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El impacto de las Innovaciones Disruptivas en la competitividad empresarial de las empresas del sector de las Tecnologas de la Informacin El caso del

Blogware vs. el Software para la Gestin de Contenidos (CMS)


Ricardo Lucas (Mayo 2006)
Las innovaciones pueden concebirse a lo largo de un continuum que va desde lo evolutivo a lo revolucionario (Christensen, 1997; Hill and Jones 1998; Tidd et al, 1997; Trott, 1998; Veryzer, 1998). Mientras que las innovaciones evolutivas son crticas para mantener y ampliar las cuotas de mercado en los mercados existentes (Baden-Fuller and Pitt, 1996; Hill and Jones 1998; Johnson and Scholes, 1997), las innovaciones revolucionarias residen en el corazn de la creacin de riqueza (Schumpeter, 1975). De hecho, por definicin, las innovaciones revolucionarias son la base de las tecnologas, productos, servicios e industrias del futuro (Christensen, 1997; Christensen and Rosenbloom, 1995; Hamel, 2000; Tushman and Anderson, 1986). La expresin innovacin disruptiva ha sido utilizada para describir aquellas innovaciones que son de naturaleza extremadamente revolucionaria o de naturaleza discontinua y que llevan a los clientes y consumidores a adoptar nuevos paradigmas descartando los ya existentes. Este trabajo explora el concepto de innovacin disruptiva tal y como es presentado en la literatura, cmo se diferencia de otros tipos de innovacin y el impacto especifico de tal tipo de innovacin en el sector de las tecnologas de la informacin mediante el anlisis del caso del Blogware vs. el Software para la Gestin de Contenidos (CMS). Para empezar a comprender las innovaciones disruptivas puede ser til considerar algunos ejemplos especficos del sector de las tecnologas de la informacin como, el ya clsico, de la disrupcin del sector de los mainframes y de los miniordenadores por el sector de los microordenadores; la disrupcin del sector de la fotografa qumica por parte de la fotografa digital; del sector de la edicin y de la impresin tradicionales por parte del desktop publishing. Un ejemplo contemporneo de innovacin disruptiva en curso, es el de la disrupcin del sector del software de content management por parte de la tecnologa de los blogs que analizamos en este trabajo. Una innovacin potencialmente disruptiva podra ser la tecnologa flash card memory que, a medida que la tecnologa vaya mejorando, dispone del potencial para introducir la disrupcin del sector de los discos duros. Se acepta, generalmente, que las empresas necesitan comprometerse de manera peridica en el proceso de innovacin revolucionaria o disruptiva para asegurar su supervivencia a largo plazo (Betz, 1993; Christensen, 1997; Christensen and Rosenbloom, 1995; Hamel, 2000; Tushman and Anderson 1986; Tushman and Nadler 1986). BusinessWire.com (2000) demostraba que un tercio de las empresas que aparecan en la lista Fortune 500 de 1970 haban desaparecido en 1983 y atribua gran parte de su fracaso al hecho de que no haban sido capaces de anticipar o de adoptar el cambio disruptivo. Aunque muchas empresas son capaces de invertir masivamente, y de hecho lo hacen, en desarrollo tecnolgico y en investigacin de mercados, dedican la mayor parte de esas inversiones a innovaciones evolutivas que hacen posible que las ofertas de producto y servicios existentes consigan un desempeo mejor de formas que los clientes ya valoran (Day and Schoemaker, 2000). Pocas empresas comprenden o presentan un historial de logros adoptando tecnologas disruptivas exitosas (Christensen, 1997) y, de hecho, muchas son reacias a seguir esa senda de innovacin encontrndose atrapadas en sus estructuras, capacidades y perspectivas estratgicas (Abuja and Lampert, 2001; Christensen, 1997; Day and Scoemaker, 2000; Hamel, 200; Overdorf, 2000; Tushman and Anderson, 1986). El deseo de mantener un contexto eficiente y estable para satisfacer las demandas de los
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mercados establecidos, empuja a muchas empresas a enfocarse en lo familiar, lo maduro y lo prximo. De esta forma, muchas organizaciones caen en trampas de aprendizaje que les impiden explorar ideas potencialmente disruptivas (Abuja and Lampert, 2001). Adems, los tipos de problemas creados por estas rutinas de negocio normalizadas dificultan el pensamiento verdaderamente creativo (Unsworth, 2001). Podra parecer que la naturaleza fundamental de las innovaciones disruptivas precisa de organizaciones que lideren el cambio y que no sean meras seguidoras (Baden-Fuller and Pitt, 1996). La investigacin de mercados, sin embargo, proporciona muy pocos beneficios -o no los proporciona en absoluto- para explorar el potencial de las ideas disruptivas y, de hecho, hasta puede bloquear el desarrollo de ideas radicales (Trott, 2001). Si una organizacin se las arregla para fomentar una idea potencialmente disruptiva no slo se enfrenta, con frecuencia, a tremendos problemas para conseguir apoyos internos (Rice et al, 2001), sino que tiene que superar unos obstculos monumentales para conseguir que sea adoptada por los mercados mayoritarios. Moore (1995, 2002) seala los obstculos a los que se enfrentan las compaas que intentan cruzar el abismo que separa la adopcin temprana por parte del mercado para ganar la aceptacin de la mayora temprana y para gestionar los problemas que se plantean cuando la mayora temprana comienza a adoptar rpidamente la nueva tecnologa o el cambio.

Moore muestra que la innovacin disruptiva solo comienza a realizarse verdaderamente cuando el mercado cambia su orientacin y adopta un nuevo paradigma en lo que denomina el "tornado" de la adopcin. Una vez que comienza el tornado, no pasa mucho tiempo antes de que la mayora de clientes potenciales cambien de manera dramtica su conducta pasada con la promesa de lograr unos beneficios igualmente dramticos con el nuevo paradigma.

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Los nuevos paradigmas presentan discontinuidades en las trayectorias de progreso tal y como fueron definidas por los paradigmas anteriores donde un paradigma tecnolgico puede definirse como un patrn de soluciones para problemas tecnolgicos especficos (Dosi, 1982). De hecho, los nuevos paradigmas redefinen el significado futuro de progreso y una clase nueva de problemas comienza a ser el objetivo de las innovaciones incrementales normales (Dosi, 1982). De esta manera, para que una innovacin discontinua sea disruptiva, es vital que sea explotada con xito lo que resulta, a su vez, en una transformacin considerable del mercado mayoritario y de la propuesta de valor. La decisin de las empresas establecidas de ignorar aquellas tecnologas que parece que no satisfacen las necesidades de sus clientes, puede tener consecuencias fatales cuando interactan las trayectorias de dos paradigmas. Christensen (1997) utiliza la expresin 'innovacin disruptiva para explicar el impacto de esta interaccin. Utiliza la nocin de red de valor que construye a partir de la comprensin del efecto de los nuevos paradigmas tecnolgicos y que define como el contexto dentro del que una empresa identifica y responde a las necesidades de los clientes, resuelve problemas, obtiene inputs, responde a los competidores y se esfuerza por lograr beneficios (Christensen, 1997, p.31). A medida que las funcionalidades exigidas por los clientes de una red de valor se incrementan en el tiempo, de la misma manera lo hacen las funcionalidades ofrecidas dentro de un paradigma tecnolgico. Con bastante frecuencia la mejora de las funcionalidades ofrecidas tiene una trayectoria diferente a la trayectoria de mejora de funcionalidades exigidas por los clientes de la red de valor. Cuando las pendientes de las trayectorias difieren y las funcionalidades ofrecidas superan las funcionalidades exigidas, las nuevas tecnologas que una vez solo fueron competitivas desde el punto de vista de sus funcionalidades- en redes de valor remotas, pueden migrar hacia el extremo bajo (low end) de otras redes de valor. Esto proporciona a los innovadores un vehculo de acceso a nuevos clientes que antes haban percibido la innovacin como inferior; y les facilita ofrecer a los mercados mayoritarios un nuevo conjunto de funcionalidades y de atributos de valor que son ahora ms relevantes que el paradigma actual. De esta manera la evolucin de las redes de valor que rodean ciertos nichos o segmentos de mercado emergentes que no han sido satisfechos por los paradigmas existentes, puede producir una disrupcin significativa y amenazar a los jugadores clave de las redes de valor mayoritarias.

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Tipos de innovacin disruptiva


Christensen establece una distincin entre low-end disruption, que se dirige a aquellos clientes que no necesitan las funcionalidades completas que valoran los clientes del segmento alto del mercado y la new-market disruption, que se dirige a aquellos clientes que podran no estar siendo atendidos de una manera rentable por las empresas ya establecidas. La "low-end disruption" se produce cuando el ritmo con el que mejoran los productos supera el ritmo con el que los clientes pueden adoptar las nuevas funcionalidades. Como consecuencia, en algn punto de su trayectoria de desarrollo, las funcionalidades del producto sobrepasan las necesidades de ciertos segmentos de clientes. En ese momento, una tecnologa disruptiva puede introducirse en el mercado y ofrecer un producto que presenta funcionalidades inferiores a las que ofrecen las empresas ya establecidas pero que supera las necesidades de segmentos especficos logrando, de esta manera, una firme posicin en el mercado. En la low-end disruption, la empresa disruptora se enfoca inicialmente en atender a los clientes menos rentables, que estn ms que satisfechos con un producto aceptable. Este tipo de clientes no est dispuesto a pagar un precio superior por incrementos en las funcionalidades del producto. Una vez que el disruptor ha conseguido una posicin firme en este segmento de clientes, intenta mejorar su margen de beneficios. Para conseguir unos mrgenes ms elevados, el disruptor necesita introducirse en un nuevo segmento de mercado en el que los clientes estn dispuestos a pagar un precio ms elevado a cambio de una mayor calidad. Para asegurar esta calidad en su producto, el disruptor tiene que innovar. Las empresas establecidas no estarn muy interesadas en mantener su cuota de mercado en un segmento de mercado que no es muy rentable y se desplazarn hacia arriba, para enfocarse en segmentos de mercado con clientes ms atractivos. Tras varios encuentros de este tipo, las empresas establecidas se van viendo restringidas a mercados ms pequeos que los que originalmente estaban atendiendo. Finalmente, las tecnologas disruptivas satisfacen las demandas de los segmentos ms rentables y empujan a las empresas establecidas fuera del mercado. La "new market disruption" se produce cuando un producto que es notablemente inferior desde el punto de vista de sus funcionalidades, satisface las necesidades de un segmento de mercado nuevo o emergente. El sistema operativo Linux era, cuando fue introducido, muy inferior a otros sistemas operativos ya establecidos como el Unix y el Windows NT. Pero muchas distribuciones actuales del Linux como la Red Hat son notablemente ms baratas que otros sistemas operativos y, tras aos de mejoras, sus funcionalidades se han incrementado tanto que amenazan con desplazar a todos los dems sistemas operativos dominantes.

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Tecnologas disruptivas de elevado rendimiento


No todas las tecnologas disruptivas tienen un rendimiento inicialmente bajo. Existen varios ejemplos de tecnologas disruptivas cuyas funcionalidades son superiores a las de las tecnologas existentes pero que no son adoptadas de manera masiva por el mercado. Esta situacin suele darse en sectores con una alta tasa de inversin en tecnologas ms antiguas. Para adoptar la nueva tecnologa, un jugador establecido no solo debe invertir en la misma, sino que tambin debe reemplazar la antigua infraestructura y quizs deshacerse de la misma con unos costes muy elevados. La solucin ms rentable para el jugador establecido puede consistir en ordear la inversin existente durante su periodo de decadencia por lo general dando un mantenimiento insuficiente o eliminando las mejoras progresivas que permitan mantener la utilidad a largo plazo de las instalaciones existentes. Un nuevo jugador no tiene que enfrentarse a tal nmero de equilibrismo. Como ejemplos de disrupciones de alto rendimiento pueden citarse: El ascenso de la containerization y el xito del Port of Oakland, California, mientras que el puerto de San Francisco descuidaba su modernizacin quizs acertadamente debido a su incmoda ubicacin en el extremo de una pennsula no orientada hacia el trfico de mercancas predominante. En lugar de intentar competir en el negocio de las terminales ocenicas de mercancas, los recursos de la ciudad se dirigieron en otro sentido, sobre todo hacia el objetivo de convertirse en el centro financiero dominante de la coste oeste mediante el estmulo para la construccin de edificios de oficinas de gran altura. La tecnologa de telefona VoIP es, tambin, una innovacin disruptiva de alto rendimiento. La calidad de voz disponible hoy sobre este sistema de telefona es, por lo menos, tan buena como la ofrecida por los jugadores tradicionales.

Alcance de las innovaciones disruptivas


El alcance de las disrupciones que causan estos avances de gran importancia puede subdividirse en los subgrupos de producto y de procesos que pueden ser, adems, de destruccin de la competencia o de incremento de la competencia (Tushman and Anderson, 1986). Las discontinuidades destructoras de la competencia son extremadamente disruptivas, requieren nuevas competencias, habilidades y conocimientos y son iniciadas por nuevos entrantes o empresas spin-off (Christensen, 1997; Hamel, 2000). Incrementan la turbulencia del entorno y el nivel de incertidumbre en el mercado suministrando, con frecuencia, una nueva categora de producto, un producto sustitutivo significativo o una forma radicalmente nueva de fabricar un producto. Alternativamente, las discontinuidades que incrementan la competencia, significan una mejora de varios rdenes de magnitud sobre los productos existentes, aunque hayan sido edificadas sobre el know-how existente (Tushman and Anderson, 1986, p.442). Estn asociadas con muy poca o casi ninguna turbulencia en el entorno y reducen la incertidumbre en los mercados. As, las innovaciones disruptivas se dan tanto en los productos como en los procesos y se sitan en el extremo final del continuum de las innovaciones discontinuas. Algunos autores han demostrado que las innovaciones revolucionarias en productos o servicios implican la aplicacin de tecnologas significativamente nuevas o de combinaciones significativamente nuevas de tecnologas existentes a nuevas oportunidades de mercado (Tushman and Nadler, 1986); estas aproximaciones pueden desarrollarse mediante la exploracin de: tecnologas originales, tecnologas emergentes y "tecnologas pioneras (Ahuja and Lampert, 2001; Evans, 2002). Hamel (2000) sugiere que es en el nivel de los sistemas donde pueden realizarse los beneficios de las innovaciones disruptivas o no-lineales. Afirma que las organizaciones pueden innovar de manera disruptiva con productos o servicios
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pero que el valor real solo se libera cuando el sistema ms amplio es implicado en la innovacin. Hamel sostiene que la Innovacin en el Concepto de Negocio puede lograrse desempaquetando el modelo de negocio para exponerlo al pensamiento disruptivo y que en esto consiste la verdadera esencia del la innovacin revolucionaria que crea la disrupcin en las ideas preconcebidas, los mercados y las redes de valor en su totalidad. As pues, las innovaciones revolucionarias se encuentran en un continuum que va desde el incrementalismo radical que ofrece un cambio significativo al cliente mayoritario y que consiste, principalmente, en una ampliacin de la competencia con unos niveles bajos de turbulencia en el entorno y de incertidumbre en el mercado hasta las innovaciones disruptivas que ofrecen un cambio revolucionario al mercado mayoritario y sus atributos de valor y que consisten, principalmente, en una destruccin de la competencia con unos niveles elevados de turbulencia en el entorno y de incertidumbre en el mercado.

SOFTWARE WEBLOG: LA LTIMA TECNOLOGIA DISRUPTIVA

El sector tradicional de la Gestin de Contenidos (CMS)


Una definicin rpida de Content Management, CMS o gestin de contenidos: software que permite crear, editar y actualizar un sitio Web (puede encontrarse una definicin mucho ms completa en este enlace). Se trata, bsicamente, de sistemas para crear contenidos (authoring), describirlos (metadata tagging), modificarlos y actualizarlos (editing), que permiten que un grupo de personas los modifiquen de manera conjunta (collaboration), que hacen posible que las personas autorizadas ejecuten las tareas correctas (workflow), que impiden que las personas no autorizadas manipulen los contenidos (security), que mantienen un registro de las modificaciones (versioning), que deciden cuando mostrar los contenidos (scheduling), que los muestran en el formato estndar correcto (templating), que hacen posible que terceros puedan mostrar esos contenidos (syndication), y que se muestren de diferentes formas para diferentes visitantes del sitio (personalisation), etc. Cada sitio Web tiene diferentes necesidades en especial los sitios Web complejos y de gran tamao. De esta forma, muchos proveedores de software CMS estn utilizando el mismo modelo de negocios que utilizaban los vendedores de Mainframes cuyos clientes eran las grandes corporaciones: ciclos de venta muy largos y exigencias intensivas de consultora.

La Consultora de Software
Puede ser til diferenciar dos componentes separados en el trabajo de consultora de software: la personalizacin y la configuracin. La Personalizacin precisa de programadores: el software no hace lo que quiere el cliente, de forma que este tiene que pagar a un tercero para aadir un nuevo mdulo de software. Si la empresa proveedora del software CMS es afortunada, podr lograr que el cliente sea el que pague la mayor parte de estos costes de desarrollo e incorpore el nuevo cdigo en la aplicacin. Muchas empresas de software financian su desarrollo de esta manera. La Configuracin es mucho ms sencilla: el software hace exactamente lo que quiere el cliente, y la empresa de consultora tan solo tiene ajustar algunos parmetros para que el software sepa que tareas tiene que ejecutar. La Configuracin es mucho ms barata que la Personalizacin aunque tambin suelen llevarla a cabo los mismos programadores de elevado coste que hacen la Personalizacin

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Puede observarse esta diferenciacin de los tipos de consultora en los diversos modelos de negocio de los proveedores CMS. Es posible clasificar el software CMS en tres grandes categoras: Soluciones de Gama Alta (High-End Solutions): software muy caro + consultora intensiva para Personalizacin y Configuracin. Soluciones de Gama Media (Mid-Range Solutions): software caro + consultora intensiva, sobre todo para la Configuracin. Soluciones de Gama Baja (Low-End Solutions): soluciones de software baratas + consultora limitada, sobre todo para la Configuracin sencilla de sitios Web estandarizados.

Si una empresa necesita un CMS para desarrollar un sitio Web muy complejo, tendr que invertir entre 200.000-500.000 para adquirir una licencia de software de una solucin de gama alta y la misma cantidad, por lo menos, para pagar los gastos de consultora asociados. La soluciones de gama media tienen un precio entre los 20.000-100.000 , con unos costes de consultora tambin equivalentes aunque, si el software no hace lo que uno desea, es muy difcil conseguir un CMS de gama media que permita la Personalizacin. Las soluciones de gama baja suelen ser muy baratas, pero solo permiten gestionar sitios Web muy sencillos y limitados. Despus de todo, la nica forma de mantener bajos los costes totales de un sitio Web, es minimizar la duracin del ciclo de venta y el trabajo de consultora necesario. De esta forma, el crecimiento del sector del CMS se ha visto limitado. De la misma forma que los mainframes encuentran un lmite en su descenso hacia los niveles inferiores del mercado, tambin muchas soluciones CMS ven limitado su alcance en el mercado.

Tecnologa Disruptiva: los Weblogs


Todo esto est cambiando con la nueva tecnologa disruptiva: el humilde weblog. Dado que muchas herramientas para blogging son gratuitas y adictivas, no puede sorprender que el ciclo de venta haya sido suprimido. Mejor an, el diseo de blogs mediante el point and click significa que la consultora necesaria para construir un blog es mnima ya sea para personalizarlo o para configurarlo. Como resultado de estos factores, los weblogs se han extendido como un incendio descontrolado segn algunas empresas consultoras, el mercado est creciendo a un ritmo de hasta un 25% al mes. Los weblogs estn atacando el extremo inferior (low-end) del espacio de los CMS con su tremendo crecimiento viral. Por si solas, estas grandes tasas de crecimiento no bastan para crear una tecnologa disruptiva, pero dos desarrollos relativamente recientes estn convirtiendo al software para blogging (a partir de aqu, Blogware) en un serio contendiente para el software CMS: Un ejrcito creciente de Consultores Las crecientes funcionalidades y potencia del Blogware

Un ejrcito creciente de consultores El Blogging est creando un ejrcito creciente de consultores que pueden configurar el blogware para sitios Web. Hasta el presente, haba sido muy difcil para el diseador HTML medio configurar un sistema CMS, pero ahora muchos diseadores pueden poner en funcionamiento

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un weblog con unos pocos clicks y configurarlo con especificaciones muy detalladas en tan solo media hora. La consultora de configuracin que solan llevar a cabo programadores muy caros y escasos, pueden realizarla ahora diseadores mucho ms baratos y abundantes. Las crecientes funcionalidades y potencia del blogware El blogware se ha desarrollado a partir de sus sencillos orgenes para convertirse en una potente solucin de gestin de contenidos. En sus inicios, los weblogs slo ofrecan unas prestaciones bsicas: time stamps para cada entrada en el weblog, automatic archiving de las entradas antiguas, automated header dates para las entradas de un da especfico, permalinks que daban a cada entrada, de manera automtica, su propia y nica URL. Pero en los dos ltimos aos, se han dado increbles avances en las funcionalidades del blogware. Ahora muchos paquetes de blogware incluyen prestaciones avanzadas como: Bases de datos mltiples Plantillas mltiples Usuarios mltiples Estado de los borradores y entradas con inclusin programada Soporte para categoras Sindicacin de contenidos Etc.

La capa de funcionalidades que separa el blogware de los las soluciones CMS de gama baja es cada vez ms delgada. Se trata de especificaciones como: Basic Workflow, para que los administradores puedan aprobar los contenidos y la plantillas diseadas por los usuarios autorizados Permission Levels, para que puedan separarse fcilmente las tareas permitidas a los editores de contenidos de las de los diseadores de plantillas Update Histories, para permitir el seguimiento de quines estn actualizando contenidos especficos y cundo lo estn haciendo. Multiple Types of Data, para colgar ms tipos de datos que los que permiten los blogs actuales; por ejemplo, Notas de Prensa, Bolsas de Trabajo, etc.

Una empresa que desarrolle blogware y que aada estas funcionalidades al blogware bsico (ver, por ejemplo, www.squarespace.com) puede empezar a arrebatar cuota de mercado a las empresas CMS que comercializan soluciones de gama baja. Esto est ya empezando a ocurrir con los weblogs corporativos: los blogs para gestin del conocimiento, los blogs para comunicacin corporativa y los blogs de marketing estn irrumpiendo en el mercado sin mucha participacin por parte de los sistemas CMS de gama media y baja.

Weblogs V. Gestin de Contenidos


Como ha ocurrido en el sector del hardware informtico, los sistemas CMS de gama alta seguirn desempeando un papel en el mercado, de la misma forma que IBM est

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comercializando ahora servicios de consultora para su base instalada de mainframes y para otros grandes sistemas de otros fabricantes. El dilema Weblogs versus CMS se resolver probablemente de la misma manera que lo hizo el dilema mainframe vs. PCs: al principio los PCs no consiguieron una cuota de mercado o un potencial de ingresos significativos, pero cuando las empresas fabricantes de Mainframes empezaron a percibir la amenaza de los PCs estos ya eran una revolucin en su apogeo y estaban comenzando a igualar la relacin precio/rendimiento de los poderosos Mainframes. De la misma forma que lo hicieron los Ordenadores Personales, los weblogs estn lanzados en una nueva trayectoria de precio/rendimiento que amenaza con moverse rpidamente hacia arriba para amenazar a los soluciones CMS de gama alta. Dicho de otra forma, los weblogs son una violenta fuerza disruptiva en el sector de la gestin de contenidos. El Blogging es la primera killer-app (ver Downes and Mui, 1998) del sector de la Publicacin y Edicin Personal. Varias empresas de blogware (ver enlaces) ofrecen ya soluciones cada vez ms potentes que hacen posible que cualquier persona sin conocimientos algunos de programacin, puedan construir en muy pocos minutos sitios Web profesionales de gran complejidad y ricas funcionalidades utilizando una interfase de navegador.

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Bibliografa
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Enlaces
Disruptive Technology at The Economist: The blood of incumbents The Business of Technology - how disruptive technologies are changing the business landscape (Blog) RSS: Disruptive Technology Hiding in Plain Sight Diseo y alojamientos de sitios Web + Blogs: www.squarespace.com Diseo de blogs: CrimsonBlog.com Diseo y alojamiento de blogs: : CrimsonZine.com Distribucin de Linux: Red Hat Portal sobre Content Management Systems: http://www.ecm-spain.com/home.asp

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