MARCO TEORICO DEL Desarrollo Organizacional El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas.

No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan ms la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es en esencia una definicin. Generalidades del Desarrollo Organizacional El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado, 2)de toda la organizacin, 3) controlado desde el nivel ms alto para 4)incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante 5)intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin, aplicando los cocimientos de las ciencias de la conducta.( Beckhard, 1969). El desarrollo organizacional es una respuesta al cambio, una completa estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologas y retos, y al vertiginoso ritmo del cambo mismo. (Bennis, 1969) El DO se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y auto analticos. (Schmuck I Miles 1971)

El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado- cambio de una cultura de la organizacin que evita un examen de los procesos sociales (en especial de la toma de decisiones, la planificacin y la comunicacin), por otra que institucionaliza y legitima dicho examen. (Burke y Hornstein, 1972) Blakey Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".

Definiciones ms recientes del desarrollo organizacional Las metas del DO son: 1) Incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin; 2) Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin; 3) Desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s mismo (Beer, 1980)

El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un proceso para mejorar los procesos-eso es lo que bsicamente ha tratado de ser el DO desde hace unos 25 aos. (Vaill, 1989) El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en la ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado des escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la organizacin en el trabajo. (Porras I Robertson, 1992) Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa, con objeto de poder ayudara a sus miembros a identificar a los obstculos que estn bloqueando su efectividad como grupo y tomara mediadas para optimizar la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el xito de la tarea objeto de la empresa. (Alejandro guzmn de la garza)

Como se puede ver estas definiciones contienen una gran cantidad de sper posiciones (lo que es muy alentador), y varios discernimientos nicos (lo que resulta muy esclarecedor). Todos los autores convienen en que el DO e s un campo de las ciencias de la conducta aplicada en relacin con el cambio planificado. De la misma manera, convienen en que el objetivo del cambio es la organizacin total del sistema. Las metas del DO son una efectividad de la organizacin y un desarrollo individual cada vez mayores. Schumck I Miles sealan un aspecto importante hacia el proceso del DO con las palabras mtodos reflexivos y auto analticos. En el DO los miembros de la organizacin critican de modo sistemtico la forma en la cual se estn desempeando con el fin de aprender a hacerlo mejor. La idea de Burke y Hornstein de legitimar un examen de los procesos sociales, aborda el mismo aspecto de que el individuo se vuelva ms auto analtico. Varias definiciones hacen hincapi en la importancia en la importancia de los procesos de la organizacin (Beckhard, Burke y Hornstein, y Vaill). Vail describe al DO como un proceso para mejorar los procesos-observacion sutil y exacta. De la mima manera, varias definiciones subrayan el papel decisivo de la cultura de la organizacin (Burke y Hornstein). La cultura y los procesos de la organizacin son objetivos de mxima prioridad en la mayor parte de los programas de DO. Beer, y Cummings y Worley hacen hincapi en el logro de una congruencia entre los componentes de la organizacin como la estrategia, estructura, cultura y procesos. Cummings y Worley sugieren ordenar bien los componentes (desarrollo planificado) y mantenerlos as (refuerzo). Porras y Robertson sugieren que el DO es un paquete de teoras, valores, estrategias y tcnicas. Este paquete es lo que le da al DO su carcter distintivo, en comparacin con otras estrategias para el mejoramiento.

Bennis califica al DO tanto como una respuesta al cambio como una estrategia educacional que pretende modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de la organizacin- todo ello dirigido a lograr que la organizacin se mas capaz de responder a las exigencias cambiantes del ambiente. Su definicin es tan pertinente hoy en da como la era cuando la escribi por primera vez. Apaorras y Robertson declaran que la meta del DO es modificar las conductas de las personas al cambiar los escenarios de trabajo en la organizacin. La definicin de Beer s la nica que menciona el desarrollo de la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma-una meta muy importante en todos los programas de DO- pero la conveniencia de crear organizaciones de aprendizaje que se renueven por s mismas s se encuentra en los escritos de todos estos autores. Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo organizacional. Describen a grandes rasgos la naturaleza y los mtodos del DO. No existe una definicin establecida del DO ni ningn acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, cules son las practicas que se deberan incluir y cuales se deberan excluir. Pero estas nos o limitaciones serias, debido al hecho de que el campo aun esta y aqu hay un ncleo central de comprensin a cerca del campo, como lo demuestran las definiciones anteriores. Trminos bsicos del Desarrollo organizacional: Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale para llevara a cabo el cambio planeado: Ej: Consultora de Procesos, administracin del estrs, etc. Consultor: Responsable con la alta direccin de llevara a cabo el D.O. coordina y estimula el proceso. Puede ser interno y externo. Sistema-Cliente: Organizacin donde se lleva a cabo el proceso de D.O. Catarsis: Reaccin que provoca el cambio en la organizacin Reaccin por el cambio llevado a cabo. Conflicto Proactivo: Situacin que puede ser provocada por consultor que tiene como finalidad arrojara resultados positivos para la organizacin. Ej: Reunin de sensibilizacin con el personal para comentar fortalezas y reas de oportunidad de la empresa.

Cambio: Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios. Teora del Caos: Las situaciones aleatorias(al azar) y el desorden se presentan dentro de patrones o parmetros ms grandes de orden. En una organizacin cada departamento pude llevar acabo cambios o enfrentar situaciones no previstas, pero siempre se regirn por elementos rectores de la empresa tales como: Misin, Visin o Polticas.

Por qu apoyarse en el D. O? razones: 1) El Do ayuda a lao s administradores y al stafff de la organizacin a realizar sus actividades. 2) El DO provee herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales ms hondas. 3) 4) Muestra al personal a trabajar con otros en el diagnostico y solucin de problemas. Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en mundo de cambios constantes.

Explosin de conocimientos: Cada da a nuevos conocimientos. Rpida Obsolescencia de los productos: Estos cambian rpidamente. Composicin cambiante de la fuerza de trabajo: La nueva fuerza laboral tiene un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayor. Se crean clulas de produccin que permiten a quienes las integran responsabilizarse de una unidad entera de trabajo. Creciente internacionalizacin de los negocio9s: Ampliacin de mercados y actividades (Globalizacin). Caractersticas del D.O: 1. 2. Es una estrategia educativa planeada. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer.

a) Problemas de destino. b) problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin. c) Problemas de eficiencia organizacional. 3. 4. 5. 6. Hace hincapi en el comportamiento humano. Los agentes del cambio o consultores son externos. Implica una relacin cooperativa entre los agentes del cambio y la organizacin. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:

a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b) Transferencia de valores humanos. c) Comprensin entre grupos. d) Administracin por equipos. e) Mejores mtodos de solucin de conflictos.

Tiene una orientacin sistmica, posee valores humansticos es un agente de cambio y depende de la retroalimentacin. La meta de D.O es construir empresas ms eficientes que sigan emprendiendo, adoptndose y mejorando. Principios de la filosofa del D.O: 1.- Valor tradicional: Hombre bsicamente malo. Evaluacin negativa de las personas. Hombre no puede cambiar. Resistencia y temor a las resistencias individuales. Uso de la posicin para fines del poder y prestigio. Desconfianza bsica en alas persona, evasin a enfrentar riesgos. Hincapi fundamental en la competencia. Concepto del individuo en relacin con su descripcin de puestos. Participacin en la conducta de juegos.

2.- Valor de D.O: Hombre esencialmente bueno. Concepto delo0s individuos como seres humanos. Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse. Aprovechamiento de las diferencias individuales. Uso de la posicin para fines de la organizacin. Confianza bsica en las personas. Disposicin para aceptar riesgos.

Hincapi primordial en la colaboracin. Concepto del individuo como una persona completa. Utilizacin de una conducta autntica.

El D.O se apoya en la sociologa, administracin, psicologa, historia y los recursos humanos. Las empresas deben elevar la productividad y mejorara la competitividad. Obstculos a los que se enfrenta los hombres de negocios en la mediana y pequea empresa: 1. Escasez de capital de trabajo.

2. Carencia de medios de produccin e insumos indispensables para la continuidad de la produccin. 3. 4. Poco apoyo para la aplicacin de elementos cientficos y tecnolgicos. Deficiente preparacin de los cuadros tcnicos.

5. Falta de asesora tcnica que difunda los elementos susceptibles de ser incorporados al proceso productivo. 6. Resistencia al cambio.

Desarrollo Organizacional fases e interfaces: Organizacin ideal: Aquella que logara un ajuste entre cada una de sus fases o sistemas. (4 fases o sistemas.) Empresa sistema abierto. Necesidad de D.O. Polticos. Econmicos. Sociales. Tecnolgicos.

Entrono con cambios constantes (econmicos, polticos sociales tcnicos). El D.O ayuda a manejar los cambios y desajustes constantes en la empresa y sus subsistemas. Perspectivas del desarrollo organizacional a) Utilizacin sistemtica de agentes de cambio, que generalmente son consultores del D.O., externos y/o internos. Adems, si estn adecuadamente capacitados, pueden ser gentes o ejecutivos actuando dentro del sistema O subsistema objeto. Tales agentes del D.O. deben poseer adecuada base conceptual o equilibrio de conocimientos prcticos en las reas pertinentes de las ciencias psicolgicas, administrativas y sociales, con habilitacin para el uso de la metodologa y tecnologa del D.O.

b) intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas independientemente por el consultor fas tradicionales, y tratadas por algunos especialistas y clientes legos, como si fuesen o pudiesen ser independientes:

las prcticas tecnolgicas, que buscan el perfeccionamiento de los procesos tecnolgicos bsicos de la empresa o del subsistema objeto, o la introduccin de nuevas tecnologas de apoyo (por ejemplo tecnologa de informtica, computadoras, etc.). las prcticas administrativas, que buscan el perfeccionamiento de los

Procesos administrativos relativos al contenido bsico del arte de administrar, prever, planear, organizar, dirigir, informar, coordinar, controlar. las prcticas de comportamiento que buscan el perfeccionamiento de procesos psico-sociales y de factores de comportamiento que afectan el funcionamiento y relacin de los individuos y de los grupos dentro de un sistema o subsistema organizacional. La integracin de esos tres tipos de prctica especializada se efecta por medio de la accin catalizadora del consultor del D.O., coordinando, si fuera necesario, el uso de recursos interdisciplinarios en las tres reas de actuacin mencionadas. Y siempre buscando el adecuado tratamiento de los factores de comportamiento, por el hecho de ser variables influyentes en cualquier es-fuerzo de cambio. c) Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que, juntndose con algunos ya existentes.se constituyen en una nueva "tecnologa del D.O.". d) Uso sistemtico de /as metodologas de "laboratorio " (aprendizaje activo, por proceso experimental de vivencia directa con datos reales y bsqueda de soluciones por los participantes en la situacin "aqu-ahora ") y de retraen-formacin por medio de la investigacin de la accin (establecimiento y retro-informacin de datos sobre una situacin real, visualizando la solucin de problemas inherentes a esta situacin, y la realizacin de las correspondientes acciones prcticas). e) Consultorio de procesos y contenido. La consultora tradicional se haca normalmente a nivel decontenidoy tarea, o hasta nivel de proceso y comportamiento, pero nunca simultneamente en los dos niveles.

Administracin del conocimiento De acuerdo al Dr. Yogesh Malhotra [4], la administracin del conocimiento es un proceso organizacional que busca una combinacin sinrgica entre los datos, la capacidad de las tecnologas de la informacin de procesar informacin y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos

Segunda generacin del desarrollo organizacional En la actualidad se est prestando mucha atencin a la teora y la prctica de los conceptos emergentes, las intervenciones y las reas de aplicacin de lo que podra llamarse la segunda generacin del desarrollo organizacional. Cada uno de ellos hasta cierto grado se superpone a uno o todos los dems. La segunda generacin de DO, en particular tiene un enfoque en el cambio de segundo orden, es decir en la transformacin organizacional. El inters en la transformacin organizacional Cada vez ms los eruditos y los practicantes del DO hablan y escriben acerca de la transformacin organizacional. Amir Levy y Uri Merry ofrecen una de las exploraciones ms completas en su lbro titulado Organizational Transformation. Definen el trmino como sigue: El cambio de segundo orden (la transformacin organizacional) es un cambio multidimensional, de mltiples niveles, cualitativo, continuo y radical de la organizacin, que implica un cambio paradigmtico Cada vez ms los profesionales del DO estn estableciendo una distincin entre los esfuerzos ms modestos, o evolutivos, hacia el mejoramiento de organizacin y aquellos que son masivos y revolucionarios. Se considera que la transformacin organizacional exige ms demandas sobre el liderazgo del nivel ms alto, ms visin, ms experimentacin, ms tiempo y la administracin simultnea de muchas variables adicionales EQUIPOS DE TRABAJO Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. La teora, la investigacin y la prctica dan testimonio del papel tan decisivo que representan los equipos en el xito de la organizacin. Los equipos y el trabajo son parte de los fundamentos del desarrollo organizacional. La discusin previa se enfoc en la delegacin de autoridad y concluy que el acto de delegar autoridad en los individuos incrementaba grandemente su desempeo y satisfaccin. El mensaje de esta seccin es asignar a equipos a los individuos en quienes se ha delegado autoridad, y los efectos sobre el desempeo y la satisfaccin sern extraordinarios. Los equipos y el trabajo en equipo son lo ms urgente que est sucediendo hoy en da en las organizaciones los gurs ensalzan las virtudes de los equipos; el nombre de equipo

se ha convertido en un verbo compuesto, formar equipos; y abundan los acrnimos relacionados con el equipo- EAD (equipos auto dirigidos), CC (crculos de calidad), OED (Organizaciones de desempeo superior, STED (Sistemas de trabajo de desempeo superior) etc. En general los equipos de efectivos producen resultados que exceden con mucho al desempeo de los individuos no relacionados. Los equipos son importantes por un buen nmero de razones: 1. Gran parte de la conducta individual tiene sus orgenes en las normas y valores socioculturales del equipo de trabajo. 2. Muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeen los individuos; las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo. 3. Los equipos crean una sinergia, es decir una sea de esfuerzos lo que hace ms eficiente el trabajo. El proceso de los cambios en las organizaciones. Las organizaciones necesitan ajustarse a fas condiciones y caractersticas de la oportunidad relevante externa. Pues, en verdad/'tal frontera de una organizacin tiene contornos menos ntidos y ms cambiantes de lo que se reconoce en general. En el captulo se vio que el sistema organizacional tiene races y ramificaciones que se entierran y se extienden en el medio que los rodea, y que es de suma importancia para su supervivencia, ya sea en sus actos de crecimiento, ya sea en sus actos de defensa. Existe as un sistema total de la organizacin que traspasa los contornos de sus fronteras internas e incluye, necesariamente, los otros sistemas o subsistemas de la comunidad o sociedad con los que transaccional, ya sea en trminos de insumos, ya sea en trminos de resultados. Lo que ocurre en el medio extremo, en los campos econmico-financie-, ros, industriales, educacionales, psico-sociales, militares y polticos tiene o puede influir en la empresa. Los hechos nuevos de la coyuntura social, del mundo de la economa y de las finanzas, de la accin de los competidores, de la disponibilidad y costo de recursos materiales y humanos: los progresos tecnolgicos, etc., todo tiende a afectar de cierto modo el equilibrio interno de la institucin. Afecta la accin del subsistema administrativo que necesita conciliar sus dos grandes responsabilidades: la de dar estabilidad a la empresa y la de asegurar su mutabilidad adaptativa. Para la estabilidad hay que mantener, afirmar, continuarlo cambiar. Para la adaptabilidad, hay que modificar, renovar, perfeccionar, cambiar. El impacto de la dinmica del medio exterior sobre la organizacin toma la forma de demandas, oportunidades, presiones, restricciones, desafos, informaciones en las reas tecnolgicas, econmico-financieras, de mercadotecnia, gubernamentales, psicosociales. La organizacin reacciona ante esos impactos en una de las cinco formas

mencionadas en este captulo en la parte 1, referente al Fenmeno de los Cambios". Su tipo de reaccin influir (tanto en la accin como en la falta de accin) sobre el cambio consecuente; a) cambio por acomodamiento: en general, una sucesin de pequeas medidas no sistemticas, esfuerzos de adaptacin sucesiva sin un plan coherente; b) resistencia u oposicin: en general, un esfuerzo de apegarse a lo tradicional, a la rutina, a los hbitos diarios; c) cambio por crisis: cambio de emergencia o catico, el esfuerzo de "apagar un incendio" o de "apuntalar el tejado que amenaza derrumbarse" d) cambio revolucionario: frente a la amenaza de la crisis sin solucin o del caos incontrolable, el cambio radical con sacrificios inhumanos;

El aprendizaje organizacional Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores entindase- aprendizaje de las personas que integran la organizacin. La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin como una realidad darwiniana. En este proceso de aprendizaje se busca: 1. Saber ms de s, de los otros y del mundo. 2.Poder hacer algo que antes no podamos 3.Tener una nueva habilidad o destreza. 4.Dejar de ser el tipo que uno era. En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes. Es necesario:

1.Tomar distancia 2.Filtrar detalles 3.Destacar grande componentes 4.Mirar muy profundamente las interrelaciones Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare a un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la sociedad contempornea. Visin Macroscpica es la forma holstica, visin sistmica como se mira, se concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con que se mira, es decir el microscopio es el modelo mental. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holands que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compaa, sus mercados y sus competidores". En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organizacin). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un supra sistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo (R.J. Aguado) El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de aprendizaje. En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa".

Bibliografa: Desarrollo Organizacional; 2 edicin. Editorial Mc Graw Hill. Autor: Rafael Guizar Montufar. Pags: 7-13.

Desarrollo organizacional. Aplicacin de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizacin. Autor: wendell L French y Cecil H. Bell jr. Prentice-hall hispanoamericano S.A Pags: 27- 30. 38-39 91, 99-101

Desarrollo organizacional; Editorial Limusa; 1a edicin; ao 2008 Autor: Fernando Achilles de Faria Mello