You are on page 1of 28

‫‪1‬‬

‫‪ -‬مقدمة‪:‬‬
‫ف ظل لتحولت القتصادية الراهنة‪ ,‬و ف ظل الفاوضات الارية لجل انضمام الزائر إل‬
‫النظمة العالية للتجارة‪ ,‬أصبح تأهيل الؤسسات الزائرية شيئا ضروريا كي تضمن استمراريتها ف‬
‫سوق تكمه قواني النافسة‪.‬‬
‫تأه يل الؤ سسات الزائر ية ي ص كل الوظائف ب ا ف ذلك وظي فة إدارة الوارد البشر ية‪ ,‬فالفرد ف‬
‫الؤسيسة يبي أن ينظير إلييه كمورد و لييس كتكلفية‪ ,‬و لضمان ناعتيه أصيبح إجبارييا أن تؤهله‬
‫الؤ سسة ال ت ينت مي إلي ها‪ ,‬و أن نع يد تأهيله ف حالة المود الوظي في‪ ,‬ض من هذا ال سياق نطرح‬
‫الشكالية التالية‪:‬‬
‫ما هي استراتيجيات تأهيل و إعادة تأهيل العنصر البشري ف الؤسسة الزائرية ؟‬
‫هذه الشكالية تتفرع بدورها إل أسئلة جزئية أخرى يكن طرحها كالتال‪:‬‬
‫‪-‬ما معن التأهيل ؟‬
‫‪-‬ما هو دافع التأهيل؟‬
‫‪-‬ما هي متلف استراتيجيات التأهيل المكن إتباعها ؟‬
‫يكن أن نضع إجابات مسبقة لذه السئلة ف شكل الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪-‬التأهيل هو رفع ناعة العنصر البشري و تسيسه بالسؤولية و إعطائه قوة القرار‪.‬‬
‫‪-‬نتبع استراتيجيات التأهيل لنا ضرورة ملحة من أجل مسايرة تطورات الحيط و التكيف معه‬
‫عن طريق استغلل العنصر البشري لكامل طاقاته‪.‬‬
‫‪-‬هناك عدة استراتيجيات للتأهيل يكن إتباعها كالتدريب‪ ,‬والتمكي و إعادة هندسة وظيفة إدارة‬
‫الوارد البشرية‪.‬‬
‫من أسباب اختيارنا لذا البحث نذكر‪:‬‬
‫•السباب الذاتية‪:‬‬
‫‪-‬علقة البحث بجال تصصنا كطالبي ف فرع إدارة العمال‪.‬‬
‫‪-‬الرغبة ف الطلع على هذا الوضوع‪.‬‬

‫•السباب الوضوعية‪:‬‬
‫‪-‬أهية العنصر البشري ف نشاطات الؤسسة؛‬

‫‪2‬‬

‫‪-‬دخول الؤسسات الزائرية مرحلة اقتصاد السوق يلزمها رسم استراتيجية لتأهيل أفرادها؛‬
‫‪-‬وجود هذا الوضوع ضمن ماور مقياس إدارة الوارد البشرية‪.‬‬
‫ي كن للقارئ أن يلت مس أه ية هذا الب حث التوا ضع من خلل اعتباره ح جر ال ساس لدرا سات‬
‫مستقبلية أدق و أعمق ف ميدان الوارد البشرية‪.‬‬
‫نتطلع من خلل هذا البحث إل‪:‬‬
‫‪-‬الساهة ف إيضاح مفهوم التأهيل و إعادة التأهيل؛‬
‫‪-‬ماولة إياد طرق ناجعة ف تأهيل العنصر البشري ف الؤسسة الزائرية؛‬
‫‪-‬ماولة رفع كفاءتنا و تسي مستوانا العلمي‪.‬‬
‫اتبعنا ف هذا البحث النهج التحليلي و الذي من خلل قسمنا بثنا إل أربعة أقسام‪ ,‬ف الول تناولنا‬
‫تأهيل الؤسسة الزائرية ككل دون تصيص وظيفة من وظائفها أو إهال لصوصيتها‪ ,‬أما القسم‬
‫الثا ن ف قد عرف نا ف يه م صلحة التأه يل و إعادة التأه يل و ال ساليب الم كن إتباع ها لعادة التأه يل‬
‫الفراد ذوي المود الوظيفي غي الفعال‪.‬‬
‫ف الق سم الثالث و الذي يع تب جو هر بث نا تطرق نا إل متلف ال ستراتيجيات ال ت ي كن الؤ سسة‬
‫الزائرية أن تتبعها ف ميدان تأهيل عناصرها البشرية و هي التدريب‪ ,‬التمكي‪ ,‬إعادة الندسة وظيفة‬
‫الوارد البشر ية‪ ,‬بالضا فة إل ا ستراتيجيات أخرى‪ .‬و الق سم الخ ي أشر نا ف يه إل التكال يف الترت بة‬
‫عن عملية التأهيل‪.‬‬
‫و آخرا ما نطوي به بثنا هي الاتة و الت عززناها باستنتاجاتنا حوا هذا الوضوع‪.‬‬

‫‪ I -‬تأهيل المؤسسة الجزائرية‪:‬‬
‫إن التحولت التي طرأت على التبادلت الدوليية في سيياق العولةي‪ ,‬جعيل بقاء الزائر على‬
‫الياد ش يء غ ي م كن‪ ,‬خا صة ب عد إبرام اتفاق ية شرا كة مع التاد الورو ب مؤخرا ة التحضيات‬
‫الار ية لنضمام الزائر إل النظ مة العال ية للتجارة « ‪ » OMC‬قريبا‪ .‬فعلى الزائر أن ت ستغل هذه‬
‫الفترة (قبل انضمامها إل ‪ OMC‬لتقوم بتأهيل مؤسساتا‪.‬‬

‬‬ ‫فعمل ية التأه يل ت ضم الؤ سسات ( كل الؤ سسات)‪ .‬و يقتضيي هذا وجوب خضوع الؤسيسات للمقايييس الدوليية الاصية بالنوعيية‬ ‫(مقاييس اليزو ‪)ISO‬؛‬ ‫•تدع يم مؤهلت الدير ين‪ .‬كمرحلة أول‬ ‫و اقتحام السواق الدولية ف مرحلة ثانية‪ .‬خاصة التحكم ف نوعية النتوجات‬ ‫والدمات‪ .‬؛‬ ‫•تشخيص الجالت ذات القدرات العالية؛‬ ‫‪ 1‬عامر يي حسي‪ .‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ I-2-1-‬قابلية استمرار المؤسسة‪:‬‬ ‫تدف التنافسية إل السماح للمؤسسات بصيانة حصتها ف السوق الداخلية‪ .‬و الح يط الذي تنموا و تنطوي ف يه لت صل إل‬ ‫هدف ها الرئي سي التو خى من عمل ية التأه يل و الذي هو ا ستمرارية فترة حياة الؤ سسات‪ .‬ص ‪.‬‬ ‫و تدر الشارة إل أن الكفاءة ضروريية للحفاظ على الؤسيسات الصيغية و التوسيطة الوجودة‬ ‫وتطوير ها فح سب‪ .‬ص ‪.‬و من أجل تسيد ذلك يب‪:‬‬ ‫•تديد الحتياجات القيقية للمستهلك و النتج الحلي و الجنب (دراسة السوق‪).2002 .‬ف الوظائف النتاج ية و التجار ية‬ ‫ويتعلق المر هنا بتدعيم القدرة التسييية لدى مسيي الؤسسات‪.2-1‬‬ ‫‪ 2‬نفس الرجع السابق‪ .‬ال سيين‪ ..‬و الفاظ‬ ‫على ح صتها ف ال سوق الداخل ية و التحول إل ال سواق الارج ية‪ .03‬‬ .‬‬ ‫‪ I-1-‬أهداف سياسة التأهيل‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ I-1-1-‬القدرة التنافسية للمؤسسات‪:‬‬ ‫يكن الوصول إل تقيق هذه الخية عن طريق‪:‬‬ ‫•تكييف الؤسسات مع الظروف الديثة للتسيي و التنظيم‪ ..‬بل هي مطلو بة ح ت ف إطار إنشاء الؤ سسات الديدة " ف هذا الشأن بي نت‬ ‫الح صائيات أن ‪ 80%‬من الشار يع العتمدة علي ها من طرف وكالة د عم و ترق ية ال ستثمارات‬ ‫ومتابعتها « ‪ » APSI‬و قد ت التخلي عنها أو ل تعرف النطلق بتاتا بسبب نقص مؤهلت التسيي‬ ‫و الكفاءة التسييية للمبادرين (‪ 2/3‬أصحاب الشاريع ينتمون إل قطاع التجارة)‪.‬ال ستخدمي النفذ ين‪ .‬ك ما‬ ‫ت نص عل يه اتفاق ية الشرا كة ال ت يهدف إل إعطاء م ستوى تنظي مي مو حد لؤ سساتنا ح ت تتم تع‬ ‫منتوجاتا و خدماتا بقدرة تنافسية مقبولة مقارنة بالنتوجات الارجية‪.‬و خا صة خلق منا صب ش غل‬ ‫جديدة‪.‬تأهيل و النافسة الصناعية‪ .‫‪3‬‬ ‫و برنا مج التأه يل هو مول ف أغل به من طرف العانات القد مة من طرف التاد الورو ب‪ .

.‬‬ ‫السطحية و الباطنية من أجل توفي فرص ملئمة للتصدير؛‬ ‫•العمل على تصص الؤسسات الصغية و التوسطة من أجل التحكم ف التكاليف؛‬ ‫•تطوير الشراكة الدولية بغية الندماج القيقي ف القتصاد العالي؛‬ ‫•مساعدة الؤسسات على إعادة إنشائها و نفرعها‪.‫‪4‬‬ ‫•البحث عن تنمية متوازنة و مستقرة للقتصاد الوطن بالتركيز على الثروات الطبيعية الوجودة‪.‬التجارية‪ .‬‬ ‫يكن اعتباره كعامل أساس بالضافة إل العايي الخرى الت يب أن تراعي ف عملية التأهيل‪.2002 .03‬‬ ‫‪ 2‬ملف عن وزارة الؤسسات الصغية و التوسطة‪ ..‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ I-3-1-‬خلق مناصب الشغل‪:‬‬ ‫يهدف تأهيل الؤسسات إل الفاظ على مناصب الشغل الالية من جهة و الرفع من عرض‬ ‫الشغل (أي التخفيض من نسبة البطالة إل أقصى نسبة مكنة)‪ .‬نوعية‪ .‬التكوين و إعادة تكييف الحيط الباشر للمؤسسات‪.‬التنظيمية‪ .‬‬ ‫أ‪ -‬الجانب المالي‪:‬‬ ‫يرتكيز الانيب الال لعمليية التأهييل على إدخال تغييات هيكليية في ميدان تسييي القطاع‬ ‫البن كي الذي يب أن ينتهج قواعد أك ثر ليونة ف سياسة (التسييية و منح القروض)‪ .‬ص ‪.‬معلوماتية‪).‬‬ ‫ب‪ -‬جانب المساعدة المالية‪:‬‬ ‫يتمحور هذا الانب حول الساعدة الضرورية الت يب تقديها للمؤسسات من أجل تديد‬ ‫تهيزاتا القدية أو اقتناء وسائل جديدة للنتاج من أجل تنمية قدرتا التنافسية‪.‬‬ ‫‪ 1‬نفس الرجع السابق‪ .‬تقوم هذه الوسائل بتمويل الحاور الكبى الت سترافق التأهيل ف‬ ‫مالت تطوير العلومات‪ .‬ص ‪.‬و من أ جل‬ ‫الوصول إل هذه النتيجة فإنه على النظام البنكي نفسه الستفادة من تدابي التأهيل سواء فيما يص‬ ‫تكوين مستخدمي أو فيما يص هياكله من أجل التأقلم مع التطلبات الديدة لنفتاح اقتصادنا‪.‬و نظرا لهية هذا العنصر (العمل)‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪I-2-‬وسائل تنفيذ سياسة التأهيل‪:‬‬ ‫‪ I-1-2-‬الوسائل المادية‪:‬‬ ‫يستمد برنامج التأهيل أساسا من الساعدة الالية المنوحة من طرف التاد الوروب وفقا‬ ‫لتفاقية الشراكة البمة مع بلدنا‪ .5-4‬‬ .‬‬ ‫‪ I-2-2-‬الوسائل المساعدة الغير مادية‪:‬‬ ‫يتعلق ال مر ه نا بال ستثمار غ ي الادي على ش كل م ساعدة تقن ية تدف إل ت سي الفكرة‬ ‫التنافسية للمؤسسة ف جيع وظائفها التقنية (تسييية‪ .

‬‬ ‫‪ I-3-2-‬عملييييية التأهيييييل عيييين طريييييق إعادة تهيئة محيييييط‬ ‫‪1‬‬ ‫المؤسسات‪:‬‬ ‫ل هاما ل ستمرار حياة الؤ سسة‪.‬و هناك صنفان من هذه العلومات‪:‬‬ ‫‪-‬العلومات على الستوى الداخلي للمؤسسة؛‬ ‫‪-‬العلومات الاصة بالحيط الارجي للمؤسسة‪.06‬‬ ‫‪1‬‬ .‬أما الصنف الثان فهو يسعى إل تطوير العلومات لصال الؤسسة‪.‬منا طق‬ ‫صناعية‪ .‬‬ ‫ب‪ -‬المحيط القانوني‪:‬‬ ‫من الضروري الع مل على ت سويق إشكال ية العقار سواء من ناح ية وفر ته (أرا ضي‪ .‬‬ ‫أ‪ -‬المحيط القانوني و الداري‪:‬‬ ‫فعملية تأهيل الحيط القانون و الداري تتطلب ما يلي‪:‬‬ ‫‪-‬مراجعة النصوص القانونية؛‬ ‫‪-‬تبسيط الجراءات؛‬ ‫‪-‬إعتماد الشفافية ف معالة اللفات؛‬ ‫‪-‬تكوين و إعادة تأهيل أعوان الدارة من أجل تسيسهم بالتحديات الت تفرضها العولة‪.818‬هكتار و ‪ 449‬منطقة نشاط بي ‪7494‬‬ ‫ملف عن وزارة الؤسسات الصغية و التوسطة‪ .‬و يتلف ال مر ه نا بو سائل الت صال بالح يط الار جي م ثل‪ :‬شبكات‬ ‫النترنت و النترنات التسويق‪ .‬نرجع سبق ذكره‪ .‬‬ ‫إن تكي يف الح يط مع التطلبات الديدة للعول ة ي عد عام ً‬ ‫فالدرا سات ال ت قا مت ب ا وزارة الؤ سسات و ال صناعات ال صغية و التو سطة ب ي ‪1997-1998‬‬ ‫الدعمة بسب الراء القترح من طرف البنك العالي و هيئات دولية أخرى (‪ )… .‫‪5‬‬ ‫مثلً ‪ :‬التأهيل فيما يص العلوماتية‪ ،‬فالعلومة تعتب عنصرا أساسيا لمرافقة الؤسسات ف سعيها‬ ‫نو اكتساب القدرة التنافسية‪ .‬لذا أ صبح من‬ ‫الضروري التأثي على الحيط من أحل جعله عاملً منشطا‪.‬ص ‪.PNUD‬أوضحت‬ ‫أن الح يط يش كل عائقا رئي سيا لنشاء و تطو ير الؤ سسات ال صغية و التو سطة‪ .‬إذ أ نّ هناك حاليا ‪ 72‬منطقة صناعية‬ ‫تشكل ف مملها وعاءا عقاريا صناعيا تبلغ مساحته ‪ 14.‬‬ ‫الصنف الول يشمل مموعة العطيات الت يب على الؤسسة أن تعمل على تطويرها من أجل ترقية‬ ‫منتوجات ا و ت سي سعتها‪ .‬و مناطق النشاط) أو طبيعته القانونية ((عقود اللكية)‪ .

.‬ماء‪ .‬‬ ‫‪ ..‬‬ ‫ج‪ -‬المحيط المالي و المصرفي‪:‬‬ ‫ت تم عمل ية تأه يل الح يط الال و البن كي عن طر يق إ صلح النظام البن كي‪ .07‬‬ .‬و على رفع‬ ‫مستوى مسييها‪.).‬اتصال‪).‬‬ ‫‪ 1‬ملف وزارة الؤسسات الصغية و التوسطة‪ .2002 .‬‬ ‫و من ناحية أخرى عملية مسح الراضي تتقدم ببطء (نسبة التحكم تقدر بي ‪ )15%‬كما أن إعادة‬ ‫اليكلة هذه الناطيق مين أجيل تصييص لفضيل أو إنشاء مناطيق أخرى بتوفيي الياكيل و الرافيق‬ ‫الضرورية (طريق‪ .‬كهرباء‪ .‬يعتمد هذا البنا مج على مبدأ إرادة الؤسسة‪ .‬و ال ت تتو فر على إمكانيات‬ ‫عالية لتحقيق نسبة الن مو و أسواق واعدة و منتوجات ت سمح بتحقيق أح سن نسبة نوعية ‪ /‬سعر‪.‬غاز‪ .‬طرق‪ .‬إل)‪.‬و ح ت ي تم هذا‬ ‫الخي يب الخذ بعي العتبار النقاط التالية‪:‬‬ ‫‪-‬الشفافية ف الصول على التمويل؛‬ ‫‪-‬تقليص نسب الفوائد على القروض عن طريق إنتهاج سياسة التكفل بالفارق الناجم عن تفيض‬ ‫نسبة الفائدة؛‬ ‫‪-‬تكوين الطارات و أعوان البنوك؛‬ ‫‪-‬إنشاء و تفعيل أسواق مالية؛‬ ‫‪-‬إنشاء الؤسسات الالية التخصصة الت تعرض متوجات مالية جديدة (شركات القرض التجاري‪.‬ص ‪.‬ل تتوفر مملها على كل الرافق الضرورية (ماء‪ ..‬‬ ‫د‪ -‬المحيط الجبائي و سبه الجبائي‪:‬‬ ‫تعتب الباية أهم العوائق ف نظر الؤسسات الصغية و التوسطة‪ ...‫‪6‬‬ ‫هكتار‪ .‬كما أن الطابع القانون‬ ‫لذه الناطق يبقى غي مدد بشكل واضح‪..‬وذلك نظرا لرتفاع نسبة‬ ‫الضرائب بسبب تعقيدها لذا فإن تفيضها و بالصوص تبسيطها سيكون مشجعا لتنميتها‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ I-3-‬الطار المؤسساتي و التنظيمي‪:‬‬ ‫‪ I-1-3-‬المؤسسات‪:‬‬ ‫إن برناميج إعادة التأهييل يصي الؤسيسة الصيغية و التوسيطة حسيب ميا جاء في القانون‬ ‫التوجي هي الاص بترق ية الؤ سسات و ال صناعات ال صغية و التو سطة‪ .‬‬ ‫دون الخذ بع ي العتبار ع قر تواجدها‪ .

‬و يكنها الشاركة ف برنامج التأهيل حينما يتم تطهيها‪ .‬يكلف الصندوق الذي يوضح تت وصاية‬ ‫الوزير الكلف بالؤسسات الصغية و التوسطة بالهام التالية‪:‬‬ ‫‪-‬تديد السياسة العامة ف عملية تأهيل الؤسسات؛‬ ‫‪ 1‬ملف عن وزارة الؤسسات الصغية و التوسطة‪ .‬ملت متخصصة‪ .‬إل‪.‫‪7‬‬ ‫أ ما في ما ي صص الؤ سسات ال ت تعا ن من صعوبات تكون م ل درا سة م سبقة من طرف مرا كز‬ ‫التسهيلت‪ .‬ويتكون‬ ‫من مثلي الوزارات الكل فة بالقطاعات ذات ال صلة بقطاع الؤ سسات ال صغية و التو سطة‪ .‬و ف هذا الطار يب تصنيف‬ ‫الؤسسات كما يلي‪:‬‬ ‫‪-‬الؤسسات الت ل تتطلب تأهيل؛‬ ‫‪-‬الؤسسات الت تتطلب تأهيل بواسطة وسائل مدودة؛‬ ‫‪-‬الؤسسات الت تطلب تدخلً نافذا‪.‬و م ثل‬ ‫غرف التجارة و الصناعة و الرف الفلحة و منظمات أرباب العمل و النقابات‪.‬لذا و جب تشجيع الؤسسات النضمام إل منظمات أرباب الع مل الوجودة أو ال ت ت ستثن‬ ‫ف الستقبل‪.9-8‬‬ .‬إنشاء مراكز التكوين و شبكات تضم متلف‬ ‫بنوك العلومات‪ .‬ص ‪.‬‬ ‫‪ I-2-3-‬الجمعيات المهنية و منظمات أرباب العمل‪:‬‬ ‫تش كل المعيات الهن ية عن صرا أ ساسيا ف ناح برنا مج التأه يل ف هي ذات منف عة مزدو جة‬ ‫تشكل أداة حوار مع السلطات العمومي من جهة‪ .‬‬ ‫‪-‬الؤسسات الت يستحال تأهيلها‪..‬‬ ‫و نظرا للدور الام الذي تل عب هذه اليئات فإن ا تتاج هي كذلك إل إدماج ها ف برنا مج التأه يل‬ ‫وذلك عن طر يق م ساعدات تدف إل تطو ير قدرات ا على التنظ يم بترسيخ ثقا فة الوار و التشاور‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ I-3-3-‬الهيئات المكلفة ببرنامج التأهيل‪:‬‬ ‫ترتكز هيكلة برامج التأهيل على الياكل التالية‪:‬‬ ‫أ‪ -‬الصندوق الوطني للتأهيل‪:‬‬ ‫يسي الصندوق ملس إدارة يرأسه الوزير الكلف بالؤسسات الصغية و التوسطة‪ .‬‬ ‫إضافة إل ذلك يب العمل على تدعيم هذه المعيات بشكل أوسع كي تستطيع أن تكون عاملً ف‬ ‫إنشاء هياكل التكوين و توزيع العلومات الناتة لا‪( .‬‬ ‫يدير الصندوق مدير عام يعي بوجب مرسوم رئاسي‪ .‬و أداة ليصال العلومات إل الؤسسات من جهة‬ ‫أخرى‪ .‬و متقيات ‪ ..

‬إل)؛‬ ‫‪-‬منح قرارات قابلة الستفادة من برامج التأهيل؛‬ ‫و ف إطار مهامها‪ .‬و ف هذا الطار وت ت‬ ‫سلطة الوزير الكلف بالؤسسات الصغية و التوسطة يضبط الصندوق الصص الخصصة لكل‬ ‫مور من عملية التأهيل (دراسات‪ .‬‬ ‫القيام باعتماد اليئات سواء كانت وطنية أو أجنبية‪ .‬خاصة أو عمومية‪ .‬‬ ‫وتتكون اللجان الهوية للقيادة من‪:‬‬ . .‬التكوين‪ .‬لت تستند إليها مهمة القيام‬ ‫بعمليات التأهيل (هيئات للدراسة أو البة‪ ..‬و من أ جل ذلك يعت مد ال صندوق على اللجان الهو ية للقيادة أو‬ ‫هيئات البحث الوجودة‪.‫‪8‬‬ ‫‪-‬ت سيي العانات المنو حة ف إطار اتفاق الشرا كة مع التاد الورو ب‪ .‬إل)‬ ‫ك ما ت سند لل صندوق مه مة ال ساهة ف تو يل عمليات التح كم ف التكنولوج يا ل صال الؤ سسات‬ ‫ال صغية و التو سطة و اقتنائ ها‪ .‬التكوين) تصيص العانات حسب الولويات؛‬ ‫‪-‬م نح العانات الا صة بتأه يل الؤ سسات على أ ساس قرارات قابلة التأه يل ال سلمة من طرف‬ ‫اللجان الهوية للقيادة؛‬ ‫‪-‬متابعة و مراقبة أنشطة اللجان الهوية للقيادة‪...‬و هيئات الضبط القاييس الدولية ‪.‬‬ ‫و ف هذا الشأن يساهم الصندوق ف‪:‬‬ ‫‪-‬تقيق التدقيق التكنولوجي و التدقيق ف النوعية؛‬ ‫‪-‬إجراء الدراسات السبقة حول الستثمارات التكنولوجية؛‬ ‫ب‪ -‬اللجان الجهوية للقيادة‪:‬‬ ‫تع تب هذه اللجان هيئات تقن ية تتش كل أ ساسا من خباء للتح كم و القيادة‪ .‬البة‪ .‬مراكز التكوين‪ .‬تل عب دورا‬ ‫أساسيا ف عملية اتاذ القرار التأهيل و تكون على اتصال مباشر مع الؤسسات‪ .‬يكنها الستعانة بكل خبي أو مستشار ملي أو أجنب بصفة تعاقدية أو ف إطار‬ ‫التعاون الدول؛ كميا يكنهيا تقديي آراء أو اقتراحات للصيندوق الوطني للتأهييل قصيد تسيي‬ ‫الجراءات الاصة برافقة الؤسسات‪..‬تقوم هذه اللجان‬ ‫با يلي‪:‬‬ ‫‪-‬مساعدة الؤسسات الصغية و التوسطة ف إعداد مطط التأهيل و إياد الطرق المكنة للتمويل؛‬ ‫‪-‬متابعية و تقويي الباميج التي هيي قييد التنفييذ و ذلك بالتنسييق ميع هيئات الدعيم (مكاتيب‬ ‫الدراسات‪ .

‬‬ ‫و لضمان أحسن تغطية لوليات الوطن‪ .‬فبدونه ل تستثمر‬ ‫النظمة و بدونا يفقد سببا من أسباب وجوده‪.‬توزع اللجان الهوية للقيادة على عشر مناطق‪.‬‬ ‫‪ 1‬من إعداد الطالبي‪.‬فيدافع عن مصالها كما يدافع عن مصاله الاصة‪ .‬لكن مع مرور الزمن أصابم ركود لعدم‬ ‫مسيايرة الحييط و السيتجابة لتغياتيه و مواجهية تعقباتيه‪ .‬فتع مل النظ مة على إعادة تأهيل هم بدل‬ ‫تسريهم‪.‬و تكينه من‬ ‫اتاذ القرارات التي تدث على مسيتواه‪ .‬و إعطائه الفرصة لثبات الذات‪.‬كميا يتعلق كذلك الفراد ذوي المود‬ ‫الوظي في غ ي الفعال‪ .‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ II-2-1-‬إعادة التأهيل‪:‬‬ ‫تتعلق عملية إعادة التأهيل بالفراد الؤهلي مسبقا‪ .‬أي الذ ين ان فض احتمال ترقيت هم‪ .‬‬ ‫‪ II-‬تأهيل و إعادة تأهيل العنصر البشري‪:‬‬ ‫‪ II-1-‬تعريف التأهيل و إعادة التأهيل‪:‬‬ ‫‪ II-1-1-‬تأهيل العنصر البشري‪:‬‬ ‫يعن إكساب الفرد مهارات و خبات عملية و تسيسية بأهيته ف النظمة‪ .‬و رفع مستواه‬ ‫الثقاف و جعله أكثر مرونة مع ظروف العمل الختلفة‪ .‬السييئ الذي يبعيث في نفسيه روح السيؤولية و الولء و‬ ‫الشعور بالنتماء إل النظمة‪ .‫‪9‬‬ ‫•مكتب التسهيلت و التدعيم؛‬ ‫•مكتب التأهيل‪.‬‬ .

256-255‬‬ ‫‪ .‬فكل ما ا ستخدمنا‬ ‫الوظيفية الاليية للفرد كوسييلة لزيادة رضاه عنهيا‪ .‬أن نلق نوعا من النافسة ف الوظيفة الت تقوم با‬ ‫الفرد‪ .‬إل أن‬ ‫‪1‬‬ ‫هناك بعض السباب اليدة الت تدعوا إل القيام بذه الحاولة منها‪:‬‬ ‫‪-‬العرفية الوظيفيية‪ :‬فمثل هؤلء الفراد يكون قد مضى زمن طويل ف النظمة‪ .‬فمثلً إذا كان مثيل هذا‬ ‫الفرد ل يستطيع أن يصل على التقدير من الخرين من خلل الترقية الستقبلية‪ .‬‬ ‫‪ 2‬راوية ممد حسن‪ .‬أو أن نربط بي آراء الفرد ف وظيفته‪ .‬إدارة الوارد البشرية‪.258-256‬‬ .‫‪10‬‬ ‫‪ II-2-‬أسباب إعادة التأهيل‪:‬‬ ‫بالرغيم مين صيعوبة إعادة تأهييل الفراد ذوي المود الوظيفيي غيي الفعال‪ .‬و ال سؤال الول الذي يوا جه الد ير ف هذا الجال هو‪ :‬لاذا ي ب الحاولة ل ساعدة م ثل‬ ‫هؤلء الفراد‪ .‬و الهداف الكلية ف النظمة؛‬ ‫‪ .‬إل أنيه لييس‬ ‫م ستحيلً‪ .‬بالرغم من التأثي الكلي السلب الت قد يدثها مثل هؤلء الفراد على النظمة‪ .‬و لديهم البة‬ ‫واسعة بالوظيفة؛‬ ‫‪-‬العرف ية التنظيمي ية‪ :‬فم ثل هؤلء الفراد ل يعرفون ف قط وظائف هم بل إن م يعرفون النظ مة‬ ‫معرفة جيدة؛‬ ‫‪-‬اليولء‪ :‬لؤلء الفراد ولء كبي للمنظمة إل جانب رغبتهم ف البقاء على وظيفتهم؛‬ ‫‪-‬الهتميام بعنوية و نفسية الفراد الخرين الوجودين ف نفس الجموعة‪ .‬كلميا قلت احتمالت بقائه في مرحلة‬ ‫المود الوظيفي ومن بعض هذه الوسائل‪ .‬ص ‪.‬أو إشرا كه ف ندوات لناق شة طرق حل حدي ثة‬ ‫لبعض الشاكل أو تكييفه بهام ميزة‪.‬ص ‪.‬‬ ‫وأيضا سيزيد عدد هؤلء الفراد‪.‬كأن نشركه ف بدائل أخرى‪.‬مرجع سبق ذكره‪ .‬و إعادة‬ ‫تأهيلهم للبقاء عليهم ف النظمة‪ .‬‬ ‫‪ 1‬راوية ممد حسن‪ .‬‬ ‫‪ II-3-‬أساليب إعادة تأهيل الفراد ذوي الجمود الوظيفي‪:‬‬ ‫إذا ت افتراض أن الجمو عة الدار ية ف النظ مة تر يد ال صلح من هؤلء الفراد‪ .‬سيكون هناك أزمة أو كارثة بالنسبة للمنظمة‪.‬فما هي الساليب المكن إتباعها لتحقيق هذا ؟‬ ‫‪2‬‬ ‫هناك على القل خسة احتمالت‪:‬‬ ‫‪-1‬توفير بدائل أخرى كوسيائل متملة لنيح الفرد تقديير الخريين له‪ .‬فإنه يكن‬ ‫أن نعل هذا الفرد يصل على هذا التقدير من بدائل أخرى‪ .‬لنه إذا ت إناء عمل‬ ‫ج يع الفراد ذوي المود الوظيفي غي الفعال‪ .‬‬ ‫كأن نشر كه ف تدر يب الفراد الخر ين‪ .‬‬ ‫‪-2‬تنم ية و سائل جديدة ل عل وظيف ته الال ية ت قق له ر ضا و إشباع أك ثر‪ .‬مصر‪.

‬أما على مستوى الفرد فتظهر أهية التدريب ف زيادة العارف‬ ‫و الهارات‪ .‬و الفكرة ف هذا الجال‬ ‫هي أنّ النظمة تقوم بعمل تغيي وظيفي منظم لفرد لراكز ف نفس الستوى‪ .‬قد يكون له عائد‬ ‫يظهر ف شكل زيادة النتاجية الكلية‪ .‫‪11‬‬ ‫‪-3‬إحياء وظي فة و ع مل الفرد من خلل إعادة تكلي فة بهام أخرى‪ .‬و لكنها تتطلب‬ ‫مهارات متنوعة و خبات متلفة عما تتطلبه وظيفة الفرد الالية؛‬ ‫‪-4‬استخدام برامج للتنمية الذاتية و التطوير الت تعتمد على أسس واقعية بدلً من العتماد على‬ ‫البا مج ال صممة لتنم ية الفرد للتر قي إل وظائف م ستقبلية أي نع طي فر صة للفرد لللتحاق‬ ‫ببامج التنمية الت تساعده أن يكون أفضل مستوى ف وظيفته الالية‪.‬‬ ‫‪ III-‬استراتيجيات تأهيل و إعادة تأهيل العنصر البشري‪:‬‬ ‫‪ III-1-‬التيدريب‪:‬‬ ‫تتم النظمات بالتدريب لن ما ينفق فيه هو استثمار ف الوارد البشرية‪ .‬لذلك ل‬ ‫بد للمنظمة أن تتم بؤلء لنم يثلون الغالبية العظمى ف النظمات‪.‬يؤدي إل تفا قم و زيادة حدة الشكلة‪ .‬‬ ‫‪-5‬تغيي التاهات الدارية اتاه الفراد ذوي المود الوظيفي غي الفعال‪ .‬‬ .‬المر الذي قد يؤدي إل رفع دافعية و فكرة الفرد على العمل‪.‬فالتاهات السلبية‬ ‫للمدير ين‪ .‬و إهال م لذه الفئة من الفراد‪ .

‬و سواءا ت ذلك للفراد من غي العاملي ذاتيا أو تت‬ ‫إشراف النظ مة بطري قة مباشرة أو بال ستفادة من جهود جهات أخرى ف ذلك الجال بطري قة غ ي‬ ‫مباشرة‪.‬‬ ‫ويتلف التدريب عن التعليم‪ .‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ب‪ -‬خطوات التدريب‪:‬‬ ‫تتكون خطوات التدريب من أربعة مراحل منطقية و متتابعة‪:‬‬ ‫المرحلة الولى‪ :‬تحديد الحتياجات التدريبية‪:‬‬ ‫و الت يكون تديد الهارات الطلوب رفعها لدى أفراد و إدارات معينة‪ .‬و الت يتم تفصيلها‬ ‫من مموعة الهداف الطلوب تقيقها بنهاية التدريب‪ .‬الدار الامعية‪ .‬بين ما ي عب التعلي يم « ‪ » Education‬عن زيادة ف العارف و الدارس ال ت ل‬ ‫ترتبط بالضرورة بعمل مدد‪.‬ص ‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫فالتدريب يسعى إل زيادة مهارات الفراد لداء العمل مدد‪ .‬ص ‪.‬و مموعة النشطة الت تسعى إل هذا‬ ‫الغرض تثل ف مموعها أنشطة التدريب‪ .‬‬ ‫المرحلة الثانية‪ :‬تصميم برنامج التدريب‬ ‫و الذي يع ن ترجة الهداف إل موضوعات تدريبية (أو مادة أو متوى تعلي مي و تدر يب)‪.‬إدارة الوارد البشرية‪ .‬ذلك ف أن التيدريب يركز على زيادة القدرات و الهارات الت لا‬ ‫عل قة بع مل مدد‪ .1998 .319‬‬ ‫‪ 3‬أحد ماهر‪ .74‬‬ ‫‪ 2‬أحد ماهر‪ .‬كما يكن اعتباره على أنه "تيأقليم مع العميل" أو أنه‬ ‫"تغييير ف التاهات النفسية و الذهنية للفرد اتاه عمله تهيدا لتقدي معارف ورفع مهارات الفرد‬ ‫ف أداء العمل"‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ III-1-1-‬تعريف التدريب و خطواته‪:‬‬ ‫أ‪ -‬تعريف التدريب‪:‬‬ ‫التدريب عملية تعلم‪ .1999 .‬دار الفكر العرب‪ .‬‬ ‫وتدييد السيلوب الذي سييتم اسيتخدامه بواسيطة الدربيي في توحييد موضوعات التدرييب إل‬ ‫‪ 1‬أمي ساعات‪ .321‬‬ .‬نفس الرجع أعله‪ .‬أي إحداث تغيي فيه برفع مستواه إل‬ ‫مستويات أعلى عن طريق البة و التمرن‪ .‬نفس الرجع السابق‪ .‬ص ‪.‬ص ‪.‬إدارة الوارد البشرية‪ .321-320‬‬ ‫‪ 4‬أحد ماهر‪ .‬تدف إل تطوير تسي الداء‪ .‬و هي عبارة عن تغيي ف التاهات و زيادة‬ ‫ف العارف و تطوير الهارات ف مالت وظيفية مددة‪.‫‪12‬‬ ‫و يعتب التدريب « ‪ » Training‬من النشطة الت ترفع القدرات و الهارات الالية و القبلة للعاملي‪.

‬الدار الامعية‪ .‫‪13‬‬ ‫التدرب ي (م ثل الحاضرة‪ .‬‬ ‫المرحلة الثالثة‪ :‬تنفيذ برنامج التدريب‬ ‫و التي تتضمين أنشطية مهمية مثيل تدييد الدول التنفيذي للبناميج (مين حييث مواعييد‬ ‫اللسيات‪ .‬كما ل يب أن ننسى أن تميع نتائج التقدير ف كل البامج و قد يعن ماولة النظمة إل‬ ‫تقييم نشاط التدريب ككل‪.‬وكذلك تديد تكلفة أو ميزانية التدريب‪.‬و التابعة اليومية لجراءات تنفيذ البنامج و ذلك خطوة بطوة‪.‬التمار ين‪ .‬مصر‪ .‬و أزمنتهيا)‪ .‬إدارة الوارد البشرية‪ .‬‬ ‫و يكن إظهار خطوات التدريب ف الدول التال‪:‬‬ ‫الشكل (‪ )III-1‬خطوات التدريب‬ ‫تقييم كفاءة التدريب‬ ‫تقييم التدربي‬ ‫تنفيذ برامج التدريب‬ ‫تقييم يإجراءات‬ ‫الدول الزمن‬ ‫البنامج‬ ‫مكان التدريب‬ ‫تقيم يينشاط‬ ‫تصميم برنامج التدريب‬ ‫التدريب ككل‬ ‫التابعة اليومية‬ ‫موجودات التدريب‬ ‫للمتدرب‬ ‫أساليب التدريب‬ ‫مساعدات التدريب‬ ‫تديد احتياجات التدريب‬ ‫الديرين‬ ‫الحتياجات‬ ‫ميزانية التدريب‬ ‫الهداف‬ ‫الصدر‪ :‬أحد ماهر‪ .‬كميا تتضمين ذلك تدييد مكان التدرييب (ترتيبيه و إعداد‬ ‫تهيزاته)‪ .‬الناف سة)‪ .‬ك ما ي تم تد يد ال ساعدات التدري ية‪ .‬و الراحات‪ .‬ص ‪.‬أو تقيييم رأيهيم حول إجراءات‬ ‫البنامج‪ .‬‬ ‫المرحلة الرابعة‪ :‬تقييم كفاءة التدريب‬ ‫ويتيم ذلك مين خلل تقيييم أداء التدربيي ملي التدرييب‪ .320‬‬ ‫‪ III-2-1-‬أنواع التدريب‪:‬‬ ‫أولً‪ :‬التدريب حسب مرحلة التوظيف‬ .‬و كجزء من‬ ‫تصميم برنامج التدريب يب تديد الدربي ف البنامج‪ .

‬و أهم البيانات الت تمع هذه الطرق على توفيها للموظف الديد هي كالت‪:‬‬ ‫‪-‬معلومات عامة عن الشروع؛‬ ‫‪-‬نظام العمل و نظام الضور و النصراف؛‬ ‫‪-‬ملبس العمل؛‬ ‫‪-‬طريقة استخدام متلكات الشروع مثل الاتف‪ .‬‬ ‫‪-‬الترقيات و الوافز؛‬ ‫‪-‬أساء الشرفي و الزملء و الرؤوسي‪.115‬‬ .‬هناك من يعتمد على الحاضرات و البعض يعتمد على مقابلت‬ ‫الشرف ي الباشر ين لؤلء الوظف ي‪ .‬حينئذ تشجع و تسعى النظمات إل أن يقوم الشرفون الباشرون فيها بتقدي‬ ‫العلومات و التدريب على مستوى فردي للمتدرب ي‪ .‬فيجاب على هذا النوع من التدريب هنا أنه‬ ‫ليس هناك ضمان أن التدريب سيتم بكفاءة‪.‬إن ا عل يه أن‬ ‫يتلقى معلومات على اللة نفسها و من الشرف عليها‪ .‬ص ‪.‬و الب عض ال خر يعت مد علة مطبوعات ب ا كل العلومات الا مة‬ ‫وغيها من الطرق‪ .324‬‬ ‫‪ 2‬أمي ساعات‪ .‬‬ ‫‪ 1‬أحد ماهر‪ .‬ال مر الذي ل يك في م عه ا ستعداد العا مل أو خبته الاض ية‪ .‬ص ‪.‫‪14‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أ‪ -‬توجيه الموظف الجديد « ‪» Orientation‬‬ ‫ف البدا ية يتاج الو ظف الد يد إل معلومات ح ت يبا شر عمله الد يد‪ .‬ك ما أن هناك عدة‬ ‫طرق لتقدي الوظف الديد للعمل‪ .‬نفس الرجع السابق‪ .‬‬ ‫‪2‬‬ ‫»‬ ‫‪On the job training‬‬ ‫ب‪ -‬التدريب أثناء العمل «‬ ‫ترغب النظمات أحياناً ف تقدي التدريب ف موقع العمل و ليس ف مكان آخر ف تطبيق‬ ‫كفاءة أعلى للتدريب‪ .‬و اللت التصوير؛‬ ‫‪-‬الجور و الستحقاقات و العلوات و السقاطات؛‬ ‫‪-‬الجازات العادية و الطارئة و إجراءاتا؛‬ ‫‪-‬السلوك ف العمل وقواعد التدخي و الكل و الشرب؛‬ ‫‪-‬قواعد المن الصناعي و السلمة؛‬ ‫‪-‬موقع الشروع و الدارات و القسام؛‬ ‫‪-‬التأمينات الجتماعية و العاشات و أنظمة العلج؛‬ ‫‪-‬الجازات و العياد‪.‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ما يز يد من أهية هذا التدريب أن كثيا من‬ ‫آلت اليوم ت يز بالتع قد‪ .

‬‬ ‫‪3‬‬ ‫هـ‪ -‬التدريب لتهيئة المعاش « ‪» Retirement training‬‬ ‫ف النظمات الراقية‪ .116‬‬ ‫‪ 4‬أحد ماهر‪ .‬يلزم ال مر تقدي التدريب النا سب لذلك‪ .‬و البحث عن اهتمامات أخرى غي الوظيفة‪ .‬ص ‪.‬يتم تيئة الفرد أو العاملي ف كبار السن إل الروج على العاش‪ .116‬‬ ‫‪ 3‬نفس الرجع أعله‪ .‬ص ‪.‬ص ‪.‫‪15‬‬ ‫‪Skill‬‬ ‫‪renewal‬‬ ‫ج‪ -‬التدريييييب بغرض تجديييييد المعارف و المهارة «‬ ‫‪» training‬‬ ‫‪1‬‬ ‫حين ما تتقادم معارف و مهارات الفراد‪ .‬‬ ‫‪2‬‬ ‫د‪ -‬التدريب بغرض الترقية و النقل « ‪» Promotion transfer training‬‬ ‫تع ن الترق ية أن يكون هناك احتمال كبي لختلف الهارات و العارف الال ية للفرد وذلك‬ ‫عن الهارات و العارف الطلو بة ف الوظي فة ال ت سيقى إلي ها‪ .‬ص ‪.‬‬ ‫‪ 1‬نفس الرجع أعله‪ .‬وبد ًل‬ ‫أن يشعر الفرد فجأة أنه "ركنة على الرف" بالروج إل العاش‪ .‬يتم تدريبه عن البحث عن ظروف‬ ‫جديدة للعمل‪ .‬‬ ‫كما ل ترتكز على الجراءات الروتينية‪ .‬و متابعتها و اتاذ القرار فيها‪.‬و الشتريات‪ .‬و إنا ترتكز على حل الشاكل الختلفة و تصميم النظمة‬ ‫والتخطيط لا‪ .‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ثانياً‪ :‬أنواع التدريب حسب نوع الوظائف‬ ‫أ‪ -‬التدريب المهني و الفني « ‪» technical and vocational training‬‬ ‫يه تم هذا النوع بالهارات اليدو ية ف العمال الفن ية و الهن ية‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬و ال بيعات و هند سة النتاج‪ .116 -115‬‬ ‫‪ 2‬أمي ساعات‪ .‬‬ ‫وتش غل عادة العمال الحا سبية‪ .‬و على ال خص حين ما يكون هناك أ ساليب ع مل‬ ‫وتكنولوجيا و أنظ مة جديدة‪ .‬يتاج شاغلي هذه العمال إل معارف و مهارات جديدة تكن هم من أداء‬ ‫العمل باستخدام النظمة الديثة‪.‬و صيانة الك مبيوتر‪.‬نفس الرجع السابق‪ .‬أو طرق الستمتاع بالياة‪ .‬و على سبيل الثال حين ما‬ ‫تدخيل نظيم العلومات الديثية و أنظمية الكميبيوتر في أعمال الشتريات و السيابات و الجور‬ ‫وال بيعات و ال ستندات‪ .326‬‬ .‬و هذا الختلف أو الفرق مطلوب‬ ‫التدريب عليه لسد هذه الثغرة ف الهارات و العارف‪.‬و السيطرة‬ ‫على الضغوط و التوترات الاصة بالروج على العاش‪.‬‬ ‫»‬ ‫‪Professional training‬‬ ‫ب‪ -‬التدريب التخصيصي «‬ ‫و يتضمن هذا التدريب معارف و مهارات على وظائف أعلى من الوظائف الفنية و الهنية‪.‬و من ها مثلً أعمال الكهرباء‬ ‫والتجارة‪ .‬و اليكانيك و الصيانة و التشغيل‪.

‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬أنواع التدريب حسب مكانها‬ ‫‪1‬‬ ‫أ‪ -‬التدريب داخل الشركة « ‪» Internal training‬‬ ‫قد تر غب الشر كة ف ع قد برام ها دا خل الشر كة‪ .‬و اتاذ القرارات‪ .328-327‬‬ .‬‬ ‫»‬ ‫‪External training‬‬ ‫ب‪ -‬التدريب خارج الشركة «‬ ‫تف ضل ب عض الشركات أن تن قل كل أو جزءا من نشاط ها التدر يب خارج الشر كة ذات ا‪.‬و بالتال يكون على الشر كة ت صميم البا مج‪ .‬سواء بدرب ي من دا خل أو خارج‬ ‫الشر كة‪ .‬‬ ‫•ب يراميج حكومي ية‪ :‬تقوم الدولة أحيانا بد عم برا مج التدر يب‪ .‬و هي معارف تشت مل العمليات الدار ية من‬ ‫تطييط و تنظييم و رقابية‪ .‫‪16‬‬ ‫»‬ ‫‪Managenal training‬‬ ‫ج‪ -‬التكوين الداري «‬ ‫يتضمين هذا التدرييب العارف و الهارات الداريية و الشرافيية اللزمية لتقلييد الناصيب‬ ‫الدار ية الدن يا (أي الشراف ية)‪ .‬أو دعوة الدرب ي للم ساهة ف البا مج ت‬ ‫الشراف على تنفيذها‪.‬و ي كن‬ ‫الستعانة ف التدريب الارجي إما بشركات خاصة أو باللتحاق بالبامج الكومية‪:‬‬ ‫•شركيات التدريب الاصية‪ :‬على أي شركة تسعى إل التدريب الارجي بواسطة مكاتب أو‬ ‫شركات تدريب خاصة أن تطمئن على جدية التدريب فيها‪ .‬نفس الرجع السابق‪ .‬‬ ‫وذلك إذا كا نت ال بة التدريب ية و أدوات التدر يب متا حة بش كل أف ضل خارج الشر كة‪ .‬ص ‪.‬و ذلك من خلل منظمات‬ ‫الدمة الدنية ف الدولة‪.‬و توجييه و قيادة إدارة جاعات العميل و التنسييق‬ ‫والتصال‪.‬و أن تفحص سوق التدريب و أن‬ ‫تقوم بتقدي مثل هذه الكاتب و الشركات الاصة‪.‬أو الو سطى أو العل يا‪ .‬‬ ‫و يكن تثيل كل ما سبق ف الدول التال‪:‬‬ ‫تقسييم أنيواع التيدريب‬ ‫اليميكيان‬ ‫نيوع الوظائيف‬ ‫مرحلية التيوظيف‬ ‫‪-1‬داخل الؤسسة‬ ‫يب الهن ي‬ ‫‪-1‬التدريي‬ ‫‪-1‬توجيه الوظف الديد‬ ‫‪ 1‬أحد ماهر‪ .

‫‪17‬‬ ‫‪-2‬خارج الؤسسة‬ ‫والفن‬ ‫‪-2‬التدريب أثناء العمل‬ ‫‪-2‬التدريب التخصصي‬ ‫‪-3‬تدريب لتجديد العرفة و الهارة‬ ‫‪-3‬التدريب الداري‬ ‫‪-4‬تدريب بغرض الترقية والنقل‬ ‫‪-5‬التدريب لتهيئة العاش‪.‬و الذي يدد الاجة للتدريب بأسلوبي‪.‬‬ ‫أولما على مستوى الفراد و ثانيهما على مستوى النظمة ككل‪ .‬نفس الرجع السابق‪ .‬ص ‪.‬‬ ‫الشكل (‪ )III-2‬أساليب تحديد الحاجة إلى التدريب‬ ‫‪ 1‬أحد ماهر‪ .331-330‬‬ .‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أساليب تحديد الحاجة إلى التدريب‪:‬‬ ‫‪III-3-1-‬‬ ‫يكن تديد القصور ف العلومات أو ف الهارات‪ .‬و الشكل التال يوضح ذلك‪.

‬آلت‬ ‫الترقيية‪ .‬النقيل‪ .‬‬ ‫مقارنة الداء الفعلي بالداء الطلوب‬ ‫هل ييهناك‬ ‫ماهو يينوع‬ ‫هل ييهذا‬ ‫وضع أهداف التدريب‬ ‫اختيار وسيلة أخرى للحل غي التدريب‬ ‫الصدر‪ :‬أحد ماهر‪ ..‬‬ ‫جديدة‪ .‬موظفي جدد‪.‬منتجات‬ ‫العميل‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬‬ ‫جديدة‪ .‬فبالنسبة للمسي الذي‬ ‫بدأ مسييته الوظيفيية تنجيو منيه على مسيتوى الدارة العلييا (الشييء الذي ل يكنيه الحتكاك‬ .‬إصابات‬ ‫منتجات يتنظيمية‪ .‫‪18‬‬ ‫على مستوى النظمة‬ ‫على مستوى الفراد‬ ‫خطوط يإنتاج يجديدة‪ .331‬‬ ‫‪ III-2-‬تمكين الفراد‪:‬‬ ‫‪ III-1-3-‬ليمياذا التميكيين ؟‬ ‫الكثي من السيين يعتقدون أن جوهر حرفتهم (‪ )Métier‬هو القرار‪ .‬مقابلت و بوث ‪.‬تقييم يالداء‪.‬‬ ‫الشكاوي‪ .‬الرقابية يعلة يالودة‪.‬‬ ‫الدارة يبالهداف‪ .‬ص ‪.‬تغييات يتنظيمية‪.

‬الديريي‬ ‫النتجات و الدمات ببلد أجني‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Jean Brilman.‬‬ ‫إن التطور الستمر ف الحيط و التعقيدات التزايدة حتّم على إدارة العمال الديثة إياد استراتيجية‬ ‫تتبناها ف تكنها من التكيف و التأقلم مع شت الظروف ف وقت قصي‪ .‬فإن القرار يعود إليه"‪ .‬‬ ‫نفس الشيء بالنسبة لكل النظمات الت تعتمد البيوقراطية أو التيلورية ف التسيي‪ .‬و اختصار وقت القرار‪ . Paris.‬فالذي يتلقى تفويضا ل يلك القوة ف اتاذ القرار من نفسه بل يقرر عندما‬ ‫يكون مسؤوله غائبا‪ .‬و التمكي هو أحد هذه‬ ‫الستراتيجيات‪.‬أو يقرر بالنيابة عن الخرين‪.‬فإنه إذا أستشي مثل ف مشكل تكنولوجي معقّد فإنه سيقرر حت و إن ل يفهمه‪.‬‬ ‫مبدأ التمكيي هيو "الذي يكون أقرب ميا يكين إل الزبون‪ .‬‬ ‫‪1‬‬ ‫خصائص التمكين‪:‬‬ ‫‪III-3-2-‬‬ ‫‪-1‬التمكي واحد من الظاهر الدية ف إدارة العمال الديثة؛‬ ‫‪-2‬بدأ بجرد تنفيذ النوعية ف الصانع الت تطبق ‪ de juste à temps‬؛‬ ‫‪-3‬نشر التمكي خارج الؤسسة مربوط بدف إرضاء الزبون لنه يتاج أمامه إل شخص ييبه‬ ‫حالً ويقرر؛‬ ‫‪-4‬التمكي ل يص فقط البائعي أو العمليي بل يص كذلك الطارات و السيين‪ .‬ظهر نتيجة لرغبة الؤسسة ف التوجه‬ ‫إل زبائنها و إعادة بعث نشاطها من جديد‪ .‬‬ ‫تعريف التمكين‪:‬‬ ‫‪III-2-2-‬‬ ‫التمكي مصطلح جديد ف إدارة العمال المريكية‪ .‬ما يستغرق وقتا‬ ‫أطول في اتاذ القرار‪ .‬أو الذي ينجيز العمال‪ .‬و التمكي يتلف جوهريا عن‬ ‫التفويض و الستقللية‪ .‬أم مديي‬ ‫ية العامي‬ ‫يب‪ .‬‬ .‫‪19‬‬ ‫بالتكنولوجيا)‪ .‬‬ ‫لن اتاذ القرار من حقوقه‪.‬لو طرحنا‬ ‫مثلً السيؤال التال‪ ":‬مين يلك أفضيل مكانا لتاذ القرار السيتراتيجي التعلق بتكيييف‬ ‫ير الفرع بذا البلد‬ ‫ية (البعيدة)‪ .‬كميا قيد يكون غيي ملئم لن الذي أصيدره بعييد عين مكان الشكيل أو‬ ‫الظاهرة‪. 2 ème tiragen édition d’organisation .‬‬ ‫‪P 319. les meilleures pratiques de management .‬الذي يتلك‬ ‫مكانا أحسن لتاذ القرار‪ . France. 1998.‬لكن هذا القرار معمول به ف جدول معي‪.

cit.‬تشجيعهم ف إدارة أعمالم الاصة‪ .‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أهداف التمكين‪:‬‬ ‫‪III-4-2-‬‬ ‫‪-1‬توجيه الؤسسات إل زبائنها؛‬ ‫‪-2‬الستجابة لتغيات الحيط؛‬ ‫‪-3‬اختصار وقت القرار؛‬ ‫‪-4‬التمكي ضروري لتحسي كل الطرق بذف أسباب الطأ و التعطل‪ .‬لديه‬ ‫البة‪ .‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Jean Brilman.‬عند ما سحوا للعمال ف سلسلة النتاج بإيقاف ها إذا أنزت جزءا‬ ‫معينا من النتاج؛‬ ‫‪-5‬زيادة سرعة ر ّد الفعل من طرف الؤسسة؛‬ ‫‪-6‬إعطاء أحسن قرار ملئم؛‬ ‫‪-7‬يب أن يقود التمكي إل إدماج و تفيز الفراد و إرضاء الزبائن؛‬ ‫‪-8‬الحساس بالسؤولية؛‬ ‫‪-9‬زيادة روح البادرة؛‬ ‫‪-10‬رفع القدرات للفرد و الماعة‪.‬‬ . P 320-321.‬ف حدود الفاظ على‬ ‫صفات النتج النابع للعلمة و احترام العايي؛‬ ‫‪-5‬إذا أردنا الهتمام بزبائننا مثلهم مثل الساهي‪ .‫‪20‬‬ ‫الج نب"؟ ف مؤ سسة تط بق التمك ي‪ .‬‬ ‫تمكين الجماعات‪:‬‬ ‫‪III-5-2-‬‬ ‫الؤسسات الت تعتمد التمكي الماعي مردوديتها أعلى من مؤسسات بنفس القطاع‪ .‬و يكن له معرفة و قياس الثار بسرعة فيما يتعلق بالقرار الستراتيجي الال والعلمي؛‬ ‫‪-6‬أغلب النظمات ال ت ل ت صل ب عد إل مرحلة اللمركز ية‪ .‬يب أن نضع القرار على الستوى العملي‪. op.‬فهي‬ ‫تستعمل الماعات لعل النظمة أكثر أفقية‪ .‬هذا ما جعل اليابانيي‬ ‫يفتحون الجال للتمك ي‪ .‬‬ ‫هنا يكون له أكثر حظ ف أن يكون الحسن‪ .‬القرار ي ب أن يت خذ على م ستوى هيا كي‬ ‫أعلى و ل يكن لي شخص التدخل إل تكم حول الشياء على مستواه‪.‬الواب سيكن مد ير الفرع‪ .‬كما تقيس ناح‬ ‫الماعات أساسا على مدى رضا الزبائن‪.‬لن‬ ‫البدأ الساسي الطبق هو تقسيمه إل أصناف؛‬ ‫‪-7‬للتمك ي حدود معي نة فإذا خرج الش كل من ها‪ .‬لن الذي اتذه يعرف السياق و الرفة‪ .‬لزالت بعيدة عن التمك ي‪ .

‬‬ ‫أساليب التغيير‪:‬‬ ‫‪III-2-3-‬‬ ‫‪-1‬توزيع الوظيفة على السيين الذين يريدون أن يصبحوا كلهم مديرين للموارد البشرية؛‬ ‫‪1‬‬ ‫.‬؛‬ ‫‪-‬التعرف على هوية الزبائن الارجيي و الداخليي؛‬ ‫‪-‬فضاء للحرية و للقرار بدود؛‬ ‫‪-‬حصول آن على العلومة (تكنولوجيا العلومات الديدة)؛‬ ‫‪-‬نظام مساعد لتاذ القرار؛‬ ‫‪-‬إمكانية تريات الوارد الداخلية؛‬ ‫‪-‬كفاءة وتكوين؛‬ ‫‪-‬رجوع العلومة؛‬ ‫‪-‬قياس رضا الزبائن؛‬ ‫‪-‬العتراف بالهود؛‬ ‫‪-‬الكافأة‪.‫‪21‬‬ ‫ف هي تق يم الماعات أك ثر من الفراد‪ .‬والعتماد‬ ‫على الصادر الارجية‪ . reengineering des ressources humaines.. 2000‬‬ ‫‪P61.‬استراتيجية‪ .‬‬ ‫مفهوم إعادة هندسة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪III-1-3-‬‬ ‫تتضمن إعادة هندسة الوارد البشرية إلغاء الدمات ذات القيمة الضافة النخفضة‪ .‬‬ ‫شروط التمكين‪:‬‬ ‫‪III-6-2-‬‬ ‫‪-‬توجيه واضح‪ :‬طموح‪ . Paris.‬‬ . ‪Jaques Icalem.‬و استعمال تكنولوجيا العلومات الديدة‪ .‬و ل ن تو جه برا مج‬ ‫التدريب ؟ لواجهة هذه التحديات عدة أساليب للتغيي يكن أن تؤخذ بعي العتبار‪. ANDCP..‬و الت ستكون لا تأثي بالغ على‬ ‫نشاطات مكان ودور مدير الوارد البشرية‪.‬و عند ما تق يم الفرد فإن نا عة الما عة هي ال ت تغلب على‬ ‫الكيم‪ .‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ III-3-‬إعادة هندسة وظيفة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫الدراسات الستخلصة من أكب الشركات المريكية أظهر رغبتها ف تقليص تكاليف وظيفة‬ ‫الوارد البشرية و مستوى العمال‪ .‬و تصيص هداييا للجماعات مرتبطية بدى ناعتهيا‪ .‬ولذا ظهر ما يسمى إعادة هندسة الوارد البشرية‪.‬‬ ‫و ال سؤال الطروح هو على أ يّ أ ساس ي تم التقي يم‪ . Revue personnel N° 409 .‬رضا الزبائن ‪. Article.‬و إجراءات مكافأة الفراد‪ .‬هدف التمكيي هيو زيادة القدرات‬ ‫والحساس بالسؤولية و اكتساب العامل روح البادرة‪.

‬قبل أن تتحول بقة إل الرتفاع‬ ‫عندما تتقوى الؤسسة و تصل إل خلق انسجام و تعاون ما بي نشاطات إدارة الوارد البشرية‪.‬و هنا مترف الوارد البشرية يصبح « ‪ » Business partner‬مهمته‬ ‫تكمن ف مساعدة الفراد ف حل و بدون آجال و بأحسن الحوال الشاكل الت يتعرضون‬ ‫لا ف إرضاء الزبائن و رفع قيمة رقم العمال وزيادة الرباح و النتاجية‪.‫‪22‬‬ ‫‪-2‬التخطيط الستراتيجي للوظيفة لواجهة الشاكل الوهرية ف أعمال الشركة و كذلك من‬ ‫أجل إنتاج قي مة مضافة‪ .‬‬ ‫إذا كانت الرباح سريعة ف البداية فستكون مستقرة لفترة طويلة‪ .‬‬ ‫الشكييل (‪ :)III-3‬كيييف تخلق وظيفيية الموارد البشرييية القيميية‬ ‫المضافة‬ ‫جهد‬ ‫تسن‬ ‫إنتاجية‬ ‫مهارات العمال‬ ‫تصميم نظام‬ ‫العمال‬ ‫قيمة‬ ‫العمليات‬ ‫خلق‬ ‫العمال‬ ‫تفيز‬ ‫الوارد‬ ‫ي‬ ‫لدارة‬ ‫و‬ ‫والبادرات‬ ‫سوقية‬ ‫كفاءة‬ ‫جهد‬ ‫تشكيل‬ ‫و‬ ‫صميم‬ ‫ت‬ ‫البشرية‬ ‫نو‬ ‫الستراتيجية‬ ‫العمل‬ ‫‪Jaques Igalem. N° 409 . P 65‬‬ ‫المصدر‪:‬‬ ‫‪-3‬إعادة تصميم هيكل يأخذ بعي العتبار البعاد الماعية للدفاع عن حقوق العمال مع الخذ‬ ‫بعي العتبار أن إعادة تصميم مسارات إدارة الوارد البشرية ل ينبغي أن يلغي وجود مترف‬ ‫ف هذه الوظيفة‪ . ANDCP . 2000 .‬و الشكل التال يوضح خطوات إعادة‬ ‫الندسة وظيفة الوارد البشرية انطلقا من شجرة القرار التالية‪:‬‬ ‫الشكل (‪ :)III-4‬خطوات إعادة الهندسة‪:‬‬ ‫هل تلق الوظيفة قيمة مضافة ؟‬ ‫حذف الوظيفة‬ ‫ل‬ .‬‬ ‫إن تمييل لظاهير السيتراتيجية لعادة هندسية الوظيفية يظهير بأن كفاءة إدارة الوارد البشريية‬ ‫تستبعد تدرييا عن تقنياتا و تصبح علقتها بدى القدرة على تويل عوامل النجاح الساسية لنشاط‬ ‫لؤسيسة إل الوارد البشريية ميع الحتفاظ بالقدرة على تعقيب مظاهير العلقات الصيناعية و اتاذ‬ ‫التدابي اللزمة الاصة با‪.‬و على البعض الخر أن‬ ‫يتجمعوا ف مرا كز داخل ية و خارج ية من أ جل النتقال من الدارة الركز ية إل الوحدات‬ ‫العلمية‪. Paris .‬بل يب تطوير مكانتهم و دورهم بالنسبة للبعض‪ .‬‬ ‫إن خلق القيمية الضافية و جودة الدمات التي تنتجهيا وظيفية الوارد البشريية سييكونان العيار‬ ‫الساسي لتحديد ما إذا سيحتفظ بالوظيفة و سيتخلى عنها‪ . revue personnel.

‬زيادة النتاجية‪ .‬الستراتيجيات التنظيمية و الدارية لتأهيل النظمات القتصادية العربية‪ .‬‬ ‫‪ 1‬عادل حرحوش صال الفرجي‪ .01‬الزائر‪ .‬ص ‪.‬‬ ‫جامعة سطيف‪ .‬تسي النوعية)‬ ‫ل نبدل أي شيء‬ ‫‪Jaques Igalem.‫‪23‬‬ ‫نعيم‬ ‫هل تقوم الوظيفة بدورها بامتياز (دراسة مزدوجة‪ :‬رضا الزبائن‪ .‬العدد ‪ .‬شركة دار الدى‪ .‬‬ ‫‪ III-2-4-‬استراتيجية تخفيض قوة العمل‪ :‬تشمل اليارات التالية‪:‬‬ ‫‪-‬الكافأة الجزية؛‬ ‫‪-‬التقاعد البكر؛‬ ‫‪-‬البحث عن وظائف خارج النظمة؛‬ ‫‪-‬إعادة توزيع العاملي‪.38-37‬‬ .2002 . N° 409 . Paris . P 67‬‬ ‫الصدر‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ III-4-‬استراتيجيات أخرى للموارد البشرية‪:‬‬ ‫استراتيجية استثمار رأس المال الفكري‪ :‬ترتكز على‪:‬‬ ‫‪III-1-4-‬‬ ‫‪-‬الهتمام الستثنائي بدون النخبة الت تستطيع إنتاج الفكار الديدة؛‬ ‫‪-‬التأكيد على رفع معايي الداء لميع التعاملي؛‬ ‫‪-‬توفي الناخ البداعي للعاملي با يعلهم ف حالة تعلم و تدد مستمر؛‬ ‫‪-‬وقاية البات و الهارات من التقادم و الغتراب و الحباط الوظيفي‪. revue personnel.‬مقال ملة العلوم القتصادية و علوم التسيي‪.‬القارنة التطويرية)‬ ‫حذف الوظيفة‬ ‫ل‬ ‫تقع الوظيفة ف قلب مهنتنا أم ل‬ ‫هيل‬ ‫ل‬ ‫نعيم‬ ‫نعيم‬ ‫هل يكن أن نضع تصميما لا و جعلها متازة‬ ‫(تفيض التكاليف‪ . 2000 . ANDCP .‬‬ ‫‪ III-3-4-‬استراتيجية تنمية ثقافة للجودة‪ :‬تسعى إل‪:‬‬ ‫‪-‬تغيي التاهات؛‬ ‫‪-‬اعتبار إعادة اليكلة أسلوبا جديدا للحياة و أساس التحسن الستمر؛‬ ‫‪-‬شعور الفراد بالسؤولية عن تفيض التكاليف و تسي الودة‪.

‬معهد العلوم القتصادية‪ .‬‬ ‫‪ 1-‬التكاليف الستثماريية‪ :‬هي التكاليف الت يكن الستفادة منها ف برامج تدريبية متنوعة ف‬ ‫الدى الطويل‪ .‬دراسة سياسة التوظيف و تكاليفها ف الؤسسة‪ .‬‬ ‫‪ 3-‬تكاليف التوجي يه‪ :‬يقصد با تكاليف الو قت الضائع ال سخر ل عل الفرد معتادا و متعاونا مع‬ ‫سياسة الفراد‪.‬نفس الرجع السابق‪ .‬و تكاليف تشغيلية‪ .‬إنشاء الدوائر العلمية الاصة‪.‬تكاليف تصميم و تهيز البامج كالصاريف التعلقة‬ ‫بكافأة الستثمرين و مصاريف تدريب الدربي‪ .‬و لتحدييد متلف تكالييف براميج التدرييب الرسيي يبي أن نأخيذ بعيي‬ ‫العتبار‪:‬‬ ‫•أنواع البامج التدريبية؛‬ ‫•عدد الشاركي ف العملية التدريبية؛‬ ‫•الوقت السخر ف تنفيذ البامج التدريبية‪.‬تكاليف التوجيه‪.144-143‬‬ ‫‪2‬عبد القادر طرش‪ .‬رسالة ماجستي‪ .‬و مثال ذلك البان و الغرف التدريبية‪ .‫‪24‬‬ ‫تكاليف تأهيل و إعادة تأهيل العنصر البشري‪:‬‬ ‫‪IV-‬‬ ‫لتمكي الفراد العاديي بالهام المنوحة إليهم بصفة عادية و صحيحة و بفعالية تنفق الؤسسة‬ ‫مبالغ كبية تتمثل ف‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تكاليف التدريب الرسمي‪:‬‬ ‫‪IV-1-‬‬ ‫عدد قليل نسبيا من الفراد الذين ت اختيارهم يلكون عند توظيفهم مهارات فنية تكنهم من‬ ‫أداء و تنفييذ وظائفهيم‪ .145-144‬‬ .‬ص ‪.‬و الصاريف الدارية و غيها‪.‬جامعة الزائر‪ .‬‬ ‫‪ 2-‬التكاليف التشغيليية ‪ :‬رواتب الدربي‪ .‬ص ‪.‬‬ ‫و بذا ت ستطيع الؤ سسة تد يد تكال يف برام ها التدريب ية و مقارنت ها‪ .‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ IV-2-‬تكاليف التدريب أثناء العمل‪:‬‬ ‫‪ 1‬عبد القادر طرش‪ .1997 .‬و ال ت ي كن أن نق سمها إل‬ ‫تكاليف استثمارية‪ .

‬‬ ‫‪ 1-‬تكاليف استرداد الكفاءة‪ :‬تكاليف استرداد النتاجية للموظف الديد‪ .‬كما ت رصد‬ ‫‪ 10‬ملييي دولر كندي قصيد تكويين مسييين في قطاع الؤسيسات الصيغية و التوسيطة وذلك‬ ‫بالستفادة من البة الكندية حيث ت تسيد ‪ 72‬عملية منها ‪ 60‬عملية خصت مسيي الؤسسات‬ ‫العمومية الت لا علقة مباشرة مع القطاع الال و القتصادي‪.‬‬ ‫مثال عن تكاليف تأهيل العنصر البشري في الجزائر‪:‬‬ ‫‪IV-3-‬‬ ‫باعتباره (أي العنصير البشري) مورا أسياسيا في عمليية التغييي و الرسيكلة و التكويين‪.‫‪25‬‬ ‫نرى أنه من السهل تقدير تكلفة التدريب الول عكس تكلفة التدريب أثناء العمل‪ .‬‬ ‫خصصت الوزارة الوصية مبلغ ‪ 03‬مليي مارك ألان قصد تسي العوان الستشارين للمؤسسات‬ ‫الصغية و التوسطة‪ .2002.‬‬ ‫إذا من خلل هذا البحث استنتجا ما يلي‪:‬‬ ‫‪ 1‬عبد الرحن عنتر‪ .‬‬ ‫‪ 3-‬تكل فة الداء الضائع للعامل ي الخر ين‪ :‬ح يث تتأ ثر إنتاج ية الفراد الذ ين يتعاملون أثناء الع مل‬ ‫وحي تصل إنتاجية إل الستوى العادي الطلوب‪ .‬العدد ‪ .‬لتطوير فرع الستشارة الذي يشكل أحد العناصر الوهرية لتأهيل مؤسساتنا‬ ‫من الناحية التنظيمية‪ .‬‬ ‫دار الدى‪ .01‬جامعة سطيف‪.‬مقال ملة العلوم القتصادية و علوم التسيي‪ .‬حيث‬ ‫أن معظمه يتم بصورة غي رسية و يتم حينما تدعو الاجة إليه و بصورة غي منتظمة يكن تقسيمها‬ ‫إل تكلفة استرداد الكفاءة و تكلفة الشراف الضاف‪.‬و تضمن بذلك استمراريتها‪.‬بل هو ضرورة ملحة إذا أرادت أن تتكيف مع النظام العالي الديد الصارم و تتجدد كي‬ ‫تصبح أكثر تنافسية‪ .‬ص ‪.‬و هذا النقص ف النتاجية يعتب من عناصر تكلفة التدريب أثناء العمل‪.‬الزائر‪ .‬واقع مؤسساتنا الصغية و التوسطة و آفاقها الستقبلية‪ .‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الخاتمة‪:‬‬ ‫خاتة قولنا أن تأهيل و إعادة تأهيل العنصر البشري ل يعد أمرا اختياريا تلجأ إليه الؤسسات‬ ‫الزائرية‪ .163‬‬ .‬الجور الدفوعة له قبل‬ ‫أن يصبح قادرا|ً على النتاج‪.‬و تتعلق هذه العملية الت تشرع ف تنفيذها منذ شهر أفريل ‪ 1992‬بتكوين ‪90‬‬ ‫مكونا بألانيا و الذين يتولون بدورهم تأطي ما يقارب ‪ 2500‬عونا مستثمرا ف الزائر‪ .‬فإذا كان شخصا مرتبطا بط التجميع ف الصنع‬ ‫فإن هذا الشخص قد تكون سرعته ف النتاج أقل و بالتال يقلل إنتاجية العمال الذين يلونه ف خط‬ ‫النتاج‪ .‬‬ ‫‪ 2-‬تكالييف الشراف الضافي‪ :‬تتضمين العلوات و الجور الدفوعية للمشرف مقابيل الوقيت‬ ‫الضاف الخصص للموظفي الدد أثناء العمل خلل فترة معينة‪.

‫‪26‬‬ ‫‪-‬العنصر البشري من أهم الوارد الت تلك الؤسسة لذا يب أن تعامل معه الؤسسة برونة‬ ‫و ذكاء كي تستفيد منه قدر ما يكن؛‬ ‫‪-‬تأه يل العن صر البشري شرط لزم ل ستمرار مؤ سساتنا خ صوصا و الزائر تفاوض من‬ ‫أجل انضمام إل النظمة العالية لتجارة؛‬ ‫‪-‬العنصر البشري الؤهل أحد أسباب رضا الزبون عن الؤسسة؛‬ ‫‪-‬التمكي هو من أهم الستراتيجيات الت يكن للمؤسسة الزائرية أن تتبعها‪.‬شر كة دار الدى‪ .01‬جام عة سطيف‪ .‬‬ ‫قائمة المراجع‪:‬‬ ‫المراجع بالغة العربية‪:‬‬ ‫الكتب‪:‬‬ ‫‪-1‬أمي ساعات‪ .‬ملف حول التأهييل و النافسية الصيناعية‪ .‬والعدد ‪ .‬‬ ‫الرسائل‪:‬‬ ‫عبد القادر طرش‪ .‬وزارة الؤسيسات الصيغية‬ ‫والتوسطة و الفيفة‪2002 .1998‬‬ ‫‪-3‬راوية ممد حسن‪ .‬دراسة سياسة التوظيف و تكاليفها ف الؤسسة الزائرية‪ .‬إدارة الوارد البشرية‪ .‬مصر ‪.‬‬ ‫الوثائق الخرى‪:‬‬ ‫‪-1‬عامير ييي عيسيى‪ .1998‬‬ ‫‪-2‬أحد ماهر‪ .2000 .‬مصر ‪.‬معهد‬ ‫العلوم القتصادية‪ .‬الدار الامعية‪ .‬‬ ‫المجلت‪:‬‬ ‫•ملة العلوم القت صادية و علوم الت سيي‪ .‬إدارة الوارد البشرية‪ .1997 .‬دار الفكر العرب‪ .‬ع ي‬ ‫مليلة‪ .‬الزائر‪.‬رسالة ماجستي‪ .‬؟‬ .‬جامعة الزائر‪.‬إدارة الوارد البشرية‪.

‬‬ ‫التأهيل‪26.................‬‬ ‫‪ III-‬استراتيجيات تأهيل و إعادة تأهيل العنصر‬ ‫‪12................‬‬ ‫‪Paris...............IMPED .................................................................................... . France........ édition d’organisation................‬‬ ‫البشري‪12............................. ...................... 1998‬‬ ‫المراجع بالغة الفرنسية‪:‬‬ ‫الكتب‪:‬‬ ‫‪ème‬‬ ‫•‬ ‫‪Jean Brilman...............................‬‬‫‪ II-1-‬تعريف التأهيل و إعادة التأهيل‬ ‫‪ II-2-‬أسباب التأهيل و إعادة التأهيل‪09....................................‬‬‫‪ III-1-‬التدريب‬ ‫‪ III-2-‬التمكي‪20............ ................................................................................. Mai 2000............. ....................‬‬ ‫‪ IV-‬تكاليف التأهيل و إعادة‬ . les meileures pratiques de management..2002 .........‬‬ ‫‪ II-‬تأهيل و إعادة تأهيل العنصر‬ ‫‪09.......‬‬ ‫‪ I-3-‬اليطار الؤسسات و التنظيمي‪05.......................................‬‬ ‫‪-3‬أيام دراسية حول تأهيل الؤسسات ‪......... .................‬‬ ‫‪ II-3-‬أساليب إعادة التأهيل الفراد ذوي المود الوظيفي الغي فعال‪10................ ......................................................................... ..........‬تقرير وزارة الؤسسات و الصناعات التوسطة و الفيفة‪....................... Paris..... ............. 1998.......‬‬ ‫المجلت‪:‬‬ ‫•‬ ‫‪Revue persnnel..................‬‬ ‫‪ I-2-‬وسائل تنفيذ سياسة التأهيل‪02.........‬‬ ‫‪ III-3-‬إعادة الندسة‪23... .... ......................................................................‬‬ ‫‪ III-4-‬استراتيجيات أخرى‪25.................................................................‬‬ ‫خطة البحث‬ ‫مقدمة‬ ‫‪ I-‬تأهيل المؤسسة الجزائرية‪01..................‬‬ ‫‪ I-1-‬أهداف سياسة التأهيل‬ ‫‪01.......................................................................‬‬ ‫البشري‪09...................... ...... ....... N° 409 ............................‫‪27‬‬ ‫‪-2‬تأهيل الؤسسة الزائرية‪ .......................... ANDCP......... 2‬‬ ‫‪tirage .............................

....... ..................‬‬ ‫‪ IV-2-‬تكاليف التدريب أثناء العمل‪27.......‬‬ ‫الخاتمة‬ ........................................‫‪28‬‬ ‫‪ IV-1-‬تكاليف التدريب الرسي‬ ‫‪26............................. ................................................