You are on page 1of 10

UPRAVLJANJE KVALITETOM

Tema:

PRIMJENA PDCA KRUGA U UPRAVLJANJU KVALITETOM

Neophodnost kontinuiranog poboljšanja procesa Zašto je neophodno da vršimo kontinuirano poboljšanje procesa i/ili proizvoda? Godine 1986, Edward Deming je odgovorio na ovo fundamentalno pitanje u svojoj knjizi „Izlazak iz krize“ uz pomoć sledećeg lanca reakcija.

Poboljšanje

kvaliteta

uz pomoć sledećeg lanca reakcija. Poboljšanje kvaliteta Smanjenje troškova zbog manje grešaka, manje kašnjenja,
uz pomoć sledećeg lanca reakcija. Poboljšanje kvaliteta Smanjenje troškova zbog manje grešaka, manje kašnjenja,

Smanjenje troškova zbog manje grešaka, manje kašnjenja, boljeg korištenja opreme i materijala

Poboljšanje

produktivnosti

korištenja opreme i materijala Poboljšanje produktivnosti Opstanak u poslu (na tržištu) Osvajanje tržišta boljim
korištenja opreme i materijala Poboljšanje produktivnosti Opstanak u poslu (na tržištu) Osvajanje tržišta boljim

Opstanak u poslu (na tržištu)

Osvajanje tržišta boljim kvalitetom i nižim troškovima

Osvajanje tržišta boljim kvalitetom i nižim troškovima Obezbjeđenje novih poslova Najčešće korišten metod za

Obezbjeđenje

novih poslova

kvalitetom i nižim troškovima Obezbjeđenje novih poslova Najčešće korišten metod za kontinuirano unapređenje

Najčešće korišten metod za kontinuirano unapređenje kvaliteta procesa je tzv. PDCA krug.

Razvoj PDCA kruga poboljšanja kvaliteta Prve principe upravljanja i poboljšanja kvaliteta postavio je Walter Shewhart u prvoj polovini 20. vijeka. On je prvi razvio takozvani Shewhart-ov ciklus – krug poboljšanja

kvaliteta. Shewhart-ov krug poboljšanja kvaliteta odvija se u tri koraka: specifikacija, proizvodnja i inspekcija, a sam Walter Shewhart je zapisao:

Korisno je

razmišljati o ova tri koraka u procesu masovne proizvodnje kao o koracima u naučnoj metodologiji. U tom smislu, specifikaciji, proizvodnji i inspekciji bi korespondirale faze postavljanja hipoteze, sprovođenje eksperimenta i testiranje hipoteze. Ta tri koraka čine dinamički, naučni, proces sticanja znanja.

Ova tri koraka moraju ići u krug a ne u ravnoj liniji, kao što je prikazano

Shewhart-ov krug poboljšanja, 1939

Korak 1

kao što je prikazano Shewhart-ov krug poboljšanja, 1939 Korak 1 Specifikacija Korak 2 Korak 3 Proizvodnja

Specifikacija

Korak 2

Korak 3

Proizvodnja Inspekcija
Proizvodnja
Inspekcija
Godine 1950-te Edward Deming je modifikovao Shewhart-ov krug kvaliteta i predstavio ga u Japanu na

Godine 1950-te Edward Deming je modifikovao Shewhart-ov krug kvaliteta i predstavio ga u Japanu na seminaru „Statistička kontrola kvaliteta za menadžere i indžinjere“. Demingova ravna linija se takođe sastojala iz tri koraka: projektovanje (dizajniranje), proizvodnja i prodaja.

Korak 1

(dizajniranje), proizvodnja i prodaja. Korak 1 Projektovanje (dizajniranje) Korak 2 Korak 3 Proizvodnja

Projektovanje

(dizajniranje)

Korak 2

Korak 3

Proizvodnja Prodaja
Proizvodnja
Prodaja

Deming je po uzoru na Shewhart-a ovu ravnu liniju transformisao u krug dodajući i četvrti korak: redizajn na osnovu marketing istraživanja. Deming je istaknuo važnost stalne interakcije između projektovanja, proizvodnje, prodaje i istraživanja. Takođe je naglasio da ovaj četverostepeni proces treba stalno ponavljati u cilju poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga. Shewhart-Deming-ov kružni ciklus je neznatno izmjenjen 1951. godine kako je prikazano na sledećoj slici. Japanci su ovaj kružni proces nazvali „Demingov točak“.

Demingov točak poboljšanja, 1951

nazvali „Demingov točak“. Demingov točak poboljšanja, 1951 Korak 1: Dizajniranje proizvoda Korak 2: Proizvodnja

Korak 1: Dizajniranje proizvoda Korak 2: Proizvodnja

Korak 3: Plasiranje na tržište Korak 4: Istraživanje tržišta (šta potrošači misle o proizvodu i zašto ga ostali (ne- potrošači) ne kupuju. Korak 5: Redizajniranje proizvoda u svjetlu reakcije potrošača na kvalitet. (Time započinje novi ciklus )

S obzirom da sa Korakom 5 započinjemo novi krug kvaliteta koji će za rezultat imati još veći nivo kvaliteta proizvoda, možemo govoriti o spirali kontinuiranog poboljšanja kvaliteta. Na osnovu Demingovog točka poboljšanja iz 1951. godine nastao je poznati PDCA krug poboljšanja kvaliteta. Povezanost između Demingovog točka iz 1951. godine i PDCA kruga prikazana je u sledećoj tabeli:

Demingov točak

1951. god.

PDCA krug

Designe

Production

Sales

Research

Plan

Do

Check

Action

Definisanje problema i postavljanje hipoteza o mogućim uzrocima i rješenjima problema Implementacija mogućih rješenja problema Evaluacija – procjena rezultata implementacije Vrćanje na plan ukoliko rezultati implementacije nisu zadovoljavajući

plan ukoliko rezultati implementacije nisu zadovoljavajući Do 1960-te godin e PDCA krug je široko prihvaćen u

Do 1960-te godine PDCA krug je široko prihvaćen u Japanu kao alat za poboljšanje kvaliteta procesa. Godine 1986. i ponovo 1993. godine, Edward Deming vršio izmjene na Shewhart-ovom krugu poboljšanja i tako je nastao Shewhart-Demingov kružni ciklus: Plan-Do-Study-Act (PDSA). Shewhart-Demingov kružni ciklus, PDSA, sadrži četiri funkcije upravljanja kvalitetom. To su: funkcija planiranja (Plan), funkcija izvršenja (Do), funkcija razmatranja (Study) i funkcija uvođenja (Act). Funkcija planiranja polazi od postavljenih zahtjeva kvaliteta koji treba da se ispune na određenim nivoima organizacije i u određenim dijelovima organizacione strukture radi poboljšanja kvaliteta. Planiranje poboljšanja kvaliteta treba da se odnosi na sve potencijale koji bi mogli doprinjeti poboljšanju kvaliteta (kadrovi, oprema, dokumentacija Funkcija izvršenja treba da uz primjenu odgovarajućih tehnika sprovede prethodno planirano poboljšanje kvaliteta. Funkcija razmatranja treba da prethodno sprovedeno poboljšanje kvaliteta utvrdi i detaljno analizira uz primjenu metoda ulaznog, procesnog i izlaznog kontrolisanja kvaliteta. Funkcija uvođenja ima zadatak da na osnovu dobijenih rezultata razmatranja donese neophodne odluke za primjenu poboljšanja kvaliteta u procesu upravljanja kvalitetom.

Primjena PDC(S)A kruga Shewhart-Demingov krug poboljšanja ima široku upotrebu u svim tipovima organizacija na svim organizacionim nivoima. Može se primjeniti na u sledećim dijelovima preduzeća: proizvodnji, logistici, IT, marketingu, upravljanju, kvalitetu. Vremenom je PDC(S)A krug naišao na najveću primjenu u oblasti kvaliteta.

PDCA proces poboljšanja

PLAN – faza planiranja

1. Izbor projekta/problema/procesa 1.1.Prikaz pozadine procesa i razloga za izbor:

Proces na kome će se vršiti poboljšanje može se izabrati na osnovu određenih,

prethodno postavljenih ciljeva pojedinih odjeljenja u preduzeću, potreba klijenata, rezultata prethodno sprovedene kontrole, rezultata menadžerskog pregleda situacije u preduzeću, prethodnih projekata i slično. U ovom koraku je potrebno

da prikažemo pozadinu (relevantne informacije) procesa i da navedemo razloge

zbog kojih je donesena odluka da se vrši poboljšanje. 1.2.Definisanje cilja Drugi korak je definisanje cilja koji se želi postići procesom poboljšanja. Često se dešava da se prethodno postavljeni ciljevi ne ostvare, bez obzira da li se radilo o kratkoročnim, srednjoročnim ili dugoročnim ciljevima. Zato je veoma bitna vještina postavljanja ciljeva. Prije definisanja cilja potrebno je znati šta se želi ostvariti ciljem, kada, na koji način, kako znati da je cilj ostvaren, šta mogu biti prepreke na putu ostvarenja cilja, od koga zavisi ostvarenje cilja i koji je prvi korak ka ostvarenju cilja. U definisanju cilja može pomoći tzv. SMART tehnika. 1 1.3.Pravljenje rasporeda aktivnosti

U ovom koraku pravimo privremeni vremenski raspored za svaku aktivnost u

procesu poboljšanja i navodimo imena osoba odgovornih za pojedine aktivnosti.

Rezultat ove faze je privremena GANTT karta. 2

2. Razumjevanje procesa

Cilj ovog koraka je potuno razumjevanje projekta i prikupljanje dodatnih podataka ukoliko je to neohodno za razumjevanje. Zato ovaj korak može uključiti sprovođenje pilot istraživanja, prikupljanje potrebnih podataka koji nisu bili dostupni ili sprovođenje određenih analiza koje nisu ranije sprovedene. U ovom koraku od pomoći mogu biti sledeći alati: dijagram toka, Pareto dijagram, kontrolne karte, obrasci za prikupljanje podataka.

3. Analiza uzroka i određivanje korektivnih i/ili preventinih aktivnosti

Cilj ovog koraka je utvrđivanje korijenskih uzroka problema i određivanje odgovarajućih

korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti. Osnovni zadaci korektivnih aktivnosti su:

uklanjanje uočenih nepravilnosti na proizvodu i/ili procesu,

utvrđivanje korijenskih uzroka nastanka uočenih nepravilnosti proizvoda i/ili procesa,

sprječavanje ponavljanja uočenih nepravilnosti proizvoda i/ili procesa.

Uklanjanje uočenih nepravilnosti na proizvodu/procesu je prvi i najlakši zadatak. Otkrivanjem određene nepravilnosti stičemo uvid u njene karakteristike (Šta nije dobro? Kolika je šteta? Koji su simptomi? Koje su posljedice?). Na osnovu njih određujemo

1 Pogledaj dodatak 1

2 Pogledaj dodatak 2

potrebne korektivne aktivnosti koje će ukloniti posljedice uočenih nepravilnosti. Da li je time rješen problem??? Na žalost, u praksi se priča obično završava na tom nivou, a pravi smisao korektivne aktivnosti tek slijedi nakon toga. Šta će se dogoditi ako smo uklonili posljedicu a nismo utvrdili uzroke koji su doveli do pojave nepravilnosti??? Nakon nekog vremena ponovo će nam se javiti ta nepravilnost! Iz tog razloga moramo otkriti prave, korijenske, uzroke koji su doveli do pojave uočene nepravilnosti proizvoda/procesa. Ponekad je utvrđivanje uzroka određene nepravilnosti jednostavan posao. Na primjer, ukoliko se radi o propustu radnika velika je vjerovatnoća

da je uzrok propusta nedovoljna obučenost radnika ili nemarnost radnika u poslu. I jedno

i drugo se relativno lako rješava. U stvarnosti problemi su obično mnogo komplikovaniji i u većini slučajeva potrebna je dublja analiza kako bi se utvrdili korijenski uzroci. Prilikom analize uočenih nepravilnosti ne trebamo gledati samo pojedinačnu nepravilnost već je dobro proširiti analizu i na druge neusklađenosti koje se dešavaju u određenom procesu jer cjelovita slika uveliko pridonosi razumjevanju povezanosti i uzročno- posljedičnih veza. Sprečavanje ponavljanja uočenih nepravilnosti najlakše se postiže uklanjanjem uzroka neusklađenosti. Na žalost, uzroci neusklađenosti se ne mogu uvijek ukloniti. U tom slučaju moramo pojačati kontrolu i uvesti dodatne provjere i nadzore. 3.1. Priprema Ishikawa dijagrama U ovom koraku uz pomoć brainstorming metode identifikujemo moguće uzroke. Identifikovane uzroke prikazujemo uz pomoć Ishikawa dijagrama kako bismo sagledali veze kako između pojedinih uzroka, tako i između uzroka i posljedice. 3.2. Određivanje najznačajnijih uzroka U ovom korak analiziramo koji od navedenih uzroka su najznačajniji, najuticajniji. U tu svrhu koristimo metodu Paired Choice Analysis. 3 Za uzroke koji su izdvojeni kao najuticajniji traži se potvrda o značajnosti njihovog uticaja kroz eksperimente, analizu dostupnih podataka, prikupljanje podataka i slično. Za ovaj postupak se koriste obrasci za prikupljanje podataka, Pareto analiza, dijagram raspršenosti i drugi alati i metode. 3.3. Dokumentovanje korektivnih aktivnosti Na osnovu analize sprovedene u prethodnom koraku određuju se odgovarajuće korektivne aktivnosti i preventivne mjere, a zatim se dokumentuju tako da budu jasne i razumljive svim članovima tima.

DO – faza izvšenja, sprovođenja

4. Implementacija (sprovođenje) korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti

U ovom koraku se sprovodi plan razvijen u prethodnoj fazi planiranja. U cilju uspješnog

sprovođenja neophodnih korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti za komplikovane procedure se prave dijagrami toka i daju instrukcije za sprovođenje. Takođe se obezbjeđuje obuka za ljude koji su uključeni u implementaciju (sprovođenje), prikupljaju neophodni podaci i bilježe postignuća. Od alata, u ovoj fazi se koriste ček liste, obrasci za prikupljanje podataka, kontrolne karte, dijagrami toka i ostali alati i metode. Sprovođenje plana se kontinuirano prati od strane zadužene, kompetentne osobe.

CHECK – faza provjere

5. Provjera efikasnosti sprovedenih korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti

Cilj ove faze jeste provjera efikasnosti sprovedenih korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti poređenjem planiranih i postignutih rezultata. Takođe se porede stanje procesa

prije implementacije korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti sa stanjem procesa nakon implementacije korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti.

U ovom koraku odgovarajući alati su: histogrami, bar-grafovi, upareni pareto dijagrami,

kontrolne karte, i drugi alati i metode.

Iz pomenutih komparacija mogu proizaći dva rezultata:

Planirani rezultati nisu ostvareni; Sagledavaju se uzroci neuspjeha. Ukoliko uzroci neuspjeha leže u neadekvatnoj implementaciji planiranog onda se vraćamo na fazu izvršenja (DO). Ukoliko uzroci ne leže u pogrešnoj implementaciji vraćamo se u fazu planiranja (PLAN).

Planirani rezultati su ostvareni; Ukoliko su postignuti rezultati jednaki ili čak premašuju postavljene ciljeve u fazi planiranja, trebalo bi provjeriti da nema određenih negativnih sporednih efekata.

ACT – faza uvođenja

6. Preduzimanje odgovarajućih propratnih aktivnosti

Cilj ovog koraka je da se osigura održavanje poboljšanog nivoa prefomansi (rezultata)

procesa. U ovom koraku se revidirani operativni postupak i standardi dokumentuju i ukoliko je potrebno prosleđuju svim povezanim odjeljenjima. Osim toga osiguravaju se neophodne obuke radnika.

Ček lista

U cilju obezbjeđenja uspjeha procesa poboljšanja od koristi može biti posebno kreirana

ček lista. Ček lista bi trebala da sadrži pitanja koja nas „vode“ kroz sam postupak poboljšanja procesa. Takođe, ček lista bi trebala da sadrži kolone koje na pregledan način ukazuju na aktivnosti koje su u potpunosti završene i na aktivnosti koje tek trebaju da se završe (kompletiraju) na bazi naknadnih podataka i informacija.

DODATAK 1

SMART tehnika za definisanje ciljeva Da bismo povećali vjerovatnoću ostvarenja (postizanja) postavljenih ciljeva, ciljevi treba da budu:

Specific - Specifični Measurable - Merljivi Achievable - Dostižni Relalistic - Realni Time based - Vremenski ograničeni

Primjer:

Smanjenje kašnjenja radnika u odjeljenju marketinga za 10% u narednih mjesec dana.

DODATAK 2

GANTT karta – Gantogram

Gantt karta ili gantogram je jedna od najstarijih i vrlo praktičnih metoda za vremensko planiranje i praćenje radova, procesa i projekata, te kontrolu izvođenja aktivnosti. Gantogram je izumio američki inženjer Henry Gantt 20-tih godina 20. vijeka. Gantt karta je alat za jednostavan grafički prikaz odvijanja aktivnosti na projektu. Uz

pomoć Gantt karte vrši se planiranje, vremensko usklađivanje pojedinih aktivnosti, kontrola tokova i optimalno korištenje resursa u fazi izrade programa i projekata različite

vrste (investicioni projekti, projekti sistema kvaliteta Osnovne karakteristike Gantt karte su:

).

jasan prikaz ukupnog toka projekta/procesa,

aktivnosti se unose u posebnu kolonu u pravcu ordinate (redom od početne do završne aktivnosti), a njihovo vrijeme trajanja u pravcu apcise,

lako se uočavaju paralelne aktivnosti (aktivnosti koje se mogu uraditi u isto vrijeme),

međuzavisne aktivnosti (aktivnosti koje ne mogu započeti dok se završe određene prethodne aktivnosti) su spojene baznim linijama,

na gornjem dijelu karte data je terminska osa tako da su jasno vidljivi termini početka (najraniji, najkasniji), odnosno završetka (najranmiji, najkasniji) određene aktivnosti. Terminska osa mora biti primjerena vremenskom trajanju procesa, tako da se u gantogramu može lako prikazati. Odabrana terminska jedinica (dan, sedmica, mjesec) primjenjuje se na sve aktivnosti, Gantt karte imaju i svoje nedostatke:

nepreglednost u slučaju projekata/procesa sa velikim brojem aktivnosti,

nedovoljan prikaz odnosa između pojedinih aktivnosti,

prikaz gantogramom nije pogodan za aktivnosti kod kojih dolazi do cikličnog ponavljanja istih vrsta radova,

može se javiti problem kod određivanja terminske jedinice ako su velike razlike u vremnu trajanja pojedinih aktivnosti.

Osnovni grafički elementi koji se primjenjuju za izradu Ganttovog dijagrama su tablice, miljokazne oznake (miljokaz ili prekretnica), Ganttovi barovi i linije. Ganttovi barovi označavaju dužinu zadatka, miljokazne oznake obilježavaju značajne tačke plana, poput vremena sastanka ili bitnog proizvoda ili početak i kraj aktivnosti. Linije obilježavaju vezu između dvije aktivnosti (npr. sljedeća aktivnost ne može početi dok se ne završi prethodna).

Gantt barovi Miljokazne oznake Poveznice
Gantt barovi
Miljokazne oznake
Poveznice
prethodna). Gantt barovi Miljokazne oznake Poveznice Ganttov dijagram može biti jednostavna verzija: graf

Ganttov dijagram može biti jednostavna verzija: graf iscrtan na papiru ili kompleksna automatizovana verzija izrađena korištenjem programskih aplikacija poput Microsoft Project ili Excel.

Primjeri Gantt karte

Jednostavna Gantt karta

Project ili Excel. Primjeri Gantt karte Jednostavna Gantt karta Izrada Gantt karte uz pomoć Microsoft Project

Izrada Gantt karte uz pomoć Microsoft Project-a

Koristan link: primjeri Gantt karte http://www.ganttchart.com/Examples.html DODATAK 3 Paired Choice Analysis –

Koristan link: primjeri Gantt karte http://www.ganttchart.com/Examples.html

DODATAK 3

Paired Choice Analysis – Postupak određivanja najznačajnijih uzroka

http://www.ganttchart.com/Examples.html DODATAK 3 Paired Choice Analysis – Postupak određivanja najznačajnijih uzroka

Materijal za vježbe pripremljen prema:

Todorović, Z.: Upravljanje kvalitetom, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2009. godine

Klarić, S., Pobrić, S.: Upravljanje kvalitetom – alati i metode poboljšanja, Mašinski fakultet, Mostar, 2009. godine

Aichouni, M., Benchicou, S.: The Seven Basic Quality Tools and their Application in Manufakturing and Services,

http://ipac.kacst.edu.sa/eDoc/2009/172779_1.pdf

Girdish, B.: The Improvment Cycle (PDCA Cycle), National Productivity Council,

http://www.productivity.in/knowledgebase/TQM/b.%20TQM%20Planning%20an

d%20Implementation/PDCA%20cycle.pdf

PDCA Problem Solving Guide, SD BELLAMY – Group TQM, 2000. godine

Moen, R., Norman, C.: Evolution of PDCA Cycle,

pkpinc.com/files/NA01MoenNormanFullpaper.pdf