You are on page 1of 21

‫اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻷول‬

‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬
‫)اﻟﻮاﻗﻊ وﺁﻓﺎق اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ(‬

‫اﻟﺸﺎرﻗﺔ – اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‬
‫‪ 16-15‬أآﺘﻮﺑﺮ ‪2002‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫)إﻃﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻤﻔﻬﻮم ﻗﺪﻳﻢ(‬

‫د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻌﻮض‬
‫أﺳﺘﺎذ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻗﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﻟﻘ ﺪ ﺗﻨﺎﻣ ﻲ اﻻﻋ ﺘﻘﺎد ﺑﻴ ﻦ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺑﺸ ﻜﻞ ﻣ ﺘﺰاﻳﺪ أن ﻧﺠ ﺎح اﻟﻤﻨﺸ ﺄة وﺗﻔﻮﻗﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‬
‫ﻣﺮﺗ ﺒﻂ وﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﺑﻮﺿ ﻮح وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺧﻠ ﺺ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ‪(Day, Wensley,‬‬
‫)‪ 1988‬ﺣﻴ ﺚ ذآ ﺮا "أن اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻷداء ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺎة اآﺘﺴ ﺎب واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻴﺰة ﻣ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿ ﺤﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘ ﺒﺮ اﻟﻤ ﻨﻄﻠﻖ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜ ﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ"‪.‬‬

‫وﺗﻌﺘ ﺒﺮ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺻ ﺎﻏﻬﺎ ”‪ “Porter‬ﻓ ﻲ ﻣﺆﻟﻔﺎﺗ ﻪ ”‪ "Porter1980, 1985‬ﻋ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻷﻋﻤ ﺎل ﻣﻌ ﺮوﻓﺔ ﺑﻘ ﺪر آﺒ ﻴﺮ‪ .‬ﻓﻘ ﺪ وﺿ ﻊ ﺛ ﻼث اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﺮﻳﻀ ﺔ ه ﻲ ﻗ ﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫واﻟﺘﻤ ﻴﺰ واﻟﺘﺮآ ﻴﺰ‪ ،‬وذآ ﺮ أن اﻻﺳ ﺘﺨﺪام واﻻﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﺼ ﺤﻴﺢ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻣﻦ آﺴﺐ‬
‫واﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻲ واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬

‫اﻟﻬﺪف ‪:‬‬
‫ﻟﻘ ﺪ ﺟﺬﺑ ﺖ ﻓﻜ ﺮة ‪ Porter‬اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻧﺘ ﺒﺎﻩ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔﻜﺮﻳ ﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹدارة اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وإدارة‬
‫اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺗﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺄهﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ وإﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪ .‬وﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ذﻟﻚ‬
‫ﻓﻘ ﺪ واﺟﻬ ﺖ أﻓﻜ ﺎر ‪ Porter‬اﻻﻧ ﺘﻘﺎدات أﻳﻀ ًﺎ‪ .‬وﺗﺒ ﻨﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻻﻋ ﺘﺮاﻓﺎت‬
‫واﻻﻧﺘﻘﺎدات ﻣﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ إﻃﺎرًا ﻳﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪات اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت‪.‬‬

‫وﺳ ﻴﻔﺮق ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ ﺑﻴ ﻦ أﺳ ﺲ وﻗﻮاﻋ ﺪ اﻟﺘﻤﻴ ﻴﺰ واﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ وﺑﻴﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺧﻠ ﻖ ه ﺬا اﻟ ﺘﻔﻮق‪ ،‬واﻟﺬي ﺳﻴﺨﺮج ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ اﻃﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺘﻠﻚ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻧﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫ه ﺬا اﻟ ﺘﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤ ﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺘﺒﺴﻴﻂ اﻟﻤﺨﻞ ﻟﻔﻜﺮة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻃﺮح ﺧﻴﺎرات أآﺜﺮ أﻣﺎم اﻟﻤﻨﺸﺂت ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫ﻻ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ ﺳ ﻴﺘﻢ ﻋ ﺒﺮ ﺧﻄﻮﺗﻴ ﻦ اﺳﺎﺳ ﻴﺘﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ؛ ﺣﻴ ﺚ ﺳ ﻴﺘﻢ أو ً‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ آﻤ ﺎ وردت ﻓ ﻲ أدﺑﻴﺎت "إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ" ﻣﻊ ﺟﻤﻊ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬
‫ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻷدﺑ ﻴﺎت‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ إﻳﺠ ﺎد ﻣﻔﻬ ﻮم ﺑﺪﻳﻞ "آﺨﻄﻮة ﺛﺎﻧﻴﺔ" ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ إﻃﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻼﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

Hill. Karnani.‬وﻳﻨ ﺒﻪ ”‪ “Porter‬إﻟ ﻰ ﺣﻘ ﻴﻘﺔ أن آ ﻞ واﺣ ﺪة ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺜﻼث ﻳﻤﺜﻞ‬ ‫أﺳ ﻠﻮب وﺗﻮﺟ ﻪ ﻣﺘﻤ ﻴﺰ ﻳﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﺧﻠ ﻖ واﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻳﺸﺪد ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ أن ﻻ‬ ‫ﺗﻜ ﻮن اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗ ﻒ "اﻟﻤﺨﺘ ﻨﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ ‪ ،"stuk in the middle‬أي أن ﺗﺘ ﺒﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻴﻦ دون اﻟﺨﻠ ﻂ ﺑﻴ ﻨﻬﻤﺎ‪ . ‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ أدﺑﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ‪:‬‬ ‫إن ﻣﻔﻬ ﻮم اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ آ ﺎن وﻻ ﻳ ﺰال أﺣ ﺪ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة‬ ‫اﻷﻋﻤ ﺎل‪ .‬إﻻ أن ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺧﺮى أوﺿﺤﺖ وآﻤﺎ ﺳﻴﺄﺗﻲ ﺑﻴﺎﻧﻪ ﻻﺣﻘًﺎ ﺑﺎن‬ ‫ه ﻨﺎك ﻣﻨﺸ ﺂت ﺗﺘ ﺒﻊ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻴﻦ ﻣﻌ ًﺎ وﻣ ﻊ ذﻟ ﻚ ﺗﻤﻜﻨ ﺖ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ . Whit. Dess and Davis.‬‬ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺤﺪﻳﺚ‬ ‫ﻋ ﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ”‪ “Porter‬وآﻤﺎ هﻲ واردﻩ ﻓﻲ أدﺑﻴﺎت اﻹدارة‪،‬‬ ‫ﺛ ﻢ ﻧ ﺘﺤﺪث ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟ ﺘﻠﻚ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻐ ﺮض ﺑ ﻨﺎء اﻷرﺿ ﻴﺔ اﻟﻔﻜ ﺮﻳﺔ ﻟﻔﻬﻤﻬ ﺎ‪،‬‬ ‫وأﺧﻴﺮ ﻧﺨﺘﻢ ﺑﺮﺑﻂ ﺧﻴﻮط اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻟﻠﻨﺴﺞ اﻟﻄﺮح اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻀﻤﺎر‪. 1988‬‬ ‫‪Mathur. 1986b. 1984.‬‬ ‫. Miller and Friesen. 1992.‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳ ﺮى ‪ “Porter. Miller.‬وﺳﻴﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ أدﺑﻴﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺣﻠﺘﻴﻦ‪ . 1983. Miller and Dess. 1993). 1984. Change and Buzzell.‬وه ﺬا ﻣ ﺎ ﺳﻴﻮﺿ ﺤﻪ‬ ‫اﻟﻤﺴﺢ اﻟﻤﻮﺟﺰ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻸدﺑﻴﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻟﺒﻴﺎن وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬وﺗﻤ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت‬ ‫اﻋ ﺘﺮاﻓًﺎ ﺻ ﺮﻳﺤًﺎ ﺑﺄهﻤ ﻴﺔ ﻣ ﺎ ﻗ ﺎم ﺑ ﻪ ”‪ “Porter‬ﻣ ﻦ ﻋﻤ ﻞ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺒﺮز أﻳﻀًﺎ اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﺘﻲ وﺟﻬﺖ‬ ‫ﻟﻌﻤﻠ ﻪ‪ . 1983.‬وﻟﻘﺪ آﺎن ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎص ﺑـ ”‪ (Porter 1985 & 1980) “Porter‬ﻋﻈﻴﻢ اﻷﺛﺮ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺑﺼ ﻮرة ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ،‬وﻣﺠ ﺎل اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺼﻮرة ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وآﻤﺎ هﻮ‬ ‫ﻣﻌﻠ ﻮم ﻓ ﺈن ‪ Porter‬أوﺟ ﺪ ﺛ ﻼث اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت رﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﻋﺮﻳﻀ ﺔ ه ﻲ )ﻗ ﻴﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‪ ،‬اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ( وه ﺬﻩ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ إذا ﻣ ﺎ أﺣﺴ ﻨﺖ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﺴﻮف ﺗﻤﻨﺤﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ آﺴﺐ وﺗﺄﻣﻴﻦ وﺿﻌﻬﺎ‬ ‫اﻟﺴ ﻮﻗﻲ واﻟ ﺘﻔﻮق ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﻴﻬﺎ‪ . 1986. Phillips. 1985” Porter‬أن ﻗ ﻴﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ هﻲ واﺣﺪة ﻣﻦ اﺛﻨﺘﻴﻦ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺒﻨﺎهﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ . 1992.‬وﺗﺴﺘﻨﺪ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة اﻟﺘﺰام اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﺎن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻣﻊ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻧﺴﺒﻴًﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ‪. 1986a.‬‬ ‫ﻟﻘ ﺪ اﺟﺘﺬﺑ ﺖ اﻟﻔﻜ ﺮة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟ ـ ”‪ “Porter‬آﻤ ﺎ ذآ ﺮﻧﺎ ﺳ ﺎﺑﻘﺎ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﻔﻜ ﺮي اﻹدارة ﻣ ﺜﻞ‬ ‫‪(Hambrick. Bowman. 1988. Day.‪1984.‬وﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻌﺒ ﻴﺮ ﻋ ﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ﺑﺸ ﻜﻞ ﺑﺴ ﻴﻂ وواﺿ ﺢ آﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ ‪" :‬أن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟ ﻨﺎﺟﺤﺔ ه ﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺎﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻴﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‬ ‫ﻧﺴﺒﻲ ﺑﻬﺪف رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﺋﺪات اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ"‬ ‫وﺗﻌ ﺘﻤﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺑﺤﺎث ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ‪ Porter‬آﻨﻘﻄﺔ اﻧﻄﻼق‪ ،‬وهﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﺘﺒﻨﺎﻩ‬ ‫ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ‪ .

1988‬ﻓ ﻴﺮﺑﻂ وﺑﻘ ﻮة ﺑﻴ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗ ﻞ واﻟﺴ ﻌﺮ اﻷدﻧﻰ ﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ‬ ‫ﻋ ﻨﺪ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ‪ .‫وه ﻨﺎك ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻴﺰة إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺑﻨ ﻴﺔ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﻤﻌ ﻨﻰ وﻋﻠ ﻰ ه ﻴﻜﻠﺔ اﻟﺴ ﻮق‪ .“Kay 1993‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﻘﻮل‬ ‫أن ﺗﺒ ﻨﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻻﺗ ﺒﺎع ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ‪ -‬أي أن ﻳﺴﻌﻰ هﺆﻻء اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻷن‬ ‫ﻳﻜﻮﻧ ﻮا ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗ ﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ أواﻟﺜﺎﻟ ﺜﺔ – ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن اﻷﺳ ﻠﻮب اﻷآﺜﺮ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﺣﺘﻼل ﻣﺮآﺰ‬ ‫"اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ"‪.‬‬ ‫وﻋ ﻨﺪ ﻣ ﺮاﺟﻌﺔ اﻷدﺑ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻨﺎﻗﺶ ﻓﻜﺮة واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻧﺠﺪ أن هﻨﺎك اﺧﺘﻼﻓﺎت‬ ‫ﻋﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ ﺗﻔﺴ ﻴﺮهﺎ‪ .‬أﻣﺎ‬ ‫)‪ (Miller.‬‬ ‫وﻳﺆآ ﺪ آ ﻞ ﻣ ﻦ )‪ (Dess and Davis (1984‬أن اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﺑﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬ﻓ ﺈذا آ ﺎن ﻋﻠ ﻰ "اﻟﻘ ﺎﺋﺪ" أن ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟ ﺘﻌﺎدل ﻓ ﻲ "اﻟﺘﻤ ﻴﺰ" ﻓﻤ ﺎذا ﻋ ﻦ اﻟ ﺘﻌﺎدل‬ ‫اﻟﺴﻌﺮي؟‬ ‫ﺣ ﻮل ه ﺬا اﻟﺘﺴ ﺎؤل ﻳﺮﺑﻂ )‪ (Day.‬‬ ‫وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن ﺧﻠ ﻖ واﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﺤﺴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻳ ﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ "اﻟﻘﺎﺋﺪ" اﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﻴﻪ إﻻ أن )‪ (Murray.‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺮى )‪ (Munay‬ﻓ ﻲ دراﺳ ﺘﻪ أﻳﻀ ًﺎ أن اﺧ ﺘﻼف هﻴﻜﻠﺔ أﺳﺲ‬ .‬وﻳﺸ ﻴﺮ )‪ (Miller‬آﺬﻟ ﻚ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗ ﻞ ه ﻲ ﺗﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﺑﻴ ﺌﺔ أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﻪ ﻟﻠﺘﻘﻠ ﺒﺎت اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺬآ ﺮ أن ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺗﺴ ﺘﻬﺪف اﻟﻌﻤ ﻼء اﻟﺬﻳ ﻦ‬ ‫ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ أآﺜﺮ ﻣﻦ اهﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو ﻓﺨﺎﻣﺘﻪ‪.‬ﻓﻌ ﻨﺪﻣﺎ ﻧ ﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ ﻋﻤ ﻞ ”‪ “Porter‬ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ ﻣ ﻦ ﻏ ﻴﺮ اﻟﻮاﺿ ﺢ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ "اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ‬ ‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻣﺮﺗ ﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﺳ ﻌﺎر أم ﻻ‪ .‬آﻤﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاد‬ ‫اﻟﺨ ﺎم وﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻓ ﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟ ﻴﺎ اﻟﻤ ﺘﻘﺪﻣﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻋ ﺘﻤﺎدهﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺎت أو وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ وﻋﻠﻰ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺁﺛ ﺎر ﻋﻮاﻣ ﻞ ﻣﻨﺤ ﻨﻰ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ واﻟﺨ ﺒﺮة ”‪ “Learning & Experience Curve‬وإذا ﻣ ﺎ ﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑ ﻨﺠﺎح ﻓ ﺈن اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺤﻘ ﻖ وﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪهﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﺴ ﻌﻴﺮ ﻣﻨ ﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺑﻄ ﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺗ ﺘﻔﻮق ﺑﻬ ﺎ ﺳ ﻌﺮﻳًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﺗﻜ ﻮن ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻓ ﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸداء ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ‪ . 1988‬ﻳ ﺮى أن ذﻟ ﻚ ﻋ ﺎﻣﻞ ﻏ ﻴﺮ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻜﺴﺐ اﻟﺠﻮﻟﺔ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺮى أﻧﻪ ﻣﺒﺮر‬ ‫ﻟ ﻴﺲ آ ﺎف ﻟﺘﺒﻨ ﻲ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗ ﻴﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬وهﻨﺎك أﻣﺮان ﻳﺘﻌﻠﻘﺎن ﺑﻬﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﻤﺎ ‪:‬‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬ﻟﻜ ﻲ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻨﺘﺞ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ آﻘﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أن ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻌﺎدل‬ ‫أو اﻟ ﺘﻘﺎرب ﻓ ﻲ أﺳ ﺲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ أن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻦ‬ ‫ﺑﻌﻀ ﻬﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ إﻻ أﻧﻬ ﺎ ﻣﺮﺗ ﺒﻄﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ )اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺳﻨﻌﻮد إﻟﻰ‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻻﺣﻘًﺎ(‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧ ﻴًﺎ ‪ :‬ﺣ ﺘﻰ ﺗﺴ ﺘﻤﺮ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻷداء ﻓﺈﻧ ﻪ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ أن ﻳﺠﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬ ‫ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﺪ أﺳﺲ اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ آﻤﺎ أآﺪ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ”‪ . 1984‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‬ ‫آﻤ ﺎ ﻳ ﺮﺑﻂ ﺑﻴ ﻦ ﺣﺴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺴ ﻌﺮ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ وﺟ ﺪوى اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ‪ .

‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ه ﻮ ﺷﺮط ﻣﺴﺒﻖ ﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﺄآﻴﺪﻩ ﺳﺎﺑﻘ ًﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪(Kay.‬ﻓﻔ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ ﺗﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ ﺑﺒﻌﺪﻳﻦ رﺋﻴﺴﻴﻴﻦ هﻤﺎ‪ :‬اﻷول ﻣﺪى ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺧﺼ ﺎﺋﺺ وﻣ ﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻨﺘﺞ )ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ( ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﻗﺒﻞ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﺸﺮاء‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻬﻮ‬ ‫ﺻ ﻼﺑﺔ وﻣ ﺘﺎﻧﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻧﻔﺴ ﻪ‪ ،‬وه ﺬا ﻳ ﺆدي ﺑ ﻨﺎ إﻟ ﻰ اﻗ ﺘﺮاح ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ ﺗﺒﻴﻦ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ آﻤﺎ هﻮ‬ ‫ﻣﻮﺿﺢ أدﻧﺎﻩ ‪:‬‬ ‫لكش ‪1‬‬ ‫بلطلا بناج صئاصخ‬ ‫جتنملا صئاصخ‬ ‫ﻩمييقت نكمي ال‬ ‫ﻩمييقت نكمي‬ ‫ةفيعض ةناتم‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ةناتم‬ ‫بالصو‬ ‫تنملا‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ةيلاع ةناتم‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ )ﺷ ﻜﻞ ‪ (1‬ﺳ ﺘﻜﻮن اﻟﺤﺴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ذات أهﻤﻴﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻗﺼ ﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻠ ﻴﺔ )‪ (1‬ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﺗﺒﻨ ﻲ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗ ﻴﺎدة اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬‬ ‫ﺟﺎﻧ ﺐ أﺧ ﺮ ﻣﺮﺗ ﺒﻂ ﺑﻬ ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع ﺷﺪدت ﻋﻠﻴﻪ دراﺳﺔ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ )‪ (Bowman.‬‬ ‫وﻧﺨﻠ ﺺ ﻣ ﻦ ه ﺬا اﻟ ﻨﻘﺎش إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟ ﻨﻘﺎط اﻟﻬﺎﻣ ﺔ وه ﻲ أن ه ﻨﺎك اﺧ ﺘﻼف ﻳ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻔﺴ ﻴﺮ ﻣﻌﻨﻰ‬ ‫"اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ"‪ ،‬وﺑﺎﻷﺧﺺ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا آﺎن ﻗﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﻨﺎﻓﺴﻮن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺴﻌﺮ )ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ(‬ ‫أو ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺒﻂ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ )ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض(‪ .1993‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن ﺗﻔﺴ ﻴﺮ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻌﺘ ﺒﺮ ﻋ ﺪم ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺠ ﺎراة أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﻋﻨﺼﺮ‬ ‫ﻣﺤﻮري ﻓﻲ ﻧﺠﺎح هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪. 1993‬أن‬ .‬وﻓ ﻲ اﻟﻤﻘ ﺎﺑﻞ ﻓ ﺈن‬ ‫اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻊ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﻴﺔ )‪ (4‬ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﺳﺘﺒﺮز أهﻤﻴﺔ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﺟﺢ)‪ (kay.‬‬ ‫ﻻ ﺑﻪ ﻓﻲ‬ ‫آﻤ ﺎ ﻧﺨﻠ ﺺ إﻟ ﻰ أﻧ ﻪ إذا أﺧﺬﻧ ﺎ ﺑ ﺎن ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟ ﺘﻘﺎرب اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس "اﻟﺘﻤ ﻴﺰ" ﻣﻌﻤ ﻮ ً‬ ‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻣ ﻦ اﻷرﺟ ﺢ أن ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﻧ ﺘﺎﺋﺞ ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻓ ﻴﻤﺎ ﻳﺨ ﺺ اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‬ ‫وﺿ ﺒﻂ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ وذﻟ ﻚ اﻋ ﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺒ ﻴﻌﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻟﺠﺎﻧﺒ ﻲ اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠ ﺐ وﻋﻠ ﻰ آﻴﻔ ﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻤ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫أرض اﻟﻮاﻗ ﻊ‪ .‬اﻷﻣ ﺮ اﻷﺧ ﺮ ه ﻮ ارﺗ ﺒﺎط اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫)‪ . 1992‬ﺣﻴﺚ ﻣﻴﺰ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﺑﻴ ﻦ اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺴ ﻌﺮ واﻟ ﺬي ﻳﻌﺘ ﺒﺮ أﻣ ﺮ واﺿ ﺢ ﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻌﻤﻼء وﺑﻴﻦ "ﺿﺒﻂ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ‬ ‫ﻣﻴﺰﻩ داﺧﻠﻴﻪ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.

‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪:Differentiation‬‬ ‫ﺗﻨﺒﻨ ﻲ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻓﻜ ﺮة رﺋﻴﺴ ﻴﺔ وه ﻲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﺑﻄ ﺮﻳﻘﺔ ﻓ ﺮﻳﺪة ﺗﺠ ﺪ اﻟ ﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻼء‪.‬وﻟﻜ ﻦ اﻟ ﺘﻄﻮرات اﻟﺤﺪﻳ ﺜﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ‬ ‫ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﺎﻟﻤ ﺮوﻧﺔ ﻣ ﺜﻞ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﺳ ﺘﻨﺎدًا ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺰاﻳﺎ واﻟﻤﺆه ﻼت اﻟﺬاﺗ ﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﻨﻈﻤﺔ وﺗﺠ ﺰﺋﺔ اﻟﺴ ﻮق ﻳﺤ ﺘﻤﻞ أن‬ ‫ﺗﻬﻤﺶ اﻟﻨﻈﺮة إﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫أﻣ ﺎ اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺨﻠ ﻴﺔ )‪ (2‬ﻓ ﻴﺮﺟﺢ أن ﺗﺘﻤ ﻴﺰ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺘﺮوﻳﺞ وه ﻮ ﻣ ﺎ ذه ﺐ إﻟ ﻴﻪ‬ ‫)‪ (Koutsoyiannis.‬‬ ‫ﻟ ﺬا ﻓﻌ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﻘ ﻖ ﻣﻨﺸ ﺄة اﻟﺘﻤ ﻴﺰ وﺗﺤ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻴﻪ ﻣ ﻊ ﺑ ﻴﻊ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺴﻌﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻓ ﺈن أداﺋﻬ ﺎ ﺳ ﻴﻜﻮن ﻓﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﻘﻖ أرﺑﺎﺣًﺎ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺘﺴﻌﻴﺮ اﻹﺿﺎﻓﻲ‪.‬أﻣ ﺎ اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻠ ﻴﺔ )‪ (3‬ﻓﺴ ﺘﺒﺮز أهﻤ ﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‬ ‫)ﺳ ﻮاء ﺑﺤ ﺚ ﻋ ﻨﻬﺎ أو اﻟﻤ ﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳ ﻪ(‪ ،‬ﻓﻤ ﻦ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ أن ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﺆﺛ ﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ ه ﻨﺎ وذﻟ ﻚ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻟﻌﺪم ﺗﻜﺮار‬ ‫ﺷﺮاء اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬إﻻ أن أﺣﺪ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ هﻨﺎ هﻮ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬وﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳ ﺘﺨﺬ أﺷ ﻜﺎل ﻋﺪﻳ ﺪة وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬ ‫ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻣ ﺜﻞ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ وﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺗﻮزﻳﻊ أو ﻧﻈﺎم‬ ‫ﺗﻮﺻ ﻴﻞ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻟﻠﻌﻤ ﻴﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺟﻮاﻧﺐ أﺧﺮى ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻮق‪ .‬‬ ‫وﻋﻠ ﻰ ﺧﻼف اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن هﻨﺎك أآﺜﺮ ﻣﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻤﻴﺰ واﺣﺪة ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺴ ﻮق اﻋ ﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ ذات اﻟﺼ ﻠﺔ‪ .‬‬ .‬‬ ‫وﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻓﻘ ﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻷﺳﻠﻢ أن ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )ﺑﺼﻴﻐﺔ اﻟﺠﻤﻊ(‬ ‫وﻓﺎﻋﻠﻴ ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻇ ﺮوف وأوﺿ ﺎع ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ .‬‬ ‫وآﻤ ﺎ ه ﻮ واﺿﺢ ﻓﺈن هﺬﻩ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت واﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎت ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ "اﻗﺘﺮاﺣﻴﻪ" وﺳﻮف ﺗﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫واﻵﺛﺎر اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﻻﺣﻘًﺎ ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻷﺧﺮى‪.‫ﺗﻜ ﻮن ﺳ ﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻣﺆﺛ ﺮة ﺑﺼ ﻮرة رﺋﻴﺴ ﻴﺔ اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻬ ﺪم اﻷﺳ ﺎس اﻟ ﺬي ﺑﻨﻴ ﺖ ﻋﻠ ﻴﻪ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗ ﻴﺎدة‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬وآﻤﺎ‬ ‫ه ﻮ واﺿ ﺢ ﻓ ﺈن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟ ﻨﺎﺟﺤﺔ ﺳ ﺘﻜﻮن ذات ﺗﻜﻠﻔ ﻪ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻘﺎرب ﻓﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬ﻓﻔ ﻲ اﻟﺨﻠﻴﺘﻴ ﻦ )‪ (2‬و )‪ (3‬ﻳﻤﻜ ﻦ ﺧﻠ ﻖ أﻧﻈﻤﺔ ﻟﻀﺒﻂ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺒﻨ ﻲ أه ﺪاف ﻣ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺠ ﻮدة )أي اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ( آﻮﺳﻴﻠﺔ هﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗﻞ‬ ‫ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة ﻃ ﺮق ﻣ ﺜﻞ ﺧﻔ ﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ ،‬ﺧﻔ ﺾ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ‪ ،‬إﻋ ﺎدة اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ وﻏ ﻴﺮهﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺒﻨ ﻲ اﺗﺠ ﺎﻩ ﻳﺘﻀ ﻤﻦ اﻻدﻋ ﺎء ﺑ ﺄن اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﻴﺔ )‪(1‬‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻔﻮﻓﺔ أﻋ ﻼﻩ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﻠﺰم ﺗﻨﻤﻴﻂ )‪ (Standardization‬ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺬي ﻳﺆدي إﻟﻰ‬ ‫إزاﻟ ﺔ آﺎﻓ ﺔ اﺣ ﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‪ . 1982‬أﻳﻀ ًﺎ ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺮى أن ه ﻨﺎك أهﻤ ﻴﺔ ﺳ ﺘﺒﺮز ه ﻨﺎ وه ﻲ ﻣ ﺎ ﻳﻌ ﺮف ﺑـ "ﺗﻤﻴﺰ ﻣﺎ دون‬ ‫اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ"‪ .

‬وﺳﻮف ﻧﺘﻌﺮض ﻻﺣﻘًﺎ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺘﺮﺣﻪ هﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ ﻣﻦ أن اﻟﻤﻴﺰة‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻔﺼ ﻞ ﻋ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ‪ .‫وﺗﺠ ﺪر اﻹﺷ ﺎرة ه ﻨﺎ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ آﻤ ﺎ ه ﻮ واﺿ ﺢ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ وﺟﻮد ﻣﻮاﻧﻊ دون ﺗﻘﻠﻴﺪ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻷﺳ ﺲ ﺗﻤ ﻴﺰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻤﺮار ﺗﻘﺪﻳ ﺮ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﻴﻦ ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻤﻴﺰ ودﻓﻊ اﻟﺴﻌﺮ اﻹﺿﺎﻓﻲ‬ ‫ﻟﻬ ﺬا اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‪ .‬وﻳﻌﺮف )‪ (Miller‬اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺑﺄﻧﻪ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ آﺄﺳﺎس ﻟﻮﺿﻊ أﺳﻌﺎر أﻋﻠﻰ ﻣﻦ أﺳﻌﺎر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪،‬‬ ‫وه ﻮ اﻟﻮﺻ ﻒ اﻟ ﺬي اﻃﻠﻘ ﻪ آ ﻞ ﻣ ﻦ )‪(Miles and Snow.(Bowman. 1986‬ﺑﻴ ﻦ‬ ‫أو ًﻻ ‪:‬‬ ‫ﻧﻮﻋﻴ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ هﻤﺎ‪ :‬اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺷ ﺪدت دراﺳﺔ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ )‪ (Bowman.‬‬ . 1988 and Bamberger.‬‬ ‫ﻷن اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋ ﻲ اﻟﻤﻮﺟ ﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟ ﻴﺔ ﺑﺼ ﻔﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﻓﻲ‬ ‫ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻳﻜ ﻮن أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻟﻠﺘﻤ ﻴﺰ آﻤ ﺎ ذآ ﺮ )‪ .‬وآﻤ ﺎ ه ﻮ اﻟﺤ ﺎل ﻣ ﻊ "اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻓﺄن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﺴﺮت ﺑﺘﻔﺴﻴﺮات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺤﺪدهﺎ ﺑﺜﻼث ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻟﻠﺨﻼف أﺳﺎﺳﻴﺔ هﻲ‪:‬‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻜ ﻮن ه ﻨﺎك اﺛﻨﺘﻴ ﻦ أو أآ ﺜﺮ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﻴﺰ )‪ (Miller. 1984‬ﻓﻘ ﺪ اﻃﻠﻘ ﻮ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸ ﺎت اﺳ ﻢ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸ ﺎت اﻟﻄﻤﻮﺣ ﺔ‪ .‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻳﻌ ﺮف)‪ (Miller‬اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻲ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻋﺮض اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺬاب‪ ،‬وﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻤﻴﺰة وﻣﻮاﻗﻊ ﻣﻼﺋﻤﺔ … اﻟﺦ‪. 1990‬وه ﺬا اﻟﻄﻌ ﻦ ﻳﻌﺘ ﺒﺮ ﻣﺸ ﻜﻠﺔ ﺗﻤﺜﻞ أﺣﺪ أوﺟﻪ‬ ‫ﺿ ﻌﻒ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋﺎم‪ .‬ﺣ ﺘﻰ أن)‪ (Porter‬ﻧﻔﺴ ﻪ أﻗ ﺮ ﺑ ﺄن اﻷداء اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰ ﻟﺸ ﺮآﺔ‬ ‫)‪ (American Airlines‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﺘ ﺒﺮهﺎ ﻣ ﺜﺎل ﻟﻠﺘﻤ ﻴﺰ ﻧ ﺘﺞ ﻣ ﻦ ﻗﺪرﺗﻬ ﺎ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وﻟﻴﺲ ﻣﻦ‬ ‫اﺳ ﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺴﻌﻴﺮ اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻘﻂ‪ . 1978‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺎت اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﻤﻮهﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸ ﺎت اﻟﻤ ﺒﺎدرة اﻣ ﺎ )‪ (Miller and Friesen. 1992‬ﻋﻠﻰ‬ ‫ه ﺬا اﻟﻤ ﺒﺪأ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻣ ﻴﺰ ﺑﻴ ﻦ ﻋﻨﺼ ﺮﻳﻦ رﺋﻴﺴ ﻴﻴﻦ ﻣﺮﺗﺒﻄﻴ ﻦ ﺑﺎﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ أﺣﺪهﻤﺎ واﺿﺢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫وه ﻮ ﻣﺮﺗ ﺒﻂ ﺑﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻧﻔﺴ ﻪ ﺑﻴ ﻨﻤﺎ اﻷﺧ ﺮ ﻣﺮﺗ ﺒﻂ ﺑ ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.(Bowman.‬هﺬا اﻟﻐﻤﻮض‪ ،‬اﻟﺬي ﺗﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ‪ ،‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ هﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻔﻬﻮم‪.‬‬ ‫إدﻋ ﺎء ﻻ ﻳﺠﺪ ﻗﺒﻮ ً‬ ‫)‪ 1989‬أن ﺗﺤﻘ ﻴﻖ أرﺑ ﺎح أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻳ ﺮﺟﻊ إﻟ ﻰ ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻓ ﺮض ﺳ ﻴﻄﺮﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻮق وﻓ ﻖ ﺳ ﻌﺮ ﻣﺤ ﺪد‪ . 1992‬وه ﺬا اﻻﺣ ﺘﻤﺎل ﻗ ﺪ ﻳﻌﻨ ﻲ أن‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻴﺴﺘﺎ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺘﻴﻦ وﻻ ﻳﻠﺘﻘﻴﺎن ﺑﺎﻟﻀﺮورة‪.‬‬ ‫واﻻﻋ ﺘﺮاف ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋﻲ هﻨﺎ ﻳﻄﻌﻦ ﻓﻲ ﻣﺒﺪأ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫اﻟ ﻨﻘﻄﺔ اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﻮدهﺎ اﻟﻐﻤ ﻮض ﺗ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎدﻋ ﺎء ‪ Porter‬ﺑ ﺄن اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة ‪ -‬أي اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺴ ﺘﺨﺪم اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ‪ -‬ﺗﺤﻘﻖ أرﺑﺎح أﻋﻠﻰ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺴﻌﻴﺮ اﻹﺿﺎﻓــﻲ )‪ ،(Premium Pricing‬وهﻮ‬ ‫ﻻ آﺒﻴﺮاً‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﺰت ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﺜـﻞ دراﺳــﺎت ‪(Hill.‬‬ ‫ﻓ ﺈذا آ ﺎن اﻟ ﺮاﺑﻂ ﺑﻴ ﻦ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ واﻷداء ﻳﻤ ﺮ ﻋ ﺒﺮ اﻟﻬﻴﻤ ﻨﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻮق )وﺑﺄﺳ ﻌﺎر ﻣﺤ ﺪدة( ﻓﻬﺬا ﻻﺑﺪ أن ﻳﺘﻀﻤﻦ‬ ‫ﻣﻜﺎﺳ ﺐ ﺗ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻷداء آﻤ ﺎ ﻧ ﺎﻗﺶ ذﻟ ﻚ )‪ .

‬وﻳﺸ ﻴﺮ )‪ (Murray.‬وﻟﺬا‬ ‫ﻓ ﺈن رﺑﺤ ﻴﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﺳ ﺘﻜﻮن ﻣﺘﺪﻧ ﻴﺔ ﻷن آ ﻞ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ إﺟ ﺮاءات ﻣﺤﺪدة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬ ‫اﻟﻤﺨ ﻨﻮﻗﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ ﺗﺤ ﺎول ﺗﺤﻘ ﻴﻖ ﻣ ﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ آ ﻞ وﺳ ﻴﻠﺔ وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﺤﻘ ﻖ ﺷ ﻴﺌًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪.‫أﺧ ﻴﺮًا ه ﻨﺎك ﺳ ﺆال ﻋ ﻦ ﻣ ﻦ ه ﻢ أوﻟ ﺌﻚ اﻟﺬﻳ ﻦ ﺗﺘ ﺒﻊ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ اﻹﺿ ﺎﻓﻲ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ؟ وﻗ ﺪ ﻧ ﺎﻗﺶ‬ ‫)‪(Bowman.‬ﺣﻴ ﺚ ذآ ﺮ أن ه ﺬا اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻳﻈﻬ ﺮ ﻋ ﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ )‪ (7-11‬ﺑﻤﺤ ﻼت ﺑ ﻴﻊ‬ ‫اﻷﻏﺬﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟ ﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﻬﺪف ﻗﻄﺎﻋ ﺎت أﺧ ﺮى ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق ﻣ ﺜﻞ اﻟﺴ ﻮﺑﺮ ﻣﺎرآ ﺖ‪ .‬‬ ‫ه ﺬا اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﻐﺮﻳ ﺐ ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ه ﻲ ﺧ ﻴﺎرات ﻣﺘﻨﺎﻗﻀ ﺔ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫اﻟﺠﻤ ﻊ ﺑﻴ ﻦ أي ﻣ ﻨﻬﻤﺎ ﺗﺤ ﺖ أي ﻇ ﺮف وه ﻲ ﻓﺮﺿ ﻴﺔ ﻏ ﻴﺮ ﻣﻘ ﺒﻮﻟﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻜ ﻞ آﻤ ﺎ أﺷ ﺮﻧﺎ ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ‪ . 1988‬ﻓﻲ هﺬا اﻟﺨﺼﻮص إﻟﻰ ﻣﺤﻼت )‪ (7-11‬آﻤﺜﺎل ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﺆﺳﺲ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺎﻋﺪة ﺗﺤﻘ ﻴﻖ "اﻟ ﺮاﺣﺔ" ﻟﻠﻌﻤ ﻴﻞ‪ .‬وﻟﻜ ﻦ ﻋﻨﺪ‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ )‪ (7-11‬ﺑﺎﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﺧ ﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﻄﺎع ﻳﺘﻀﺢ وﺑﺼﻮرة ﺟﻠﻴﺔ أن ﻣﺤﻼت )‪(7-11‬‬ ‫ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪. 1988 p395‬هﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻳﻌﻨﻲ ﺿﻤﻨﻴًﺎ‬ ‫أﻧ ﻪ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﻤ ﺰج ﻣﻨﺸ ﺄة ﻣ ﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺒﻌﻮن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺣﺪة‪.‬‬ ‫وﻣ ﻦ اﻷﻣ ﺜﻠﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤ ﺰج اﻟ ﻨﺎﺟﺢ ﻟﻼﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻴﻦ هﻮ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻣﺘﺎﺟﺮ ”‪“Sainsbury's‬ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬ ‫اﻟﻤ ﺘﺤﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﺠ ﺎرة اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻔﺮق‪ .‬وﺑﺤﺴﺐ رأﻳﻪ ﻓﺈن ﻣﺜﻞ‬ ‫ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻻ ﺗﻤﻠ ﻚ أي ﻣ ﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺑﺴ ﺒﺐ ﻋ ﺪم رﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ .‬‬ ‫اﻻﺧﺘﻨﺎق ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ ‪Stuck in the Middle‬‬ ‫اﺳ ﺘﺨﺪم )‪ (Porter 1985‬ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻻﺧﺘﻨﺎق ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ ﻟﻴﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺻﻔﺎت اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم أآﺜﺮ‬ ‫ﻣ ﻦ واﺣ ﺪة ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﺗﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ أﻳًﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪ . 1988‬ﺑ ﺮﺑﻂ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت )‪ (Porter‬اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ‬ ‫ﻓ ﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸ ﺎت‪ ،‬وﺗﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ ﻧﺘ ﻴﺠﺔ ﻣﻔﺎده ﺎ أن اﻟﺸ ﺮط اﻟﻤﺴ ﺒﻖ ﻟ ﻨﺠﺎح اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﺤ ﺪدﻩ‬ ‫اﻟﺼ ﻔﺎت اﻟﺬاﺗ ﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وأن اﻟﺸﺮط اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻟﻨﺠﺎح اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ هﻮ ﺗﻌﺪد أذواق‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .(Murray.‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﻣﺘﺎﺟﺮ )‪(Sainsbury's‬اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ‬ .‬وذآ ﺮ ﻣ ﺎ ﻧﺼ ﻪ "ﺑﻤ ﺎ أن هﺬﻳ ﻦ اﻟﻌﻨﺼ ﺮﻳﻦ ﻣﺴ ﺘﻘﻠﻴﻦ ﻓ ﺈن إﻣﻜﺎﻧ ﻴﺔ اﺗ ﺒﺎع اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ واردة وﻏ ﻴﺮ ﻣﺴﺘﺒﻌﺪة" )‪ . 1992‬ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع وذآ ﺮ أﻧ ﻪ ﻗ ﺪ ﺗﺘﻤ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻹﺷ ﻜﺎﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌ ﺮﻓﺔ آ ﻴﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة أن‬ ‫ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ اﻷداء إذا آ ﺎن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ﻟﻤﻨﺸ ﺂت أﺧ ﺮى أن ﺗﻄ ﺒﻖ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ وﺗﺘ ﺒﻊ اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ‬ ‫اﻹﺿ ﺎﻓﻲ أﻳﻀ ﺎً؟ وﻟﻜ ﻦ اﻟﺤ ﻞ ﻳﺎﺗ ﻲ ه ﻨﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻗ ﺘﺮاح ﺗﺤﺪﻳ ﺪ "اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ" أو "اﻟﻘﻄ ﺎع" أو اﻟﺴ ﻮق اﻟ ﺬي‬ ‫ﺗﺴ ﺘﻬﺪﻓﻪ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‪ .‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻮن أﺻ ﺤﺎب اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﺳ ﻮف ﻳﺴ ﺘﻬﺪﻓﻮن اﻟﻌﻤ ﻼء اﻟﺬﻳ ﻦ ﻳﺸ ﺘﺮون آﻤ ﻴﺎت آﺒ ﻴﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬ ‫ﺑﺄﺳ ﻌﺎر ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﺗﺎرآﻴ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘﺎﺋﻬﺔ او اﻟﻤﺨﺘﻨﻘﺔ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ أو أرﺑﺎح ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ هﻢ‬ ‫ﻣﺴ ﺘﻌﺪون ﻟﺪﻓ ﻊ أﺳ ﻌﺎر ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻓﺴ ﻮف ﻳ ﺘﻢ ﺟﺬﺑﻬ ﻢ ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟ ﻨﺎﺟﺤﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ‬ ‫اﻟﺸﺮﻳﺤﺔ‪.‬وﻗ ﺪ ﻗ ﺎم‬ ‫)‪ (Murray.

‬ﻟﺬا ﻓﺈذا آﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺗﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﺒﻨ ﻴﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ وﻣﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ ﻓ ﻴﻤﺎ ﻳ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻬﺎراﺗﻬ ﺎ وﺑﺨﺼﺎﺋﺼ ﻬﺎ اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻴﺔ وﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬ ‫وﺑﺎﻟﺴﻮق ﻓﻴﻤﻜﻦ ﻟﻨﺎ أن ﻧﺘﻔﻖ ﻣﻊ )‪ (Hill. Chang and‬‬ ‫)‪ Buzzell.‬‬ ‫وﺑﺎﺧﺘﺼ ﺎر ﻓ ﺈن ﺗﻄﺒ ﻴﻖ واﺣ ﺪة أو اﺛﻨﺘﻴ ﻦ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﺑﻘﺼﺪ آﺴﺐ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻳﻌ ﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ وﻣ ﺰاﻳﺎ ﻣﺤ ﺪدﻩ ﺗ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع واﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﺸﺎة‪ .‬‬ ‫ه ﺬﻩ اﻟ ﺮواﺑﻂ أو اﻵﺛ ﺎر اﻹﻳﺠﺎﺑ ﻴﺔ ﺗ ﻨﻄﻠﻖ‪ ،‬وﺑ ﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﺒﺪاء اﻻﺧﺘﻼف ﻣﻊ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻠ ﺔ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻤﺰج ﺑﻴﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﺧﺘﻴﺎر هﺬﻩ أو ﺗﻠﻚ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪.‬‬ . 1988‬ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ وﺿﻊ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷدﻧﻰ وإن ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة أن ﺗﺒﻨﻲ ﺗﻤﻴﺰهﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺁن واﺣﺪ‪.‬ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻮء ﻣ ﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺒﺪو ﺟﻠﻴ ًﺎ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎش واﻟﺤﻮار اﻟﺬي دار ﺑﻴﻦ ‪David‬‬ ‫& ‪Sainsbury Porter‬ﺣ ﻮل اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺒﻌﻬﺎ ﻣ ﺘﺎﺟﺮ )‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻜﺲ اﻟﻤﺒﺪأ أي أﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻄﻮﻳ ﻞ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ ﺧﻔ ﺾ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻹﻧ ﺘﺎج ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل وﻓ ﻮرات اﻟﺤﺠﻢ واﻵﺛﺎر‬ ‫اﻹﻳﺠﺎﺑ ﻴﺔ ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ واﻟﺨ ﺒﺮة‪ . 1984‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮى ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮآﺔ أن ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪ واﺣﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب‬ ‫ﺗﺠ ﺎهﻞ اﻟ ﺒﻌﺪ اﻵﺧﺮ‪ . 1983‬ﻓﻲ دراﺳﺘﻬﻢ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺮﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬وﻟﺬﻟ ﻚ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟ ﻴﺲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻐﺮب أن ﻳﺆآ ﺪ آ ﻞ ﻣ ﻦ ‪(Phillips.‬‬ ‫وه ﺬا ﻣ ﺎ أﺷﺎر إﻟﻴﻪ )‪ (Karnani.‫ﻗ ﺎﺋﺪ اﻟﺴ ﻮق ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﺠ ﺎرة اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ )‪(Kay.‬‬ ‫وﺣ ﺘﻰ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻧﻘ ﻮم ﺑﻤﻨﺎﻗﺸ ﺘﻬﺎ اﻵن ﺑﺸ ﻜﻞ أآ ﺒﺮ ﻓﻘ ﺪ ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔ ﻴﺪ إﺑ ﺮاز‬ ‫اﻟﺘﺸ ﺎﺑﻬﺎت واﻻﺧ ﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴ ﻦ وﺟﻬ ﺎت اﻟ ﻨﻈﺮ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ وﺷ ﺮح ﻓﻜ ﺮة "اﻻﺧﺘ ﻨﺎق ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ" ‪“Stuck in the‬‬ ‫”‪ "middle‬واﻻﻧ ﺘﻘﺎدات اﻟﻌﺪﻳ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﺣ ﺘﻤﺎل وﺟ ﻮد رواﺑﻂ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.(Sainsbury‬ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺮى )‪ (Porter‬ﺑ ﺄن‬ ‫اﻻدﻋ ﺎء ﺑ ﺄن ﺷ ﺮآﺔ )‪ (Sainsbury‬ﺗﺘﺒ ﻨﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻲ اﻟﻘ ﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻤ ﻴﺰ ه ﻮ ادﻋ ﺎء ﻏ ﻴﺮ ﺻ ﺤﻴﺢ‬ ‫)‪. 1987‬‬ ‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻌﻤ ﻴﻢ ه ﺬا اﻻﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻈ ﺮوف ﺣﻴ ﺚ إن ﻓ ﺎﺋﺾ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ إدارة‬ ‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﻐﻼﻟﻪ ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‪ . 1985‬اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ اﻹﺷﺎرة ﻟﻬﺎ وهﻲ أن ﻋﻠﻰ‬ ‫"اﻟ ﺮاﺋﺪ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ أن ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟ ﺘﻌﺎدل أو اﻟ ﺘﻘﺎرب ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻊ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﻴﻪ ﻟﻜ ﻲ ﻳﻜ ﻮن أداؤﻩ ﻓ ﻮق‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع رﻏ ﻢ أﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ" )ص‪ ،(13‬وﻗﻮﻟﻪ‬ ‫أﻳﻀ ًﺎ أن "اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺠﺎهﻞ ﻣﻮﻗﻔﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻷن ﺳﻌﺮهﺎ اﻹﺿﺎﻓﻲ‬ ‫ﺳ ﻮف ﻳﺘﻼﺷ ﻰ ﺑﺴ ﺒﺐ ارﺗﻔ ﺎع آﻠﻔ ﺔ اﻹﻧ ﺘﺎج ﺑﺼ ﻮرة ﻧﺴ ﺒﻴﺔ" )ص‪ .(Porter. 1993‬ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺧﻠ ﻴﻂ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫ﺗﺴ ﺘﻬﺪف اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺪﺧ ﻮل اﻟﻌﺎﻟ ﻴﺔ آﻤ ﺎ ﺗﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﻜﻔ ﺎءة ﻋﺎﻟ ﻴﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟ ﺘﻮزﻳﻊ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﺔ‪ .‬وﺗﺘﻔﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮة ﻣﻊ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ )‪ (Porter.(14‬وﻟ ﺬا ﻓ ﺈن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة "اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة" أن‬ ‫ﺗﺴ ﻊ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻌﺎدل أو اﻟ ﺘﻘﺎرب ﻓ ﻲ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻬﺎ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ ﺗﺨﻔ ﻴﺾ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى "اﻟﺘﻤﻴﺰ"‪.

‬‬ ‫وﺳﻴﺘﻢ ﻓﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪.‬أو إذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺗﻤﻠﻚ اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ﻻﺳﺘﻐﻼل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﺮﻳﺪة ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻐﻴﺮهﺎ‪.‬‬ ‫وﻟﺬا ﻓﺈن )‪ (Porter‬ﻳﺮى أن ﻣﺰج اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة هﻮ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎء وﻟﻴﺲ اﻟﻘﺎﻋﺪة‪.‬‬ ‫‪ 3.‬‬ ‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﻨﺎ أن ﻧﺴ ﺘﻠﺨﺺ ﺛﻼث ﻣﻮاﺿﻴﻊ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ إﻃﺎر‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ )‪(Porter‬اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أو ًﻻ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة أن ﺗﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﻴﺰﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﻳ ﺘﻢ اﻟﻔﺼ ﻞ ﺑﻴ ﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ وﺁﺛ ﺎر اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠ ﺐ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺎة أن ﺗﺴ ﺘﻐﻞ ﻣ ﻴﺰة "اﻟ ﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ"‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﻴ ﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﻴ ﻦ )اﻧﻈ ﺮ اﻟﺸ ﻜﻞ ‪ .‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬أن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت )‪(Porter‬اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪.(2‬ﻓﻔﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة أن ﺗﺴﺘﻐﻞ ﺗﻔﻮﻗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ )اﻟﺨﻠ ﻴﺔ ‪ (1‬ﺑﻄ ﺮق ﻋﺪﻳ ﺪة آﻤ ﺎ أوﺿ ﺤﻨﺎ ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ وﺳ ﻮف ﻳﻌ ﺘﻤﺪ اﺳ ﺘﻐﻼل ه ﺬا اﻟ ﺘﻔﻮق ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻨﻮع‬ .‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ :‬أهﻤﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬إذا آﺎن اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ "ﻣﺨﺘﻨﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ" أي ﻻ ﻳﻠﺘﺰم ﺑﺎﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻤﻴﺰات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺒﻲ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ ‪:‬‬ ‫ﻟﻜ ﻲ ﺗ ﺘﺤﻘﻖ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ واﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﺨ ﺎص ﺑﺎﻟﻘﻄ ﺎع او اﻟﺴ ﻮق ﻓ ﺈن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة أن ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ‬ ‫اﻻﻋﺘ ﺒﺎر اﻟ ﺘﻔﺮﻳﻖ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻟ ﺮﺑﻂ ﺑﻴ ﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠﺐ ﻷي ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺑﺪأ ﺟﻠﻴًﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﻧﻘﺎﺷ ﻨﺎ اﻟﺴ ﺎﺑﻖ أن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت )‪ (Porter‬اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ أﺧﺬت ﺑﻤﺒﺪأ اﻟﺘﺒﺴﻴﻂ اﻟﻤﺨﻞ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ‪ .‬ﻓﺒﻴ ﻨﻤﺎ ﺗ ﻢ ﻗ ﺒﻮل اﻟﻤ ﺒﺪأ اﻟﻌ ﺎم ﺑ ﺄن اﻟﻤﻨﺸ ﺄة )أي ﻣﻨﺸ ﺄة( ﺗﺤ ﺘﺎج إﻟ ﻰ‬ ‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ واﺿ ﺤﺔ وﻣﺤﺪدة اﻟﻤﻌﺎﻟﻢ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪.‬إذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺗﻬﻴﻤﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮق ﺑﺴﺒﺐ وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‫وﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ اﻟ ﻨﻈﺮ ه ﺬﻩ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻠﺨ ﻴﺺ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ "اﻟﺘﻤ ﻴﺰ"‬ ‫و"اﻟﺮﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﻣﻌًﺎ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ 1.‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻴﺰات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ إﻟﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أﺑ ﺮز اﻟ ﻨﻘﺎش اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﻟﻔﻬ ﻢ واﺳ ﺘﻴﻌﺎب ﻣﻔﻬﻮﻣ ﻲ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‬ ‫واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ‪ .‬‬ ‫‪ 2.‬‬ ‫وﻓ ﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ ﺳﻴﺘﻢ وﺿﻊ اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﻨﻈﺮﺗﻴﻦ ﻣﻌﺎً‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫أن اﻟ ﺘﺮاﺑﻂ واﻟ ﺘﺠﺎﻧﺲ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺿ ﺮوري وأﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة وﺑﺼﻮرة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻤﺰج ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ‪.

‬وﻗﺪ أﺷﺎر )‪ (Miller.‬‬ ‫لكش‪2‬‬ ‫ةيسفانتلا تازيمملا سسأ‬ ‫بلطلا بناج‬ ‫ضرعلا بناج‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫عسلا ةسفانملا‬ ‫تلا يف قوفتلا‬ ‫فلكتلا ةدايق‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫وستلا زيمتلا‬ ‫عادبإلا زيمتلا‬ ‫زيمتلا‬ ‫وﺑ ﺎﻟﻌﻮدة إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓﻴﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة أن ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض أو اﻟﻄﻠ ﺐ‬ ‫وﻟﻜ ﻦ ﺑﺂﺛ ﺎر اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وآ ﻞ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻧﺴﺒﻴًﺎ‪.‬‬ ‫وﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻓ ﺈن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟ ﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" ﺗﺸﻴﺮ ﺿﻤﻨًﺎ إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻌﺮ‬ ‫)اﻟﺨﻠ ﻴﺔ ‪ .‬‬ ‫وإذا ﻣ ﺎ رﺑﻄ ﻨﺎ ﺑﻴ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻻﺣ ﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣ ﻊ اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض ﻓ ﺈن ذﻟ ﻚ ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻤﻜ ﻨﺔ واﻟﻤﺴ ﺘﻨﺪة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ووﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‬ ‫أو اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒﺮات ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻠﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎع أو ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻣﺤﺪدة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬ﻓﻴﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﻮارده ﺎ وﺗﻘﻨ ﻴﺎﺗﻬﺎ‬ ‫وآﻔﺎءﺗﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠ ﻴﺔ ﻟﻌ ﺮض ﻣﻨ ﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺑﺼ ﻮرة ﻣﺘﻤ ﻴﺰة أو ﻹﻧ ﺘﺎج ﻣﻨ ﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة‪ .‫واﺧ ﺘﻼف هﻴﻜﻠ ﻴﺔ )ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت( اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋ ﻨﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻘﻄ ﺎع‪ . 1986‬إﻟﻰ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻮق‬ .‬وهﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤ ﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺗﻈ ﻞ ﻣ ﺘﻮﻗﻌﺔ أآ ﺜﺮ ﻣ ﻦ أﻧﻬ ﺎ ﺣﺎدﺛﺔ ﻓﻌﻼً‪ ،‬ﻷن ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻟﻪ راﺑﻂ ﻣﺆﺛﺮ هﻨﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻨﺎ‬ ‫ﻧﺆآ ﺪ ه ﻨﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﻧﺸﻴﺮ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "اﻷﺳﺎس" ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬اﻟ ﻨﻘﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ وﺻ ﻒ "ﺟﺪﻳ ﺪة" ه ﻮ أﻧﻬ ﺎ ﺗﻨﺸ ﺄ ﻣ ﻦ ﺗﻔ ﻮق ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻮﺿ ﻊ ﻣ ﺎ إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻘﺪﻳ ﻢ ﻣﻨ ﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺎﻷﺳﺎس‪ .‬واﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‬ ‫ه ﻨﺎ ه ﻮ اﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﻟﻠﻌ ﺮض واﻟ ﺬي ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ‪ .‬وﻗ ﺪ ﻳﺮﺟﻊ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻣﺰاﻳﺎ‬ ‫هﻴﻜﻠ ﻴﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﺴ ﻮق أو ﻣ ﺰاﻳﺎ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣﺠﺎراﺗﻬ ﺎ أو ﺗﻘﻠ ﻴﺪهﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ .(2‬آﻤ ﺎ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻷوﺿ ﺎع ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق ﻳﺴ ﻮد ﻓ ﻴﻬﺎ ﺗﺠ ﺎﻧﺲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت أو وﺟ ﻮد ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺴ ﻮق ﻳﻤﻠ ﻚ اﻟﻤﺸ ﺘﺮون ﻓ ﻴﻪ ﺣﺴﺎﺳ ﻴﺔ ﺳ ﻌﺮﻳﻪ‪ .

‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن إﻋﺎدة ﺗﺮﺗﻴﺐ هﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﻬﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻟﻪ أﺛﺮان هﺎﻣﺎن هﻤﺎ‪:‬‬ ‫)‪ (1‬إزاﻟﺔ اﻟﻐﻤﻮض اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻪ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ﻓﻲ ﺳﻴﺎق اﻻﻧﺘﻘﺎدات ﻟﻌﻤﻞ )‪.1‬اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ .‬‬ ‫وﺗﻠﺨﻴﺼ ًﺎ ﻟﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻓ ﺈن ه ﻨﺎك أرﺑ ﻊ أﺳ ﺲ أو ﻗﻮاﻋﺪ ﻟﻠﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﺛﻨﺎن ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض‬ ‫هﻤ ﺎ ‪ (1) :‬اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ )‪ (2‬اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋ ﻲ‪ .‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ‪ .(4‬‬ ‫وﻣ ﻦ اﻷرﺟ ﺢ أن ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻟ ﺘﻔﻮق ﻳﻜ ﻮن اﻷآ ﺜﺮ ﻗ ﻮة وﻓﺎﻋﻠ ﻴﺔ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﺴ ﻤﻌﺔ‬ ‫واﻟﺸ ﻬﺮة اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨ ﺘﺞ ذات درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ آﻤﺎ أﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘًﺎ‪ .2‬اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪3‬‬ ‫‪ .‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ه ﻨﺎك ﺣﺴﺎﺳ ﻴﺔ ﺳ ﻌﺮﻳﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ هﺬا ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ‪ .‬وﺳ ﻮف ﻳ ﺘﻢ‬ ‫اﻵن ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻤ ﻊ هﺬﻩ اﻷﺳﺲ ﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻣﺘﺒﻌﻴﻦ ﻓﻲ‬ ‫ذﻟ ﻚ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ )‪ (Porter‬ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻪ‪ .‬واﻋ ﺘﻤﺎدا ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻬﺮة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ واﻻﺳ ﺘﻬﻼك أو اﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻓﺈن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻴﺲ ذا ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫آﺒ ﻴﺮة ه ﻨﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن اﻟﻤﺸﺘﺮي ﻗﺎدر هﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ وﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻨﺘﺞ )ﺳﻠﻌﺔ ‪ /‬ﺧﺪﻣﺔ( ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺮوع ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺸ ﺮاء‪ .(Porter‬‬ ‫)‪ (2‬زﻳﺎدة اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﻐﻠﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻮﻗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬وﻓﻲ ﺣﺎﻻت أن ﺧﺼﺎﺋﺺ )اﻟﺴﻠﻌﺔ‬ ‫أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ( ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻘﻴ ﻴﻤﻬﺎ ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤﺸ ﺘﺮي ﻓ ﺈن اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﺳﻮف ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺠﺎﻧﺐ‬ ‫اﻟﻌﺮض‪.‬أﻣﺎ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض‬ ‫ﻓﻴﺘﻤ ﻴﺰ ه ﻨﺎ ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟ ﺬي ﻳﺤ ﻮل دون اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻤ ﻮارد واﻟﻤﻮاه ﺐ اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة اﻟﺘ ﻲ‬ .4‬اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻲ( واﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻴﺘﻢ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟ ﺘﻄﻮﻳﺮ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺤ ﺪدة‪ .‬واﺛ ﻨﺎن ﻣ ﻨﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ هﻤ ﺎ‪ (1) :‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ‬ ‫اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ )‪ (2‬اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ اﻟﺘﺎﻟ ﻴﺔ ﻳﻌ ﺘﻤﺪ اﺳﺘﺨﻼﺻ ﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻹﻃﺎر اﻟﻮارد أﻋﻼﻩ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ )‪.‬ﻓﻘ ﺪ اﻋﺘ ﺒﺮ )‪ (Porter‬أن آ ﻞ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺮﻳﻀ ﺔ‬ ‫ﺗﺨ ﺘﻠﻒ أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻓ ﻲ آﻴﻔ ﻴﺔ ﺧﻠ ﻖ واﺳ ﺘﻤﺮار اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ ،‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻧﺨ ﺘﻠﻒ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺸﻲء ﻣﻌﻪ وﻧﻘﻮل أن اﻷﻣﺮ‬ ‫أآ ﺜﺮ ﺗﻌﻘ ﻴﺪًا ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ‪ .‬‬ ‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﺎﺳﺘﻐﻼل رواﺑﻂ ﻣﺤﺪدة ﺗﺮﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﺸﺘﺮﻳﻦ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﺴ ﺘﻮى ﺗﺠ ﺰﺋﺔ اﻟﺴ ﻮق اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺜﻞ هﺬا اﻟﺘﻔﻮق ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺮوﻳﺠﻲ وهﻮ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻴﻪ )‪ (Miller‬ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ )اﻟﺨﻠﻴﺔ ‪.(2‬‬ ‫اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ )‪: Price Leadership (PL‬‬ ‫ﺗﻤ ﺰج ه ﺬا اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ )اﻟﺨﻠﻴﺔ‪ ،1‬اﻟﺨﻠﻴﺔ ‪ – 2‬اﻟﺸﻜــﻞ ‪2‬‬ ‫(‪ .‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪:‬‬ ‫آﻤ ﺎ أﺷﺮﻧﺎ ﺁﻧﻔًﺎ ﻓﺈن هﻨﺎك أرﺑﻊ أﺳﺲ ﻟﻠﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ )هﻲ‪ .‫ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺳ ﻤﺎهﺎ ﺑ ـ "اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻹﺑﺪاﻋ ﻲ" )ﺧﻠ ﻴﺔ ‪ (3‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ إﻣﻜﺎﻧ ﻴﺔ أن ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ أﻳﻀًﺎ‪.

‬‬ ‫وﺳ ﻴﻘﻮدﻧﺎ ﻣ ﺒﺪأ اﺣ ﺘﻜﺎر اﻟﻘﻠ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻤﺤ ﺘﻤﻞ ه ﻨﺎ إﻟ ﻰ واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ اﺣﺘﻤﺎﻟﻴ ﻦ هﻤ ﺎ أن اﻟﻤﻨﺸ ﺂت‬ ‫ﺳ ﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ أرﺑﺎﺣ ًﺎ ﻓ ﻮق اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ إذا آ ﺎن اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ه ﻮ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺔ )اﻟ ﻨﺎﺗﺞ(‪ ،‬أﻣ ﺎ إذا آ ﺎن اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ه ﻮ اﻟﺴ ﻌﺮ ﻓ ﺈن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﺳ ﻮف ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ‬ ‫اﻧﺨﻔ ﺎض اﻷرﺑ ﺎح إﻟ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ‪ .‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻊ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ )‪:Low Cost Differentiation (LCD‬‬ .‬‬ ‫وﻣﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻓ ﺈن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺄﺳﻴﺴ ﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﻴ ﻦ‪ :‬اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺴ ﻌﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻻﺣﺘﻜﺎر ﺷﺮﻳﺤﺔ أو ﺟﺰء ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ﺑﺴﺒﺐ اﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﻠﻖ‬ ‫ﺣﻮاﺟ ﺰ ﺗﺤ ﻮل دون دﺧ ﻮل أو وﺻ ﻮل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻟ ﺘﻠﻚ اﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ‪ .(Baumol.‬‬ ‫ﻻ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ أن ﻧ ﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ه ﻨﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺗ ﺒﺎع اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ" ﺑﺪ ً‬ ‫اﻟﻘ ﻴﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ‪ .‬‬ ‫ﻣ ﻦ ه ﻨﺎ ﻓﺈﻧ ﻪ ﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺪﺛ ﻨﺎ ﻋ ﻨﻬﺎ اﻵن ﻓ ﺈن اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻌﺎر اﻟﺴﻮق هﻲ‬ ‫اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣ ﻴﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أدا ًء ﻣﺘﻔﻮﻗًﺎ‪ .‬وﻟ ﺬا ﻓﺈﻧ ﻪ وﻓ ﻲ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻷوﺿ ﺎع ﺳ ﻴﻌﺘﻤﺪ اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻷداء ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻮد ﺗﻤﺎﻳ ﺰ ﻓ ﻲ هﻴﺎآﻞ‬ ‫اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴ ﺔ آﻤ ﺎ ذآ ﺮ )‪ ،(Murray.‬وﻓ ﻲ ﻇ ﻞ وﺟ ﻮد ه ﻴﺎآﻞ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻓﺈن اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﺗﻘ ﻮل أن ﻣﻨﺸ ﺄة واﺣ ﺪة أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺳ ﻮف ﺗﺤ ﺪد ﺳ ﻌﺮ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ،‬وﺗﺘﺤﻘﻖ ﺑﺬﻟﻚ "اﻟﺮﻳﺎدة‬ ‫اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ" ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﻨﺸﺄة أو ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫وﺑﺎﺧﺘﺼ ﺎر ﻓ ﺈن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻏ ﻴﺮ اﻟﻤﺮآ ﺰة ﺗﻘﻮدﻧ ﺎ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺘﺒﻌ ﻴﺔ‬ ‫اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ"‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم وآﻤﺎ أﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ﻓﺄن اﻟﺘﻜﻠﻔﺎت اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت ﺗﺄﺗﻲ‬ ‫ﺑﺴ ﺒﺐ ﺗﺒﺎﻳ ﻦ ﺣﺠ ﻢ اﻟﺴ ﻮق أو ﺣﺠ ﻢ اﻟﺤﺼ ﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت أو ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻔﻮق‬ ‫)أو ﻋﺪﻣﻪ( ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺸﺄة‪.‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﺎن هﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ وهﻤﺎ‪:‬‬ ‫اﻟ ﻨﻮع اﻷول وﺗﻤ ﺜﻠﻪ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﺗﻜﺎﻟ ﻴﻒ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ وﻻ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﺧﻔﻀ ﻬﺎ‪ ،‬أﻣ ﺎ‬ ‫اﻟ ﻨﻮع اﻟﺜﺎﻧ ﻲ ﻓﺘﻤ ﺜﻠﻪ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻜﺎﻟ ﻴﻔﻬﺎ اﻷﻋﻠ ﻰ وﻟﻜ ﻦ ﺗﺨﺸ ﻰ ﻋﻮاﻗ ﺐ ذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻻ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﺒﻨﻲ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‫ﺗﻤﻠﻜﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‪ . 1988‬ﻷﻧ ﻪ إذا ﺗﺸ ﺎﺑﻬﺖ ه ﻴﺎآﻞ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴ ﻦ ﺟﻤ ﻴﻊ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺗﺒﻨﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ هﺬا اﻟﻨﻮع‪.‬وﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻨﻈﺮﻳﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻷﺳ ﻮاق اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﻮدهﺎ اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ ﻓ ﺈن ﺗﻠ ﻚ اﻟﺤﻮاﺟ ﺰ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺸ ﻤﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ اﻟﻤﻐ ﺮﻗﺔ ﺣ ﺘﻰ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺆﺛ ﺮة‬ ‫)‪ .‬واﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﻮﺣ ﻴﺪة اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة أن ﺗﺤﻘ ﻖ ﺗﻔﻮق ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ داﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ هﻲ إذا آﺎن‬ ‫واﻗﻊ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ هﻮ اﻷﻗﻞ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وآﻔﺎءة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬وﻳﺄﺗ ﻲ ﻋ ﺪم اﻟﺘﺮآ ﻴﺰ ه ﻨﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺮﻳﺎدة ﺑ ﻨﺎء ﻋ ﺪم ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻋﻠ ﻰ أن ﺗﺘ ﺒﻮأ ﻣﻮﻗ ﻊ‬ ‫اﻟﺮﻳﺎدة‪ . 1982‬وﻓ ﻲ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻷوﺿ ﺎع ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ اﻟﺤﺪﻳ ﺚ ﻋﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "رﻳﺎدة ﺳﻌﺮﻳﻪ ﻣﺮآﺰة" ﺗﺘﺤﺪد‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ درﺟﺔ أو ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﻳﺎدة ﺑﻤﺪى ﻏﻴﺎب اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻳﺤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪.

‫ﺗﺠﻤ ﻊ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﻠﻴﺘﻴ ﻦ )‪ (1‬و )‪ (4‬ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﻜﻞ )‪ .‬‬ ‫وه ﺬا اﻟ ﺮﺑﻂ ﻳﻈ ﻞ ﻣﻼﺋﻤ ًﺎ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻨﺸ ﺎط ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﻟﺨﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ آﻤﺎ هﻮ اﻟﺤﺎل‬ ‫ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﻳﺴ ﻤﻴﻪ )‪" (Freeman’s 1974‬اﻟﻤﺒ ﺘﻜﺮ اﻟﻤﻘﻠ ﺪ"‪ .(2‬وﺗﺘﻄﺎﺑﻖ هﻨﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻊ‬ ‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻊ ﺧﻔ ﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﺗﺘﺒﺎﻳ ﻦ أوﺿ ﺎع ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض‪ .‬وﻓﻲ ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ‬ ‫ﻓ ﺈن اﻟ ﺘﻔﻮق ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻳﻮﻓ ﺮ ﻣ ﻮارد ﻣﺎﻟ ﻴﺔ ﺗﺴ ﺘﻐﻞ ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ آﻤﺎ هﻮ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﻣﺜﺎل ﺷﺮآﺔ‬ ‫)‪ (Sainsbury's‬اﻟﺬي ﺗﻌﺮﺿﻨﺎ ﻟﻪ ﺳﺎﺑﻘًﺎ‪.‬وﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ هﺬﻩ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض ﺑﻬ ﺪف ﺗﺄﺳ ﻴﺲ وﺧﻠ ﻖ ﻣ ﺰاﻳﺎ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺠﺎت ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ وﺗﻘﻨ ﻴﺎت ﻣﺒ ﺘﻜﺮة‬ ‫ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻷداء ﻣﺘﻔﻮﻗًﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻌﻴﺮ اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ‪.(2‬وﺗﺘﺸ ﺎﺑﻪ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ﺟﻮاﻧ ﺐ‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ" وﻟﻜﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬وﺗ ﺘﺮآﺰ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ ه ﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ /‬ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ أو ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺧﺼﺎﺋﺼ ﻬﺎ وﻣ ﺰاﻳﺎهﺎ ﻗ ﺒﻞ اﻟﺸ ﺮاء‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أن اﻟﺠﻬ ﺪ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻲ ﻳﻔ ﺘﺮض ه ﻨﺎ ﺗﺒﺎﻳ ﻦ اﻟﻜﻤ ﻴﺎت اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺔ‬ ‫واﻧﺨﻔﺎض درﺟﺔ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ وارﺗﻔﺎع أهﻤﻴﺔ ﺷﻬﺮة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ )‪Differentiation (DIF‬‬ ‫ﺗﺠﻤ ﻊ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﻠﻴﺘﻴﻦ )‪ 3‬و ‪ (4‬ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ )‪ .Rolls & BMW‬أﻣ ﺎ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓ ﻲ دورة ﺣ ﻴﺎة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وه ﻲ ﻣ ﺎ أﺳ ﻤﺎهﺎ ”‪“Freeman 1974‬‬ ‫ﺑﺎﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻬﺠﻮﻣ ﻴﺔ ﻓ ﻼ ﺗﻌ ﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺑ ﺘﻜﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻘﻠ ﻴﺪهﺎ وإﻧﻤ ﺎ ﻳﻌ ﺘﻤﺪ ﺑﺸ ﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬ ‫وآﻤ ﺎ أﺷ ﺮﻧﺎ ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺮوري ﻟﻔﺎﻋﻠ ﻴﺔ ه ﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أن ﺗﻮﺟﺪ اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬ ‫آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠ ﺐ ﺑﺤﻴ ﺚ أﻧ ﻪ ﻻ ﻳ ﺘﻢ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ .(2‬وﻳﺄﺗ ﻲ ه ﺬا اﻟﺠﻤ ﻊ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ أوﺿﺎع‬ ‫اﻻﺳ ﺘﻘﺮار ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض وذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﺗﺒﺎﻳ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ أهﻤ ﻴﺔ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ‪ .‬وﻋ ﻨﺪ رﺑﻂ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻓﺈن اﻟﻤﻘﻠﺪ ﺳﻮف ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻷن ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻻﺑ ﺘﻜﺎر ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣ ﺜﻠﻪ ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ‬ .‬وﻳﺸﻤﻞ وﺟﻮد ﺷﺒﻜﺎت‬ ‫آﻔ ﺌﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻌﺮض واﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻣﺜﻞ ‪Marks Spencer‬و ‪Burton‬أو ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺗﻘﻨﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ آﻤﺎ‬ ‫ه ﻮ اﻟﺤ ﺎل ﻓ ﻲ ‪ .‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ )‪: Imitation (IMT‬‬ ‫ﺗﻤ ﺰح ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ اﻟﺨﻠﻴﺘﻴ ﻦ )‪ 2‬و ‪ (3‬ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﻜﻞ )‪ .‬‬ ‫وﻣ ﻦ اﻷﻣ ﺜﻠﺔ اﻟﻤﻌ ﺒﺮة ه ﻨﺎ ‪ BMW & Rolls Royce‬ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴ ﻴﺎرات و & ‪Marks‬‬ ‫‪ Burton Spencer‬ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻤﻼﺑ ﺲ اﻟﺠﺎه ﺰة ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺒﺮر وﺟ ﻮد اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﺑﻮﺟﻮد ﺣﻮاﺟﺰ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺪ أو اﻟﻤﺠﺎراة ﻟﺪى ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت‪.‬أﻣﺎ اﻷول‪ ،‬ﻓﻴﺘﻀﻤﻦ ﻋﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ أو اﻟﻤﺠﺎراة ﺑﺼﻮرة ﻣﻄﻠﻘﺔ‪ .‬‬ ‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﻨﺎ أن ﻧ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴ ﻦ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬وهﻲ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﻄﻠﻖ واﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫دورة ﺣ ﻴﺎة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ .

1974‬‬ ‫ﻓ ﺈن ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮﻳﻦ اﻟﻤﺪاﻓﻌﻴﻦ واﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺴﻤﻴﺘﻬﻢ ﺑﻤﺘﺒﻌﻲ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻣﻦ‬ ‫ﺧ ﻼل دورة ﺣ ﻴﺎة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ،‬اﻟﺬﻳ ﻦ ﺳ ﺒﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﻢ‪ .‬إﻻ أن اﻻﺧﺘﻼف هﻨﺎ هﻮ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻊ اﺳﺘﻐﻼل‬ ‫اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ‪. 1985‬وﺗﺄﺗﻲ أهﻤﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬ ‫أن اﻻﻧ ﺘﻘﺎدات ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻨﻬﺞ ‪ Porter‬ﻓ ﻲ ﻃ ﺮﻗﻪ ﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ )‪ (Mintzberg. 1993‬اﻋ ﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺪﺧ ﻮل اﻟﻌﺎﻟ ﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻳﺘ ﺒﻊ آ ﻞ ﻣ ﻦ & ‪ KwikSave Gateway‬اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أﻗﺮب إﻟﻰ‬ .‬‬ ‫وﻳﻌﺘ ﺒﺮ ﺳ ﻮق اﻷﻏﺬﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ )اﻟﻤﻔﺮق( ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻟﻤﺜﺎل اﻷﺑﺮز ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺒﻊ‬ ‫)‪ (Sainsbury’s‬اﻟ ﺮاﺋﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻓــ ﻲ اﻟ ﺘﻜﻠﻔــﺔ" )‪(Kay.‬‬ ‫وﺗﺎرﻳﺨ ﻴًﺎ ﻗﺪﻣ ﺖ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧ ﻴﺔ ﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ اﻟﺴ ﻴﺎرات اﻷﻣ ﺜﻠﺔ اﻷﻓﻀ ﻞ ﻟﻠﺘﻘﻠ ﻴﺪ‪ ،‬ﻓ ﺘﻮﻏﻠﻬﺎ ﻓ ﻲ أﺳﻮاق‬ ‫اﻟﺴ ﻴﺎرات ﻓ ﻲ اﻟﻐ ﺮب ﺧﺎﺻﺔ أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺴﺘﻤﺪة أو ﻣﻘﻠﺪﻩ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ وﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻣﺒ ﺘﻜﺮة ﻣ ﺜﻞ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وﻧﻈ ﺎم ‪ “just –in-time mgmt.(Mintzberg and Waters.” JIJ‬واﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺎهﻤﺖ ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﺨﻔ ﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻹﻧ ﺘﺎج ﺑ ﻞ وﻓ ﻲ إﺛ ﺮاء وزﻳ ﺎدة اﻟﻤ ﺮوﻧﺔ ﻓ ﻲ ﺧﻄ ﻮط اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن اﻟﺨ ﻴﺎرات اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺒ ﻨﻰ ﻋﻠ ﻰ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ﻣﺤ ﺪدة ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض واﻟﻄﻠ ﺐ‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﻟﺒﺔ أو اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪. 1995‬أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ﻣﺤ ﺪدة أﻣ ﺎ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻌ ﺮض أواﻟﻄﻠ ﺐ‪ ،‬وأﻧ ﻪ ﻟ ﻴﺲ ه ﻨﺎك ﻣﺠ ﺎل واﺳ ﻊ ﻟﻺﺑ ﺪاع ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﺘﺮح ﻣﺒﺪأ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت اﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻟﻜﻲ ﺗﺒﺪع وﺗﺠﺪد ﻓﻲ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ‪.‬وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪ ﺻﺎﻧﻌﻮ اﻟﺴﻴﺎرات ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻐ ﺮب ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﺘﺪﻧﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ" اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺠﺎهﻞ اﻟﻘﺪرة اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ‬ ‫اﻟﻌﺮض‪ .‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن اﻷﺳ ﻌﺎر ﺳ ﺘﻜﻮن أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﻌﺎر اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺒﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺘﻤ ﻴﺰ"‪،‬‬ ‫وﺧﺎﺻ ﺔ وأن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %70‬ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﻨﺘﺞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺠﺪﻳﺪ‬ ‫ﺧﻼل ﻋﺎم واﺣﺪ ﻣﻦ ﻇﻬﻮرﻩ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺛﻠﺚ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ آﻤﺎ أﺛﺒﺖ ذﻟﻚ )‪ (Ghemawat.‬وﻳﺒﻴﻦ ﻟﻨﺎ هﺬا اﻟﻤﺜﺎل ﻓﺎﺋﺪﺗﻴﻦ آﺒﻴﺮﺗﻴﻦ هﻤﺎ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻀ ﺢ ﺑﺠ ﻼء أن أﺳ ﺲ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﺗﺼ ﺎغ ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺳ ﻮاء ﺑﻘﺼ ﺪ أو ﺑ ﺪون ﻗﺼﺪ آﻤﺎ‬ ‫ﻧ ﺎﻗﺶ ذﻟ ﻚ آﻞ ﻣﻦ )‪ .‬‬ ‫أﻣ ﺎ اﻟﻔ ﺎﺋﺪة اﻟﺜﺎﻧ ﻴﺔ ﻓﻬﻲ أن ﺳﻮق اﻟﺴﻴﺎرات ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻼءﻣ ﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺂت ﺑﺘﻐ ﻴﺮ اﻷوﺿ ﺎع اﻟﺒﻴﺌ ﻴﺔ واﻻﺑ ﺘﻜﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬‬ ‫وإذا ﻗﺒﻠ ﻨﺎ ﺑﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻴﻪ ﻣ ﻦ إن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ه ﻲ ﻣ ﺘﺮاﺑﻄﺔ وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﺧ ﻴﺎرات ﻻ‬ ‫ﺗﺠ ﺘﻤﻊ ﻣﻌ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ‪ ،‬ﻓ ﺈن ﻣﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺘﻘﻊ ﻓ ﻲ داﺋ ﺮة اﻻﺧﺘ ﻨﺎق ﻓ ﻲ اﻟﻮﺳ ﻂ ﺳﺘﻈﻞ ﻗﺎﺋﻤﺔ‪.‬وﻗﺪ ﻗﺎم ﻣﻨﺘﺠﻮ اﻟﺴﻴﺎرات ﻓﻲ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﺑﺎﻟﺘﺤﻮل‬ ‫ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠ ﻴﺪ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻨﺨﻔﺾ اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ" ﺑﺴ ﺒﺐ ﺗﻐﻴ ﻴﺮ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟ ﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ودور ﻣ ﺜﻞ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻻ ﻳﻘﺘﺼ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻘﻠ ﻴﺪ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت "اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة"‬ ‫ﺑ ﺎﻟﻘﺪر اﻟ ﺬي ﻳﺴ ﻤﺢ ﻟﻬﻢ ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ إﻧﺘﺎﺟﻪ‪ . 1986‬ﻓﻲ دراﺳﺘﻪ‪.‬وﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ رأي )‪(Freeman.

‬وﻳ ﺒﺮز ه ﻨﺎ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﺎن‬ ‫رﺋﻴﺴﻴﺎن ﻳﺮﺗﺒﻄﺎن ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ وهﻤﺎ ‪:‬‬ ‫اﻟﻜﻴﻔ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻰ أﺳﺎﺳ ﻬﺎ اﻟﺘ ﻨﺎﻓﺲ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق واﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺬي ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺣﺘﻰ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻓﺮض "اﻟﺴﻌﺮ اﻹﺿﺎﻓﻲ"‪.‬‬ ‫أﻣ ﺎ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺘﺄﺗﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ اﻷوﻟﻰ وهﻲ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن اﻟﺠﺪد )اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤ ﺜﺎل اﻟﺴ ﺎﺑﻖ( اﻟﺴ ﺎﻋﻮن إﻟ ﻰ دﺧ ﻮل اﻟﺴ ﻮق‪ ،‬ﺳ ﻴﺤﺪﺛﻮن ﺗﺤ ﻮل ﻓ ﻲ درﺟ ﺔ اﻟﺴ ﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻮق‬ ‫ﺑﺎﻟ ﺘﺤﻮل إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ" وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ ﺳ ﻴﻜﻮن أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن هﺬا اﻻﺣﺘﻤﺎل ﻳﻘﻮدﻧﺎ إﻟﻰ أن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻢ‬ ‫ﺗﻄ ﺒﻖ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻤﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ آﻤﺎ أﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺣﺪود اﻟﺴﻮق ﺑﺸﻜﻞ ﻧﻬﺎﺋﻲ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﺗﺒﺎع اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﻪ" ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻓﺎﻋﻞ ﻳﺼﺒﺢ ﺗﺤﺪي أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬وﻗﺪ ﺗﻤﺖ‬ ‫اﻹﺷﺎرة ﺳﺎﺑﻘًﺎ إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﺘﻲ ﺳﻴﺄﺗﻲ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﺎ أﻳﻀًﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬ .‬‬ ‫وه ﻨﺎك اﺣ ﺘﻤﺎل أﺧ ﻴﺮ ه ﻮ أن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﻮق اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ )اﻟﻤﻔ ﺮق( ه ﻲ‬ ‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺮآ ﺰة وﻟﻴﺴ ﺖ ﻋﺮﻳﻀ ﺔ‪ .‫اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺗ ﺰداد ه ﺬﻩ اﻟﺼ ﻮرة ﺗﻌﻘ ﻴﺪًا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻌﻠﻢ ﺑﺪﺧﻮل اﻟﻤﺘﺎﺟﺮ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬ ‫اﻟﻤ ﺘﺤﺪة‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﺑﻄﺎﻗ ﺎت ﺗﺘ ﻴﺢ ﻟﻠﻤﺘﺴ ﻮﻗﻴﻦ اﻟﺸ ﺮاء ﻣ ﻦ ﻣﺤ ﻼت اﻟ ﺘﺠﺰﺋﺔ ﺑﺄﺳ ﻌﺎر اﻟﺠﻤﻠ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘ ﺒﺮ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫وﻳﻘﻮدﻧﺎ هﺬا اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺨﺎص ﺑﺘﺠﺎرة اﻷﻏﺬﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻔﺮق إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫إذا آ ﺎن )‪ (Sainsbury‬راﺋ ﺪ اﻟﺴ ﻮق ﻓ ﺈن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق اﻷدﻧ ﻰ ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗ ﻒ ﺗﺎﺋﻪ )اﺧﺘﻨﻘﻮا ﻓﻲ‬ ‫أو ًﻻ ‪:‬‬ ‫اﻟﻮﺳ ﻂ( ﺑﺴﺒﺐ اﺗﺒﺎﻋﻬﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺗﻀﺮ ﺑﻤﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ وﺗﺴﺒﺐ ﻓﻲ اﻧﺨﻔﺎض أرﺑﺎﺣﻬﻢ‪،‬‬ ‫وه ﻨﺎ ﺣﻘ ﻴﻘﺔ ﻻ ﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺑ ﻴﺎﻧﻬﺎ وه ﻲ أن اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ذوي اﻟﺪﺧ ﻮل اﻟﻌﺎﻟ ﻴﺔ واﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت‬ ‫اﻟ ﺮاﺋﺪة وذات اﻹﻳ ﺮادات اﻷﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺳﻴﺘﺠﻬﻮن ﻟﺸﺮاء اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻤﻌﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﻓ ﻲ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬا اﻟﺴ ﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻓﺈن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﻜﻮن ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻘﻂ ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫ﻋ ﺪم ﻓﺎﻋﻠ ﻴﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "اﻟ ﺮﻳﺎدة اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ" اﻟﻤﺘ ﺒﻌﺔ‪ .‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺣﺪود اﻟﺴﻮق ‪:‬‬ ‫آﻤ ﺎ ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟ ﻨﻘﺎش اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻓ ﺈن وﺟ ﻮد ﺗﻌ ﺮﻳﻒ ﻣﺤ ﺪد ﻟﺤ ﺪود اﻟﺴ ﻮق أو اﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﺔ ﻓ ﻲ ﻏﺎﻳ ﺔ اﻷهﻤ ﻴﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ هﺬا ﺑﻮﺿﻮح‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻻﺣﻘًﺎ أن ﺗﻌﺪل اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ إذا دﻋﺖ اﻟﻀﺮورة إﻟﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫وإذا أﺧﺬﻧ ﺎ اﻟﻤ ﺜﺎل اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻋ ﻦ ﻣﺤﻼت )‪ (7-11‬ﻓﺈن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة أن ﺗﻘﺮر ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‬ ‫ﺗﺴ ﺘﻬﺪف آ ﺎﻣﻞ اﻟﺴ ﻮق أو ﺗﺴ ﺘﻬﺪف ﺷ ﺮﻳﺤﺔ أو ﺟ ﺰء ﻣﺤ ﺪد ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ اﻟﺴ ﻮق‪ .

‬آﻤ ﺎ أن آ ﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫)‪ (Gateway and Kwik Save‬هﻤ ﺎ أﻳﻀًﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺷﺮﻳﺤﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬ ‫ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﻌﺎر‪ .‬ه ﺬﻩ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻔﺎه ﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻷﻣ ﺜﻠﺔ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻟﻤ ﺘﺎﺟﺮ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔ ﻲ ﻣﺤ ﻼت ﺑ ﻴﻊ اﻷﻏﺬﻳ ﺔ )‪ (Sainsbury and Tesco‬ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ‬ ‫ﻳﺴ ﺘﻬﺪف ﻧﻔ ﺲ اﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ وﺟ ﻮد ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﻌﺎر ﻣﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻓ ﺈن ﺗﻌ ﺮﻳﻒ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻤﻘ ﻴﺎس‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ آﻤﺎ ﻳﺮاهﺎ آﻞ ﻣﻦ ‪(Porter.(Marshall.‬ﺣﻴﺚ أن ﻋﺪم اﻟﻮﺿﻮح ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﻌﻨﻲ‬ ‫وﺟ ﻮد ﻣﺴ ﺘﻮى أﺳ ﻌﺎر ﻣﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ ﺣﺴ ﺐ اﻟﻤ ﺒﺎدئ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ )‪ .‬‬ ‫اﻟﺨﻼﺻ ﺔ ه ﻲ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺴ ﻌﺮ ‪ /‬اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴ ﻦ ﻻ ﺗﺴ ﺘﺜﻨﻲ اﺗ ﺒﺎع‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت "اﻟﺘﻤﻴﺰ" ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول ﻳﺠﺐ أن‬ ‫ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺮض ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﻠﻰ‪. 1988‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﺈن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻤ ﻴﻞ ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﺸ ﺎﺑﻪ وﻟ ﻴﺲ اﻟ ﺘﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎﻟﻀ ﺮورة‪. 1985.‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ اﺳﺘﻨﺎدًا ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻘﻨﻴﺔ وﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ . 1890‬وﻓﻲ ﻇﻞ وﺟﻮد ﺧﺼﺎﺋﺺ‬ ‫ﻃﻠ ﺐ ﻣﺘﻤ ﻴﺰة ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﻨﺎ اﻟﻘ ﻮل أن اﻷﺳ ﻮاق واﻟﺸ ﺮاﺋﺢ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻴﻬﻤﺎ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮﻳﻖ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫اﻟﻤ ﺮوﻧﺎت اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ اﻟﻤ ﺘﻘﺎﻃﻌﺔ ﻣ ﺮﺗﻔﻌﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ‪ .‬‬ ‫وه ﺬا ﻳﻘﻮدﻧ ﺎ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎج ﺧ ﺎص ﺑﻤﻮاﺿ ﻴﻊ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ وه ﻮ أن اﻟﺘﺸ ﺎﺑﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻳﻨﺤﺼﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﻣ ﻨﻄﻘﺔ ﻣﺤ ﺪدة ﺗﺪﻋ ﻰ "اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ"‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﺘﻄﺒ ﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫اﻟ ﺘﻘﺎﻃﻌﺎت اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ هﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل هﻴﻜﻠﺔ اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﺄآﺪ أﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻻﺣﺘﻜﺎر ﻟﺠﺰء‬ ‫أو ﺷ ﺮﻳﺤﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻮق ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻄﺒ ﻴﻖ ه ﻴﻜﻠﺔ اﻷﺳ ﻌﺎر‪ .‬‬ ‫وﺑ ﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل دﻣ ﺞ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺴ ﻮق واﻟﻘﻄ ﺎع ﻳﻤﻜ ﻦ رﺳﻢ إﻃﺎر ﻧﻈﺮي ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ . Mcgee and Thomas.‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺮﻳﺎدة اﻟﺴﻌﺮﻳﺔ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻼﺋﻤﺔ‬ ‫ﻓﻘ ﻂ ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺣ ﺪود اﻟﺴﻮق ﻣﻌﺮوﻓﺔ وﻣﺤﺪدة ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ واﺿﺤﺔ‪ .‬‬ ‫وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻣﺴ ﺘﻬﺪﻓﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷول ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻮق ﺳ ﻴﺘﺒﻌﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﺣ ﺘﻰ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻌﻮا‬ ‫ﺗﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ ،‬وأن أي ﺗﺒﺎﻳ ﻨﺎت داﺋﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﻌﺎر ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ اﻟﺸ ﺮاﺋﺢ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﻌ ﺮض ﻟ ﺘﺤﺪﻳﺪ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ذﻟ ﻚ اﻟﻘﻄ ﺎع‪ . Thomas‬‬ ‫)‪and Vankatraman.‬‬ .‬‬ ‫واﺳ ﺘﻨﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺘﻌﺮﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻨﺎ اﺳﺘﺨﻼص اﻵﺛﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وهﻲ‬ ‫أن وﺟ ﻮد ﺷ ﺮاﺋﺢ ﺳ ﻮﻗﻴﺔ ﻣﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻳﻤﻜ ﻨﻬﻢ اﻟ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺮاء )واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺸﺂت(‪.‬وﻣ ﻦ هﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ وﺿﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺘﺪرج ﻟﻠﺴﻮق ﻳﺸﻤﻞ ﺛﻼث ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت هﻲ‪ :‬أﺳﻮاق ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى وأﺧﺮى ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﺛﺎﻟﺜﻪ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮى‪.‫وﺑ ﺎﻟﻌﻮدة إﻟ ﻰ ﻣﺒﺎدﺋ ﻨﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺒﻖ اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻴﻬﺎ ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن اﻟﻤﻨ ﺘﺠﺎت اﻟﻤﺘﺸ ﺎﺑﻪ‬ ‫واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻮق واﻟﻘﻄﺎع أﻣﺮ ﻣﻴﺴﺮًا‪. 1986.

‬‬ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن ﻋﺪم اﻟﺘﺮاﺑﻂ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺤ ﺪث ﻋ ﻨﺪﻣﺎ ﻳ ﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع وﺻ ﻨﺎﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وذﻟﻚ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻣﺤ ﺪد ﻣ ﻦ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴ ﻮق‪ .‫وﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﺠﺎﻧﺒﻲ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﻜﺸﻒ اﻟﻐﻤﻮض اﻟﺬي آﺎن‬ ‫ﻳ ﺪور ﺣ ﻮل ﻓﻜﺮة )‪ (Porter‬ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺨﺘﻨﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ‪ .‬وﺑﺎﺧﺘﺼ ﺎر ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ اﻟﻘ ﻮل أﻳﻀ ًﺎ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴﻌﺮ ‪ /‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮﻳﻦ ﻻ ﺗﻤ ﻨﻊ ﺑﺤ ﺎل ﻣ ﻦ اﻷﺣ ﻮال اﻟﺘﻤ ﻴﺰ أو إﺗ ﺒﺎع اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻏ ﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮﻳﻦ‪ .‬وﻣ ﻦ ه ﻨﺎ ﻓ ﺈن ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤ ﺘﻌﺪد واﻟﻤ ﺘﺪرج ﻟﻼﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳﻀ ﻴﻒ اﻟﺪﻗ ﺔ اﻟﻤﻔﻘ ﻮدة ﻹدﻋ ﺎء‬ ‫)‪ (Porter‬أن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة أن ﺗﺘ ﺒﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺮﻳﻀ ﺔ واﺣ ﺪة ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ‪ ،‬ﺑﻴ ﻨﻤﺎ ﻧ ﺮى اﻧ ﻪ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻓ ﺈن اﻟﺘﺴ ﺎوي ﺑﺎﻟﺴ ﻌﺮ ‪ /‬اﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷول ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن أﺳﺎﺳ ًﺎ‬ ‫ﺿﺮورﻳًﺎ ﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ "ﺗﻤﻴﺰ" ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق‪.‬وﻟﻜ ﻦ اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻊ ﺑ ﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴ ﻮق اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة أن ﺗﻜ ﻮن ردة ﻓﻌ ﻞ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻴﺔ‬ ‫)اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ اﻟﺠﺪد( ﺳﻴﺠﺪون ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺪود اﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻪ‪.‬وﻟﻜﻦ ﺳﻴﻜﻮن هﻨﺎك ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻤ ﻴﺰ ﻣ ﻊ ﺧﻔ ﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟ ﻴﻒ ﻷن أي ﺗﻐﻴ ﻴﺮ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺳ ﻴﺤﺮك ﺣ ﺪود ﺳ ﻮق اﻟ ﺘﺠﺰﺋﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋ ﻴﺔ‪،‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن ﻣﺘﺎﺟﺮًا ﻣﺜﻞ ‪ Tesco & Sainbury‬ﺳﺘﺘﺄﺛﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﻟﻜﻦ‬ ‫ه ﺬا ﺑﺎﻟﻄ ﺒﻊ ﻻ ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أي ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻏ ﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ‪ .‬وإذا أﺧﺬﻧ ﺎ ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت‬ ‫& ‪Tesco‬‬ ‫واﻟﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺑﺎﻻﻋﺘ ﺒﺎر ﻓ ﺈن اﻟ ﺮد )اﻟﺘﺼ ﺮف( اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻊ ﻟ ـ‬ ‫‪ Sainbury‬ﻟ ﻦ ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺳ ﻌﺎر ﻷن ذﻟ ﻚ ﺿ ﻤﻨًﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﻧﺰول هﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸﺂت إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻮق‪ .‬‬ ‫وﻹﻳﻀ ﺎح ذﻟ ﻚ ﺑﺎﻷﻣ ﺜﻠﺔ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟ ﻮ ﻋﺪﻧ ﺎ إﻟ ﻰ ﻣﺘﺎﺟﺮ ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﻤﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ودﺧﻮل‬ ‫اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻴﺔ ﻟﻠﺴ ﻮق ﻓﺈﻧ ﻨﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻧﺠ ﺪ أن دﺧ ﻮل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﺪد اﻟﻤﺘﺒﻌﻴ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘ ﻴﺎدة‬ ‫اﻟﺴ ﻌﺮﻳﺔ ﻳﻨﺎﻓﺴ ﻮن وﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻣ ﺘﺎﺟﺮ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪف اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق وذﻟﻚ ﻻﺷﺘﺮاآﻬﻢ‬ ‫ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﻬﺪاف ه ﺬﻩ اﻟﺸﺮﻳﺤﺔ‪ .

‬‬ ‫وأﺧ ﻴﺮًا ﻓﺈن اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﺗﻢ ﻃﺮﺣﻪ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ ﻟﻴﺲ ﻃﺮﺣ ًﺎ ﻧﻈﺮﻳًﺎ ﻣﺠﺮدًا وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻌﻄﻲ‬ ‫ﺑﻌ ﺪًا ﺗﻄﺒﻴﻘ ﻴًﺎ ﻣﻨ ﺘﻈﻤًﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻢ رﺑﻂ ﺧﻴﻮط هﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺼ ﺎدرﻩ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ ﺗﺤ ﺖ ﺛ ﻼث ﻋﻨﺎﺻ ﺮ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺟﺎﻧﺒﻲ اﻟﻌﺮض‬ ‫واﻟﻄﻠ ﺐ وﺁﺛ ﺎر آ ﻞ ﻣ ﻨﻬﻤﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ؛ أﻣ ﺎ اﻟﻌﻨﺼ ﺮ اﻻﺧ ﺮ ﻓﻬ ﻮ أن‬ ‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﺗ ﻢ ﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺲ اﻟﺘﻤ ﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺸﺂت؛ وأﺧﻴﺮًا ﺑﻴﺎن أن اﻟﺘﺮاﺑﻂ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة وﻗﻮﺗﻬ ﺎ ﻧ ﺎﺑﻊ ﻣ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺣ ﺪود اﻟﺴ ﻮق اﻟ ﺬي ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻴﻪ واﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺴﺘﻬﺪﻓﻬﺎ‪.‬وﻗﺪ ﺗﻢ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺒﺪﺋﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎش‬ ‫اﻟ ﺬي دار ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ وهﻤﺎ أن اﻟﺘﺮاﺑﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻄﻠﺐ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﻔﻮﻗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬ ‫وﺣﺼ ﻮﻟﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ أداء اﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ وأن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ه ﻲ اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﺮاﺑﻂ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬وﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن ه ﺬا اﻹﻃ ﺎر ﻳﻌﺘ ﺒﺮ ﻧﻘﻠ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﻪ ‪ Porter‬إﻻ أﻧﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ أﻧﻪ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫واﻣ ﺘﺪاد ﻟﻤ ﺎ ﻗﺎم ﺑﻪ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺸﻬﻴﺮ ‪ Porter‬وﻟﻴﺲ ﻧﻘﻀ ًﺎ ﺗﺎﻣًﺎ ﻟﻨﻈﺮﻳﺘﻪ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﻄﻲ ﻓﺮﺻﺔ‬ ‫آﺒ ﻴﺮة ﻷﺑﺤ ﺎث ﻣﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒ ﻴﻖ ه ﺬا اﻹﻃ ﺎر ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻓ ﻲ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت وﺻﻨﺎﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻧﻪ ﻟﻴﺲ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ورﻗﻪ واﺣﺪة ﻣﺜﻞ هﺬﻩ أن ﺗﻄﺮح اﻹﻃﺎر واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﻲ ﺁن واﺣﺪ‪. ‫ﺧﺎﺗﻤــﺔ ‪:‬‬ ‫ﻟﻘ ﺪ ﺧﻠﺼ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ اﻟﻰ أن اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ اﻗﺘﺮاﺣﻬﺎ )‪ (Porter‬آﻤﺎ هﻲ ﻋﻤﻠﻴﻪ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔﺴ ﻴﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟ ﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ اﻟ ﺬي ﺗﺮﻣ ﻲ إﻟ ﻴﻪ‪ .‬‬ .‬‬ ‫وﺑ ﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟ ﻨﻘﺎط اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻓﻘ ﺪ ﺧﻠﺼ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻮرﻗ ﺔ إﻟ ﻰ وﺿ ﻊ إﻃﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ‬ ‫ﺻ ﻴﺎﻏﺔ أرﺑ ﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﺑ ﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ أرﺑ ﻊ أﺳ ﺲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬وﻗﺪ اﺣﺘﻮت هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫واﻻﺳ ﺲ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪات اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻨﺸﺂت اﻷﻋﻤﺎل ﺗﺤﺖ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ أدى هﺬا اﻟﻘﺼﻮر إﻟﻰ‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻷدﺑ ﻴﺎت اﻟﻤ ﺘﺎﺣﺔ ﺣﺎﻟ ﻴًﺎ ﺣ ﻮل ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع‪ .‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﺗ ﻢ اﻟﺘﻄﺮق ﻓﻲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﺿﻊ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮرﻗﺔ إﻟﻰ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫إﻻ أﻧ ﻪ ﻳﺠ ﺐ اﻟﺘﺄآ ﻴﺪ أن ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت أﺧﺬت ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل وﻟﻺﻳﻀﺎح ﻓﻘﻂ وأن اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺿﻮء ﺗﻠﻚ اﻻﻣﺜﻠﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺤﺼﻮرة ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‪.

C. (1973). Paul: West. R. P. • Hambrick. GS and Wensley. Vol. • Mathur. pp. (1983 ).G. (1989). (1988 ).W. pp 467. 401. pp. Y. I. (1990 ). July-August. • Johnson. 13 (3). and Lim. • Ghemawat.R. 5-26. September- October . C.R. (1973). P. (8th edition). F. • Koutsoyiannis. G. Long Range Planning. C.S. 1. GS (1984 ). Day. • McGee. M. University of Bradford. D. Academy of Management January. 22 (5). (1986) 'Sustainable advantage'. Academy of Management Journal. A. pp. 14-16 September. 26 (1). 'Taxonomic approach to studying strategy: some conceptual and methodological issues'. Hemel Hempstead: Prentice Hall. 1-20 • Dess. 'Developing competitive advantage in small and medium-size firms'. K. (1984 ). pp. 687-707. and Lawrence.C. R (1988) Assessing advantage: a framework for diagnosing competitive superiority.C. (1982 ). • Freeman. G. • Bowman. A. • Kerlinger. L. Journal of Management. The essence of strategic management. Itasca Ill. pp. pp. • Day. 7. American Economic Review. Strategic Management Journal. Non-price decisions the firm in a modern context. A. 6. J. (1988 ). and Davis. S. Strategic Management Journal. 102. • Kay. An application of clustering for strategic group analysis. (1992 ). Macmillan Education Ltd. Strategic market planning: The pursuit of competitive advantage. • Bowman. Oxford: Oxford University Press. Harvard Business Review. generic strategies. 52. 26 (4). 5. W. (1982).R. Macmillan. . pp 367-380.an analytical approach'. (1984 ). • Karnani. pp. Industrial innovation. (1890 ). 31 (4). 'Environment. (1986 ). Harmondsworth: Penguin Books. 30-60. Journal of general Management. pp 80-88. H. Journal of Marketing. research and taxonomy'. 141-60. (1984 ). pp 129-37. 55-73. 53-58. 'How firms compete: a new classification of generic strategy'. (1993 ). Cluster analysis for applications. (1988 ). 'Strategic groups: theory. Review of research in education. • Kim. D. 14 (1). St. C. 'Generic competitive strategies . 'Beyond vertical integration-the rise of the value-adding partnership'. J. pp. pp 94-104. pp. and performance in a rapidly developing country: A taxonomic approach'. British Academy of Management Conference. Academy of Management Review. • Baumol. (1974 ). Strategic Management Journal. 'Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a contingency framework'. 'Interpreting competitive strategy'. 27 (3). • Harrigan. New York: Academic Press. Academy of Management Journal.: Peacock. 'Porter's (1980) Generic strategies as determinants of strategic group membership and organisational performance'. Foundations of corporate success. Harvard Business Review. 'High profit strategy in mature capital goods industries: A contingency approach'. (1988). 802-827. • Hill. (1985 ). • Marshall. and Thomas. • Hambrick. 'Contestable markets: an uprising in the theory of industrial structure'. ‫اﻟﻤﺮاﺟــﻊ‬ • Anderbreg.J. • Bamberger. Principles of economics.

Part II: Performance application'. • Miller. (1988 ). D. • Miller. 'Relating Porter business strategies to environment and structure: analysis and performance implications'. N. Englewood Cliff.H. C. and Waters. Journal of Management Studies. Deliberate and Emergent'.. 'Configuration of strategy and structure: Toward a synthesis'. • Mintzberg. 217-231. G. European Management Journal. Organizational strategy. • Murray. 'Porter's (1980) generic strategies and performance: an empirical examination with American data. 7. 255-261. and Friesen. (1988 ). Strategic Management Journal.I. Organizational Studies. pp.A.W. 'Generic Business strategies. M. Change. 'Michael porter on competitive strategy reflections and round table discussion'. 37-55. Organizational Studies. 537-555. Journal of Management Studies. (1983 ). and Friesen. R. 7. Academy of Management Journal. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. • Porter M et al (1987 ). Part I: Testing Porter'. (1978 ). 2-9. 31 (2). (1986 ). 25. • Miller. L.H. and Dess. (1988 ). E. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. D.: Prentice Hall. 47.• Miles. (1986 ). 257-272. D. Strategic Management Journal. R. • Miller. • Porter. Journal of Marketing. D. 6. J. and Friesen. cost position and business performance: A test of some key hypothesis'. • Mintzberg. Perspectives on Strategic Management. • Phillips. D. New York: Free Press. H. New York: McGraw Hill. 31 (3). 553-585. pp. (1990 ).J. Organisations: A quantum view. 6 (1). . organisational context and performance: an empirical investigation'. 'Product quality. D. in JW Fredrickson (edition). and Snow. D. 233-249. 7. H. pp. and Venkatraman. H. 'Porter's (1980) generic strategies and performance: an empirical examination with American data. Strategic Management Journal.G. 26-43. pp. • Thomas. 'Assessing Porter's (1980) model in terms of its generalizability. (1985 ). pp. accuracy and simplicity'. (1986 ). The Journal of Business Strategy. • Porter. pp. pp. pp.H. January-February.Y. D. • Miller. 'Contingency view of porter's "Generic strategies"'. 37-40. (1992 ). 280-308. (1986 ).. pp. N. London: Harper and Row. • White. (1993 ). (1984 ). 'Of Strategies. and Buzzell.R. structure and process. P.D. P. R. P. pp. 'Strategy Formation Schools of Thought'. 390-400. pp. (1985 ). A. Free Press N. (1980 ). 'Research on strategic groups: progress and prognosis'. pp. • Miller. 7. • Miller. 30 (4). Academy of Management Review. M. 'The generic strategy trap'.