You are on page 1of 12

The 1 PPM National Conference on Management Research “ Manajemen di Era Globalisasi” Sekolah Tinggi Manajemen PPM, 7 November 2007

st

MANAJEMEN PERUBAHAN BUDAYA PASKA AKUISISI
Achmad Sobirin asobirin@fe.uii.ac.id

Abstract Salah satu penyebab tingginya tingkat kegagalam M&A adalah factor manusia dan budaya. Oleh karena itu persoalan ini perlu mendapat perhatian serius utamanya setelah M&A sah secara hukum. Sebab gagal mengatasi persoalan ini bukan tidak mungkin tujuan akhir dari M&A juga tidak tercapai dan dalam banyak kasus terjadi perceraian kembali. Paper ini menguraikan maanjemen perubahan budaya setelah PTGI mengakuisisi PT STE. Hasil temuan menunjukkan bahwa penyelesaian persoalan budaya dalam kontek M&A cenderung taylor made – khas untuk kasus tesebut dan memerlukan waktu panjang. Namun demikian persistensi dan konsistensi pihak manajemen merupakan prasyarat utama untuk bisa menyelesaikan persoalan tersebut. PENDAHULUAN Merger dan Akuisisi (M&A) merupakan fenomena bisnis yang paradoksal (Achmad Sobirin, 2001). Di satu sisi, intensitasnya meningkat secara eksponensial tetapi di sisi lain tingkat kegagalannya juga cukup tinggi. Sebagai contoh, transaksi M&A pada periode 1980an dan sesudahnya meningkat hampir dua kali lipat dibandingkan dengan boom M&A tahun 1960an (Cartwright and Cooper, 1993a, 1993b, 1993c, 1995; Legare, 1998; dan Marks and Mirvis, 1997, 1998). Bahkan transaksi tersebut terus berlanjut hingga kini dengan derajat yang lebih tinggi (lihat: Deal and Kennedy, 1999, pp. 109-13). Di saat yang sama meningkatnya traksaksi M&A juga diikuti dengan tingkat kegagalan yang relatif tinggi berkisar antara 50% sampai 70% (Cartwight and Cooper 1993c). Dari tingkat kegagalan tersebut, 30% - 50% disebabkan karena factor manusia dan budaya (Davy et al., 1988, 1989). Fakta ini menunjukkan bahwa keberhasilan M&A salah satunya ditentukan oleh faktor manusia dan budaya. Schweiger et al. (1993) menegaskan bahwa kunci sukses M&A selain karena ketepatan pemilihan strategi dan kewajaran harga beli juga bergantung pada bagaimana mengelola manusia dan budaya, baik sebelum, selama proses maupun sesudah M&A sah secara hukum (Applebaum et. al. 2000a, 2000b). Menindaklanjuti sinyalemen Schweiger et al. (1993), mengelola manusia dan budaya paska akuisisi akan menjadi focus perhatian paper ini. Meski studi sejenis telah banyak dilakukan (lihat misalnya Weber, 1996) namun tidak dalam konteks Indonesia. Oleh karena itu sangat diharapkan paper ini bisa memperkaya khasanah perkembangan ilmu pengetahuan khususnya dalam kajian M&A dalam perspektif budaya perusahaan. Paper ini merupakan hasil studi yang menelaah akuisisi PT.GI terhadap PT. STE 1 . PTGI adalah perusahaan multinasional yang menanamkam modalnya di Indonesia melalui
1

Nama kedua perusahaan tersebut disamarkan untuk menjaga kerahasiaannya

STE dikuasai PTGI. 1988). menggunakan pendekatan kualitatif dengan melakukan in-depth interview terhadap orang-orang kunci (key informant) sebanyak 23 orang. Studi yang dilakukan pada tahun 2004 – satu tahun setelah keseluruhan saham PT. PT STE dikategorikan sebagai perusahaan PMDN. misalnya due diligent untuk manusia dan budaya hampir tidak pernah dilakukan (Cartwright & Cooper. Pablo. Jika studi M&A dengan hard approach lebih berorientasi pada hasil akhir kegiatan M&A yakni meningkatkan kinerja financial. Oleh karenanya PTGI pada awalnya mengalami persoalan budaya ketika mulai menerapkan kebijakan perusahaan paska akusisi sehingga suka atau tidak pihak manajemen PTGI harus melakukan manajemen perubahan budaya sambil pada saat yang sama mengintrodusir kebijakan-kebijakannya. pendekatan soft approach lebih menekankan pentingnya proses dalam menunjang tujuan akhir M&A. TELAAH LITERATUR M&A adalah fenomena bisnis yang bisa dipotret dari berbagai disiplin ilmu berbeda seperti manajemen strategi. 1988) dan upaya melakukan resolusi konflik (Mirvis & Sale. dan sumberdaya manusia (Larsson and Finkelstein. 1990). Pendekatan soft approach berasumsi bahwa M&A bukan sekedar plain buying – sekedar mengambil alih asset atau bangunan pihak lain (Salgo. 1995). Sebagai contoh. 1990). 1994) dengan lebih menyoroti kemungkinan adanya benturan budaya (Nahavandi & Malekzadeh. Yang barangkali perlu memperoleh perhatian dengan pendekatan ini adalah hasil studi mungkin tidak bisa digeneralisasi mengingat studi ini hanya terjadi pada satu kasus dan pendekatannya kualitatif. 1999). Sayangnya dalam praktik kedua factor tersebut masih sering diabaikan. Artinya keberhasilan M&A juga sangat bergantung pada keberhasilan pihak manajemen mengelola persoalan manusia dan budaya (Jamison & Sitkin. 1986). Meski keduanya adalah perusahaan manufaktur yang bergerak di bidang pembuatan lampu listrik namun kultur keduanya berbeda. Meski demikian studi ini diharapkan dapat memberikan insight bagi perusahaan-perusahan lain yang melakukan hal yang sama (akuisisi) di Indonesia. Tiga pendekatan pertama biasa disebut hard approach dan dua terakhir soft approach (Cartwright and Cooper. Itulah sebabnya tingkat 2 . Pemilihan kriteria ini diharapkan bisa memberikan gambaran utuh mengenai praktik manajemen dan budaya perusahaan sebelum dan sesudah akuisisi sehingga respon karyawan tersebut bukan sekedar respon subjektif. keuangan. ekonomi. 1968) tetapi juga harus menggabungkan dua kelompok manusia beserta budayanya (Nahavandi & Malekzadeh.fasilitas PMA sedangkan perusahaan yang dibeli adalah perusahaan keluarga berbentuk perseroan terbatas (PT) yang seluruh sahamnya dimiliki keluarga. Yang dimaksud dengan orang kunci disini adalah mereka yang memiliki masa kerja minimal 10 tahun sebelum PT STE diakuisi dan masih menduduki jabatan struktural pada saat penelitian dilakukan. Persoalan inilah yang akan diangkat pada paper ini. penelitian M&A dalam bidang studi organisasi biasanya terfokus pada proses integrasi kedua perusahaan (Elsass & Veiga. organisasi. 1994.

Kepindahan ini juga merupakan bagian dari upaya penataan organisasi karena sesuai dengan kesepakatan awal. Atas desakan inilah dan setelah memperoleh bocoran informasi dari perusahaan kompetitor tentang akan dijualnya PT STE. GAMBARAN UMUM PTGI DAN PT. pada tahun 2003 seluruh saham PT STE dikuasai PTGI. PT STE sendiri merupakan perusahaan keluarga yang didirikan oleh Totok Sumaryoto. PTGI segera melakukan pendekatan dan akhirnya disepakati untuk membeli saham PT STE sebanyak 83% dan sisanya akan diselesaikan 5 tahun berikutnya. 1988. Sayangnya setelah itu banyak persoalan dihadapi perusahaan sehingga kinerjanya tidak memuaskan dan PTGI didesak Kantor Pusat untuk segera memperbaiki kinerja. PTGI menguasai keseluruhan saham. Padahal dalam kondisi normal sekalipun M&A bisa merubah sifat. sedangkan Bambang Sumpeno adalah adik kandung 3 . computer dan industri komunikasi. PTGI pada tahun 1998 akhirnya memindahkan kantor dan pabriknya ke Kota Sura – tempat PT STE sebelumnya beroperasi. STE PT. Bambang Sumpeno dan Bambang Maerokoco pada tahun 1977. merasa takut kehilangan pekerjaan.GI adalah salah satu anak perusahaan IEC yang berkedudukan di Cleveland. Ohio. Amerika Serikat. lampu automotif (automotive) dan lampu-lampu khusus. Dari ketiga kelompok usaha tersebut terdapat 12 jenis usaha termasuk didalamnya lighting yang menjadi bidang usaha PTGI. baik disebabkan karena kebijakan baru yang memungkinkan karyawan merasa tidak nyaman. paska M&A merupakan masa-masa kritis untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian (Mirvis & Mark. Applebaum et. perginya para eksekutif kunci dan susahnya mengkosolidasikan bisnis. commercial dan industrial. jasa dan manufktur. semiconductor. al. Kegiatan utama PTGI adalah memproduksi berbagai macam lampu untuk pasar consumer. Oleh karenanya manajemen budaya paska merger merupakan sebuah keharusan jika perusahaan tidak menghendaki M&A merupakan pekerjaan sia-sia. 1989). lighting systems.35%) mendirikan pabrik di Surabaya. refractory metals. lampu neon (fluorescent). glasses. Jenis produknya meliputi lampu pijar (incandescent). Secara umum kegiatan usaha IEC dibagi menjadi tiga kelompok – teknologi. PTGI masuk ke pasar Indonesia pada tahun 1994 sebagai perusahaan PMA yang bekerjasama dengan perusahaan local (komposisi kepemilikan 65% . Dalam bahasa lain. quartz & phosphors untuk industri elektronika. rare gases. orientasi maupun karakter salah satu atau kedua belah pihak yang bergabung yang masing-masing membutuhkan penyesuaian cukup lama. Setahun berikutnya.kegagalan M&A karena factor manusia dan budaya cukup tinggi (Davy et. high intensity discharge. chemicals.al (2000a) bahkan mengatakan bahwa inkompatibilitas budaya merupakan factor utama penyebab sulitnya memproyeksikan kinerja. Dengan kepemilikan saham inilah dan didukung oleh fasilitas PT STE yang dianggap lebih layak. merasa asing maupun disebabkan karena perubahan budaya perusahaan. halogen. Selain itu PTGI juga memasarkan produk-produk kelompok usaha lain seperti: wiring devices. 1992). Bapak Sumaryoto adalah kerabat dekat Bambang Maerokoco.

Nggak tahunya tuan rumah berpakaian formal dan berdasi sehingga pada awalnya komunikasi sedikit terganggu. PT STE dikelola dengan gaya manajemen rumah tangga. kami berpakaian ala kadarnya maklum orang lapangan (catatan: sebagaian hanya memakai T-shirt). meski sudah ada. Bahkan setelah melakukan ekspansi dan mendirikan pabrik di Jakarta pada tahun 1989. Namun ketika kami datang untuk kedua kalinya dan mencoba menyesuaikan diri dengan cara berpakaian mereka. sepertinya hanya sekedar kelengkapan organisasi. Mereka secara bersama-masa mendirikan pabrik lampu pijar di Kota Sura yang mulai beroperasi pada tahun 1979. KETIDAKSAMAAN BUDAYA (CULTURAL MISFIT) Meski PTGI dan PT STE adalah perusahaan manufaktur yang bergerak di bidang pembuatan lampu pijar. Masing-masing memiliki karakteristik tersendiri. Sayangnya kemajuan perusahaan yang begitu pesat tidak bisa dipertahankan sampai akhirnya diputuskan untuk dijual. Meski daerah ini sudah berkembang menjadi kota modern tetapi mentalitas sebagai kota kecil masih tetap dipertahankan. Akibatnya karyawan bukannya patuh kepada ketentuan perusahaan melainkan lebih patuh pada orang per orang. 4 . PT STE pada tahun 1980 memproduksi 2 juta unit lampu dan meningkat menjadi 40 juta unit pada tahun 1987. Perbedaan ini bahkan sudah mulai dirasakan sejak pertama kali delegasi/tim teknis PTGI datang ke PT STE untuk melakukan due diligent. Dalam praktek. Pranata-pranata organisasi formal. Budaya yang berkembang di PTSTE ini juga dipengaruhi oleh budaya masyarakat tempat PTSTE beroperasi. Sejalan dengan perkembangan perekonomian Indonesia pada awalnya perusahaan mengalami kemajuan yang cukup pesat terutama karena kebijakan pemerintah yang melarang import lampu pijar. Oleh karena itu kekuatan organisasi lebih bertumpu pada peran masing-masing individu khususnya pemilik perusahaan dan raja-raja kecil di bawahnya. Dengan menggunakan merek dagang DIP dan Sinar Terang. bisa dikatakan bahwa pranata-pranata organisasi tersebut tidak banyak berarti karena by passing terhadap hirarkhi organisasi menjadi hal yang biasa.Bambang Maerokoco. Sebagai perusahaan yang sejak awal dikelola oleh para pendirinya. Suasana informal dan keramahan adalah cirri khas daerah ini. justru sebaliknya pihak manajemen PT STE berpakaian ala kadarnya” Perbedaan cara berpakaian diatas merupakan indikasi awal adanya perbedaan cara pandang (budaya) dari kedua belah pihak. semuanya serba informal. jenis yang diproduksi dan jumlah karyawan juga mengalami hal yang sama. Hal ini misalnya dituturkan oleh salah seorang anggota delegasi sebagai berikut: “ketika kami disuruh datang ke Yogyakarta untuk melakukan pengecekan terhadap pola produksi PT STE dan aspek teknis lainnya. PT STE bisa mengeksport produknya ke 20 negara. Bukan hanya jumlah unit yang diproduksi terus meningkat. namun secara kultural keduanya berbeda.

Semua karyawan harus mematuhi aturan dasar IEC yang dituangkan ke dalam pernyataan Integrity. PTGI juga harus mengimplementasikan seluruh kebijakan IEC. Ketidakmampuan perusahaan ini ditandai oleh banyaknya pembajakan merk dagang di luar negeri. Secara umum perbedaan budaya kedua perusahaan dapat diringkas seperti tampak pada table 1 sebagai berikut 5 . PTGI dan orang-orangnya memiliki sikap sebagai perusahaan besar – “big company attitude” yang cenderung formal. Semua proses produksi harus berdasar Standard Operating Procedure (SOP) yang ditetapkan kantor pusat 4. Sebagai perusahaan multinasional yang berinduk pada perusahaan besar. Sebaliknya. job oriented. alasan lain yang bersifat klasik yakni kinerja perusahaan mengalami penurunan terutama karena perusahaan tidak bisa mempertahankan merk dagangnya. the Spirits and the Letters 2. PTGI memiliki mentalitas dan budaya berbeda. Pengecualian tentu saja diberikan kepada anak perusahaan baru namun hanya untuk waktu terbatas dan tidak bertentangan dengan grnad policies kantor pusat. kantor pusat secara periodic memonitor dan mengevaluasi kegiatan PTGI. Hubungan kerja harus didasarkan pada profesionalisme. Sementara itu pengendali pabrik Jakarta adalah Ibu Nelly (Istri Bapak Bambang Sumpeno) dibantu dua orang adik Pak Sumpeno. Semua ini berakibat terjadinya penurunan pasar eksport yang secara keseluruhan menjadikan kinerja perusahaan menurun. Semua tindakan dan prilaku karyawan harus berpedoman pada IEC values and actions 3. Seperti halnya anak-anak perusahaan yang lain. Bagi perusahaan keluarga keretakan didalam keluarga boleh jadi akan menjadi bibit bagi keretakan perusahaan. Di satu sisi penempatan anggota keluarga sebagai orang kunci perusahaan dianggap hal yang wajar bagi perusahaan keluarga namun di sisi lain dampak negatifnya juga tidak bisa dihindarkan utamanya jika terjadi keretakan keluarga. tight control dan normative. Divisi Workshop dipegang Bapak Agung Asmoro (adik dari Bapak Bambang Sumpeno).Gaya manajemen rumah tangga PT STE ditunjukkan dengan posisi kunci perusahaan yang hampir semuanya dijabat oleh kerabat keluarga. Divisi Personalia dikendalikan Bapak Suwarsono (kerabat dekat Bapak Sumaryoto). mapan dan menghasilkan aneka macam produk. professional. Persoalan inilah yang menjadi salah satu pemicu mengapa PT STE kemudian dijual. Secara umum kebijakan kantor pusat yang harus diimplementasikan PTGI adalah sebagai berikut: 1. Persoalan-persoalan pribadi tidak boleh dibawa ke tempat kerja. Oleh karenanya untuk memastikan bahwa semua kebijakan kantor pusat diimplementasikan. Disamping alasan keluarga. Sebagai contoh. sebagai anak perusahaan sebuah perusahaan multinasional.

Termasuk didalamnya adalah (1) setiap section manager harus menyusun tujuan yang harus dicapai sebagai dasar evaluasi kerja yang disusun berdasarkan prinsip SMART – specific. Beberapa alasan mengapa proses pemindahtanganan berjalan lancar karena (1) selama saham PT STE belum sepenuhnya dikuasai PTGI. para karyawan merasa senang karena PT STE memberi uang tali asih yang cukup banyak. Manajemen perubahan budaya yang dilakukan PTGI berkaitan dengan upayanya untuk menerapkan kebijakan perusahaan dikelompokkan menjadi tiga tahap sebagai berikut. Tahap ini ditandai dengan pengenalan dan implementsi kebijakan IEC – sebuah kebijakan yang tidak hanya diterapkan PTGI tetapi juga anak perusahaan IEC lainnya. Sebelum dilaksanakannya akuisisi terlebih dahulu PTGI mengirim delegasi/ tim teknis ke Kota Sura untuk mempelajari pola produksi yang dijalankan PT STE dan segala aspek teknis lainnya. relevance and time bound. Produksi misalnya mulai men-set up SOP sebagai dasar untuk menjalankan kegiatan produksi. Tidak lama setelah tim teknis menyampaikan laporan hasil kunjungannya tahu-tahu pimpinan puncak kedua perusahaan sudah membuat kesepakatan pengambilalihan perusahaan. Sampai disini respon karyawan masih positif karena karyawan belum menyadari jika pengambilalihan perusahaan akan membawa konsekuensi perubahan di kemudian hari. Untuk mengimplementasikan kebijakan ini Dept. (2) PTGI menerapkan kebijakan tidak melakukan pemutusan hubungan kerja dengan karyawan lama dan (3) meski karyawan lama masih dipekerjakan dengan ketentuan masa kerja 0 tahun terhitung mulai tahun 1998. attainable. Tahap integrasi awal. direksi lama masih terlibat dalam kegiatan sehari-hari perusahaan walaupun sudah tidak lagi memiliki hak untuk mengambil keputusan. PTGI PTTB Perusahaan keluarga Bisnis tunggal Informal Volume produksi ditentukan oleh kapasitas mesin Life time employees dan hanya mengerjakan satu pekerjaan tertentu Budaya keluarga o Parochial o People oriented o Loose control o pragmatic PTGI Perusahaan multinasional Anak perusahaan Formal Volume produksi ditentukan oleh pesanan dan efisiensi Karyawan secara periodic dirotasi Budaya perusahaan o Professional o Job oriented o Tight control o Normative PROSES AKUISISI DAN PERUBAHAN BUDAYA Proses pemindahtanganan dari PT STE ke PTGI bisa dikatakan relatif cepat hanya butuh waktu sekitar 4 bulan mulai dari negosiasi sampai dengan terlaksanya akuisisi. 6 . measurable. (2) kegiatan produksi juga akan dievalusi berdasar standar EHS – environment.Dimensi Bentuk Perusahaan Status bisnis Hirarkhi organisasi System produksi System SDM Budaya perusahaan Table 1 Perbedaan budaya PTSTE vs.

sebagai bentuk komitmen perusahaan terhadap standar global. pihak manajemen bersikukuh bahwa SOP harus segera diimplementasikan. dan (3) untuk mengawasi kualitas produk dan kemungkinan perubahannya digunakan satu alat yaitu Six Sigma. Selain persoalan cara kerja yang baru dalam bentuk SOP. Lebih-lebih ketika para eksekutif membuat perintah agar semua section manager membuat laporan langsung ke Presiden Direktur dengan bahasa Inggris. Semuanya baru berakhir ketika secara tegas perusahaan mengeluarkan section maanger ini. maka membuat target baru yakni kebijakan perusahaan diterapkan secara penuh untuk meingkatkan produktivitas. Dengan kebijakan baru ini setiap karyawan harus siap dengan posisi baru dan pekerjaan baru. Secara umum tahap integrasi awal berakhir selama dua tahun. para section manager seolah-olah kebakaran jenggot. pihak manajemen melakukan beberapa perubahan diantaranya struktur organisasi dan reward system. Karyawan dengan sinis misalnya mengatakan “PTGI itu pabriknya EHS. Namun hasilnya tidak menggembirakan. Sementara di pihak perusahaan sendiri terus memperoleh tekanan dari kantor pusat untuk segera mengimplementasikan kebijakannya secara utuh agar sejajar dengan anak perusahaan lainnya. membuat lampu ya membuat lampu tidak ada hubungannya dengan EHS segala”. Tekanan ini menyebabkan perusahaan secara konsisten dan tegas terus mengupayakan agar kebijakan perusahaan diimplementasikan. Pada tahap ini masalah SOP dan miskomunikasi tidak lagi menjadi isu utama. Dengan asumsi bahwa karyawan sudah familier dengan kebijakan baru. reward system juga ditata 7 . Pernyataan ini menunjukkan rasa frustasi karyawan terhadap SOP yang baru sebab kalau karyawan gagal mengimplementasikannya ancamannya adalah dipindah ke departemen lain – sesuatu yang dianggap tabu dengan kultur lama seolah-olah ia melakukan kesalahan besar. Akibatnya section manager merasa dilangkahi sampai-sampai dia melakukan ancaman baik secara personal maupun organisasional. persoalan lain yang tidak kalah serius berkaitan dengan masalah komunikasi. Yang menjadikan konflik terus berlanjut adalah ketika diketahui ada seorang foreman yang bisa bahasa Inggris meski tidak lancar. Tahap konsolidasi. Akibatnya benturan tidak bisa dihindarkan. Bukan hanya itu. apa-apa harus dengan EHS padahal dulu tidak. Untuk tujuan tersebut.health and safety. boleh jadi karena mind set para karyawan masih terpengaruh oleh budaya lama tentang cara-cara berproduksi yang telah mereka adopsi selama kurang lebih 15 tahun. Untuk memperlancar implementasi kebijakan diatas. Sebagian kebijakan berhasil diterapkan tetapi sebagiannya lagi butuh waktu lebih lama. Namun satu hal yang dinilai positif adalah banyak karyawan menyadari bahwa mereka harus merubah cara berpikir dan bertindak meski tidak mudah dilakukan. Di saat yang sama. PTGI mewajibkan semua karyawan mengikuti pelatihan tentang SOP. Presdir memintanya dia yang membuat laporan bukan section manager. Para eksekutif PTGI yang sebagian besar expatriat tidak bisa berbahsa Indonesia sebaliknya karyawan tidak bisa berbahasa Inggris sehingga sering terjadi miskomunikasi.

Komentar-komentar ini menandakan bahwa perubahan demi perubahan yang dilakukan oleh PTGI selama enam tahun mulai menunjukkan hasilnya. Semuanya baru berakhir setelah representasi karyawan diundang rapat oleh manajemen untuk melakukan krarifikasi yang sebenarnya. Disamping itu. Semua karyawan tanpa kecuali yang sebelumnya belum terlibat pelatihan diwajibkan mengikuti pelatihan. tidak semua M&A adalah sama (Brower. Kembali kebijakan ini menuai protes khususnya dari karyawan yang menempati posisi manajerial. Momentum ini kemudian ditindak lanjuti dengan pengenalan gaya manajemen yang lain open communication dimana setiap karyawan diberi kesempatan untuk berkomunikasi langsung dengan para eksektutif melalui intranet. 2003). “biar nggak ngerti artinya nggak apa-apa toh saya sudah menerapkan teamwork”.ulang yang memungkinkan mereka yang berada pada posisi manajerial bisa memperoleh gaji yang lebih rendah dibandingkan periode sebelumnya. Sebagiannya lagi bahkan dipaksa keluar karena dianggap tidak memiliki kapabilitas yang sesuai dengan prasyarat perusahaan Tahap akhir. Yang lain bahkan merasa senang dan amat kaget ketika dia menerima IEC values and actions langsung dari Dirut. pasti menimbulkan perubahan organisasi (Schraeder & Self. Namun isu yang tersebar ke karyawan adalah seolah-olah PTGI melalukan perjanjian jual beli yang cacat sehingga karyawan melakukan unjuk rasa. “Wah seumur-umur baru kali ini saya masuk ruang direktur”. Pada akhir tahun 2003 PTGI sesuai dengan perjanjian jual beli menguasai 100% saham PTSTE. Akibatnya sebagian karyawan memutuskan untuk meninggalkan perusahaan dengan alasan iklim perusahaan tidak lagi kondusif untuk bekerja. mungkin karena secara emosional dia adalah salah seorang pendiri PTSTE yang tidak mau kehilangan kekuasaannya. Persoalannya dengan demikain bukan apda bagaimana merapkan kebijakan IEC tetapi seberapa dalam kebijakan tersebut diterapkan. Oleh karenanya PTGI membidik target lain yakni menjadi perusahaan yang sejajar dengan anak perusahaan IEC yang telah menerapkan secara lengkap IEC global rule and regulation. Untuk tujuan tersebut maka aturan dasar IEC yakni Integrity. the Spirits and the Rules mulai diterapkan. Dia melanjutkan komentarnya “Oh…ini toh yang namanya IEC values and actions… Weleh…dalam bahasa Inggris”. sekecil apapun. Dengan kata lain karyawan sudah bisa menerima perubahan. Salah seorang karyawan misalnya mulai menyadari bahwa hidup lebih sulit dan dia harus bekerja lebih keras tetapi dia juga menyadari bahwa inilah bagian dari hidup. 2001) dan keberhasilan melakukan M&A pada periode sebelumnya belum 8 . pelatihan kali ini justru bisa membuka mata dan pikiran karyawan untuk menerima kebijakan perusahan. Setelahnya salah seorang pendiri PTSTE yang selama ini masih dipertahankan PTGI diminta untuk mengundurkan diri namun menolak. Pada tahap ini masalah demi masalah bisa diselesaikan. DISKUSI DAN KONKLUSI Akusisi sebuah perusahaan oleh perusahaan lain. Berbeda dengan pelatihan terdahulu yang belum bisa bisa sepenuhnya merubah cara pikir karyawan.

Itupun melalui proses yang tidak mudah yang dibarengi dengan resistensi dan demo karyawan meski pada awalnya mereka tidak mempersoalkan akuisisi. Semua itu berakhir setelah informal leaders yang selama ini seolah-olah menjadi dewa bagi mereka satu persatu dipaksa mundur oleh perusahaan dan digantikan dengan peraturanperaturan yang lebih formal. 9 . Dua hal inilah yang melekat pada PT STE sehingga ketika perusahaan tesebut diakuisi PTGI persoalan budaya mencuat ke permukaan. konsistensi dan keteguhan pihak manajemen. persoalan cultural tampaknya lebih mengemuka. Indonesia seperti ditegaskan oleh Hofstede (1980) memiliki kultur yang unik yang tentunya berpengaruh terhadap cara berpikir masyarakatnya.merupakan jaminan keberhasilan dalam kegiatan M&A berikutnya. Masing-masing mempunyai persoalan sendiri yang memerlukan solusi berbeda. perusahaan keluarga juga memiliki kultur yang khas yang tidak ditemui pada perusahaan yang lebih formal. Hanya dengan persistensi. persolan budaya akhirnya bisa diatasi. PTGI membutuhkan waktu lebih dari lima tahun untuk mengintrodusir kebijakan-kebijakannya. Kedua. Dua penjelasan ini menegaskan bahwa persoalan yang dihadapi para manajer dalam kaitannya dengan kegiatan M&A tidak selalu sama. Dalam kaitannya dengan akuisisi yang dilakukan PTGI terhadap PT STE. baik yang terkait dengan budaya masyarakat maupun budaya perusahaan itu sendiri.

April. A. pp.. Magister Manajemen UII. 1993a.L. C. 30. 327-331 Cartwright. Acquisition make employees worry. Irreconcilable differences. halaman 189-215 Achmad Sobirin (2000). July/August. Not all M&As alike and that matters.Lubatkin. S. J. Of mergers. April. 13. 5 vol. and J.H.A. al. Organizational marriage: "Hard" versus "soft" issues? Personnel Review. Vol.References: Achmad Sobirin (1999). Beverly Hill. Human Relations.57-61 Davy.F. pp. pp. S. 7(2). pp.H. Cartwright.A. S. 2001. al. M.L.Kinicki. 319-334 Cooper. CA: Sage Publication Hofstede.. T.. and Cooper. C. pp. Oxford: Butterworth Heinemann Brower. Strategies for Cultural Change. March. Corporate culture: The rites and rituals of corporate life.A. S. April.Kilroy. and E. T.Scheck and J. 2.J. J.L. Management decision. G.. Disaster prevention plans after a merger. 1.1989. Anatomy of merger: Behavior of organizational factors and processes throughout the pre-during-post-stages (part 1). 455-471 Davy. 24(3). March. (1994). Kennedy (1982). L.. New corporate culture. C.L. J. Reading Mass. 2000b. 1988. HRMagazine. 38. Kennedy (1998). Journal of Management Executive. S. May. Privatisasi: Implikasinya terhadap perubahan prilaku karyawan dan budaya organisasi. Hofstede. pp. R. Strategic management journal. S.. Cultural differences and shareholder value in related mergers: Linking equity and human capital. 1995. The psychological impact of merger and acquisition on the individual: A study of building society managers. M. 8 No. 93-101 Cartwright. Human Resource Management Journal. Merger and Acquisition. C. 32-42 Chatterjee. et.M. (1980). and S. P. Jurnal Sinergi. 84-89 Deal. The personnel administrator. 649 – 660 Applebaum. 674 – 684 Bate. 78-92. 1999. Acculturation in acquired organizations: A force-field perspective. Jurnal Siasat Bisnis.. pp. 31-36 Grossman. G. Journal of Managerial Psychology. no. Healthy mind . S.M.. Memahami arti dan makna budaya organisasi. 2 no. 42-48 Harris.Kilroy and C. Employee Responses to Cultural change Efforts.Healthy organization: A proactive approach to occupational stress.Weber. pp. Vol. The role of culture compatibility in successful organizational marriage. D.L.Schweiger and Y. 2000a. pp.E and A. pp... marriage and divorce: The issues of staff retention. C.Scheck.L. After the merger: Dealing with people’s uncertainty. et. A. Human Relation. HBR. Cartwright. Cultural consequences: International difference in work related values. and Cooper. 1994.. 8(6). 1993b. 57-70. pp.. 44. 1993c. Cambridge. Training and development journal.: Addison Wesley Publishing Deal. pp.C. 1992. 10. and Cooper. 38. New York: McGraw Hill 10 ..A. Mass. C. 9. 2. August.E and A. Veiga. Human Relations. pp. J. and Cooper. P.. Anatomy of merger: Behavior of organizational factors and processes throughout the pre-during-post-stages (part 2).L. Applebaum. Ogbonna (1998). Management decision. Cartwright. 1997.Kinicki. Nov.. 1995. 7-10.: Perseus publishing Elsass. 431-454 Feldman. pp. Cultures and Organizations: Sofware of the Mind. halaman 25-48. 1994. pp.

pp. pp. D. 79-90 Napier. Hutchison (ed. Journal of Management studies.. American Psychologist. Academy of management journal.Malekzadeh (1988). 1985. pp.. and A. pp. February. 12. pp. Human Resource Planning. Human Resource Planning.N.Napier (1993).. (1990). N. pp. 33. 803-836 Peters. New York: Harper and Row Salgo. Revisiting the merger syndrome: Dealing with stress. 12 (2).. and J.S. J.. Human resource planning.L.M. The human side of mergers and acquisitions. 30 (11). Pablo. 47-61 Schweiger. and C. 271-289. pp. F.323-331. Strategies for managing human resources during mergers and acquisitions: An empirical study. Human resource planning. and R.). New York: President Publishing House Inc. 31. 1989. in G. 345-382 Nahavandi. The human side of merger planning: Assessing and analyzing “Fit”. Acculturation in mergers and acquisitions. D. and D.M. P. Simmons.R. M.. and M. The effects of communication with employees following a merger: A longitudinal field experiment. Family business review. Vol. Enhancing the success of mergers and acquisitions: An organizational culture perspective. P. Corporate Culture and Performance. Self.S. and Mirvis. 21. 127-138 Schweiger. P.. Personnel Administrator. pp. 1987. DeNisi (1991).H. Academy of Management Executive.M. 15. 28-33 Mickelson.L. 21-27 Marks. 41.K. Worley. 1992. F. R. Human Resource Planning. P. Feeling the elephant: Culture consequences of a corporate acquisition and buy-back.M. 2003.).. 105-122.L. (1982). 1987. J. T. 63-86 Schweiger. and Sales A.. Management decision. pp. J. Merger and acquisition. San Francisco: Jossey Bass Publisher. 15. Jr.M.L. vol. 3. Sept/Oct.H. M. pp. New York: The Free Press Legare. Human resource: The forgotten factor in mergers and acquisition.M. How mind-set clashes get merger partners off to a bad start. Merger and Acquisition. D. 106-110 Mirvis. vol. C. 16. 1(2).. pp. and K. A. Implementing international mergers and acquisitions. 1994.M and A.R. 1998.L and Ivancevich. Organizational Culture. Marks. Schweiger. no.. Schein. T.H. J.H. pp. Mirvis. 2003. D. 12. Nov. pp.M. 53-67 11 .. Determinants of acquisition level: Decision making perspective. Vol.Ivancevich. 1989. 4. 19-35 Kotter.R. A. August. N.H.L. 26 (3).R. The human aspect of acquisition.. and Power. Heskett (1992). E. In Search of Excellence. 110-135 Schweiger. Merger and acquisition activity in China: 1985-1996. 1997. 1999. Napier. 1990. M. 251 – 268 Milman. May. 1998.J.. 511522 Schweiger. vol.P.L. in Ben Schneider (ed. 32-41 Marks.. Executive actions for managing human resources before and after acquisition. Academy of manajement journal. pp.K. and Y.H. pp. D. 1968. M. pp. pp. 109-119 Schraeder.E. May/June. Human resources planning..K. Strategies for managing human resources during merger and acquisitions. Weber (1989). Acquiring family firm: A case study. Straton. Communication during a merger: The experience of two banks. G. The business of acquitions and mergers. and Mirvis. and Power. Academy of management review. Waterman. Merger and Acquisition.L. E. human resource issues and outcomes: A review and suggested typology. 13. Organizational Climate and Culture.D. pp.Csiszar and N. Ivancevich. D.. Multinational business review.

and P. 28.F. 79-103 Smircich.. In M. Human Relations. pp. Y. pp.Siehl.Calori.J. R. 1181-1202 12 . M.Martin (1981). L. pp. London: Sage.. M. pp. C. 9. 1996. Spring.Lubatkin. Human Relations. Veiga. 339-358. 2000.Jones et. 1996. P. and J. 26.Very. Lubatkin. J. pp.. (1983). International Studies of Mgt and Org. Measuring organizational culture: Mixing qualitative and quantitative methods. 539-557 Very.O.al (eds) Inside organization: Understanding the human dimension. Corporate cultural fit and performance in mergers and acquisitions. and Calori. Administrative Science Quarterly. A cross-national assessment of acculturative stress in recent European mergers... April. Measuring organizational culture clash: A twonation post-hoc analysis of a cultural compatibility index. 59-86 Weber. Concept of Culture and Organizational Analysis. R.