‫المهارات الدارية لرجال العمال‬

‫الرجوع إلى‪ :‬مهارات إدراة المشروع دكتور مهندس‪ /‬إبراهيم الغنام ‪ .‬مستشار تطوير المشروعات‬

‫المحتويات‬
‫‪.1‬مفهوم الدارة‬
‫‪.2‬إدارة الوقت‬
‫‪.3‬مهارات القيادة‬

‫علم الدارة ‪ :‬المفهوم والهمية‬
‫الدارة اليوم علم متطور ‪ ،‬أتى بمبتكرات كثيرة لتسهيل التحركات الداخلية ضمن المؤسسة أو المنظمة ( سواء‬
‫كانت حكومية أو أهلية ) الوصول الى أقصى استغلل للطاقات بأرخص وأبسط التشكيلت ‪ ،‬وإقامة العلقات‬
‫الخارجية بالجمهور والدارات الخرى على أساس من حيازة ثقة المقابل وتحصيل تعاونه ‪ ،‬وبالمكان الستفادة‬
‫بتوسع من أساليب الدارة الحديثة وعلى الخص أساليب إدارة الجهزة المتخصصة‪.‬‬

‫الدارة‬
‫هي عملية إنسانية اجتماعية تتناسق فيها جهود العاملين في المنظمة أو المؤسسة ‪ ،‬كأفراد وجماعات لتحقيق‬
‫الهداف التي أنشئت المؤسسة من أجل تحقيقها ‪ ،‬متوخين في ذلك أفضل استخدام ممكن للمكانات المادية‬
‫والبشرية والفنية المتاحة للمنظمة‬

‫الداري‬
‫هو النسان الذي يوجه جهوده وجهود الخرين معه لتحقيق الهداف المتفق عليها ‪ ،‬مستعملً العمليات الدارية‬
‫والمهارات الدارية مع التوظيف المثل للقدارات والمكانات‬
‫وفي سبيل تحقيق الهداف تتفاعل أنماط مختلفة من سلوك الفراد والجماعات في داخل المؤسسة ‪ ،‬في نسيج‬
‫متشابك موجه نحو الهدف ‪ ،‬ويقوم فيه العاملون حسب وظائفهم بأدوار معينة لهم في اطار موقع كل منهم من‬
‫الهيكل التنظيمي ‪ ،‬والواجبات الوظيفية المحددة له في المؤسسة ‪.‬‬
‫ويمكننا أن نلخص مجموعة تعريفات للدارة ‪ ،‬فيما يسمى ( بأبعاد العملية الدارية ) التي تمثل كل منها‬
‫مجموعة من أنماط السلوك المطلوبة في الدارة ‪.‬‬

‫‪-1‬العمليات الدارية ‪:‬‬
‫وهي أنماط من السلوك يمارسها المدير أو الرئيس العلى في جميع المؤسسات بغض النظر عن نوعيتها وحجمها‬
‫‪ ،‬ويشمل ذلك عمليات ‪ :‬التخطيط ‪ ،‬التنظيم ‪ ،‬والتوجيه والشراف ‪ ،‬والرقابة والتنفيذ ‪ ،‬وتقويم الداء ‪ ،‬وغالباً‬
‫مايطلق على هذه العمليات اسم " عموميات الدارة " ‪.‬‬

‫‪-2‬الوظائف الدارية ‪:‬‬
‫وهي أنماط متخصصة من السلوك تمارس بصورة مختلفة في المؤسسات المختلفة حسب نوعيتها وحجمها‬
‫وتشمل في المؤسسات الصناعية بشكل خاص ‪ :‬النتاج ‪ ،‬والتسويق ‪ ،‬والتمويل ‪ ،‬والمشتريات ‪ ،‬وشؤون الفراد ‪،‬‬
‫وفي هذه الوظائف أو بعضها قد تمارس في المنظمات الخدمية الحكومية في صورة تقديم خدمات وعلقات‬
‫عامة ‪ ،‬وتوفير الموارد المالية ‪ ،‬وكثيراً ما تسمى أنماط السلوك هذه بـ " خصوصيات الدارة” ‪.‬‬

‫‪-3‬تحليل المشكلت واتخاذ القرارات ‪:‬‬

‫وينظر هذا البعد الى العملية الدارية على أنها سلسلة من مواقف اتخاذ القرارات التي يتبع فيها الداري الخطوات‬
‫المعروفة في تحليل المشكلت واتخاذ القرارات وهي عمـوماً ‪ :‬تحليل المشكلة ‪ ،‬وتحديد بدائل الحل ‪ ،‬وتقييم‬
‫البدائل ‪ ،‬واختيار البديل المناسب من جهة نظر متخذ القرار ‪ ،‬ومتابعة تنفيذ البديل ‪ ،‬وتقويم نتائج التنفيذ ‪،‬‬
‫ومراجعة النتائج ‪ ،‬وهكذا يتكرر مرة أخرى متابعة التنفيذ أو اللجوء الى بديل جديد ‪.‬‬

‫الخلصة ‪:‬‬
‫ل يتخذ قرارًا ‪،‬‬
‫إن العملية الدارية هي نسيج متكامل ومتشابك من أنماط السلوك في البعاد الثلثية ‪ :‬فالداري مث ً‬
‫بشأن تنظيم ‪ ،‬شؤون العاملين ‪ ،‬فهو إذن ل يمارس هذه النماط من السلوك مستقلة عن بعضها بل هو يمارسها‬
‫جمعياً في نفس الوقت لنها في أساسها غير منفصلة ‪.‬‬

‫العمليات الدارية الخمسة‬
‫ما هي الدارة؟‬
‫من المنظور التنظيمي‬
‫الدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلل الفراد وموارد أخرى‪ .‬وبتعريف أكثر تفصيل للدارة يتضح أنها‬
‫أيضا إنجاز الهداف من خلل القيام بالعمليات الدارية الخمسة الساسية (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التوجيه‪،‬‬
‫الرقابة)‪.‬‬
‫سنقوم الن بشرح كل عملية من هذه العمليات الخمسة بشكل مبسط‪ ،‬فهذا يساعد على فهم ما هي الدارة‬
‫وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك‪.‬‬

‫العمليات الخمسة‪:‬‬
‫التخطيط‪:‬‬
‫هذه الوظيفة الدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لنجاز الهداف التنظيمية‪.‬‬

‫التنظيم‪:‬‬
‫باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة‪ .‬يعرف التنظيم على أنه‬
‫الوظيفة الدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلل تصميم هيكل أساسي للمهام والصلحيات‪.‬‬

‫التوظيف‪:‬‬
‫التوجيه‪:‬‬
‫إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة‪.‬‬

‫الرقابة‪:‬‬
‫الوظيفة الدارية الخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم ل‪.‬‬
‫و سنحاول التعرف علي الوظائف الخمس بشيء من التفصيل‬

‫التخطيط‬
‫غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الولى من وظائف الدارة‪ ،‬فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الدارية‬
‫الخرى‪ .‬والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير المور للجابة عن السئلة مثل ماذا يجب أن نفعل‪،‬‬
‫ومن يقوم به‪ ،‬وأين‪ ،‬ومتى‪ ،‬وكيف‪ .‬بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد النشطة التنظيمية‬
‫اللزمة لتحقيق الهداف‪.‬‬

‫مفهوم التخطيط العام‬
‫يجيب على أربعة أسئلة هي‪ :‬ماذا نريد أن نفعل؟ أين نحن من ذلك الهدف الن؟ ما هي العوامل التي ستساعدنا أو‬
‫ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟ ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الفضل؟‬
‫من خلل التخطيط ستحدد طرق سير المور التي سيقوم بها الفراد‪ ،‬والدارات‪ ،‬والمنظمة ككل لمدة أيام‪،‬‬
‫وشهور‪ ،‬وحتى سنوات قادمة‪ .‬التخطيط يحقق هذه النتائج من خلل‪ :‬تحديد الموارد المطلوبة‪ .‬تحديد عدد ونوع‬
‫الموظفين (فنيين‪ ،‬مشرفين‪ ،‬مدراء) المطلوبين‪ .‬تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب العمال التي يجب أن تنجز‬
‫(الهيكل التنظيمي)‪.‬‬
‫تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للهداف مما يمكننا من إجراء‬
‫التعديلت اللزمة في الوقت المناسب‪.‬‬

‫خطوات إعداد الخطط التنفيذية‪:‬‬
‫الخطوة الولى‪ :‬وضع الهداف‪:‬‬
‫تحديد الهداف المستقبلية‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬تحليل وتقييم البيئة‪:‬‬
‫تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الهداف‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد البدائل‪:‬‬
‫بناء قائمة من الحتمالت لسير النشطة التي ستقودك تجاه أهدافك‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬تقييم البدائل‪:‬‬
‫عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالت سير النشطة‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬اختيار الحل المثل‪:‬‬
‫اختيار الحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية‪.‬‬
‫الخطوة السادسة‪ :‬تنفيذ الخطة‪:‬‬
‫تحديد من سيتكفل بالتنفيذ‪ ،‬وما هي الموارد المعطاة له‪ ،‬وكيف ستقيم الخطة‪ ،‬وتعليمات إعداد التقارير‪ .‬الخطوة‬
‫السابعة‪ :‬مراقبة وتقييم النتائج‪ :‬التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلت اللزمة لها‪.‬‬

‫التنظيم‬
‫التنظيم يبين العلقات و بين النشطة والسلطات‬
‫وهو عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلل هيكل رسمي يبين المهام والسلطات‪.‬‬

‫وهنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم‪:‬‬

‫‪.1‬تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪.2‬تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية‪.‬‬
‫‪.3‬تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة‪.‬‬
‫‪.4‬تصميم مستويات اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫والمحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة‪:‬‬
‫كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الهداف بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫ماذا يعمل التنظيم؟‬
‫العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا‪ .‬بالضافة إلى ذلك‪،‬‬
‫فهي تضيف مزايا أخرى‪.‬‬

‫توضيح بيئة العمل‪:‬‬
‫كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل‪ .‬فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد‪ ،‬وإدارة‪ ،‬والتقسيم التنظيمي العام‬
‫يجب أن يكون واضحا‪ .‬ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة‪.‬‬

‫تنسيق بيئة العمل‪:‬‬
‫الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات‪ .‬والروابط بين وحدات العمل‬
‫المختلفة يجب أن تنمى وتطور‪ .‬كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف‪.‬‬

‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‪:‬‬
‫‪‬الخطوة الولى‪ :‬احترام الخطط والهداف‪.‬‬
‫‪‬الخطوة الثانية‪ :‬تحديد النشطة الضرورية لنجاز الهداف‪.‬‬
‫‪‬الخطوة الثالثة‪ :‬تصنيف النشطة‪.‬‬
‫‪‬الخطوة الرابعة‪ :‬تفويض العمل والسلطات‪.‬‬
‫‪‬الخطوة الخامسة‪ :‬تصميم مستويات العلقات‪.‬‬

‫التوظيف‬
‫الناس المنتمين لشركتك هم المورد الكثر أهمية من جميع الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلل‬
‫التوظيف‪.‬‬
‫المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلل‬
‫التوظيف‪ .‬التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة‪.‬‬
‫يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالشخاص المناسبين في‬
‫المناصب المناسبة‪ .‬هذه الخطوات الثمانية تتضمن‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬توفير الموظفين‪ ،‬الختيار‪ ،‬التعريف‬
‫بالمنظمة‪ ،‬التدريب والتطوير‪ ،‬تقييم الداء‪ ،‬المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل‪ ،‬وإنهاء الخدمة‪.‬‬

‫التوجيه‬

‫بمجرد النتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها‪ ،‬تكون الخطوة التالية في‬
‫العملية الدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الهداف التنظيمية‪ .‬في هذه الوظيفة الدارية يكون من واجب‬
‫المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلل إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم‪.‬‬

‫وظيفة التوجيه‬
‫يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز‪ ،‬أو القيادة‪ ،‬أو الرشاد‪ ،‬أو العلقات النسانية‪ .‬لهذه السباب يعتبر التوجيه‬
‫الوظيفة الكثر أهمية في المستوى الداري الدنى لنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة‪ .‬وبالعودة‬
‫لتعريفنا للقيادة "إنجاز العمال من خلل الخرين"‪ ،‬إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعال عليه أن‬
‫يكون قياديا‬

‫الرقابة‬
‫التّخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتّوظيف‪ ،‬والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم ‪ .‬لذلك فالرقابة آخر‬
‫ل من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق‬
‫الوظائف الخمسة للدارة‪ ،‬وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة ك ّ‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫في الوظيفة الرقابية للدارة‪ ،‬سوف تنشئ معايير الداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الهداف‪ .‬مقاييس‬
‫الداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو‬
‫الهداف المخطط تحقيقها‪.‬‬

‫خطوات العملية الرقابية الربعة‪:‬‬
‫‪.1‬إعداد معايير الداء‪،‬‬
‫‪.2‬متابعة الداء الفعليّ‪،‬‬
‫‪.3‬قياس الداء‪،‬‬
‫‪.4‬تصحيح النحرافات عن المعايير‬
‫‪ -1‬إعداد معايير الداء‪:‬‬
‫المعيار أداة قياس‪ ،‬ك ّميّة أو نوعيّة‪ ،‬صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات‪ .‬المعايير تستخدم‬
‫لتحديد التقدّم‪ ،‬أو التأخر عن الهداف‪ .‬طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على المر المراد متابعته‪ .‬أيّا كانت‬
‫المعايير‪ ،‬يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين‪ :‬المعايير الداريّة أو المعايير التّقنيّة‪ .‬فيما يلي‬
‫ل نوع‪.‬‬
‫وصف لك ّ‬
‫‪ -2‬متابعة الداء الفعليّ‪:‬‬
‫هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ‪.‬‬
‫‪ -3‬قياس الداء‪:‬‬
‫في هذه الخطوة‪ ،‬يقيس المديرين الداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة‪ .‬إذا كانت نتائج المقارنة أو‬
‫القياسات مقبولة ‪-‬خلل الحدود المفترضة‪ -‬فل حاجة لتخاذ أي إجراء‪ .‬إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو‬
‫متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الجراء اللزم‪.‬‬
‫‪ -4‬تصحيح النحرافات عن المعايير‪:‬‬
‫تحديد الجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلثة أشياء‪ :‬المعيار‪ ،‬دقّة القياسات التي بيّنت وجود‬
‫النحراف‪ ،‬وتحليل أداء الشخص أو اللة لمعرفة سبب النحراف‪.‬‬
‫ضع في العتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدّا أو صارمة جدّا‪ .‬القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة‬
‫استخدام آلت القياس أو بسبب وجود عيوب في اللت نفسها‪ .‬وأخيرًا‪ ،‬من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما‬
‫رديئة عند تحديد الجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها‪.‬‬

‫إدارة الوقت‬
‫كيف تدير وقتك بفعالية ؟‬
‫الوقت هو أحد الموارد المتاحة للمسؤول لتحقيق أهداف العمل ‪ ،‬وتقاس فعالية هذا الوقت بمدى كفاءة المسؤول في‬
‫الستفادة منه لتحقيق هذه الهداف مقارنة بالتكلفة التي تتكبدها المؤسسة لشراء هذا الوقت على شكل مرتبات‬
‫وأجور ومزايا نقدية وعينية ‪.‬‬

‫مضيعات الوقت‬
‫‪.1‬زوار بدون مواعيد محددة !!‬
‫‪.2‬مكالمات هاتفية طويلة مع أشخاص ل يقدرون‬
‫‪.3‬اجتماعات غير منظمة وبل جدول أعمال محدد!‬
‫‪.4‬انتظار ( الطبيب السائق ‪ ،‬موعد زوجتك ) !‬
‫‪.5‬حصول طوارئ ومشكلت ليست بالحسبان‬
‫‪.6‬فقدان الرغبة في العمل ‪ ،‬وهجوم الملل‬
‫‪.7‬تكدس الوراق والمكاتبات والمكالمات ‪.‬‬

‫بعض المقترحات العلمية التي يمكنها أن تساعدك على حسن إدارتك للوقت ‪:‬‬
‫‪.1‬ضع ‪ ،‬صباح ‪ ،‬كل يوم ‪ ،‬قائمة بالعمال التي يجب القيام بها خلل اليوم ‪ ،‬وذلك من واقع خطـة‬
‫العمل السبوعية ‪ ،‬ومن المواعيد والجتماعات المتفق عليها سابقاً ‪.‬‬
‫‪.2‬حدد أولويات إنجاز العمال مبتدءاً بالهم فالمهم ثم القل أهمية ‪ ،‬واعمل على اللتزام ما أمكن ‪.‬‬
‫‪.3‬ل تعطي الولويات لنجاز المور الكثر متعة وسهولة على حساب تأجيل إنجاز المور الهامة ‪.‬‬
‫‪.4‬حدد العمال التي يمكنك تفويض مسؤولية القيام بها للمساعدين ‪ ،‬وأحرص على تحديد مواعيد‬
‫إنجازها ‪ ،‬وكذلك متابعة إنجازها في الوقت المناسب ‪.‬‬
‫‪.5‬خصص وقتاً لنجاز المور التي تتطلب التركيز الشديد ‪ ،‬واحرص على عدم مقاطعتك خللها ‪،‬‬
‫ويمكنك أن تحتجب خللها هذا الوقت في مكتب آخر حرصاً على عدم المقاطعة ‪.‬‬
‫‪.6‬احصر المور الروتينية أو غير هامة التي يمكن إنجازها حسب توفر الوقت ‪ ،‬مثل اغتنم فرصة‬
‫تأخر أحد الضيوف عن الحضور الى مكتبك في الموعـد المحدد ‪ ،‬أو فرصة تأخير أو إلغاء موعد‬
‫انعقاد أحد الجتماعات لنجاز هذه المهام ‪ ،‬ل تؤجل اتخاذ القرارات الروتينية التي ل تحتاج لوقت‬
‫طويل لدراستها لن العودة للتفكير فيها لحقاً سيستغرق وقتاً أطول ‪.‬‬
‫‪.7‬ضع قائمة بالمكالمات الهاتفية التي تود إجراءها ‪ ،‬وخصص وقتاً محدداً كل يوم لجراء المكالمات‬
‫تباعاً ‪.‬‬
‫‪.8‬جامل الخرين ولكن ل تسمح لهم بالسترسال في الحاديث الشخصية خلل المكالمات الهاتفية أو‬
‫الجتماعات الثنائية ‪ ،‬اوضح للشخص الخر بلباقة أنك ترحب بمقابلته أثناء فترة الغداء أو فترة‬
‫الراحة لمناقشة الموضوع ‪.‬‬
‫‪.9‬أطلع مساعدك أو سكرتيرك باستمرار على أولويات عملك خلل اليوم بحيث يساعدك على تنظيم‬
‫وقتك وتحسين إدارته ‪.‬‬
‫‪.10‬حدد أهدافك‪ ،‬وراجعها بصفة مستمرة‪.‬‬
‫‪.11‬خطط عملك‪ ،‬ثم اعمل خططك‪.‬‬
‫‪.12‬تجميع المهام المتشابهة‪.‬‬
‫‪.13‬اعرف نفسك‪.‬‬
‫‪.14‬كافئ نفسك‪.‬‬
‫‪.15‬احتفظ دائما بقائمة المهام ‪.To-do List‬‬
‫‪.16‬ل تكن مثاليا‪.‬‬
‫‪.17‬ارتد ساعة (واستعملها في متابعة كل ما تقوم به)‪.‬‬
‫‪.18‬حدد لنفسك تاريخا أو زمنا للنتهاء من أي مهمة‪.‬‬
‫‪.19‬أكمل مهامك للنهاية‪.‬‬

‫‪.20‬تعلم كيف تقول ل‪.‬‬
‫‪.21‬التليفون‪ .‬إبدأ المكالمة بلهجة عملية وقاطعة‪.‬‬

‫مهارات القيادة‬
‫يبدي علم الدارة الحديث اهتما ًم كبيراً بمفاهيم العمل الجماعي ودور القيادة وآثارهما في رفع مستويات النتاج‬
‫والنوعية الجيدة ‪ 0‬ولقد ظهرت في الونة الخيرة نظريات وأساليب في إدارة العمال أدت بالعديد من المؤسسات‬
‫الكبيرة أن تعيد النظر في اسلوب إدارتها ومن هذه النتائج إلغاء العمل بالسلوب المعتاد وإبداله بأسلوب المجاميع‬
‫الصغيرة ذات الهدف الواحد ‪ 0‬ومنها أن الصلحيات تتناسب مع الخبرات والعطاء ل مع المركز الوظيفي ‪.‬‬

‫الصفات القيادية‬
‫بعد هذه المقدمة القصيرة حول أهمية القيادة ودورها وضرورة الستفادة من الدراسات الدارية نلخص إلى ذكر‬
‫أهم الصفات التي تتميز بها الشخصية القيادية كما جاءت بها الدراسات الحديثة لعلم الدارة ‪0‬على أننا سوف‬
‫نحاول اليجاز على افتراض أن القاريء على درايـة ببعض ما سوف نقول إن لم يكن كله ‪.‬‬

‫الصفة الولى‪:‬الرؤية الواضحة للهدف‪:‬‬
‫لبد للشخصية القيادية من هدف تتمحور حوله حياتها ‪ ،‬فالداري الجيد عنده تصور محدد لوضع المؤسسة وما‬
‫يجب أن تكون عليه في مستقبلها القريب والبعيد ‪ ،‬إن التفاعل الذي يحصل بين الشخصية القيادية والهدف أمر‬
‫يصعب جداً أن يصور بالكلمات ‪ ،‬إنها حالة فريدة يعرفها كل من تفحص في سلوك الناس أو مر بها في نفسه ‪،‬‬
‫إنها من التجارب والحالت النفسية التي يصعب وصفها ‪ ،‬ل يعرف الشرق إل من يكابده ول الصبابة إل من‬
‫يعانيها ‪.‬‬

‫الصفة الثانية‪ :‬القدرة على نقل صورة الهدف ‪:‬‬
‫إن الكثير من الفكار العظيمة ‪ -‬لشك ‪ -‬بقيت حبيسة عقول مفكريها وذلك لفشل أولئك في نقل صورة واضحة‬
‫إلى الخرين عن أفكارهم ‪ ،‬إن الهداف العظيمة تحتاج إلى من يؤمن بها ويطبقها في عالم الواقع ‪ 0‬والشخصية‬
‫القيادية تحتاج إلى وسلية تنقل بها أفكارها وتصوراتها للناس ‪ ،‬فإذا آمن ما آمن الناس بها أصبحت منهجاً عملياً‬
‫وصورة حية أمام الخرية ‪.‬‬
‫والشخصية القيادية الناجحة تحتاج إلى صفتين مهتمين في هذه الناحية‪ ،‬الولى هي القدرة الفائقة على نقل الفكار‬
‫والتصورات والصفة الثانية هي القدرة على تبسيط الفكار المعقدة وعرضها بالصورة التي يمكن أن يفهمها‬
‫التباع ‪0‬‬

‫الصفة الثالثة ‪ :‬إيجاد لجو العام الذي ينسجم مع الهدف‪:‬‬
‫إن اليمان بأي هدف وإن كان صادقًا ل يكفي ليصال ذلك إلى الناس ‪ ،‬بل لبد من إيجاد الجو العام الذي ينسجم‬
‫مع الهدف ‪،‬فمثلً إذا كان الشعار الذي ترفعه المؤسسة هو ضغط المصروفات فإنه من غير المناسب أن ترى‬
‫مكتب رئيس المؤسسـة مؤثثاً بأفخم الثاث أو أن يمنح الرئيس نفسه مكافأة سـنوية كبيرة ‪ 0‬إن المقصود بهذه‬
‫الصفة هو أن ل يكون القائد قائداً بالتنظير وإنما يقود التباع في التطبيق ويجعل من سلوكه مثالً للواقع الذي يريد‬
‫الخرين أن يكونوا عليه ‪.‬‬

‫عناصر القيادة‬
‫تتعلق القيادة أساسا بثلثة عناصر ‪ :‬الفراد ‪ ،‬و التأثير‪ ،‬و الهداف‪ .‬و من التعريفات الشائعة لفن القيادة أنه‬
‫المقدرة على التأثير في الفراد نحو تحقيق الهداف‪ .‬و التأثير في الفراد يتضمن استخدام القائد لقدراته لتوجيههم‬

‫نحو هدف أو فكرة معينة‪ ،‬و هذه القدرات غالبا ما تكون أحد خمسة أنواع ‪ :‬القدرة الوظيفية (النفوذ الوظيفي)‪،‬‬
‫القدرة على المكافأة‪ ،‬و القدرة على العقاب‪ ،‬الخبرة و المعرفة‪ ،‬و الكاريزما أو قوة التأثير الذاتية‪.‬‬

‫استخدام القـدرات أو النفوذ‪:‬‬
‫يستخدم القائد القدرات السابقة للتأثير على سلوك و أداء فريقه إل أن رد فعل أفراد الفريق يختلف باختلف القدرة‬
‫التي تم استخدامها‪ .‬و قد تم رصد رد الفعل ووجد انه ينحصر في اللتزام‪ ،‬التوافق أو المقاومة‪ .‬اللتزام يعنى أن‬
‫الفريق يشارك القائد في وجهه نظره و انهم سوف ينفذون التعليمات بكل حماس‪ ،‬و هو ينتج عادة عن استخدام‬
‫الخبرة و المعرفة أو قوة التأثير الشخصية‪ .‬التوافق يعنى أن الفريق سوف يطيع المر و ينفذ التعليمات‪ ،‬رغم انهم‬
‫قد ل يقتنعون بالفكرة أو يتحمسون لها‪ ،‬وعادة ما ينتج سلوك التوافق عن استخدام النفوذ الوظيفي أو القدرة على‬
‫المكافأة‪ .‬أما المقاومة فتعنى أن الفريق سيحاول تجنب تنفيذ التعليمات‪ ،‬و تجنب إتمام المهمة‪ ،‬و عادة ما تنتج‬
‫المقاومة عن استخدام القدرة على العقاب أو التهديد بأضرار عدم التنفيذ‪.‬‬

‫ســلوك القــائد‪:‬‬
‫في حين لم تثبت الدراسات علقة بين سمات القائد و قدراته القيادية‪ ،‬أثبتت دراسات أخرى أن هناك علقة قوية‬
‫بين سلوك القائد و قدراته القيادية و من أنواع السلوك التي تم دراستها موازنة القائد بين اهتمامه بأعضاء الفريق‬
‫و اهتمامه بأداء مهام العمل‪.‬‬

‫القـائد المعــنى بالنـاس (بالفريق )‪:‬‬
‫و هو يتسم بالود‪ ،‬و يحترم و ينمى إقامة علقة احتر ام معهم روح الفريق‪ ،‬و يهتم براحة ورفاهية أعضاء فريق‬
‫العمل‪.‬‬
‫هـو القائد الذي يميل إلى الهتمام بأعضاء فريقه‪ ،‬و يحترم أفكارهم و مشاعرهم ‪.‬‬

‫القـائد المعنى بالعمل‪:‬‬
‫هو القائد الذي يميل إلى الهتمام بأداء أنشطة العمل‪ ،‬و يحرص على إعطاء التعليمات و الوامر‪ ،‬و توضيح‬
‫مواعيد النتهاء من المهام‪ ،‬و يقدم دراسات تفصيلية لما يجب أن يكون عليه أنشطة أعضاء الفريق‪.‬‬
‫و لكن هل هناك تعارض بين عناية القائد بأعضاء الفريق و عنايته بمهام العمل؟ أثبتت الدراسات انه ل يوجد‬
‫تعارض بينهما و بهذا يمكن أن يوجد ‪ 4‬أنواع من القيادة‪ :‬القيادة التي تعنى بالفريق و بمهام العمل‪ ،‬القيادة التي‬
‫تعنى كثيرا بالفريق و تعنى اقل بالعمل‪ ،‬القيادة التي تعنى كثيرا بالعمل و تعنى اقل بالفرق‪ ،‬القيادة التي تعنى قليل‬
‫بالعمل و بالفريق‪.‬‬
‫و قد وجدت الدراسات أن أداء الفضل لفرق العمل التي تتصف قيادتها بالعناية بالفريق و بمهام العمل في آن‬
‫واحد‪.‬‬
‫وهكذا أثبتت الدراسات أن للقائد الناجح ليست له صفات محددة ‪ ،‬ولكن نجاح القائد يقدر بمدي قدرته علي التعامل‬
‫مع المواقف المختلفة و الفراد المختلفة‬