BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Hidup manusia terdiri dari berbagai aspek kehidupan. Demikian juga dalam suatu organisasi atau lembaga. Organisasi atau lembaga memiliki banyak bidang seperti BPH, bidang Humas, HRD, dan bidang-bidang lainnya. Seluruh aspek hidup manusia diatur dalam suatu system kehidupan yang menjadikan otak sebagai pusatnya. Sistem pengaturan ini bertujuan untuk menstabilkan semua system yang mempengaruhi kehidupan manusia. Hal yang sama juga dilakukan dalam organisasi atau lembaga. Organisasi atau lembaga harus memiliki sitem pengaturan atau manajemen yang baik supaya usaha-usaha untuk mencapai visi dapat dilakukan secara optimal. Kualitas manajemen suatu lembaga akan mempengaruhi kredibilitas lembaga tersebut. Semakin baik manajemennya maka kinerja staf dalam lembaga tersebut akan baik. Menjawab persoalan tersebut di dalam makalah kami akan dijelaskan bagaimana manajemen lembaga atau organisasi yang baik.

B. Rumusan Masalah 1. Apa pengertian manajemen ? 2. Apa pengertian kinerja ? 3. Pengertian manajemen kinerja? 4. Apa pengertian proses? 5. Prilaku manajemen kinerja ? 6. Metode penilaian kinerja C. Tujuan 1. Untuk mengetahui pengertian manajemen. 2. Untuk mengetahui pengertian kinerja. 3. Untuk mengetahui prilaku memanajemen kinerja

1

Manajemen sebagai suatu proses. terorganisir.Dalam Encylopedia of 1 Simamora. dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia. Psikologi Industri.Istilah manajemen.STIE : YKPNMoh As’ad. Yogyakarta: Libery. Pengertian Manajemen Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan. 1997. 2003. bila kita mempelajari literatur manajemen. sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar. Manajemen sebagai kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen. Selanjutnya. Ricky W.1 BAB II PEMBAHASAN 1. dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2. Manajemen sebagai suatu seni (Art) dan sebagai suatu ilmu pengetahuan (Science)  Menurut pengertian yang pertama. terjemahannya dalam bahasa Indonesia hingga saat ini belum ada keseragaman. Henry. 3. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan. Edisi Kedua. pengkoordinasian. 2 . Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti “kepemilikan kuda” (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda). dan sesuai dengan jadwal. berbeda-beda definisi yang diberikan oleh para ahli. yakni manajemen sebagai suatu proses. yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. maka akan ditemukan bahwa istilah manajemen mengandung tiga pengertian yaitu : 1. Untuk memperlihatkan tata warna definisi manajemen menurut pengertian yang pertama itu.” terutamanya “mengendalikan kuda” yang berasal dari bahasa latin manus yang berati “tangan”. pengorganisasian. Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti “mengendalikan. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement. dikemukakan tiga buah definisi.

 Menurut pengertian yang ketiga. .R.2 the Social Sience dikatakan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan mana pelaksanaan  Menurut pengertian yang kedua. Henry. Terry manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja.loc. Menurut G. Sesungguhnya kedua pendapat itu sama mengandung kebenarannya. Seni adalah suatu pengetahuan bagaimana mencapai hasil yang diinginkan atau dalm kata lain seni adalah kecakapan yang diperoleh dari pengalaman. Sedangkan menurut Bernardin dan Russel dalam Sulistiyani (2003. segolongan mengatakan bahwa manajemen adalah seni dan segolongan yang lain mengatakan bahwa manajemen adalah ilmu. Mengenai inipun sesungguhnya belum ada keseragaman pendapat.1999 : 33) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kinerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan. dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. 2 Simamora. target atau sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. 2. Kinerja mengacu pada prestasi karyawan yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan perusahan. melakukan aktivitas manajemen.pengertian kinerja Pengertian kinerjamenurut Sulistiyani (2003. kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan. yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksud-maksud yang nyata. usaha. misalnya standar. pengamatan dan pelajaran serta kemampuan untuk menggunakan pengetahuan manajemen. Simamora (1997) mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah tingkatan dimana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. manajemen adalah seni (Art) atau suatu ilmu pnegetahuan. segenap orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen dalam suatu badan tertentu disebut manajemen.223-224) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu. manajemen adalah kolektivitas orang-orang yang suatu tujuan tertentu diselenggarakan dan diawasi.cit 3 . Manajemen juga adalah suatu ilmu pengetahuan maupun seni. Sedangkan Suprihanto (dalam Srimulyo.223). Jadi dengan kata lain.

Berdasarkan tugasnya ini. serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi. 2003) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Ambar T. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja. Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Tika. dan Rosidah. sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM 3. 3 pengertian manajemen kinerja Menurut definisinya. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives). Graha Ilmu: Yogyakarta 4 . 2003). 2006).Sulistiyani.2003. persyaratan pengetahuan. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasarannya itu. mutasi dan evaluasi. keterampilan dan kemampuan. Lebih tegas lagi Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah "succesfull role achievement" yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (Moh As‟ad. Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan. kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM.3 Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam Moh As‟ad. Dalam manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi.

2005. Jakarta .5 Empat Mindset Dalam Proses Manajemen Kinerja Empat Mindset Yang Menghambat Proses Manajemen Kinerja     Asumsi mengenai Peran Manajer: Manajer sebagai Pengawas Asumsi mengenai Evaluasi: Evaluasi : mencari „kambing hitam‟ dengan kriteria good-bad Asumsi mengenai Promosi: Promosi berdasarkan senioritas Asumsi Mengenai Interaksi: Fokus pada diri sendiri “ BOS ” Empat Mindset yang bisa membantu mengembangkan manajemen kinerja yang baik     Asumsi mengenai Peran Manajer:: sebagai pengembang staff Asumsi mengenai Evaluasi: kesempatan berkembang Asumsi mengenai Promosi: Berdasarkan kinerja Asumsi Mengenai Interaksi: Pada staff 5 . Suatu proses mungkin dikenali oleh perubahan yang diciptakan terhadap sifat- sifat dari satu atau lebih objek di bawah pengaruhnya. pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi seperti komentar baik dari mitra kerja. Rajagrafindo Persada. Performance Appraisal: Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan.Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang 4 Rivai. mungkin menggunakan waktu. Veithzal dan Basri.perilaku manajemen kinerja 1. yang menghasilkan 4 suatu hasil. Namun demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur. keahlian atausumber daya lainnya. Dalam hal ini. 5 . Bandingkan: pengolahan.4.Proses manajemen kinerja Proses adalah urutan pelaksanaan atau kejadian yang terjadi secara alami atau didesain.Prilaku manajemen kinerja Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran. ruang.

bimbingan. Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan. Selain itu.   Bagaimana mengukur efektivitas (baca : kinerja) pelaksanaan pekerjaan bawahan. Bagaimana bawahan dapat bekerja sama dengan atasan dalam rangka efektivitas pelaksanaan pekerjaan bawahan. Hal ini karena pada dasarnya manajemen kinerja merupakan proses komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan dengan tujuan untuk memperjelas dan menyepakati hal-hal :     Fungsi pokok pekerjaan bawahan. kemampuan dan potensipotensi yang dimiliki oleh SDM. Di dalamnya terdapat dukungan. persyaratan pengetahuan.karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan datang. tujuan organisasi dan tujuan pekerjaan masing-masing bawahan. dan umpan balik agar tercipta peluang terbaik untuk meraih sasaran yang menyertai peningkatan komunikasi antara atasan dan bawahan. Dalam manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan melalui proses bersa6ma antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Pengertian “efektif” dan “berhasil” dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan. Bagaimana pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Bagi atasan. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives). Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas dan terarah. bawahan dan organisasi. Menurut definisinya. 5 Ibid 78 6 . manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan sehingga atasan tidak perlu lagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari-hari karena bawahan sudah tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan hambatan yang muncul. manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Berbagai hambatan efektivitas dan alternatif cara untuk menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut. keterampilan dan kemampuan.

Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai suatu kontrak kinerja (performance contract). dan tidak melihat hasil akhir semata. Sedangkan pada organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintahan maka ukuran kinerjanya adalah berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai. laba bersih. sehingga bila nanti dievaluasi dapat diketahui apakah kinerja sudah dapat mencapai target atau belum. yaitu : 1. Semua harus terukur secara kuantitatif dan dapat dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait. Tentu saja atasan tetap harus 7 . namun juga proses kerjanya. 2. Prinsip Dasar Penerapan Manajemen Kinerja Untuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu organisasi. Jika perusahaan yang berorientasi pada profit. Bisa saja seorang bawahan belum mencapai semua hasil kerja yang ditargetkan. profesor dari Harvard Business of School menyatakan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak dapat kita ukur. baik mengenai sasaran pencapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya.manajemen kinerja mampu untuk memberikan argumentasi yang relatif kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut SDM. Keduanya perlu dicantumkan supaya pada saat evaluasi nanti berbagai pihak bersikap secara fair. pertumbuhan penjualan dan lain-lain. Ada dua hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak kinerja yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta program kerja untuk mencapainya (lead). diperlukan adanya prasyarat dasar yang harus dipenuhi dalam suatu organisasi. Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif dan jelas batas waktunya. II. Dengan adanya kontrak kinerja. maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Ukuran ini harus dapat menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Michael Porter. Organisasi yang tidak memiliki indikator kinerja biasanya tidak bisa diharapkan untuk mampu mencapai kinerja yang memuaskan pihak yang berkepentingan (stakeholders). tetapi dia sudah melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. maka ukurannya adalah ukuran finansial seperti omset penjualan.

Tentu saja harus ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerja lebih dahulu sebelum reward and punishment. Pengaruh Persepsi Karyawan Mengenai Perilaku Kepemimpinan. karena dalam banyak hal pembinaan jauh lebih bermanfaat. Adanya suatu sistem reward and punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan. Hal ini juga bisa menjadi dasar untuk perbaikan di masa mendatang (continuous improvement). Vol 1. di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat. . . jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru maka lakukan perubahan tersebut. walaupun sasaran akhir belum tercapai. Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama. Dalam coaching dilakukan evaluasi. Dalam proses review dilakukan evaluasi terhadap pencapaian dan terhadap sasaran yang ditentukan dan hasilnya dijadikan sebagai umpan balik. apa sasarannya serta bagaimana perilaku untuk mencapai sasaran.Perencanaan kinerja. yaitu : 4. berupa penetapan indikator kinerja lengkap dengan berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Bambang dan Waridin. No 1. Konsep reward ini tidak selalu harus bersifat finansial. 6 Guritno. Kepuasan Kerja Dan Motivasi TerhadapKinerja. tetapi bisa juga berupa bentuk lain seperti promosi. Siklus Manajemen Kinerja Tahap-tahap dalam manajemen kinerja meliputi tahap penentuan objectives. 3.Pelaksanaan. Dalam perencanaan diidentifikasi dan ditentukan tingkat kinerja. III. Penerapan punishment ini harus hatihati. Proses manajemen kinerja melibatkan perencanaan. .Evaluasi kinerja. evaluasi dan pengembangan serta memberi penghargaan. dukungan dan pengarahan secara berkesinambungan melalui diskusi dua arah. kesempatan pendidikan dan lain-lain. 2005. yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya.memberikan reward untuk ded7ikasinya. 5. Reward and punishment diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja. penentuan sasaran yang berorientasi pada perilaku. JRBI. Hal: 8 . Semuanya ini harus serba kuantitatif. menyiapkan dukungan yang diperlukan. coaching dan review. apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum.

Bagi manajemen senior fokus evaluasi pada sasaran organisasi dan kemampuannya untuk meraih hasil yang utama. di mana atasan dana bawahan berupaya merumuskan.98 9 . e. Dalam pelaksanaan manajemen kinerja terdapat lima komponen pokok. b. hal ini juga berguna untuk mengantisipasi segala persoalan yang timbul. c. observasi langsung maupun tanya jawab dengan pihak-pihak terkait. sedangkan untuk jenjang operator terutama berfokus pada keluaran. Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan tindak lanjut bimbingan yang dapat dilakukan atasan guna menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut guna meningkatkan kinerja bawahan. memahami dan menyepakati target kinerja bawahan dalam rangka mengoptimalkan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan-tujuan organisasi. sedang dan akan dilakukan bawahan mengarah pada target kinerjanya sesuai dengan kesepakatan kedua belah pihak. Dengan adanya diagnosis dan bimbingan ini. Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan guna memastikan bahwa apa yang telah. Pengumpulan data dan informasi oleh masing-masing pihak sebagai bukti pendukung realisasi kinerja bawahan. yaitu : a. Pertemuan tatap muka antara atasan dan bawahan selama periode berjalan.Evaluasi kinerja memiliki fokus yang berbeda tergantung kepada jenjang manajemennya. Pada saat perencanaan kinerja ini atasan membantu bawahan dan menterjemahkan tujuan-tujuan organisasi ke dalam target kinerja individual dalam batasan anggaran yang tersedia. dan disimpulkan bersama sebagai kinerja bawahan pada periode tersebut. didiskusikan. Perencanaan kinerja. Bagi8 karyawan administrasi fokus evaluasi pada kemampuan mengerjakan tugas-tugas baku dan keluaran. bawahan tidak merasa “dipersalahkan” atas kegagalan mencapai target kinerja yang telah disepakati dan sekaligus menunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja bawahan adalah persoalan atasan juga. d. kemampuan dan tugas-tugas baku. Untuk jenjang manajer madya memiliki fokus yang seimbang antara pencapaian sasaran perusahaan. Pada saat inilah bukti-bukti otentik kinerja bawahan diklarifikasi. Pengumpulan dapat dilakukan melalui formulir penilaian kinerja. 7 Ibid hlm.

dan tata caranya berbelit-belit. Hal ini berpengaruh pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secara efektif guna perbaikan kinerja bawahan. bagaimana ia bisa memberikan masukan bila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan. terutama bila dikaitkan dengan kinerjanya. Dari sisi atasan sebagai pejabat penilai ada keengganan menerapkannya karena faktor-faktor sebagai 9 berikut :  Formulir dan tata cara penilaian s10eringkali sulit untuk dimengerti di mana kriteria-kriteria yang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki pengertian yang kabur. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya argumentasi yang kuat akibat tidak jelasnya kriteria penilaian yang digunakan. Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai adalah :  Pengalaman buruk di masa lalu. di mana atasan memperlakukan kinerja bawahan yang kurang baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak mendapatkan umpan balik yang bermanfaat bagi perbaikan kinerjanya.  Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk menerapkan manajemen kinerja. misalnya karena satu nilai buruk. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubungan baik dengan bawahan. terutama mereka yang dinilai kinerjanya kurang baik. Hal ini mungkin karena poin pertama.op.IV. Permasalahan dan Kendala dalam Penerapan Manajemen Kinerja Begitu bermanfaat dan powerful-nya peranan manajemen kinerja.  Bawahan tidak suka dikritik.  Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti aspek-aspek apa yang harus diperhatikan ketikan melakukan penilaian dengan menggunakan kriteria yang telah ditetapkan.h87 Ibid h 10 . Bambang dan Waridin. 8 9 Guritno.  Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan. Logikanya. padahal hubungan baik sangat penting untuk bekerja sama dengan bawahan. karena persoalan pertama tadi. baik dari sisi atasan maupun sisi bawahan. namun dalam pelaksanaannya seringkali terdapat persoalan. di mana atasan hanya bisa mengkritik tanpa memberikan jalan keluar yang jelas.cit. sehingga menimbulkan multi interpretasi.

termasuk di dalamnya formulir penilaian yang isinya mudah dimengerti dan tata cara penilaian yang tidak berbelit-belit. gaji dan perolehan bonus/insentif.Sulistiyani. yaitu adanya perbaikan kinerja bawahan. Bagaimana dapat dikatakan sederhana bila formulir untuk penilaian terdiri dari 10 lembar ukuran dobel folio? c. Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian sehingga baik buruknya kinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur suka atau tidak suka atasan terhadap bawahan amat dominan terhadap nilai kinerja bawahan). d. Memenuhi keinginan atasan. Senyaman mungkin penerapannya bagi sebanyak mungkin pihak. dan Rosidah. unit kerja dan organisasi.11 b. V.2003. 10. Graha Ilmu: Yogyakarta 11 .  Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen kinerja seperti yang telah diuraikan sebelumnya. namun ketiga butir di atas bisa dijadikan patokan kenyamanan. bawahan dan organisasi. Hal ini terkait dengan dua butir pertama karena manajemen kinerja yang sederhana dan tidak banyak menggunakan dokumen cetak biasanya tidak membutuhkan banyak waktu. Nyaman mungkin bersifat sangat relatif. akan mengurangi kesan kesederhanaan manajemen kinerja. Kiat Praktis Penerapan Manajemen Kinerja Supaya berhasil dalam menerapkan manajemen kinerja ada kiat-kiat sebagai berikut : a. Seminimal mungkin menggunakan dokumen cetak karena di samping biaya. e. Seminimal mungkin menggunakan waktu kerja. Hal ini karena kurang sosialisasi peran penting manajemen kinerja bagi keberhasilan organisasi. Ambar T. ditambah dengan pengkomunikasian apa saja manfaat manajemen kinerja dan menyiapkan pihak-pihak yang terlibat dalam implementasi manajemen kinerja (melalui pelatihan atau sejenisnya) sehingga pada saatnya tidak ada kendala kompetensi baik dari sisi penilai maupun dari sisi yang dinilai. padahal hasil penilaian kinerja menentukan banyak hal penting bagi bawahan. Sederhana. di antaranya kenaikan pangkat. Manajemen Sumber Daya Manusia. Kesederhanaan ini penting untuk mencegah keengganan berbagai pihak yang akan menerapkannya.

P. (Ranking) Dalam rangking langsung.Metode Penilaian Kinerja 1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach). atasan mengurutkan para pemegang jabatan. Budaya Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. dan mulailah sekarang. dua orang sekaligus. yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. mulai dari diri sendiri. Penilaian 11 Tika. d. Metode distribusi paksaan. Rangking alternatif. Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk. PT Bumi Aksara. b. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk. dari yang terbaik sampai yang terburuk. (Forced distribution) Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Jakarta 12 . 2006. Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.12 c. Rangking langsung. (Paired Comparison) Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya. a. yaitu dengan prinsip 3M : mulai dari yang mudah. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi. (RMK/KDIP) 5.Mungkin kiat di atas bisa meminjam jargon kyai kondang Aa Gym. dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Perbandingan berpasangan.

Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan. a. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Skala rating grafik. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut. 2006 op cit h 56 13 . Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. (Graphic Rating Scale) Pada metode ini.(Mixed standart scale) Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik13. Skala standar campuran. Apabila individu tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai 0. 4. jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta maka akan diberi nilai +. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach). P. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana maupun secara rumit. lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan b.1996 : 205) a. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives) Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri.tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik) 2. penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi 12 Tika.

4. Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan. b. Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif. dengan penekanan pada pengujian kinerja. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif. rata-rata. absensi dan keluar-masuknya karyawan. seperti produktivitas. (Schuler&Jackson. Pendekatan standar kinerja. b. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya. Pendekatan Indeks langsung. Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan ukuran langsung. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik. 1996 : 209) a. kejadian kritis (Critical incident) Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS). c. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan.dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya. apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai. 14 . Pendekatan berdasarkan perilaku.

1997. Vol 1. Sulistiyani.BAB III DAFTAR ISI Simamora. 2003. Jakarta. Hal: 15 . Performance Appraisal: Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. No 1. Yogyakarta: Libery.STIE : YKPNMoh As’ad. 2005. Pengaruh Persepsi Karyawan Mengenai Perilaku Kepemimpinan. Rivai. Budaya Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Veithzal dan Basri. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Bumi Aksara. Henry. Bambang dan Waridin. JRBI. Guritno. Ambar T. 2005. Edisi Kedua. 2006. Jakarta. Graha Ilmu: Yogyakarta Tika. Manajemen Sumber Daya Manusia. Psikologi Industri. P.2003. dan Rosidah. Rajagrafindo Persada. Kepuasan Kerja Dan Motivasi TerhadapKinerja.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful