiaan terhadap organisasi.

Ini bermakna secara tidak langsung terdapat hubungan kuasa guru besar yang merupakan sebahagian daripada kuasa pemimpin dengan tingkah laku kesetiaan guru besar.

Hasil kajian Borycki(l994)

tentang penghargaan kendiri

dan prestasi di dalam organisasi menunjukkan tidak terdapat perbezaan signifikan di antara kumpulan kerja ‘self-managed' dengan tingkah laku hasil daripada motivasi dalam kerja, 48

kepuasan kerja dan perubahan keberkesanan keseluruhan. bagaimanapun wujud hubungan yang positif dengan kesetiaan terhadap oraganisasi. Sama ada kajian-kajian tersebut dapat menyokong atau tidak dapat dilihat dalam bab 4 dan bab 5. komitmen guru-guru. dan ianya perlu diwujudkan bagi semua peringkat Wu (1994) telah menjalankan kajian terhadap 1114 orang guru sekolah menengah dan rendah di Pennsylvania dan hasilnya terdapat hubungan yang positif antara persepsi jantina guru dengan komitmen dan kepuasan kerja mereka. Kesimpulan Daripada kajian-kajian yang lepas. 49 . Walau kumpulan tersebut Apa yang boleh disimpulkan dalam kajian Borycki ialah kesetiaan terhadap organisasi wujud dengan adanya kumpulan kerja 'self-managed' pengurusan. berbagai hasil dapat dilihat guru atau tentang hubungan pembolehubah kepimpinan. Walau bagaimanapun kajian-kajian di atas adalah berlatar belakangkan kajian luar negeri dan menjadi panduan bagi kajian ini. kesetian besar.kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi.

Persepsi Guru Terhadap Perubahan II Yang Umur Pengalaman Bil. Persepsi Guru Terhadap Kesetiaan Guru Besar I 1. GB Guru Sebagai Guru Guru Pernah Bertugas Tempoh Berkhidmat Di sekolah Berkenaan Jantina Pembolehubah Pencelah 50 . Komitmen Guru 3. Kepuasan Kerja Guru 2. Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Guru Besar 2.Gambarajah 1: Model Kajian Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Guru Besar Pembolehubah Bersandar Pembolehubah Bebas 1.

komitmen guru dan bebas pula ialah kepuasan perubahan kerja atau persepsi terhadap keberkesanan keseluruhan organisasi.2. satu kaedah apabila"data dikumpulkan pada satu masa bukan sahaja untuk tujuan huraian tetapi jwa untuk menentukan pada hubungan masa antara kajian pembolehubah-pembolehubah dijalankan"(Blumer.4 MODEL KAJIAN Persoalan asas yang dibangkitkan dalam bab 1 ialah. Kajian ini dilaksanakan dengan kaedah tinjau selidik keratan rentas(cross-sectional survey). perkaitan persepsi guru terhadap kepimpinan transformasi dengan kesetiaan dan komitmen terhadap organisasi. Pembolehubah-pembolehubah bebas ini dijangka menjadi petunjuk kepada setakat manakah tingkah laku pemimpin mempengaruhi pengikut-pengikutnya. ciri-ciri kajian kepimpinan Leithwood 51 transformasi ia yang Dalam (199'2) menyarankan . 1977:62). Gelagat kesetiaan guru besar terhadap organisasi dapat memperlihatkan diharapkan. Pembolehubah-pembolehubah guru. Pembolehubah bersandar dalam kajian ini ialah persepsi guru terhadap kepimpinan dan gelagat kesetiaan guru besar. kepuasan kerja dan keberkesanan keseluruhan sekolah. Untuk menjawab soalan ini beberapa pembolehubah bebas dan bersandar perlu diukur dan diterima masuk kedalam kerangka model kajian.

Menurut Locke(1976) kepuasan kerja atau positif yang adalah keadaan emosi yang selesa terhasil daripada penaksiran terhadap pekerjaan atau pengalaman pekerjaan seseorang. terhadap faktor-faktor berkaitan dan hidup seluruhnya. pernyataan taat setia. Oleh itu kajian komitmen kepada organisasi sebagai ini menggunakan salah satu kriteria keberkesanan atau tingkah laku pengikut yang menjadi hasil kepimpinan. pembolehubah Di antara pengkaji yang pernah menggunakan komitmen dalam tradisi 52 laluan-matlamat ialah . kebolehramalan. Jika mengekalkan kesetiaan terhadap organisasi tipis ini akan menjejaskan kewibawaan pemimpin itu dalam menerajui organisasi tersebut. Kepuasan kerja dianggap merupakan hasil daripada pelbagai sikap yang dipegang oleh pekerja terhadap pekerjaan.bahawa kepimpinan transformasi ialah gelagat seorang pemimpin yang cuba mencapai satu secara daripada matlamat asas organisasi berterusan iaitu membantu perkembangan staf dan budaya muafakat dan profesional sekolah. Menurut Greene(1977) pembolehubah komitmen dengan kepimpinan mempunyai erti yang besar. Pembolehubah yang ketiga yang dianggap boleh dikesani oleh tingkah laku pemimpin transformasi ialah kepuasan kerja. Komitmen atau kepatuhan menurut Greene(1977) berkait rapat dengan kerja dan ada yang tidak berkait rapat dengan kerja. kepatuhan kepada norma organisasi dan profesional serta kepada norma peribadi tentang kerja. Jenis yang pertama ialah kehadiran.

hubungan guru besar-guru dan tingkah laku guru. mendapati tahap kepuasan yang tinggi di kalangan guru-guru dapat meningkatkan keberkesanan sekolah. Ohio. 53 . 2. Berdasarkan teori Herzberg Dondero(l993) yaw (1959) dan hasil kajian dijalankan di sekolah-sekolah di Cleveland. Aliran umum kajian-kajian percubaan menunjukkan kajian-kajian bertumpu kepada aktiviti pentadbir pendidikan. Kepuasan kerja penting kerana peranan pemimpin sering dinilai berasaskan sejauh manakah orang yang bekerja di bawahnya berpuas hati dengan cara mereka diuruskan(Glube dan Magerison. merujuk 1976).Jermier dan Berkes(1979). mengenal pasti ciri-ciri peribadi pemimpin dan tingkah laku pemimpin serta melihat kesan tingkah laku dan gaya kepimpinan terhadap sifat dan tingkah laku guru besar sendiri.5 KESIMPULAN Kajian-kajian yang disorot di sini merupakan sebahagian daripada kepimpinan ini dalam latar perguruan.

tata cara pemungutan data dan tatacara analisis data.1 PENDAEULUAN Dalam bab ini dibincangkan metodologi yang digunakan dalam kajian ini. Jumlah guru yang bertugas di sekolah-sekolah 54 . populasi dan sampel Unit analisis. sampel adalah kepada reka bentuk kajian. Tumpuan populasi kajian.2 REKABENTUKKAJIAN Kajian ini merupakan kajian tinjauan keratan rentas yang menggunakan teknik soal selidik. Unit analisis bagi kajian ini ialah guru-guru sekolah rendah kebangsaan Negeri Perlis.BAB 3 KAEDAEDAN PROSEDURKAJIAN 3. Kesemua tatacara itu bertujuan untuk menguji hipotesis. Soalan-soalan soal selidik berbentuk tertutup diberi kepada responden. instrumen. kajian.2. 3. 3. Populasi.1 Unit analisis.

Mereka terdiri daripada yang berkelulusan STPM dan SPM. 1994). jenis kebangsaan. Terdapat seramai 1. Disebabkan keluasan negeri Perlis tidak melayakkan ia dibahagikan secara kepada daerah-daerah pengkaji telah memilih rawak 31 daripada 47 buah sekolah rendah secara kebangsaan yang ada.547 orang. ini sampel menggunakan kaedah persampelan mudah sebanyak 310 orang guru dari 31 buah Kerjasama guru besar dipinta untuk memilih guru yang 55 .kebangsaan di Negeri Perlis ialah 1.2.3 PERSAMPELAN Kajian melibatkan sekolah.2 Kawasan kajian Kawasan kajian ini dijalankan di seluruh Negeri Perlis yang melibat 30 buah sekolah rendah kebangsaan. Sebahagian kecil guru yang mempunyai kelulusan akademik diploma ialah terdiri daripada guru besar dan penolong kanan. Selebih 16 buah sekolah adalah sekolah 3. Sekolah-sekolah yang dipilih termasuk sekolah di dalam bandar dan di luar bandar (Laporan Pendidikan Negeri Perlis. 3.547 orang guru sekolah rendah yang berkhidmat di sekolah-sekolah rendah yang menjadi sumber kajian ini.

4 TEKNIK MENGDMFUL DATA Bahagian ini menerangkan instrumen yang digunakan untuk mengumpul selidik.) Sebanyak 31 buah sekolah telah dipilih berdasarkan tempoh seseorang guru besar dan guru-guru bertugas di sekolah itu lebih daripada setahun. Tempoh ini(lebih daripada setahun) penting kerana selidik semestinya subjek yang dipilih untuk menjawab soal telah berkhidmat di bawah seorang guru besar di sekolah itu lebih daripada setahun. Perkara ini berlaku kerana terdapat sekolah-sekolah yang tidak dapat menyediakan responden semasa yang diperlukan disebabkan faktor "availability" proses menjawab soalan.berbeza jantina. Walau bagaimanapun pengagihan yang dibuat mengikut demografi guru mengalami sedikit masalah. umur dan pengalaman bertugas di bawah beerapa orang guru besar. Prestasi sekolah-sekolah yang menyertai kajian ini tidak mencapai tahap yang boleh dikatakan baik(Laporan Tahunan Jabatan Pendidikan Negeri Perlis 1993 dan 1994. pengalaman. 3. 56 data dan cara penyebaran dan pengumpulan soal . Sekiranya kurang daripada tempoh yang berkenaan penilaian diandaikan tidak tepat.

40 .3. .45 ke atas Pengalaman . bawah 35 .1: Demografi Bahagian 1 Jantina . Lelaki Perempuan Di 36 41 46 l- Umur .10 tahun 11 .1 Instrumen Soal selidik yang digunakan mengandungi 2 bahagian. kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan.3.7 tahun 8 . Rujuk jadual 3.1 47 10 3 orang 6 orang 9 orang ke atas 57 . Bahagian pertama ialah soalan-soalan mengenai demografi responden dan bahagian kedua mengenai persepsi guru terhadap kepimpinan.4 tahun 5 .10 tahun 11 tahun ke atas Lama mengajar di sekolah berkenaan : Jumlah guru besar yang pernah guru-guru bertugas .1. Jadual 3.. komitmen guru. kesetiaan guru besar.15 tahun 16 .20 tahun 21 tahun ke atas l. 5 tahun 6 .

33 33 .Jadual 3.18 19 .2: Sebaran item soal selidik Bil.48 49 .65 66 .74 67 72 58 . item Item No. Judah item Bahagian 1 Demografi Jantina Umur Pengalaman bertugas Lama bertugas di sekolah berkenaan Pengalaman dengan jumlah guru besar Judah kecil 1 2 3 1 4 Bahagian 2 Kepimpinan Kesetiaan guru besar Komitmen guru Kepuasan kerja Perubahan keseluruhan Judah kecil Judah besar 13 15 15 16 8 6 .

Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri kepimpinan transformasi yang tinggi. Organ dan Near (1983). Kebolehpercayaan dalam ujian rintis ialah melebihi 0. Terdapat 15 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 105 dan minimum ialah 15. Sebanyak 72 item digunakan untuk memastikan ciri demografi dan mengukur kepimpinan transformasi.3. Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri kesetiaan terhadap organisasi yang tinggi. Terdapat 13 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 91 dan minimum ialah 13. Lima belas item telah dipetik daripada soal selidik tentang kesetiaan terhadap organisasi yang telah dijalankan oleh Smith.5 PEMBENTUKAN ALATUKURKAJIAN Alat kajian yang digunakan ialah soal selidik formal. komitmen guru besar dan kesetiaan organisasi. kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan Pengkaji menggunakan alat ukur yang dipetik daripada 'Multifactor Leadership Questionaire' (MLQ)yang telah dibuat oleh Bass (1985) untuk mengukur kepimpinan transfomasi diubahsuaikan untuk guru besar. guru.8. Untuk mengukur komitmen terhadap organisasi soal selidik 59 .

daripada markah Skor yang sama atau melebihi 80% dianggap mempunyai ciri-ciri maksimum perubahan yang tinggi. komitmen. Terdapat 15 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 105 dan minimum ialah 15. kepuasan kerja dan persepsi perubahan yang dibentuk atas skala likert*. Steers dan Porter(1979).yang dibentuk oleh Mowday. Peratusan yang tinggi ini telah ditetapkan sebagai 60 . hendaklah tidak kurang daripada 80%. Terdapat 8 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 56 dan minimum ialah 8. memuaskan/amat kepimpinan kerja dan melakukan kesetiaan. Jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 112 dan minimum ialah 16. fungsi kepuasan transformasi. Enam belas item tentang kepuasan kerja telah dipetik dari kaedah yang dijalankan oleh Smith(1976). Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai kepuasan kerja yang tinggi. persepsi terhadap perubahan yang ditetapkan oleh penyelidik ialah mencapai peratusan min. Untuk mengukur perubahan keseluruhan soal selidik yang dibuat oleh Mott(1972) telah digunakan. setuju dalam Kritera kekerapan sesuatu komitmen. Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri komitmen yang tinggi. Soal selidik bagi pembolehubah kepimpinan. kesetiaan.

membiasakan pengkaji dengan situasi ujian dan menyukat masa. * Sangat setuju/amat baik Sangat tidak setuju/ amat tidak baik > 1 7 <-.2 .6 PRA-UJIAN Pra-ujian atau ujian awal dijalankan untuk memastikan soal selidik difahami.piawai kerana fungsi-fungsi kepimpinan ini merupakan perkara asas dalam tugas-tugas profesional guru besar dalam menangani perubahan dalam sistem pendidikan dan adalah wajar dijangkakan guru besar memang melakukannya.___---___-------------------------atau Sangat setuju setuju Agak setuju tidak pasti Agak tidak setuju tidak setuju Sangat tidak setuju -7 -6 -5 -4 -3 . Seramai 52 orang guru yang dipilih secara rawak daripada 2 buah sekolah rendah di Kangar telah menjawab soal selidik tanpa sebarang penerangan. Babbie(1973) menyatakan ujian awal merupakan ujian untuk melihat salah satu aspek reka bentuk kajian seperti yang diterangkan di atas. 61 .1 3.

(Rujuk lampiran D).3.5. Item-item yang tidak dapat difahami telah dibuat beberapa pindaan kecil. Item-item yang membincangkan kesetiaan guru besar dan komitmen gurumemberikan alpha 0. Tiada ada item yang dikeluarkan kerana kebolehpercayaan item itu adalah lebih dairpada alpha 0. 62 .9.Selepas menjawab soal selidik.64 dan perubahan keseluruhan ialah 0. Setelah dibuat ujian statistik item-item di dalam MLQ memberikan alpha 0.71 dan 0.87. 3. Kebolehpercayaan soalan untuk kepuasan kerja ialah 0. 2 sesi perbincangan telah dijalankan bersama mereka.76 masing-masing. Perbincang yang dijalankan memberi maklum balas tentang item-item yang digunakan.6 TATACARA ANALISIS Data yang dikumpul dianalisis menggunakan pekej komputer SPSS(Statistic Package for Social Science) yang menerangkan maklumat diskriptif responden dan pengujian hipotesis. Penggunaan SPSS dapat dilihat dengan lebih jelas dengan merujuk kepada jadual 3.

ia membuktikan bahawa pembolehubah bebas mempunyai hubungan dengan pembolehubah bersandar pada paras keyakinan 95% atau P < 0. Menguji perbezaan antara jantina ke atas 5 pembolehubah: a) Kepimpinan b) Kesetiaan c) Komitmen d) Kepuasan kerja e) Perubahan keseluruhan 4 .Jadual 3. Menguji tahap(tinggi/rendah) a) Kepimpinan b) Kesetiaan c) Komitmen d) Kepuasan kerja e) Jangkaan perubahan Peratus Frekuensi 3. Melihat perkaitan antara pembolehubah: a) Kepimpinan b) Kesetiaan c) Komitmen d) Kepuasan kerja e) Perubahan keseluruhan Ujian-t Korelasi Pearson Jika Ha diterima.3: Pengujian Statistik Digunakan Analisis Alat Statistik 1.7 KEsIMPuLAN Sampel yang dipilih untuk kajian ini ialah guru-guru 63 .05. 3. Menerangkan responden kajian Statistik Frekuensi Peratus Diskriptif: 2.

di gunakan varians. statistik w-4 telah data ialah ujian-t.sekolah rendah kebangsaan di Negeri Perlis. analisis 64 . Kaedah sampel berlapis digunakan bagi menguji hipotesis. Prosedur untuk dan data primer dengan menggunakan soal ujian-ujian menganalisis korelasi. Pengumpulan data yang digunakan ialah melalui sumber selidik.

BAB 4 EASIL KAJIAN 4. pengalaman bertugas. manakala bagi analisis tambahan terhadaap ujian-t.1 PENDAEULUAN Dalam bab ini penyelidik akan membincangkan secara terperinci keputusan-keputusan yang didapati hasil daripada analisis Hasil maklumbalas yang responden terhadap akan hipotesis digunakan kajian. Dalam kajian jantina. ini pembolehubah bebas ialah umur. analisis varians dan analisis korelasi menggunakan untuk menentukan perkaitan hubungan. lama mengajar di sekolah berkenaan dan bilangan guru besar responden pernah bertugas. Di samping itu penyelidik juga telah membuat analisa tambahan terhadap pembolehubah-pembolehubah yang berkaitan dalam kajian ini. penyel idik menggunakan 65 . untuk analisis diperolehi perbincangan. Bagi analisis ke atas hipotesis kajian penyelidik telah ujian-t. pembo lehubah yang berkaitan.

2 32.6 -------100.15 16 .35 20.90 29.4 52.10 11 keatas 187 10 13 2 _------310 _-----_- 60.0 --------- 2.7 8 .1 7. 3.00 25.2 0.10 11 .9 5.0 33.7 23.9 10 ke atas 132 86 74 18 310 ----mm 42. Jantina Lelaki Perempuan Umur Bawah 36 41 Atas (tahun) 35 40 45 45 .4 5.4.6 27. Penyelidik mendapati 147 responden lelaki dan 163 responden perempuan. Jadual 4. Profail Frekuensi 147 163 ------310 102 91 62 55 -----_310 78 101 56 22 53 -------310 _-----_- Responden Peratusan 47. Semua borang soal selidik dikembalikan walaupun terlewat.0 ------- 66 .2 MAKLUMAT DISRRIPTIF Bahagian pengumpulan ini akan membincangkan tentang analisis data dari sampel kajian melalui borang soal selidik yang telah diedarkan kepada 310 responden. Bilangan GB yang responden pernah bertugas l .1 --------100.75 -------100.2 1. Lama bertugas l.0 --------- 5.00 17.8 4.6 18.3 4 .20 20 keatas 4. Pengalaman (tahun) l.1 17.6 7 .6 --------100..3 34.5 6 .8 --__----100.

menunjukkan bahawa ramai guru yang lebih muda mengajar di sekolah-sekolah rendah negeri Perlis. Guru-guru yang berumur dibawah 35 tahun lebih ramai daripada kumpulan umur yang lain. ini tidak dapat dilakukan. Perbezaan ini. Sejumlah besar daripada mereka yang berkelulusan SPM dalam tempoh beberapa yang baru sahaja menamatkan kursus tahun kebelakangan. jelas menunjukkan perbezaan jumlah jantina responden tidak begitu ketara.2. Jumlah ini selari dengan bilangan umur guru berumur di bawah 35 tahun di mana pengalaman mereka 67 .2 Analisa mengikut umur Dalam jadual 4.1 Analisis Mengikut Jantina Daripada jadual 4. Jumlah guru perempuan didapati lebih daripada guru lelaki. Merujuk kepada jadual di atas guru yang bertugas antara 6 hingga 10 tahun merupakan responden yang paling ramai menyertai kajian ini. Perbezaan 16 orang (163-147) di sini adalah kerana purata guru perempuan di sesebuah sekolah di negeri Perlis melebihi guru lelaki. 4. Jumlah ini semakin berkurangan mengikut peningkatan kumpulan umur.4.2.2 taburan guru-guru didapati tidak sama jumlahnya di antara kumpulan umur. Walaupun telah dinyatakan dalam bab 1 bahawa guru besar diminta mengimbangkan bilangan responden lelaki dan perempuan.2.

Ramai guru yang diambil sebagai responden mempunyai pengalaman bertugas dengan kurang daripada 3 orang guru besar. diambil perhatian ialah agak tidak ramai guru yang bertugas di sesebuah sekolah dalam masa dengan begitu lama.2.3 zANzu1s1s PEMBOLEHUBAH.2.4 Analisis Mengikut Lama Bertugas di Sekolah Berkenaan Merujuk jadual 4. 4. Ini diikuti oleh mereka yang bertugas antara 5 Satu perkara yang perlu hingga 7 tahun dan seterusnya. Kepimpinan transformasi. Diikuti pula oleh mereka yang bertugas di bawah 4 jadual 4. 68 berdasarkan persepsi guru. hingga 6 orang guru besar dan seterusnya(rujuk Kajian ini menunjukkan guru besar atau guru di Negeri Perlis agak kerap bertukar sekolah. 4.adalah kurang daripada 10 tahun. . 4.2. Ini mungkin menunjukkan bahawa guru-guru di negeri ini agak kerap bertukar sekolah kerana jarak di antara sesebuah sekolah tidaklah jauh. guru yang bertugas di sesebuah sekolah antara 1 hingga 4 tahun merupakan bilangan guru yang paling ramai.2).5 Analisis Mengikut Bilangan Guru Besar Yang Responden Pernah Bertugas.

3.1 : Analisis ciri-ciri kepimpinan guru besar berdasarkan persepsi guru-guru. Jadual 4. Dalam kajian ini skor lapan puluh peratus(808) ke atas mencerminkan ciri kepimpinan transformasi yang tinggi dan skor yang kurang daripada yang dinyatakan itu menunjukkan ciri-ciri kepimpinan transformasi yang rendah.3.3 51.7 47.31 39 . komitmen guru.1 Analisis persepsi ciri-ciri kepimpinan guru besar berdasarkan guru-guru. 4.72 73 . Jumlah guru 4 160 146 ---310 markah kepimpinan GB 15 . kepuasan kerja guru dan perubahan atau keberkesanan keseluruhan berdasarkan persepsi guru.1 markah yang paling tinggi diberikan oleh guru-guru untuk menilai kepimpinan guru besar mereka ialah 90 dan markah yang paling rendah ialah 15. Merujuk kepada jadual 4.100 Dari kesemua responden didapati 47% menyatakan guru besar mereka mempunyai ciri-ciri kepimpinan transformasi yang 69 .90 peratus guru 1.kesetiaan guru besar berdasarkan persepsi guru.00 peratus markah (skor) o40 41 .79 80 .3.0 ----100.

80 orang memberi markah antara 73 .83 daripada jumlah markah maksimum 105. Jadual 4.00 41 .3% mengkategori kepimpinan transformasi yang rendah terhadap guru besar mereka.3.100 70 . ramai guru mempersepsikan kesetiaan guru besar mereka pada tahap kurang daripada 80%.2.3.2 Analisis Kesetiaan guru besar terhadap organisasi persepsi guru-guru.: Analisis Kesetiaan guru besar terhadap organisasi berdasarkan persepsi guru-guru. Jumlah guru 0 markah kesetiaan GB 0 peratus guru 0 peratus markah (skor) o40 230 80 --mm 310 46 . berdasarkan Seperti yang ditunjukkan dalam jadual 4. Seramai 230 orang guru memberi markah antara 46 .83 84 -105 74.2 25. 4. Hanya 1.8 ---s-m 100.ciri-ciri kepimpinan transformasi yang sederhana.90. Ini menunjukkan bahawa mengikut tanggapan guru-guru tahap kesetiaan guru besar tidaklah tinggi.79 80 .3.2.

3.79 80 .3: Komitmen guru-guru terhadap organisasi.83 84 .2 % daripada jumlah responden). Komitmen guru-guru terhadap Analisis organisasi berdasarkan persepsi mereka.3 menerangkan bahawa 34 orang guru menyatakan komitmen yang tinggi(skor 80% ke atas) terhadap organisasi.4.0 peratus markah (skor) o40 41 .8 % daripada keseluruhan sampel.90 peratus guru 0 89. Jumlah ini merupakan 25.0 11. Jumlah guru 0 276 34 ---310 markah komitmen GG 0 46 . 71 .3.0 ----100. 276 orang guru (skor 41% hingga 79%) menyatakan komitmen yang sederhana (74.3. Tiada guru yang mempersepsikan diri mereka mempunyai komitmen yang rendah.100 Jadual 4.3 Analisis Jadual 4.

4 menunjukkan hanya 22 orang ( 7.92 92. Selebihnya mempunyai kepuasan 4. 172 orang guru (55.100 Jadual 4.3.5% responden) menyatakan keseluruhan yang tinggi.5%) mempersepsikan perubahan keseluruhan yang sederhana dan tiada guru yang mempersepsikan perubahan keseluruhan yang rendah.1 ----100.4.0 80 .3.5 Analisis Perubahan Keseluruhan guru berdasarkan persepsi guru.4 Analisis Kepuasan Kerja guru.88 89 . Kerja guru berdasarkan Jumlah guru markah kepuasan kerja GG peratus guru peratus markah (skor) 0 0 0 o41 - 40 79 288 22 --310 51 . Jadual 4.1%) daripada memperolehi skor 80% ke atas.5) menunjukkan 138 orang guru perubahan (44.9 7.4: Analisis Kepuasan persepsi mereka.3. Persepsi terhadap perubahan keseluruhan (jadual 4.3. 72 . kerja yang sederhana.3.

4. 73 .4 MMLUMAT INE'ERENSI Pengujian hipotesis 4.5 ----100.5: Keseluruhan Analisis Perubahan berdasarkan persepsi mereka. guru terhadap organisasi dan perubahan keseluruhan organisasi.Jadual 4.54 55.5 44.79 80 .3.1 Analisis korelasi pembolehubah kepimpinan guru besar.0 41 . komitrnen transformasi kesetiaan guru besar.44 45 .100 4. kepuasan kerja guru. guru Jumlah guru markah perubahan keseluruhan peratus guru peratus markah (skor) 0 0 0 o- 40 172 138 ---310 32 .

OOO P=O. 74 .05 H la : Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi.Jadual 4.0852 P=O.OOO Puas GG 0.4469* 0. H lo : Tidak terhadap terhadap terdapat perkaitan persepsi guru kepimpinan dengan persepsi guru kesetiaan guru besar kepada organisasi.5986 -O-2351* P=O.OOO P=O.4341* 0.1: Analisa Korelasi Pearson Tformasi GB Tformasi GB Setia GB 0.0452 P=O.OOO P=O.4.OOO 0.5979 P=O.427 Setia GB Komit GG Puas GG Ubah GG Komit GG 0.0866 P=1.3316* 0.OOO - Ubah GG * p < 0.28 -0.134 0.3366* P=O.OOO P=O.

nilai P> 0.1. nilai P > 1.4.Merujuk kepada jadual 4.28 adalah melebihi paras keertian 0. H 20 : Tidak terdapat perkaitan persepsi guru-guru guru terhadap kepimpinan dengan persepsi terhadap komitmen mereka kepada organisasi. Jadual 4. H 2a : Terdapat terhadap perkaitan persepsi guru-guru guru kepimpinan dengan persepsi terhadap komitmen mereka kepada organisasi.43 adalah melebihi paras keertian 0.1 menerangkan ujian hipotesis yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah. Oleh itu kenyataan Ho diterima dan korelasi ini tidak bererti. H 3a : Terdapat terhadap perkaitan kepimpinan 75 persepsi guru-guru guru dengan persepsi .4.05. Keputusan menunjukkan tidak terdapat perkaitan antara persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar terhadap organisasi. Oleh itu kenyataan Ho diterima dan korelasi ini tidak bererti. Keputusan menunjukkan tidak terdapat perkaitan antara persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru terhadap komitmen guru besar kepada organisasi.05. ujian hipotesis yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah.

ujian hipotesis yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah.1. Me rujuk kepada jadual 4.4. H 30 : Tidak terdapat perkaitan persepsi guru-guru guru terhadap kepimpinan dengan persepsi terhadap kepuasan kerja mereka.1.ipotes is yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah. H 4a : Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kepimpinan perubahan. Keputusan menunjukkan dan korelasi ini adalah perkaitan negatif terdapat antara persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar terhadap organisasi. dengan persepsi terhadap H 40 : Tidak terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi terhadap perubahan.13 Oleh itu kenyataan Ho diterima dan korelasi ini tidak 76 . nilai P < 0.05.terhadap kepuasan kerja mereka.000 adalah kurang daripada paras keertian 0. nilai P adalah melebihi paras keertian 0. Dalam jadual 4. Oleh itu kenyataan Ho ditolak bererti. > 0.05. ujian h.4.

Oleh itu kenyataan Ho ditolak bererti. 77 . Dalam jadual 4.000 adalah kurang daripada paras keertian 0. H 60 : Tidak terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap kepuasan kerja mereka.05.bererti. H 5a : Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap komitmen guru kepada organisasi. H 6a : Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap kepuasan kerja mereka. nilai P < 0. Keputusan menunjukkan tidak terdapat perkaitan antara persepsi guru terhadap kepimpinan dengan persepsi guru terhadap perubahan terhadap organisasi. H 50 : Tidak terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap komitmen guru kepada organisasi.1. ujian hipotesis yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah. Keputusan menunjukkan dan korelasi ini adalah terdapat perkaitan antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap komitmen mereka kepada organisasi.4.

nilai P<O.Merujuk kepada jadual 4. H 7a : Terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap perubahan. Oleh itu kenyataan Ho ditolak dan korelasi ini adalah bererti.05. Jadual 4. nilai P < 0. Keputusan dan korelasi ini adalah menunjukkan terdapat perkaitan antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap kepuasan kerja mereka. H 8a : Terdapat perkaitan persepsi 78 komitmen guru . Keputusan menunjukkan terdapat perkaitan antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap perubahan keseluruhan.4.05. ujian hipotesis yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah.1 menerangkan ujian hipotesis yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah.000 adalah kurang daripada paras keertian 0. Oleh itu kenyataan Ho ditolak bererti.OOO adalah kurang daripada paras keertian 0.4. H 70 : Tidak terdapat perkaitan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap perubahan.1.

terhadap organisasi dengan persepsi guru tentang kepuasan mereka. H 9a : Terdapat perkaitan persepsi komitmen guru kepada organisasi dengan persepsi terhadap perubahan. Oleh itu kenyataan Ho ditolak 79 dan korelasi ini adalah .4.05. H 80 : Tidak terdapat perkaitan persepsi komitmen guru terhadap organisasi dengan persepsi guru tentang kepuasan mereka. ujian hipotesis yaw telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah. ujian hipotesis yaw telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah. Dalam jadual 4. nilai P < 0. Oleh itu kenyataan Ho ditolak bererti.1. H 90 : Tidak terdapat perkaitan persepsi komitmen guru kepada organisasi dengan persepsi terhadap perubahan. guru Keputusan menunjukkan dan korelasi ini adalah perkaitan guru komitmen tentang terdapat terhadap organisasi dengan persepsi kepuasan mereka.1. Merujuk jadual 4.000 adalah kurang daripada paras keertian 0.000 adalah kurang daripada paras keertian 0.05.4. nilai P < 0.

kepuasan Keputusan menunjukkan dan korelasi ini adalah perkaitan tentang persepsi perubahan terdapat kerja guru organisasi.4.000 adalah kurang daripada paras keertian 0. guru Keputusan menunjukkan terdapat perkaitan guru komitmen tentang terhadap organisasi dengan persepsi perubahan organisasi. Oleh itu kenyataan Ho ditolak bererti.5 UJIAN TAM0AHAN (perbezaan persepsi responden mengikut faktor demografi) 4.5.1 Ujian-t bagi persepsi guru-guru lelaki dan perempuan 80 . ujian hipotesis yang telah dijalankan ke atas pembolehubah-pembolehubah.05. nilai P < 0.bererti. H 100 : Tidak tentang terdapat perkaitan guru persepsi besar guru guru kepada kesetiaan organisasi dengan persepsi perubahan. terhadap Dalam jadual 4.1. H 10a : Terdapat perkaitan persepsi guru tentang kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan persepsi guru terhadap perubahan. dengan persepsi keseluruhan 4.

46 P 0.57 2-Tail Sig 0.597 F 0.77 73.27 2-Tail Sig 0.58 7.108 P 0.85 SD 7.55 F 0.801 3.97 2-Tail Sig 0.86 F 0. kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan telah djalankan dan keputusannya adalah seperti di bawah.89 F 0.56 10.743 Nilai-t -0.01 76.35 Kepuasan Kerja L P mean 76.042 P 0.71 Nilai-t -0.5.03 2-Tail Sig 0.34 P 0.33 Perubahan L P keseluruhan SD 4.59 mean 43.59 20.41 4.1: Ujian-t persepsi guru lelaki dan perempuan Kepimpinan L P transformasi SD 3. Jadual 4.34 SD 10.24 8. 81 kesetiaan guru besar. .terhadap kepimpinan transformasi. kesetiaan guru besar I komitmen guru.01 *** p < 0.71 43.49 Nilai-t 0.1.787 mean 20.56 Nilai-t 0.837 Nilai-t 0.55 2-Tail Sig 0.05 ** p < 0.43 * p c 0.5.57 mean 72.001 Merujuk jadual 4.70 Kesetiaan Guru besar L P Komitmen L P mean 76. didapati tidak terdapat perbezaan antar guru lelaki dan guru perempuan dalam mempersepsikan kepimpinan transformasi gurubesar.14 P 0.63 F 0.31 76.99 guru-guru SD 9.

komitmen guru. Keputusan menunjukkan(rujuk lampiran D) bahawa tidak terdapat perbezaan signifikan di antara persepsi kumpulan umur. komitmen guru.komitmen guru. perubahan atau keberkesanan keseluruhan 4.2 Ujian Analisis varians bagi persepsi kumpulan umur. Guru yang mempunyai pengalaman antara 6 hingga 10 tahun merupakan yang paling ramai dipilih sebagai responden. Perbezaan ini guru disebabkan jumlah guru perempuan telah mengatasi lelaki(Laporan Jabatan Pendidikan Negeri Perlis 1994). kesetiaan guru besar. 4. kepuasan kerja guru cian organisasi.5. kesetiaan guru besar.6 KESIMPULAN Dalam hasil kajian ini terdapat 147 guru lelaki dan 163 guru perempuan yang menyertai kajian. kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan. 82 . 41 hingga 45 dan 45 ke atas. pengalaman dan bertugas di bawah beberapa orang guru besar terhadap kepimpinan transformasi. kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan. pengalaman dan bertugas di bawah beberapa orang guru besar terhadap kepimpinan transformasi. Guru yang berumur kurang daripada 35 tahun merupakan yang paling ramai menyertai kajian ini diikuti peringkat umur 36 hingga 40.

Hal ini adalah hampir sama dengan persepsi kepuasan kerja mereka.9 adalah sederhana. 47% daripada guru(responden) menyatakan bahawa guru besar mereka mempunyai ciri-ciri kepimpinan yang tinggi selebih mempersepsikan ciri-ciri yang sederhana. Hanya 7. Hal ini juga sama dengan mereka yang pernah bertugas dengan beberapa orang guru besar di mana jumlah kurang daipara 3 tahun merupakan yang paling ramai.8% responden telah menyatakan guru besar mereka mempunyai kesetiaan yang tinggi terhadap organisasi dan 74. Walau bagaimanapun ramai yaw mempersepsikan perubahan keseluruhan yang tinggi iaitu 138 orang(44.1% sahaja menyatakan kepuasan kerja yang tinggi dan 92. Berdasarkan persepsi guru ciri kepimpinan transformasi tidak begitu tinggi.0% sahaja yang menyatakan komitmen mereka adalah tinggi.5%).2 peratus mempersepsikan kesetiaan itu sebagai sederhana.3 peratus guru-guru bertugas di sesebuah sekolah dalam tempoh 1 hingga 3 tahun. Setelah menggunakan ujian-t didapati tidak ada perbezaan signifikan dari segi persepsi jantina guru terhadap ciri-ciri a3 . Ramai guru tidak mempersepsikan komitmen yang tinggi terhadap organisasi kerana keputusan menunjukkan hanya 11. Peratusan yang agak tinggi ini bermungkinan guru besar dan guru kerap bertukar sekolah.Dapatan daripada kajian ini menunjukkan 60. 25.

dengan pembolehubah kepimpinan. lama guru bertugas di sesebuah sekolah dan bertugas di bawah beberapa orang guru besar kesetiaan GB. kepuasan perubahan kerja GG. komitmen guru kepada organisasi.kepimpinan transformasi guru besar. Persepsi kepuasan kerja GG mempunyai perkaitan yang agak kuat dengan perubahan keseluruhan. Akhir sekali terdapat korelasi yang negatif antara persepsi kepimpinan transformasi dengan kepuasan kerja GG. 84 . kesetiaan guru besar terhadap organisasi. pengalaman guru. keseluruhan. kepuasan kerja GG dan perubahan Dengan menggunakan ujian korelasi Pearson terdapat perkaitan yang signifikan di antara persepsi kesetiaan guru besar dan komitmen GG. persepsi kesetiaan guru besar dan kesetiaan guru besar dan persepsi Seterusnya terdapat juga perkaitan antara persepsi komitmen GG dengan kepuasan kerja GG dan perubahan keseluruhan. komitmen GG. Ujian analisis varians juga menunjukkan tidak ada perbezaan signifikan persepsi kumpulan umur. kepuasan kerja guru dan perubahan keseluruhan. keseluruhan.

Objektif umum kajian yang dijalankan ini adalah bertujuan untuk mengetahui persepsi guru-guru di Negeri Perlis terhadap kepimpinan guru besar mereka. sekolah. Ciri kepimpinan ini dikaitkan dengan persepsi terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi sekolah. Kajian ini juga cuba meninjau perbezaan persepsi guru-guru itu dari segi demografi mereka Objektif khusus kaj ian yang dijalankan ini ada lah untuk 85 . KESIMPULANDANCADANGAN 5. secara ringkas diterangkan objektif umum dan objektif khusus kajian ini. kepuasan kerja guru dan perubahan secara Dalam bab ini. keperluan dan aspirasi negara yang menuju kepada negara maju.1 PENDAHULUAN Kajian yang dijalankan adalah berkaitan dengan persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar mereka.BAB 5 RUMUSAN. rumusan(ringkasan). kesimpulan dan Dalam bahagian rumusan. Kajian ini meneliti sama ada kepimpinan guru besar selaras dengan perubahan yang wujud di dalam sistem pendidikan untuk disesuaikan dengan perubahan. iaitu penyelidik akan membincangkan tiga bahagian cadangan. komitmen guru-guru terhadap organisasi keseluruhan.

Dalam bab 5 ini juga akan dibincangkan hasil kajian. implikasi kajian teori dan amalan serta hubungan dengan kajian lain. 86 . e) perubahan yang berlaku organisasi sekolah dan.melihat persepsi guru-guru terhadap: a) ciri-ciri kepimpinan guru besar sekolah-sekolah di Negeri Perlis khasnya ciri-ciri kepimpinan transformasi untuk menangani masalah. kepuasan kerja guru. b) kesetiaan guru besar sekolah-sekolah di Negeri Perlis kepada organisasi sekolah mereka. Akhir sekali dapat dilihat juga hubungan antara kepimpinan guru besar. perubahan dan cabaran masa kini. cl komitmen guru-guru terhadap organisasi sekolah mereka d) kepuasan kerja mereka dalam menjalankan tugas d sekolah. komitmen guru besar dan perubahan yang dapat diikuti oleh guru berdasarkan persepsi mereka.

guru lelaki Seterusnya dan perempuan dalam mempersepsikan kepimpinan guru besar mereka. Gambaran ini dapat dijelaskan di mana 11% daripada jumlah responden menyatakan komitmen 87 yang tinggi terhadap . pengalaman dan bertugas dengan bilangan guru besar yang pernah meraka bertugas tidak menunjukkan kepimpinan. telah menunjukkan bahawa kepimpinan transformasi guru besar sekolah rendah kebangsaan adalah tidak begitu tinggi. Faktor umur. Berdasarkan persepsi guru. pengalaman dan bilangan guru besar yang pernah mereka bertugas. perbezaan signifikan terhadap pembolehubah Tanggapan gu ru-guru terhadap keset iaan guru besar kepada organisasi juga lebih rendah daripada tanggapan terhadap kepimpinan. rendah daripada kesetiaan guru komitmen mereka jauh lebih besar terhadap organisasi. Hal ini dapat diterangkan dengan keputusan analisis di mana 44% guru mempersepsikan guru besar mereka sebagai memmiliki tidak ciri-ciri terdapat kepimpinan perbezaan di w-57 antara sepatutnya.5. Tidak ada perbezaan yang signifikan antara persepsi guru lelaki dan perempuan. kumpulan umur.2 RINGKASAN Dalam kaj ian ini penyelidik i ngin melihat sama ada terdapat perbezaan persepsi antara guru lelaki dan perempuan terhadap kepimpinan Keputusan guru besar khasnya kepimpinan tahap transformasi.

Ini membayangkan guru-guru agak sensitif kepada perubahan tetapi tidak semestinya mereka dapat menerima perubahan itu. kumpulan umur. Persepsi kepuasan kerja guru mempunyai perkaitan yang agak kuat dengan perubahan keseluruhan. Perbezaan yang signifikan tidak terdapat antara persepsi guru lelaki dan perempuan. Akhir sekali dengan menggunakan ujian korelasi Pearson terdapat kesetiaan guru. pengalaman dan bilangan guru besar yang pernah mereka bertugas dengan pembolehubah kepuasan kerja guru. pengalaman dan bilangan guru besar yang pernah mereka bertugas dengan pembolehubah kepuasan kerja guru. kumpulan umur. Perbezaan yang signifikan tidak terdapat antara persepsi guru lelaki dan perempuan.1% guru menyatakan kepuasan kerja yang tinggi. Hanya 7.organisasi. kepuasan kerja keseluruhan. Akhir 88 . Persepsi guru terhadap perubahan boleh dikatakan tinggi. Terdapat juga perkaitan perubahan antara persepsi komitmen guru dengan kepuasan kerja guru dan perubahan keseluruhan. Perbezaan yang signifikan tidak terdapat antara persepsi guru lelaki dan perempuan. Ini menunjukkan ramai guru mengalami ketidakpuasan kerja. pengalaman dan bilangan guru besar yang pernah mereka bertugas dengan pembolehubah komitmen guru-guru. kumpulan umur. dan perkaitan yang guru signifikan di antara persepsi besar dengan komitmen guru.

Teori kepimpinan karismatik kebelakangan House ini.sekali wujud korelasi yang negatif antara persepsi kepimpinan transformasi dengan kepuasan kerja guru. 5.1 Kepimpinan Dapatan yang daripada kajian menunjukkan kepimpinan lebih ramai guru yang mempersepsikan ciri-ciri transformasi rendah terhadap guru besar mereka. Sungguhpun dibincangkan pada oleh konsep kepimpinan dalam ini. penguasaan yang amat tinggi. transformasi kepimpinan namun pernah Waber(1968) awal abad karismatik dekad-dekad konsep tersebut mendapat perhatian sehinggalah Robert J. merupakan House(1971) satu daripada pelopor bidang telah menyarankan bahawa para kuasa karismatik mempunyai tingkatan-tingkatan rujukan yang tinggi dan setengah-setengah daripada kuasa itu didapati daripada keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri.3.3 PERBINCANGAN 5. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya atau pengikut sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. kepimpinan pemimpin penyelidik yang agak sedikit sekali ini. 89 .

Daripada kajiannya. dalam Fullan 1982) iaitu dalam pelaksanaan sesuatu perubahan pendidikan. Kajian ini mengesahkan kajian yang pernah dijalankan oleh Croft (1968) di mana terdapat 'sebenar' perbezaan beliau telah menunjukkan bahawa 'ideal' dan peranan antara peranan yang dijalankan oleh pengetua. Sedikit sahaja masa menjalankan tugas-tugas untuk menjalankan fungsi-fungsi kepimpinan yang sepatutnya. dapatan ini menyokong penemuan kajian BPPP(1992) yang mendapati kurang 10% daripada masa pengetua dan guru besar di sekolah-sekolah ditumpukan untuk memperbaiki instruksi guru-gurunya. ada bukti yang menunjukkan bahawa beban kerja guru besar yang berlebihan adalah disebabkan oleh . 90 . Fungsi-fungsi tidak berlaku dilakukan mungkin dengan kepimpinan kekerapan yang memuaskan. 50% daripada guru melaporkan guru besar atau pengetua tidak menyelia mereka semasa mengajar. ramai pengetua dan guru besar tidak memainkan peranan dengan berkesan dari segi fungsi kepimpinan yang sebenarnya. intersender conflict' dan 'inter-role conflict'. Dapatan ini juga disokong oleh Berman (1980. Croft membuat kesimpulan bahawa pengetua menghadapi situasi yaw bertentangan dan mereka tidak ada masa untuk menyelia guru. Penumpuan pengetua adalah lebih kepada hal-ha1 disiplin dan kerja-kerja pentadbiran.Dari segi usaha guru besar untuk melaksanakan fungsi-fungsi kepimpinan. Hal ini kerana guru besar dan pengetua sibuk pentadbiran.

pemimpin. beliau Ketua yang unggul mampu mempunyai pendidikan lebih Seharusnyalah dari atau sekurang-kurang sama dengan guru lain. 3. Guru besar lebih mementingkan panjang dalam dengan faedah atau kepentingan perkhidmatan berkepentingan. guru besar perlu meneliti memimpin. Antara ciri-ciri kepimpinan transformasi yang guru besar boleh amalkan adalah seperti berikut: 1. Sebagai falsafah. jangka dan menyediakan mereka yaw hubungan 2.Merujuk kepada ciri kepimpinan . mengikuti 4. Beliau memulakan inovasi dan menggalakkan guru-guru jejaknya. Pengaruh guru besar ke atas guru lain adalah melebihi 91 . Dia sanggup berkorban kerana tugas dan boleh melaksanakan tugas yang telah diamanahkan. beliau merupakan mengajarnya seorang untuk ahli banyak kerana pengalaman Kebijaksanaannya melebihi orang lain dan menjadi tempat rujukan. Guru besar menggunakan kuasa peribadi dan dan kedudukannya untuk membuat perubahan yang positif mempengaruhi orang lain. berfikir. semula peranan mereka.

Berbincang tentang matlamat. 7. Dia berpegang teguh kepada falsafah melakukan perkara yang betul untuk orang ramai dan organisasi.5. Dia lebih komited kepada perhubungan yang positif dengan guru lain demi perkembangan dan kemajuan mereka serta organisasi secara keseluruhan. Ber interaks i dengan semua peringkat kak itangan sekolah. Ciri-ciri di atas menjadi tunggak utama untuk diamalkan dalam era perubahan sistem pendidikan yang begitu pesat. 92 . 11. 10. mudah didekati dan mudah menerima dan mempertimbangkan cadangan yang baru. 6. 9. Beliau menyampaikan dengan sempurna falsafah. Seorang yang terbuka mindanya. 8. Memberi pengiktirafan kepada usaha yang telah dilakukan. rancangan dan visi masa depan. kepercayaan dan nilainya.

bilangan guru besar yang mereka pernah bertugas dalam persepsi mereka terhadap kesetiaan guru besar. kumpulan umur.Dalam analisis tambahan. Hasil kajian juga menunjukkan terdapat hubungan yang positif antara persepsi terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan komitmen guru-guru. satu kajian oleh Tan(1994) belakang dijalankan penyelia ke atas dan untuk 213 subjek yang mempunyai latar organisasi melihat yaw tingkah berbeza laku telah pekerjaan bertujuan kepada kesetiaan menunjukkan organisasi. Perbezaan yang signifikan tidak wujud antara jantina. dapatan menunjukkan tidak ada perbezaan yang signifikan antara jantina. lama bertugas di sekolah berkenaan dan bilangan guru besar yang pernah mereka bertugas dengan kepimpinan transfomasi. pengalaman. 5. kepuasan kerja guru dan perubahan/keberkesanan keseluruhan. pengalaman. Ini menggambarkan secara keseluruhannya guru besar mempunyai kesetiaan yang rendah terhadap organisasi mereka. kumpulan umur.2 Tingkah laku kesetiaan guru besar Hasil daripada kajian didapati hanya 25% daripada guru mempersepsikan tinggi guru besar mereka mempunyai kesetiaan yang terhadap organisasi.3. 93 Dapatan beliau . Dalam memperkatakan tingkah laku kesetiaan.

Dalam kajian Leithwood (1991) beliau menyarankan bahawa kepimpinan transformasi ialah gelagat seorang pemimpin yang cuba mencapai satu daripada matlamat asas organisasi secara berterusan dengan membantu perkembangan staf dan mengekalkan budaya muafakat dan profesional sekolah. Pendekatan kepimpinan produktiviti ini mempunyai dan impak terhadap perkembangan yang terlibat individu koperat (Anderson.l987). Kesetiaan yang tipis terhadap organisasi akan menjejaskan 94 . laku kesetiaan Ini bermakna secara tidak langsung terdapat hubungan kuasa guru besar yang merupakan sebahagian daripada kuasa pemimpin dengan tingkah laku kesetiaan guru besar.bahawa terdapat hubungan positif di antara kuasa memberi ganjaran terhadap dan kuasa paksaan dengan tingkah organisasi. Dapatan kajian Tan(1994) tidak menyokong dapatan kajian ini kerana tidak terdapat hubungan antara guru persepsi besar. kesan penggabungan positif Kesan ini dapat memberikan nilai dan ahli-ahli organisasi untuk kepercayaan yang jelas terhadap melaksanakan sesuatu matlamat yang dapat diukur. komunikasi dan tindakan kreatif yang mempunyai ke atas kumpulan. perancangan. kepimpinan Kepimpinan transformasi dengan kesetiaan transformasi mempunyai wawasan. Gelagat kesetiaan guru besar terhadap organisasi dapat memperlihatkan ciri-ciri kepimpinan transformasi yang diharapkan.

kepada pernyataan norma taat setia. Jenis yaw pertama ialah kehadiran. berkenaan dan bilangan guru besar yang mereka pernah bertugas dengan komitmen guru terhadap organisasi adalah rendah secara keseluruhan. pengalaman. 95 . Hasil daripada analisis ujian hipotesis dalam kajian ini. Greene(1977) menyatakan bahawa ada komitmen atau kepatuhan yang berkait rapat dengan kerja dan ada yang tidak berkait rapat dengan kerja. Menurut Greene(1977) pembolehubah komitmen dengan kepimpinan mempunyai erti yang besar. lama bertugas di sekolah jantina. Di antara pengkaji yang pernah menggunakan pembolehubah komitmen dalam tradisi laluan-matlamat ialah Jermier dan Berkes(1979). Oleh itu kajian ini menggunakan komitmen kepada organisasi sebagai salah satu kriteria keberkesanan atau tingkah laku pengikut yang menjadi hasil kepimpinan.kewibawaan pemimpin itu dalam menerajui organisasi tersebut. 5. Hanya 11% guru sahaja menyatakan bahawa komitmen mereka tinggi.3. dan kebolehramalan. menunjukkan tidak ada perbezaan signifikan di antara kumpulan umur. kepatuhan organisasi profesional serta norma peribadi tentang kerja.3 Komitmen guru terhadap Organisasi Komitmen guru-guru terhadap organisasi adalah di tahap yang amat rendah.

Walau bagaimanapun berdasarkan demografi guru yang dibincangkan tidak terdapat hubungan antara kepimpinan dengan komitmen guru. Beliau telah memnjalankan kajian ke atas pekerja kolar putih dan hasilnya didapati bahawa pemimpin yang berkarisma tinggi mempunyai pengikut yang komited terhadap organisasi. teori beliau 96 kepimpinan menerangkan luar bahawa jangka sistem .Terdapat hubungan yang positif antara komitmen dengan kepuasan kerja guru. Dapatan ini disokong oleh kajian yang dilakukan oleh Wu(1994) di mana terdapat hubungan yang positif antara jantina guru dengan komitmen dan kepuasan kerja mereka. Terdapat perbezaan dalam dapatan kajian yang dibuat oleh Pitman(1993). Kajian ini menunjukkan bahawa persepsi kepimpinan yang rendah akan diikuti dengan komitmen guru yang rendah terhadap organisasi. Merujuk Fiedler(1964. Komitmen guru dalam kajian ini mempunyai perhubungan yang kuat dengan tingkah laku kesetiaan guru besar. Ini bermakna dalam kajian ini komitmen guru tidak dipengaruhi oleh kepimpinan. kepada 1967). Ini bermakna menunjukkan guru-guru lebih komited apabila yang guru besar kepada ciri-ciri kesetiaan tinggi organisasi. Kesimpulannya ciri-ciri kepimpinan pada guru besar dapat meningkatkan komitmen guru terhadap organisasi.

Keberkesanan sesuatu corak kepimpinan bergantung kepada interaksi perlakuan pemimpin dan tiga pembolehubah antara situasi. Dari segi amalan.motivasi itu sendiri dalam mengawal dan mempengaruhi situasi termasuk komitmen dan kepuasan kerja bergantung kepada prestasi sesuatu kumpulan itu. guru-guru yang menganggap mereka mempunyai kepuasan kerja yang tinggi akan lebih komited (Pitman. Mengikut kajian Schroeder(l994). kerana beliau mendapati umur. iaitu struktur tugas. Komitmen yang rendah di kalangan guru ini mungkin disebabkan juga oleh faktor lain seperti pengiktirafan kerja serta persepsi masyarakat terhadap tugas guru. 5. Satu lagi kajian yang dijalankan oleh Cheesebrough(l993) di mana hasil kajiannya menunjukkan guru-guru terus komited terhadap tugasnya walaupun menghadapi banyak masalah.4 Kepuasan kerja Hasil daripada kajian yang 97 dijalankan didapati hanya .1993). kelayakan akademik dan pengalaman mempunyai impak keatas komitmen organisasi. Tidak terdapat perbezaan signifikan antara saiz kelas dan masalah kewangan dengan komitmen mereka terhadap organisasi. perhubungan pemimpin dengan pengikut dan kedudukan serta kuasa pemimpin. dapatannya tidak menyokong kajian ini jantina.3.

masih Namun tidak begitu. mencapai jika faktor di atas dipenuhi kepuasan kerja. pengiktirafan. kumpulan keperluan yang kedua iaitu keperluan motivator perlu dipenuhi. Keperluan-keperluan ini adalah seperti dasar pentadbiran. pencapaian.1% guru menyatakan kepuasan kerja yang tinggi. hubungan perorangan. 98 . persepsi guru-guru persepsi mengikut umur. jaminan kerja dan kehidupan peribadi. suasana kerja. Kumpulan pertama dinamakan hygiene yang berkait dengan keadaan fizikal dan psikologi tempat individu itu bekerja tetapi tidak berkait dengan kerja itu sendiri. gaji. Berdasarkan teori di atas. yang dijalankan di sekolah-sekolah di Cleveland. contohnya. Kesemua keperluan ini mesti dipenuhi jika tidak akan menyebabkan ketidakpuasan tetapi kerja.7. Terdapat j uw hubungan antara kepuasan kerja. kesetiaan guru besar kepada organisasi dan komitmen guru terhadap organisasi. Kumpulan ini berkait dengan kerja itu sendiri. lama bertugas di sekolah berkenaan dan bilangan guru besar yang pernah mereka bertugas tidak menunjukkan perbezaan signifikan. kemajuan dan pertumbuhan dalam kerja. pekerjaan yang mencabar. Teori Motivasi-Hygiene Herzberg(1959) menerangkan bahawa setiap individu mempunyai dua kumpulan keperluan. Keadaan ini jelas menunjukkan terlalu ramai guru yang mempunyai tahap kepuasan kerja yang rendah. pengalaman. status. Dari segi demografi. 92.9% menyatakan kepuasan kerja yang sederhana. penyeliaan. hasil kajian Dondero(1993) Ohio.

3. Kajian yang dijalankan ini menyokong hasil kajian Dondero(1993) di mana sekolah-sekolah rendah yang dipilih tidak menunjukkan prestasi yang tinggi dan keberkesanan yang diharapkan. Antara kepimpinan tranformasi dan persepsi perubahan/keberkesanan tidak menunjukkan perkaitan. 5. persepsi kepimpinan w-4 tinggi tidak menjamin tahap kepuasan kerja yang diingini. 44. Hubungan merupakan pemimpin-ahli peramal adalah bagi penting kerana ianya kepuasan kerja pendidik-pendidik(Tarter. Kajian ini pula tidak dapat menyokong hasil kajian yang dijalankan ini. Terdapat hubungan yang negatif antara persepsi kepimpinan dan persepsi kepuasan kerja guru.5 Persepsi perubahan/keberkesanan keseluruhan Persepsi guru-guru terhadap perubahan dan keberkesanan keseluruhan mempersepsikan tinggi. 1993). Terdapat keberkesanan beberapa kajian tentang perubahan dan keseluruhan sesebuah orgalliaasi 99 yang telah . Dengan erti kata yang lain.5% guru yang perubahan keberkesan keseluruhan Terdapat hubungan antara persepsi terhadap perubahan dengan kesetiaan. tingkah laku kesetiaan dan kepuasan kerja guru. komitmen guru.mendapati tahap kepuasan yang tinggi di kalangan guru-guru dapat meningkatkan keberkesanan sekolah. juga tidaklah atau begitu tinggi.

4 MAsAL?LH XAJIAN Semasa menjalankan kajian ini. Penulis. ini di Namun begitu kajian Smith tidak mana tidak persepsi ada perubahan hubungan dan kajian keberkesanan kepimpinan. Kenyataan ini disokong oleh kajian Smith(1995) sekolah dan di Alberta perubahan U. membuat keputusan perkembangan dengan berkesan. Di antaranya ialah kurangnya kerjasama daripada pihak-pihak yang terlibat. pendidikan pengkaji dan teori dalam bidang pentadbiran berpendapat bahawa keberkesanan dan perubahan keseluruhan sesebuah sekolah bergantung kepada kebijaksanaan pengetua atau guru besar serta keberkesanan kepimpinannya.S yang ke atas pengetua-pengetua bahawa menunjukkan kepada keberkesanan yang bergantung kepimpinan menyokong berkesan. perhubungan dalam pengurusan dan memikirkan sesuatu yang abstrak.dijalankan Nelsen(1995). keseluruhan dengan 5. penyeliaan pekerja. 100 . Di antara mereka ialah Pengurus yang berkesan ialah seorang yang sepenuhnya fungsi kepimpinan dan pengurusan dan organisasi. penyelidik menghadapi beberapa masalah. perkembangan sistem maklumbalas. mengamalkan manusia oleh penyelidik. staf.

Oleh meluangkan terpaksa masa untuk memungut pada beberapa kali keesokan hari atau untuk mendapatkan berulang-alik berkenaan. Faktor-faktor peribadi seperti rakan karib guru besar.Komitmen guru-guru yang menyertai kajian begitu ini tidak menggalakkan. Pemilihan sebilangan besar daripada mereka dibuat oleh guru besar. Pengkaji merasakan cara yang lebih baik untuk mengatasi masalah ini adalah dengan memberikan pernyataan negatif yang lebih banyak. saudara mara dan sebagainya telah mennyebabkan subjek-subjek menjawab soalan soal selidik secara 'bias'. Sebilangan kecil subjek tidak dapat menyempurnakan soal-selidik yang diberikan dalam tempoh yang ditetapkan. kembali borang Untuk masa yang akan datang bilangan subjek yang dikehendaki mengambil dari tiap-tiap buah sekolah eloklah melebihi bilangan yang sepatutnya supaya jumlah yang diperlukan dapat diperolehi. Mereka terpaksa membawa pulang soal yang demikian pengkaji terpaksa selidik berkenaan. Ini berlaku mungkin kerana mereka agak sibuk dengan tugas-tugas sekolah. Untuk tujuan analisis. Ini ketara apabila wujud ketidakseragaman dalam memberi markah tentang ciri-ciri kepimpinan guru besar sesebuah sekolah berkenaan. 101 pernyataan-pernyataan . Untuk kajian yang akan datang adalah lebih sesuai memilih subjek-subjek secara sukarela supaya sampel-sampel terdiri daripada mereka yang memang benar-benar ingin mengambil bahagian.

Kajian terhadap kepimpinan instruksi guru besar juga perlu dibuat bagi memastikan peranan dan fungsi mereka sesuai sebagai seorang pendidik. dicadangkan supaya guru besar itu sendiri diplih sebagai subjek. 3/1967. masalah-masalah dalam kajian ini boleh diatasi dengan memberikan peruntukan masa yang lebih. mengajar sekurang-kurangnya lima 102 "guru besar diperlukan waktu seminggu selain . Mengikut Pekeliling Pentadbiran Bil. Untuk kajian yang akan datang. kepuasan kerja dan komitmen mereka.5 cADz4NGAN Implikasi terhadap kajian tambahan Dalam kajian ini subjek-subjek terdiri daripada guru-guru yang mempersepsikan ciri kepimpinan dan kesetiaan guru besar. Kajian kepimpinan instruksi boleh dilakukan selari dengan kajian kepimpinan yang lain tetapi perlu mengambil masa kajian yang lebih lama. Akhir sekali.negatif perlulah ditukar(decode) kepada pernyataan positif. guru Kaedah besar temubual untuk jwa boleh dirancang dilaksanakan terhadap meninjau pandangan tentang iklim dan pengurusan organisasi sekolah mereka. 5.Oleh yang demikian. penyediaan soal selidik yang lebih baik dapat dan dibentuk.

103 . Implikasi terhadap amalan Merujuk kepada kepimpinan guru besar. dan cabaran keadaan sistem pendidikan Apa yang diketahui tentang gaya-gaya kepimpinan juga menunjukkan bahawa latihan-latihan boleh diadakan dengan jayanya untuk menjadikan pemimpin lebih bertimbang rasa serta berorientasikan masakini perubahan tugas. Calon-calon guru besar yang akan dipilih perlulah diuji tentang ciri kepimpinan masakini dalam usaha untuk berhadapan dengan perubahan sekarang. Fiedler(1967) ada menyatakan bahawa lebih mudah untuk menyusun semula sesuatu tugas daripada melatih semula pemimpin atau mengambil pemimpin baru.daripada tugas-tugas penyeliaan dan pentadbiran sekolah". Ini bermakna gaya pemimpin mestilah selaras dengan serta bersesuaian denga pengikut di tugas yang terlibat bawahnya. gaya dan kelakuan serta kepimpinan mengikut situasi memberi implikasi yang penting di dalam pengambilan arah mengwujudkan guru-guru besar yang dan latihan ke berkaliber. komponen-komponen seperti kepimpinan tranformasi yang merangkumi sifat-sifat. Meneliti tentang gaya kepimpinan perlu dalam dibuat sistem bertujuan menangani untuk penyesuaian yang pesat pendidikan disesuaikan dengan tuntutan negara yang sedang menuju ke arah kemajuan.

sanggup bekerja. Walaupun ini satu kenyataan yang amat mudah dibuat. ciri-ciri guru besar yang baik kepada banyak faktor lain. karismatik transformasi seseorang guru besar dapat mengubah cara berfikir semasa menghadapi pemimpin mempunya kerenah guru-guru. a) Selain daripada berorientasikan tugas dan kemanusiaan. Prejudis yang dalam minda perlu dikikis dengan mempercayai bahawa manusia potensinya sendiri. Dengan teori-teori dan instruksi.Beberapa cadangan boleh dijadikan panduan kepada Kementerian Pendidikan umumnya dan guru-guru besar khasnya untuk melatih atau menjadi pemimpin yang berkesan. transaksi. Umpamanya . bertanggungjawab dan ingin menyelesaikan masalah. Ini dapat meningkatkan lagi pertumbuhan sifat pemimpin yang berkesan. c) Guru besar harus memenuhi keperluan stafnya. dari segi amalannya tidaklah semudah 104 yaw difikirkan. Maka perlu bergantung bagi mereka menganalisis dan memahami gaya tersendiri untuk mengekalkan suatu keadaan fleksibel supaya dapat dipadankan kepada situasi berkenaan b) Bakal-bakal guru besar harus mengikuti kursus terlebih dahulu tentang kaedah-kaedah pengurusan semasa daripada terus memegang jawatan tersebut dengan mengandaikan kelayakan organisasi seperti mereka sebagai kredibiliti memahami untuk memimpin kepimpinan sekolah.

v) Dalam membuat keputusan melibatkan persetujuan secara muafakat. iv) Beliau organisasi mengawasi daripada kepentingan individu dan perkara yang memudaratkan perkembanganya. i) Guru besar perlu mencipta dan mengkomunikasikan wawasan dan matlamat organisasi dengan jelas. inovatif serta melahirkan tindakan-tindakan 105 yaw tidak . dalam membantu dan perkembangan serta rakan guru-guru kumpulan organisasi beliau bertindak sebagai pemudahcara. d) Guru besar harus menggalakkan kreativiti guru-guru Proses pembirokrasian amat dalam menjalankan tugas mereka. vi) Beliau menjelaskan falsafah.bagaimanakah guru besar mendorong guru-guru supaya mempersetujui matlamat organisasi dan mendorong mereka yang keperluannya gagal dipenuhi? Fungsi-fungsi kepimpinan transformasi dijangkakan dapat mengatasi masalah ini. ii) Beliau perlu mempunyai pemikiran dan perancangan strategi yang cekap(versatile). ketat yang diamalkan akan mengancam sifat-sifat kreatif. nilai dan mengwujudkan satu budaya kerja yang sihat. iii) Seterusnya sebaya. v) Beliau mempunyai pemikiran kreatif.

Dalam kepuasan kerja. imp1 ikas i kepada Kepimpinan transformasi. menjadi matlamat dan pendidikan banyak pengurusan kepimpinan adalah dibincangkan. Sekolah efektif pendidikan kini.6 KESIMPULAN Dapatan perkembangan ka jian kerjaya ini guru mempunyai besar.rasional semata-mata untuk mencapai tujuan dengan mengorbankan fleksibiliti dan kemungkinan opsyen lain yang lebih praktikal. aspek Dalam penulisan sekolah antara bahawa telah agenda penentu pendidikan. Kajian utama bagi kejayaan telah membuktikan atau keberkesanan sesebuah sekolah 106 . dan tidak akan melaksanakan set mereka akan merasa hambar tugasnya seperti dengan baik. guru besar perlu tahu bahawa jika suasana kerja tidak memenuhi keperluan-keperluan tertentu seseorang pekerja atau guru itu. komitmen guru dan kepuasan kerja sangat penting kepada sekolah sebagai organisasi bagi menjamin peningkatan produktiviti yang sesebuah organisasi. pengiktirafan dan sebagainya akan menambahkan rasa puas hati seseorang pekerja itu. Faktor-faktor dalam kepuasan pencapaian. 5. maka seseorang itu akan lebih terdorong untuk melakukan tugas dengan baik. tingkah laku kesetiaan guru besar. Jika faktor-faktor ini dipenuhi.

Faktor ini berkait rapat dengan perubahan yang dilakukan oleh pihak sekolah. sehingga konsep kepimpinan perubahan.bergantung kepada kepimpinan. itu hampir mempunyai persamaan dengan maksud 107 .

M. Kuala Lumpur: Anderson T. 345-370. 40(3).. W. Bass B. D. 1987. "Implementation of educational innovation. Mass: Microtraining Associates. & Bebb M. Prestasi. Survey Research Method. Handbook of Leadership. B. Bass B. hlm. Membina Pengurusan Sekolah yang Berkesan: Pengurusan Setempat. 1973. M. 108 and Leadership.Abdul Shukor Abdullah. Stogdill's York: The Free Press. Berman..M." The Educational Forum. 14(5): 21-27. 73-87.A.R. 12: him. Developing Transfomational Leadership: 1992 and beyond. 1934. & Avolio 1990. Transformational Leadersdhip and the falling dominoes effect. Leaders Appleton Century. Prosiding: Seminar Nasional Ke-3 Pengurusan Pendidikan. Babbie E. 1980. Bass B. F. 97-103.S. New York: . Blumberg A. Avolio . dan McLaughlin. 1985. dan Greenfield. Belmont. 1993. hlm.M. Waaldman. Leadership and Performance Beyond Expection.M. 'Empowerment' dan Kepimpinan Sebagai Initiatif Polisi. The effective perpectives on school leadership.J. dan Leader's Manual for the Therapeutic Style Amherst. 1976. Carlifornia: Wadsworth Publishing Co. Aminuddin Mohd Yusof 1994. P. New Bass B. Indicator. 1981. Group and organization Studies.W.. 1987. Journal of European Industrial Training. Boston: Allyn dan Bacon. Motivasi Dewan Bahasa Pustaka. New York: The Free Press. Borgadus. Kepimpinan.

6(2). Experimental Social Psychology (jil 1. A Contingency Model of Leadership Fiedler F.Brown." Dalam D. Disertasi Ph. Cleveland State University. (Ed).D yang tidak diterbitkan. 162-172. 109 . Teaching Career). Journal of Applied Psychology. Journal of Occupational Psychology. Cook J. Disertasi Ph. Fordham University Dwyer D. New York attitude measures of trust. Peabody Journal of Education. Teachers' Decisional Participation Levels. Disertasi Ph. Introduction to Educational Administration. J. Introduction of Self-Managed Work Teams at A Brownfield Site: A Study of Organization-Based Self-Esteem and Performance(Texas). 39-52. New York: Academic Press.C 1986 "Understanding the principal's contribution toinstruction. Dondero G. Corbally. Some "The hlm.E 1964. Extensions of path-goal theory of motivation. 1968. 1980. (149-190). Dalam Berkowitz. 1936.G. 172-178. Boston: Allyn and Beacon Inc.D yang tidak diterbitkan. Dansville. hlm. J. Chesebrough C. 1966.).A. Evans 1970. Dwyer(ed. Journal of Educational Administration.M 1993. 59(2) : hlm. University of North Texas. and Ramseyer. 1993. C. Advance in Effectiveness.C.C. 1994.E. 63(l). School Effectiveness. Teachers' Commitment to Their Profession (Teacher Commitment. & Wall T. hlm. 543: hlm. Borycki C. Jr. 3-17.D yang tidak diterbitkan. and Job Satisfaction.F. School-based Management. The Study of Leadership. Cambell R. L. "The principal as supervisor: descriptive findings and important questions. Croft J. The Principal as Instructional Leadership. organization commitment and personal need non-fulfillment.

D. Fullan M. motivational systems. & Sashikin M. Personality. Columbia University. Hersey F.J. New York: Wiley.. Mausner. New York: The World Publishing Company. B. Green C. Carbondale: Southern Illinois University Press. Journal of European Traning. 1982. and behavior of high and low LPC persons. 2nd Edition. 75-100. Human Relation.J. Englewood Cliffs. York: Teachers College.H. Teacher expectation of administrative behavior. 1972.N. 14(3):hlm. F. 1977.R. Managerial Leadership: Implication for Training and Development. 16: hlm. A path-goal theory of leader effectiveness.H. & Heald J. Dalam Hunt. Administrative Science Quarterly. situational leadership. Disenchantment with leadership research: Some causes. 25: 391-421. New Fiedler F. Educational Adninistration Quarterly. 1968. Theory of Leadership Effectiveness. J. Webster New World Dictionary. California: University Associstes.. New Jersey: Prentice-Hall. & Balnchard K.Fiedler F. (Pew. 1976. Goldman H. 321-339. (5)2:hlm 75-100.E. The meaning of educational change. Herzberg. Dalam Lassey W. B. Guralnik. 110 . House R. & Mergerison C.E. Hersey An introduction to F. 1970. Management of Organization Behavior (Ed. San Deigo.B. 1971. recommendations and alternatives direction. Leadership and Social Change. New Glube R. 1959 The Motivation to Work.H. 1983.E.) Leadership: The Cutting Edge (him 57-67).3).G & Larson. New York McGraw Hill. York: McGraw-Hill. 1977. & Blanchard K. 1967. dan Snyderman.

Lawler E. xv. & Wiehrich H. Inquiry mode. hlm.V. & Larson L.. Introduction.E.. and preferred leadership style among American elementry school teachers. Rutherford. 1989. England: Croom Helm Ltd. Kagan D. 9. Leithwood K. 1982 Educational Administration: Theory. Expectancy theory and job behavior. Koontz H.G. Hussein Mahmood 1993.G. 482-503. W.J. hlm 333-336. l-23.M. 1981. & Berkes L. Provident House. Organizational Behavior and Human Performance. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa Pustaka. 6r Larson L.L 1974.K and Miskel C. (Peny. Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. occupational stress." Educational leadership. Contingency Approaches to Leadership (hlm. III & Suttle J. 1991. Hoy W. Dalam Hunt.M. Hill Management. The Journal of Social Psychology. Research and Practice. Laporan jawatankuasa mengkaji taraf pelajaran di sekolah-sekolah.G."Profile of the principalship. R.Howell B.A. 1973. 129(3): him. Preparing school leaders for educational improvement.xix). J.L. 297-304.. 111 . New York: McGraw Laporan Tahunan Jabatan Pendidikan Perlis 1993 & 1994. Carbondale: Southern Illinois University Press. Jermier J. Leader behavior in police command bureaucracy: A closer look at the quasi-militry model Administrative Science Quarterly.L.).D. New York: Random House. Kementerian Pendidikan Malaysia 1982. dan Vegt. 1979. 1987. London. 24: hlm. Hunt J. Kuala Lumpur: Dewan bahasa dan Pustaka.

T. The nature of causes of job satisfaction. Theory Z reading. g(2): hlm.A. Steers R. Porter(Peny.A. 112 .M. Dalam M. Locke E. 1981. Leadership: Militry Riview.D.W 1979. E.A. England. 1976. Disertasi kedoktoran tidak diterbitkan. Perspectives on Behavior in Organization (him. & Lawler III E.Leithwood K. The Characteristic of Effective Organization. 4-9. J.E.R.M & Porter L.D. Mowday R. Chicago: Raand McNally College. 1980. Journal of Management. Leader supportive as a moderator of the effects of instrumental and supportive behaviors. Lawler III. 8-12. 14. 26-38). Pekeliling Pentadbiran Bil. & Schuler R. New York: Harper & Row.224-274 Nadler D. 3/1967 Podsakoff P. Mott P. Disertasi Ph. 1995 Managerial Performance: Some Perception of Manager Sucess and Effectiveness. The Measurement of Organization Commitement: Journal of Vacational Behavior.W. & L. Educational Leadership: Jilid 49(5). 50(7): hlm. 1983.G.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology(hlm.D yang tidak diterbitkan. Meyer E. Motivation: A diagnostic approach. 1992.E.E 1972. 1977. Dunnet(Ed.. The Fielding Institute.A. Areturn to basic.S. Jen. In-service courses and teacher's professionality: The Implementation of KBSR in Malaysia. New York: McGraw-Hill. The move toward transfomational leadership.C.l279-1350). 175-185. Nor Azmi Ibrahim. Mass: Addison-Wesley. Dalam Ha&man.). Universiti Sussex. Ouchi W. Nelsen A. Todor W. 1987. hlm.

Disertasi yang tidak diterbitkan. B. Sashkin M. 178-182. The University of Iowa. "Educational Leadership 47 Schroeder M. "Education and Society. 1979. Kepirnpinan Pendidikan: Petaling Jaya:IBS Buku Sdn. 1992.M. 1993.. W. Laboratory and field on leadership: Intergrating divergent streamss. 1984. Crosscurrent in J. Dalam Larson(Eds). do: Some implication from studies of effective Phi Delta Kappa.D yang tidak diterbitkan. 63(3). 1990.C. "Preparing principals for leadership roles in school improvement. dan Thurder. hlm.Pitman.L. 113 . Leadership Selznick 1957. J. Rutherford. 1978a. Carbondale: Southern Illinois University Press.A 1994. and Administration. Ramaiah Al. Bhd.87). 17(l). A Study of Realationship between Training Programs and Organizational Job-related Commitment at Selected Iowa Companies. dan Fraser H. S. Charismatic organization. hlm. 2948. Leadership(64. "Adding Value to Leadership Gets Extraordinary Results.W 1981. 3: hlm. The Relatioship between Charismatic Leadership Behaviors and Organizational Commitment Among White-Collar Wockers. New York: Sergiovanni. Hord.. schooling. Georgia State Unversity. 106-118.G Hunt & L. Scott authority in the rational 1987. Psychometric properties of the esteem for least preferred co-worker(LPC) scale.L.J. T. Educational Administration Quarterly. Disertasi Ph. Academy of Management Review.. Rice Cabaran mass kini. Harper and Row. 14(2): 43-62 "What principals can Shoemaker J. & Garland H.

Prentice-Hall. Disertasi Ph. New York: McGraw-Hill. New York: Bedminster Press. 1984. Inc. 1976. Relationships Among Teachers' Perception of 114 . MS.F. No. Tannennbaum Weschler.W dan Near J-P 1983. S.J. Management. 1983.D yang tidak diterbitkan. 1989. hlm. wu. Y. leadership.J 1993. 346- Attitudinal and Behavioral Consequences of Tan G. Thailand. "How principals facilitate change in school. JSA Catalogue of Selected Ducoment Psycho1 ogy(Volume 6. Disertasi The Unversity of New Ph.R. University of Pittsburgh. Vroom 1964. Organizational Citizenship Behavior: Nature & Antecedent. 9-11.M. New York: Stiegelbauer. 1994. Jersey-New Brunswick.653-2663 Smith F. 1995. Disertasi Ph. Sweeny J. I. 39(5). Tarter B. Smith C-A. Organization. & Massarik F. hlm. Economy and society: interpretative Sociology. Research synthesis on effective school Educational leadership. The Index of Organization Reaction(IOR). Its Journal of Applied Psychology 68. New York: Leadership Wiley.1215) Stoner James A. An outline of Weber M.Y. 1968. 1961.Sinprasong Sukanya 1983. September. A Study of the Relationship between Leader Behavior of Private School Principals and Teacher Morale in Bangkok. "Educational Digest". Work and Motivation. Job Satisfaction and Organizational Commitment of College and Unversity Faculty. Perceived Supervisory Power Bases: An Empirical Study of A Nomological Network. North Texas State University. 352.D yang tidak diterbitkan.Y. Organ D.D yang tidak diterbitkan.

Commitment in Public Schools.H. Wyant. and Organizational Empowerment. dan Arends. Reston. S. R. Va: Association of Teacher Educators. 1980. Reinhard. D.Jon Satisfaction. Of Principals and Projects.I..L. 115 . diterbitkan. Disertasi yang tidak The Pennsylvania State University.

Soal selidik ini selidik ini mengarnbil masa adalah SULIT.LAMPIRAN A Soal selidik ini direkabentuk bertujuan menilai keperluan semasa latihan bagi guru besar untuk mengenal pasti petunjuk-petunjuk di masa depan. Bahagian pertama soal selidik ini menghendaki maklumat asas yang selanjutnya latar belakang guru dan sekolah. tentang pandangan tuan/puan Untuk xnembantu tuan/puan menjawab soal selidik ini dicadangkan supaya tuan/puan membaca dahulu semua soalan. Bahagian direkabentuk bagi menolong tuan/puan menilai kepimpinan guru besar/penolong untuk tuan/puan kanan. Tuan/puan tidak perlu bimbang tentang maklumbalas yang diberikan kerana kami sedar bahawa keperluan dan keprihatinan guru besar berubah mengikut masa. Walaupun soal dipenuhi kami berharap untuk ianya dapat membangkitkan minat tuan/puan. 116 . Sila peranan nyatakan pandangan atau pendapat tuan/puan tentang dan kepimpinan guru besar pada masa kini. Di akhir soal memberi selidik terdapat ruang maklumbalas secara bertulis. Kerjasama tuan/puan untuk menyempurnakan soal selidik ini amat dihargai. Apa yang diperlukan di sini ialah petunjuk yang tepat terhadap isu-isu ini.

SPM/MCE 2 . . . Jawatan di sekolah: l... . Tahun kelulusan tertinggi diperolehi. Jantina: 1.. .. . Kelulusan akademik 1 ..LATAR BELAKANG GURU Sila bulatkan jawapan anda dan isikan tempat Latar belakang peribadi A.45 tahun 3.. ..... Kumpulan umur: l. .. Lokasi sekolah : 1... Latar belakang profesional A. Lain-lain Nyatakan... .. . D.. .. . Luar Bandar 117 .. tahun C. . Berapa lamakah berkhidmat dalam profesion perguruan . Mata pelajaran yang diajar sekarang... . 51 . Jumlah tahun mengajar di sekolah ini ...Ketua jabatan 3.Bawah 40 tahun 2... .. Perempuan B.55 tahun C. 46 . 41 . DIPLOMA 4 .. . .orang F. STPM/HSC 3 .Guru matapelajaran 2.. . D... .. .tahun B. . Sudah di bawah berapa orangkah guru besar anda telah bertugas? ..Penolong kanan E. Bandar 2..50 tahun 4.. *.. Lelaki 2. ...

Jantina: 1. . DIPLOMA 4. Kelulusan akademik 1.55 C.LATAR BELAKANG GURU BESAR Sila bulatkan jawapan anda dan isikan tempat tempat kosong Latar belakang peribadi A... . . * w . Kumpulan umur: 1 .. ... tahun ni lai yang sesuai.... . ... . ..... Perempuan B. . . Bandar 2. . . Lama memegang jawatan guru besar di sekolah ini .... 41 ..tahun F.... . SPM/MCE 2. . D. STPM/HSC 3.. ..45 3 ... Latar belakang profesional A. .. . Luar Bandar E. . 46 . . Berapa lamakah berkhidmat dalam profesion perguruan . Nyatakan. Lokasi sekolah : 1. . Mata pelajaran yang diajar sekarang. Bawah 40 2 .. . Tahun kelulusan tertinggi diperolehi. Jumlah tahun mengajar di sekolah ini . . tahun tahun tahun tahun D.. Lelaki 2 ....50 4 . . Lama memegang jawatan guru besar.. tahun C.. . Lain-lain.. . Gredkan guru besar anda dengan membu latkan 118 ....tahun B... 51 .

Beliau membuat saya lebih bersemangat terhadap tugas atau pun kerja saya. 7 6 5 4 3 2 1 5. 10. Beliau meminta supaya memberi alasan yang kukuh terhadap pendapat saya. 7 6 5 4 3 2 1 Beliau berpuas hati dengan prestasi saya selagi sistem yang sedia ada berjalan dengan baik. Beliau memastikan saya membuat pertimbangan yang sewajarnya sebelum bertindak. 7 6 5 4 3 2 1 Beliau memastikan supaya saya mendapat ganjaran yang sewajarnya hasil daripada usaha saya. 7 6 5 4 3 2 1 Sekiranya tidak ada masalah yang timbul beliau mengekalkan keadaan seperti biasa.Sangat setuju <----------------------> 6 5 4 3 7 Sangat tidak setuju 2 1 1. 7 6 5 4 3 2 1 Beliau bertindak sekiranya objektif sekolah tidak tercapai. 6. 7 6 5 4 3 2 1 9. Beliau bertindak sekiranya saya melakukan kesalahan 7 6 5 4 3 2 1 4. 7 6 5 4 3 2 1 2. 7 6 5 4 3 2 1 7. 119 . Beliau menjelaskan tentang ganjaran yang akan di terima sekiranya saya menjalankan tugas dan tanggungjawab saya. 7 6 5 4 3 2 1 8. Beliau dapat membuat saya optimis terhadap masa depan. 3.

7 6 5 4 3 2 1 18. 17. 7 6 5 4 3 2 1 Beliau memberi penekanan kepada penyelesaian masalah sebelum mengambil sebarang tindakan.11. Beliau mempunyai sistem kelemahan. 7 6 5 4 3 2 1 21. untuk 7 14. 7 6 5 4 3 2 1 19. 120 . Saya menganggap beliau sebagai simbol kejayaan dan kesempurnaan. Beliau bersedia menjadi guru atau pembimbing bila diperlukan. Beliau tidak cuba melakukan sebarang perubahan selagi segalanya berjalan dengan baik. 7 6 5 4 3 2 1 20. Saya menaruh sepenuh kepercayaan kepada beliau. 7 6 5 4 3 2 1 Beliau mempamerkan ciri pemimpin yang berwawasan. 7 6 5 4 3 2 1 16. Beliau memperlihatkan ciri-ciri kepimpinan melalui teladan. Saya sentiasa percaya yang beliau mampu mengatasi sebarang cabaran. 7 6 5 4 3 2 1 15. 7 6 5 4 3 2 1 mengesan 6 5 4 3 sebarang 2 1 12. Beliau memenuhi kehendak saya apabila saya memberi sokongan kepadanya semasa bertugas. 7 6 5 4 3 2 1 Saya mendapat persetujuan beliau tentang ganjaran yang akan diterima sekiranya dapat menjalankan tugas dan tanggung jawab yang diberikan. 13.

Beliau melibatkan diri secara peribadi dengan berjumpa ibu bapa murid-murid yang bermasalah. Beliau menghabiskan masa dalam perbualan biasa. Beliau tidak berminat menjalankan tugas-tugas tambahan secara sukarela. 7 6 5 4 3 2 1 5. 7 6 5 4 3 2 1 2. Beliau memastikan kerja dibereskan pada masa yang tepat.Gredkan guru besar anda dengan membulatkan nilai yang sesuai. 7 6 5 4 3 2 1 8. Beliau menunjukkan ketepatan masa hadir bertugas. 7 6 5 4 3 2 1 4. Sangat setuju <----------------------> 7 6 5 4 3 1. 7 6 5 4 3 2 1 10. Di atas inisiatif sendiri beliau melaksanakan ke las pemulihan pada hari cuti sekolah dan hujung minggu. Beliau mernbuat cadangan yang inovatif untuk memperbaiki kualiti keseluruhan pengajaran di sekolal1. 7 6 5 4 3 2 1 9. 7 6 5 4 3 2 1 121 . Beliau memberitahu terlebih dahulu sebarang tugas yang akan dijalankan. Sangat tidak setuju 21 - Beliau membantu guru-guru yang mempunyai beban kerja sekolah. 7 6 5 4 3 2 1 7. 7 6 5 4 3 2 1 6. 7 6 5 4 3 2 1 3. Beliau mengikuti kursus dengan perbelanjaan sendiri memperbaiki kemahiran mengajar.

7 2.11. Beliau membantu menjalankan tugas guru yang tidak hadir ke sekolah.h dari sepatutnya demi untuk kejayaan sekolah. 7 apabila masa 6 5 4 3 2 12. 7 6 5 4 3 2 1 122 . Beliau mengambil cuti untuk berehat 7 6 5 4 3 2 14. Beliau memperkenalkan staf baru kepada suasana sekolah walaupun tidak diperlukan. Saya bersedia menyumbangkan tenaga Sangat tidak setuju 2 1 yang leb . 7 6 5 4 3 2 13. 7 6 5 4 3 2 Gredkan item-item di bawah dengan membulatkan nilai yang sesuai. Kehadiran beliau ke sekolah memuaskan 7 6 5 4 3 2 15. Sangat setuju <----------------------> 7 6 5 4 3 1. Saya akan menerima sebarang tugas yang diberikan untuk memenuhi tanggungjawab terhadap sekolah. 6 5 4 3 2 1 Saya memberitahu rakan-rakan bahawa sekolah di mana saya bertugas adalah sekolah yang amat dibanggakan. 7 6 5 4 3 2 1 3. 7 6 5 4 3 2 1 4. Kesetiaan saya terhadap sekolah adalah tipis. Produktiviti beliau menurun berkerja semakin panjang.

Adalah menjadi satu kesilapan besar bagi saya untuk terus mengajar di sekolah ini. sekolah ini adalah yang paling baik dibandingkan dengan organisasi lain. Saya amat prihatin tentang nasib sekolah ini. 7 6 5 4 3 2 1 15. 7 6 5 4 3 2 1 6. Saya sanggup bekerja di sekolah atau organisasi yang lain selagi tugas yang diberikan adalah sama.5. Saya bangga memberitahu oarng lain bahawa saya adalah guru di sekolah ini. 7 6 5 4 3 2 1 Saya berasa gembira kerana tidak minta ditukarkan ke sekolah lain pada mula-mula saya saya ditugaskan di sini. 7 6 5 4 3 2 1 8. 7 6 5 4 3 2 1 10. 11. 7 6 5 4 3 2 1 14. Sedikit perubahan sudah cukup untuk saya meninggalkan sekolah ini. Saya dapati nilai yang ada pada saya adalah sama dengan nilai sekolah ini. 7 6 5 4 3 2 1 7. 13. 7 6 5 4 3 2 1 Tidak ada apa yang saya perolehi selagi bertugas di sini 7 6 5 4 3 2 1 Polisi-polisi yang penting berkaitan dengan kakitangan /pekerja bercanggah dengan pendapat saya. 7 6 5 4 3 2 1 9. Sekolah ini benar-benar memberangsangkan/ membangkitkan semangat saya untuk menjalankan tugas. 12. 7 6 5 4 3 2 1 _-_-_------------------------------------------------------ 123 . Bagi saya.

7 6 5 4 3 2 1 7.Gredkan item-item di bawah dengan membulatkan nilai yang sesuai. 3. Teladan yang ditunjukkan oleh rakan-rakan sekerja. 7 6 5 4 3 2 1 8. 7 6 5 4 3 2 1 10. 7 6 5 4 3 2 1 5. Merasakan ingin bekerja di bawah lain guru besar. 7 6 5 4 3 2 1 Semangat meningkat apab ila kerja bertambah. Amat baik/ Sangat setuju 7 1. 7 6 5 4 3 2 1 6. 7 6 5 4 3 2 1 Kerjasama yang ditunjukkan dikalangan guru-guru. Sikap keseluruhan terhadap kerja dipengaruhi oleh rakan sekerja. Amat tidak baik/ <---------------------. 7 6 5 4 3 2 1 1 1. Prestasi guru besar secara keseluruhan. 7 6 5 4 3 2 1 2.> Sanqat tidak setuiu 5 3 21 Penyeliaan guru besar mempengaruhi saya untuk lebih berusaha 7 6 5 4 3 2 1 Sikap keseluruhan terhadap kerja dipengaruhi oleh gur U besar. 124 . 7 6 5 4 3 2 1 4. Sumbangan guru besar terhadap kejayaan sekolah. Perasaan terhadap rakan sekerja. 9. Perselisihan pendapat dan lain-lain di kalangan guru-guru.

Jenis tugas mempengaruhi tahap usaha yang disumbangkan. Jenis tugas mempengaruhi keseluruhann sikap bekerja 7 6 5 4 3 2 1 15. 7 6 5 4 3 2 1 16. 4. Guru-guru diberitahu tentang inovasi akan memberi kesan kepada cara membuat sesuatu kerja 7 6 5 4 3 2 1 125 . Kualiti perkhidmatan yang diberikan oleh guru-guru 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 3. Kecekapan guru-guru 7 Jangkaan guru terhadap masalah yang akan timbul dan mengambil tindakan supaya tidak berlaku dan mengurangkan kesan buruknya 7 6 5 4 3 2 1 5. Merasa puas/mendapat kepuasan di akhir waktu bekerja. Kerja yang bertambah memberikan suatu keseronokan bertugas. 7 6 5 4 3 2 1 13. 7 6 5 4 3 2 1 Perasaan terhadap kerja yang dilakukan. 6 5 4 3 Amat tidak baik/ Sangat tidak setuju 2 1 Kualiti perkhidmatan yang diberikan oleh guru besar 7 6 5 4 3 2 1 2. 7 6 5 4 3 2 1 Gredkan item-item di bawah dengan membulatkan nilai yang sesuai. 14. Amat baik/ Sangat setuju <----------------------> 7 1.12.

7 6 5 4 3 2 1 8. Lain-lain komen tentang kepimpinan guru besar anda sekiranya ada: TERIMA KASIH 126 . Kadar tindakbalas guru-guru terhadap perubahan 7 6 5 4 3 2 1 7. Nisbah atau bahagian guru yang bersedia menerima perubahan.6. 7 6 5 4 3 2 1 Kebolehan guru-guru dapat menangani sesuatu perkara yang tidak diingini.

Jumlah guru di sekolah tuan (tidak termasuk penolong kanan) Jumlah guru lelaki orang orang 100 101 3. 105 8. orang 10. orang orang orang dalam sebuah 102 103 104 5. Jumlah kakitangan di sekolah tuan (termasuk staf sokongan dan guru) orang 99 2.1. 7. kanan dan staf sokongan) Jumlah staf sokongan Jumlah pelajar/murid-murid Purata bilangan murid-murid kelas. 6. Jumlah pelajar mendapat: 4A 1993 1994 3A & 1B 3A & 1C 108 109 127 . Jumlah staf pentadbiran orang (termasuk pen. 4. Guru yang memohon bertukar tahun lepas. Umur alat-alat di sekolah secara purata tahun 106 107 9.

- ISK KAMPONG SALANG I I SRJK(C) HtIA AIK SRJK(C) KONG AIK SRJK(Cj KHOON AIK 56 IsRJK(C) I 59 iSRJK(C...iA t?.-II- .SK PAGANG BESAR U ISK PAGANG BEC‘rlR KOTA __-_ !?E ( LJ I 126 :'77 . .-b -'& -----SK PADANG MELi\NGI't' 132 -..--..----Lee..---.. -. BUDRIHH tsh 6-. . _ 1 0.itt NEGERI PERLIS -..’ $1’ YAUH i :3i .I i SK PADr\N.-BANL&aANC 45 SK TIT1 TINGGI c I I 4 Y SK I..SENARAI . ...L.t..SK FEL3A RIMBA MAS j J . KERIA "FL~Kx. :::.' RA.-----6::: j SHJ KC KONG.-.1 II SRK SERI INDERA _dFi 2 SRK t- 115 SK .1 PERLIS . rz--.t ..- .-_. lr.-__ LAMPIRANB IBIL INAMA I I SEKOLAH 01 SK Pis: SK ARAU 02 0 3 04 BIL .- SK BATU BERTANGKUP SK BESERI .._.--6” ___ cI ___.L.SK -IELEMBOK iI----i 19 STELLA MARIS . ISK KAMFONG SERDANG j 23 ISK ! 24 LK'TE CHUPIttG SK ORAN SK PANGGAS SK PAYA . HWA 66 t- -~ t -.JEJAWI j 16 '---. :.___- ___UTAN AJI t14 (SK GUAR NANGKA . ..SK SUHGAI BEREMBANG .SK SER.5 SK BEHOR MALI 43 1% TAMBUN TULANG I I OS I I I I --I ISK DAT0K ARIFFIN MD NAM 1 i4 SK. .-..+ . -. KHAY BENG PADANG BESAR 'J 1 120 ‘1.... -.NAMA SEKOLAH 36 SK SEfA _3 7 -SK SIMPANG EMPAT 36 r 39 -SK SUMGAI BARU _ . SEKOLAH-SEKOLAH REND. * ._. 3 - 152 iSRJK TAMIsL S . ._ : : ..

p. Kebenaron bagi menggunakan %ampel kajinn perlu diperolehi daripada Ketua Bnhagian/Pf?ngarah berkenaan.A LUMPUR ____---___--. 'Wan juga dikehendaki menghantar senaskhah has11 kajlan tuan ke Kahagian ini sebaik sahaja SeleSai kelak. Kementerian Pendldikan. KEMENTE. Iten._ : ' En. Pengarah Ferancangan dan Penyelldikan Pendidikan. PARAS 2. dilulyskan Kelulusan inf. 'lb. adalah berdasarkan kepada hanya apa 2. Kebenaran Hagi Menjalankan KaJ Ian Ke Sekolah-Sekolah. Pendidikan Negerl. PUSA'I' BANDAR DAMANSARA. Wan.BLOK J.RIAN I'ENDII~IKAN. " tXHKHlL)MA'I' UN’I’lJK NEGAHA” Kl’l’A” I ‘ClN’I’AlLAH t5AI-IASA saya y a n g menurut b. Kangar. . yang terkandung di dalam cadangan penyelldikan yang puan kemukaitan ke Hahagian lni.-_. Jalan 0100u Santan. Kbh2 .. yang 3. No. 0. Haznk bin liashim.IAMPIRANz: BAflAGIAN PERANCANGAN DAN “ PENYI3~1DIKAN I’ENI~IDIKAN. Pendattar BeSaT Sekolah-Sekolah dan OUrU-GUrU. Perlis. Sekian.3 DAN 5. bahawa permohonen tuan WItUk mengenaj 'Keplmpinan I'endidikan : Perkaitan Ui Antara Keplmpinan II-anstormasional uengan Komitmen t)an Kescztiaan 'I'erhadap Organisasi. Jabatan-Jabatan Dan InStltUSi-l~lstltllS1 L)i Bawah Kementerian I'endiClikan Malaysia Adalah saya diarah menjalankan lcajian UntUkmemakltrmkan . Abd. Negcw1 Per1 is” . Kepuasan Kerja L&in Keberkesanan Keseluruhan tiuruGuru Besar Sek. 50604 K1JAI.p.

j.’ . Dekan.. 0 Pengarah Pendlc$ikan.’ SlSWaZab. t 130 . S e k o l a h UUM .k. . s. J a b a t a n Pendidlkan Perils.

AAZAK 01990 KANGAR PERLIS INDERAXAYANGAN TXLEFCW Pejabnl . 06040 SINTOR. Memohon Ksbenaran Xenjalankun Penyelidikan Di Sekolah-Sekolah Rendah ffegeri Perlis ---------------.p. RADZI BIN DAUD ) Pendidikan. ’ BillkPPPS. .pa-apa ha.1 ini1a. Razak b i n Haqhim Sekolah Siswazah. Perlis. Tuan . AM/hh.h dimaklumkan Jabata. Pengarah s. Sehubungan dengan i t 1.langan bagi tu8.9763155 W-9761651 049767000 049769355 I+]. ( HO//D.---------------------~~---Dengan hormatnya saya diarah merujuk 1995’ 1416 kepada perkara di atas. terima kasih. Abd. PeperlhsRan . l/576 BH 7 (22) 10 Julai 11 Safar En. b. .n menjalankan penyelidikan bertajuk "Kpinpinan Transformasi Guru Besar-Guru Besar Sekolah-Sekoleb Rendah Negeri Perlis". RumahPPPs . ” a 04. (Sila cata\kan wjukan Jabalan ini apabila berhubung) 131 i : .9761177 04. Nli%ARA " " BERKHIJWAT UNTLJK Saya y a n g menurut p e r i n t a h . . k I Semua kekolah rendah Negeri Perlis. .JABATAN PENDIDIKAN PERLIS JALAN TUN ABD. FAX: PPPS. Sekian. U n i v e r s i t i Utara M a l a y s i a . K a m l : ‘C. . 2.n Pendidikan Perlis tiada a.lNTAILAH BAHASA KITA - TarikhPi’s.

5 23.4 1.3 .00 62.5 4. 5 4.3 1 1M 4 81.00 65.00 .8 1.8 1_ 3 5.6 1.00 66.9 l.788 _--.0 _. .3 5.6 3.9 .00 64.00 82.4 66.5 18.3 .2 2..00 76.1 20.5 63.0 46.6 3.9 2.385 Mode Minimum 77.6 3.6 1.00 53.00 87.2 10 12 20 20 72.7 10.00 _ 6 8 0 10 14 14 15.2 3.2 59.6 8.00 90.0 98.5 52.0 :I .1 99.00 68.14 Aug 95 SPSS for MS WIMXIWS Release 6.3 59.9 2.00 77.2 4.2 3.00 74.7 78.6 -6 1.5 F.1 85.4 32.5 10 10 2 2 6 2 9.3.00 05.5 10 26 0.6 3.2 3.5 3.3 .6 2.000 90.9 6 .4 1.9 36.5 4.6 2. _ _---100.3 .1 40.00 71.3 5. .00 57.00 39.5 _’ Total Mean Std dev Maximum Valid cases 70.00 FreCpetlcy 4 4 2 Percent 1.6 3.8 1.5 7.00 45.0 12.9 57.00 55.2 .9 ‘7 . 1 3.00 60.9 28.00 83.6 1.9 6.5 11.6 69.--310 72.95.284 30.6 1.000 31.5 1.00 73.2 06.2 4.6 1.1 3.4 100.5 6.3 2.00 70.000 100.000 310 Missing cases 0 132 .00 46.00 '15.4 4.3 1.2 .3 .00 711.2 3.00 61.1 79. 9 7.5 92. Cum Percent Percent 1.2 6.3 1.00 18 10 a 4 2 5 .0 TFORMASI Page 11 ' Value Label Value 31. 2 2.9 -6 1.6 Valid .00 7Y.0 Median Variance 116.00 14 G 22 7.

6 __.3 4.2 14.00 56.00 87.4 21.7 7.00 69. CValue Label Value 46. 9 5.5 3.00 Total Mean 76.5 3.6 2.2 3.6 1.3 3.00 91. Missing cases 0 133 .3 .4 9.4 85.7 79.16 19 4 6 4 0 24 24 4 12 16 10 4 14 10 2 2 2 20 I.1 60.9 7.8 39.2 .00 71.00 61.700 95.3 1.9 1.4 78.00 78.329 Frequency 2 6 4 4 4 4 2 4 14 2 14 6 .6 7.00 67.6 .0 99.00 75.6 1. 00 68.2 6.00 52 LOO 54.5 36. Valid cases 310 smallest value is shown.9 1.00 70.1 2.00 89.7 1.9 1.6 6.000 Median Variance The 16.6 3.3 4.7 El.00 92.6 4.5 7.9 5.00 82.000 114.1 2.00 00.14 Aug 95 SPSS for MS WINDOWS Release 6.--.0 Percent .2 77.6 1.00 73. .5 1 .9 1.2 3.2 5..00 76.00 86.3 4.00 59. 2 22 0 2 _-_.2 5.00 83.9 1.1 70.00 81.ii .00 79.4 69.3 2.00 95.5 .00 72.00 77.7 14.0 Mode Valid Percent .2 1.6 _-.00 66.3 33. 310 77.9 5._--100.6 7.6 1.7 74.9 5.6 .9 5.00 90.3 1.7 7.500 PerconL .000 Minimum 46.G .7 96.3 4.00 57.5 3.3 1.000 * Multiple modes exist.3 1.5 1.00 62.9 7.6 6.3 1.1 54.7 1.3 3.3 1.6 .0 Page 10 .3 2.2 68.4 100.00 88..3 ..00 60.6 .00 05.2 1.8 1.100.5 35.5 -6 4.3 '26.3 1.8 56.0 : Std dev Maximum 10.8 89.8 19.3 1.5 32.4 47.5 3-2 .0 65.

9 1.9 1.9 1.000 Multiple modes exist 310 value is shown.2 1.5 7.00 69.8 22.0 3.9 3.9 1.00 55ioo 56.3 4.00 59.00 78.2 96.5 5.6 55.00 57.9 3.00 64.5 1.00 76.2 1.6 -6 3.6 25.6 64.000 91.0 51.6 -6 2.00 68.8 '98.9 4.9 1.00 66.00 72.9 3.5 1.6 1.5 76.3 50.6 .0 93.5 1.9 1.00 70.00 85.8 26.6 32. 100.4 41.00 80.8 6.2 3.6 3.9 9.7 31.6 1.871 Percent .0 KOMI Page 8 T .6 2.3 ------_ 100.0 3.00 62.00 73.7 4.5 3.6 62.00 79.0 .00 R3.00 58.00 84.5 27.5 10.' 14 Aug 95 SPSS for MS WINDOWS Release 6.00 87.7 3.3 1.00 89.7 3.5 13.9 1.2 .9 2.00 75.-_--_.6 .9 4.3 .048 89.6 1.'89.3 4.0 Valid Percent -6 1.6 3.9 1.00 77.7 4.3 -.2 7.000 53.7 60.0 .6 3.3 6 :6 1.2 .00 74.00 88.0 91.3 .9 37.00 Total Frequency 2 4 4 2 2 4 2 12 14 24 10 2 4 12 4 14 12 20 2 2 12 10 6 6 6 28 10 24 14 6 8 2 8 6 4 __---3 10 72.00 63..0 Cum Percent .00 Al.5 94.00 60.0 Mean Std dev Maximum l 73 -017 9.3 .9 4.5 1.5 58. 0 Valid cases 134 .3 51.9 2.lleJt Kissing cases Mode Minimum 72.00 61.8 94.5 7.2 7.6 1.3 1.7 100.5 3.6 .3 3.9 9.3 14.00 96.5 .00 65.00 67.000 Median Variance The ama.9 9.6 1.9 9.3 3. Value Label I Value 53.00 82.

OO 02.3 7.5 11.3 3.000 57.00 73.0 1.232 Percent .5 14.3 6.6 _----- 81.3 2.00 R1.0 '44.3 2.9 91.6 1.9 1. 0.000 310 Median 9.8 3.9 7.6 1.00 72.00 92.4 9.00 85.00 77.00 79.0 1.9 7.14 Aug 95 SPSS for MS WINDOWS Release 6.5 '54.6 .00 69.3 1.7 13.3 3.00 90.7 73.00 63.00 76.5 46.3 6.5 74.5 5.1 97.6 5.00 64.6 1.7 3.8 \ 61.9 4.2 56.5 7.3 3.9 1. Missing cases Minimum 0 135 .00 62.00 66.00 1.9 1.9 7.6 5.00 74.5 1.000 Std dev Maximum Valid cases i6.6 5.3 2.00 83.9 69.3 .7 1.3 2.1 92.0 73.00 Total Mean 100.8 61.452 1.5 36.8 10.6 5.3 3.00 70. Variance .7 26.6 Percent .3 .0 Mde 100.2 6.1 8.1 10.2 7.00 68.9 7.6 .3 '1.2 81.565 92.2 1.2 7.7 2.000 51.7 10.5 87.6 1.3 2.3 2.8 3.00 04.00 80.2 1.1 cum Page 9 Value Label Value 51.00 87.7 2.00 73.6 1.6 1.9 1.0 PUAS Valid Percent .3 03.9 96.00 5e:oo Frequency 2 4 8 2 4 2 4 4 12 4 12 24 32 24 6 24 8 16 24 12 4 20 6 4 8 IS 10 4 8 ------310 76.6 ------ 1.9 1.00 75.7 3.3 1.1 loo.

7 14.00 45.4 27.00 42.00 38.00 39.6 55.3 .3 .00 36.3 6 :6 4..8 .00 35.7 1.00 44.7 1.6 '.5 _.0 3.7 85.1 4.00 43.000 0 Mean Std dev Valid cases 43.00 49. .3 6 :6 4.’ ._--100.----100.9 2.1 1.1 7.00 47. .0 Cum P&cent '1. 310 43.0 93.KESANSE Value Label ’ .00 52.4 6. 7.9 5.5 94.5 18.0 32.4 7 .8 .an Minimum Missing cases 47.000 32.5 11.1 4.8 6.6 51.9 5.5 6.6 4.00 40.4 6.8 95.5 61.5 18.00 41.00 48.3 7.8 6.5 6.494 4.00 54.3 67.20 56 24 4 2 14 ---.000 136 .5 8.0 3.3 7.5 ---.00 37.2 40.5 11.6 4.00 46.0 Mode 1.542 310 Medi.5 100.3 1.00 33.1 34.00 Total 1 ! 14 26 20 20 34 12 18 . Valirl Value Frequency Percent Percent 4 2 2 15 22 1.5 8.8 19.

ooo -.P= -134 -.5979 KESAN ( 310) P= -000 KOMIT -5986 ( 310) P= -000 i 310) p:= .ooo (Coefficient / (Cases) / 2-tailed Significance) II .‘ooo 1.ooo ..‘. . SETIA P= .2351 I 310) P= .0000 ( 310) I’= .3316 ( 310) P= .2351 .ooo 1.-4 Correlation PUAS PUAS 1.0852 ( 310) '. ' SETIA ‘) . 4 4 6 9 TFORMASI -.4469 ( 310) P= ..0000 ( 310) P.134 1.5979 ( 310) P= -000 -.427 .0000 ( 310) P= .12R 1.ooo .-000 . .4341 ( 310) P.4341 Coefficients KESAN .0452 ( 310)' P= -421 TFORMASI -0866 I 310) I'= .0000 ( 310) P= . .3366 ( 310) P= .ooo .0452 ( 310) P= .0852 ( 310) P= .5986 ( 310) P= -000 .ooo ( -0066 310) ( 310) I’= .3316 ( 310) P=: -000 - K O M I T .12B -3366 ( 310) P= . ( 310) P= . )1 is printed if a coefficient cannot be computed i37 .0000 ( 310) P= .

0 2 Total Mean Std dev 1.2 32.2 32..000 -250 4‘1.imum 2.000 1.1 ____.1 17.. 14 hug 95 SPSS for MS JAN WXNDOWS Release 6.- Value Label -..0 Percent 25.1 _-_.0 Page 1 . valid Value Label ’ Cum Value 1 Frequency Percent Percent Percent 147 163 ------310 2. ..000 1.-._100._.1 7. 310 2.0 47.6 18.000 Missing cases 0 __-_-_-__-____-__--_~----.000 1.0 Valid Percent 25._ .584 1.4 52.1 7.6 _-_---100._ .100.1 17.7 75.4 100.526 Median Maximum Valid cases .386 Median Variance Mode Minimum 2.6 _-----100.8 82.6 18.000 310 Variance Mode Min.000 Maximum Valid cases /5.0 Mean Std dev 2.I : Value 1 2 3 4 5 Total Frequency I8 101 56 22 53 ---_--.0 41._.000 310 Missing cases 0 138 .2 51.9 100..500 2.4 52.920 Percent25.

0 1.9 . vhue L a b e l Value Frequency 252 22 Percent..--100....342 . Value Label Value Frequency 107 108 PorcenL co..7 Cum Percent 81.-.000 1. ‘1 24 12 -.. ..784 Median Variance 1..2 ._ ..--100.3 35.000 310 Valid cases 'Missing cases 0 139 .1 3._ .3 88.000 -614 Minimum G..3 Valid I'ercont 60. Total Mean Std dev Maximum 31Q 3._ _ _ _ _.-.000 Valid cases 310 Missing cases- 0 _ _ _ _ .3 7.2 13 2 4.0 Mode 96. ..8 ._...0 -609 4._ _-..-. ..3 Valid Percent 81.0 JUM Page 2 .0 99...6 ----.3 100.3 39.000 Median Variance 1.1 1.0 Mode .1 7 .4 100.- -_.8 4.000 1. .6 Total Mean Std dev Maximum 1.000 1.0 _-----1 0 0 .2 34.4 7. cum I’nrConL 60.100.000 -371 Minimum 1.. 81. 14 Aug 95 SPSS for MS WIbbWS Release 6.452 310 ...

2 32.1 17.000 310 Median Variance 1.ooo 310 Missing case3 0 Value Label Value '1 2 Frequency 10 101 SG 22 53 --_-.0 52.--.0 17.0 52.6 ' Cum eetcent 47.2 57.504 -_.9 3 4 5 18.. -100.-.0 1.500 000 Median livariance Mode Minimllm 2.000 Missing cases 0 140 .386 /5.1 7. Mean Std dev Maximum Valid cases -_--_LAMA 1.0 100.0 I JAN I ..1 Valid Percent 25.4 100.6 cum Percent 25. Value Label Value 1 2 Page 1 Frequency 147 --_---L.0 Total.1 7.000 1.000 1.6 Valid Percent 4'1.000 -250 163 Percent 47. I 14 Aug 95 SPSS for KS WINDOWS Release 6.000 Percent 25._.1 Total ! Mean ' Std dev . 310 2._.1 .100.Maximum " Valid cases 2.8 82. 31 0 2.-_---_ 100.526 2 .-_..4 -.7 15.6 10.4 ------100.2 32. I’ !.920 Mode Minimum 2.

000 ._ . ___.614 G.oao 310 ‘ M i s s i n g cas03 0 l..ue Label Value 1 2 3 4 Total Frequency 252 22 24 12 __ 330 Percent..0 4..an Variance loo.id : cum i .000 310 Missing cases.o ( \ Mean Std dev Total Medi..3 34.3 7.. : : Val. Value 1 '2 3 4 Frequency 187 100 13 2..3 80.loo._.....000 .2 .0 1.- _ .342 .0 Mode '60.609 Minimum 1..6 ------100. Valid Percent C’um PercenL 81._ .. ..0 Mode Minimum Mean Std dev Maximum Valid cases 1.__d 310 1.2 .000 141 I ..1 7. .0 Page 2 JUM \.____..4 96.3 95.7 7..9 3. Value Label .000 Maximum Valid cases 4.0 100.452 .^ .8 4.784 Median Variance I..000 1. 0 .-.ODO 1.1 7.3 34... Val.4 1od.0 81.7 3._ _ .-I) 14 Aug 95 sess for MS WIink~WsRelehse 6.3 01.-.9 _--.--._ _ ....371 Percent 60.2 99.1 100.6 ______-- 60. ._-I I UMUR.

000 310 Total Median Variance Mode Minimum Missing cases- 0 142 .8 __----100.7 23.3 94.8 --_.6 27..0 42.7 23.2 3 4 132 86 74 I8 _-.929 . 14 Aug 95 SPSS for MS GB WINDOWS Release 6.0 42.6 70.000 t Mean Std dev Maximum Valid cases 1.946 4. Value Frequency Percent Percent Percent 1 .-..000 1.000 .9 5.9 5.---100.6 27.0 Page 3 _ I Value Label Valid Cum .0 . 1._.310 2.2 100.895 42.

.7742 - _ - - -i ONEWRY . Analysis of Variance sum of Squares 26.1820 F' Ratio 2.- PUAS JUM .F.6905 35380.- / ONEWAY .0882 .7018 57..I’ 4 -.6687 17684.7433 34633. F Prob..7081 F Ratio -1508 ....4387 Mean Squares 24P.1055 source D.9161 113.F. 3 306 309 Sum of Square3 746. ONEWAY Variable/ TFOFMASI By Variable JUM '----- 143 . Mean Square3 8.- By V a r i a b l e SETIA Variable JUM Analysis of Variance ..1993 F Prob. Source Between Groups Within Group3 Total D. -9291 Between Group3 Within Group3 Tbtal 3 306 309 i'1658... 1 I Variable By Variable T-- ..

9136 112.5791 F Prob.i Page 15 .----.F 3 306 309 Between Groups Within Groups Total Page 16 .0537 SOUP3 D.F.9188 35963.7407 34507.1005 35339.7002 115.. 3 306 309 144 .I474 source Between Groups Within Groups Total D.7984 F Prob.7703 F Ratio 2..ONEWAY ------ Variable TFORMASl By Variable UMlJR Analysis of 'Variance Sum of Squares 623.0194 Mean Squares 207. Variable SETIA By Variable UMUR .ONEWAY ._.- Analysis of Variance Sum ofSquare3 872.. .6981 35380... . .4307 Mean Squares 290.4899 'F Ratio 1.

-3303 ..9454 F Ratio -6178 F Prob. 3 306 309 Ratio 1.7792 ONEWAY Variable KESAN By Variable UNUR -'---- I’ : Analysis of Variance Sum of Squares 108..2366 20.. Between Groups Within Groups Total .1919 Mean Squares 93. Source Between Groups within Groups Total D.9790 17578.4071 Mean Squares 36..F.7593 F Ratio 1..F.8023 85298.7779 6375.7699 -1530 145 . _ 6039 Between Groups .7097 6266..7799 91.3396 25016.'ONEWAY Variable KOMIT ‘ By Variable UMUR ': ---I- Analysis of Variance sum of Squares 281. Within Groups Total 106.Variable PLJAS By Variable UMUR ONEWAY --. 3 306 309 Mean Squares 35.9797 F F Prob.3001 17689. Page 18 .- Analysis of Variance Sum of Squares source D.9913 5'7..1971 F Source D..F 3 306 309 Prob..

Analysis of Variance

sum of
Source Between Group3 Within Groups Total , D.E. 3
306 309

Square3 451.598;
35511.4208

Mean Square3 150.5328
116.0504

F

Ratio 1.2971

F Prob.
.2155

35963.0194

- - - Variable Variable KESAN JUM

ONEWAY

- - - - -

By

" Analysis of Variance sum of Square3
63.5643

Source Between Group3 Within Group3 Total

D-F.
3 306 309

Mean Squares
21.1881 20.6272

F Ratio
1.0272

F Prob.
-3808

6311.9228
6315.4871

.’

146

Page . . - - -

23 ONEWAY - - - - -

.
Variable KOMIT By Variable JUM Analysis of Variance sum of Squares 206.5226 25091.6194 25298.1419 Mean Squares 68.8409 81.9988

,: .:

Source Between Groups Within Groups Total

D.F. 3 306 309

'F Ratio .a395

F Prob. .4731

- - - - Variable PUAS By Variable LAMA

ONEWAY

- - - - -

Analysis of Variance Sum of Squares 116.6079 17568.0863 17684.7742 Mean Squares 29.1720 57.6003 F Ratio .5065 F Prob. I. Between Groups Within Groups Total 4 305 309 .7310 L-

Source

D.F.

- - - _ Variable SETIA By Variable LAMA

ONEWAY

- - - - -

Analysis of Variance Sum of Squares 687.0379 34693.4009 35380.4307 Mean Squares 171.7595 113.7489 F Ratio 1.5100 F Prob. .1991

Source Between Groups Within Groups Total

D.F. 4 305 309

- - - - Variable TFORMASt By Variable LAMA

ONEWAY

--.---

147

Analysis of Variance Sum of Squares 252.1604 35710.8589 35963.0194 Mean. Squares 63.0401 117.0848 k. Ratio .& i? Prob. .7076

source Between Groups Within Group3 Total

D.F. 4 305 30.9

.

----- ONEWAY Variable KESAN By Variable LAMA

-----

'. Analysis of Variance sum of Squares 53 -2957 6322.1914 6375.4871 Mean Squares 13 -3239 20.7285
F F

.

source Between Groups Within Groups Total

D.F. 4 305 309

Ratio .6428

Prob. -6324

----- ONEWAY Variable KOMIT By Variable LAMA

-----

Analysis of Variance / Source Between Groups Within Groups Total D.F. 4 305 309 Sum of Squares 593.8327 24704.3092 25298.1419 Mean Squares 148.4582 80.9977 F F F@tio Prob. 1.8329 .1224

- - _ - - ONEWAY Variable PUAS I By Variable GB

-----

Analysis of Variance Sum of Squares 45.4322 17639.3420 17684.7742 Mean Squares 15.1441 57.6449 F Ratio .2627 F Prob. .0522

Source Between Groups Within Groups Total

D.F. 3 306 309

148 14 Aua 95 SPSS for MS WINDOWS Release 6.0
.

. -6263 .n Groups Total D.3572 F Ratio 1..F. Analysis of Variance Sum of Square3 301.----- Analysis of Variance Sum of Squares 357.9699 20. _ .4387 source D.Variable By Variable SETIA GB ONEWAY ..0194 _ .- By Variable Variable XOMIT GB Analysis of Variance 149 . Between Groups .’ ONEWAY --.6187 35078.5775 6375.3129 Source Between Group3 Withi.5396 114._.6367 F F Ratio Prob..Within Group3 Total .7065 35605. 3 306 309 Mean Square3 X2.4871 Source Between Group3 Within Group3 Total L-l.3819 35963.7078 F F Rdtio Prob.0200 35380.F.5985 d - - - - ONEWAY ----.--- By Variable Variable KESAN GB Analysis Of Variance Sum of Squares 39 -9096 6336. 3 306 309 Mean Square3 100.0247 F Prob.- . .F 3 306 309 Mean Square3 119. .2355 116.. . 6770 -4533 ONEWAY Variable TFOR-lASI By Variable GB .

6910 25257.1643 F Prob.1419 Mean Squares 13.h?9 Squares 40.5637 02.Sum of Source BBtween Groups Ulthin Groups Total D.F. -9203 I 150 . 3 306 .5407 :F Ratio .4509 25298.

. _--. 3 s 3801 314 3 597 332 ---. ____ .1 3uuj .-. -_ 518 (.ml...-.m.. JAN 1 14i JAN 2 163 -_..--_.. _-.--. . .lnequal 55 3113 K! :ioi.____ -mples af ..-__.. 1 332) 517 (.----.. L-tests lor indspsndent f159h ::iE of Cll l c-3 fw OIR _-__.--...__ -. .-------- 20 f&V ?fJ 705! .-_-_-_.---___ LIesI 101 EqueMg 01 h4efwls Vorwnces I-vnlu6 dl ?-Tbil !3fi _-. fq1ral 55 304 506 I..I( &I ._I---.

JA?d Variable of Cases tvkw I. . _-_._...amples of . %I_ of Mean _-__ . .._ 1 RWF 2 Nulrdler ._____ -_.L! _ _ _ _ _ --._..t-tests for rnilependont ._..-.__ .

_. _ _ _ _ -____ AK IIF 153 .--._-------__I--._-__~ -- NUfldXlr ‘hr~rrtle o r Crises Meat1 SO ’ E Ol Mei)n _--._ ---_..------_--...

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful