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“Año del Centenario de Machu Picchu para el Mundo”

ESPECIALIDAD

:

Ingeniería de Sistemas y Computación

TEMA CURSO PROFESOR

: : :

Influencia, Poder, Lideraz go y Dirección Comportamiento Organiz acional Elbert Henriquez Ríos

INTEGRANTES

: C08223E

HUERTAS S ALAZAR, Raúl César MONTERO VILLAR, Liz bet PORRAS ESQUERRE, Walter Hugo S ALAZ AR CAS TILLO, Roberto Al do

A90947H C00770D

CICLO

:

V

AULA

:

A1-101

Julio 2011

INDICE 1. INFLUENCIA ...................................................................................................................................... 4 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. CONCEPTO DE INFLUENCIA ................................................................................................. 4 MÉTODO DE INFLUENCIA ..................................................................................................... 4 TERRITORIO DE INFLUENCIA ............................................................................................... 4 MÉTODOS DE INFLUENCIA SEGÚN EL AUTOR HERBERT SIMON .................................. 5

2. PODER ................................................................................................................................................ 6 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. DEFINICIÓN DE PODER ......................................................................................................... 6 DEFINICIONES ENCICLOPÉDICAS DE PODER ................................................................... 6 FUENTES DE PODER ............................................................................................................. 7 DIMENSIONES DEL PODER ................................................................................................... 8 ESTRATEGIAS DE PODER................................................................................................... 10 EXCESO DE PODER ............................................................................................................. 15

3. LIDERAZGO ..................................................................................................................................... 17 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ............................................................................................... 17 MITOS Y NIVELES DE LIDERAZGO PARA DIFERENCIAR A UN LÍDER DE UN JEFE. .. 17 DIFERENCIAS ENTRE EL SER UN JEFE Y SER UN LÍDER .............................................. 18 LÍDER DIFERENTE A GERENTE .......................................................................................... 23 COMPONENTES DEL LIDERAZGO ..................................................................................... 24 TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO ............................................................................................ 24 TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS PARA EL LIDERAZGO ........................................... 29 PLANTEAMIENTO CONTEMPORÁNEO .............................................................................. 38

4. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA ................................................................................................... 41 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. LA GERENCIA ....................................................................................................................... 41 TIPOS DE GERENCIA ........................................................................................................... 42 DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA .................................................. 43 EL TRABAJO GERENCIAL ................................................................................................... 44 EL GERENTE ......................................................................................................................... 44 HABILIDADES DE UN GERENTE ......................................................................................... 45 FUNCIONES DEL GERENTE ................................................................................................ 45 IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACION………………………………………. 47 MODELOS DE MOTIVACION …………………………………………………………………... . 48

4.10. ROL DEL GERENTE EN EL MUNDO ACTUAL .................................................................... 50

5. CONCLUIONES ................................................................................................................................ 51

6. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 5354

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PRÓLOGO El presente trabajo universitario está relacionado a la investigación sobre el tema Influencia, Poder, Liderazgo y Dirección lo cual consideramos de vital importancia no solo para nuestra formación académica sino también para el futuro del desarrollo social de nuestro país haciendo énfasis en el liderazgo pero sin perder de vista la dirección de gerencia El Liderazgo es uno de los fenómenos más observados, pero al mismo tiempo, uno de los menos comprendido. Se suele confundir con Posiciones de Autoridad, Poder, Status, Fama, etc. Se cree que es inspirar, ser una especie de guía, transformándolo en una característica o cualidad con la que algunas personas nacen. Afortunadamente, hoy esta visión de un liderazgo basado en un lider "heroico" va quedando atrás, para dar paso a definir Liderazgo, como una ACTIVIDAD; la Actividad de movilizar a las personas, en escenarios de incertidumbre, para que enfrenten problemas difíciles donde las soluciones no son conocidas, haciendo que se hagan parte del problema y responsables de la solución. Este proceso requiere de TRANSFORMACION Organizacional, pero por sobretodo, Transformación Personal por parte de todos los miembros de la organización o del sistema, pues sin transformación personal no hay transformación organizacional, no hay cambio, y no hay adaptación. Sin adaptación, el sistema social tiende a desaparecer. Así, el proceso o la actividad denominada Liderazgo, nace de la necesidad de cambios que experimentan los sistemas sociales. Si no existieran los cambios, y todo permaneciera igual indefinidamente, no se requeriría de Liderazgo, sino tan solo de una Autoridad que indicara lo que habría que hacer, pues todos, ya sabrían qué hacer. En ese sentido, esperamos contribuir con este material a esclarecer todos estos términos y nos sirva como material de consulta para los futuros líderes que viene formando nuestra prestigiosa Universidad Peruana de los Andes

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1. INFLUENCIA

1.1 CONCEPTO DE INFLUENCIA La influencia es un proceso social en virtud del cual un individuo o grupo logra que otro individuo o grupo actúe bajo las expectativas del otro. Es conductista o de comportamiento. No importa el medio que se utiliza para lograr el objetivo deseado.

1.2 METODO DE INFLUENCIA Es el modo que elige el agente influyente para lograr sus expectativas ante el agente influido. Siempre que hay influencia, hay un comportamiento deseado. Puede mantenerse o ser nuevo. Ejemplo Si fuese el caso de que la madre le exige a su hijo que mantenga sus notas escolares altas, sería un ejemplo de una influencia para que un comportamiento se mantenga en el tiempo.

1.3 TERRITORIO DE INFLUENCIA Se determinan quienes son los agentes influyentes y los agentes influidos. Pueden darse de cuatro formas: 1. 2. 3. 4. Una persona a otra persona. Una persona a un grupo. Un grupo a una persona. Un grupo a otro grupo.

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1.4 MÉTODOS DE INFLUENCIA SEGÚN EL AUTOR HERBERT SIMON

SUGERENCIA: Aparece cuando se dan diferentes alternativas y el agente influido elige la que más le conviene. Puede haber alternativas sin presión. Existe libertad completa para la toma de decisión para el agente influyente.

PERSUASIÓN: Se presentas diferentes alternativas pero el agente influyente da su opinión sobre cada una de estas, tratando de que el agente influido realice su voluntad, aunque esto no es percibido por este. Hay un manejo a priori. Un claro ejemplo son las publicidades. Existe una libertad condicionada o reducida.

AUTORIDAD: Aparece cuando uno no tiene posibilidad de elegir porque el agente influyente lo ha realizado anteriormente. No hay discreción ni libertad para el agente influido. La autoridad en estos casos es un jefe o superior.

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Diferentes definiciones según los siguientes autores: Según Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social este en posición de realizar su propio deseo. La autoridad es delegada por la gerencia de un nivel superior. para hacer lo que se expresa. .Capacidad de provocar ciertos efectos. .2 DEFINICIONES ENCICLOPÉDICAS DE PODER: . . PODER 2. 6 de 54 . es un tipo de influencia. Es un concepto mucho más amplio que el de autoridad. actividades y situaciones en las que operan. .Facultad para hacer algo.Fuerza.2. eficacia. 2.Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa. . El poder se gana y lo obtienen los líderes con base en sus respectivas personalidades.1 DEFINICIÓN DE PODER Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. El poder. capacidad. a pesar de las resistencias".Estar capacitado. el poder se centra en la imposición de la propia voluntad sobre otras personas. Pág. . Literalmente " el poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea". reunir las condiciones.Posesión actual o tenencia de una cosa. El poder es diferente a autoridad.Autorización para hacer algo dada por una autoridad competente para darla. Según Tawney. El poder. organizacional es la capacidad de influir en las personas y los sucesos. Es la manera que tienen los lideres para extender su influencia en los demás.

En una organización. influyen la educación. Es un poder muy importante en esta época de tecnologías nuevas. Es la capacidad de tomar decisiones que guíen las acciones de otros. los conocimientos y la información que tenga ese líder sobre una situación compleja. si un sujeto no ejerce el poder. la experiencia. solo se podrá decir que lo tiene si otros sujetos lo perciben como poderoso.Según Parsons. Estos aspectos de poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humanas. el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo. Wrong (1968) y Rose (1967) han distinguido entre poder potencial y poder real. poder oficial. Según Dahl (1957) "A tiene el poder sobre B en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no haría de otra manera”. John French y Bertram Raven han identificado las fuentes o bases de poder. Es un poder institucionalizado. También. de los estudios académicos o formativos. PODER DEL CONOCIMIENTO O DE LA EXPERIENCIA Proviene del aprendizaje especializado. El poder es un aspecto potencial en toda relación social y se caracteriza por su condición de asimetría: el sujeto que posee poder ejerce mayor control sobre la conducta del sujeto que la sufre que a la inversa. la capacitación. 7 de 54 . El poder solo puede existir dentro de las relaciones sociales a través de un proceso de interacción. Es la distinción entre tener poder y ejercerlo.3 FUENTES DE PODER (BASES) El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la organización. y han caracterizado el primero en términos de “oportunidad”. En las empresas privadas la autoridad de un puesto procede principalmente de la institución social de la propiedad privada. Nos lo inculcan. cada una de ellas puede estar presente en todos los niveles. Ejemplo: el poder que tiene un medico dentro de un hospital. par imponer de forma recurrente su volunta sobre otros". Ahora bien. Pág. Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus cualidades personales sino como miembros del poder judicial que tienen la autoridad legitimada por un superior. 2. PODER LEGITIMO Poder de posición.

el número de personas o grupos sobre los que se ejerce. es decir. Se da frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recíprocos. Cuando la intensidad es máxima no solo hay poder sino control. Ejemplo: el político que pide votos a cambio de mejoras laborales. El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.PODER DE LA REFERENCIA: INFLUENCIA POR CARISMA Surge de forma individual en cada líder. El dominio del poder: es la extensión del poder. PODER DE RECOMPENSAS Dar o negar recompensas tangibles e intangibles. es el poder del castigo. PODER POLITICO: APOYO DE UN GRUPO Es muy importante la habilidad que tenga ese líder para trabajar en equipo. Pág. despidiendo o negando el merito de algún subalterno. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores. con otras personas y dentro de sistemas sociales cuya finalidad sea la de conseguir sus apoyos. 8 de 54 .4 DIMENSIONES DEL PODER La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin de cambiar sus respuestas. 2. Consiguen que haya personas que deseen seguirle. Es la capacidad que tienen aquellos lideres para conseguir seguidores a partir de su personalidad. Ejemplo: Jesucristo. Este poder surge dentro de los medios técnicos y organizaciones inciertos. PODER COERCITIVO Relacionado con el poder de recompensa.

el valor del poder de los recursos garantizados. Este poder que originariamente está en manos de los propietarios. Cuando los seguidores saben que el líder tiene la confianza de sus superiores dentro de la organización. Pág. A todo esto tenemos que: Para P. Mintzberg establece otra clasificación de tipos de poder: Autoridad: Es el poder que se desprende de la posesión de determinado cargo u oposición. se delega al máximo en el director ejecutivo quien crea una estructura de trabajos coordinados. Este esqueleto lo acompaña de un sistema de remuneraciones que sirven como recompensa para los empleados que cumplen con los deseos de la organización y también penalizan a aquellos que no lo hacen. 9 de 54 .  La Dependencia Si existe una dependencia entre los recursos y el sujeto que quiere conseguirlos y no tiene otras alternativas disponibles. Hersey (1985) la clave está en considerar que el poder es "percepción".  Las Alternativas La existencia de soluciones alternativas disminuirá la dependencia de los recursos controlados. agrupados en unidades que tienen por objeto cumplir la misión de la organización.Podemos establecer las siguientes fundamentos de poder:  Los Recursos Son aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un determinado sujeto o grupo. Lo que dinamiza la conducta de los seguidores no es necesariamente la cantidad de poder que detentan los líderes sino cuanto poder perciben los subalternos que el jefe está dispuesto a usar y puede hacerlo. así como otros poderes tanto de recompensas o de sanciones. es entonces cuando los seguidores tienden a darle a su líder más poder personal.

una cosa puede ser aceptada o rechazada dependiendo de cómo aparezca encuadrada según los hechos que haya precedido y según el lenguaje utilizado para presentarla. Habilidad: Se necesita para estandarizar y controlar el trabajo.El proceso de compromiso. . como las siguientes: . . 10 de 54 . revisar decisiones tomadas por los subordinados y asignar recursos. habilidad y política tienden a ser débiles.Control personal: Es un sistema basado en dar ordenes. Ideología: Es la cultura o estilo de la organización. Pág. Política: Cualquier empleado tiene unos objetivos personales que no siempre son satisfechos por la distribución de tareas o por la asignación de estos poderes. EL CONTEXTO: El contexto y el marco nos lleva a comprender por que ocurren los hechos.El efecto de contraste. así "Según miremos las cosas así aparecerán a nuestra vista". .El principio de carestía.El contexto. . los sistemas de autoridad.Las políticas de información y análisis. . establecer criterios.Cambios de las estructuras organizativas para consolidar el poder. Así en el terreno organizacional dependiendo del contexto. 2. entonces para lograr su satisfacción estos suelen desarrollar comportamientos para su consecución. Control burocrático: Es un sistema basado en la creación de pautas impersonales que guiaran el comportamiento de los empleados en el momento de actuar. .5 ESTRATEGIAS DE PODER Para que las estrategias de poder se conviertan en resultados debemos de tener en cuenta una serie de tácticas. Su poder es muy importante.El factor tiempo. Es un poder que crece conforme los poderes de autoridad e ideología sirven menos para conseguir los objetivos de la misión. de forma que cuando el sistema de ideología es fuerte.

razonable o irrazonable. Después de comprar la prenda más costosa. A la gente dudosa se la puede tachar de indecisa. Las irrevocables. La coherencia y el compromiso están originados por procesos de naturaleza intrapsíquica e interpersonal. 11 de 54 . Pág. Así una persona entra en una tienda para comprar un terno y un chaleco.EL EFECTO DE CONTRASTE: Consiste en que vemos y vivimos los hechos influidos por lo que haya acabado de ocurrir. que no podemos cambiar con facilidad. El compromiso puede asimismo producirse por la acción de normas sociales comunes que hablan en favor de la seguridad y la constancia. Tales expectativas sociales nos explican por que muchos líderes de empresas se esfuerzan por ser coherentes en su ejecutoria. lo más probable es que el dependiente le venda primero el terno. caro o barato. Las que son explicitas en cuanto a sus implicaciones sobre nuestra actitud. Así lo que es bueno o malo. sino que también reduce nuestra libertad psicológica para tomar rutas distintas. Simplificando nuestra memoria teniendo primordialmente a reaccionar según aquello que hemos experimentado de modo más reciente. Una persona con autoridad puede preservar en un determinado curso de acción simplemente para dar la sensación de que es un líder coherente y firme. Uno de los principios del compromiso es el de que una vez que un proyecto esta en marcha es muy difícil páralo. EL PROCESO DE COMPROMISO: Los acontecimientos y las acciones previas no solo establecen el marco de referencia por el que juzgamos las posibilidades actuales. valores y conducta subsiguiente. Las visibles y publicas hasta el punto que no podemos negar que somos responsables de ellas. mientras que la persistencia suele ser considerada como una cualidad propia del liderazgo. El efecto contraste se usa comúnmente en las operaciones de venta. el cliente vera el chaleco menos caro que el traje. El principio de compromiso psicológico nos indica que estamos más o menos sujetos a los siguientes tipos de acciones: Aquellos que voluntariamente escogemos con poca o ninguna expresión exterior. Una vez que existe un compromiso psicológico no se renuncia a cambio de nada. A medida que se asciende en la escala jerárquica va desarrollando una teoría de liderazgo en la que la coherencia y la persistencia son cualidades que se valoran. esta mediatizado por lo que acabamos de vivir.

Pero esas mismas acciones tomadas en momentos menos oportunos. entonces pensamos que probablemente tiene más valor. 12 de 54 . Casi siempre encontramos dificultades para valorar algo con objetividad. Otro factor que ayuda al compromiso es concertar alianzas haciendo favores para provocar el principio de reciprocidad. Una vez que la gente ha invertido en el proyecto hará lo que sea necesario en nuestro favor. puede que no tenga la mínima oportunidad de éxito. Pero si vemos que muchos otros desean lo mismo que nosotros. Pág. Se trata de un ciclo en el que se hace un pequeño favor y entonces la otra persona se siente obligada a devolverlo.Es importante que las conductas comprometidas se produzcan con poca presión externa. reaccionamos contra la interferencia deseando y tratando de conseguirlo con más ganas que antes. Unas acciones bien programadas son de esperar que sean efectivas. FACTOR TIEMPO: Al utilizar las estrategias y las tácticas de poder e influencia no solo hay que determinar lo que hay que hacer. PRINCIPIO DE CARESTÍA: El principio de carestía es un principio de influencia se basa en el hecho de que la apariencia que tomen las cosas ante nuestros ojos depende de lo escasas que sean. De esta forma nos vinculamos unos a otros. al igual que otros de índole interpersonal. A nivel organizacional este principio se puede emplear como estrategia de poder haciéndole creer a los demás que nuestras aptitudes gerenciales que ofrecemos son cualidades escasas. Las acciones que se emprendan voluntariamente o se adopten aun sabiendo que pueden acarrear malas consecuencias son las que conllevan más compromiso. sino el momento de hacerlo. El principio de carestía. contribuye a simplificar el tratamiento de la información pues se usan como indicadores del valor o aceptación de una determinada cosa. Este hecho contribuye al compromiso y va cimentar alianzas y relaciones. La carestía descansa en la teoría de la resistencia psicológica que se basa en el hecho de que cuando se incrementa la escasez y por tanto hay una interferencia en el acceso que tengamos a un determinado articulo. Pues de esta forma sabremos más acerca de los propios valores y creencias del individuo y nos da menos justificación exterior para el abandono de la acción.

Este factor que puede influir en las decisiones y en la percepción que tenemos de las cosas. Pero la demora también la podemos utilizar de forma abierta y deliberada cuando en una reunión hacemos esperar a los demás. tienen más posibilidades de aprobación que aquellas que se presentan en fechas más lejanas. Delimita posiciones al tomar una difícil de anular. importancia y contrarresta cualquier estrategia de demora indefinida. Si utilizamos la demora como táctica: Tenemos más oportunidad de enterarnos mejor de los puntos de vista de los demás y utilizar este conocimiento para formular tácticas con más posibilidades de éxito. Ante una controversia nos permite ganar tiempo y saber que hacer en una determinada situación. El cumplimiento de los plazos: Los plazos provocan situaciones opuestas a la demora y favorecen a la parte que lleva la iniciativa o que tiene ventaja. Pág. Las propuestas que se hacen en fechas cercanas a la expiración del plazo. debido al factor de la urgencia de cumplir el plazo. Ser los primeros también da la ventaja de la sorpresa y coger a nuestros oponentes sin preparación. Esta táctica conlleva un sentido de urgencia. Una vez que un proyecto ha comenzado hay mucha dificultada en pararlo. Cuando nos cogen de improviso reaccionamos más emocionalmente que estratégicamente. Por que no recibirán tanta atención y escrutinio. con la demora podemos conseguir que el proyecto sea rechazado o que se comiencen nuevas negociaciones no cumpliendo estos plazos. Así nuestras acciones sirven de base para posteriores negociaciones y establecer un marco e acción futura. Este hecho es una táctica de poder pues podemos proyectar atención sobre nosotros y este fenómeno puede generar influencia. En estos casos tenemos que hacer que la demora parezca accidental. podemos obligar a los que vienen detrás a que sigan nuestra pauta.Adelantarnos a la acción antes que los demás: Nos expone a hacernos visibles y destacables por ello un blanco potencial para el resto de individuos de la organización. 13 de 54 . Otro factor estratégico es el orden de consideración que puede ser usado para influir en las decisiones. Si la decisión va asociada a unos plazos.

Deberemos contratar a especialistas con gran credibilidad y reputación. Pero todos sabemos que los expertos externos utilizaran una información y análisis selectivo. la cual se supone que no tiene ningún aparente interés político en lo resultados. si nosotros mismos contratamos a una consultora que por regla general ira a nuestros favor pues nosotros somos sus clientes. las recomendaciones serán tomadas con objetividad e imparcialidad. En muchas ocasiones.POLÍTICAS DE FORMACIÓN Y ANÁLISIS: Las organizaciones se esfuerzan en tomar una apariencia de racionalidad por lo que tenemos que utilizar información y analizarla para justificar nuestras decisiones. pues tenderán a recopilar todo aquello que nos ayude a favorecer nuestro proyecto. Por ello debemos de utilizar una argumentación convincente en un entorno determinado. Debemos de encontrar apoyo a nuestras posturas por ello debemos tener alianzas y vínculos sociales. La estructura organizativa puede ser una fuente de poder. En decisiones complejas y multidimensionales como las que toman los directivos de alto nivel. Por tanto. Si encomendamos a una empresa externa el proceso de análisis. Presentación de los hechos y análisis son los elementos críticos de una estrategia encaminada a ejercer poder. sino para convencer a los demás de la validez de sus ideas. Por lo que podemos utilizar la información de forma selectiva para favorecer nuestro posicionamiento. Pero además las estructuras organizativas se conforman y se utilizan para producir e imprimir el poder político. El control de los hechos y el análisis nos proporcionan información para ejercer influencia que constituye una fuente de poder. CAMBIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA CONSOLIDAR EL PODER: El agrupamiento de los puestos y la asignación de responsabilidades del diseño organizativo influyen en la eficacia y en la eficiencia de las organizaciones empresariales. Saber formular de forma adecuada utilizando el análisis que en ese contexto sea el más adecuado. Aspectos importantes de la información y el análisis que debemos de tener en cuenta como táctica política: Podemos acudir a expertos para que nuestras decisiones tomen apariencia de legítimas e idóneas. Pues justifican nuestras decisiones y apoyan nuestro posicionamiento dentro de le empresa. es muy poco probable que los procesos de análisis resuelvan con claridad la cuestión de lo que hay que hacer. el análisis no es utilizar para saber la acción que emprender. Pág. Nuestro puesto en la organización puede proporcionarnos acceso a una cierta información y esto nos da poder. 14 de 54 .

hasta la moderna corporación pública o privada. sino para accionistas. al colocarnos a nosotros mismos y a nuestros partidarios en puestos donde podamos ejercer un mayor control de los recursos y de la información. los sindicatos. que algunas cosas han cambiado. la mediana y pequeña empresa o incluso un negocio familiar. se puede llevar a cabo cambios estructurales como estrategia para el ejercicio del poder. El analista organizacional Garet Morgan (1991) ha señalado que comunmente imaginamos a las organizaciones como empresas racionales que persiguen fines que van a satisfacer los intereses de toda la sociedad. sin embargo. Desde los grandes proyectos de construcción de épocas pasadas. El capataz con el látigo ha sido reemplazado por supervisores y jefes que no utilizan la coacción física para obligar a sus subalternos a cumplir con sus funciones. Como la consecución de un proceso en el que se toman decisiones racionales sobre como organizar las actividades para asegurar el eficiente funcionamiento e la empresa. Los directivos experimentados saben de la importancia de la estructura y la emplean con propósitos tácticos. emperadores. políticos y grandes y pequeños Pág. pasando por los ejércitos. han dado paso a contratos de trabajo cobijados por garantías legales. Morgan reconoce. las instituciones educativas. y a ningún trabajador se le obliga a permanecer en su empresa si no lo desea. los medios masivos de comunicación. 2. Incluso puede ser utilizado para consolidar nuestro propio poder.6 EXCESO DE PODER Riesgos relacionados al exceso de poder que pueden darse en las organizaciones. nos encontramos con unas relaciones de poder asimétricas que pueden llegar a adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para el bienestar de los miembros de la organización y el de la sociedad. las iglesias. De este modo las estructuras organizativas se conforman y se utilizan para imponer el poder político. 15 de 54 . hay demasiada evidencia que sugiere que esta visión no siempre corresponde a la realidad. nobles absolutistas o terratenientes abusivos. El reclutamiento forzoso y la esclavitud que constituían la manera más frecuente de conseguir mano de obra desde la Antigüedad hasta bien entrado el siglo XIX.Debido a la correspondencia que existe entre estructura y poder. Los empleados ya no laboran para faraones. La estructura organizacional puede ser considerada desde dos perspectivas: El orden organizativo se diseña y rediseña para ejercer y desarrollar influencias.

Gobierno sobre la conducta de un puesto mediante reglas y normas técnicas y el requerimiento de entrenamiento especializado para quienes ocupan ese puesto. que tiene las siguientes características: Una organización continua de funciones oficiales sujetas a reglas. adquiere connotaciones preocupantes cuando pasa a los terrenos de la concentración de poder. Completa separación de los bienes que pertenecen a la organización y las pertenencias del sujeto que desempeña el puesto. pero su excesiva concentración puede conducir a formas de totalitarismo inimaginadas. Una esfera específica de competencias basada en una división del trabajo. Un ordenamiento jerárquico de puestos en base a una supervisión y control. El modelo de autoridad más característico de las organizaciones modernas. Para el sociólogo Max Weber (1968). a toda costa. Este hecho "natural" en el funcionamiento de cualquier organización. la sociedad moderna está amenazada por el creciente fenómeno de la concentración del poder dentro de las organizaciones. Pese a los cambios. Según la visión de Michels. con autoridad y sanciones que aseguren una adecuada ejecución de rol. No puede apropiarse de su posición oficial en interés propio. 16 de 54 . Quien ocupa el puesto no tiene derecho sobre este. se observa en todo tipo de relación organizacional un factor constante: la presencia de procesos jerárquicos o de relaciones de autoridad formal entre actores que manejan cantidades diferentes de autoridad. advirtió que las modernas organizaciones tanto privadas como estatales tienden a quedar bajo el control de reducidos pero muy poderosos grupos políticos o financieros. una intra-organizacional y otra inter-organizacional. aunque los líderes sean elegidos democráticamente con la mejor de las intenciones de uno y otro lado. El poder y el uso racional de la autoridad son factores necesarios para que las organizaciones funcionen. Uno de sus discípulos. Pág. sin embargo.empresarios movidos por racionalidades económicas vinculadas a la urgencia de mantenerse y crecer en mercados competitivos y globalizados. fenómeno que se presenta en dos variantes. según Weber es la autoridad legal. se observa una tendencia a integrarse a élites que se preocupan básicamente por la defensa de sus propios intereses y por defender sus posiciones. el sociólogo francés Robert Michels (1949).

podemos analizar la situación de las empresas bajo dos ópticas. En los aspectos en los que si existe acuerdo es en que el liderazgo incluye un proceso de influencia. esto porque la vida organizacional crece de manera compleja. Pero no confunda no todo líder es gerente. ellos son por lo general tanto o hasta más importante que los líder formales. es decir si debe basarse en infundir temor o no. bancos. aún hoy los investigadores no logran ponerse de acuerdo sobre este tema. El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones. El debate que surge es en el sentido si el liderazgo debe ser coercitivo o no. accionistas. Por tanto lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para que logren sus metas trazadas.1 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO Existen muchas definiciones sobre el liderazgo.3. colaboradores. es decir propia de la posición o rango gerencial en una organización. Por lo que es importante conocer los mitos y niveles de liderazgo dejando claro que existen y así poder diferenciar un líder de un Jefe. La cultura es la actitud que muestra un líder de negocios para hacer razonablemente bien lo que debe hacer.2 MITOS Y NIVELES DE LIDERAZGO PARA DIFERENCIAR A UN LÍDER DE UN JEFE. 17 de 54 . macro – económica. El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionarlo ha aumentado rápidamente. proveedores. LIDERAZGO 3. imputable al gobierno y a los organismos que representan el sector empresarial y otra micro – económica cuya responsabilidad es de los líderes de los negocios. fisco y a la comunidad. Esta fuente de influencia puede ser formal. En nuestro país. Además los líderes pueden surgir fuera de la estructura formal de la organización. Pág. ni todo gerente es líder. 3. y satisfacer las expectativas de todas las partes interesantes en la empresa como a sus clientes.

pero no tienen influencia sobre ellos en el largo plazo. quizás las personas compren lo que vende. innovador y exitoso. El líder. 18 de 54 . Puede ser que un tipo sea muy buen vendedor. en tanto que la dirección se enfoca al mantenimiento de los sistemas y los procesos. pero no lo siguen. El líder inspira entusiasmo El Jefe dice “yo”. El líder los forma y los capacita El jefe depende de la autoridad. del pionero y del puesto de los cual definimos de la siguiente manera: 1. de la buena voluntad El jefe inspira temor. los lideres posiciónales tienen dificultad para trabajar con voluntarios y gente joven. El Mito Del Conocimiento: Pág. El Mito Del Empresario: Con frecuencia las personas suponen que todos los vendedores y empresarios exitosos son líderes. pero eso no lo hace líder.3. El Mito Del Director: El concepto erróneo consiste en pensar que dirigir es lo mismo que ser líder. El líder dice “vamos” El líder posicional basa su seguridad en el titulo y las personas no lo siguen mas allá de su autoridad establecida. El líder arregla el fracaso El jefe sabe cómo se hace. pero eso no es siempre el caso. El líder dice: “nosotros” El jefe arregla la culpa por el fracaso. La principal diferencia estriba en que el liderazgo trata de influir a las personas para que lo sigan a uno. 2. Existen cinco mitos sobre el liderando y son el mito del director. El líder muestra como se hace El jefe dice “vayan”.3 DIFERENCIAS ENTRE EL SER UN JEFE Y SER UN LÍDER – – – – – – – El jefe maneja a sus trabajadores. del conocimiento. del empresario. 3. convencen a las personas para que tomen una decisión a favor de sus productos.

La esencia de todo poder para influir radica en hacer que las personas participen. en forma intencional. suponen que en forma natural será líder quien posea inteligencia y conocimiento. El liderazgo por la posición no funciona en las organizaciones de voluntarios. hace que las personas estén detrás del. El Mito Del Pionero: Ser el primero en algo. es el líder el que hace al puesto. si el líder no tiene apoyo entonces es ineficaz. El Mito Del Puesto: No es el puesto el que hace al líder. pero que no tiene seguidores. Así como los mitos también existen los tipos de niveles que nos permiten identificar y diferenciar el tipo de liderazgo y son: 1. estos no lo seguirán y si no lo siguen. no siempre es igual a ser el líder’ Para ser el líder. pero eso no es verdad en forma automática. solo pasea. siguiendo su guía y actuando con base en su visión 5. entonces Usted no es líder. La persona basa su liderazgo en la autoridad y el poder que le otorga el puesto.“el conocimiento es poder” y la mayoría de las personas creen que el poder es la esencia del liderazgo. pero seguir conservando el liderazgo. Nivel 1: Posición: Este es el nivel básico “la única influencia proviene de un titulo o posición”. Se puede perder el puesto. El coeficiente intelectual no se equipara necesariamente con el liderazgo. si usted no puede influir en los demás. 19 de 54 . pero esto sin ser negativo constituye un pobre sustituto de la capacidad de liderazgo. punto. Pág. El verdadero liderazgo consiste en ser la persona a quien otros sigan gustosa y confiadamente. una persona no solo debe estar al frente sino que. 4. “Una persona que cree que es líder.

la rotación de personal es baja. se logran las metas. todo mundo colabora. sino por su habilidad para hacer surgir poder en otros. en realidad los resultados son la principal razón de la actividad. el estado de ánimo se eleva. Nivel 3: Producción: En este nivel “las ganancias aumentan. No existen seguidores más leales que aquellos que han sido formados y educados por sus líderes. influir en los demás es algo agradable. cada integrante está orientado hacia los resultados. Las personas incapaces de construir relaciones sólidas y duraderas no pueden aspirar a este segundo nivel: Usted puede amar a las personas sin dirigirlas. es decir las relaciones esenciales que mantienen unido al grupo en torno al líder y su visión. El líder es grande. Como se ve no se puede llegar a este nivel si se descuida o no se ha logrado el nivel 2. 20 de 54 . Esto solo se logra cuando usted sube al segundo nivel de influencia. Las personas que rodean a los verdaderos líderes son personas en las que se ha dejado huella y que los líderes han ayudado a desarrollarse de alguna manera. Sin obtener este nivel no puede pasar al tercero y comúnmente los líderes pretenden saltarlo. Nivel 2: Permiso: Liderazgo es lograr que la gente trabaje para usted cuando no está obligada a hacerlo. la energía y el enfoque se centran en las necesidades y deseos del individuo. pero no puede dirigirlas sin amarlas. Pág. Nivel 4: Desarrollo Humano: Al verdadero líder se le conoce porque de alguna manera.2. 4. En este nivel el amor y la lealtad se verá en quienes los lideres han dejado huella. el tiempo. se llenan las necesidades. los problemas se resuelven con un mínimo esfuerzo. En este nivel. 3. no por su poder. su gente muestra siempre un desempeño superior.

Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector. no puede comprar: . RESUMEN DE CONCEPTOS Liderar NO es Simplemente. Liderar ES Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva consigo. Obtiene obediencia voluntaria. Enseña cómo hacer. Dice "NOSOTROS".Entrega de corazón. el remedio no está en la acción disciplinaria. ASPECTOS DEL LIDERAZGO Jefe Ideal Jefe Autoritario Guía a sus hombres. Doblegar voluntades. . "Sabe" cómo se hace.5. Dice: "preséntese a tiempo". . . Inspira temor o inquietud. de espíritu. Señala la infracción.Lealtad. algo no marcha bien en dicho departamento: CORRIJA TALES ERRORES. Pág. dar órdenes. 21 de 54 . RESUMEN DE LOS PRINCIPIOS Manténgase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus subordinados. aunque se den con mucha energía y con ademanes autoritarios Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados. Su presencia física en determinado lugar. Señala la pena para la infracción. Hace que sus hombres encuentren Hace penoso el trabajo. Dice "YO".Su actividad muscular.Iniciativa. Nivel 5: Personalidad: Únicamente una vida entera de liderazgo probado nos permitirá llegar al nivel 5 y cosechar las recompensas satisfactorias por la eternidad. de alma. Inspira confianza y despierta entusiasmo. interesante su trabajo. para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones. Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma." Piensa en los hombres y en el objetivo. . desarrollen la comprensión y cooperación entre todos. Dice "vaya Ud. Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos.. Ud. Dice vamos. Los arrea. Se preocupa sólo por el objetivo. Ud.Entusiasmo. que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo. Esto. puede comprar: . La obtiene imponiendo su autoridad. en muchos casos. evita la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias. Llega antes de la hora señalada.El tiempo de un hombre.

Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa. Edad. Estado civil. Aprecia y reconoce el superación en el trabajo. No repite sus órdenes por sistema. Tiempo de servicio. Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar. está irritado. No grita. Demuestra un interés personal por cada uno. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario. Pág. tanto con los subordinados como con los superiores. cuando las circunstancias lo aconsejen. procurando comprender sus puntos de vista. Después de efectuar una reprensión. Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona. Aficiones e intereses. El ejemplo y la buena voluntad. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas. Asume las responsabilidades. 22 de 54 . Nunca reprenda a nadie si Ud.Trate de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado. el jefe debe mantener su conducta habitual hacia el subordinado.sino también el para qué. Podría excederse en sus palabras. Este conocimiento ayuda a conocer y comprender el por que de sus actos No reprenda en presencia de otros.(si lo tiene). Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido. No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de otros. Da órdenes e instrucciones claras y se cerciorade que éstas han sido bien comprendidas. tienen gran influencia en el mantenimiento de la disciplina Nombre completo. No culpa a otros. Apodo por el que cariñosamente se le trata. esfuerzo y la Número de hijos y datos sobre ellos. excepto cuando la falta haya sido pública. Lugar de nacimiento. Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente. es leal con todos. Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. por revelar flaqueza y falta de seguridad.

Pero en conclusión tanto líderes como gerentes efectivos son necesarios para optimizar las organizaciones. El liderazgo. es contraste. que contiene combinaciones de gente e ideas que interactúan para definir las estrategias y tomar decisiones. líder y gerente no son lo mismo mientras que los líderes adoptan una actitud activa y personal. en este sentido los líderes definen la dirección al desarrollar una visión del futuro. si el liderazgo debe ser o no coercitivo y si es distintivo de la gerencia la idea de que el liderazgo y la gerencia son diferentes. Otros investigadores proponen que las diferencias entre líderes y gerentes se deben al hecho que la gerencia se encuentra relacionada con la superación de la complejidad. que luego trasmiten a las personas a su cargo para que actúen de acuerdo a ella. son esenciales para el éxito de un líder. las diferencias tienden a centrarse alrededor de. Aunque casi todo mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia. los gerentes adoptan más bien una actitud paciente e impersonal hacia el logro de la metas. de hecho son la clave del liderazgo. se encuentra relacionada con el cambio.Hay dos cosas que son las más difíciles de lograr que la gente haga: pensar y hacer todo en orden de importancia” se puede definir al éxito como “el logro progresivo de una meta predeterminada” La disciplina para establecer prioridades y la capacidad para trabajar en dirección a una meta establecida. los gerentes en cambio ven al trabajo como un proceso.4 LÍDER DIFERENTE A GERENTE No se debe confundir. Pág. Además se encuentra que los líderes por lo general realizan su trabajo en posiciones riesgosas que con frecuencia ellos mismos buscan. 23 de 54 . 3.

Probablemente. sin importar que estos estuvieran a cargo o no. si la búsqueda se hizo con la intención de identificar características que estuvieran asociadas conscientemente con el liderazgo. sociales. la búsqueda fracasó. la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. los resultados pueden ser interpretados de una manera más impresionante. Por ejemplo. Pág. el deseo de dirigir. Capacidad para inspirar. como es el caso del estudio realizado en las escuelas públicas de Seattle. no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos. 3. pero ninguna de estas características garantiza el éxito. la honestidad e integridad. Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. El modelo pasa por alto las necesidades de los seguidores de no poner en claro la importancia relativa de varias características. Los descubrimientos nos llevan a concluir que algunas características incrementan la probabilidad de triunfar como líder.3.5 COMPONENTES DEL LIDERAZGO – – – – Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. 24 de 54 .6 TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO Teorías de los Rasgos o Características de las Personas Es la búsqueda de los atributos de la personalidad. Si la búsqueda se hizo con la intención de identificar una serie de características que diferenciara siempre a los líderes de los seguidores y los líderes eficaces de los no eficaces. la seguridad en uno mismo. era un poco optimista creer que hubiera características consistentes y únicas que se aplicaran universalmente a todos los líderes eficaces. las seis características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no lideres son la ambición y la energía. Sin embargo. físicos o intelectuales que describían a los líderes y los diferencian de los que no lo son.

Los investigadores encontraron dos dimensiones: 1.Teorías del Comportamiento de la Persona Teorías que proponen que. podría ser descrito como alguien que “asigna tareas particulares a los miembros de un grupo”. El líder que se califica en estructura de inicio. Si los estudios del comportamiento hubieran sido determinantes críticos del liderazgo. Si la investigación de las características hubiera tenido éxito. 25 de 54 . comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que no lo son. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo. habría proporcionado una base para seleccionar a las personas “adecuadas”. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del líder. en la búsqueda del logro de la meta. Pág. “espera que los trabajadores mantengan estándares definitivos de desempeño” y enfatiza el “cumplimiento de las fechas límite”. podríamos entrenar personas para así tener un abasto infinito de líderes eficaces. para asumir las posiciones formales en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo. las relaciones de trabajo y las metas. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados.

tendían a enfatizar los aspectos técnicos o laborales del trabajo. basada en estas definiciones que los líderes con altos índices de estructura de inicio y consideración (un líder “alto – alto “) tienden a lograr un gran desempeño y satisfacción del subordinado. su preocupación principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin. es amistoso y uno puede acercarse a él. 26 de 54 . el bienestar. pues se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfacción en el trabajo. Los líderes que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales.Likert El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que nombraron “orientación al empleado y orientación a la producción”. La extensa investigación. es probable que una persona tenga relaciones de trabajo. Los estudios de la Universidad de Michigan .2. mostraban un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. No siempre da como resultado consecuencias positivas a grandes tasas de ausentismo injustificado y rotación. con más frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideración. El grado en que muestra interés por la comodidad. el estatus y la satisfacción de los seguidores. y trata a todos los subordinados como sus iguales. los estudios de Ohio State surgieron que el estilo alto – alto” generalmente produjo resultados positivos. Los líderes orientados a la producción. en cambio. Un líder con alta consideración podría ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales. estructura de inicio o en ambas dimensiones. Las conclusiones favorecían a los líderes orientados al empleado. caracterizada por la confianza mutua respecto a las ideas de los subordinados o interés por sus sentimientos. En conclusión. La consideración: Se describe como la medida en la cual. Pág. así como a los bajos niveles de satisfacción en el trabajo de los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias.

Si bien es cierto. Las teorías X y Y. Estos son los líderes que valoran a la experimentación. lo que parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. parece que los líderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo. tienen más subordinados satisfechos. los líderes deberían mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza. Mientras las conclusiones iniciales deben ser guardadas hasta encontrar más evidencias que las confirme. Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado. 27 de 54 . Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas. McGregor describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. son dos maneras de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. Asume que los Pág.Los estudios escandinavos Su premisa básica es que en un mundo cambiante. todos estos modelos han tenido un éxito modesto para identificar relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo. Teoría X Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y bajo el supuesto de que al empleado no le gusta trabajar. cuyas enseñanzas. buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio. Y y los modelos organizacionales. mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. La Teoría X.

individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo. 28 de 54 . – Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros. Las premisas de la teoría X son: – – – – – Al ser humano medio no le gusta trabajar. Los trabajadores requieren de presión para trabajar. creatividad e ingenio Pág. siendo así. El individuo típico evitará cualquier responsabilidad. Teoría Y La teoría Y consideran que los subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización. El individuo típico tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo. las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación. En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: – No es necesaria la coacción. – – – La mejor recompensa es la satisfacción. La gente necesita que la controlen y dirijan y para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

7 TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS PARA EL LIDERAZGO El modelo de Fiedler El modelo de la contingencia de Fiedler. En contraste. él puede determinar los estilos básicos de liderazgo de quienes responden. Para comprender mejor este modelo debemos analizar lo siguiente: Identificación del estilo del liderazgo Un factor clave de éxito es el estilo de liderazgo básico del individuo. calificándola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos. Pág. el que responde está interesado primordialmente en la productividad y por tanto será etiquetado como orientado a la tarea. 29 de 54 . El cuestionario pide a quienes responden. la estructura de la tarea y la posición de poder. Fiedler va significativamente más allá de las características y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones. las relaciones líder miembro. Contiene 16 adjetivos contrastantes. que pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientación al comportamiento del líder. Fiedler cree que basándose en las contestaciones a este cuestionario. el cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP). que piensen en todos lo compañeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando. propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados. Fiedler lo rotularía como orientado a las relaciones. si el compañero de trabajo menos preferido es visto en términos relativamente desfavorables. que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Si usted describe esencialmente en términos favorables a la persona con la que esta menos dispuesta a trabajar. Fiedler desarrolló un instrumento. Fiedler creó el cuestionario CTMP para este propósito. Además asiló tres criterios situacionales. y de la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder.3.

más control o influencia tendrá el líder. confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder. Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia.Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. que son: 1. 2. es innato en la persona. no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes. más altamente estructurado sea el trabajo y más fuerte sea la posición de poder. 30 de 54 . 3. Pág. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos. los ascensos y los incrementos de salario. Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones líder – miembro. Relaciones líder. Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones. Definición de la situación Es necesario comparar al líder con la situación.miembro: El grado de credibilidad. los despidos. la disciplina.

2. reestructurando las tareas o bien incrementando o disminuyendo el poder que el líder tiene para controlar factores como los incrementos de salario. Pero se necesitan variables adicionales. Por ejemplo. partes sustanciales del modelo. Cambiar la situación para ajustarla al líder. Cambiar de líder para ajustarse a la situación.Nota: LPC: Least Preferred Co-worker Líderes vs. 31 de 54 . los ascensos y otros. cuando menos. se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables. la lógica que sustenta el CTMP no está bien entendida y los estudios han mostrado que las calificaciones de quienes contestan el CTMP no son Pág. Dichas formas son: 1. Evaluación del modelo Hay una evidencia considerable que apoya. Situaciones Fiedler concluyó que los líderes orientados a la tarea. tienden a desempeñarse mejor en situaciones que sean muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy desfavorables. En realidad existen dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del líder. Los líderes orientados ala relación.

Dichas etapas son: Pág. van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja. – – – El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones. Así mismo. cuando y donde realizar las tareas. como. Es difícil determinar que tan buenas son las relaciones líder miembro.Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo. 32 de 54 . El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: Comportamientos de tarea y de relaciones. que tan estructurado es la tarea y cuanta tarea y cuanta posición de poder tiene el líder. sostienen Hersey . el papel del líder es facilitar y comunicar. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo. El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores. el cual.estables. Enfatiza el comportamiento específicos de líder. llamado teoría del liderazgo situacional. El término disponibilidad. La teoría del Liderazgo Situacional de Hersey . es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. las variables de contingencia son completas y difíciles de avaluar por parte de los profesionales. El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor.Blanchard. Sin embargo. que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial. El líder proporciona poca dirección o apoyo. y combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder: – El líder define los papeles y señala a la gente que. se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas.

La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder quiere. R2.– – R1. – – R3. 33 de 54 . las conclusiones deben ser reservadas. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. R4. Pág. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros. pero están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. Si bien la teoría ha recibido poca atención por parte de los investigadores. pero con lo investigado a la fecha.

Las habilidades intelectuales de los líderes. La teoría y la investigación que la rodea proporcionan evidencia sustancial de que los Pág.Teoría del Recurso Cognoscitivo Una actualización del modelo de la contingencia de Fiedler. apoyador y sin tensiones. tienen calificaciones más altas de desempeño. Ellos llamaron a esta conceptualización la teoría del recurso cognoscitivo. menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores. los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus subordinados. La investigación sobre la teoría ILM ha sido generalmente de apoyo. En situaciones de gran tensión existe una relación positiva entre la experiencia de trabajo y el desempeño. 34 de 54 . Otros subordinados caen dentro del grupo externo. Los creadores conceptualizaron nuevamente la teoría original del antes mencionado. menos recompensas preferidas que éste controla y tienen relaciones superior . 3. se correlacionan con el desempeño del grupo en situaciones que el líder percibe como libres de tensión. obtienen menos tiempo del líder. Estos individuos forman el grupo interno. obtienen una desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más probable que reciban privilegios especiales. El comportamiento directivo da como resultado un buen desempeño sólo si se une con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo. La esencia de la nueva teoría puede ser reducida a tres pronósticos: 1. estuvieron interesados en tratar de explicar el proceso por el cual el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo. que debido a las presiones de tiempo. para analizar algunos errores serios que necesitan ser atendidos. son de confianza. 2.subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal. Esta teoría pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno. Teoría de Intercambio Líder-Miembro La teoría del intercambio líder miembro (ILM) sostiene.

líderes hacen diferencias entre los subordinados. extrae los elementos clave de la investigación del liderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio. sea contingente del desempeño eficaz de este último Proporcione la instrucción. es que la función del líder consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo. el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz. House identifico cuatro comportamientos de liderazgo. Teoría del Camino a la Meta Es uno de los enfoques más respetados del liderazgo. programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas. la guía. Pág. disminuyendo peligros y trabas. De acuerdo con la teoría del camino a la meta. Desarrollada por Robert House. sobre la estructura inicial y la consideración y la teoría motivacional de las expectativas. 35 de 54 . El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que: – – Haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado. para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organización. el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos. como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. tales son: – Líder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos. Esto es paralelo a la dimensión de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio. El término camino a la meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces. aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el camino. que estas disparidades están lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo interno y de grupo externo están relacionados con el desempeño del empleado y su satisfacción. La esencia de esta teoría.

experiencia y capacidad percibida). Teoría de la Participación del Líder Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron este modelo que relacionaba el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones. 36 de 54 .– Líder apoyador: El líder que apoya es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados. House supone que los líderes son flexibles. mientras que las características personales del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del líder serán interpretados. si los resultados del subordinado van a ser maximizados. estos investigadores sostenían que el comportamiento del líder debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea. El modelo era normativo. es decir proporcionaba una serie de reglas que debían respetarse para determinar la Pág. – Líder Participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder requerido como un complemento. La teoría de la ruta propone dos clase de variables situacionales que moderan la relación entre el comportamiento del liderazgo y el resultado. el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las características personales del subordinado (locus de control. aquellas en el ambiente que están fuera del control del subordinado (estructura de la tarea. Esto es sinónimo de la dimensión de la consideración de la Estatal de Ohio. Esta teoría parece tener un soporte efectivo de moderado a alto. el líder puede mostrar cualquiera de todos estos comportamientos dependiendo de la situación. – El líder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.

Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando diversos y variados hechos que tenga a la mano. obtiene sus ideas y sugerencias la decisión final es suya. proporciona una guía excelente para ayudar a los gerentes elegir el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes situaciones. Además. el modelo de la participación del líder. Autocrático 2. obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Consultivo 1. Actualmente el trabajo de Vroom y Arthur Jago. El modelo revisado de la participación del líder es muy sofisticado y complejo. Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados relevantes. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo.cantidad de participación deseable en la toma de decisiones. Usted toma la decisión que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados. Existen grandes razones para creer que el modelo revisado. según era dictada por diferentes tipos de situaciones. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. 37 de 54 . ha dado como resultado la revisión de este modelo que conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo. es imposible describirlo en detalle en un libro. pero expande las que las variables de contingencia a 10. El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser posible en una situación dada: – – – Autocrático 1. de las cuales son las contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos. El modelo era un árbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias y cinco estilos alternativas de liderazgo. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás. – Grupo 1. Usted obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide de la solución al problema. confirma que la investigación sobre el liderazgo debería ser dirigida a la situación en lugar de la persona. – Consultivo 2. Pág.

Pág. Usando el marco de la atribución.3. En el contexto del liderazgo. es la percepción de que los líderes eficaces son considerados en general como consistentes. así como comprensión. Igualmente se han encontrado que. a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticas. A nivel organizacional.8 PLANTEAMIENTO CONTEMPORÁNEO Teoría de la Atribución del Liderazgo La teoría de la atribución. el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. habilidades verbales vehementes. la teoría de la atribución señala que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume acerca de otros individuos. Un tema muy relevante que comprende la teoría de la atribución del liderazgo. 38 de 54 . Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido. en su mayor parte. los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a lo líderes como dueños de características como inteligencia. personalidad desenvuelta. Teoría del Liderazgo Carismático La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. ha sido utilizada también para ayudar a explicar la percepción de liderazgo. y que no titubean cuando toman decisiones. Cuando una organización tiene un desempeño. el líder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en consideración) es consistente con las atribuciones que describen a un buen líder. ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo. la gente está dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño. audacia y determinación.

ellos proponen que los líderes carismáticos tienen una meta idealizada que quieren lograr. Sería más apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ideológico. Debido a que entonces la abrumadora seguridad en sí mismo. debido a que los líderes transformacionales también son carismáticos. Esto podría explicar por qué. hay un traslape entre este tema y nuestro análisis anterior sobre el liderazgo carismático. son asertivos y seguros de sí mismos. El liderazgo transaccional versus el transformacional Como usted verá. mediante palabras y acciones. Pág. 39 de 54 . Recientemente la atención ha sido enfocada a tratar de determinar cómo los líderes carismáticos en realidad influyen en los seguidores. El líder transmite. es más probable que se den en política. un fuerte compromiso personal hacia su meta. cuando los líderes carismáticos emergen. Él o ella es incapaz de escuchar a otros. El líder comunica entonces altas expectativas de desempeño y expresa la seguridad de que los seguidores podrán lograrlas. a menudo se vuelve una desventaja. son percibidos como poco convencionales. en tiempos de guerra o cuando una compañía está introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. del líder carismático. por su comportamiento. un nuevo conjunto de valores y. establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten. Tales condiciones tienen a involucrar intereses ideológicos. religión. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en sí mismo del seguidor. El liderazgo carismático podría no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempeño del empleado. no está a gusto cuando está desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su “certeza” en los temas.Entre sus conclusiones.

40 de 54 . el modelo de Fiedler. Pág. Esta clase de líder guía o motiva a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeño subordinados que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional solamente. Si es adecuadamente seleccionada y puesta en práctica.Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio. creíble y atractiva del futuro para una organización o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. talentos y recursos para que ocurra”. posee tanta energía que “en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades. la teoría del camino a la meta y el modelo de la participación del líder se refieren a los líderes transaccionales. Liderazgo visionario El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista.

Para poder llevar Pág. tecnológicos. dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. hasta cierto punto. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la gerencia. tercero. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) señalan que al describir y estudiar cada función del proceso separadamente. trabajar unidos a fin de lograr el mismo.4. físicos. y la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar. En la actualidad. cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte. organización. o al menos en forma continuada. existe consenso. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar. Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización. sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo. podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas. 41 de 54 . organización. para que pueda ser bien entendido. la coordinación de recursos de la organización. entre muchos autores. es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica. debe ser subdividido. establecer el propósito del proceso gerencial. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA 4. es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en términos de varias funciones fundamentales. y cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica. Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente. se hace necesario. para el grupo. qué hace y cómo lo hace. es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa. los medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes. todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento.1 LA GERENCIA Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". Una vez que los objetivos han sido determinados. Cuando la Gerencia es vista como un proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. para que a través de los procesos de: planificación. segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y. financieros). dirección y control. sin embargo esto no es así. al señalar que el término Gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos. aunque el proceso.

motivación y comunicación. La tercera función gerencial. en gran medida. La Gerencia de Nivel Medio A veces se les llama de gerentes tácticos. Pág. cualitativamente y cuantitativamente. 4. Son responsables de traducir los objetivos. 2. Interactúan con personas y organizaciones externas. es necesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo. la ejecución en relación con los patrones de actuación. metas y actividades más específicas. la cual tiene como propósito inmediato medir. 42 de 54 . determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas. una vez que éstos han sido preparados. el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. es la dirección considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo. Se les conoce como gerentes estratégicos. crecimiento y eficacia. La Gerencia de Nivel Alto Son los ejecutivos senior y los responsables de la administración general. La clase de organización que se haya establecido determina.a la práctica y ejecutar los planes. Los líderes de alto nivel eficaces tratan a las personas como miembros valiosos de la organización.2 TIPOS DE GERENCIA En la actualidad se presentan tres tipos o nivel de gerencia 1. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados. Controlar y asesoran el desarrollo de los subordinados. y como resultado de esta comparación. Garantizar que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratégicos a largo plazo. metas y planes generales en objetivos. Se concentran en aspectos de largo plazo: supervivencia. La última fase del proceso gerencia es el control. toma de decisiones.

Supervisan las operaciones de la organización. Está ligada a conceptos como: eficiencia. dirección y control.3 DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA El cuadro nos muestra las diferencias esenciales señaladas por Fermín y Rubino (1997): Administración Tradicional Viene del latín "AD" a y "MINISTRARE" servicio (a servicio de) Gerencia Moderna Viene del latín "GENERE" que significa dirigir Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación. 4. productividad. Está ligada al concepto de eficacia. Se involucran directamente con los empleados. calidad. efectividad. Implementan los planes específicos desarrollados por los gerentes medios. organización. Pág. Para el uso eficiente de los mismos recursos. Para el uso eficaz de los recursos humanos. excelencia. físicos. Son el enlace con el personal administrativo.3. 43 de 54 . La Gerencia de Nivel Bajo Son llamados gerentes operativos. financieros y tecnológicos. Con la finalidad de lograr objetivos económicos y generar beneficios sociales. competitividad. Con la finalidad de lograr objetivos comúnmente relacionados con beneficios sociales.

evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y administración del presupuesto. (b) de interacción: son llamadas también directivas y se agrupan en: directivas (gerente. portavoz) y. desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. organización. desde dos puntos de vista. dar y ejecutar órdenes. dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organización que cumplen su tarea. Descriptivo. (3) darle dirección a la organización.4. líder). (2) perpetuar la organización. tomador de decisiones). informacionales (monitor. es al que comúnmente llamamos gerente. Normativo. desarrollar su propia carrera. especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol en la década de los veinte a saber: planificación. (6) contribuir con la comunidad. coordinación y control. A pesar de que esta misión varía según las características del contexto donde actúe existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber: (1) incrementar el estado de la tecnología de la organización. Pág. Las cuales se pueden resumir en cuatro categorías: (a) personales: distribuir su tiempo. manejar sus asuntos. solucionador de problemas y conflictos.5 EL GERENTE Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los demás. (4) incrementar la productividad. (5) satisfacer a los empleados. 4. Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito. lograr que las cosas se hagan. (d) técnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecución de habilidades técnicas para la solución de problemas. Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización. De allí que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso.4 EL TRABAJO GERENCIAL Chung y Megginson (1981) señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial. negociador. 1. decisionales (asignador de recursos. (c) actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos. enlace. diseminador. 2. primordialmente. 44 de 54 .

su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo.4. 45 de 54 . Estas habilidades son: 1. Ejecutar seis tareas básicas: Pág. las interrelaciones entre los mismos. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros. armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 1. Envuelve un conocimiento especializado. es decir. el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos. 2. 2. 4. Ser proactivo. y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos. Garcia y Martin (1980). es decir. reconocer sus elementos. facilidad para el uso de técnicas y herramientas.7 FUNCIONES DEL GERENTE Fermín y Rubino (1997). las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. 3. Hersey y Blanchard (1977). Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización. Terry y Franklin (1986). los métodos. coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma.6 HABILIDADES DE UN GERENTE Autores como. capacidad analítica. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico. 3.

Desarrollar a la gente y vi.i. h. conjuntamente con sus colaboradores. ii. tanto las funciones como el poder para tomar decisiones. para llegar a acuerdos con sus c. y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización. f. Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organización. efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo. toma de decisiones y solución de problemas. En consecuencia. dando suficiente autonomía de acción a sus colaboradores. Facilita el trabajo de sus colaboradores y. la e. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación. 46 de 54 . controlar y evaluar. Estimula la participación de sus colaboradores en planificación. más que ejercer control. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. iv. de manera voluntaria. actitudes y necesidades diferentes. d. Desarrollarse a sí mismo. las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. actividades y personas. Un gerente efectivo es aquel que: a. Analiza y evalúa. v. Derivar metas en cada área de objetivos. y. b. Fijar objetivos. generalmente con aptitudes. iii. Utiliza el consenso colaboradores. Motivar y comunicar. Organizar tareas. Delega. g. Pág. los logros alcanzados. Busca medios para que los colaboradores se comprometan. i. con el logro de los objetivos de la organización. les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. los cuales suelen estipular. 4. dirigir. es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. 47 de 54 . de él depende su éxito personal. Finalmente cuando se habla del gerente.j. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. el individuo que actúe como gerente. que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y transcendencia merece entrega (Alvarado. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal. Cuando se presentan conflictos. 1990). Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales. se define como un individuo capaz de orientar. tomar decisiones y lograr objetivos. El gerente no debe olvidarse de una pregunta. Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control.8 LA IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIÓN Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. no vinculables con el rendimiento. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además. Es creencia general que Pág. Primero y principal. aún en estos casos. propios y ajenos. De allí que resulte necesario que además de una formación gerencial. de la concepción del hombre y una ideología del trabajo. los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Sin embargo. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar. suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. como una oportunidad para aprender y mejorar. desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas. tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración. la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Considera los errores. que a igual trabajo debe pagarse igual salario. el de la organización y el del grupo que esta dirigiendo. k.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo. Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.9 MODELOS DE MOTIVACION Según Stoner j. Pero pese a todos los beneficios potenciales. hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal.sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Ofrecer retroalimentación precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. la conclusión obvia: los administradores deben motivar a sus Pág. ya que en el mundo de hoy tan impersonal. mientras los contactos sociales ayudaban a crear o sustentar la motivación. En esta situación. 48 de 54 . De Relaciones Humanas Elton Mayo y otros investigadores sobre las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repetición de muchas actividades en realidad reducían la motivación. hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. 4. Los administradores determinan la manera más eficiente para realizar actividades repetitivas y entonces motivar a los trabajadores con un sistema de incentivos en efectivo. creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. (1997) expone que los Gerentes aceptan diversos Modelos de Motivación: Tradicional Este modelo está asociado con Federick Taylor y la administración científica. una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. mientras más producen los trabajadores. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado. Sin embargo. ganan más dinero.

Señalaron que los empleados están motivados también por realizar un buen trabajo y a través de él obtienen la satisfacción de un buen desempeño. como el modelo tradicional.Lawker Este modelo describe de una manera más completa el proceso de motivación con relación a los otros dos descritos. De Motivación de Porter . En general. el modelo de las relaciones humanas simplificaba demasiado la motivación enfocándola sólo a un factor.empleados mediante el reconocimiento de sus necesidades sociales y haciéndolos sentir útiles e importantes. los individuos tienden a seguir aquellas conductas que maximizan las recompensas personales a largo plazo. A medida que este deseo aumenta o disminuye. de ahí que se les pueda dar mucha mayor responsabilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de sus tareas. considera el efecto de la fuerza de motivación es el grado de deseo de un individuo por iniciar un cierto comportamiento. la fuerza de la motivación también aumenta. se dice que la fuerza de la motivación fluctúa en forma similar. A medida que estos dos factores aumentan. Además. De Expectativas de Vrom Este modelo se basa la premisa de que las necesidades experimentadas son causa del comportamiento humano. ya que este modelo incluye otras características del proceso de motivación. Como resultado. Según este modelo.  Valor percibido de una recompensa se determina por las recompensas intrínsecas y extrínsecas que permitirán la satisfacción de la necesidad Formatted: Font: Bold Pág. De Recursos Humanos Douglas McGregor y otros teóricos criticaron el modelo de las relaciones humanas considerándolas como una simple propuesta sofisticada para la manipulación de los empleados. la fuerza de la motivación es determinada por el valor percibido del resultado de seguir un comportamiento y la probabilidad percibida de que éste comportamiento ejecutado haga que se materialice el resultado. También objetaron que. como también más información acerca de las intensiones y las metas organizativas de los administradores“. como el dinero o las relaciones sociales. el modelo de las relaciones humanas apremiaban a los administradores a dar a sus empleados alguna libertad para tomar decisiones con respecto a su trabajo. 49 de 54 .

mientras que las recompensas extrínsecas son ajenas a la tarea misma. 50 de 54 . debe tener visión empresarial.cuando se efectué una tarea. economía empresarial y finanzas.  La medida en la cual el individuo realiza efectivamente una tarea es determinada principalmente por dos variables: La percepción del individuo acerca de lo que se requiere para ejecutar la tarea y la habilidad real del individuo para ejecutar la tarea. en lo que refiere a competitividad y globalización un Gerente de debe tener conocimientos de principios y estrategias administrativas. Es. Pág. En respuesta a las necesidades y a la realidad del país. por tanto. recursos humanos. 4. además. supervisar los procesos operativos. de primordial importancia asegurarse que la administración de dichas empresas esté en manos de profesionales íntegros. Capacitad de ver y entender a las organizaciones como entes totales y como parte de medios ambientes nacionales e internacionales amplios y en expansión. pensamiento creativo y razonamiento crítico que le permita ser verdadero líder. Un Gerente debe tener: 1. En resumen. capaces y bien entrenados. entre más equitativas perciban las recompensas los individuos.10 ROL DEL GERENTE EN EL MUNDO ACTUAL En la actualidad el éxito de las empresas está basado en ofrecer productos y servicios de alta calidad que se ajusten a las necesidades y preferencias del mercado. y uso de herramientas de apoyo como la tecnología de información. En general. Los administradores de las empresas son los responsables de ejecutar los procesos estratégicos y tácticos y. mayor será la satisfacción que éstos experimenten como resultado de la recepción de esas recompensas. Lograr una visión objetiva en la identificación de oportunidades de negocio y mejoramiento de la gestión empresarial mediante la concentración de materias en marketing y finanzas.  La equidad percibida de las recompensas influye en la cantidad de satisfacción producida por esas recompensas. La calidad dependerá de los procesos que utilizan para producir estos bienes y servicios. métodos cuantitativos.

El sentido del trabajo en equipo. para su aceptación y deja al criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el contrario rechazarla c) En la autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la utilización necesaria de las represarías presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la influencia. es un medio para conseguir los fines de la organización y se usa para lograr beneficios o proteger los intereses personales. mercadeo. ya que la misma abarca todos los conceptos de globalización propios de la época en que vivimos. a nivel nacional e internacional. que le permitan crear coherencias de situaciones vagas. Con la finalidad. recursos humanos y operaciones) y la capacidad para aplicarlas en la solución de problemas y en el desarrollo de estrategias. y se podría afirmar que cada uno de ellos sirve como punto de partida al otro debido a que son aplicables a las relaciones sociales en situaciones similares. Pág. 51 de 54 . 5.2. Aun así trataremos de diferenciarlos: a) El poder se diferencia de la influencia y la autoridad por que utiliza como medio de aceptación las represarías. influencia y autoridad. y en la obligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos. ética profesional. Desarrollo de habilidades analíticas y de síntesis. Integridad personal. Conocimientos técnicos en las áreas funcionales (contabilidad. su propio estilo de liderazgo y compromiso con el bienestar de la gente de su comunidad. 3. Esto último pone de manifiesto la dimensión del poder como fenómeno político dentro de las organizaciones. b) La influencia utiliza métodos más flexibles. finanzas. ya que los tres términos están estrechamente relacionados. No es fácil diferenciar los conceptos de poder. representadas en la fuerza. 4. entre los cuales se destaca el poder de convencimiento. ambiguas y no estructuradas y sentar las bases para la toma de decisiones acertadas. la importancia de las comunicaciones interpersonales y la actitud necesaria para saber asumir y manejar responsabilidades compartidas. CONCLUSIONES Respecto a lo que denominamos poder podemos indicar que el ejercicio del poder. 5. de ser más específicos vamos a detallar como ejemplo el Rol y Funciones de un Gerente de Negocios Internacionales.

Por último la interdependencia y la influencia mutua de igual fuerza indican carencia de poder. En nuestra opinión debemos señalar que todavía quedan muchos puntos por aclarar del liderazgo carismático ya que los estudios realizados no han llegado a su plenitud. produce un estancamiento externo e interno por parte de los subordinados. una sanción negativa. sistema. mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos solo produce acatamiento externo.  El empleo del poder coercitivo esta inversamente relacionado con la satisfacción individual. 52 de 54 . Por lo tanto lo primero como lo segundo constituye. institución. Todo ser humano es un líder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidades podrá desempeñar esa función adecuadamente. En cuanto al tema de liderazgo hemos podido concluir que el liderazgo es universal. a pesar de la resistencia.  Los poderes de referencia.  En relación con la satisfacción:  El poder el experto esta fuerte y consistentemente relacionado con el nivel de satisfacción de los subordinados.  El empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con el desempeño. legitimo y de experto.  El poder del experto es la base más fuerte y consistentemente relacionada con un desempeño eficaz. antes que como un rasgo de personalidad. comunidades y naciones. Es importante el liderazgo para todos los seres humanos. utilizando el recurso del miedo. retirándole las recompensas regularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo. Convendría ampliar la definición de poder hasta decir que el poder es la capacidad de las personas o grupos para imponer su voluntad sobre otros. existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el punto clave de toda organización.Diferencias entre las Bases o tipos de poder.  El poder legitimo no parece estar relacionado con las diferencias en el desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables. porque debemos estar orientados y guiados en la búsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visión. La definición de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la situaciones de interacción humana Tomamos al liderazgo como una función social. Recomendaciones Pág. verdaderamente.  El poder de referencia tiende a estar positivamente relacionado con la eficacia del grupo.

53 de 54 . Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros líderes que se enfoquen en la superación y corrección de errores.  Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de la sociedad.  Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los múltiples aspectos que involucran la vida humana. para el beneficio de sus seguidores.  Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de líderes con visiones positivas para las comunidades. Pág.  Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos líderes orientados en la realidad.

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