You are on page 1of 31

‫الفصل الثالث‪ :‬التسيير العقلني لوظيفة التموين‬

‫المبحث الول‪ :‬التسيير العقلني لعملية الشراء‬


‫المطلب الول‪ :‬سياسة الشراء المتبعة في المؤسسة‬
‫المطلب الثاني‪ :‬إجراءات عملية الشراء‬
‫المبحث الثاني‪ :‬التسيير العقلني للمخزونات‬
‫المطلب الول‪ :‬وضعية المخزون‬
‫‪ -1‬حالة فائض في التخزين‬
‫‪ -2‬حالة النفاذ ونقص في التخزين‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تكاليف تسيير المخزون‬
‫‪ -1‬تكاليف تسيير المخزون‬
‫أ‪ -‬تكاليف تحضير الطلبيات‬
‫ب‪ -‬تكاليف الحتفاظ بالمخزون‬
‫ج‪ -‬تكاليف النفاذ‬
‫‪ -2‬نماذج تسيير المخزون‬
‫أ‪ -‬نموذج ‪wilson‬‬
‫ب‪ -‬نظام إعادة التموين حسب نقطة الطلب‬
‫المبحث الثالث‪ :‬الموازنة التقديرية للتموينات‬
‫المطلب الول‪ :‬مفهوم الموازنة التقديرية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬إعداد الموازنة التقديرية‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫بما أن المؤسسة ذات طابع اقتصادي بحت‪ ،‬فهي تسعى دائما إلى تحقيق نتائج‬
‫مرضية ول يحدث هذا إل بإتباع سياسة واضحة كإتباع طريقة تسيير ناجحة وأسلوب‬
‫تنظيم محكم‪ ،‬من أجل التحم في التموين وتوفير مختلف الحتياجات والموارد اللزمة‬
‫لسير المؤسسة يتحقق هذا بالكمية المناسبة وفي الوقت المناسب الذي بدوره يساهم في‬
‫تحقيق نتائج حسنة‪.‬‬
‫سياسة محكمة في الشراء يمكن أن يكون لها دور فعال في تكاليف الشراء إلى‬
‫جانب تسيير المخزونات بطريقة عقلنية وهذا لهمية الموال الموضوعة في شكل‬
‫مخزونات وكونه يعتبر عنصرا مهما ضمن الصول المتداولة في ميزانية المؤسسة‬
‫والموال الكبيرة التي يتطلبها من اجل تمويله وصيانة وإمكانية تعرضه للتلف والتقادم‪.‬‬
‫وعليه فإن في ذا الفصل سنتناول المباحث التالية‪:‬‬
‫المبحث الول‪ :‬التسيير العقلني لعملية الشراء‬
‫المبحث الثاني‪ :‬التسيير العقلني للمخزونات‬
‫المبحث الثالث‪ :‬الموازنة التقديرية للتموينات‪.‬‬

‫المبحث الول‪ :‬التسيير العقلني لعملية الشراء‬


‫المطلب الول‪ :‬سياسة الشراء المتبعة في المؤسسة‬
‫ل بد من مجموعة من الجراءات والنظمة والقواعد لضبط العمل للهيكل التنظيمي‬
‫الداخلي لدارة المواد‪ ،‬بما يحقق الرقابة الفعالة والتنسيق والذي يتم من خلل المركز‬
‫الرئيسي للشركة‪.‬‬
‫بالرغم من التوجه نحو اللمركزية في التنظيم بصفة عامة إل أن هناك اتجاه قوي‬
‫نحو إتباع سياسة المركزية في الشراء‪ ،‬لن كل المؤسسة تنتهج ما يلؤمها ويتماشى مع‬
‫ظروفها الخاصة بها‪.‬‬
‫‪ -1‬سياسة اللمركزية في الشراء‪:‬‬
‫تتبع بعض المؤسسات سياسة اللمركزية في الشراء وهذا لكونها تستعمل المواد‬
‫المشتراة في الجل القصير وكذلك لكونها تتكون من وحدات متباعدة وتحتاج كل وحدة‬
‫سلع ذات مواصفات مختلفة وخاصة من حيث أنها تصادف مشكلت طارئة وبالتالي‬
‫التصرف السريع‪.‬‬
‫تعني ل مركزية الشراء تفويض سلطة شراء المواد إلى مجموعة من القسام‬
‫المنشأة وعدم تركيزها في إدارة واحدة‪.‬‬
‫مزايا ل مركزية الشراء وعيوبها‪:‬‬
‫أ‪ -‬المزايا‪:‬‬
‫‪ -‬تساعد الوحدات الفرعية بالحصول على احتياجاتها من المواد المركزية‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد على تنفيذ إجراءات الشراء بسرعة وعدم الرجوع إلى الدارة المركزية‬
‫‪ -‬تناسب المشاريع الكبيرة والتي تتباعد أقسامها جغرافيا‪.‬‬
‫‪ -‬تزيد من قدرة الفرع على تلبية حاجات المجتمع المحلي المحيط بها‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض تكلفة إدارة ومراقبة المخزون بسبب انخفاض كميات الشراء‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد الفروع المختلفة بالتعرف على أسعار السوق وشروط الدفع والتسليم ومدى توفر‬
‫المواد‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل المستندات والعمال الدارية والكتابية‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل المخاطر التي قد تتعرض لها المخازن كالحريق أو السرقة أو التلف لعدم تخزين‬
‫المواد في مكان واحد‪.1‬‬
‫ب‪ -‬العيوب‪:‬‬
‫‪ -‬الزدواجية في طلبات الشراء وإجراءاته‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة تكاليف أجور النقل لكثرة عدد الطلبيات‪.‬‬
‫‪ -‬عدم الفادة من خصم الكمية لنخفاض حجم الكميات المشتراة‪.‬‬
‫‪ -‬اختلف مواصفات المواد من قسم لخر‪.‬‬
‫‪ -‬تؤدي اللمركزية إلى أتباع سياسة سعرية متباينة وغير موحدة داخل المنشأة‪.‬‬
‫‪ -‬تسبب الهمال في النشاطات الساسية للفروع بسبب اللتفات لنشاط الشراء‪.‬‬

‫‪ -‬هيثم الزغبي‪ /‬محمد العدواني‪ /‬علي المثاقبة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.35‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ -2‬سياسة المركزية في الشراء‪:‬‬
‫أ‪ -‬مزاياها‪:‬‬
‫‪ -‬اعتماد على أفراد أو موظفين ذوي خبرة وكفاية في عمليات الشراء ودراسة السعر‬
‫والسوق والتفاوض مع الموردين هذا إلى جانب تحقيق مزايا التصال بالسواق مباشرة‬
‫ومتابعة تطوراتها ومراقبة احتمال التغيرات فيها‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية توظيف الطلبيات المختلفة كلما أمكن ذلك على أسس موحدة تقليل التباين في‬
‫المواصفات‪.‬‬
‫‪ -‬تفضيل اغلب الموردين التصال بالدارة المركزية وهذا لسهولة التعامل والتفاق على‬
‫الشروط وإبرام الصفقات‪.‬‬
‫ب‪ -‬عيوب المركزية‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة التعرف على الحتياجات الفعلية للقسام المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬تركيز الشراء في إدارة موحدة قد يؤدي إلى البطء في إجراءات الشراء‪.‬‬
‫‪ -‬عدم توافر الخبرات والكفاءات اللزمة القادرة على القيام بأعمال الشراء‪.‬‬
‫‪ -‬عدم تعاون القسام المختلفة مع إدارة الشراء نتيجة حصر وظيفة الشراء بإدارة واحدة‪.‬‬
‫‪ -‬ل تناسب مركزية الشراء المشاريع ذات الفروع المتعددة والمنتشرة جغرافيا‪.‬‬

‫‪ -3‬سياسة الشراء المركزية‪:‬‬


‫يتوقف القرار بشان الكميات الواجب شراؤها من المواد على عاملين هما أسعار‬
‫الشراء والتواريخ التي يجب أن تتم فيها‪ ،‬فإذا تنبأت الدارة بان السعار سترتفع في‬
‫المستقبل القريب فإنها تضطر إلى شرائها بكميات كبيرة وتخزينها حتى تعطي حاجتها‬
‫منها لفترات طويلة‪ ،‬وإذا تنبأت بان السعار ستنخفض فإنها ل تشتري منها إل بما يكفي‬
‫حاجتها في المدى القريب عليه يمكن تقسيم سياسات الشراء هنا إلى‪:‬‬
‫أ‪ -‬الشراء المؤقت‪:‬‬
‫ويقصد بهذه السياسة شراء المواد بكميات تكفي حاجته العملية النتاجية في المدى‬
‫القصير أما بالنسبة للمواد التي ل تحتاج إليها المصانع في الوقت الحاضر فيؤجل شرائها‬
‫إلى المستقبل وتستخدم هذه السياسة في الظروف التية‪:‬‬
‫‪ -‬أسعار المواد أعلى من المتوسط أو من السعار المتوقعة‪.‬‬
‫‪ -‬أسعار المواد في هبوط مستمر‪.‬‬
‫‪ -‬عدم ثبات السعار وتذبذبها من يوم لخر‪.‬‬
‫‪ -‬عدم إثبات الكمية التي تتطلبها العملية النتاجية من المادة المعنية والهدف من هذه‬
‫السياسة هو تخفيض كمية المخزون إلى أدنى حد ممكن لكي تجذب الشركة التعرض إلى‬
‫خسائر نتيجة إلى هبوط السعار‪ ،‬إل أن هناك بعض المخاطر إذا ارتفعت السعار عوض‬
‫من هبوطها‪ ،‬لن تكاليف إنتاجها ترتفع عن تكاليف إنتاج الشركات المنافسة لها مما يدفع‬
‫بها إلى البيع بأسعار مرتفعة‪ ،‬أي تفقد أسواقها أو البيع بالسعار التي يبيع بها المنافسون‬
‫فتفقد جزءا من أرباحها‪.‬‬
‫ب‪ -‬الشراء بمتوسط سعر الهبوط‪:‬‬
‫ويقصد بهذه السياسة شراء أجزاء من كميات اللزمة من المواد العملية النتاجية‬
‫كلما حدث انخفاض تسديد في السعار والواقع أنه نادرا ما ترتفع أو تخفض أسعار المواد‬
‫فجأة‪ ،‬بل عادة تأخذ اتجاها ثابتا سواء نحو الرتفاع أو نحو الهبوط وعمليا ل يؤخذ هذا‬
‫الرتفاع أو النخفاض شكل خط مستقيم بل يأخذ سن المشار وتساعد هذه السياسة الدارة‬
‫على تركيز مشترياتها في الفترات التي تهبط فيها السعار إلى أدنى حد‪ ،‬وبذلك نستطيع‬
‫أن نحقق أفضل مستوى للسعار في المدى الطويل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫منحنى‪ :‬الرتفاع والنخفاض في السعار‬
‫ج‪ -‬الشراء مقدما‪:‬‬
‫هي شراء الكميات اللزمة من المواد لتغطية حاجتها خلل فترات طويلة في‬
‫المستقبل ويتوقف المر على درجة الدقة في التنبؤ بالنواع والكميات المطلوبة وتستخدم‬
‫هذه السياسة إذا كانت أسعار المواد ثابتة إلى حد ما‪ ،‬وبذلك يمكن الحصول على ارخص‬
‫السعار لشرائها بكميات كبيرة هذا بالرغم من عدم الحاجة إليها في المدى القريب كما‬
‫يستخدم إذا توقعت الدارة ارتفاعا في أسعارها وتهدف هذه السياسة إلى‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة ضمان استمرار العملية النتاجية وعدم توقفها نتيجة النقص غير المتوقع في‬
‫المواد‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول على انواع الخصم على الكمية نتيجة الشراء بكميات كبيرة‪.‬‬

‫‪ -‬د‪ .‬عادل حسن‪ ،‬التنظيم الصناعي وإدارة النتاج‪ ،‬بيروت‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬سنة ‪ ،1976‬ص ‪.622‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ -‬تحقيق وفرات في النقل‬
‫‪ -‬شراء الكمية الصحيحة في الوقت الصحيح‪.‬‬
‫وفي سبيل تحقيق أقصى الوفرات الممكنة من إتباع هذه السياسة فغن على كل‬
‫وكيل الشراء أن يستخدم خبرته وحكمته التي يشتري على أساسها‪.‬‬
‫وتحديد المدى الذي تتبع فيه السياسة الشراء مقدما هو جزء من مشكلة تحديد‬
‫الكمية التي يجب شراؤها ومن العوامل التي يجب أخذها في العتبار هو التجاهات في‬
‫السعار‪.1‬‬
‫د‪ -‬الشراء لغاية البيع (قصد المضاربة)‪:‬‬
‫تتمثل في شراء المواد بكميات أكثر من الحاجة الفعلية لتحقق اكبر مقدار من‬
‫الرباح فالهدف من هذه السياسة ليس فقط شراء المواد بقصد استخدامها في العملية‬
‫التصنيعية بل وأيضا بقصد إعادة بيعا حينما ترتفع أسعارها وبذلك تستطيع الدارة تحقيق‬
‫أرباح من عملية تصنيع جزء منها وعملية إعادة بيع الجزء الباقي وتتوافق هذه السياسة‬
‫مع السياسات السابقة في أن تستخدم كل منها يتوقف على حركة السعار في المستقبل‬
‫ولكنها تختلف عنها من ناحية العرض‪ ،‬فتهدف السياسات الخرى إلى منع حدوث خسائر‬
‫بسبب ارتفاع السعار لذلك سياسات دفاعية‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫و‪ -‬الشراء التبادلي‪:‬‬
‫يقصد بهذه السياسة التفاق بين الشركة المعنية والمورد على تبادل منتجاتها بمعنى‬
‫أن تشتري الشركة حاجتها من المواد ويشتري المورد حاجته من المنتجات من الشركة‬
‫وهي سياسة معروفة بين الشركات التي تعمل في صناعة المواد الكيماوية فتهدف استخدام‬
‫هذه السياسة إلى إيجاد استقرار في عملياتها الصناعية والبيعية سواء مشتريته أو بائعه‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -4‬الجمع بين المركزية واللمركزية في الشراء‪:‬‬
‫تلجأ المنشآت في كثير من الحالت إلى عملية الجمع بين المركزية واللمركزية‬
‫وذلك بهدف تحقيق التوازن والنسجام ويتم عبر الخطوات التية‪:‬‬
‫‪ -‬خلق إدارة شراء رئيسية تهتم بوضع خطط وسياسات الشراء للمنشاة والقسام الفرعية‪.‬‬

‫‪ -‬د‪ .‬عادل حسين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.268-267‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬د‪ .‬صلح الشنواتي‪ ،‬الصول العلمية للشراء والتخزين‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬إسكندرية‪ ،‬سنة ‪ ،1993‬ص ‪.142-141‬‬ ‫‪2‬‬

‫د‪ .‬صلح الشنواتي‪ ،‬الصول العلمية للشراء والتخزين‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬إسكندرية‪ ،‬سنة ‪ ،1993‬ص ‪.142-141‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ -‬علي المثاقية‪ /‬هيثم الزغبي‪ /‬محمد العدوان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.36‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪ -‬تفويض صلحيات الشراء المناسبة للقسام الفرعية على ضوء خطط وسياسات الشراء‬
‫وتحت إشراف الدارة الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬تحمل الدارة الرئيسية على عاتقها مسؤولية التنسيق والتعاون بين القسام الفرعية‬
‫لتجنب الزدواجية في الشراء‪.‬‬
‫‪ -‬تقوم الدارة الرئيسية برفع تقارير وكشوفات الشراء إلى الدارة العليا للطلع عليها‪،‬‬
‫والتأكد من مسايرتها لهداف المنشأة كما تساعد على تنمية قدرات العاملين بوظيفة الشراء‬
‫في الوحدات الفرعية وكفاءاتهم‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬إجراءات عمليات الشراء‬
‫تختلف المشروعات فيما بينها بالنسبة لتفاصيل الجراءات المتبعة في الشراء وكذا‬
‫طبيعة الحتياجات موضوع الشراء وهذا كله من اجل إتمام عملية الشراء بالشكل السليم‬
‫لها‪ ،‬بحيث تقوم وظيفة الشراء السليمة والمنظمة من بداية أظهار الحتياج من مختلف‬
‫الجهات إلى غاية الستلم والدخول إلى المخازن التابعة للمؤسسة‪.‬‬
‫والتقصير في أداء هذه الوظيفة أو في تدبير الحتياجات اللزمة له تأثير مباشر‬
‫على كفاءة النتاج والتسويق على إيرادات وأرباح المؤسسة والعكس صحيح هذا إلى‬
‫جانب المبالغ الكبيرة التي تدفعها المؤسسة مقابل هذه المشتريات‪.‬‬
‫أول‪ :‬التحق من الحاجة وتحديدها‬
‫إن جميع معاملت الشراء تبدأ بالعتراف بالحتياج إلى عنصر ما‪ ،‬وهذا بعدما يتم‬
‫توضيحه من طرف مختلف الجهات المعنية كالمخزونات وإدارة النتاج‪ ،‬وفق تقديرات‬
‫تضعها مسبقا وعند تحديد الحاجة ل بد من توظيفها بدقة ووضوح لكي تعرف جميع‬
‫الجهات ما هو مطلوب منها وخاصة وظيفة الشراء باعتبارها المسؤولة على توفير المواد‬
‫بالمواصفات المطلوبة والمحددة وعلى أساسها تم أدائها‪.‬‬
‫فالتوصيف الدقيق والكامل للحاجات يستوجب نوعا من المعلومات على العناصر‬
‫المواد شراؤها مما يتطلب مراقبة ومتابعة المخزونات بشكل دائم للتأكد من عدم وجود‬
‫نفس العناصر في المخازن لتفادي التكرار في الشراء مما يتطلب من تسيير المخزنات‬
‫العلم بانتظام عن احتياجات التموين والوقت اللزم لذلك وطاقة التزين المتاحة من أجل‬
‫تحديد مميزات الصنف المطلوب تلبية من حيث النوعية والكمية اللزمة‪ ،‬وآجال التسليم‬
‫وشروطه‪...‬الخ وفي بعض الحيان تكون هناك حالت طلب مستعجلة تستدعي طلب‬
‫سريع وهذا راجع إلى نفاذ في المخزونات لسوء تحديد مستوى مخزون المان واخطأ في‬
‫تقدير الحتياجات أو لسوء برمجة في النتاج‪.‬‬
‫بعد القيام بهذه الخطوة تقوم وظيفة الشراء بتجميع طلبات الشراء الواردة إليها من‬
‫مختلف الجهات المعنية وهنا تتولى عملية المراقبة ومراجعة الطلبات من حيث المواصفات‬
‫الدقيقة للحتياجات ومطابقتها كقرار اقتصادي للمؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬اختيار مصدر التوريد‬
‫تعتبر عملية اختيار المورد المناسب من الخطوات الكثر أهمية فيعد النتهاء من‬
‫دراسة طلبات الشراء وتحديد الحتياجات بنفس الخصائص المطلوبة تتولى عملية الشراء‬
‫بعد ذلك مسؤولية اختيار مصدر الشراء المناسب الذي يمكن الحصول منه على الصناف‬
‫المرغوبة‪.‬‬
‫يتطلب ذلك بحث واسع وشامل عن الموردين المحتمل التعامل معهم وجمع أكبر‬
‫قدر ممكن من المعلومات المتعلقة بهم‪ ،‬تمهيدا لختيار أفضلهم بعد القيام بتقييمهم‪.‬‬
‫وتتعرف إدارة الشراء على الموردين من خلل التشاور مع بعض مصادر‬
‫المعلومات مثل رجال البيع التابعين للموردين وأيضا من سجلت الشراء الموجودة‬
‫بالمؤسسة والتي تضم أسماء الموردين والصناف التي يتعاملون فيها‪ ،‬أو اللجوء إلى‬
‫إجراء بحوث ودراسات تتعلق بسوق الموردين ويحدث بتوفير جميع الحصائيات‬
‫والبيانات اللزمة عن السوق وقدراته كتحليل التوازن بين العرض والطلب ومعرفة توزيع‬
‫المنافسين من حيث النوعية والسعار مما يستوجب ذلك تحليل استراتيجي لمعرفة السوق‬
‫جيدا‪ ،‬مما يسمح بوضع معايير تعتمد عليها وظيفة الشراء في تقييم واختيار سليم للمورد‪،‬‬
‫فيقوم الشراء بإعداد قائمة للموردين المحتملين الذين يتوافر لديهم العنصر المطلوب‬
‫شراؤه‪ ،‬وعليها تقليل عدد هؤلء الموردين عن طريق الفحص والمقارنة وعلى ضوء‬
‫مقابلك رجال البيع الممثلين لتفضيل أحدهم هي التي يتخذها المسؤول عن الشراء إذ من‬
‫المفروض أن يسعى إلى الحصول على احتياجات المؤسسة بأقل سعر ممكن آخذا في‬
‫الحسبان العوامل الخرى كمواعيد التسليم وشروط الدفع والجودة‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫إلى جانب بعض العناصر التي تهم المورد المختار مثل‪:‬‬
‫‪ -‬المرونة اتجاه طلبات الزبائن‪...‬‬
‫‪ -‬عاطف محمد عبيد‪ :‬إدارة النتاج‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،1979 ،‬ص ‪.430‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- oliver bruel , politique d' achat et gestion des opprovisionnements ; paris; dunod 1982; p 126.‬‬
‫‪ -‬علقته التجارية‪ ،‬قوته المالية واستقراره‪.‬‬
‫‪ -‬احترامه المطلق للعقود التجارية‪.‬‬
‫‪ -‬شروط الدفع‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬دراسة السعار‬
‫يعتبر السعر عامل في قرارات الشراء والدور الهام في تفضيل سلعة على أخرى‪.1‬‬
‫فبد اختيار مصدر التوريد تقوم إدارة الشراء بجمع كافة المعلومات والبيانات المتعلقة‬
‫بالسعار لهذه المواد‪.‬‬
‫وتوجد ثلثة طرق رئيسية يلجأ إليها المشترون للحصول على السعر المناسب‪،‬‬
‫وهي استخدام قوائم السعار بحيث تعتبر السعار من طرف الموردين أسعار مطلوبة‬
‫رغم أنها قد تكون مختلفة عن السعار الفعلية‪.‬‬
‫والمناقصات تقوم على دعوة الموردين للتقدم بأسعارهم بعد الطلع على ما يسمى‬
‫بكراسة العطاءات‪ ،‬والتي تتضمن كل شروط وظروف الشراء ومن أهمها وصف‬
‫الصناف المطلوبة والكمية وشروط التسليم ومواعيد التقدم واختيار جدية المتقدمين‬
‫والضمانات المطلوبة للتوريد والدفع والمفاوضات ويلجأ المشترون إليها عندما ل تتوافر‬
‫إمكانيات وشروط الشراء بطريقة قوائم السعار أو طريقة المناقصات ويحدث التصال‬
‫بالموردين لمناقشة شروط وظروف الصفقات المطلوبة ويحصل المورد على فرصة جيدة‬
‫لتصريف إنتاجه‪.‬‬
‫بالضافة إلى رجال البيع أسعار السوق المعلنة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬إصدار أمر الشراء‬
‫بعد القيام باختيار أفضل مصدر للشراء تأتي الخطوة الموالية وهي إصدار أمر‬
‫الشراء الذي يعتبر أداة قانونية قيمتها لنها عقد يربط بين المؤسسة والمورد‪.‬‬
‫ولكن الشراء هو الذي يهتم بإعداد طلبات الشراء في شكلها النهائي وتحديد‬
‫المسؤولية بهذه الصورة يكون ضروريا نظرا للثار المالية والقانوني التي تترتب على‬
‫هذا العمل‪.‬‬
‫ويتضمن أمر الشراء أو طلب الشراء المعلومات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬د‪ .‬علي الشرقاوي‪ ،‬إدارة المشتريات و المخازن‪ ،‬جامعة السكندرية‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬ص ‪.113‬‬ ‫‪1‬‬
‫اسم وعنوان المؤسسة‪ ،‬رقم الطلبية وتاريخها‪ ،‬اسم وعنوان المورد‪ ،‬وصف كمي‬
‫للصناف والمواد المطلوبة‪ ،‬تاريخ استلم وشروط الدفع‪.‬‬
‫كل هذه المعلومات تعتبر مهمة لذا ل بد المحافظة عليها لكونها تمثل مصدر‬
‫المعلومات الداخلية يمكن الرجوع إليها مستقبل ووثيقة إثبات يمكن استعمالها في حالة‬
‫وجود خلف أو نزاع بين الطرفين‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬متابعة أمر الشراء‬
‫تنحصر مسؤولية هذا القسم بنشاط متابعة طلبات الشراء التي تم إرسالها لن من‬
‫بين أهدافها التسليم في الوقت والمكان المناسبين‪.‬‬
‫لتحقق ذلك يجب وضع إجراءات لمتابعة جمع الطلبات الشراء المرسلة إلى الموردين‬
‫لضمان عدم تأخر المواد وبالتالي التأثير على النتاج‪.‬‬
‫إن عملية المتابعة تتكون أساسا من التأكد من تنفيذ المورد لتعهده بالتسليم في‬
‫الوقت والمكان المناسبين‪ ،‬وبالتالي تتضمن نوعا من التصال المستمر والمنتظم حتى‬
‫اللحظة التي يتم فيها تنفيذ طلبات الشراء‪.‬‬
‫وتظهر أهمية المتابعة في حالة حدوث بعض الظروف الطارئة تستدعي تعجيل‬
‫تنفيذ الطلبية أي الحصول مبكرا أو بسرعة على تسليم المواد‬
‫سادسا‪ :‬الستلم والفحص‬
‫يتم استلم المواد المتفق عليها من طرف المورد‪ ،‬وفقا للشروط المتفق عليها مع‬
‫مراعاة المواصفات والجال المحددة حيث يقوم الشراء بالشراف على استلم النواع‬
‫وإيداعها في المخازن كل في مكانها المناسب وحسب طبيعتها وأهميتها ودرجة خطورتها‪.‬‬
‫وهذا بعد القيام بمقارنة الكميات المستلمة مع أمر الشراء والتحقق من مطابقتها‬
‫للشروط والمواصفات المحددة مسبقا‪ ،‬ويعتبر نشاط الستلم عمل كتابي بطبيعته ويتمثل‬
‫في إعداد تقرير يضيف أنواع وكميات المواد التي تتضمنها الشحنة المستلمة وبعدها‬
‫تجري عمليتين ضروريتين‪.‬‬
‫‪ -1‬مراقبة الكمية‪:‬‬
‫وهي مجموعة العمليات التي بواسطتها تثبت طبيعة وكمية المواد وحالتا وتاريخ‬
‫استلمها ومطابقتها مع المواصفات المحددة وهذا بإجراء عملية العد لمختلف المواد للتأكد‬
‫من الكمية المستلمة‪.‬‬
‫‪ -2‬مراقبة النوعية‪:‬‬
‫تهدف إلى مراقبة مطابقة الصناف ومن ثم مراقبة النوعية وهذا بإجراء اختبار‬
‫على عينة معينة حسب خصائص محددة مسبقا‪.‬‬
‫ففي حالة إيجابية الرقابة النوعية بعد تقرير يضف أنواع وكميات المواد التي‬
‫تضمنها الرقابة أما سلبية الرقابة للمواد فتوجد حالتان‪:‬‬
‫‪ -‬استرجاع المشتريات الفاسدة إلى المورد‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء عقوبات جزائية ضد المورد مع الحتفاظ بالمواد الفاسدة‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬مراجعة الفواتير والحتفاظ بالسجلت‬
‫بعد استلم وإجراء الفحوصات على المواد المطلوبة يتولى قسم الشراء عملية‬
‫مراجعة الفواتير على أن أساس أن استلم الفواتير هو الدليل على أن المورد قد قام فعل‬
‫بشحن المواد المتفق عليها وبعدها يتم تحويل فواتير الشراء إلى القسم المالي تمهيدا‬
‫لصرفها‪ ،‬وفي حالة وقوع أخطاء فإنه من واجب الشراء التصال بالمورد لغرض تصحيح‬
‫الخطأ‪ ،‬أو إجراء التعديلت اللزمة وهذا من أجل القيام بتسجيل كل العمليات اللزمة‬
‫ومراقبة الجراءات الداخلية بالمؤسسة‪ ،‬والسبب في ذلك أن الجزء الكبر من صفقات‬
‫الشراء في المؤسسة النتاجية يمثل طلبات متكررة ومن ثم تقوية ملف الموردين في‬
‫عمليات شراء جديدة‪.‬‬
‫وفي الواقع طلبات الشراء ماهي إل مستندات قانونية تفيد في حل بعض المنازعات‬
‫التي تنشأ بين المؤسسة والموردين ومصدر دائم للمعلومات عن الموردين والسعار‬
‫والمواد ويجب الحتفاظ بها إلى أن تنتمي الثار القانونية المترتبة عليها‪ ،‬ومن السجلت‬
‫الرئيسية التي تحتفظ بها قسم الشراء‪ :‬سجل الكتالوجات‪ ،‬سجل المواد المشتراة‪ ،‬سجل دليل‬
‫رموز الصناف‪ ،‬سجل اسماي الموردين وعناوينهم‪ ،‬سجل أوامر التوريد‪ ،‬سجل العقود‪،‬‬
‫سجل المواصفات والمقاييس والرسومات وسجل المناقصات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫الشكل رقم ‪ :6‬مراحل عملية الشراء‬

‫تحديد البعاد‬ ‫اختيار مصادر‬ ‫الوصف الدقيق‬ ‫توقيع الحاجة‬


‫والشروط‬ ‫التوريد‬ ‫لحاجة الشراء‬ ‫للشراء‬

‫إصدار أوامر‬ ‫متابعة أوامر‬ ‫مراجعة الفواتير‬ ‫معالجة أخطاء‬


‫التوريد‬ ‫التوريد‬ ‫التوريد‬

‫الحتفاظ بالسجلت‬ ‫إقفال أوامر التوريد‬


‫المتاحة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬التسيير العقلني للمخزونات‬
‫المطلب الول‪ :‬وضعية المخزون‬
‫تبحث المؤسسة دائما على تحسين وتطوير مخزوناتها ول يحدث ذلك إل باستعمال‬
‫بعض التقنيات الملئمة لوضع حد للتلف والفساد والتقادم والنفاذ والتبذير‪.‬‬
‫فاستمرارية النشاط تهتم عن طريق المحافظة على كيفية تسيير المخزون وهذا‬
‫يكون من الضروري ترك المخزون أدنى يناسب احتياجات نشاط المؤسسة‪ ،‬والحصول‬
‫على أفضل دوران للمخزونات‪.‬‬
‫فوجود مخزون بكميات كبيرة وباستمرار يكلف كثيرا مما يستوجب تحديد الحجم‬
‫المثل وهذا ما يوقع المؤسسة في مشاكل‪.‬‬
‫أول‪ :‬حالة فائض في التخزين‬
‫إن سياسة التخزين تهدف إلى ضمان وجود كميات كافية من الصناف بالمخزون‬
‫عند الحاجة إليها بشكل يتفق مع طلبات الدارات أو القسام التابعة للمنشأة بحيث ل‬
‫يتعطل تقديم الخدمات أو النتاج‪.‬‬

‫‪ -‬د‪ .‬سعيد محمد المصري‪ ،‬الدارة الحديثة لوظيفة الشراء في المنشآت النتاجية‪ ،‬جامعة السكندرية‪ ،‬الدار الجامعية طبع‪ ،‬نشر‪ ،‬توزيع‪ ،‬سنة‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،1997‬ص ‪.56‬‬
‫ولهذا السبب فإنه عادة يتم تحديد حد أقصى للمخزون لكل صنف‪ ،‬وحينما يزداد‬
‫المخزون عن المستوى المناسب يؤدي إلى حدوث فائض في التخزين نتيجة سوء استخدام‬
‫رأسمال المستثمر ففي حالة فائض في المخزون أي تضخيم المخزونات الناتجة عن وجود‬
‫فجوات على مستوى برمجة التموينات وعدم توافقها مع الستهلك يسبب خطرا للمؤسسة‬
‫يدفعها إلى تحميل أعباء إضافية تعيق الطاقة المالية للمؤسسة‪ ،‬بالضافة إلى‪:‬‬
‫‪ -‬تجميد جزء كبير في هذه المخزونات من رأس المال الشيء الذي يؤدي إلى ضخامة‬
‫التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬بطء دوران رأس المال نتيجة لتجميد جزء كبير منها المر الذي يقلل من ربحية‬
‫المشروع‪.‬‬
‫‪ -‬الخسائر التي تلحق المواد المخزنة مثل الضياع والسرقة والتبخر والفساد التي تزداد‬
‫احتمالتها كلما زادت كمية المواد المخزنة بالضافة إلى ما تتعرض له بعض المواد‬
‫المخزنة لمدة طويلة نتيجة الستخدامات والختراع للمواد المشابهة‪.‬‬
‫‪ -‬تأخير النتاج وتعطيله وتوقفه في بعض الحيان‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة التكاليف النتاجية‬
‫‪ -‬عدم الوفاء بمواعيد تسليم المنتجات النهائية‬
‫‪ -‬فقد ثقة عملء المشروع‪.‬‬
‫‪ -‬فقدان مركز التنافس للمؤسسة مما يؤدي إلى انخفاض ربحية المشروع‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬حالة النفاذ ونقص في التخزين‬
‫إن وجود نشاط المؤسسة يتطلب وجود كميات كافية في المخزونات من اجل تلبية‬
‫احتياجاتها بصفة منتظمة‪ ،‬هذه الكمية تسمى بمخزون المان الذي يستخدم عادة لتفادي‬
‫حالت خطر نفاذ المخزون‪.‬‬
‫وقد تنتج حالة النفاذ والنقص في التخزين من العوامل التالية‪:‬‬
‫‪-‬التأخر في استلم الطلبيات في الجال المحددة ونتيجة لذلك ينفذ المخزون قبل‬
‫أن تضل الكميات المشتراة وستكون هناك مرحلة زمنية تتوقف خللها اللت‬
‫وتسبب الخسارة للمنشأة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬الشكل رقم ‪ :7‬مستوى المخزون باستخدام ثابت مع زيادة فترة النتظار‬

‫‪ -‬د‪ .‬صلح الدين محمد عبد الباقي‪ /‬د‪ .‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة السكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬سنة ‪ ،2001‬ص ‪.304‬‬ ‫‪1‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تكاليف تسيير المخزون‬
‫أول‪ :‬تكاليف تسيير المخزون‬
‫إن دور المخزون هو وضع في متناول المؤسسة الكمية التي هي في حاجة إليها‬
‫في ظل الشروط القتصادية‪ ،‬حيث أن التكاليف الناتجة عن عملية التموين ل تقتصر فقط‬
‫في تكلفة شراء المواد والبضائع‪ ،‬بل تشمل أيضا تكلفة الحتفاظ بالمخزونات وتكلفة النفاذ‬
‫ومن أجل الوصول إلى تسيير عقلني للمخزونات يجب تدنية وتخفيض هذه التكاليف‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -1‬تكاليف تحضير الطلبيات‪:‬‬
‫هذه التكاليف تتمثل في إجراءات الشراء التي تقوم بها المؤسسة من بداية العداد‬
‫والتحضير السوق إلى غاية تنفيذه‪.‬‬
‫وهي مجمل التكاليف الناجمة عن إصدار أوامر أو طلبيات الشراء وتشمل أجور‬
‫ومرتبات الموظفين والمستخدمين المكلفين لعملية الشراء والنقل والتفتيش وكذا مصاريف‬
‫الترحيل‪ ،‬من وإلى المخازن وهي تعبر عن استلم دفعة واحدة‪.‬‬

‫‪ -‬د‪ .‬صلح الدين عبد الباقي‪ /‬د‪ .‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.279‬‬ ‫‪1‬‬
‫حيث تزداد تكلفة تحضير الطلبيات بتزايد عددها‪ ،‬ومن عدد الطلبيات ويتم هذا عن‬
‫طريق التموين بكميات اقتصادية مما يساعد في تخفيض تكاليف الحتفاظ بالمخزون‬
‫والنفاذ‪.‬‬
‫‪ -2‬تكاليف الحتفاظ بالمخزون‪:‬‬
‫هي التكاليف المحسوبة منذ دخول السلعة إلى المخزن‪ ،‬إلى غابة خروجها وتتمثل‬
‫أساسا في‪:‬‬
‫العباء المالية‪ :‬وتحتوي على الفائدة على رأس المال المستثمر في المخزون في حالة‬
‫الفتراض من المؤسسات المالية أو في تجميد من رأس مال المؤسسة في تمويل‬
‫المخزونات وهو التمويل الذاتي‪.1‬‬
‫أعباء التخزين‪ :‬وهي العباء المتعلقة بحفظ وصيانة الصناف المخزنة كالمراقبة وتكاليف‬
‫اليجار وتكلفة التقادم الزمني والتلف‪ ،‬حيث يتم بيع الصناف الفاسدة أو المتقادمة فنيا‬
‫بأسعار منخفضة ربما التخلص منها دون مقابل‪.‬‬
‫بالضافة إلى تكلفة التامين حيث تعتبر من العناصر التي يجب أن تؤخذ في‬
‫الحسبان عند وضع سياسات التخزين‪ ،‬نظام التامين على البضائع‪.‬‬
‫‪ -3‬تكلفة النفاذ‪ :‬تنتج هذه التكلفة عند نفاذ المخزون وذلك بحدوث انقطاع في التموين‬
‫لسبب من السباب سواء داخلية أو خارجية ولم يكن هناك وجود مخزون أمان كاف لتلبية‬
‫احتياجات النتاج والتسويق‪.‬‬
‫وتؤدي تكلفة النفاذ إلى توقف العملية النتاجية وبالتالي عدم تلبية الطلبيات مما‬
‫يخلق تكاليف زائدة بسبب توقف العمل‪ ،‬وتتكون هذه الخيرة من خسائر التوزيع الناتجة‬
‫عن المبيعات الضائعة نتيجة لتحول العملء إلى موردين آخرين والتكاليف الخاصة بتوقف‬
‫نتيجة العجز في المخزون‪ ،‬والتكاليف الناتجة عند تقديم طلبات استعجالية لتغطية العجز‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نماذج تسيير المخزن‬
‫يعتمد تسيير المخزونات على ثلث خطوات رئيسية‪:‬‬
‫* تقدير الستهلكات أي تقدير الحتياجات خلل مدة معينة وهذا التقدير قد يتم قبل‬
‫الستهلك حتى تستطيع تنظيم عمليات التموين‪.‬‬
‫* معرفة مصدر الموردين فيما يتعلق بالكمية‪ ،‬النوعية والجال‪.‬‬

‫‪ -‬مهملي الوزناجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.52‬‬ ‫‪1‬‬


‫* تقدير فجوات ونقص التموين أي التحكم في خطر النفاذ والزيادة في التخزين‪.‬‬
‫وعليه سنتطرق إلى نموذج ‪ WILSON‬ونظام نقطة إعادة الطلب‪.‬‬
‫‪ -1‬نموذج ‪:WILSON‬‬
‫بما أن المخزون هو مؤونة في انتظار استعمال لحق يتطلب الحتفاظ به في شكل‬
‫مخزونات لوقت استهلكه وعليه يستلزم توفير الموال معتبرة لتغطية مختلف التكاليف‬
‫المتعلقة به‪ ،‬زيادة على ذلك إمكانية تعرض المخزون إلى أخطار مختلفة كالتقادم الزمني‬
‫والتلف والسرقة‪...‬الخ‪.‬‬
‫وحتى ل يحدث أي انقطاع في نشاط المؤسسة تنجر عنه تكاليف تتحملها المؤسسة‬
‫وعليه يصبح من الضروري الحتفاظ بمستوى التخزين معين لمواجهة أي نقص في‬
‫استلم الطلبيات أو لزيادة طلبات العملية النتاجية لستهلك المواد الولية‪.‬‬
‫ولتحديد مستوى أمثل للمخزونات هو ضبط العلقة الموجودة بين تكلفة الحتفاظ‬
‫بالمخزون من جهة‪ ،‬وتكلفة النفاذ من جهة أخرى‪.‬‬
‫فالتموين بكميات كبيرة يؤدي إلى زيادة رأس المال المستثمر في المخزون وبالتالي تجميد‬
‫جزء كبير من رأس مال المؤسسة‪.‬‬
‫والتموين بكميات قليلة قد يسبب للمؤسسة خطر التوقف وتعطيل نشاط المؤسسة‬
‫حسب النفاذ والتخزين القل من اللزم‪ ،‬مما يكون تكلفة اقتصادية أي تكلفة الفرصة‬
‫البديلة‪.‬‬
‫ولكي يمكن من تخفيض تكاليف تسيير المخزونات مع إبقاء مستوى كاف من الخدمة‬
‫يستحسن استعمال التنبؤ بالكميات المطلوبة‪.‬‬
‫وعلي فإن نموذج ‪ WILSON‬مبني على التحكم في مستوى الطلبية المثل‪ ،‬أي‬
‫القيام بحساب الكمية القتصادية المطلوبة‪ ،‬والوقت الضروري لعادة التموين من قبل‬
‫المؤسسة التي تخفض من تكاليف تحضير الطلبيات وتكلفة الحتفاظ بالمخزون‪.‬‬
‫الفرضيات البسيطة لنموذج ويلسون ‪:WILSON‬‬
‫إن إعداد نموذج رياضي يتضمن عموما فرضيات بسيطة ويستخدم هذا النموذج‬
‫ضمن الشروط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الستخدام والطلب والمبيعات الثابتة‪.‬‬
‫‪ -‬الفترة الزمنية بين طلب البضاعة واستلمها (فترة النتظار) ثابتة ومعروفة‪.‬‬
‫‪ -‬ل تمثل الفراغات المخصصة للمخزون ووسائل الشحن والتفريغ قيودا هيكلية‪.‬‬
‫‪ -‬تكاليف إصدار الطلب وتكاليف التخزين مستقلة عن أهمية الطلب‪.‬‬
‫‪ -‬السعر معروف وثابت وه ومستقل عن الكمية المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود تكلفة النفاذ‪.‬‬
‫‪ -‬مخزون المان معدوم‪.1‬‬
‫وفيما يلي نفترض معالم نموذج ‪WILSON‬‬
‫=‪ N‬مجموع الستهلكات أو الستخدام السنوي‪.‬‬
‫‪ =P‬السعر (سعر الوحدة الثابت)‬
‫‪ =Q‬الكمية القتصادية المثلى‬
‫‪ =CL‬تكلفة إرسال الطلبيات‬
‫‪ =CS‬تكلفة الحتفاظ بالمخزون وهي نسبة مقدرة من قيمة المخزون المتوسط‪.‬‬
‫‪ =T‬التكلفة الجمالية‬
‫‪ =T‬تكلفة الشراء ‪ +‬تكلفة إرسال الطلبيات ‪ +‬تكلفة الحتفاظ بالمخزون‪.‬‬
‫بتطبيق الفرضيات البسيطة فإننا سنكون أمام تغير الكميات المخزنة الموضحة في الشكل‬
‫التي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫الشكل رقم ‪ :9‬تقييم نظري للمخزون‬
‫حيث نلحظ من الشكل انه خلل كل مرحلة تموين المخزون يتغير من ‪ 0‬إلى ‪.Q0‬‬
‫ويبين كذلك انه خلل السنة‪ :‬المخزون المتوسط هو ‪Q0/2‬‬
‫وانطلقا من التكلفة الجمالية فإنه‪:‬‬
‫‪ -‬تكلفة الشراء = الستهلكات × تكلفة الوحدة للشراء= ‪P×N‬‬
‫‪ -‬تكلفة إرسال الطلبيات = عدد الطلبيات × تكلفة إحداث الطلبية الواحدة‬
‫حجم الطلب السنوي (الستهلكات‬
‫حيث‪ :‬عدد الطلبيات =‬
‫الكمية القتصادية المطلوبة‬

‫‪N= N/Q‬‬ ‫وعليه‪:‬‬


‫‪CL× N/Q= CL‬‬ ‫ومنه‪:‬‬
‫‪ -‬علي كساب‪ ،‬استخدام بحوث العمليات في النتاج الصناعي‪ ،‬المثلية في النتاج‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،1988 ،‬ص ‪.27‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬مهملي الوزناجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.70‬‬ ‫‪2‬‬


‫وفيما يلي نوضح بالشكل‪:‬‬
‫التمثيل البياني للحجم المثل للطلبية ويظهر فيه الحالة العامة هيئة المنحى لكل من‪:‬‬
‫التكلفة الجمالية‪ ،‬تكلفة الحتفاظ‪ ،‬تكلفة تحضير الطلبية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫الشكل رقم ‪ :10‬التمثيل البياني لمختلف التكاليف‬

‫لقد توصلنا إلى تحديد الكمية القتصادية المثلى ‪ Q‬ضمن نموذج ‪ WILSON‬وهذا ضمن‬
‫الفروض التي ذكرناها سابقا‪ ،‬والتي قد ل تحقق أكثرها في الحياة العملية لهذا نجد أن هذا‬
‫النموذج تجريدي أكثر منه واقعي ولكن ل يمكن إنكار محاسنه المتمثلة في‪:‬‬
‫‪ -‬الوسائط الداخلية في النموذج بسيطة وقليلة العدد‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن تقييم النموذج بسهولة‪.‬‬
‫‪ -‬الكمية المطلوبة قليلة الستجابة للخطاء التي قد تقع في الوسائط (تكلفة إصدار الطلب‪،‬‬
‫تكلفة الحتفاظ بالمخزون‪ ،‬الستهلك السنوي)‪.‬‬
‫‪ -2‬نظام إعادة التموين حسب نقطة إعادة الطلب‪:‬‬
‫من المسلم به أنه قبل وصول المخزون إلى حد المان يجب أن يتحدد هذا‬
‫المخزون بشراء كمية جديدة تصل إلى الحد القصى ولكن عمليا ل تتم عملية التوريد في‬
‫الحال بل ل بد ممن مرور فترة زمنية بين إصدار أمر الشراء ووصول المواد فعليا إلى‬
‫المخازن لتكون جاهزة الستخدام‪ ،‬وعليه فإنه يتطلب عند تعيين مستويات المخزون أن‬
‫تؤخذ فترة التوريد بالحسبان‪ ،‬لذا فإن من اللزم تحديد كمية اكبر للمخزون يتم عندها‬
‫إصدار أمر الشراء لتوفير المواد بكميات جديدة وهي ما تسمى بنقطة إعادة الطلب ‪M‬‬
‫‪2‬‬
‫ويتوقف حجم مخزون إعادة الطلب على عدة عوامل منها‪:‬‬
‫‪ -‬معدل الستخدام اليومي أو معدل الستهلك اليومي ‪ :CM‬وهو كمية الستهلك من‬
‫مادة معينة خلل فترة زمنية معينة‪.‬‬

‫‪ -‬هيثم الزغبي‪ /‬محمد العدوان‪ /‬علي المثاقبة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.232‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.184‬‬ ‫‪2‬‬


‫‪ -‬طول فترة التوريد أي فترة النتظار ‪ :D‬التي تبدأ من بداية إظهار الحتياج الواجب‬
‫طلبه‪ ،‬إلى أن تصل المواد إلى الستعمال الخير سواء بالستهلك أو البيع‪ ،‬حيث معرفة‬
‫فترة النتظار مفيدة في تفادي الزيادة في الستهلكات والتأخر في استلم الطلبيات من‬
‫الموردين‪.‬‬
‫‪ -‬درجة الستقرار في معدل الستخدام وفترة التوريد‪.‬‬
‫‪ -‬درجة المخاطرة التي تقبل بها الدارة‪.‬‬
‫وتحدد نقطة إعادة الطلب وفقا لما يلي‪:‬‬
‫نقطة إعادة الطلب = الحد الدنى للمخزون ( مخزون المان) ‪ +‬احتياجات فترة النتظار‪.‬‬
‫احتياجات فترة النتظار = معدل الستهلك اليومي × فترة النتظار (اليومي‪ ،‬السبوعي‪،‬‬
‫الشهري)‪.‬‬
‫المخزون الدنى‪ :‬يبين تاريخ الطلب وتاريخ التموين أو الستلم هناك فترة من الوقت‬
‫وهي فترة النتظار وبمعرفتنا يمكن تحديد الوقت المناسب لرسال الطلبية وتدعي كمية‬
‫المخزون المقابلة للستهلك خلل فترة النتظار بالمخزون الدنى‪.‬‬
‫وعليه تكون‪:‬‬
‫نقطة إعادة الطلب = الحد الدنى للمخزون ‪ ( +‬معدل الستهلك × فترة النتظار)‪.‬‬
‫وتعني هنا نقطة إعادة الطلب‪ :‬مقدار الكمية من صنف معين التي تتطلب حين يصل‬
‫المخزون إليها الشروع بتنظيم طلب جديد للصنف كي تضمن وصولها قبل أن يصل‬
‫المخزون إلى حد المان‪.‬‬
‫وعندما تكون كمية المخزون الدنى ثابتة إذا كانت فترة النتظار ثابتة وسرعة الستهلك‬
‫عادية فإن‪:‬‬
‫نقطة إعادة الطلب = كمية الستهلك لوحدة من الزمن × فترة النتظار‬
‫‪D× CM = M‬‬ ‫أي‪:‬‬
‫كما أن الحد القصى المسموح الحتفاظ به من مخزون مادة أو صنف على أن ارتفاع‬
‫المخزون عن هذا الحد ليس في صالح المنشأة إذا يجب معالجته بتغيير كميات الشراء‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫الحد العلى للمخزون = الحد الدنى للمخزون (حد المان) ‪ +‬الكمية التي يتم طلبها من‬
‫الصنف‪.‬‬
‫وفي التمثيل البياني التالي يبين علقة نقطة إعادة الطلب بالحد الدنى للمخزون والحد‬
‫القصى‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :11‬علقة نقطة الطلب بالحد الدنى والقصى للمخزون‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الموازنة التقديرية للتموينات‬


‫المطلب الول‪ :‬مفهوم الموازنة التقديرية للتموينات‬
‫تعتبر الموازنة التقديرية للحتياجات الدورية والطلب المستقبلي مجموعة مسقة من‬
‫التنبؤات المنسجمة التي تساعد على تكييف الوسائل مع الغايات المرجوة‪ ،‬وتتمثل في شكل‬
‫خطط معبر عنها كميا وقيميا ضمن آجال مستقبلية محددة‪.‬‬
‫وتكمن أهمية الموازنة التقديرية من الناحية الدارية في أنها وسيلة للتعبير عن‬
‫الهداف والسياسات والنتائج‪ ،‬فهي تعتبر أداة للتخطيط تسمح بالتأكيد من أن الهداف‬
‫المسطرة ممكنة التحقيق في حدود ما تملكه المؤسسة من موارد بشرية ومالية وتقنية وهي‬
‫أداة للتنسيق مختلف النشطة التي تضطلع بها هذه الخيرة‪ ،‬والتوافق فيما بين القسام‬
‫والمصالح والفروع كما أنها أداة للرقابة عبر قياس النحرافات من خلل النتائج المتحققة‬
‫والمقدرة وتفسير أسباب حدوثها لتخاذ الجراءات التصحيحية المناسبة‪.1‬‬
‫أما أهميتها من الناحية الوظيفية فتظهر من خلل المزايا التي توفرها ل سيما بالنسبة‬
‫لوظيفتي التموين والتخزين والتي من بينها ما يلي‪:‬‬
‫* ترشيد عمليات الشراء والمداد والمناولة‪.‬‬
‫* تخفيض تكاليف التموين والتخزين‪.‬‬
‫* تحقيق التوازن بين أصناف المخزون‪.‬‬
‫* تحقيق الرقابة على المخزون‪.‬‬
‫وتعتمد الموازنة التقديرية للتموين على أوامر التشغيل المختلفة الواردة ضمن دفاتر‬
‫الطلبيات من جهة‪ ،‬باعتبار أن العملية النتاجية هي التي يتحدد من خللها حجم‬
‫الحتياجات أو على أساس الطلبيات المقدرة سلفا‪ ،‬من جهة أخرى إذا ما تم توظيف أحسن‬

‫‪ -‬أحمد نورة‪ ،‬المحاسبة الدارية وبحوث العمليات‪ ،‬بيروت‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬ص ‪.69‬‬ ‫‪1‬‬
‫للبيانات التاريخية المتوفرة‪ ،‬والهدف الرئيسي من وراء إعداد الموازنة التقديرية للتموينات‬
‫هو شراء المواد التي تحتاج إليها برنامج النتاج‪ ،‬بالكميات المطلوبة وفي الوقات‬
‫المناسبة وبأقل تكلفة ونظرا للختلفات بين الكميات المباعة والكميات المشتراة والتقلبات‬
‫الموسمية فإنه يصبح من الضروري تخزين المواد بكميات المطلوبة التي تحقق أدنى تكلفة‬
‫وتدعى هذه الكمية بالحجم المثل ( الكمية القتصادية) لن زيادة المخزون عن الحجم‬
‫المثل تترتب عنه تكاليف تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬من الممن أن ل تتمكن المؤسسة من صرف وبيع البضاعة المخزونة لمدة طويلة نظرا‬
‫لحتمال ظهور بدائل للبضاعة المخزونة‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع مصاريف التخزين‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع مصاريف التأمين على المخزون‪.‬‬
‫‪ -‬ضياع التكاليف الدارية المتعلقة بتسيير المخزون‪.‬‬
‫‪ -‬ضياع فرص بديلة نظرا لتجميد المواد في التخزين‪.‬‬
‫كما أن نقصان المخزون عن الحجم المثل يترتب عنه تكاليف وأخطار منها‪:‬‬
‫‪ -‬تعطيل النتاج نظرا لنقطاع المواد وهذا يؤدي إلى تحميل المؤسسة التكاليف الثابتة‬
‫خلل فترة التوقف عن النتاج‪.‬‬
‫‪ -‬تعطيل النتاج يؤدي إلى تضييع بعض المبيعات نظرا لعدم تلبية المؤسسة لطلبات‬
‫الزبائن في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬ل يقدم الموردون خصوصيات عن المشتريات نظرا لن المؤسسة ى تشتري بكميات‬
‫كبيرة‪.‬‬
‫‪ -‬قد ل يؤدي عدم توفر المواد الولية إلى استعمال المؤسسة لدورات تشغيلية أقل من‬
‫الدورات المتتالية وهذا ينجم عنه ضياع في الطاقة‪.1‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬إعداد الموازنة التقديرية‬
‫يتطلب إعداد الموازنات للتموينات التي‪:‬‬
‫‪ -‬اختيار نمط التموين‪.‬‬
‫‪ -‬إتباع إحدى الطرق في إعداد الموازنة (الطريقة المحاسبية أو البيانية)‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد موازنات (الطلبيات‪ ،‬التموينات‪ ،‬الستهلكات‪ ،‬المخزونات)‪.‬‬

‫‪ -‬محمد فرحوكس‪ ،‬الموازنات التقديرية أداة فعالة للتعبير‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،1995 ،‬ص ‪.136‬‬ ‫‪1‬‬
‫أول‪ :‬اختيار نمط التموين‬
‫تكون الكميات المطلوبة متساوية وفترات النتظار ثابتة ومنه عدد الطلبيات‬
‫الطلب الحتياج (السنوي)‬ ‫‪C‬‬
‫=‪N‬‬ ‫=‬
‫الكمية القتصادية‬ ‫‪Q‬‬

‫لكن في أغلب الحيان الكمية المستهلكة تختلف من فترة لخرى وعليه نحتار بين‬
‫حالتين‪:‬‬
‫‪ -1‬التموين بكميات ثابتة‪ :‬يعتمد هذا النمط من التموين على أحجام الكميات المطلوبة‬
‫الثابتة‪ ،‬وهذا عندما يكون مستوى المخزون قد وصل إلى القيمة الحرجة أي ( مخزون‬
‫أدنى ‪ +‬مخزون المان)‪ .‬ونظرا لن الستهلك غير طردي فإن الفترة التي تفضل بين‬
‫طلبيتين من الممكن أن تكون متغيرة‪.‬‬
‫‪ -2‬التموين في فترات ثابتة‪ :‬هنا يكون الكشف عن حالة المخزون في تواريخ ثابتة كما‬
‫نلحظ أن أخطار تكون مرتفعة مما يستدعي طاقة إضافية للتخزين‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقة ‪:20/80‬‬
‫نظرا إلى العدد الكبير التي تستعمله المؤسسة فإن طريقة ‪ 20/80‬تساعد المؤسسة‬
‫على معرفة المواد التي يجب أن يوجه الهتمام الخاص والعناية المركزة‪.‬‬
‫غالبا ما نلحظ ‪ %20‬من المواد في قائمة المواد تعادل ‪ %80‬من القيمة الكلية‪.‬‬
‫وأن ‪ %80‬من مجموع المواد تعادل ‪ %20‬من القيمة الكلية السنوية لنفس الستهلك فإن‬
‫عناصر ‪[ 20/80‬العدد = ‪ ،20‬القيمة = ‪ ] %80‬تقوم المؤسسة بمتابعتها وتوجيه عناية‬
‫والهتمام الخاص بها باستعمال الطريقة البيانية او الطريقة المحاسبية‪.‬‬
‫عناصر ‪[ 20/80‬العدد = ‪ ،80‬القيمة = ‪ ]%20‬تقوم المؤسسة بتسيير بصفة إجمالية بحيث‬
‫تقدم طلبية واحدة في السنة لتغطية احتياجات السنة القادمة مع هامش أمان من (‪-20‬‬
‫‪ %)30‬من القيمة الكلية للمواد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -4‬طريقة ‪:ABC‬‬
‫إن هذه الطريقة ترتب عناصر المواد في ثلث فئات‪:‬‬

‫‪ -‬محمد فركوس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.146-145‬‬ ‫‪1‬‬


‫‪ -‬الفئة ‪ )A : (10%‬من مجموع عناصر المواد وتعادل ‪ %75‬إلى ‪ %80‬من القيمة الكلية‬
‫للستهلك إذن فهي في حاجة إلى عناية ومتابعة واهتمام خاص‪.‬‬
‫الفئة ‪ B = 25%‬من مجموع عناصر المواد وتعادل ‪ %20- %15‬من القيمة الكلية‬
‫للستهلك تقوم المؤسسة بتسييرها ومتابعتها بصفة عادية‪.‬‬
‫الفئة ‪ C = 65%‬من مجموع عناصر المواد وتعادل أقل من ‪ %5‬من القيمة الكلية‬
‫للستهلكات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬طريقة إعداد الموازنة‬
‫تتبع إحدى الطريقتين في إعداد الموازنة‪:‬‬
‫‪ -1‬الطريقة المحاسبية‪ :‬تقوم بتسجيل كل الحركات التقديرية في بطاقة المخزون لكي يبين‬
‫نقاط النقطاع ثم إيجاد تواريخ تقديم الطلبيات لتجنب النقطاعات‪.‬‬
‫‪ -2‬الطريقة البيانية‪ :‬تقوم هذه الطريقة على تحديد المحور الفقي للزمنة والعمودي‬
‫للستهلكات المتراكمة ثم التموينات المتتالية المضافة إلى المخزون البتدائي عندما يكون‬
‫الستهلك مؤكد فإن نقاط تقاطع المنحنين‪ :‬محنى الستهلكات المتراكمة ومنحنى‬
‫التموينات البتدائي فإنها تعطي لنا تواريخ التموينات‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬إعداد أربعة الموازنات‬
‫إن موازنة التموينات تزودنا بالطلبيات والدخالت (التموين)‪ ،‬الخراجات‬
‫(الستهلك) ومستوى المخزون وهذا يؤدي إلى إعداد الوثائق التالية‪:‬‬
‫‪ -‬موازنة الطلبيات‪.‬‬
‫‪ -‬موازنة التموينات‪.‬‬
‫‪ -‬موازنة الستهلكات‪.‬‬
‫‪-‬موازنة المخزونات‪.‬‬
‫وتظهر تقديرات الموازنات بالكمية والقيمة كما يمكن أن يكون تقييم الموازنات‬
‫الربعة بأسعار مختلفة بحيث انه توجد عدة طرق لتقييم الخراجات كما وأن السعر عند‬
‫الطلب ليس حتما موافقا للسعر عند التموين ولكن من الحسن أن تقيم كل الموازنات بسعر‬
‫موحد حتى تتوافق الموازنات فيما بينها ويستحسن استعمال السعر المعياري‪.‬‬
‫مثال توضيحي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫نوضح فيما جاء في المبحث الثاني والثالث‪:‬‬
‫‪ -‬يتم تموين إحدى المؤسسات بمادة أولية بمقدار ‪ 360‬وحدة في السنة تقدر تكلفة الحتفاظ‬
‫بالوحدة في المخزون بـ ‪ 4‬دج في السنة‪ ،‬كما تقدر تكلفة إعداد الطلبية بـ ‪ 45‬دج‪.‬‬

‫تفترض أن الستهلك للمادة الولية خلل السنة موزع على أشهر السنة كما يلي‪:‬‬
‫الستهلك‬ ‫الشهر‬
‫‪40‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪12‬‬

‫بحيث ان مخزون أول المدة السنوي هو ‪ 70‬وحدة‪ ،‬وان فترة النتظار هي شهرين‬
‫مخزون المان هو شهر واحد من الستهلك‪.‬‬
‫المطلوب‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد الحجم المثل للطلبية؟‪.‬‬
‫‪ -‬الكمية التي تكن فيها التكاليف أقل ما يمكن‪.‬‬
‫‪ -‬حسب نموذج ‪. WILSON‬‬
‫‪ -2‬إعداد الموازنة التقديرية في الحالتين التيتين‪:‬‬
‫‪ -‬طلب كميات ثابتة في فترات متغيرة مع افتراض أن التموين يكون في أول الشهر الذي‬
‫يصل فيه الستهلك إلى مستوى مخزون المان‪.‬‬
‫‪ -‬الطلب في فترات ثابتة ولكن بكميات متغيرة‪.‬‬

‫‪ -‬محمد فركوس‪ ،‬م رجع سابق‪ ،‬ص ‪.148-138‬‬ ‫‪1‬‬


‫الحل‪:‬‬
‫‪ -‬نقوم بحساب التكلفة الكلية للمخزون إلى أدنى حد ممكن‪.‬‬
‫‪360‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪60‬‬ ‫حجم الطلبية‬
‫‪180‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪30‬‬ ‫متوسط المخزون‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬


‫عدد الطلبيات‬
‫‪720‬‬ ‫‪360‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪120‬‬
‫تكلفة الحتفاظ‬
‫‪45‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪270‬‬

‫تكلفة إعداد الطلبية‬

‫‪765‬‬ ‫‪450‬‬ ‫‪375‬‬ ‫‪360‬‬ ‫‪390‬‬ ‫التكلفة الجمالية‬

‫جدول يبين لنا الكمية التي تكون فيها التكاليف الكلية اقل ما يمكن‬
‫‪60‬‬ ‫حجم الطلبية‬
‫= ‪.30‬‬ ‫=‬ ‫متوسط المخزون =‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫ومنه الكمية القتصادية الكلية هي‪ :‬عندما‪ :‬تكلفة الحتفاظ = تكلفة العداد = ‪.180‬‬
‫ومنه الكمية القتصادية الكلية ‪.360 :‬‬
‫ونلحظ من الجدول بأن اقل تكلفة كلية هي عند حجم ‪ 90‬وحدة‪.‬‬
‫التكلفة الكلية = تكلفة الحتفاظ ‪ +‬تكلفة إعداد الطلبية‪.‬‬
‫‪-‬تحديد الحجم المثل للطلبية حسب نموذج ‪WILSON‬‬
‫أي أن الكمية القتصادية مساوية للنتيجة التي حصلنا عليها في الجدول السابق‪.‬‬
‫‪360‬‬
‫=‪N‬‬
‫‪N‬‬ ‫=‬ ‫عدد الطلبيات في السنة هو‪:‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪90‬‬
‫‪N= 4‬‬
‫التموين بكميات ثابتة‪:‬‬
‫‪ -1‬الطريقة المحاسبية‪:‬‬
‫الطلبيات‬ ‫مخزون‬ ‫التموينات‬ ‫مخزون‬ ‫الستهلك‬ ‫الشهر‬

‫الكمية‬ ‫التاريخ‬ ‫معدل‬ ‫نهاية الشهر‬


‫‪70‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ديسمبر‬
‫‪90‬‬ ‫ديسمبر‬ ‫‪90‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪40‬‬ ‫جانفي‬
‫‪30‬‬
‫‪60‬‬ ‫فيفري‬
‫‪30‬‬
‫‪35‬‬
‫‪25‬‬ ‫مارس‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬
‫‪90‬‬ ‫مارس‬ ‫‪80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أفريل‬
‫‪25‬‬
‫‪10-‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ماي‬
‫‪60‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪90‬‬
‫جويلية‬
‫‪90‬‬ ‫‪90‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫جوان‬
‫‪90‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪90‬‬ ‫جويلية‬
‫‪0‬‬ ‫‪40‬‬
‫سبتمبر‬ ‫‪60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أوت‬
‫‪70‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬
‫سبتمبر‬
‫‪20-‬‬ ‫‪50‬‬ ‫أكتوبر‬
‫نوفمبر‬
‫ديسمبر‬

‫الطلبيات‬ ‫مخزون معدل‬ ‫التموينات‬ ‫مخزون نهاية‬ ‫الستهلك‬ ‫الشهر‬


‫الشهر‬
‫الكمية‬ ‫التاريخ‬
‫‪ -2‬الطريقة البيانية‪:‬‬
‫الموازنات الربعة‪:‬‬
‫المخزونات‬ ‫الخراجات‬ ‫التموينات‬ ‫الطلبات‬ ‫الشهر‬
‫‪70‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪40‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪30‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪30‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪25‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪25‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪20‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪20‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪20‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪40‬‬
‫‪120‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪30‬‬
‫‪60‬‬
‫‪30‬‬
‫‪120‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪50‬‬
‫‪70‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪ -2‬التموينات بفترات ثابتة‪:‬‬
‫= ‪ 3‬أشهر‬ ‫الفترة التي تفصل تموين وآخر‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫الطريقة المحاسبية‪:‬‬
‫‪ -‬حجم الطلبية = كمية الستهلك لثلثة أشهر الموالية‪.‬‬
‫‪ -‬الكمية تسلم بتاريخ أول فيفري أي تعادل الكمية ‪ 80‬وحدة‪.‬‬

‫الطلبيات‬ ‫مخزون‬ ‫التموينات‬ ‫الستهلك مخزون‬ ‫الشهر‬


‫معدل‬ ‫نهاية‬
‫الكمية‬ ‫التاريخ‬ ‫الشهر‬
‫‪70‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ديسمبر‬
‫‪30‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪ 1‬ديسمبر‬ ‫‪80‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪40‬‬ ‫جانفي‬
‫‪0‬‬
‫وأخيرا يمكننا القول بأن عملية التسيير العقلني لوظيفة التموين تعتبر أحد الساليب التي‬
‫تساهم مساهمة فعالة في تحقيق التحكم في الموارد القتصادية كما تساعد على زيادة الكفاءة‬
‫أو بالحرى الستغلل المثل للموارد والقضاء على مختلف مظاهر الشراف والضياع‪.‬‬
‫ونجاح عملية التموين بالكميات المطلوبة وفي الجال المحددة مرتبط‬
‫بصفة مباشرة بعملية الرقابة‪.‬‬
‫حيث أن التسيير العقلني لوظيفة التموين ل يتحقق إل بوجود التسيير العقلني لعملية‬
‫الشراء وكذا التسيير العقلني للمخزون فتناولنا في الولى سياسة الشراء والجراءات‬
‫المتعلقة بها‪ ،‬وفي الخيرة تعرضنا إلى وضعية المخزون وتكاليف تسييره وأيضا بعض‬
‫نماذج تسيير المخزون كنموذج ‪ WILSON‬أو نظام إعادة التموين حسب نقطة الطلب‬
‫بالضافة إلى أن الموازنة التقديرية للتموينات التي تأخذ بعين العتبار الشروط الداخلية‬
‫والخارجية التي يمكن أن تؤثر على نشاط المؤسسة‪ ،‬فهي تعبير كمي وقيمي للهداف‬
‫المراد تحقيقها خلل فترة زمنية مستقبلية‪.‬‬