You are on page 1of 18

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬
‫جامع ة سع د دح لب – الب ليد ة ‪-‬‬

‫القتصادية و علوم التس يير‬ ‫ك لية العلوم‬

‫بحث في مقياس إستراتيجية المؤسسة و‬
‫المنافسة‬
‫سنة أولى ماجستير ‪ ،‬تخصص تسويق‬

‫الموضوع ‪:‬‬
‫التنفيذ الستراتيجي‬
‫إعداد الطالب‪:‬‬
‫أستاذ المقياس ‪:‬‬
‫الستاذ ‪ :‬علي عبد ال‬ ‫**********‬

‫السنة الجامعية ‪2005/2004‬‬

‫‪ç‬‬

‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تهيئة القضايا الستراتيجية الخاصة ‪. ‫خـــــطــــــة الــــــبــحـــث‬ ‫مقدمة ‪:‬‬ ‫المبحث الول ‪ :‬أساسيات في تنفيذ الستراتيجية‬ ‫المطلب الول ‪ :‬مفهوم تنفيذ الستراتيجية ‪.‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬تهيئة القضايا الستراتيجية العامة ‪.‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬تخصيص الموارد‬ ‫الخاتمة‬ .‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬تحديد الهداف ‪ ،‬رسم السياسات ‪ ،‬و‬ ‫تخصيص الموارد‪.‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬رسم السياسات ‪..‬‬ ‫المطلب الول ‪ :‬تحديد الهداف ‪.‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬العلقة بين تنفيذ الستراتيجية و‬ ‫رسمها و الفرق بينهما‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬موقع تنفيذ الستراتيجية في الدارة‬ ‫الستراتيجية‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬متطلبات تنفيذ الستراتيجية‬ ‫المطلب الول ‪ :‬العتبارات اللزمة لتنفيذ الستراتيجية‬ ‫‪.

‬‬ ‫لكسن أهسم مرحلة يتسم مسن خللهسا ترجمسة هذه السستراتيجيات للى أرض الواقسع هسي مرحلة التنفيسذ التسي‬ ‫ستعمل على دراستها من خلل إيجاد إجابات للسئلة التالية ‪:‬‬ ‫ما هو مفهوم تنفيذ الستراتيجية ؟ و ما هي العتبارات اللزمة لتنفيذ الستراتيجية ؟‬ . ‫المقدمة‬ ‫كنسا تطرقنسا فيمسا مضسى إلى السستراتيجية و عرفنسا بأنهسا فسن بناء مزايسا تنافسسية و إدارة و‬ ‫تسسسيير المؤسسسسة وفسسق رؤيسسة بعيدة المدى لتحقيسسق أهداف ‪ ،‬و عرفنسسا كذلك أن لهسسا عدة مسسستويات منهسسا‬ ‫السستراتيجية العامسة التسي تمثسل إتجاه المؤسسسة العام ‪ ،‬يتسم صسياغتها على مسستوى الدارة العامسة ‪ ،‬و كذا‬ ‫إستراتيجية وحدات العمال و ذلك في حالة ما إن كان للمؤسسة عدة منتجات أو عدة أسواق ‪ ،‬بالضافة‬ ‫إلى الستراتيجية الوظيفية ‪ ،‬و كذا التشغيلية ‪.

‬‬ ‫سسنحاول مسن خلل هذا المبحسث تقديم بعض المفاهيسم السساسية في تنفيذ السستراتيجية التسي‬ ‫لبد من إدراكها قبل التطرق إلى صلب الموضوع‬ ‫المطلب الول ‪ :‬مفهوم تنفيذ الستراتيجية‬ ‫عرف تنفيذ الستراتيجية من قبل عدة باحثين قال "‪ " DAVID‬أنه عملية تؤثر في جميع أفراد المنظمة‬ ‫‪ ،‬إبتداءا مسسن أعلى مسسستوياتها إلى أدناهسسا ‪ ،‬فهسسو يشيسسر إلى أن عمليسسة تنفيسسذ السسستراتيجية عمليسسة بالغسسة‬ ‫التعقيد ‪ ،‬لبد من توفر لها المنظمة طاقم إداري يفهم الستراتيجية و يتميز بولء للمنظمة بشكل يضمن‬ ‫ربسط أهدافهسم كطاقسم إداري و أهداف المنظمسة و جاء جونسسون و جوش ‪ Johnson et Jauche‬ليقدم‬ ‫تعريفسا لعمليسسة تنفيسسذ السسستراتيجية ‪ ،‬أنهسا العمليسسة التسي ينوط بهسا تحويسسل السسستراتيجية مسن موضوعهسا‬ ‫النظري إلى واقعها العملي و ذلك بتحويلها إلى إجراءات عمل في إيطار بناء نظم التخطيط ‪ ،‬و تخصيص‬ ‫الموارد البشرية و المادية ‪ ،‬و نظم للفراد و الحوافز ‪ ،‬و نظم المعلومات الدارية و القيادة (‪)1‬‬ ‫و من خلل التعريفين السابقين يمكننا أن نقدم مفهوما لعملية تنفيذ الستراتيجية بأنه تهيئة المنشأة من‬ ‫كافة الجوانب الدارية و الوظيفيسة ‪ ،‬بشكل يضمن وضع الخطة موضع التنفيذ من خلل خلق التنسيق و‬ ‫التكامسسل بيسسن الوظائف و مختلف الوحدات التنظيميسسة ‪ ،‬و رسسسم اليطار العام لتنفيسسذ السسستراتيجية ‪ ،‬و كذا‬ ‫توفير هيكل إلتزام ملئم ‪.‬‬ ‫المطلب الثانـي ‪ :‬العلقـة بيـن تنفيـذ السـتراتيجية و رسـمها و الفرق‬ ‫بينهما‬ .‫سسسسسسسسسسسسس تنفيذ الستراتيجية سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسصفحة ‪1‬سسسسسسسسسسسسسس‬ ‫المبحث الول ‪ :‬أساسيات في تنفيذ‬ ‫الستراتيجية ‪.

‬‬ ‫أول ‪ :‬العلقة بين تنفيذ الستراتيجية و رسمها ‪ :‬إذا جئنا لعملية وصف العلقة بين تنفيذ الستراتيجية و‬ ‫رسمها إتجاهان أحدهما يفصلهما تماما بينما الثاني يؤكد وجود العلقة بينهما ‪.‬فلح حسن الحسيني ‪ ،‬الدارة الستراتيجية ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ 2000 ،‬ص ‪.198 197‬‬ .‬‬ ‫سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسس‬ ‫د‪. ‫سنحاول من خلل هذا المطلب وصف العلقة بين تنفيذ الستراتيجية و رسمها ‪ ،‬و كذا الفرق بينهما‪.

‬‬ ‫‪-‬عمليسسسسسة تنفيسسسسسذ السسسسسستراتيجية يتطلب‬ ‫‪-‬رسم الستراتيجية يتطلب عملية التنسيق‬ ‫التنسيق بين عدد كبير من الفراد‪.‬‬ ‫الستراتيجية أمر سهل ‪.‬‬ ‫خاصسسسسة تتعلق بكيفيسسسسة تحفيسسسسز و إدارة‬ ‫‪-‬يتطلب رسم الستراتيجية مهارات تتعلق‬ ‫الخرين ‪.‫سسسسسسسسسسسسس تنفيذ الستراتيجية سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسصفحة ‪2‬سسسسسسسسسسسسسس‬ ‫التجاه الول ‪ :‬و هسو إتجاه يؤكسد العلقسة بيسن رسسم السستراتيجية و تنفيذهسا ‪ ،‬بشكسل تكاملي حيسث‬ ‫أنهما متداخلن متكاملن ‪.‬فلح حسن الحسيني ‪،‬ص ‪199‬‬ ‫(‪ )2‬د‪ .‬نادية العارف ‪ ،‬التخطيط الستراتيجي و العولمة ؟‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪ 1998،‬ص ‪.‬‬ ‫تنفيذ الستراتيجية‬ ‫رسم الستراتيجية‬ ‫‪-‬تنفيسسذ السسستراتيجية أمسسر بالغ التعقيسسد و‬ ‫‪-‬من حيث درجة الصعوبة ‪ ،‬فرسم‬ ‫الصعوبة ‪.‬‬ ‫بوضوح المفاهيم و إمكانية إجراء‬ ‫التكامل و التحليل ‪.‬‬ ‫سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسس‬ ‫(‪ )1‬مرجع سابق ‪ ،‬د‪.‬‬ ‫التجاه الثاني ‪ :‬و هو إتجاه يؤكد عدم وجود العلقة بين رسم الستراتيجية و تنفيذها (‪.‬‬ ‫الذهني ‪.‬‬ ‫‪-‬أمسسسا التنفيسسسذ فهسسسو يعتمسسسد على وظائف‬ ‫‪-‬رسم الستراتيجية عملية تتصف بالطابع‬ ‫تشغيلية بحته ‪. )1‬‬ ‫إل أن مسا يمكننسا الشارة إليسه هسو صسعوبة الوصسول إلى تأكيسد الفصسل بيسن رسسم السستراتيجية و تنفيذهسا ‪،‬‬ ‫فنجاح الستراتيجية يبقى مرهونا بتكاملهما معا ‪ ،‬فنحن من خلل هذا الطرح نساند التجاه الول ‪. 297‬‬ .‬‬ ‫ثانيا الفرق بين تنفيذ الستراتيجية و رسمها ‪)2( :‬‬ ‫ل يعنسسي رسسسم السسستراتيجية أن المنظمسسة وصسسلت إلى ضمان نجاح عمليسسة تنفيذهسسا ‪ ،‬و ذلك بالنظسسر إلى‬ ‫الختلف التام بيسسن النشطسسة المتعلقسسة برسسسم السسستراتيجية و تنفيذهسسا و يمكسسن تلخيسسص بعسسض مسسن هذه‬ ‫الختلفات كمايلي من خلل الجدول أدناه ‪.‬‬ ‫بين عدد محدود من الفراد أي عدد قليل‬ ‫‪-‬تنفيسسسسسسذ السسسسسسستراتيجية يتطلب مهارات‬ ‫‪.‬‬ ‫‪-‬تنفيذ افستراتيجية يؤثر على المنظمة من‬ ‫‪-‬رسم الستراتيجية يتم من طرف الدارة‬ ‫القاعدة إلى القمة ‪.‬‬ ‫العليا ‪.

‬‬ ‫سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسس‬ ‫(‪ )1‬د ‪ .‬‬ ‫‪-‬هل تم توصيل الستراتيجية بطريقة سليمة لجميع الطراف ذات العلقة بها ‪.‬‬ ‫‪-‬هل يساعد التحفيز و الجور على تدعيم السلوك و النجاز بشكل ملئم ‪. ‫سسسسسسسسسسسسس تنفيذ الستراتيجية سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسصفحة ‪3‬سسسسسسسسسسسسسس‬ ‫المطلب الثالث ‪:‬موقع تنفيذ الستراتيجية في الدارة الستراتيجية‪.‬‬ ‫و الشكل التالي يوضح موقع تنفيذ الستراتيجية في الدارة الستراتيجية ‪:‬‬ ‫تقييم‬ ‫تصميم‬ ‫تنفيذ‬ ‫تحديد الهداف‬ ‫تصميم و صياغة‬ ‫الستراتيجية و‬ ‫الستراتيجية‬ ‫الستراتيجية‬ ‫الستراتيجية‬ ‫الرسالة‬ ‫الرقابة عليها‬ ‫الرئيسية‬ ‫سياسات الرقابة‬ ‫السياسات المساعدة على التنفيذ‬ ‫السياسات الستراتيجية‬ ‫من خلل الشكل يتضح موقع تنفيذ الستراتيجية بشكل جلي في الدارة الستراتيجية ‪ ،‬فهو يحتل موقعا‬ ‫ما قبل التقسييم و بعد تصميم و صياغة الرسالة ‪ ،‬تحديد الهداف الستراتيجية ‪ ،‬تصميم الستراتيجية‬ ‫الرئيسية‪.‬‬ ‫تنفيسذ السستراتيجية دالة فسي عدة عوامسل منهسا الهيكسل التنظيمسي ‪ ،‬و أسساليب التنفيسذ المتبعسة و مدى توافسر‬ ‫الموارد البشرية ‪ ،‬فلفهم و إدراك متطلبات تنفيذ الستراتيجية ل بد من الجابة على عدة تساؤلت هي ‪:‬‬ ‫‪ -‬هل الليات و الهياكل مترابطة مع بعضها البعض بشكل يتناسب و الستراتيجيات الموضوعة‬ ‫‪.‬‬ ‫يحتل تنفيذ الستراتيجية موقعا هاما في الدارة الستراتيجية ‪ ،‬التي ل يتم بلوغها بمجرد تحديد المنشأة‬ ‫للكيفية التي سيتم من خللها إنجاز الهداف ‪.‬أبو قحف عبد السلم ‪ ،‬الدارة الستراتيجية و إدارة الزمات ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر ‪ ،‬سنة ‪، 2002‬ص ‪320‬‬ .

‬‬ ‫‪-‬عقد لقاءات مباشرة بين مجلس الدارة و المديرين و فريق التخطيط ‪. :‬‬ ‫هناك عدة إعتبارات مسن الواجسب إتخاذهسا فسي الحسسبان قبسل البدء فسي تنفيسذ السستراتيجية و هسي الزمسن ‪،‬‬ ‫العلم و المعرفسسة بالخطسسة السسستراتيجية ‪ ،‬حشسسد الجهود و تعبئة العامليسسن وضسسع مسسستويات الداء ‪،‬‬ ‫سنتعرض لكل منها بنوع من التفصيل ‪.‬‬ ‫أول ‪ :‬الزمـن ‪ :‬يمثسل عنصسر الزمسن سسلحا إسستراتيجيا ‪ ،‬كمسا أن الشركسة التسي تعتمسد إسستراتيجيتها‬ ‫على الزمسن يمكسن أن تحقسق ميزة تنافسسية و ذلك إذا تمست المحافظسة على التمييسز الزمنسي و كذلك إذا كان‬ ‫المستهلك يعطي قيمة أكبر للوقت ‪.‬‬ ‫المطلب الول ‪ :‬العتبارات اللزمة لتنفيذ الستراتيجية ‪.‬‬ ‫سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسس‬ ‫(‪ )1‬أحمد ماهر‪ ،‬الدارة الستراتيجية ‪ ،‬الدار الجامعة ‪ ،‬مصر ‪، 1999‬ص ‪212‬‬ . ‫سسسسسسسسسسسسس تنفيذ الستراتيجية سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسصفحة ‪4‬سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسس‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬متطلبات تنفيذ‬ ‫الستراتيجية ‪.‬‬ ‫ثانيـا ‪ :‬العلم و المعرفـة بالخطـة السـتراتيجية ‪ :‬فإلتزام رؤسسساء الشركات و‬ ‫مساعديهم بعملية التخطيط الستراتيجي فذلك يعني أنهم على درجة عالية من الوعي و المعرفة بأهمية‬ ‫التخطيط‬ ‫فإرسال تقارير دورية عن التطورات في عملية التخطيط كفيل بنشر المعرفة وسط أفراد المنظمة و عند‬ ‫النتهاء من الخطة الستراتيجية لبد أن تصل إلى بقية أجزاء الشركة من خلل ‪:‬‬ ‫‪-‬توزيع نسخ مكتوبة من الخطة مرفوقة بخطاب توضيحي ‪.‬‬ ‫‪-‬نسخ من المعلومات لكل الموظفين ‪.‬‬ ‫فالسستراتيجية المعتمدة على الزمسن مكون هام و حرج للبدائل السستراتيجية فسي الوقست الحاضسر ‪ ،‬فضل‬ ‫عسن ذلك فإن الميزة التنافسسية المعتمدة على عنصسر الزمسن يمكسن الحتفاظ بهسا فقسط فسي حالة مسا إذا كانست‬ ‫الشركة تشجيع البتكار ‪ ،‬السرعة في التصرف و السرعة في الستجابة و كل ذلك بالتزامن مع العنصر‬ ‫التكنولوجي الذي يسمح بتنفيذ ذلك في الشركة‪.

‬‬ ‫رابعا‪ :‬وضع مستويات الداء ‪ :‬قبل البدء في وضع الستراتيجية موضع التنفيذ ‪ ،‬لبد من‬ ‫التأكسسد مسسن إعداد قائمسسة مؤشرات النجاح ‪ ،‬حيسسث يتسسم مسسن خلل هذه القائمسسة إعداد مسسستويات الداء لكسسل‬ ‫المجالت السسستراتيجية الهامسسة داخسسل الشركسسة و ذلك يفيسسد بعسسد التنفيسسذ أيضسسا فسسي أنسسه يمكسسن مسسن تحديسسد‬ ‫النحرافات على مسسستويات الداء المحددة سسسابقا ‪ ،‬و يقوم أعضاء الدارة العليسسا بمراجعسسة القائمسسة على‬ ‫أسساس دوري بغرض مكافئة هؤلء الذيسن حققوا نجاحسا فسي مؤشرات النجاح ‪ ،‬و معاقبسة مسن يخالف هذه‬ ‫المؤشرات بالضافسة إلى ذلك فالشركسة التسي تضسع اعتبار الجودة فسي خطتهسا السستراتيجية فل بسد أن تدرج‬ ‫مؤشرات الجودة في قائمة مؤشرات النجاح (‪)1‬‬ ‫المطلب الثاني تهيئة \لقضايا الستراتيجية العامة‬ ‫فعملية نقل الستراتيجية من الوضع و العداد إلى التنفيذ يتطلب على المنظمة دراسة مجموعة من‬ ‫القضايا العامة هي ‪:‬‬ ‫‪ 1/-‬خلق درجة عالية من التطابق بين الختيار الستراتيجي و بين الهيكل التنظيمي للمنظمة ‪ ،‬فالعلقة‬ ‫بينهما علقة تفاعلية و ليست تبعية ‪ ،‬بمعنى أن الهيكل التنظيمي يجب أن يكون قابل للتغيير ‪ ،‬كما هو‬ ‫الخيار الستراتيجي و ذلك لتحقيق أكبر قدر من التكامل بينهما ‪.‬‬ ‫فقد تبت أن المنظمات التي لم تنجح في خلق هذا التكامل هي القل فعالية من حيث تحقيق الهداف ‪.‫سسسسسسسسسسسسس تنفيذ الستراتيجية سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسصفحة ‪5‬سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسس‬ ‫ثالثـا ‪ :‬حشـد الجهود و تعبئة العامليـن ‪ :‬مسن الدوار الرئيسسية التسي يقوم بهسا رئيسس‬ ‫الشركسسة هسسو توجيسسه الجهود نحسسو الخطسسة السسستراتيجية ‪ ،‬بحيسسث يتطلب تنفيسسذ الخطسسة السسستراتيجية ‪ ،‬و‬ ‫وضعها موضع التنفيذ ضرورة تعبئة الجهود داخل الشركة تجاه الخطة ‪ ،‬و يجب أن يؤثر رئيس الشركة‬ ‫تأثيرا جوهريسسا على التغيرات التسسي تتطلبهسسا الخطسسة السسستراتيجية و أن يكون على فهسسم عميسسق بالخطسسة‬ ‫السستراتيجية حتسى تتسم التعبئة الداخليسة ‪ ،‬بعسد أن تتسم هذه التعبئة فإن الخطسة تبدأدورهسا كموجسه لكسل قرار‬ ‫تشغيلي و كقوة دافعة للشركة ‪.‬‬ ‫‪ 2/-‬ثقافة المنظمة ‪ :‬هنا لبد من الجابة على السؤال التالي ‪ :‬هل ثقافة المنظمة الحالية تصلح لتطبيق‬ ‫الستراتيجيات التي تم إختيارها ‪.‬‬ .

‬‬ ‫‪ 4/-‬إعداد السياسات الوظيفية المتخصصة ‪ :‬إن أحد المفاتيح الساسية لتحويل الستراتيجيات التي تم‬ ‫إختيارها من أفكار و خطط إلى واقع تنفيذي هو قيام المنظمة بتنمية عدد من السياسات الوظيفية‬ ‫المتخصصة ‪ ،‬فمشاركة مديرو الدارات الوظيفية المختلفة في وضع السياسات الخاصة بهم حتى يمكنهم‬ ‫تنفيذ ذلك الجزء من الستراتيجيات الذي يتعلق بميدان أعمالهم ‪.‬‬ ‫‪-‬أن يكون من الممكن تنفيذها في ظل الظروف البيئية المتوقعة ‪.‬‬ ‫و السياسات تساعد في تحديد الوحدات المسؤولة عن وضع الستراتيجيات موضع التنفيذ ‪ ،‬كما تساعد‬ ‫على تحديدها هو الذي ينبغي توقعه من الستراتيجية ‪ ،‬فالسياسات الجيدة لبد لها أن تقبل الشروط‬ ‫التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬أن تغطي كل الجوانب الحيوية و الهامة للمنظمة ‪.‬‬ ‫‪-‬أن يكون هناك تكامل بين السياسات في المعاملت الوظيفية المختلفة ‪.‬‬ ‫‪-‬أن تعكس هذه السياسة الموارد المتاحة حاليا للمنظمة و المتوقعة في المستقبل (‪.‬‬ ‫سسسسسسسسسسسسس تنفيذ الستراتيجية سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسصفحة ‪6‬سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسس‬ ‫‪ 3/-‬القيادة و تحقيق الغراض ‪ :‬هنا ننجر إلى موضوع تبيان العلقة بين القيادة و مناخ التنفيذ ‪ ،‬فمن‬ ‫المور التي ل جدل فيها هي أهمية القيادة الفعالية في توفير المناخ التنظيمي الملئم الذي يسمح‬ ‫للمنظمة بتحقيق أهدافها (‪)1‬‬ ‫فعلى القائد أن يثق في أفكاره حتى يسهل عليه تحقيقها مع بذل شيء من الجهد و لبد أن يراها‬ ‫مرؤوسيه في شكل سلوك فعلي و مرئي ‪ ،‬كما عليه أن يتصف بحد أدنى من النسانية تجعله يكسب ود‬ ‫مرؤوسيه و مستوى عالي من الحترام فهو قد يحقق أهدافه من خلل فرض الشعور بالخوف لدى‬ ‫الفراد ‪ ،‬لكن ذلك لن يتسنى له دون تكلفة نفسية لهم ‪ ،‬فاستمرار شعور الفراد بالخوف يؤدي إلى‬ ‫إيذائهم نفسيا مما يسبب ظررا كبيرا للمنظمة ‪. 224‬‬ .‫و كإجابة عن هذا السؤال في حالة نعم ‪ ،‬ل نجد أي إلتباس ‪ ،‬لكن الشكال في حالة الجابة بل ‪ ،‬و ذلك‬ ‫لصعوبة تغيير ثقافة المنظمة خصوصا إذا كان التغيير بشكل عميق ‪ ،‬فهو بمثابة المر الصعب إن لم يكن‬ ‫مستحيل ‪.)2‬‬ ‫سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسس‬ ‫(‪ )1‬إسماعيل محمد السيد ‪ ،‬الدارة الستراتيجية ‪ ،‬المكتب العربي الحديث ‪ 1999 ،‬ص ‪.‬‬ ‫كما يجب أن تكون نظرة القائد الفعال طويلة الجل ‪ ،‬لكن هذا ل يعني تركيزه على تحقيق النتائج في‬ ‫الجل الطويل ‪ ،‬بل عليه أن يحقق التوازن بين المستقبل و الحاضر ‪ ،‬و أن يكون القائد محل إعجاب و‬ ‫إلهام بالنسبة لفراد المنظمة فيتأثرون به و بأفكاره و يحافظون عليها حتى في حال رحيله ‪.

‬‬ ‫‪ – 3‬مرحلة إعادة التثليج ‪. ‫(‪ )2‬المرجع السابق ‪ ،‬إسماعيل محمد السيد ‪ ،‬ص ‪226‬‬ ‫سسسسسسسسسسسسس تنفيذ الستراتيجية سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسصفحة ‪7‬سسسسسسسسسسسسس‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬تهيئة القضايا الخاصة‬ ‫تهيئة القضايسسا الخاصسسة ‪ :‬إن القضايسسا العامسسة السسسابقة تهسسم كسسل المنظمات عندمسسا تأتسسي لمرحلة وضسسع‬ ‫إختياراتهسا السستراتيجية موضسع التنفيسذ و لكسن إلى جوار هذه القضايسا العامسة فإن هناك عددا مسن القضايسا‬ ‫الخاصسسة ‪ ،‬و التسسي تهسسم بعسسض المنظمات دون غيرهسسا ‪ ،‬أهسم هذه القضايسسا هسسي قضيسسة تقديسسم افدارة العليسسا‬ ‫للتغييسسر المطلوب فسسي توجيهات و أنشطسسة المنظمسسة و العمسسل على مواجهسسة مشاكسسل هذا التغييسسر ‪ ،‬و كذلك‬ ‫قضيسة تنميسة المنظمسة بصسورة تتلئم مسع التغيرات التسي تحدث أو المتوقسع حدوثهسا فسي بيئتهسا الداخليسة و‬ ‫الخارجية سنتناول كل قضية على حدى ‪.‬‬ .‬‬ ‫فالولى يقصسد بهسا إقناع العامليسن بعدم جدوى السستراتيجية أو السسلوك المعمول بسه حاليسا ‪ ،‬إذ يجسب تغييسر‬ ‫السسستراتيجية لنهسسا لم تعسسد ملئمسسة ‪ ،‬و لتدعيسسم هذا المسسستوى مسسن القناع فقسسد تسسستخدم المنظمسسة بعسسض‬ ‫المعاييسسر الخاصسسة بالداء و التسسي تظهسسر سسسواء فسسي الداء مثسسل إنخفاض معدل الربسسح ‪ ،‬أو تقلص حصسسة‬ ‫المنظمسة فسي السسوق ‪ ،‬فإسستخدام تحليسل الفجوة و الذي يظهسر الفارق بيسن الداء الحالي باسستخدام بعسض‬ ‫المعاييسر كالربحيسة و بيسن الداء المسستهدف يمكسن المنظمسة مسن إقناع الفراد العامليسن بالمنظمسة بضرورة‬ ‫التخلص من السلوك الحالي و إستخدام إستراتيجيات جديدة ‪.‬‬ ‫أول ‪ :‬قضيسسة التغييسسر ‪ :‬تعتسسبر هذه القضيسة خاصسسة بالنسسسبة لتلك المنظمات التسسي تحاول إجراء تعديسسل فسسي‬ ‫توجيهاتهسا و أنشطتهسا ‪ ،‬و لقسد قلنسا مسن قبسل أن معظسم المنظمات ل تقبسل هذا النوع مسن التغييسر ‪ ،‬و إنمسا‬ ‫تفضسل القيام بالتعديسل البطيسء و الذي ل يولد أي مشكلت مسع العامليسن فسي المنظمسة و مسن أهسم مسا كتسب‬ ‫الباحثون فسي عمليات التغييسر نجسد مسا كتبسه " كيرت لويسن" و الذي يرى بأن تغييسر لبسد و أن يمسر بثلث‬ ‫مراحل أساسية و هي ‪:‬‬ ‫‪ – 1‬مرحلة إذابة الثلوج‬ ‫‪ – 2‬مرحلة التغيير ‪.

)1‬‬ ‫سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسس‬ ‫(‪ )1‬د‪ .‬إسماعيل محمد السيد ‪ ،‬الدارة الستراتيجية ‪ ،‬المكتب العربي الحديث ‪ 1999 ،‬ص ‪250‬‬ .‫سسسسسسسسسسسسس تنفيذ الستراتيجية سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسصفحة ‪8‬سسسسسسسسسسسسس‬ ‫أما الثانية ‪ :‬و التي هي مرحلة التغيير ‪ :‬حيث يكون موضوع هذه المرحلة إختيار بعض الساليب و التي‬ ‫يمكن إستخدامها وضع التغيير المطلوب موضع التنفيذ ‪ ،‬و هي مرحلة تتطلب وقتا طويل نسبيا ‪ ،‬و هناك‬ ‫عدة أسساليب تسم تنميتهسا بواسسطة علماء تنميسة المنظمات و التسي تسساعد افدارة فسي تدخلهسا التطسبيق بعسض‬ ‫الستراتيجيات الجديدة ‪.‬‬ ‫و بالنسبة لعملية التثليج تعني من خللها المنظمة ببناء درجة عالية من إلتزام الفراد نحو الستراتيجية‬ ‫الجديدة دون خلق أي نوع مسن المقاومسة تجاههسا ‪ ،‬و قسد تتضمسن عمليسة إعادة التثليسج أن تحاول المنظمسة‬ ‫تغيير ثقافتها بحيث تتناسب مع متطلبات الستراتيجية الجديدة (‪.

‬‬ ‫‪-‬وجود فارق في مستوى الدراك للهداف بين أفراد المنظمة ‪.)1‬‬ ‫كما يلزم توفر قدرة عالية للمنظمة لدارة الصراعات التي تحدث ‪ ،‬و التي من أسبابها ‪:‬‬ ‫‪-‬المنافسة على الموارد النادرة و الخاصة بالتنظيم ‪.‬‬ ‫‪-‬يمكن إعتبارها كمقياس لدرجة التقدم في تحقيق الهداف طويلة الجل ‪.‬‬ ‫‪-‬عدم فهم الرؤساء للهداف الفرعية القصيرة الجل ‪.‬‬ ‫‪-‬تعتبر المؤشر الول لتقييم المديرين ‪.‬‬ ‫و لكن ما ينبغي افشارة إله هو أن تكون الهداف القصيرة الجل قابلة للقياس ‪ ،‬متجانسة و معقولة‬ ‫مرفوقة بمكافئات و عقوبات (‪.‬‬ ‫و هناك العديد من السبل التي يمكن إعتمادها لتقليل آثار الصراع يمكن تقسيمها لثلث مجموعات رئيسية‬ ‫هي ‪:‬‬ ‫‪-‬مواجهة الصراع هنا يتم تبادل الدوار بين المجموعات المتصارعة ‪ ،‬مما يضمن إدراك وجهة‬ ‫نظر الطرف الخر بشكل كبير ‪ ،‬ثم يتم العمل على حلها ‪ ،‬أو التقليل من حدة الصراع ‪.‬‬ ‫و لكن يجب و من الضروري التأكد بأن الهداف الفرعية تلقى القبول من قبل المديرين و أنها متناسقة‬ ‫مع الهداف طويلة الجل ‪ ،‬و أن تستند الهداف الفرعية إلى الستراتيجيات المطبقة ‪ ،‬و لضمان تحقيق‬ ‫ذلك فقد وجب على المديرين أن يقوموا بإشراك مرؤوسيهم في مراحل و عمليات وضع الهداف الفرعية‬ ‫و بالتالي ضمان حد أعلى من الولء لهذه الهداف ‪ ،‬و ضمان إنسجامهم اليجابي مع عملية تنفيذ‬ ‫الستراتيجية ‪.‬‬ . ‫سسسسسسسسسسسسس تنفيذ الستراتيجية سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسصفحة ‪9‬سسسسسسسسسسسسس‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬تحديد الهداف رسم‬ ‫السياسات و تخصيص الموارد‬ ‫المطلب الول ‪ :‬تحديد الهداف‬ ‫تحديد الهداف في المدى قصير الجل عامل ضروري لتنفيذ افستراتيجية ‪ ،‬فهو نشاط مركزي يشترك‬ ‫فيه كل المديرين في المنظمة ‪ ،‬كونه ‪:‬‬ ‫‪-‬يمثل الساس الذي يقوم عليه تخصيص الموارد ‪.

‬‬ ‫كما يمكن أن تكون السياسات بسيطة و سهلة الفهم ‪ ،‬أو أن تكون معقدة و صعبة الفهم ‪ ،‬مثل ‪ :‬من‬ ‫المحتم أن يتم تمشيط المكونات و الجزاء الخاصة بالمنتجات التي تنتج داخليا‬ ‫فيتضح من كل هذا أن السياسات تمثل الساليب التي يمكن أن تضمن التنفيذ التابع للستراتيجية عن‬ ‫طريق قيامها بتقسيم القرارات المنفذة لهذه الستراتيجية ‪ ،‬و كمثال للسياسات الداعمة للستراتيجية (‬ ‫‪. ‫‪-‬حل الصراع ‪ :‬هنا يمكن القول أن ل خاسر و ل رابح من المتصارعين ‪ ،‬فإعتماد الحل الوسط‬ ‫لفض النزاع أو إعتماد رأي الغلبية ‪.‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬رسم السياسات ‪:‬‬ ‫عملية رسم السياسات تأتي بعد تحديد الهداف الفرعية قصيرة الجل ‪ ،‬و تحديد السلوب الذي يتم من‬ ‫خلله تغطية هذه الهداف ‪ ،‬و يكون تحديد هذا السلوب برسم السياسات التي من خللها يتم وضع‬ ‫القيود و مجال الممارسة الدارية و صياغة السياسات بشكل مناسب يحتل دورا حيويا في تنفيذ‬ ‫الستراتيجية ‪ ،‬فإن للسياسات دور مساعد و دعم للتغيير في التوجه الستراتيجي للمنظمة ‪.‬‬ ‫‪-‬النتاج ‪ :‬هل سيتم إستخدام العمل الضافي ‪ :‬و هل سيتم الحتفاظ بمخزون أمان عالي ‪ ،‬أم‬ ‫منخفض ؟ ‪.‬‬ ‫سسسسسسسسسسسسس تنفيذ الستراتيجية سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسصفحة‬ ‫‪10‬سسسسسسسسسسسسس‬ ‫‪-‬المجموعة الثالثة ترى أن العمل على تفادي حدوث الصراع ‪ ،‬و ذلك بتجاهل المشكللة الخاصة‬ ‫بموقف الصراع و ذلك على القل أن ينتهي الصراع ذاتيا أو فصل الفراد المشتركين في‬ ‫الصراع ماديا ‪.‬‬ ‫سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسس‬ ‫د‪ .‬‬ ‫كما أنها ضرورية لحل و للتغلب على المشاكل المتكررة عند حدوثها حيث دورها الساسي هو أن تكون‬ ‫مرشدا لعملية تنفيذ الستراتيجية و توضيح ما الذي يجب أداؤه ‪.‬نادية العارف التخطيط الستراتيجي و العولمة ‪ ،‬مصر ‪ ،‬ص ‪297‬‬ . )1‬‬ ‫‪-‬التسويق ‪ :‬و ذلك بطرح السؤال " هل يتم إستخدام قنوات توزيع متعددة أم يتم إستخدام‬ ‫التوزيع المكثف آخر ‪.

.

‬‬ ‫أول ‪ :‬تحديد جميع الموارد الموجودة و المتاحة للمنظمة ‪.‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬تكوين مخزون بالموارد المتاحة على مستوى القطاعات الدارية و القسام ‪.‬‬ ‫‪-‬خطوات تخصيص الموارد ‪.‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬تطوير طلب تخصيص موارد بواسطة القطاعات الدارية ‪.‬‬ ‫‪-‬الموارد المالية ‪ :‬و هي المتمثلة في الموال السائلة ‪ ،‬الخصوم المتداولة و حقوق الملكية ‪.‬‬ ‫‪ -‬فتخصيص الموارد بنجاح إذا لم يتم ذلك طبقا للولويات المحددة و المرتبطة بالهداف الفرعية فتحديد‬ ‫هدف فرعي بزيادة نسبة إيرادات أحد القسام في العام المقبل ‪ ،‬بالضرورة يعتم زيادة معينة في الموارد‬ ‫التي ستخصص لهذا القسم (‪.‬‬ ‫رابعا ‪ :‬مقارنة الطلبيات الخاصة الحالية للموارد مع الهداف الفرعية قصيرة الجل ‪.‬‬ ‫‪-‬الموارد المادية ‪ :‬و هي تشمل العقارات المنقولة و الغير منقولة ‪ ،‬المخزونات المواد الخام ‪.‬‬ ‫و هو ما يجعل الدارة تفشل في إقناع العاملين بجدوى اللتزام بالستراتيجية ‪.)2‬‬ ‫و تصنف الموارد التي يمكن إعتمادها في تحقيق الهداف إلى موارد مالية ‪ ،‬و موارد مادية ‪ ،‬موارد‬ ‫بشرية و موارد تكنولوجية ‪.‬‬ ‫‪-‬الموارد اللتكنولوجية ‪ :‬و تمثل كل المعارف و المهارات ‪ ،‬الساليب و الدوات التي يمكن‬ ‫المنظمة من الستمرار في ممارسة نشاطاتها المختارة ‪.‬فلح حسن الحسيني ‪ ،‬الدارة الستراتيجية ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ 2001 ،‬ص ‪234‬‬ ‫(‪ )2‬د‪.‬علي الجزيري ‪ ،‬الدارة الستراتيجية ‪ ،‬التطبيق و التقييم ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪ 1994‬ص ‪165‬‬ .‫سسسسسسسسسسسسس تنفيذ الستراتيجية سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسصفحة‬ ‫‪11‬سسسسسسسسسسسسس‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬تخصيص الموارد‬ ‫يعتبر فشل المنظمة في تحقيق الموارد الموافقة أكبر معوق للدارة في تحقيق أهدافها ‪ ،‬فبعد تخصيص‬ ‫الموارد من النشطة افدارية الرئيسية التي تسمح بتنفيذ الستراتيجية الذي يقوم على مناطق العوامل‬ ‫السياسية أو الشخصية ‪ ،‬حيث يصبح من الصعوبة بما كان إتخاذ الجراءات التصحيحية المناسبة إذا لم‬ ‫يتم تخصيص الموارد بشكل غير مناسب ‪.‬‬ ‫سسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسسس‬ ‫(‪ )1‬د‪.‬‬ ‫‪-‬الموارد البشرية ‪ :‬و تمثل العنصر البشري الموجود في المنظمة ‪.

‫الخاتمة ‪:‬‬ ‫نستنتج من خلل بحثنا هذا ‪ ،‬مدى الصعوبة التي تميز عملية تنفيذ الستراتيجية ‪ ،‬فأن تقول أنك ستفعل‬ ‫شيئا ما أسهل من مباشرة فعله ‪ ،‬كما أن إعداد الستراتيجية بشكل جيد ل يضمن نجاح عملية التنفيذ ‪.‬‬ .‬‬ ‫فينبغسسي أن يعكسسس الهيكسسل التنظيمسسي جوانسسب القوة فسسي المنظمسسة و الهداف الرئيسسسية المراد تحقيقهسسا و‬ ‫مراعاة أهمية تحقيق التنسيق و التكامل بين كافة الوحدات التنظيمية ‪ ،‬و تخصيص موارد عملية الرقابة‬ ‫و تقيم تنفيذ الستراتيجية محورا ل بد من تناوله خصوصا لتحديد الفروقات و أسبابها ‪.

‫قائمة المرجع‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪ 1-‬د‪.‬فلح حسن ‪ ،‬افدارة الستراتيجية ‪ ،‬دار وائل للنشر سنة‬ ‫‪1998‬‬ ‫‪ 2-‬د نادية العارف ‪ ،‬التخطيط الستراتيجي و العولمة ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪ 3-‬د أبو قحف عبد السلم ‪ ،‬افدارة الستراتيجية و إدارة الزمات ‪ ،‬الجامعة الجديدة للنشر سنة ‪،‬‬ ‫‪1999‬‬ ‫‪ 4-‬د أحمد ماهر ‪ ،‬افدارة الستراتيجية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر‬ ‫‪ – 5‬د إسماعيل محمد السيد افدارة افستراتيجة ‪ ،‬المكتب العربي الحديث ‪. 1999 ،‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪ -6‬د محمد عزت عبد الموجود ‪ ،‬التخطيط الستراتيجي ( المؤسسات العامة ) زقاق البلط لبنان‬ .