You are on page 1of 20

‫‪1‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫ف ظل التحولت و التغيات الديدة الت تيط بالؤسسات‪ ,‬كالعولة‪ ,‬و حرية حركة رؤوس الموال‪,‬‬
‫و اليدي العاملة‪ ,‬و العلومات (ثورة العلومات)‪ ,‬ظهور التكتلت‪ ...‬وجسب على هذه الؤسسسات التأقلم و‬
‫التك يف مع هذه التغيات ل كي ي سمح ل ا بالنجاح و ال ستمرار‪ ,‬فالؤ سسات الناج حة هي ال ت أدر كت أن‬
‫الهتمام بالورد البشري هم مفتاح لنجاح ها‪ ,‬و على سبيل الثال ل ال صر‪ ,‬الؤ سسات اليابان ية و اللان ية‪,‬‬
‫ح يث ارت بط ناح ها باعتماد ها على التشكيلة الثقاف ية و الجتماع ية‪ ,‬هذا ما سح بتطا بق أهداف الفرد مع‬
‫أهداف الؤ سسة‪ ,‬ح يث أولت هذه الؤ سسات أه ية ق صوى للق يم التنظيم ية ال ت ت ساعد على النجاح كق يم‬
‫النضباط‪ ,‬الصرامة‪ ,‬الدية‪ ,‬و النافسة‪ ,‬التقدير للكفاءة و البدعي بالضافة إل تشجيع القتراحات‪ ,‬كل هذه‬
‫العناصر تدخل ضمن الثقافة التنظيمية للمؤسسة‪.‬‬
‫على ضوء ما سبق تأت إشكاليتنا كالتال‪:‬‬
‫"ما مدى أهية ثقافة الؤسسة و أدائها ف تطور الؤسسة و ناحها" ؟؟‬
‫و عليه‪ ,‬تتفرع الشكالية إل تساؤلت و هي‪:‬‬
‫•كيف تطور مفهوم الثقافة التنظيمية ؟‬
‫•ماذا نقصد بالثقافة التنظيمية ؟‬
‫•ما هي أنواعها ؟‬
‫•ما مدى ارتباط الثقافة التنظيمية لداء الؤسسة ؟‬
‫•ما هو واقع الثقافة التنظيمية ف الؤسسة الزائرية (دراسة حالة) ؟‬
‫يهدف بث نا هذا إل الوقوف على مفهوم الثقا فة التنظيم ية و أداء الؤ سسة‪ ,‬ك ما ير مي إل التعرف على ثقا فة‬
‫الؤسسة الزائرية (دراسة حالة)‪.‬‬
‫تبز أهية الوضوع من خلل ما يساهم ف إضافة معلومات و نتائج تتعلق بالثقافة التنظيمية‪ ,‬و يفتح لنا مال‬
‫لبحث خاصة و أن الوضوع مهم بالنسبة للمؤسسات الزائرية القتصادية‪.‬‬
‫و اعتمدنا ف بثنا على مراجع متنوعة‪ ,‬منها الكتب‪ ,‬الجلت‪ ,‬اللتقيات‪ ,‬الستبيان‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ I-‬نشأة و تطور الثقافة‪:‬‬

‫‪ 1‬عثمان فراج‪" ,‬الثقافة و عملية التنشئة الجتماعية ف الوطن العرب"‪ ,‬الثقافة و التسيي‪ ,‬أعمال اللتقى الدول النعقد بالزائر ‪30-28‬نوفمب ‪ ,1992‬ديوان‬
‫الطبوعات الامعية‪ ,1992 ,‬ص ‪.38-36‬‬

‫‪2‬‬

‫نشأت الثقافة البشرية مع ظهور النسان على الرض‪ ,‬و تطورت من عصر إل عصر على مرّ التاريخ‪.‬‬
‫ف من ملفات الن سان ن د الفريات‪ ,‬هذه الخية تك شف ل نا تطور ثقا فة الن سان على الرض‪ ,‬و ي سميها‬
‫العلماء "حفريات العقل"‪.‬‬
‫ك ما تقد مت ثقاف ته يب طئ خلل تلك الع صور‪ ,‬و بق يت الجيال عشرات اللف من ال سني دون تطور أو‬
‫ت سن يذ كر سوى بعض التقدم ف شطف الحجار و تذيبا ف شكل ها لفترة تتراوح ب ي ‪40.000-60.000‬‬
‫سنة ح ت ظهور الجيال الول من الن سان الد يث (الر جل الع قل)‪ ,‬الذي ت الك شف ع نه ف حفريات‬
‫فلسطي و العراق ف صورة اليكل العظمي‪.‬‬
‫و تأ ت فترة ظهور الن سان ( ‪ 10.000‬سنة ق بل اليلد) ح يث ظ هر ال فن الند سي الام و الحجار ال صغية‬
‫الدببة‪ , ...‬و ف سنة ‪ 5000‬قبل اليلد ت الظهور ت ظهور النسان الديث بصورة تثلت ف الضارة الذهلة‬
‫للفراعنة بعولة الندسيي و القابر الضخمة‪.‬‬
‫و ف سنة ‪ 1900‬قبل اليلد‪ ,‬دخلت الثقافة النسانية العصر البونزي و خلط سبائك العادن و صنع السيوف‬
‫و الدروع‪ ,‬و خوذات حاية الرأس العدنية و استئناس اليل‪ .‬و ف عام ‪ 1000‬سنة قبل اليلد بدأ إنسان أوروبا‬
‫يد خل الع صر الديدي و صناعات ال سلحة و النقود العدن ية‪ ,‬و من ه نا اكت شف الن سان ا ستخدام منا بع‬
‫جديدة للطاقم كالفحم‪ ,‬و الغاز ث اللة البخارية ث البترول و آلت الحتراق الداخلي الت دخلت النسان إل‬
‫العصر الديث‪.‬‬
‫هذا الع صر ال صناعي الذي يتاز بظهور عدة مؤ سسات اقت صادية تتوا جد ف م يط تتأ ثر و تؤ ثر ف يه‪ ,‬ح يث‬
‫ظهرت عدة نظريات اهتمت بالثقافة التنظيمية ف الؤسسة القتصادية‪ ,‬من بينها نظرية (‪ ,)Z‬إذ تنطوي الثقافة‬
‫عليهسا هذه النظريسة على مموعسة متميزة مسن القيسم‪ ,‬كالتوظيسف الطويسل الدى‪ ,‬و الثقسة التبادلة‪ ,‬و العلقات‬
‫النسانية الوثيقة‪ ,‬و من أهم المور الت تقوم عليها أو تدعو عليها نظرية (‪ ,)Z‬هي إعادة توجيه الهتمام إل‬
‫العلقات النسانية ف عال الؤسسات ف متلف الستويات التنظيمية‪.‬‬
‫ك ما أظهرت الدرا سات ف الثقا فة التنظيم ية لنظر ية (‪ )Z‬أن الفراد الذ ين يعيشون ف بيئة متكاملة تقدم ل م‬
‫الدعم النفسي‪ ,‬يكونون أكثر ناحا ف الحتفاضات بالعلقات الجتماعية الطبية خارج نطاق العمل‪ ,‬و من‬
‫السس السليمة لثقافة التنظيم أن تتم عملية اتاذ القرارات بالجاع و الشاركة‪ ,‬و تعتب عملية الشاركة من‬
‫‪1‬‬
‫أهم الوسائل الت تكن من انتشار العلومات على نطاق واسع و على تكريس القيم و أخلقيات التنظيم‪.‬‬
‫تعريف الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫مصطفى عشوي‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.276‬‬ ‫‪1‬‬

‬‬ ‫حيث يقصد بالبادئ الساسية‪:‬‬ ‫‪-‬احترام الحيط الطبيعي أو التفتح على العال الارجي‪.htm‬‬ ‫‪ 2‬مصطفى عشوي‪ .‬و ف نفس الوقت رمزي أي بالستوى الذي يأخذ و‬ ‫‪3‬‬ ‫يوزع بي أفراد الماعة‪ .‬حيسث أن الثقافسة التنظيميسة هسي التس تربسط بسبي الفراد فيمسا يصس تصسرفاتم و‬ ‫إح ساسهم و ذكائ هم‪ .‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أما ‪ Hélene Denis‬يعرفها ف كتابه "استراتيجيات الؤسسة و عدم التأكد مع الحيط" أنا ‪ ":‬تلك الجموعة‬ ‫ال ت تر بط كل من طري قة التفك ي‪ .273‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Hélène Dénis.‬الشعور‪ . Design organisationnel.‬هذا الرتباط الذي تبن يه الثقا فة هو ف ن فس الو قت موضو عي‪ .‬‬ . Ed Economica.‬أثناء حل مشكلت ا للتك يف الار جي و الندماج الداخلي‪ .‬ال ساطي و‬ ‫‪1‬‬ ‫تاريخ النظمات و الطقوس الماعية"‪.‬و ال ت أثب تت فعاليت ها و‬ ‫من ث تعليمها للعضاء الدد كأحسن طريقة للشعور بالشكلت و إدراكها و فهمها"‪.‬الق يم و العاي ي ال سائدة ب ي الماعات‪ .‬‬ ‫‪ -‬القيم الت تساعد على التكيف الداخلي ند مبدأ الستماع للغي و احترام القواعد‪. ‫‪3‬‬ ‫يعرف ها ‪ Edgar Morin‬على أن ا ‪ ":‬ذلك النظام الذي ين قل التجر بة الوجودة لدى الفراد و العر فة‬ ‫الماع ية الرك بة ال ت تتم ثل ف التاهات (العتقدات)‪ .‬‬ ‫‪P122.‬ح يث تتقا سم و توزع‬ ‫بواسطة أغلبية الفراد‪ . 1990.‬‬ ‫هذا التعريسف واسسع جدا‪ .‬‬ ‫و الت سجلت تاريها‬ ‫"الصادر"‬ ‫الدف"‬ ‫"ناية‬ ‫أما "شي ‪ "Shein‬فيعرفها ف كتابه "الثقافة التنظيمية و القيادة" بأنا‪" :‬مموع البادئ الساسية الت اخترعتها‬ ‫أو اكتشفت ها أو طورت ا‪ .‬ترصد من طرف ملحظ خارجي من الحيط‪ . stratégies d’entreprise et incertitudes environnementales.‬إذن هناك اشتراكية داخل الؤسسة‪.‬ص ‪.‬و أن هذه الطرق تركب هؤلء الفراد ف مموعة متعاونة خاصة و متميزة"‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪File : //A: culture d’entreprise.‬الر كة بطري قة مقن نة (متعارف علي ها)‪ . culture et technologie.‬مرجع سبق ذكره‪ .‬بع ن ي كن للثقا فة أن‬ ‫تدرس‪ .‬‬ ‫الثقافة الوطنية و الثقافة الهوية‬ ‫ضمان الترابط و متابعة الماعة‬ ‫شخصية الؤسسي‬ ‫الثقافة الهنية للجراء‬ ‫تسي التصال بي الفراد‬ ‫ثقافة الؤسسة‬ ‫الحداث الت عاشتها الؤسسة‬ ‫الذين لديهم رؤية متلفة‪.‬الوضوع‪ ":‬الليفة الثقافية للقيادة ف الؤسسة القتصادية"‪ .

‬‬ ‫•تار يخ الؤ سسة‪ :‬ل كل مؤ سسة تر بة ثقاف ية خا صة ب ا‪ .‬تاريخ النظمات و الطقوس الماعية‪.‬طريقة عملهم‪ .‬و التقارب الوجود بي الدول هو‬ ‫جد مهم‪.‬‬ ‫و ح سب ‪ . Economie d’entreprise.‬الدير ين‪ .‬‬ ‫من هذه التعار يف ي كن ل نا أن نعرف الثقا فة التنظيم ية على أن ا‪ :‬مموع سلوك الفراد‪ .‬و هي تلزمهم على الدى الطويل و‬ ‫توحد هم و تش كل عادة بان سجام مع الثقا فة ال ت ت ستمد من ها‪ . P 96.‬‬ ‫و يكن لكل ثقافة مؤسسة أن تتفصل على الحور الفقي كالتال‪:‬‬ ‫الثقافة الوطنية‪ -‬ثقافة الجتمع‬ ‫تاريخ النشأة‬ ‫الثقافات الهنية‬ ‫الثقافات الفردية‬ ‫ثسقافسة السمؤسسسة‬ ‫•الثقافة الوطنية‪ :‬با فيها الثقافة الهوية‪ .‬عر فا ثقا فة التنظيم ية على‬ ‫أناس‪":‬تتكون مسن مموع مفاهيسم الديريسن‪ .‬و بواسسطة الركات اللموسسة‪ .‬لكل بلد ثقافة خاصة به‪ .‬القيسم الجتماعيسة الوجودة لدى أفراد‬ ‫الؤسسة"‪.‬يوجد ف تلك الوثيقة‬ ‫نص يتم إنشاؤه و تريره و يوزع على الفراد الذين ينتمون إل الؤسسة‪ . Dunod.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Jean Langatte. Paris.‬اتاهات م‪. ‫‪4‬‬ ‫هذه تترجسم بواسسطة ميكانيزمات السستقبال (رسسي أو غيس رسسي)‪ .‬‬ ‫‪1‬‬ ‫•الثقافات الفردية‪ :‬كل فرد هو وحيد‪.‬‬ ‫التمييز بين الثقافة التنظيمية و الحضارة و مشروع المؤسسة‪:‬‬ ‫مشروع المؤسسة‪:‬‬ ‫يثل تلك الوثيقة الرجعية الت يتقاسها أغلبية الفراد الذين يعملون ف الؤسسة‪ .‬إذن ذلك ال نص يتوي على ثقا فة الؤ سسة‪.‬‬ ‫•الثقافات الهنية‪ :‬لكل مهنة تركب على أساس القيم الوجودة حولا‪. Jaques Muller‬ف كتاب ما "اقت صاد الؤ سسة"‪ .Jeun Langatte.‬تار يخ الؤ سسة ي عل إظهار للواج هة‬ ‫الحداث الكبية من أجل تفيز العمال ف الاضر‪.‬‬ . 1999.‬اتاهاتمس (العتقدات)‪ . 2ème édition.‬‬ ‫قيمهم‪ .‬مثال‬ ‫الترقيات الت تعوض التصرفات الجهودة‪. Jaques Muller.

‬‬ ‫تتركب الثقافة التنظيمية من الركبات التالية‪:‬‬ ‫مركبات الثقافة التنظيمية‪:‬‬ ‫‪ -1‬التاهات (العتقدات)‪ . opcit.‬و يذهب "شينغلر" إل أن الضارة مرحلة من تطور الجتمع ت ل عندما‬ ‫‪2‬‬ ‫يعتري المود الثقافة كلها و تسي ف دروب النطاط و اللك‪.‬و يقصرون الثقافة على القيمة الروحية‪.‬و من ث فهو يقبل على أدائها بشغف ة‬ ‫يرص على القيام بأعبائ ها ح سب م ستويات الدارة القررة‪ .‬و رب ا أبدع في ها‪ . Jaques Muller.‬‬ ‫‪ -1‬التجاهات‪ :‬و يقصد بالتاهات‪:‬‬ ‫•ميل و استعداد ذهن و عصب نو الشياء من حوله‪.‬فإذا أحب‬ ‫الفرد وظيفته و كانت فكرته عنها إيابية و يكون لديه اتاه مساند للوظيفة‪ .‬اجتماعية‪ .‬الصراط‪ .‬جاعات العمل‪.‬‬ ‫•تيأ فكري و شعوري سبق سلوك الفرد نو شيء معي‪.‬و تتكون لدى الفرد على مراحل متلفة من حياته‪ .‬‬ ‫•ميول مسبقة تشكل رد الفعل الذي يتخذه الفرد نو موقف أو فرد أو حدث معي‪. P 98.‬‬ ‫‪ -7‬اللغة‪.‬عوامل موقفية‪ .‬أي أنا جلة إنازات الجتمع الادية و الروحية‪.‬‬ ‫‪ -3‬الطقوس الماعية (‪.56‬‬ .‬‬ ‫‪ -5‬التصرفات‪.‬و يكن أن تنقسم العوامل الت تؤثر‬ ‫ف التاهات إل عوامل تربوية‪ .‬ملة كلية العلوم السلمية للبحوث و الدراسات‬ ‫القارنة‪ .‬مأخوذة من اللتينية (مدن‪ -‬حكومي)‪ . ‫‪5‬‬ ‫ويتوي الشروع على ناه ية الؤ سسة و ما هو لراد من ها‪ . )rites‬‬ ‫‪ -2‬الساطي و تاريخ النظمات (‪Muthe).‬‬ ‫‪ 2‬علي ممد أحد‪ .‬‬ ‫و يقارن مفهوم الضارة عادة بفهوم الثقافة‪ .‬‬ ‫إذن التاهات تعب عن حالة فكرة أو مموعة من الراء ف ذهن الفرد نو الشياء من حوله‪ .‬و غالبا ما يعن الفلسفة البجوازيون بالضارة إنازات الجتمع‬ ‫الادية و التقنية‪ .‬‬ ‫‪ -6‬الحرمات‪.‬‬ ‫•ميل ذهن للتصرف بطريقة معينة؛‬ ‫•تهيد ذهن للفرد يسبق تصرفه نو شيء معي إيابا أو سلبا‪.‬مارس ‪ .‬و من ه نا‬ ‫يأت السؤال كالتال‪ :‬كيف تتكون التاهات لدى الفرد و ما هي العوامل الؤثرة فيها ؟‬ ‫إن التاهات مكتسبة‪ .‬‬ ‫و الضارة هي جلة البات الادية‪ .‬تعليمية‪ .‬‬ ‫الحضارة‪:‬‬ ‫تعن الدينة‪ .‬و الع كس صحيح‪.‬إذن الثقا فة هي ج سزء أو تكون ض من مشروع‬ ‫‪1‬‬ ‫الؤسسة‪.‬القيم و العايي السائدة بي الماعات‪.‬الوضوع‪" :‬خطر عولة الثقافات و الستبداد بالعلم على الثقافة العربية"‪ .‬‬ ‫‪ -4‬الشفافية‬ ‫‪ -8‬الرموز‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Jean Langatte.‬المر الذي يعله يرى الوانب‬ ‫السنة فيها و يتغاضى عن صعوباتا و يدافع عنها إذ انتقدها أحد‪ .2002‬ص ‪.

1992.‬اللحظة‪.‬نفس الرجع أعله‪ .‬فإن الماعسة مسن خلل الناقشات و‬ ‫اللقاءات تعتب وسيلة فعّالة لتعديل اتاهات الفراد‪.‬الفكر العاصر ف التنظيم و الدارة‪ .324‬‬ ‫‪ 2‬سعيد يس عامر‪ .‬‬ ‫من أهم السبل إل ذلك‪:‬‬ ‫‪-1‬إعطاء العلومات و القائق الصحيحة عن الواقف أو الدث الذي يواجهه الفراد‪.‬أو قد تريد التعرف على شعور العاملي نو سياسة أو أسلوب‬ ‫‪1‬‬ ‫من الساليب الت تتبعها‪.‬‬ ‫‪-2‬الر بط ب ي تغي ي التاهات ف ال سار ال سلم الرغوب‪ .‬‬ ‫‪-5‬إبراز الاجة للتغيي و ماطبة الناس على قدرة عقولم مع استخدام مصادر العلومات الوثوق‬ ‫‪2‬‬ ‫با‪.‬‬ ‫‪ 1‬سعيد يس عامر‪ .‬و وجهات النظر و التحيزات‪ .‬و‬ ‫النعات الداخلية و الكم الرشيد و الغي رشيد الت ترسم للفرد صورة العال من حوله‪.‬عدم التفضيل و التفضيل‪ .‬نفس الرجع‪ .‬‬ ‫‪-3‬إن لماعسة العمسل أثسر كسبيا على اتاهات أعضائهسا‪ .‬كما‬ ‫ينظر للقيم على أنا تمع لنواحي الكره و الب‪ .‬ص ‪.‬علي ممد عبد الوهاب‪ .‬كما أن هناك تصنيف يشتمل على القيم التالية‪:‬‬ ‫•القسيم النسظرية‪ :‬يعطي الفرد الهية الكبية ف هذه القيم للبحث عن القيقة‪ .‬‬ ‫•القيسم القتصاديسة‪ :‬و تتمثل ف اهتمام الفرد بكل ما هو نافع مققا للكسب الادي و النظر إل‬ ‫‪4‬‬ ‫العال باعتباره مصدرا لزيادة الثروة و تنميتها‪.‬و يعتبه أحد أسباب سعادته الياتية‪ .‬‬ ‫‪ -2‬القيم‪:‬‬ ‫عبارة عن شيء يرص الفرد على اكتسابه و الفاظ عليه‪ .‬بعض الؤشرات التحفيز للعمل و علقتها بقيم العمال"‪ .‬و يعزل حطمه الشخصي عن العلومات الوضوعية (ل ينظر‬ ‫‪3‬‬ ‫إل القيمة العلمية)‪.‬الثقافة و التسيي‪" .‬و ترى ردود أفعالم أو تصرفاتم اتاهها‪ .‬البات العلمية‪ . ‫‪6‬‬ ‫إذن التاهات شيء ملموس ل نستطيع التعرف عليه إلّ من خلل انعكاسه على سلوك الفراد و علقاتم ف‬ ‫العمل و نو الزملء و الرؤساء و الرؤوسي‪ .‬ص ‪.329‬‬ ‫‪ 3‬سعيد يس عامر‪ .‬مركز زايد سيقي للستثمارات و التطوير الداري‪ .‬و ب ي الوا فز ال ت ي كن أن تعود على‬ ‫الفراد نتيجة ذلك‪.‬الطبعة الثانية ‪.1998‬‬ ‫ص ‪.‬‬ ‫كيف تتكسون القيسم ؟؟ تكتسب القيم من الجتمع الذي نعيش فيه‪ .‬‬ ‫القتداء‪ .‬ص ‪.‬مثل عنسد إدخال آلت جديدة دون أن تنتظسر حتس دخول آلت‬ ‫فعلً‪ .201‬‬ .‬و لكن من الهم ف كثي من الواقف و بالنسبة لكثي من لقضايا‬ ‫أن تتعرف الدارة على اتاهات العامليس‪ .‬فهو يهتم بكشف‬ ‫القواني الت تكم الظواهر و الشياء‪ .‬ذلسك من خلل‪ :‬التعليم‪ .‬التاهات‪ .‬‬ ‫‪-4‬إعطاء الفرصة لتجربة الشيء (مثل آلة جديدة)‪.331-330‬‬ ‫‪ 4‬مزيان ممد‪ .

‬مرجع سبق ذكره‪ .‬أم غربية بقيمها و إنشغالتا و أهدافها‪ .‬كما أنا معاصرة لواقع‬ ‫الفرد و إشغالته (هذا ما يفسر وجود صراعات بي الجيال)‪.‬و تتم ثل هذه الق يم ف طرق الدارة و التنظ يم و الت سيي‬ ‫‪1‬‬ ‫الستوردة مع التكنولوجيا‪..‬فالقيم الحلية هي نتيجة تفاعل العناصر الداخلية و الت‬ ‫ظهرت و تطورت مليا‪ .‬و لكنه من جهة أخرى ل يريد أن يسلك سلوكا ل يتسق مع قيمه‪.‬و قيادتم و التحكم فيهم‪.334‬‬ .‬قد يدث نفس الشيء بي الماعات أو النظمات أو الدارات أو القسام الختلفة‪ .‬‬ ‫•القيسم الدينيسة‪ :‬و تتمثل ف اهتمام الفرد بعلقة النسان بربه‪ .‬و‬ ‫تأمل غايات خلقه‪.‬و السعي لتباع التعاليم الدينية‪ .‬يركز الول على عنصر الكفاءة‬ ‫‪2‬‬ ‫و ضغط التكاليف و تنميط النتج‪..‬القيم القتصادية‪ .‬ص ‪.‬مرجع سبق ذكره‪ .‬و النظر‬ ‫إليهم باعتبارهم غايات و السعي لدمتهم‪.‬‬ ‫‪ -3‬الساطير و تاريح المنظمات‪:‬‬ ‫‪ 1‬بوفلجة غياث‪ .‬بينما القيم السياسية‪ .‬و تقدي العون و الساعدة لم‪ .‬القيم الدينية‪ . .‬الوضوع "تناقض القيم داخل التنظيم"‪ .‬‬ ‫•القيسم السياسيسة‪ :‬و تتمثل ف اهتمام الفرد بالسيطرة على الخرين‪ .‬‬ ‫و هناك ما يسمى بالقيم الحلية و القيم الستوردة‪ .‬ص ‪.‬إل‪ .‬‬ ‫و أيضا‪ .‬ف قسم النتاج‬ ‫و الودة و السرعة و التنسيق‪.‬مع الق يم‬ ‫الساسية الت يعتنقها الفرد و سيعان هذا الخي ف هذه الالة صراعا و نزاعا يسمى "نزاع الدور"‪ .‬شرقية‪ .‬القيم المالية‪ . ‫‪7‬‬ ‫•القيسم الماليسة‪ :‬ينظر الفرد تبعا لذه القيم إل الوانب الفنية للحياة‪ .‬‬ ‫•القيسم الجتماعيسة‪ :‬و تتمثل ف اهتمام الفرد بالخرين‪ .‬فبينما يركز الخي‬ ‫على قيمة الربح و النافسة و النتشار الغراف و زيادة البيعات و تنويع النتج‪ .‬ث نقلت‬ ‫إل متمع نا ر غم اختلف الضارت ي و الجتمع ي‪ .‬و‬ ‫القيم الجتماعية قيم معاصرة تظهر باستمرار نتيجة التفاعل و التجديد الضاريي‪ .‬‬ ‫و من هنا فإن الختلف و الصراع بي الضارات ينقل إل داخل التنظيمات نتيجة الختلف و التناقض بي‬ ‫الق يم‪ .‬فعند ما تتنا قض التوقعات أو التطلبات ال ت يلي ها الد ير أو الرئ يس البا شر أو إدارة النظ مة‪ .‬فقد يدث نزاع بي مدير النتاج و مدير البيعات‪ .‬‬ ‫تعتب القيم النظرية‪ .‬فهو يرى قيمة الشكل و‬ ‫البعد و الجم و النسجام الشكلي و اللون‪.‬الثقافة و التسيي‪ .‬تاشيا مع واقع الجتمع و مشاكله و اهتماماته و طموحاته؛ أما القيم الستوردة فهي‬ ‫تلك الت تظهر و تتطور ف أوساط حضارية أجنبية‪ .‬قيم تقليدية موروثة‪ .‬‬ ‫و ين جح الفرد الذي يع طي الق يم ال سياسية وز نا كبيا ف النا صب ال ت يتم تع في ها بالنفوذ على‬ ‫الخرين‪.215‬‬ ‫‪ 2‬سعيد يس عامر‪ .‬فهو من‬ ‫ناحية يريد أن يطيع أوامر رئيسه‪ .

‬الكافآت‪.‬و ناح‬ ‫الؤسسة‪ . ‫‪8‬‬ ‫و كمثال على ذلك نذ كر أ هم و أ كب الحداث ال ت ن حت في ها الؤ سسة‪ .‬‬ ‫إيجابياتها‪:‬‬ ‫•تفيز الفراد على العمل‪ .‬ما ينتج عنه رضا نفسي مرتفع بالستغلل الكامل لطاقاتم و قدراتم‪. identité et culture de l’entreprise.‬مثل هفوات الدير ف الاضي‪ .‬و منها من ل يقق ذلك‪ .‬الوائز‪ . Séminaire P 99.‬و الذي يتجسد من خلل أدائها الرتفع‪ .‬أسرار الشخص‪ .‬المارسات‪.‬كما نيز عدة أنواع من الثقافات‪ .‬مثل "ك نا ن ن الوائل"‬ ‫‪3‬‬ ‫ناحات الاضي‪ .‬ما يقوي الشعور بالنتماء‪.‬و أي فرد يالف قانون الؤسسة‪ .‬‬ ‫فنجد أن أفراد الؤسسة يتقاسون مموعة من القيم و السلوكات التشابة و التماثلة‪ .‬منها ما يضمن النجاح‬ ‫الستمر‪ .‬و يعملون على زرعها و‬ ‫ترسيخها ف العضاء الدد بجرد انضمامهم إليهم‪ .‬‬ ‫•تثمي العمل و تطويره‪.‬‬ ‫•مبدأ الشاركة ف وضع الهداف‪ ..‬‬ ‫‪-5‬الرموز‪:‬‬ ‫الصنف‪ .‬‬ .‬و هي نتاج قيمها الت تتميز‬ ‫بالثبات‪ .‬يكون دوما مل الراقبة‪.‬الوائز الت تصلت عليها الؤسسات‪ .‬‬ ‫‪ -4‬اللغة‪:‬‬ ‫و هي جزء مندمج داخل عالنا الركب‪ .‬‬ ‫•العتراف التبادل و السؤول‪ . Harverd.‬أسرار الهنة‪. Hiver 1989.‬أو تديد مهمة عمل يعمل‬ ‫الميع على تقيقها‪.‬استعمال‬ ‫بعض الفردات‪ .‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Georges Nisard..‬التعريض على التصرفات الختلفة‪ .‬‬ ‫أنواع الثقافات‪:‬‬ ‫إن معظسم الراجسع حول ثقافسة الؤسسسة تفترض وجود علقسة مباشرة بيس ثقافسة الؤسسسة‪ .‬استعمال أو كيفية استعمال الساء‪ .‬و هذا سيحفز الفراد على العمل و زيادة النتاج‪.‬الت يبعث الشعور باللتزام لتحقيق الهداف التنظيمية بنجاح‪.‬فتنشئ هذه الؤسسات قيمها و فلسفتها من خلل تبن مشروع مؤسسة‪ .‬‬ ‫‪ -6‬الحرم ‪:Tabous‬‬ ‫الناطق الساسة‪ .‬ملحقات اللبسة‪ .‬طريقة الخاطبة‪ . l’expansion.‬‬ ‫•الساواة و التكامل‪ .‬و هذه النواع تتمثل ف‪:‬‬ ‫‪ -1‬الثقافات القوية‪:‬‬ ‫فالؤسسة ذات الثقافة القوية تكتسب شهرة تستمد من خصوصية معينة‪ .‬من خلل الحتكام إل مموعة من القيم و النظم الشتركة ما يلق نوعا‬ ‫من النسجام‪.

‬ال ستعداد و الخاطرة‪ .‬و توصلوا إل‬ ‫أن سبب ناح الؤ سسة الك ثر أداء‪ .‬‬ ‫الثقافات السلبية‪:‬‬ .‬كما أن للقائد دور هام ف الثقافات اليابية و التطورة‪ . Heskett & J.‬التف تح‪.‬‬ ‫•مسايرة التغي و التكيف معه‪.‬إضافة إل‬ ‫أنا ل تول اهتماما بالغا بالثلثية ( زبائن – مساهي – موارد بشرية)‪.‬فضل عن تنمية روح النتماء و الولء للمؤسسة‪.‬كما يكن أن ينجم عنها أثرا إيابيا يتجسد ف إحداث التحسينات‪.‬‬ ‫•تتم يز بذهنيات مفت حة على الخاطرة‪ .‬ففكرة أن فري قا من‬ ‫الفراد منظم ز مسي من خلل مموعة من البادئ و القيم‪ .‬‬ ‫الرفع من الودة‪ .‬إثراء البداع و تطويره‪ .‬باعتبار أن هناك علقسة ضعيفسة بيس الثقافسة القويسة و امتياز الداء‪ .‬الوارد البشرية‪.‬‬ ‫و اعتمادا على كل ما سبق‪ .‬و‬ ‫الهتمام بالثلثية (زبائن‪ -‬مساهي – موارد بشرية)‪.‬يعود إل قيادة ال سيين‪ .‬تثل قوة متملة يكن أن تساهم ف رفع الداء و‬ ‫تسينه‪ .‬و ا ستنتجوا أن هناك عل قة سببية مباشرة ب ي الثقا فة ال ت تث من القائد و الداء الرت فع‪ .‬و هذا كان سببا ف النتائج السلبية الحققة‪.‬‬ ‫ففي الرحلة الول‪ .‬‬ ‫الزبائن‪ .‬قام الباحثان ‪ J.‬‬ ‫عكس الؤسسات القل أداء الت تتاز بالبيوقراطية‪ .‬ح ت يقوم الفراد تلقائ يا بتجد يد‬ ‫جهودهم من أجل إياد حلول للمشكلت و كذا تنفيذها‪.‬تو صل الباحثان إل أن هذه الفرض ية لي ست خاطئة تاما‪ . kotter‬سحت بالو صول إل‬ ‫خلصة مهمة وواضحة‪.‬لا قدرة على حث‬ ‫الفراد على اعتماد سلوكات غي معقولة‪ . kotter‬بدرا سة حول ‪ 22‬مؤ سسة م ل الدرا سة لغرض‬ ‫معرفة أهية القيادة ف الؤسسة‪ .‬و‬ ‫هو تنفيذ و تشجيع التغيات الستراتيجية و التكتيكية الت تفرض نفسها‪ .‬هناك ممو عة من الباث ال ت قام ب ا ‪ J.‬أي التساؤل حول الكانة الت تنحها ثقافة الؤسسة إل القيادة‪ .‬‬ ‫و ف هذا ال صدد‪ .‬و النتائج كانت‬ ‫معاكسسة للتوقعات‪ .‬مهما كان الستوى السلمي التواجد فيه‪ .‬لكونا كفيلة بإرضاء كل الساهي‪.‬الث قة و حب الت صرف‪ .‬‬ ‫البداع و الرو نة‪ .‬و ذلك راجع بالدرجة الول بسبب الركزية ف اتاذ‬ ‫القرارات و البيوقراطية الثقيلة‪ . ‫‪9‬‬ ‫•تفترض فلسفة للتنظيم‪. Heskett & J.‬‬ ‫فالثقافات القوية يكن أن تأثر سلبا على الداء من خلل خلق وظيفة سلبية داخل الؤسسة‪ .‬‬ ‫و ف الرحلة الثان ية‪ .‬روح الؤ سسة‪ .‬و البحث عن النتائج ف الدى القصي فحسب‪ .‬أجرى الباحثان دراسة على ‪ 207‬مؤسسة من أكب الؤسسات المريكية‪ .‬حيسث تسبي أن بعسض‬ ‫الؤسسات ذات الثقافات القوية حققت نتائج متوسطة‪ .

‬و النجاح التكرر للمؤسسة‪ .‬أدى إل إهال و نسيان القيم الثقافية الت سحت‬ ‫بنجاحهم‪ .‬ن د أن‬ ‫الثقافة تتطور ببطء‪ .‬أ خذ بع ي العتبار طبي عة‬ ‫الطار الذي تندرج ضمنسه‪ .‬‬ ‫فتغيي الفراد و سهولة تقيق النجاح ف ظل غياب النافسة‪ .‬و استراتيجيتها فعّالة‪ .‬بيث كلما كان التكيف مرتفع كلمسا كان الداء متميسز‪ .‬‬ ‫فجوهر ها ل يك من ف قوة الثقا فة‪ .‬و يؤدي إل إنفاض الداء‪.‬و لكن يفتقرون لرؤية واضحة مستقبلية للمؤسسة‪ . ‫‪10‬‬ ‫لدراسة العلقة بي الثقافة بالداء‪ .‬و لواجهسة هذه التغيات قامست الدارة بتوظيسف إطارات يلكون‬ ‫العلومات اللزمة فيما يص التسيي و الالية‪ .‬و من أهم خصائصها أو سلبياتا‪:‬‬ ‫•سلوك تيز السؤولي لفكارهم‪ .‬و نظرا لصدار السيين‬ ‫على ت طبيق ا ستراتيجيات تاوزت ا الحداث‪ .‬و فس هذا السسياق تسبي أن امتياز الداء هسو نتاج الثقافسة الحترمسة للسستراتيجية‬ ‫الحترمة‪ .‬‬ ‫•اتسام هذه الثقافات بالعدائية‪ .‬باعتبار أنه ل يساعد على التغيي‪ .‬ما استوجب تنيد الوارد البشرية و إعادة هيكلتها‪ .‬إل‬ ‫أن النتقاد الوجه لا كونا غي فعّالة بجرد تغ ي الحيط‪ .‬‬ ‫الهداف الت تعمل على تقيقها‪ .‬و ذهنية اتاذ القرار‪.‬و‬ ‫هسو مسا سساهم فس تعقيسد التسسيي اليومسي‪ .‬و الذي يتج سد من خلل الالة العا مة للمؤ سسة‪.‬‬ ‫ف بداية تاريها ند مسييها أكفاء‪ .‬و نظرا لغياب منافسة‬ ‫حادة و فعلية‪ .‬و كذا متطلبات الوارد‬ ‫البشرية‪.‬مصسال السساهي‪ . Heskett & J.‬إل أن الفرضية لقت صدى كبي ف العديد من الؤسسات‪ .‬قام الباحثان ‪ J.‬توز الؤسسة على وضعية مسيطرة ف السوق أو عدة أسواق‪.‬و قدرة على‬ ‫وضع استراتيجية تعتمد على الثقافة‪.‬أو لشية الصطدام بعارضة الخرين‪ .‬و لا رؤية واضحة مستقبلية‪ .‬تركسز أكثسر على تكييسف الثقافسة مسع ميطهسا‪.‬و ر فض ت مل ال سؤولي إزاء التغي ي‪ .‬‬ ‫و نشي ف الخي‪ .‬فبدأت الثقافة السلبية بالظهور شيئا فشيئا‪ .‬إضافة إل أنه عندما يتغي مصي الؤسسة‪ .‬و تعتب مكملة للفرع الول‪ .‬أو لكونم يفتقدون الشجاعة‪.‬و إن ا ف تكييف ها‪ .1970-1980‬و قد وجدا أن ثقافتهما متلفة عن النظمة الثقافية التبناة ف الؤسسات ذات‬ ‫الداء الرتفع ف تلك الفترة‪.‬‬ ‫الثقافات المتكيفة مع الستراتيجية‪:‬‬ ‫إن الفرضيسة التس تدرس العلقسة بيس الداء و الثقافسة‪ .‬و اعتبار أنفسهم حاملي للحقيقة‪.‬و العكس صحيح‪. kotter‬بتحليل تاريخ ‪ 20‬مؤسسة‬ ‫ف الفترة ما بي ‪ .‬‬ ‫غي أن استمرار النمو أحدث تقلبات داخل الؤسسة‪ .‬إ ما لقتراب نا ية حيات م‬ ‫الهنية‪ .‬‬ ‫•عدم أخسذ السسيين بعيس العتبار متطلبات الزبائن‪ .‬و شكل الستراتيجية القررة‪.‬‬ .‬‬ ‫أي أن الغرض ال ساسي لوجود الثقا فة هو تف يز الورد البشري و توج يه نشاطا ته‪ .‬‬ ‫و بعد هذا النوع من الثقافة رهان لستقبل الؤسسة‪ .

‬‬ ‫الحتمل أن تقدم تغيي إياب‪.‬ف هو يع تب كعلج ل ل الكث ي من الشكلت ف الجت مع‪ .‬و استنتج ما يلي‪:‬‬ ‫•أن لثقا فة الؤسسة أثر إياب ف الؤسسات الكثر أداء‪ . Kotter & James Heskett.‬‬ ‫الفرق بين الثقافة اليجابية و الثقافة السلبية‪:‬‬ ‫الثقافات الحافظة – السلبية‪-‬‬ ‫الثقافات التطورة –اليابية‪-‬‬ ‫‪-‬يول السسيون الهتمام بالثلثيسة زبائن‬ ‫القيم الساسية‬ ‫‪-‬ل يول السيون اهتماما بالثلثية‪. « culture performance ».‬‬ ‫الحت مل أن يكون إياب يا و أن ح ل‬ ‫ماطر‬ ‫الصدر‪. Heskett & J.‬أل و هي كيف ية إرضاء الحتياجات التزايدة للجماه ي‪ .‬‬ ‫•ثقا فة الؤ سسات الك ثر أداء جدّ متكي فة مع ا ستراتيجيتها مع ال سوق‪ .‬مسع التركيسز على‬ ‫بيوقراطية‪.‬‬ ‫–مساهي– موارد بشرية‪.‬‬ ‫و تظهر أهية الداء خاصة ف الرحلة النتقالية الت تر با الدول النامية‪ .‬ليس فقط على‬ ‫م ستوى الفهوم النظري‪ .‬‬ ‫الحيط التكنولوجي و البيئة بختلف أبعادها‪.‬حيث أن هذه الخية تد نفسها ف‬ ‫مواج هة مشكلة كبى‪ .‬مع الح يط‪ .‬‬ ‫‪ --‬يقف السيين عاجزين على تكييف‬ ‫‪-‬كمسا يشجعون التغييس الذي مسن‬ ‫الستراتيجية مع تقلبات البيئة‪.John P.‬و‬ ‫هذا راجع لنوع الثقافة الطبقة الت تعد مصدر النجاح أو الفشل‪.‬م ثل‬ ‫مشكلة البطالة‪ .‬‬ ‫الزبائن‪.‬الذي يرتبط بكفاءة الداء ف القطاعات القتصادية الختلفة‪.‬‬ ‫وللداء أه ية بال غة على التنم ية القت صادية‪ .‬و ل كن أي ضا على م ستوى الت صورات و الت طبيقات العمل ية و الؤ سسية لذا الداء‪.‬التناف سي‪.‬‬ ‫‪-‬تثميس الفراد و السسارات التس مسن‬ ‫‪-‬تفضل الذر على البادرة‪. ‫‪11‬‬ ‫‪207‬‬ ‫و ف هذا ال صدد نش ي إل الدرا سات ال ت قام ب ا ‪ .‬ال مر الذي يتطلب الهتمام‬ ‫بأداء الؤسسات العامة و الاصة‪. J. P 60 :‬‬ ‫الداء في المؤسسة‪:‬‬ ‫أثارت مشكلة الداء و تقييمه اهتمام الكثي من الفكرين و الباحثي ف العال العرب‪ .‬‬ ‫مفهوم الداء‪:‬‬ .‬‬ ‫‪-‬يأخسذ السسيون بالعتبار العناصسر‬ ‫السلوكات‬ ‫‪-‬السسسيون يتصسسرفون بأتوقراطيسسة و‬ ‫الثلث (الفاتيسح)‪ .‬و أثر سلب ف الؤسسات القل أداء‪ . kotter‬ح يث اختار من ب ي‬ ‫مؤسسة ‪ 22‬مؤسسة تنتمي إل ‪ 10‬قطاعات متلفة و تتلك كلها ثقافة قوية‪ .

‬تتميز بالترابط‪ .‬و هذا ما سبب ف عدم وجود تعر يف شا مل و‬ ‫موحد للداء‪ .‬لتكامل ما يعل كفاءة‬ ‫الركز الواحد تؤثر على الراكز الخرى‪.‬‬ ‫ومن الكتاب من يركز على عنصر الكفاءة و الفاعلية‪ . perceptio.‬في تم تقي يم كل مر كز على حدى‪ .‬و كيفية تطور هذه العلقات خلل فترة‬ ‫زمنية واحدة‪ .‬يبس أن تكون شاملة لكسل جزئيات و أقسسام نشاط‬ ‫الوحدة‪ . P 290.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Riadh Zghal.‬‬ ‫‪-2‬قياس كفاءة الوحدة فس اسستخدام الوارد التاحسة‪ . 1992. la performance.‬و عوا مل‬ ‫خارجية تتعلق بالبيئة الارجية الحيطة بالؤسسة‪ . Jamil choabouni. CLE .‬‬ ‫من هذا التعريف نستنتج أن تقييم الداء يتعلق ف القام الول بالداء‪ .‬إضافة إل عوامل ذاتية أو الشخصية و هي العوامل التعلقة‬ ‫‪1‬‬ ‫بالتصرف ذاته"‪.‬و ذلك بقارنة مع ما تقق فعل با كان سيهدف إل تقيقه‪ .‬سسواءا كانست مواردهسا موارد بشريسة أو‬ ‫رأسالية‪.‬و من بينها نذكر التعاريف التالية‪:‬‬ ‫التعريف الول‪:‬‬ ‫يعب تقييم الداء عن تقييم نشاط الوحدة القتصادية ف ضوء ما توصلت إليه من نتائج ف ناية فترة‬ ‫مالية معينة‪ .‬ث ت مع النتائج لي تم تقي يم كل الرا كز لت صل إل التقي يم الشا مل‬ ‫للوحدة ككل‪ . P 302.‬‬ ‫تعريف ثاني‪:‬‬ ‫" تقييم الداء هو الدراسات و البحوث الت تستهدف التعرف على العلقات بي الوارد البشرية و‬ ‫الادية و الالية التاحة‪ . ‫‪12‬‬ ‫"الداء ف الؤ سسة هو ح صيلة تفا عل عوا مل داخل ية تتعلق بالتنظ يم الداخلي للمؤ سسة‪ .‬‬ . opcit.‬من خلل مفهوم الداء‪ . pratique.‬فيى " أن الدف من‬ ‫عملية التقييم هو التوصل إل حطم عام على درجة كفاءة و فاعلية الوحدة القتصادية ككل‪ . Jamil choabouni.‬و النجاح الال و ذلك خلل فترة زمنية‬ ‫معينة‪.‬و هي السنة الالية‪ .‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مفهوم تقييم أداء‪:‬‬ ‫هناك عدة تعار يف لتقي يم الداء من ق بل الباحث ي‪ .‬و كذا بقارنة ما تقق فعل بعايي‬ ‫نطية لا كان يكن تقيقه‪. théorie .‬و أن عمليسة التقييسم هذه‪ .‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Riadh Zghal.‬و لكافة جوانب‬ ‫النشاط و العلقات الختلفسة‪ .‬و هو يهتم ب‪:‬‬ ‫‪-1‬التحقق من بلوغ الداف‪.‬حيث أن النشطة الت تقوم با الوحدة رغم اختلفها‪ . contribution à la l’ettérature‬‬ ‫‪d’entreprise.‬و بي كفاءة استخدامها ف الوحدة النتاجية‪ .

‬‬ ‫‪-‬إعطاء أهية كبى للجتماعات الغي رسية و تبز الهية ف‪:‬‬ ‫‪-‬أداة للتحكم ف عدم التأكد من العلومات‪.‬‬ ‫بعض النماذج حول ثقافة المؤسسة‪:‬‬ ‫‪ -1‬النموذج الناجح – اليابان‪-‬‬ ‫إن معدل دوران العمل ف الؤسسة اليابانية ضعيف جدا‪ .‬و أن‬ ‫القاعدة ف أخذ القرارات تكون عموما من طرف الماعة‪ .‬أين ند‪:‬‬ ‫‪-‬اليد العاملة الؤهلة يتفظ با‪.‬‬ ‫‪-‬الفرد داخل التنظيم رسي يكون وفُ ف مقارنة مع وجوده ف التنظيم الرسي‪.‬دون الخذ ف العتبار أن‬ ‫عمل ية تقي يم الداء ل بد أن تلزم بق ية الوظائف الدار ية الخرى ف الؤ سسة‪ .‬‬ ‫‪-‬ل توجد انفرادية ف الؤسسة‪ . ‫‪13‬‬ ‫و منهم من يعتب عملية التقييم الداء جزءا من الوظيفة الرقابية ف الؤسسة‪ .‬السي ف الؤسسة اليابانية لديه نسبة قليلة جدا فيما يص أخذ القرار‪ . P 291.‬ل فرديا‪.‬و يك من جو هر عمل ية التقي يم ف مقار نة الداء الفعلي‬ ‫بؤشرات مددة مقد ما‪ .‬‬ ‫‪-‬القرارات تأخذ براحل‪ .‬كالتن بؤ‪ .‬التخط يط‪ .‬ث‬ ‫‪1‬‬ ‫اتاذ الطوات التصحيحية كلما أمكن ذلك"‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Riadh Zghal.‬اليكلة و‬ ‫التحفيز‪ .‬‬ .‬و تد يد ال سؤولية الال ية و الدار ية عن ها‪ .‬‬ ‫‪-‬هناك علقات من نوع أبوي‪.‬و الوقوف على النرافات و تبير ها‪ .‬‬ ‫‪-‬ل يوبخ الفرد ف حالة أخذه لقرار غي صائب‪.‬و أيضا اليكانيزمات الجتماعية و القتصادية‬ ‫موجودة داخل الؤسسة‪ .‬‬ ‫‪-‬فيما يص أخذ القرار‪ .‬و ف هذا الجال نذكر التعريف التال‪:‬‬ ‫" تقي يم الداء ي ثل خطوة رئي سية ف العمل ية الرقاب ية‪ .‬بعن أن أي مؤسسة أخرى ل تتحمل الطر ف‬ ‫أن توظفه ( الستهلك اليابان غيور على النتج)‪.‬و هذا ما يفسر طول فترة إنتظار‪.‬أي الصلحة العامة تغلب على الصلحة الاصة‪.‬‬ ‫‪-‬الرغبة الوجودة عند العامل مرتبطة بؤسسة و فقط‪ . Jamil choabouni. opcit.

‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Hélène Denis.).‬تتس العالةس (‪ .‬البعد الثقاف و الجتماعي لسلوك العامل و علقته بإدارة الؤسسة‪ ..)soutraitance‬فرعييس و مسستخدمي‬ ‫‪1‬‬ ‫دائمي‪ .‬ف ضبط الواعيد (وقت الظهر‪.‬‬ ‫‪-‬معدل دوران العمل كبي جدا‪.‬مثل مؤقتيس‪ .‬‬ ‫‪-‬عدم احترام الوقت و الواصلة ف العمل‪ . opcid.‬و ت استنتاج ما يلي‪:‬‬ ‫‪-‬لزالت نظرة الجتمع لدور الرأة نظرة تقليدية (عملها ف البيت)‪ .‬و ثقافية و هذا نظرا‬ ‫لوجود نظرة اجتماعية سلبية للعمل الختلط بي النسي‪.‬‬ ‫‪-‬تكاثر الغيابات أثناء الباراة و خاصة الدولية ف رياضة كرة القدم بالخص‪.‬‬ ‫‪-‬إهال إجراءات ال من ب سبب عدم التعود على العمال ال صناعية و الخا طر الحي طة ب ا‪ .‬‬ ‫‪-‬تكاثر الغيابات أيام السوق السبوعية و خاصة ف الدن الصغية‪.‬‬ ‫ذكره‪ .‬حيث أكب نسبة تكون لستخدمي بالعقود‪.‬الثقافة و التسيي‪ .‬‬ ‫‪-‬لحظ أن العاملت ف تلك الؤسسات عادة ما ت ُكنّ سببا لعدة مشاكل عاطفية‪ .‬‬ ‫‪-‬إلتماس العذار لتبير مالفاتم كقلة الواصلت‪. ‫‪14‬‬ ‫‪-‬هناك مسستخدمي بالعقود‪ .‬م ا ج عل‬ ‫‪2‬‬ ‫العمال ل يستطيعون الصب على استعمال اللبسة الواقية من أقنعة و قفازات ‪.‬‬ ‫وقت العصر‪.‬ص ‪.‬هذا ما أدى إل صعوبة بالنسبة للوحدات الت تشغل‬ ‫العاملت‪ .‬و اعتماد أوقات فضفاضة‪ .‬‬ ‫‪-‬للمناسبات العائلية و الظروف السرية أولوية على الشغل‪.‬إل‪..193‬‬ ‫‪ 2‬بو عبد ال لسن‪ .‬و تس ا ستجواب أك ثر مسن ‪ 400‬شخسص حول‬ ‫العوامل الؤثرة ف فعاليات التنظيمات‪ .‬‬ ‫النموذج الجزائري‪:‬‬ ‫أقي مت دراسسة على ‪ 07‬وحدات لصسناعات النسسيج‪ .‬مرجع سبق‬ ..‬و أيضا تكوين مستمر تسبا لزواج أي عاملة أو تركها العمل‪. P 35.‬ما جعل الكثي من العاملت تركن‬ ‫العمل بجرد زواجهن أو إنابن للمولود الول‪ ..

‬‬ ‫‪-‬العلقات الشخصية مهمة ف إناز العمال (‪ 04‬إطارات)‪.‬و تعمسل بنظام ‪ x 8 3‬بدون توقسف‪ .‬‬ ‫‪ ‬و إطار واحد يرى أن التمسك بالقيم ضعيف‪.‬‬ ‫الستقصاء‪:‬‬ ‫‪-‬التاريخ ‪ :‬الربعاء ‪20 / 11 / 2002‬‬ ‫‪-‬التوقيت‪ :‬من الساعة‪ h : 30 09 :‬إلسسى الساعة‪.77 %‬‬ ‫النتائج‪:‬‬ ‫بالنسبة للطارات‪:‬‬ ‫ت استجواب ‪ 06‬إطارات‪ .‬ت استقصاء ‪ 25‬مستخدم‪ .‬‬ ‫‪-‬بالنسبة للتمسك بالقيم‪:‬‬ ‫‪ 03‬إطارات يرون أن تسك الفراد بالقيم و التقاليد‪.‬مؤ سسة خا صة‪ .‬تقوم بتحضي ها لت صبح مادة أو منتجات‬ ‫نائية صالة للصناعة‪. h : 00 1 :‬‬ ‫‪-‬من بي ‪ 90‬مستخدم التواجد ف الؤسسة‪ .27.‬‬ ‫‪-‬ليس بالضرورة أن الوظيفة تل الشاكل‪.‬‬ ‫‪-‬الرشسوة حسرام‪.‬و كانت الجابة كما يلي‪:‬‬ ‫‪-1‬البيئة الخارجية‪:‬‬ ‫‪-‬العمل الخلص هو السبيل الوحيد لتحقيق تطلعاتم‪.‬‬ ‫‪-‬بالنسبة للشعور بالغربة‬ ‫‪ 03‬إطارات يشعرون بالغربة ف متمعهم‬ ‫‪ ‬و الباقي (‪ )03‬ل يشعرون بالغربة‪.‬‬ ‫‪-‬بالنسبة لنتهاج السلوك الستغلل‪:‬‬ .‬تقوم‬ ‫با ستياد الادة الول ية و ه سي مادة الن سسيج (غ ي طازج سة)‪ .‬الوجودة ف النط قة ال صناعية بالروي بة‪ .‬عدد مسستخدميها ‪270‬‬ ‫مستخدم‪.‬أي نسبة ‪.‬‬ ‫تتوي الؤسسسة على آلت جدّ حديثسة‪ .‬‬ ‫‪ ‬و ‪ )02‬إطارات) تسك متوسط‪.‬‬ ‫‪-‬العمل التطوعي موجود لدى الفراد ف الجتمع‪. ‫‪15‬‬ ‫دراسة حالة مؤسسة ‪: Polytex‬‬ ‫‪ Polytex‬مؤ سسة صناعة الن سيج‪ .

‬و ‪ 02‬يعتبونا مثل الزكاة‪.‬‬ ‫‪ 03-‬تقن ي يؤكدون على أن الفراد يولون الهتمام ال كبي إل العلقات الشخ صية ف إناز العمال‪ .‬و ‪ 02‬إطارات يرون أنا‬ ‫ذات جودة عالية‪.‬‬ ‫‪-‬بالنسبة للمنتجات‪ 04 .‬ل ترتبط بالكفاءة‪ .‬إطارات يرون أنا مقبولة‪ .‬والباقسي يعتقسد‬ ‫العكس‪.‬و ‪ 02‬ل يؤمنون‪.‬‬ ‫‪ 03-‬يؤكدون أن الرشوة حسرام‪ .‬‬ ‫‪ 04-‬إطارات يرون وجود تعاون متوسط‪ .‬و البا قي‬ ‫العكس (‪ 04‬إطارات)‪.‬إل فس بعسض الحيان يكون هناك أخسذ‬ ‫بوجهات نظر للمرؤوسي من طرف السؤولي‪.‬‬ ‫‪-‬عموما هناك اعتقاد الفرد أن رئيسه يضرب الثل ف الخلق‪.‬لكن غي معروضة جيدا‪ .‬و‬ ‫بالباقي ل يؤكدون‪.‬‬ ‫‪-‬و جود انرافات و مالفات ف مال العمل‪.‬‬ ‫‪ 03-‬يؤمنون بالعمل التطوعي‪ .‬‬ ‫‪-‬عموما الكافآت ترتبط بالعلقات الشخصية‪.‬‬ . ‫‪16‬‬ ‫‪ 02‬إطارات يرون أن الفرد ينت هج ال سلوك ال ستغلل‪ .‬‬ ‫بالنسبة للتقنيين‪ -‬سامون‪:‬‬ ‫ت استجواب ‪ 05‬تقنيي و كانت الجوبة كالتال‪:‬‬ ‫‪-1‬البيئة الخارجية‪:‬‬ ‫‪-‬العمل الخلص‪:‬‬ ‫‪ 02‬لديهم اقتناع عال‪.‬‬ ‫‪-‬ل توجسد مشاركسة للرؤسساء و الرؤوسسي فس التخطيسط‪ .‬‬ ‫ب‪ -‬البيئة الداخلية‪:‬‬ ‫‪-‬إعتماد كلي و دائم للرؤساء على الشلة و القربي إليهم‪.‬‬ ‫‪-‬استغلل الركز الوظيفي لتحقيق مزايا شخصية ( ما عدا ‪ 02‬إطارات)‪.‬‬ ‫‪ 04-‬يشعرون بالغربة ف متمعهم‪.‬‬ ‫‪ 03‬لديهم اقتناع متوسط‬ ‫‪‬كما رأينا أن هناك تذبذب فيما يص العمل الخلص‪.‬و ‪ 02‬إطارات يؤكدان العكس‪.‬و ‪ 02‬إطارات يدون تعاون قوي‪.‬‬ ‫‪ 04-‬إطارات يعتقدون أن رئيسسه يضرب الثسل فس الخلق و النضباط و السسلوك‪ .‬‬ ‫‪ 04-‬إطارات تأكد أن الترقية تكون عشوائية‪ .‬‬ ‫‪ 05-‬إطارات يرون عدم تطابق القوال مع الفعال‪.

‬‬ ‫‪ 10-‬عمال يرون أن النتجات الحلية مقبولة‪ .‬‬ ‫‪-‬التعاون بي الستخدمي‪ .‬هناك تذبذب ف الراء‪:‬‬ ‫‪ 02‬ارتباط عال‪.‬و ‪ 04‬العكس‪.‬‬ ‫‪ 04-‬يؤكدون أنّ الرئيس يضرب الثل ف الخلق‪ .‬و ‪ 03‬عمال يعتبونا عادية‪.‬‬ ‫‪ 10-‬عمال يولون الهية للعلقات الشخصية ف إناز العمال‪.‬نوعسا مسا‪.‬‬ ‫‪-‬ف رأي الكثي‪ .‬‬ ‫‪ 10-‬عمال يعتقدون أن الوظيفة ل تل الشاكل القتصادية و العيشية‪ .‬‬ ‫‪-‬التأكيد على أن الفرد ينتهج السلوك الستغلل‪.‬‬ ‫‪-‬قبول نوعية و جودة النتجات الحلية نوع ما‪.‬‬ ‫‪ 05-‬عمال يؤمنون بالعمل التطوعي الماعي لدمة الجتمع‪.‬‬ ‫‪-‬الغلبية أكدت على أنه ل يوجد تطابق القوال مع الفعال‪.‬ل يوجد تسك بالقيم و التقاليد‪.‬و ‪ 04‬العكس‪.‬‬ ‫‪ 10-‬عمال ل يشعرون بالغربة داخل متمعهم‪ .‬و ‪ 04‬يعتقدون العكس‪.‬‬ ‫‪ 02‬ارتباط متوسط‬ ‫‪ 01‬ارتباط ضعيف‪.‬و ‪ 04‬يرونا رديئة‪.‬السلوك‪ .‬‬ ‫‪-‬بالنسبة لرتباط الكافآت بالعلقات الشخصية‪ .‬‬ ‫بالنسبة للعمال (‪ 14‬عامل)‪:‬‬ ‫‪-1‬البيئة الداخلية‪:‬‬ ‫‪ 11-‬عامل يؤكدون أن العمل الخلص هو الطريق الوحيد لنتاج الاجات‪.‬النضباط‪.‬‬ ‫‪ 10-‬عمال يؤكدون على إنتهاج الفرد للسلوك الستغلل و يعملون به‪ .‬‬ ‫‪-‬ب‪ -‬البيئة الداخلية‪:‬‬ .‬يعتقد الفرد بأن الكفاءات الضعيفة تصل بسرعة إل الترقية‪.‬‬ ‫‪-2‬البيئة الداخلية‪:‬‬ ‫‪-‬اعتماد الرؤساء على القربي اعتماد كلي‪.‬‬ ‫‪-‬هناك استغللية للمركز لوظيفي من قبل الفرد‪. ‫‪17‬‬ ‫‪-‬هناك تذبذب ف الراء فيما يص تسك الفراد بالقيم و التقاليد‪.‬‬ ‫‪ 11-‬عامل يؤكدون أن الرشوة حرام‪ .‬‬ ‫‪-‬أحيانا ما توجد هناك مشاركة الرئيس مع الرؤوسي‪.‬‬ ‫‪-‬بالنسبة للترقية‪ .‬‬ ‫‪-‬هناك اختلفات و انرافات ف مال العمل‪.

‬و الباقسي‬ ‫العكس‪.‬‬ ‫‪ 12-‬عامسل يؤكدون على عدم اسستعمال السسؤولي لوجهات النظسر بالنسسبة للمرؤوسسي‪ ..‬و ‪ 02‬يرون ذلك‪..‬‬ ‫‪ 12-‬يعتقدون وجود كثيس مسن الخالفات و النرافات فس مال العمسل و لكسن بالسسرية‪ .‬كلسها سسمسات ضرورية للنجاح ف أي ميسدان‪ .‬و أن‬ ‫كيفيسة استخدامهسا تتلسف باختلف الثقسافسات‪.‬و بسيكولوجياتم‪.‬‬ ‫‪ 14-‬عامل يؤكدون أن الفراد يستغلون مراكزهم الوظيفية‪.‬و ‪ 04‬أحيانا و أحيانا ل‪. ‫‪18‬‬ ‫‪-‬العتماد على الرؤساء إعتماد كلي على الشلة و القربي‪( .‬مع العلم أن هناك جاعات ‪.‬‬ .‬الرادة و إتقسان العمسل‪ .‬الرغبة ف‬ ‫النسجاز‪ .‬تذبذب ف الراء‪.‬‬ ‫‪ 12-‬عامل ل يرون مشاركة بي الرؤساء و الرؤوسي ف التخطيط‪ .‬‬ ‫‪ 10-‬عمال يؤكدون على وجود ارتباط الكافآت بالعلقات الشخصية‪ .‬فسأهسميسة الوقت‪ .‬السلسوك السمنظسم‪ .)les clans‬‬ ‫‪ 10-‬عمال يؤكدون أن الرئيس ل يضرب الثل ف الخلق و السلوك و النضباط‪ .‬‬ ‫‪-‬تعاون بي العاملي‪ .‬‬ ‫الخاتمة‪:‬‬ ‫إن دراسة الطار الثقاف للمنظمة يساعد على فهم و تفسي سلوك الفراد‪ .‬و ‪ 04‬العكس‪.‬السمثابسرة‪ .‬و ‪ 02‬يرون أن هناك‬ ‫تطابق القوال مع الفعال‪.‬‬ ‫و القيسم الت يؤمنسون با‪ .‬‬ ‫‪ 12-‬عامل يرون أنه أحيانا ما يكون هناك تطابق القوال مع الفعال و أحيانا ل‪ .‬و ‪ 02‬ل‬ ‫يعتقدان‪.

Hélène Denis.‬‬ ‫مراجع البحث‪:‬‬ ‫‪-1‬الكتب العربية‪:‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪-1‬عبد الفيظ مقدم – الثقافة و التسييسر‪ -‬أعمال اللتقى الدول النعقد بالزائر من‬ ‫– ‪ 28‬نوفمب ‪ .‬‬ ‫‪ème‬‬ ‫‪4.‬‬ ‫‪Paris. édition économica.Riadh Zghal.‬الزائر‪. Dunod.‬‬ ‫‪3.1998‬‬ ‫ب‪-‬الكتب بالغة الفرنسية‪:‬‬ ‫‪1.1992‬ديسوان الطبسوعات الامعيسة‪ . Intervention et changement dans l’entreprise. 1990. Economie d’entreprise.‬‬ . Jamil Chaobouni. Jaques Muller .‬‬ ‫‪. 1992. 1999. WSCAD‬الطب عة الثان ية‪.‬علي م مد ع بد الوهاب‪ .‬‬ ‫‪édition CLE.Yean Langatte. culture et technologie. ‫‪19‬‬ ‫ك سل هذه العلومات ت ساعسد رجال الت سيي على تل يل ت صرفات العمال و التنب سأ بذا ال سلوك و‬ ‫التحكسم فيسه‪ .‬و بنسساءا كسسل هذه العطيات‪ .‬يكسن لدارة الؤسسسسة رسسسم السسيساسسات‬ ‫النساجحة الكفيلسة بتوجيسه سلسوك الفسراد‪.‬‬ ‫‪2. Dunod 1989.‬‬ ‫مر كز وا يد سيقسن لل ستشارات و التطو ير الداري ‪ . la oerformmance . 2‬‬ ‫‪édition .‬الف كر العا صر ف التنظي سم و الدارة‪. Théories.‬‬ ‫‪ -2‬سعيد يس عا مر‪ . pratiques.Elliot Jaque . Desing‬‬ ‫‪organisationnel. perception. Stratégie d’entreprise et incertitudes environnementales.

‬‬ .‬الصسراط‪ .htm.‬مسارس ‪.2002‬‬ ‫د‪ -‬موقع النترنت‪:‬‬ ‫•‬ ‫‪File : // A : culture d’entreprise. ‫‪20‬‬ ‫ج‪ -‬المجلت‪:‬‬ ‫•ملة كلية العلوم السلمية للبحوث و الدراسات القارنة‪ .