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Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal

Enero - 2009

TÍTULO DEL PROYECTO DE TESIS

MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE OPERACIONES EN UNA TINTORERIA

TEXTIL A TRAVES DEL USO EFICIENTE DEL MAPA DE FLUJO DE VALOR Y EL

ANÁLISIS DE BRECHAS

Índice

INTRODUCCION……………………………………………………………….………………………03

RESUMEN………………………………………………………….……………………………………04

.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………… …………….05

..

  • 1.1 Identificación del problema

  • 1.2 Formulación del problema

  • 1.3 Justificación de la investigación

  • 1.4 Objetivos

    • 1.4.1 Objetivo General

    • 1.4.2 Objetivos específicos

  • 1.5 Limitaciones

    • II MARCO TEORICO………………………………………………………….…………

    ...

    13

    • 2.1 Antecedentes del Problema

    • 2.2 Actuales principios tecnológicos y organizativos.

      • 2.2.1 Cambio de paradigmas.

      • 2.2.2 Enfoque sistémico de la gestión.

      • 2.2.3 Mejora continua.

  • 2.3 Gestión de los procesos productivos.

    • 2.3.1 Evolución de los sistemas productivos.

    • 2.3.2 Sistemas de gestión de producción.

  • 2.4 El mapa de flujo de valor – VSM.

    • 2.4.1 Historia.

    • 2.4.2 Definición del mapa flujo de valor.

    • 2.4.3 Pasos para implementar un VSM.

  • 2.5 Los indicadores de desempeño.

    • 2.5.1 Sistema de indicadores.

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    • 2.5.2 Importancia de los indicadores .de desempeño.

    • 2.6 Benchmarking

      • 2.6.1 Definición de Benchmarking.

      • 2.6.2 Tipos de Benchmarking.

        • 2.6.3 Ventajas y desventajas.

    • 2.7 Glosario

    • III HIPOTESIS Y VARIABLES…………………………………………………… … ….41 ..

    ..

    • 3.1 Hipótesis general

    • 3.2 Hipótesis específicas

    • 3.3 Identificación de variables

    • 3.4 Operacionalizacion de variables

    • 3.5 Matriz de consistencia

    IV

    METODOLOGIA…………………………….…………………… ………………… …44

    ..

    ..

    • 4.1 Diseño y tipo de la investigación

    • 4.2 Universo y muestra.

    • 4.3 Selección y tamaño de la muestra

    • 4.4 Técnicas de recolección de información.

      • 4.4.1 Recolección de datos

      • 4.4.2 Instrumentos

      • 4.4.3 Toma de datos y preparación de los datos.

      • 4.4.4 Plan de tabulación

  • 4.5 Análisis e interpretación de la información

    • 4.5.1 Análisis e las operaciones

      • 4.5.2 Análisis de los indicadores

    • 4.5.3 Análisis del Mapa de Flujo de Valor – VSM.

    • 4.5.4 Interpretación de la situación actual

    • 4.5.5 Análisis de Brechas

    • V PRESUPUESTO………………………………………………………………………… 61 ..

      • VI CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES………………….… …………….…….….…….62 ..

        • VII BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………… ….…… …63

    ....

    ..

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    INTRODUCCION

    A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de

    cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos

    altamente competitivos. Hoy en día en mayor o menor grado, las empresas de textiles están

    siendo presionadas por sus clientes, los requerimientos de los productos están establecidos por

    contrato, incluyendo cláusulas de penalización con cargos monetarios por incumplimiento.

    Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio, hace necesario que

    las empresas textiles, para mantener e incrementar su participación de mercado, se encuentren

    ante la necesidad de mejorar sus sistemas de gestión con el propósito de alcanzar

    competitividad para enfrentar los retos del mercado actual. De allí la necesidad de replantear el

    sistema de gestión tradicional de operaciones de su sistema productivo.

    La técnica del mapa de Flujo de Valor asociado a un sistema de indicadores de desempeño, es

    una herramienta desarrollada inicialmente en el Sistema de Producción Toyota, (TPS), y

    particularmente enfocada a las empresas industriales y/o de servicios. El cumplimiento de las

    fases propias de esta técnica habrá de derivar en la descripción del estado actual del sistema y

    en la observación de oportunidades de mejora.

    La aplicación del análisis de brechas permite dos escenarios. Primero, las discrepancias entre

    el estado de las empresas de mejores prácticas con el estado actual de la empresa. Segundo,

    la diferencias entre “donde la empresa dice que esta” y “donde está realmente”

    La metodología se basa en el estudio de casos, tras la selección e identificación de una

    tintorería textil representativa a nivel local se lleva a cabo la investigación. La recolección de

    información, estudio y conclusiones a alcanzar por el análisis se van a derivar de la observación

    exhaustiva de todas las etapas del proceso y del análisis de monitorear los indicadores de

    desempeño.

    El desarrollo de las actividades del presente proyecto de investigación contribuirá

    particularmente por un lado a plantear alternativas para mejorar el sistema de gestión de

    operaciones en las tintorerías industriales locales; y por otro lado proporcionar una metodología

    para utilizar herramientas de mejora continua en otras áreas productivas de la industria textil.

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    RESUMEN

    El sector textil es el tercer contribuyente a la actividad económica nacional. La tintorería

    industrial, parte de la cadena de valor de la industria textil, debe enfrentar demandas exigentes

    y cambiantes del mercado actual con productos competitivos en calidad, precio y servicio. En

    este escenario, los sistemas productivos de las empresas deben sostenerse en sistemas de

    gestión que puedan adaptarse y responder con rapidez, agilidad a las exigencias del cliente.

    El Mapa de Flujo de Valor, Value Stream Map, (VSM), parte del modelo de la Producción

    Ajustada, permite obtener información para la aplicación del Análisis de Brechas. Estas

    herramientas de mejora continua son utilizadas para el diagnostico situacional del rendimiento

    de los procesos productivos con el propósito de apoyar y reforzar el sistema de gestión de

    operaciones de las empresas industriales a nivel organizativo.

    Consecuentemente se pueden proponer acciones de mejora que permitan incrementar el nivel

    de productividad y definir indicadores medibles para monitorear los avances. El nivel de

    desarrollo teórico de estas herramientas de gestión es alto pero no se conoce investigación

    divulgada en el ámbito local sobre su aplicación en tintorerías a nivel local.

    El principal objetivo de la presente investigación es el uso eficiente de las herramientas

    estratégicas VSM y el Análisis de Brechas en la gestión de operaciones de las tintorerías

    industriales. La metodología de investigación se basa en el estudio de casos, en concreto se

    lleva a cabo un análisis en una tintorería textil de producción a pedido.

    Las conclusiones de la investigación demostraran que los métodos aplicados son útiles e

    importantes, tanto para enfrentar el proceso de toma de decisiones y adecuados para la mejora

    continua del sistema productivo en las tintorerías locales. Sin embargo, la discusión de los

    resultados servirá para plantear las necesidades de optimización de la metodología elegida.

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    • I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Identificación del problema. La industria textil en el Perú, en el aspecto tecnológico, ha alcanzado un desarrollo importante de 1980 a la actualidad, en cuanto a la incorporación de innovaciones tecnológicas y maquinaria de última tecnología. La tendencia actual en las tintorerías de nuestro medio es hacia una mayor incorporación de controles de procesos automatizados y de nuevos productos químicos que aparecen en el mercado, así como nuevas técnicas de acabados. En el aspecto organizativo, las tintorerías locales emplean métodos de trabajo en sus operaciones, que fueron desarrollados por artesanos y mejorados por técnicos industriales aplicando el método científico, esta ha sido la máxima del análisis del trabajo y el establecimiento de métodos de trabajo hasta nuestros días. Este modelo de gestión de operaciones es reduccionista y mecanicista, se caracteriza por asignar a cada trabajador un puesto fijo con un trabajo repetitivo. Esto sumado a ritmos de producción sobrecargados con el concepto de “producir más” genera una situación con niveles de calidad mediocre, trabajadores cansados cada vez menos competentes. Con la consecuente pérdida de productividad en las empresas. Puede observarse que la dirección y jefatura de más del 50% de las tintorerías locales aplican sistemas de gestión tradicionales de operaciones, un aspecto a destacar es el poco interés y valor se da a la medición de indicadores de desempeño durante el proceso productivo y en otras no se mide nada, en la incomprensión del tema expresan: ¿porque medir? Un indicador de desempeño enfocado a la calidad del producto es el denominado Buenos a la Primera, First Time Through, FTT. Se constata que no se aplica ni aprovecha el indicador en su verdadera dimensión, es práctica común el registro parcial del número de productos defectuosos producidos y que conllevan a retrabajos en línea, esto no permite analizar y corregir las causas- raíz que los originan. Los errores y defectos son señales que los procesos no están bien entendidos y que la información necesaria no está disponible para el personal.

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    También se ha tomado en cuenta a las tintorerías que no poseen un sistema de gestión de

    operaciones, pero tienen métodos de trabajo básicamente secuenciales, donde cometer errores

    y realizar retrabajos son parte de sus operaciones, se utiliza la capacidad parcial de las

    instalaciones, se proporciona a los trabajadores información limitada, se ignoran pasos del

    proceso, se recoge información de forma errónea o no se recoge, en el desconocimiento del

    tema expresan “¿para qué medir?,

    Entre los factores observables a que obedece la situación actual, se destaca el fuerte

    conservadorismo de la dirección y jefaturas de las tintorerías, que lleva a no cuestionar

    paradigma de organización alguno, sumado a la insuficiente apertura mental para contemplar y

    comprender el cambio del entorno, como así también la incapacidad de ver en la mejora

    continua una ventaja estratégica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla).

    Se puede constatar en el sector de las tintorerías locales las siguientes razones para la

    resistencia al cambio:

    Historia de Implementación pobre de proyectos de mejora de la Gestión. En gran número de

    tintorerías se han realizado proyectos de mejora cuyos resultados no lograron satisfacer las

    expectativas planteadas, básicamente porque se aplicaron técnicas fuera de contexto a la

    realidad del momento.

    Falta de Apoyo Gerencial. Definitivamente la mayoría de las gerencias no apoyan Proyectos

    de Mejora porque no ven resultados alentadores ni una iniciativa y decisión firme de las

    jefaturas en llevarlas a cabo. La critica gerencial se explica porque hay mucha retorica y

    pocos resultados.

    Toma de Riesgos Baja. Se evita aplicar nuevos modelos de gestión por temor a errar y ser

    penalizados. Así se provoca el conformismo, y los jefes no aplican métodos de mejora en las

    operaciones de producción porque estos requieren la necesidad de compromiso,

    persistencia y disciplina, como la exigencia de un aprendizaje permanente.

    Esto lleva a los responsables de las tintorerías y empresas textiles a permanecer firmes a los

    procesos, productos, servicios y forma de gestión que le permitieron crecer en el pasado.

    Incluso muchos mantienen una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, y para

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    resolver problemas recurren a la improvisación, al ingenio que lleva tanto a situaciones de éxito

    así como a incertidumbre y pronósticos poco confiables.

    Otro factor que incide en la situación actual es la carencia de investigación y elaboración de

    proyectos que se orienten a los nuevos enfoques de organización, que han tenido éxito en otras

    regiones. La bibliografía actual presenta propuestas y tesis, que se sustentan en el método

    científico, sin tomar en cuenta los nuevos paradigmas organizacionales de los procesos

    industriales que se ha desarrollado hasta nuestros días.

    Ante esto se admite como dogmas, las técnicas, los métodos y procesos de gestión con que

    compitieron en el mercado años atrás. Nadie en su sano juicio pretendería utilizar el mejor auto

    de los ´70 para competir con los autos actuales. El peor de los actuales es varias veces superior

    a los de aquella época. Otro tanto ocurre con las empresas textiles y los métodos de trabajo

    adoptados para el desarrollo de sus procesos.

    Estos hechos impiden crear condiciones propicias para el desarrollo de tintorerías competitivas

    en el mercado, las pérdidas no son perceptibles de manera inmediata pero están presentes de

    manera potencial, por ejemplo, los altos inventarios en proceso determinan una eficiencia global

    de las instalaciones por debajo del 65%, generando pérdidas de productividad (Índice del

    indicador OEE, http://www.produktika.com).

    Lo que si existe como un potencial de desarrollo es la práctica de mejora de muy pocas

    tintorerías de empresas textiles de mediana y gran envergadura dedicada a la exportación de

    productos textiles que han renovado la gestionan de sus operaciones. Se puede mencionar por

    ejemplo el caso de empresas Texpop, Diseño y Color, Nelapsa, entre otras.

    Es bueno observar que en las tintorerías de estas empresas existe el compromiso de las

    gerencias y jefaturas en los aspectos de producción y calidad, promoviendo programas de

    mejora continua así como el entrenamiento de su personal.

    También se debe tener en cuenta que existe muy poco personal capacitado en gestión de la

    producción en las empresas textiles, más aun en las tintorerías pequeñas y medianas. Siendo

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    los Centros de Estudios Superiores los que cumplen parcialmente con el papel promotor de tan

    importante función de enseñanza y entrenamiento.

    De seguir la situación caracterizada de las tintorerías industriales locales, en el aspecto de la

    gestión, sin cambios, las empresas textiles no aprovecharan las oportunidades que esta

    brindando la coyuntura actual del medio, ni tampoco las posibilidades que se puedan ofrecer

    con la apertura a los mercados mundiales.

    Es evidente que con las premisas descritas, si en las tintorerías locales se continua produciendo

    con calidad irregular utilizando metodologías fuera de contexto, usando la experiencia, la

    improvisación o la audacia se padecerá el sufrimiento que generan los reprocesos de los lotes

    de producción, y los bajos índices de productividad.

    Paralelamente, seguirán los cambios y la rotación de los jefes y personal técnico de una

    tintorería a otra cuando el impacto sobre la calidad del producto llegue a 15-20% de reprocesos,

    índice internacional de calidad inaceptable para empresas industriales. (Álvarez, 2003:19)

    En la evolución de las especien en la tierra, solo las que se adaptaron a su entorno lograron

    sobrevivir. La falta de adaptación de la organización de las tintorerías industriales, y las

    empresas textiles en general, a los cambios de su entorno son un presagio de lo que les

    ocurrirá, tal cual les ha ocurrido a los animales prehistóricos.

    En el ambiente socioeconómico actual, altamente competitivo y complejo, los métodos

    tradicionales de toma de decisiones se han vuelto inoperantes e inadmisibles ya que los

    responsables de dirigir las operaciones de las empresas enfrentan situaciones complicadas y

    cambiantes que requieren de soluciones creativas y prácticas apoyadas en una base sólida.

    La caracterización de la dirección de las operaciones en las tintorerías industriales exige que se

    desarrollen sistemas de gestión sustentados en los nuevos paradigmas organizacionales por

    medio de la aplicación e incorporación de modelos exitosos.

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    No importa de donde procedan deben ser adaptadas si son mejores, a efectos de poder como

    mínimo participar competitivamente en el mercado. La adopción de un sistema de gestión no

    asegura el triunfo, pero permite como mínimo tratar de llegar al mismo.

    • 1.2 Formulación del problema.

    En las actuales circunstancias lo que ayer fue un método de trabajo provechoso para las

    tintorerías debe ser reformulado en esta época de competencia global donde se exige rapidez

    en la ruta de proceso, variedad de colores y productos, entrega programada de las partidas,

    reducción del tiempo de fabricación, disminución de los productos defectuosos.

    Es posible y conveniente implementar sistemas de gestión de operaciones en las tintorerías, o

    renovar los sistemas existentes, incluyendo los nuevos paradigmas organizacionales, tomando

    como referencia experiencias exitosas de otras regiones. Por ello se admite que hay una

    relación entre el sistema de gestión de operaciones y la productividad de las tintorerías.

    La investigación se centrara en validar el uso de herramientas de mejora continua en la gestión

    de operaciones para evaluar el nivel eficiencia del proceso productivo, de esta manera, sin dejar

    de considerar la influencia de variables externas, el problema de la investigación se formulara

    así:

    ¿Cómo se puede mejorar el sistema el sistema de gestión de operaciones de una

    tintorería industrial para determinar e incrementar el nivel de eficiencia del proceso

    productivo?

    • 1.3 Justificación de la investigación.

    La gestión de operaciones, una las funciones primordiales de una tintorería textil, es un tema

    conocido pero poco entendido ya que por razones obvias estas las dirigen profesionales como

    los químicos que conocen poco el tema o los industriales que se centran en modelos

    tradicionales.

    Todo lo que se puede medir se puede mejorar. La medición del desempeño en una tintorería

    industrial define una serie de acciones orientadas a evaluar, ajustar y regular las actividades

    involucradas en el proceso productivo.

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    Conociendo el estado del proceso se puede analizar e interpretar la tendencia histórica y

    apreciar la productividad a través del tiempo, esto permite tomar decisiones correctas de

    gestión cuando los indicadores de desempeño están fuera de los límites establecidos.

    De ahí la importancia por demostrar y validar la importancia del uso de herramientas

    estratégicas como la técnica VSM asociado al análisis de brechas como un soporte para el

    diagnostico de la situación actual del proceso productivo de las industrias con el fin de la mejora

    de las operaciones involucradas.

    La investigación pretende analizar y evaluar los procesos y la organización del trabajo en las

    tintorerías industriales locales, haciendo evidente y visible los desperdicios en las líneas de

    producción que ocasionan pérdidas en la productividad.

    En las tintorerías es de vital importancia orientar esfuerzos a reducir los tiempos de sus

    diferentes operaciones para tal fin la técnica VSM permitirá visualizar los flujos del proceso y

    sumado al análisis de brechas se podrá definir una visión futura.

    La reducción del tiempo de fabricación por sí sola no aumenta la productividad pero estimula

    una serie de actividades complementarias dentro del proceso productivo, como la calidad,

    reduce los inventarios, promueve la previsión. Todo este conjunto sí mejora la productividad

    Otro aspecto a considerar en la investigación es definir la gestión de operaciones con un

    enfoque sistémico, por lo que resulta de importancia esclarecer los conceptos a él asociados.

    Cada elemento de un sistema tiene una función específica definida y la obligación de cumplirla

    y contribuir de forma integrada al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo.

    Un sistema de gestión de operaciones, basado en un enfoque de sistemas es importante para

    una tintorería industrial porque permite:

    Plantear

    alternativas técnicas y métodos de trabajo para reducir

    los errores en las

    operaciones que ocasionan productos defectuosos.

    Obtener y analizar información sobre el nivel de desempeño actual de las operaciones.

    Cuantificar los defectos que se producen en las operaciones de las líneas de producción.

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    Identificar los desperdicios en las actividades que agregan valor al producto que origina el

    incumplimiento del programa de fabricación.

    Permite mejorar la gestión de las tareas y del método de trabajo

    Finalmente, los resultados de la investigación tienen por finalidad asegurar que la organización

    actúe conscientemente, es decir que conozca la causa de sus fallos y de sus éxitos, corrigiendo

    y previniendo los primeros siempre que esto sea posible, explotando los segundos a través de

    las búsquedas de las condiciones favorables para alcanzar los objetivos perseguidos

    1.4 Objetivo de la investigación.

    El propósito del proyecto de investigación no es el de obtener cambios radicales en los

    indicadores económicos de la empresa o empresas a analizar. Sin embargo, los resultados se

    enfocan a diagnosticar el escenario actual del proceso y proponer un escenario con mejoras en

    los lineamientos de la gestión de operaciones.

    1.4.1 Objetivo principal. Mejorar el sistema de gestión de operaciones de la tintorería textil

    industrial con el uso eficiente de herramientas estratégicas como el mapa de flujo de valor y el

    análisis de brechas que permitan evaluar y monitorear el proceso productivo.

    • 1.4.2 Objetivos específicos.

    Evaluar de la situación actual de la cadena de valor del proceso productivo.

     

    Calcular y analizar el nivel de calidad de los productos durante las operaciones.

    Evaluar el nivel de cumplimiento de los programas de servicio al cliente.

     

    Optimizar y proponer mejoras organizativas

    en

    la cadena

    de

    valor del

    proceso

    productivo.

    • 1.5 Limitaciones. El alcance del proyecto de investigación se circunscribe a una tintorería

    industrial que opera en Lima Metropolitana, que procesa material textil crudo, cuyo propósito

    obtener un producto con valor agregado en color y acabado que permita ser utilizado en la

    industria de confección de prendas.

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    En este lugar se recogerán datos e información que harán viable el desarrollar los métodos

    propuestos en la investigación. Los resultados de la investigación se expresan en indicadores

    de desempeño del proceso productivo, lo que permitirá describir el estado actual de la empresa.

    Como consecuencia se propondrá una serie de acciones en el aspecto organizativo del trabajo

    con el propósito de mejorar el sistema de gestión de operaciones. Se debe destacar que las

    herramientas de mejora continua que se aplicaran deberán ser incluidas en el sistema de

    gestión, como soporte para el autoanálisis y monitoreo del proceso productivo.

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    II. MARCO TEORICO

    II.1 Antecedentes.

    El VSM y el análisis de brechas son herramientas estratégicas para el propósito de alcanzar la

    mejora del sistema de gestión de operaciones, que permita desarrollar entornos productivos

    flexibles y eficientes. Sin embargo, existen escasas publicaciones en el campo de la

    investigación solo se encontró un estudio que explora la aplicabilidad de la técnica del VSM

    desarrollado por I. Serrano (Serrano, 2007:21), pero sin el análisis de los indicadores de

    desempeño asociados.

    En referencia a las fortalezas/debilidades de las herramientas estratégicas de mejora continua

    existen artículos en revistas especializadas (Recaer, 2003:22), así también se plantean modelos

    de aplicación (Garza, 2005:20), (Cuatrecasas, 2005: 23), (Díaz, 2003: 24).

    En el ámbito local, no existe publicación alguna referida a la aplicación del VSM, asociado a un

    sistema de indicadores de desempeño, y el correspondiente análisis de brechas en una

    tintorería industrial. Si existieran estudios referidos al tema son de propiedad de las empresas

    que han contratado asesoría y consultoría, cuyos informes finales son de carácter reservado.

    Lo que si existe es una abundante bibliografía referida al tema y experiencias en otros sectores

    industriales, a nivel internacional. A nivel local, Lean - Center, es una de las primeras empresas

    particulares, sino la primera, dedicada al desarrollo de proyectos de mejora con el uso de la

    técnica TPS, mejoradas en el sistema de Producción Ajustada, a clientes industriales y de

    servicios, incluyendo en sus estudios la aplicación de la técnica VSM ..

    En referencia a las investigaciones sobre mejora de operaciones en tintorerías textiles, la

    bibliografía disponible presenta propuestas y tesis, que se enfocan en el método de trabajo

    científico, sin tomar en cuenta los nuevos paradigmas organizativos de los procesos productivos

    industriales que se han desarrollado hasta nuestros días.

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    • 2.2 Actuales principios tecnológicos y organizativos

    2.2.1 Cambio de paradigmas.

    La revolución industrial a fines del siglo XVIII inicia el crecimiento económico mundial, que ha

    experimentado ciclos de prosperidad de cincuenta a sesenta años, seguidos ciclos de

    recesiones y depresiones, de veinte o treinta años de crecimiento muy desigual. Una

    explicación sería el surgimiento de revoluciones tecnológicas sucesivas y las dificultades de su

    asimilación. (Pérez, 2002:!)

    Los componentes de la actual revolución tecnológica son, por una parte, la informática y las

    telecomunicaciones y, por la otra, el nuevo modelo gerencial, introducido por los japoneses y

    adaptado desde entonces en múltiples maneras y difundido en el mundo empresarial global.

    Estas dos corrientes de cambio, en lo tecnológico y en lo organizativo, son esencialmente

    compatibles e interdependientes y los principios de la práctica de la organización moderna

    surgen de la fusión de ambas. (Pérez, 2002:1).

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal Enero - 2009 2.2 Actuales principios

    14

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    Figura Nro 2.1. Flecha cinco auges

    Fuente: Carlota Pérez. Revoluciones Tecnológicas y Capital Financiero

    Cada revolución tecnológica se sustenta en un nuevo paradigma que induce un salto

    cuantitativo en productividad de la industria. Cada paradigma marca una nueva práctica óptima

    tecnológica y organizativa, son la base de tecnologías genéricas aplicables a todo el aparato

    productivo de las organizaciones, a cualquiera sea el producto o servicio.

    Este cambio tiene dos consecuencias básicas: oportunidades para las empresas y países que,

    aunque no hayan ido muy lejos en el paradigma anterior, logren adoptar el nuevo paradigma y

    comenzar la producción espectacular de los nuevos productos; y la otra, el aparato productivo

    basado en el paradigma anterior queda obsoleto y tiene que ser modernizado para evitar que la

    empresa desaparezca. (Pérez, 2002:1).

    El cambio estratégico que introduce el nuevo paradigma a nivel aparato productivo es la

    búsqueda de la adaptabilidad. El tradicional modelo de producción en masa que hasta hace

    poco fue el modo de obtener la máxima productividad, es cuestionado como un modelo rígido,

    engorroso y obsoleto.

    En su lugar, la empresa moderna está adoptando un sistema de producción flexible capaz de

    fabricar una gama de productos, adaptándose a las variaciones de la demanda en cantidades y

    calidades. Por lo mismo, el perseguir solamente economía de escala es ahora menos rentable

    que lograr economía de especialización.

    Otro de lineamiento tiende a la superación del modelo de producción intensivo en el uso de

    energía y materias primas. Este modelo por décadas sustentó el crecimiento de la sociedad de

    consumo y condujo a la crisis energética / ecológica, es sustituido por un modelo alternativo de

    producción, intensivo en información y conocimientos. En las nuevas condiciones, crece la

    proporción intangible así como crecen la innovación y los servicios en el valor agregado de cada

    producto.

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    La lógica optimizadora del taylorismo, cuyo lema es la práctica óptima única y convirtió la

    creación de rutinas en meta fundamental, se está abandonada por un sistema dinámico de

    mejora, que reconoce a la innovación y el cambio técnico constante como principal propósito.

    Área
    Área

    Sentido Común Tradicional

    Nuevo Patrón de Eficiencia

    MANDO Y

    Mando centralizado. Control vertical

    Metas y coordinación centrales

    CONTROL

    Cascada de niveles de supervisión "La gerencia es la que sabe"

    Autonomía local/ auto-control horizontal Proceso decisorio participativo

    ESTRUCTURA Y

    Pirámide estable, creciendo en altura y

    Red chata y flexible de unidades ágiles

    CRECIMIENTO

    complejidad a medida que se expande

    Se mantiene plana cuando se expande

    PARTES Y NEXOS

    Nexos bien definidos en sentido vertical Departamentos separados, especializados por funciones

    Lazos de interacción y cooperación entre funciones a lo largo de líneas integradas definidas por mercados finales

    ESTILO DE

    Organizaciones de operación optimizada

    Aprendizaje y mejora continuos

    OPERACIÓN

    Procedimientos y rutinas estandarizadas "Existe una manera óptima" Definición de tareas para individuo Especialización en una sola función Flujo de decisiones de arriba hacia abajo; de información de abajo hacia arriba

    Sistemas flexibles/Prácticas adaptables "Siempre existe una manera mejor" Definición de tareas para cada grupo Personal polivalente Delegación de toma de decisiones Flujo múltiple horizontal y vertical

    PERSONAL Y ENTRENAMIENTO

    Mano de obra vista como costo variable Personal entrenado provisto en el mercado Trabajadores atados a puestos definidos La disciplina es la principal virtud

    Trabajadores como capital humano Mucho entrenamiento y reentrenamiento internos Puestos variables/Trabajadores adaptables Iniciativa/colaboración/motivación

    EQUIPOS Y ESCALA
    EQUIPOS Y
    ESCALA

    Equipo dedicado/Un tamaño óptimo de planta para cada producto/La escala de planta anticipa la demanda futura/ Se aspira a economías de escala para la producción en masa

    Equipo adaptable, programable y flexible Muchas escalas eficientes/óptimo relativo Crecimiento orgánico según demanda real Economías de escala, de cobertura o de especialización: solas o combinadas

    PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

    Fijar ritmo de producción/ Producir para inventarios (éstos absorben variación en demanda)/ Reducir personal en períodos de baja demanda

    Adaptar ritmo a variación de demanda Reducir el tiempo de respuesta (justo-a- tiempo)/Usar puntos bajos para mantenimiento y entrenamiento

    PROVEEDORES

    Aislamiento del mundo exterior / Que los

    Fuerte interacción con el mundo exterior.

    CLIENTES Y

    proveedores compitan en precios/Lograr

    Lazos de colaboración con proveedores,

    COMPETIDORES

    productos estándar para clientes masivos/ La empresa como sistema cerrado

    clientes y, en casos, competidores (p.e. en investigación tecnológica). La empresa como

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    sistema abierto
    sistema abierto
    sistema abierto
    sistema abierto

    Figura Nro 2.2. El nuevo paradigma frente al paradigma tradicional. Fuente: Carlota Pérez. Revoluciones Tecnológicas, Cambio de paradigmas

    En su estructura, la empresa moderna no es una pirámide jerárquica y compartimentada por

    funciones sino una red flexible y descentralizada con una dirección estratégica y alta autonomía

    en cada nodo. Los trabajadores dejan de ser un costo para considerarse como capital

    humano, socios técnicos en la innovación y en la generación de riqueza. Las relaciones

    laborales van evolucionando de la confrontación y la desconfianza hacia la cooperación y el

    consenso. Y otro tanto ocurre en las relaciones con proveedores y clientes. (Pérez, 2002:1)

    2.2.2 Enfoque sistémico de la gestión.

    El concepto de “Gestión” es el de proporcionar y aplicar el saber para producir resultados con la

    incorporación en este proceso de todos los integrantes de la organización. Este concepto es

    profundo porque hasta antes no se planteaba una relación entre los resultados y la aplicación

    del saber; el requisito era el conocimiento, el contenido o “el que de las cosas”, y no la

    aplicación o “el cómo”. (Alhama, 2004:2).

    El enfoque sistémico obliga a no seguir pensando en las organizaciones como espacios

    administrativos, de controles sola y prioritariamente, en los que todos los fenómenos se

    analizan de manera fragmentada y de forma lineal. El enfoque sistémico se preocupa por los

    objetivos, por las tareas o las actividades, y no simplemente por la división interna del trabajo.

    El conocimiento de las partes es importante, pero es necesario concebirlas como las partes de

    un todo, de características diferentes, y por lo tanto el cambio en una de sus partes va a tener

    repercusión y cambios en las interrelaciones entre las partes y en el todo. (Senge, 1998:3)

    Todo sistema se define en términos de los elementos que lo integran, que interactúan y se

    interrelacionan entre sí. Los cinco aspectos básicos para enfocar un Sistema son:

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    • 1. Objetivos del sistema global. Los objetivos son fundamentales para orientar y dirigir el

    funcionamiento de los elementos constituyentes. Medidas de rendimiento del sistema

    entero, para comprobar si funciona bien

    • 2. Ambiente del sistema. Todos aquéllos que está fuera del sistema y por lo tanto fuera de su

    control, pero que influye mucho determinando en parte su funcionamiento.

    • 3. Recursos del sistema. Medios que usa para desempeñar sus tareas.

    • 4. Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento. Las

    empresas están divididas en departamentos, divisiones, sectores, secciones; sin

    embargo, el examen minucioso muestra que no son componentes reales de un sistema.

    • 5. Administración del sistema. Crea planes, considera el ambiente, la utilización de los

    recursos y los componentes, determina las finalidades de los componentes, procede .a la

    consecución de los recursos, y controla el rendimiento del sistema.

    Un sistema como conjunto de elementos en interacción dinámica entre sí y con entorno que los

    contiene, organizados en función de un objeto, contiene propiedades como:

    El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto sobre las

    propiedades o comportamiento o la naturaleza del sistema tomado como un todo.

    Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que afectan al

    conjunto, dependen de al menos otro elemento del conjunto, por lo que ningún elemento

    tiene efecto independiente sobre el todo.

    Cada posible subgrupo de elementos del conjunto, o subsistema, tiene un efecto no

    independientes, pues pierde sus condiciones esenciales, por lo que hay una

    interdependencia e interrelación entre los mismos.

    La gestión del método de trabajo y las operaciones en las organizaciones tradicionales, y en

    muchas empresas locales, se sustentan en el reduccionismo y el mecanicismo, y buscan el

    elemento más pequeño separable para analizarlo, esta ha sido la máxima del análisis del

    trabajo y el establecimiento de métodos de trabajo hasta nuestros días.

    Esto da respuesta cuando la relación de causalidad era unidireccional y entre dos variables,

    pero no es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a la interacción de los

    componentes, o cuando el problema implica muchas variables con multidireccionalidad y con

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    elementos externos del sistema, que es casi siempre cuando se trata de las organizaciones.

    (Alhama, 2004:2)

    Este nuevo paradigma, el enfoque sistemático, contrasta con el tradicional análisis lineal casual,

    analítico y mecanicista, y es exigencia seguir una metodología mínima necesaria para hablar si

    no de pensamiento sistémico, al menos enfoque sistémico:

    Visualizar el “todo”, compuesto por el sistema y el entorno.

    Desagregar el sistema en los subsistemas componentes.

    Sintetizar los subsistemas considerándolos como un “todo”

    2.2.3 Mejora continua.

    El propósito de la mejora continua, en el enfoque de sistemas, es lograr que se desarrollen las

    actividades y operaciones del proceso productivo en armonía para maximizar la efectividad

    organizacional a partir de la implantación de políticas de mejora continua y solución de

    problemas operativos.

    Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, en la

    época actual asignada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero

    también significa reducir continuamente los niveles de contaminación del medio ambiente, vital

    en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.

    La mejora Continua implica tanto la implantación de un Sistema, como así también el

    aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la

    participación activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no

    utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha

    finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo trabajan.

    Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Círculos de Control de

    Calidad, los equipos de Benchmarking, los Mejora de Procesos y Resolución de Problemas.

    Con distintas características, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta l

    similar: la mejora continua de los procesos, productos y servicios. (Lefcovich, 2004:5)

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    A pesar de la tan evidente y necesario la mejora continua muchos empresarios y directores de

    empresa se nieguen a verla y adoptarla, o se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa

    necesidad. Existen varias razones, siendo la principal la resistencia el cambio.

    Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera

    continua implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma continua

    los tiempos de preparación de las máquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el

    trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en células, mejorar la

    capacitación del personal ampliando sui conocimientos y experiencias mediante un incremento

    de sus polivalencias laborales.

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal Enero - 2009 A pesar de

    Figura Nro 2.3. Fases de la Mejora Continua Fuente: Mauricio Lefcovich-¿Por qué es necesario la mejora continua?

    Para llevar a cabo un proyecto de Mejora Continua, tanto en un departamento determinado

    como en toda la empresa, debe ser económico, es decir, requerir menos esfuerzo que el

    beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se realice permita de sucesivas mejoras

    y garantice el aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrando. Dicho proceso debe

    ser progresivo, continuo e integrar todas las actividades de la empresa.

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    Finalmente, la permanencia y progreso de las organizaciones depende, esencialmente, de las

    personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la adaptabilidad y el

    aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las organizaciones, la

    racionalización de sus actividades y el incremento de la productividad se derivan de la

    capacidad de asociación de los clientes internos y de su actuación cooperativa; trabajando en

    equipos integrados y estructurados. (Morera, 2002:10)

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal Enero - 2009 Finalmente, la permanencia

    Figura Nro 2.4. Relación con la Mejora Tecnológica Fuente: Ing. Héctor R. Formento. El Proceso de Mejora Continua

    Metodologías de la mejora continua. La mejora continua es actual mente la principal

    estrategia en que basan su funcionamiento las empresas de clase mundial. Las primeras fueron

    como Motorolla, General Electric, Allied Signal. Pero ahora cualquier empresa competitiva a

    nivel mundial incluye una de las metodologías básicas de la mejora continua.

    La estrategia de mejora continua está formada por cuatro metodologías modernas que a su vez

    están conformadas por una variedad de herramientas todas enfocadas por la voz del cliente. La

    siguiente figura esquematiza tales metodologías.

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    Figura Nro 2.5. Metodologías de la Mejora Continua Fuente: E-quipu. ® 2008 Pontificia Universidad Católica del Perú

    Estrategia 1. Solución básica de problemas

    ...

    Es la metodología que ofrece las primeras

    herramientas para aplicar el PDCA (Planear- Hacer- Controlar-Actuar). Idea original de Deming.

    Las herramientas básicas que se utilizan son:

    • 1. Diagrama de flujo

    2. Diagrama de Pareto

    • 3. Hoja de control

    • 4. Diagrama de dispersión

    • 5. Histogramas

    • 6. Gráficos de control

    • 7. Diagrama causa – efecto.

    Actualmente se incluyen herramientas nuevas como son:

    • 1. Diagrama de afinidad

    • 2. Matriz de análisis de datos

    • 3. Diagrama de interrelación

    • 4. Diagrama de flechas

    • 5. Diagrama de árbol

    • 6. Diagrama matricial

    • 7. Grafico de Decisión del programa

    Estrategia 2. Producción ajustada - Lean Producción. Es una metodología de trabajo que

    permite actuar sobre la cadena de valor del producto o servicio o una familia de ellos. Busca

    sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y está dispuesto

    a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones que no generan valor.

    Estrategia 3. Seis Sigma. Es más que una metodología centrada en el cliente que se sustenta

    en la aplicación del método DMAIC (Definir- Medir- Analizar – Mejorar- Controlar) aplicado a

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    proyectos específicos de mejora, con lo cual se trata de centrar los procesos en torno al os

    valores esperados reduciendo la variabilidad de los mismos.

    Estrategia 4. Diseño para Seis Sigma

    ...

    Esta metodología permite fijar un nuevo proceso con

    poca variabilidad con una tolerancia planeada y busca que los procesos no estén descentrados,

    se enfoca al diseño de un nuevo producto o un nuevo proceso.

    Herramientas de la Mejora Continua. La aplicación de la mejora continua es posible a través

    de una serie de herramientas tácticas, estratégicas, de estabilización o de solución de

    problemas. No existe una sola forma de aplicación generalizada, se eligen de acuerdo a la

    situación particular de la empresa que inicia un programa de mejora continua.

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal Enero - 2009 proyectos específicos de

    Figura Nro 2.6. Herramientas de la Mejora Continua Fuente: E-quipu. ® 2008 Pontificia Universidad Católica del Perú

    II.2 Gestión de los procesos productivos.

    El proceso de producción o manufactura se realiza sobre las bases de los sistemas productivos

    diseñados para tal fin. Un sistema productivo es una red de procesos orientada a un objetivo a

    través de la cual fluyen entidades.

    Sus principales características son:

    Tiene un objetivo principal, generalmente obtener ganancias económicas.

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    Contiene procesos, los que pueden ser procesos físicos de producción (teñido, secado,

    cardado, etc.), pero también se incluyen otros procesos que soportan y apoyan a los

    procesos directos de producción como son los sistemas de gestión (gestión de producción,

    de mantenimiento, de logística, de calidad, etc.)

    La entidades, o incluyen solamente las piezas o productos producidos, sino también la

    información que se emplea para controlar el sistema.

    El flujo de entidades a través del sistema describe como se procesan los materiales y la

    información. La gestión de este flujo es la tarea más importante de un sistema de gestión

    de producción.

    Es un sistema de partes que interactúan. La gestión de estas interacciones es tan

    importante como la gestión de los procesos o entidades individuales.

    Los entornos productivos varían de forma importante de acuerdo a la estructura de los

    procesos, es decir, de la manera en que los productos fluyen por la planta de producción.

    2.3.1 Evolución de los sistemas productivos.

    Desde el siglo XIX los sistemas productivos en el sector industrial han ido evolucionando. De

    acuerdo al método de producción, objetivos de la empresa, desempeño del personal y el tipo de

    producto a fabricar se pueden definir tres modelos de producción.

    Hasta fines del siglo XX, existía una producción artesanal que se redujo a su mínima expresión

    cuando se empezaron a aplicar sistemas científicos. La actividad industrial estandarizó los

    productos y los fabricó en serie a fin de rebajar los costos y reducir los precios. El sistema hizo

    bajar los precios de los productos y toda la sociedad pudo acceder a ciertos bienes de

    consumo.

    Pero hace unas décadas, los mercados se vieron saturados de un exceso de oferta. La

    fabricación en serie, que operaban las economías de escala, estaba en peligro. La firma

    japonesa Toyota, en los años 40. Había encargado a Taichi Ohno un estudio para analizar los

    procesos industriales de las empresas americanas. Ohno, visionario del mundo productivo,

    concluyo que las economías de escala no se podían aplicar a Toyota.

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    Analizaron los proceso productivos habituales y las actividades de los proceso desde el punto

    de vista del cliente. ¿Qué necesita el cliente? ¿Para qué le servía al usuario cada uno de los

    pasos que se hacían en los procesos productivos? Describieron que muchas de las actividades

    de los procesos de producción no eran útiles ni estaban valoradas por los consumidores. No

    daban valor añadido al producto.

    Se trató de eliminar las actividades que tenían un costo, pero que no eran percibidas como

    valiosas por los clientes. Los procesos industriales tenían que ser desprovistos del despilfarro.

    Pero paralelamente, los productos no perdían calidad. (SUNProductividad, 2007:18)

    La Producción Artesana. La producción artesana se inicia a fines del siglo XIX en el inicio de

    la industria automovilística, hasta hoy subsisten pocos constructores muy selectos. Las

    principales características son:

    Roles y capacidades de los trabajadores: profesionales altamente calificados,

    comprensión de principios mecánicos de diseño y de materiales con los que trabajan, Curva

    larga de carrera desde aprendiz a maestro artesano, se identifica a un ajustador, que se

    dedica a interconectar las piezas entre si, en muchos casos no existe división del trabajo

    entre mandos y mano de obra.

    Método

    de

    producción:

    Herramientas y

    maquinaria

    flexible

    y multipropósito,

    gran

    variedad de trabajos, disposición del producto base en la planta de fabricación.

    Tipo de producto: Personalizado para cada cliente y notable calidad del producto, bajo

    volumen reproducción y alto costo, gran cantidad de variantes

     

    Objetivos Producir exactamente lo que el cliente demanda, lograr las características

    demandadas y personalizadas del producto.

     

    Problemas: Altos costos de fabricación, que se incrementa en proporción al volumen de

    producción, discontinuidad en la producción y ningún sistema estándar de montaje, el costo

    se incrementa en proporción al volumen de producción, poca consistencia y confiabilidad del

    producto, dificultad de adoptar innovaciones.

    La Producción en Masa. Henry Ford fue el gran impulsor de este sistema con el lanzamiento

    del coche modelo Ford T en 1908. La esencia de la producción en masa, aplicada por Ford,

    está en la intercambiabilidad de las partes y la sencillez del ensamble y no la cadena de

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    montaje continua que se diseñó. Este sistema llega a la cima en 1955 en la firma General

    Motors. Las principales características son:

    Roles y capacidades de los trabajadores: Mano de obra de calificación baja o media,

    Cada trabajador cumple con una tarea única, Trabajadores muy especializados, profesiones

    de creación específica, Trabajadores intercambiables, Trabajo aburrido y poco motivador.

    Método de producción: A mayor volumen de producción menor costo., Maquinas

    costosas de un solo propósito, Herramientas de funcionalidad rígidas., Las piezas y

    componentes son entregados a cada trabajador, Intercambiabilidad completa y consistente

    de componentes, Empleo de cadena de montaje móvil.

    Tipo de producto: Productos estandarizados y altos volúmenes de producción, Baja

    variedad del producto, Baja calidad y bajo costo del producto.

    Objetivos: Definir metas limitadas para permitir un número aceptable de defectos, una

    cantidad máxima de inventario y un estrecho margen de productos estándares., Altos costos

    para la mejora de la meta fijada, Reducción de componentes necesarios para la producción.

    Problemas: Baja y media calidad de los productos, Trabajo poco motivador, curva de

    carrera corta para los trabajadores, Se elimina el énfasis en la calidad.

    En la actualidad este modelo sigue vigente a pesar de sus desventajas y su cuestionamiento.

    Muchas industrias han adoptado nuevas técnicas o proyectos de mejora en la técnica de

    producción pero su filosofía sigue los principios fundamentales.

    La Producción Ajustada. También denominada Lean Manufacturing. Surge en Japón luego de

    la segunda guerra mundial y es desarrollada en un inicio por la firma Toyota del Japón. El

    sistema de producción Toyota (TPS) se sustenta en dos claves:

    - El JIT es un sistema basado en la planificada eliminación del despilfarro y la mejora continua

    de la productividad. Se refiere a la producción y entrega de productos correctos, en la cantidad

    adecuada y en el preciso momento en que se necesitan en el punto de consumo.

    - La “automatización” significa la automatización con un toque humano, las máquinas han de ser

    capaces de detectar errores y defectos ya actuar automáticamente.

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    Uno de los factores del éxito del TPS fue la mejora en la reducción de los tiempos de

    preparación de maquinaria, con la consecuente reducción en los tamaños de los lotes de

    producción, una mejora en la calidad de los productos al ser detectadas las piezas defectuosas

    antes y con menor costo en las partidas más pequeñas, y una adaptación a la demanda del

    mercado con diferentes modelos.

    Los operarios fueron organizados en equipos dirigidos por un líder en lugar de un capataz,

    estos equipos se implicaban en procesos continuos y acumulativos de mejora llamados kaizen.

    En 1990 , el TPS es rebautizado por el termino Producción Ajustada, a raíz de la publicación del

    libro “La máquina que cambio al mundo”, donde se presenta las conclusiones de un estudio

    realizado sobre la industria automotriz japonesa por un grupo investigadores del Instituto

    tecnológico de Massachusetts (MIT) liderados por Womack, desde 1985 a 1990.

    La producción ajustada es un sistema de producción que enfatiza la minimización de todos los

    recursos empleado en las actividades de la empresa. Incluye la identificación y eliminación de

    las actividades que no añaden valor en el diseño, producción, gestión de la cadena de

    suministro, y la entrega a los clientes.

    2.3.2 Sistemas de gestión de producción.

    La gestión de producción es la responsable de la organización de la producción de bienes y

    servicios. La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración con

    que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque sistémico de producción",

    utilizado por organizaciones de clase mundial, como ventaja competitiva, sino que en su

    evolución histórica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones útiles para el

    momento en que fueron utilizadas.

    La evolución histórica de la gestión de la producción se ha estudiado de acuerdo a las

    principales escuelas del pensamiento administrativo (management) siendo estas:

    1. División del trabajo. El aporte de esta escuela radica es la idea de la "especialización del

    trabajo" y su repercusión en la productividad del trabajo y la eficiencia.

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    • 2. Estandarización de partes. La idea de la estandarización de las partes de un producto fue con

    el objetivo de poder intercambiarlas con facilidad. Esta idea se viene complementada con la

    mejora continua de las operaciones.

    hombre por la fuerza mecánica, que junto con otros grandes avances tecnológicos

    posibilitaron el desarrollo de la producción industrial y el surgimiento de otros conceptos,

    como el de "producción en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial).

    • 4. Estudio científico del trabajo. La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de

    aplicar un enfoque científico con el objetivo de determinar el método de trabajo eficiente,

    propuesta por Taylor y Gilbreth.

    • 5. Relaciones humanas. Esta escuela reconoce la importancia de la motivación y del factor humano en el diseño del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior eminentemente técnico, aspectos sociales.

    • 6. Modelos de decisiones. La modelación es una herramienta en la toma de decisiones

    administrativas, partiendo de la representación de los sistemas productivos en términos

    matemáticos. Este enfoque comenzó desde principios de siglo, con el lote económico,

    control estadístico de la calidad y todos contribuyeron al desarrollo de una ciencia llamada

    "investigación de operaciones".

    7. Informática El uso de microprocesadores revolucionó el campo de la gestión empresarial

    en general, y de la gestión de la producción en particular, pues una de las principales

    dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados

    volúmenes de información para la toma de decisiones en diferentes niveles.

    Tipos de pedidos de producción. Se pueden distinguir dos tipos:

    1º Producción estandarizada.

    2º Producción sobre pedido.

    La producción estandarizada se caracteriza por ser repetitiva y establecer las condiciones

    de obtención del producto una vez y ser realizado muchas veces. En este tipo de producción, se

    puede fabricar de forma provisional, se puede asegurar que aunque en este momento, no se

    conozcan el pedido de producción, en un futuro próximo, se realizara pedido del producto

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    La producción sobre pedido se caracteriza por ser única, debido a variaciones en el producto o

    el proceso que hace que haya que variar las condiciones de obtención de una vez a

    otra. En este tipo de producción, no se puede fabricar de forma provisional, ya que los

    pedidos suelen ser únicos y no repetirse de una vez a otra. (SUNProductividad, 2007:18)

    Tipos de sistemas de gestión de la producción. Se pueden distinguir dos tipos:

    Planificada (p.e.MRP); y

    No planificada (p.e. Just In Time

    Esos dos sistemas se distinguen por el periodo de tiempo donde se realiza el pedido. En la

    gestión planificada, cada cierto periodo de tiempo (típicamente 8 o 24 horas), se calcula

    las necesidades de fabricación, teniendo en cuenta:

    el pedido para el próximo periodo.

    la cantidad ya disponible.

    el objetivo de stock a mantener.

    En la gestión no planificada, en cuanto se produce una necesidad de fabricación, se comunica

    al puesto de fabricación para que se realice en cuanto se pueda. Existe una lucha entre los

    defensores de los dos sistemas, en cuanto a cuál de ellos es mejor. No se puede saber a priori

    cual de los dos sistemas es mejor, ya que uno u otro puede funcionar mejor según los

    condicionantes de la fabricación.

    En un sistema de fabricación sobre pedido, por norma general funcionara mejor un sistema de

    gestión planificada. En un sistema de fabricación estandarizada con gran número de

    componentes a ensamblar, por norma funcionara mejor un sistema de gestión no planificada.

    • 2.4 El mapa de flujo de valor – VSM

    2.4.1 Historia.

    El uso de la metodología para la eliminación de desperdicios en las empresas para alcanzar

    ventajas competitivas, fue iniciado en los años 80’s por el principal ingeniero de Toyota Taiichi

    Ohno y el Sensei Shigeo Shingo, orientados fundamentalmente hacia la productividad, más que

    a la calidad.

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    La razón para que la productividad se incremente, se enfoca en hacer que la metodología

    ayude a exponer los problemas de la empresa. Así, la reducción sistemática de a los

    desperdicios, es también una solución a los factores de la mala calidad como también en

    problemas fundamentales de la gestión.

    Años después, Michael Porter propuso el concepto de "cadena o flujo de valor" para identificar

    formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El

    concepto radica en realizar el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la

    empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación.

    Entre los procesos centrales se encuentran:

    Realización de nuevos productos.

    Administración de inventarios.

    Trámite de pedidos y de entrega.

    Servicio a clientes.

    Para M. Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia

    responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para realizar un análisis que permita

    extraer claras implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las actividades con un

    enfoque de eficiencia y eficacia es el Mapa de Flujo de Valor.

    2.4.2 Definición de Mapa de Flujo de Valor - VSM.

    La herramienta de gestión visual denominada Mapa de flujo de valor, en inglés Value Stream

    Map (VSM), también llamado mapa de cadena de valor por algunos autores, es útil para la

    transición por etapas a una implantación de mejoras en un proceso productivo.

    El VSM es una representación grafica de cada proceso en el flujo de materiales y de la

    información en conjunto con indicadores claves. Esta técnica difiere del Mapa de los Procesos o

    diagramas de layout debido a que estas no incluyen el flujo de la información, se considera el

    flujo del proceso en su totalidad, se representa, analiza y mejora. Su uso es importante para

    decidir y guiar la conversión de los procesos.

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    Enero - 2009

    El Value Stream Map (VSM) fue desarrollado por Toyota como parte de su sistema de

    producción, y es la técnica base de la producción Ajustada. Al VSM Toyota lo llamó Material and

    Información Flow Mapping, y con él ha estado representando desde hace bastante tiempo, de

    forma muy visual, la situación actual y la ideal a alcanzar, para un sistema productivo,

    incluyendo los grandes flujos: el de materiales y el de información (el tercer gran flujo, el del

    personal, no interviene en el VSM).

    La gran difusión que está teniendo esta técnica en la actualidad, tuvo su inicio cuando Peter

    Hines y Rich Nick lo dieron a conocer en su artículo The Seven Value Stream Mapping Tools en

    1997.

    La figura Nro 2.7, muestra los elementos que incluye la representación de un sistema productivo

    mediante esta técnica, así como los posibles flujos representados. La figura muestra un ejemplo

    descriptivo del flujo que se inicia en el proveedor, continua con las operaciones o los puestos de

    trabajo del proceso a mapear (cada uno con toda la información que interese destacar), para

    acabar en el cliente, es decir el flujo completo del producto.

    El cliente, a su vez envía órdenes a la empresa y, en concreto, al control de producción y

    logística (PC&L), que a su vez, envía las correspondientes órdenes al proveedor, cerrando así

    el circuito. El flujo desde el proveedor hasta el cliente pasando por el proceso, es de materiales

    y el de cliente a proveedor a través del PC&L, es de información. Sin embargo, la parte de flujo

    de materiales puede tener su contrapartida en un flujo de información, fluyendo en sentido

    contrario al de los materiales.

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal Enero - 2009 El Value Stream

    31

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal

    Enero - 2009

    Figura Nro 2.7. Ejemplo de Mapa de Flujo de Valor y sus elementos Fuente. Identificar el despilfarro: VSM. Revista Lean Six Sigma Nro 50 – 2005

    Los tiempos de operación sobre el producto y los que éste se halla en espera por constituir un

    stock entre operaciones, quedan reflejados también en el VSM, lo que permitirá calcular, por

    simple suma de los mismos, el lead time entre proveedor y cliente, pasando por todas las

    operaciones del proceso.

    Estos tiempos, junto al stock acumulado, serán uno de los indicadores importantes en la

    transición hacia un sistema más eficiente, sobre todo cuando como ocurre invariablemente en el

    mundo convencional los tiempos en que los materiales se hallan en espera entre operaciones

    son muy superiores a los que se hallan en proceso.

    Las acumulaciones de stock presentes en el flujo representado en el VSM y los lead time entre

    operaciones, elementos clave de la mejora de los procesos, habitualmente se determinan a

    partir de la experiencia y empleando técnicas estadísticas.

    Si se identifica correctamente el stock entre dos operaciones, puede obtenerse una evaluación

    del tiempo total de permanencia entre operaciones, multiplicando el stock por el tiempo de ciclo

    de cada unidad de producto en la operación en la que debe ser procesado el mismo.

    (Cuatrecasas, 2006:8)

    2.4.3 Pasos para la implementación del VSM.

    Los pasos que una empresa debe seguir para llevar a cabo la implementación del VSM son los

    siguientes:

    1. Seleccionar una familia de productos. Se considera familia de productos a un conjunto de

    variantes de producto que se someten a un proceso de fabricación similar utilizando

    medios de producción comunes.

    2. Dibujar los procesos de producción básicos seguidos por el producto, identificando las

    parámetros clave de cada proceso (tiempo ciclo, tiempo de cambio de utillaje, número de

    operarios, porcentaje de defectivo, fiabilidad de la instalación, etc.).

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    Enero - 2009

    • 3. Trazar el mapa del flujo de material, es decir, como se mueve el material de proceso en

    proceso, que inventarios existen y de que magnitud, así como el análisis del flujo de las

    materias primas de los proveedores a la empresa y del producto terminado a los clientes.

    • 4. Dibujar el mapa del flujo de información entre el cliente y la empresa, entre la empresa y proveedores y entre el departamento de planificación y los procesos de producción.

    • 5. Calcular el Lead Time total del producto y el Lead Time de proceso.

    En este momento se habrá conseguido entender el mapa del flujo de valor del estado actual

    (VSM actual) y el análisis del mismo permitirá reconocer las áreas de desperdicio o despilfarro

    como la sobreproducción, los transportes innecesarios, los tiempos de espera, los inventarios,

    el defectivo, las dobles o triples manipulaciones, etc.

    El siguiente paso es diseñar el mapa del flujo de valor de su empresa futuro con un enfoque de

    producción ajustada. Para ello su empresa debe ajustar la producción a la demanda con la

    máxima eficiencia. Unas pautas para ajustar su producción a la demanda son:

    • 1. Producir en el “Tack Time”. El Tack Time (Tiempo disponible / Demanda del Producto) define cual debe ser la cadencia de salida del producto que permite adaptar la producción a la demanda. Por ejemplo si la demanda diaria de nuestro producto son 100 unidades y el tiempo disponible de nuestra jornada laboral son 7,5 horas (27.000 segundos), significa que cada 270 segundos debemos producir una unidad de nuestro producto para poder adaptar nuestra producción a la demanda.

    • 2. Implantar procesos en flujo lineal, unidad a unidad donde sea posible. Con la implantación en línea y flujo unitario dispondremos de un sistema productivo que reduce al mínimo todo tipo de manipulaciones y movimientos innecesarios, además de eliminar stocks

    intermedios.

    • 3. Usar sistemas kanban en aquellos puntos donde el flujo continuo no sea posible.

    • 4. Distribuir uniformemente en el tiempo la producción de diferentes productos (nivelar la producción).

    El principal aporte del VSM reside en los aspectos siguientes:

    Ayuda a ver los procesos individuales y el conjunto de todos ellos.

    No sólo ayuda a identificar el despilfarro,

    sino

    el origen

    del mismo. Esto

    permitirá

    eliminarlo de forma sencilla.

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    Enero - 2009

    Sienta las bases de un plan de implementación de mejora, ayudando a diseñar como

    debería ser el flujo completo.

    Muestra la unión entre el flujo de información y el flujo de materiales. En este sentido no

    es una herramienta que informa de datos (lead time, distancia recorridas, stocks en

    curso) de forma aislada sino que describe como debería ser la fábrica para que todo

    funcionase en flujo. (Cuatrecasas, 2006:8)

    • 2.5 Los Indicadores de desempeño.

    2.5.1 Sistema de indicadores.

    Un buen sistema de gestión de operaciones debe estimular la acción, delimitando las

    variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas para corregirlas. Los

    resultados se expresan en términos cuantitativos, específicos y medibles.

    El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro. Con ese propósito un sistema de

    indicadores tiene que ser un en un sistema de alertas tempranas que promueva la prevención,

    determine las tendencias del comportamiento productivo, facilite la toma de decisiones, permita

    construir conocimiento, y oriente a las personas, (Cruz, 2008:25)

    Generalmente los sistemas de indicadores tienen dos limitaciones: Son excesivamente

    complejos, impidiendo la toma de decisiones, o son tan sencillos que no recogen la información

    necesaria para la gestión (simplemente no existen indicadores).

    En el control de las operaciones del proceso productivo de una tintorería, o una industria en

    general, mediante indicadores se deben seguir los siguientes pasos:

    a. Definir el indicador o variable representativa del proceso a controlar (tiempo, cantidad,

    atributos de calidad y otros). El interés en el estudio de un indicador es observar la

    tendencia que muestran los valores a través del tiempo, para tomar medidas correctivas

    en cuanto se aparten del plan general o de la programación específica. Cada indicador

    debe cumplir lo siguiente:

    Especificar el tipo de indicador (maximización, minimización o estabilización).

    Campo de variación.

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    Eficiencia de la dirección.

    Exactitud del trabajo.

    Precisión y seguridad de acción.

    Configuración del indicador.

    • b. Definir los métodos de recolección de la información y del cálculo del indicador. Según la naturaleza del proceso se establecen métodos sencillos anotación del los datos, calculo y valores que pueda tomar el indicador. Se sugiere establecer una base del indicador en función a una situación aceptable por los directores de la empresa. Luego se diseña el procedimiento para la toma de muestras de valores del indicador y el tratamiento al cual serán sometidos dichas observaciones con el fin de obtener resultados entendibles.

    • c. Discutir e interpretar los resultados obtenidos. Se debe observar la tendencia de los resultados obtenidos al procesar el

    indicador.

    A

    menos

    que

    la

    desviación

    sea

    extremadamente grande, un solo valor no tiene importancia sino una serie de valores.

    • d. Investigar las causas que originan la variabilidad del indicador. Los indicadores solo señalan si una actividad es correcta o no en sus resultados, pero no explican las razones. Las causas de las variaciones se deben investigar en el lugar de los hechos. Se debe tener en cuenta que la causa que origina la variabilidad puede encontrarse en otros departamentos o sea externa a la empresa.

    • e. Tomar una decisión o plan de acción según lo observado. Una vez localizada la causa, deben plantearse las diversas acciones alternativas para su ajuste y calcular probabilidad de éxito de cada una de ellas.

    la

    • f. Comprobar la efectividad de las acciones tomadas con un plan de seguimiento. Al tomar la decisión de ajuste en la causa que origina un resultado no deseado debe verificarse que la práctica sea la correcta, mediante el seguimiento del indicador. Si la decisión fue correcta o incorrecta se mostrara en el nuevo rumbo que tome la tendencia en los resultados futuros de la operación o actividad en estudio.

    2.5.2 Importancia de indicadores de desempeño.

    Un sistema de indicadores debe reflejar para cada una de las líneas de producción los

    siguientes aspectos:

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    • a. Un indicador de la eficiencia de las líneas de producción, utilizando como referencia la producción teórica máxima posible para el sistema. El mejor indicador es la Eficiencia global de las Instalaciones (OEE o TRS).

    • b. Un indicador de la velocidad a la que la línea está funcionando. Sólo se puede asegurar que el sistema de producción es óptimo si la velocidad del mismo es la máxima (y por supuesto no se producen defectos, accidentes, etc.) Algunos indicadores de la velocidad de la línea (aunque no suelen utilizarse en este sentido) son: Rotaciones de inventario, días de inventario, eficiencia de ciclo, etc.

    • c. Un indicador de la calidad de proceso, no sólo de la calidad del producto al final de la línea de producción sino de la capacidad del proceso para fabricar producto conforme a especificaciones sin necesidad de retoques, reparaciones, matizados, etc. Un buen indicador es el FTT o Productos Buenos a la Primera.

    • d. Un indicador del servicio a los clientes desde la entrada de sus pedidos a la entrega de los productos: Plazo de entrega, cumplimiento de programa, nivel de confiabilidad, etc.

    El sistema de indicadores debe permitir que todos los niveles de la organización tomen las

    acciones para corregir las desviaciones que se puedan producir, es decir:

    Los Jefes deben conocer los valores acumulados de los indicadores a nivel semanal para

    ser capaces de identificar tendencias y poner en marcha acciones que permitan corregir

    estas tendencias.

    Los supervisores o encargados deben conocer la acumulación de los valores de los

    indicadores a nivel de turno para comentar diariamente las desviaciones y sus causas con

    los operarios proponiendo acciones para resolverlas.

    Los operarios en línea deben conocer en tiempo real el cumplimiento del plan de

    producción y las principales causas de aparición de problemas de calidad y deben ser

    capaces de tomar acciones que corrijan estas desviaciones.

    Los indicadores deben promover la mejora, esto supone no sólo utilizarlo para generar un Plan

    Anual que impacte de forma significativa en el valor del producto y de llevarlo a cabo mediante

    proyectos sino también ser capaces de activar la participación de todas las personas de la

    organización para que identifiquen e implanten acciones de mejora en cada uno de sus puestos

    de trabajo. (Galgano, 2008:11)

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    2.6 Benchmarking.

    El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una

    unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas

    medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado.

    Esto daba una indicación de la mejora que estaba logrando. Sin embargo, aunque la empresa

    esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con

    respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.

    • 2.6.1 Definición de Benchmarking.

    Se puede definir como "el proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o

    procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser las mejores prácticas para efectos

    de mejora organizacional".

    • 2.6.2 Tipos de Benchmarking.

    Benchmarking interno. En la mayor parte de las empresas con múltiples divisiones

    existen funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las

    investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas.

    Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de

    confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se

    desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no

    sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos

    a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de

    investigaciones externas.

    Benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son contra quienes

    resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Cualquier investigación de

    benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre

    los competidores directos.

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    Uno de los aspectos importantes dentro de este tipo de investigación es el hecho que puede

    ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá

    sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja

    competitiva de la empresa.

    Benchmarking funcional. No es necesario concentrarse únicamente en los competidores

    directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores

    funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se

    encuentran en industrias disímiles.

    Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la

    investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la

    confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un

    interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.

    Benchmarking genérico. Algunas funciones o procesos en las empresas son las

    mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, p.e. el despacho de

    pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden

    descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del

    investigador.

    Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. El

    benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión

    cuidadosa del proceso genérico.

    2.6.3 Ventajas y desventajas.

    Ventajas:

    -

    Estimula de una manera objetiva la revisión de procesos, prácticas y sistemas

    -

    Descubre las interconexiones entre las partes de la organización.

    -

    Despierta el sentido competitivo de las unidades mediocres

    -

    Identifica de manera potencial los mejores caminos para operar.

    -

    Suministra soporte a los propósitos para hacer el cambio.

    -

    Presenta una tarea común para mejorar los procesos.

    Desventajas:

    -

    El costo que conlleva a cabo el proceso.

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    Enero - 2009

    • - La empresa debe tener la capacidad para poder elegir de manera correcta el proceso de benchmarking que mejor le acomode sus necesidades y

    requerimientos.

    Se

    • - debe poseer

    la

    habilidad para

    identificar que funciones tiene

    mayores

    influencias para diferenciar a la organización de la competencia.

    • - Convencer o lograr la cooperación de la compañía escogida para realizar el

    estudio y hacer que funcione como un socio de benchmarking.

    2.7

    Glosario

    Actividad que no agrega valor — Cualquier actividad que suma costo sin sumar valor al

    producto o al proceso.

    Análisis de valor — Evaluación del plazo de entrega total y del tiempo que agrega valor

    para identificar el porcentaje de actividades que agregan valor.

    Autoformación — Traducción de la palabra "jidoka", significa conceder inteligencia

    humana a una máquina para que pueda automáticamente parar frente a un problema.

    Autoridad para parar la línea — Cuando ocurren anomalías, los operadores tienen el

    poder de interrumpir el proceso e impedir que el defecto o la variación sean pasados

    adelante.

    Controles visuales — Creación de estándares en el local de trabajo que dejen obvio si

    algo se encuentra desarreglado.

    Cuello de botella — Un área o estación de trabajo en un ambiente de manufactura que

    limita la capacidad de todo el proceso.

    Fabrica balanceada — Una fábrica donde toda la capacidad disponible está balanceada

    exactamente con la demanda de mercado.

    Flujo de una pieza — Una filosofía de manufactura que soporta el movimiento del

    producto de una estación de trabajo a la siguiente - una pieza por vez - sin permitir que

    aumente el stock entre las estaciones.

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    Enero - 2009

    Hoja de combinación de trabajo estándar — Documento que muestra la secuencia de

    pasos de la producción designados a un único operador. utilizado para ilustrar la mejor

    combinación de operador y máquina.

    Kanban — Señalización visual. en general, consiste de una tarjeta de petición de pedido u

    otro método de disparar el sistema de jalar la producción, basado en la utilización actual

    de materiales, debiendo estar disponible para su uso en el punto de fabricación.

    Layout de trabajo estándar — Diagrama de una estación de trabajo o celda mostrando

    cómo se ejecuta un trabajo estándar.

    Nivelación de la producción — Método para programar la producción para que, por un

    cierto tiempo, se quite de la manufactura la flotación en la demanda del cliente,

    produciendo cada pieza en cada día.

    Operación estándar — La mejor combinación del operador y de la máquina, utilizando la

    menor cantidad de mano de obra, espacio, stock y equipo.

    Reducción de la preparación — Reducción del tiempo ocioso que va desde el cambio de

    la última pieza hasta la primera pieza buena de la siguiente operación.

    Restricción — Una estación de trabajo o un proceso que limita la capacidad de todo el

    sistema.

    Secuencia de trabajo — Los pasos correctos que el operador adopta, en el orden en que

    debieran ser adoptados.

    Sistema de Producción Toyota – TPS — Basado en algunos de los principios de Henry

    Ford, el sistema describe la filosofía de una de las más exitosas empresas del mundo. Las

    bases son: la nivelación de la producción y los soportes de justo a tiempo.

    Stock — En general, inventario, se trata de la categoría de más alto costo; el stock

    consiste de todas las materias primas, piezas compradas, stock de proceso y productos

    terminados que aún no han sido vendidos a un cliente.

    Stock de proceso (WIP) — Stock que espera entre los pasos de la operación.

    Stock estándar de proceso — Necesidad mínima de material para que el operador

    complete un ciclo de trabajo sin retrasos.

    Tiempo de ciclo — El tiempo que un operador lleva para completar un ciclo de trabajo. en

    general, es el tiempo que tarda antes que el ciclo se repita.

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    Enero - 2009

    Tiempo de ciclo de la máquina — El tiempo que una máquina necesita para producir una

    unidad, incluyendo el tiempo de carga y descarga.

    Tiempo de ciclo del operador — El tiempo que un operador gasta para completar una

    secuencia de operaciones predeterminada, incluyendo la carga y descarga, y excluyendo

    el tiempo de espera.

    Tiempo takt — El tiempo neto total y diario de operación dividido por la demanda total

    diaria de los clientes.

    Trabajo estándar — Secuencia predeterminada de tareas que deben ser completadas por

    el operador en el tiempo takt.

    Valor agregado — Cualquier actividad que transforme un producto o servicio para

    satisfacer la necesidad del cliente.

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    III. HIPOTESIS Y VARIABLES

    • 3.1 Hipótesis Principal

    El sistema de gestión de operaciones en una tintorería industrial se evalúa correctamente con

    el uso del mapa de flujo de valor y el análisis de brechas.

    • 3.2 Hipótesis específicas

    Hipótesis subsidiaria Nro 1 : El desempeño del proceso productivo en una tintorería se mide

    con la eficiencia de las líneas de producción.

    Hipótesis subsidiaria Nro 2 : El nivel de calidad de los productos de una tintorería se expresa

    en los porcentajes de productos buenos y defectuosos.

    Hipótesis subsidiaria Nro 3 : El nivel del servicio al cliente se cuantifica con el cumplimiento del

    programa de producción.

    Hipótesis subsidiaria Nro 4 : El cálculo de los tiempos de fabricación permite ubicar áreas de

    posible mejora organizativa.

    • 3.3 Identificación de variables. Las variables independientes y dependientes de las hipótesis

    están en correspondencia a los objetivos específicos de la investigación y, ulteriormente

    relacionados con el problema de la investigación.

    Tabla 6.1 Hipótesis y variables.

    Hipótesis

    Variable independiente

    Variable dependiente

     

    Mapa de flujo de valor

     

    Sistema de gestión de operaciones

    Principal

    Análisis de brechas

    Subsidiaria No 1

     

    Eficiencia

    de

    líneas

    de

    Desempeño del Proceso productivo

    producción

     

    Subsidiaria Nro 2

    % de productos de productos

    Nivel de calidad del producto

     

    buenos y defectuosos

    Subsidiaria Nro 3

    % cumplimiento del

     

    Nivel del servicio al cliente

     

    programa de producción

    Subsidiaria Nro 4

    Tiempo de fabricación

    Áreas de posible mejora organizativa

    Fuente. Elaboración propia – 2008

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    • 3.4 Operacionalizacion de las variables.

    Los indicadores seleccionados son cuantitativos, en concordancia con los fines de la

    investigación. A nivel interno, serán de importancia para conocer la situación donde se

    encuentran en referencia los índices, pero a nivel externo la tarea se complica por la

    accesibilidad a ellos, más aun si muchas de las empresas no implementan tales indicadores.

    Tabla 6.2 Variables independientes e indicadores

    Hipótesis

    Variable independiente

    Indicador*

    Subsidiaria Nro 1

     

    Eficiencia

    de

    líneas

    Eficiencia global de las instalaciones

    de

    producción

     

    - OEE

    Subsidiaria Nro 2

    % de productos de productos

    Buenos a la primera – FTT

    buenos y defectuosos

     

    Subsidiaria Nro 3

    % cumplimiento del

     

    Dock to Dock - DTD

    programa de producción

    Subsidiaria Nro 4

    Tiempo de fabricación

     

    Eficiencia de ciclo - EC

    * Las fórmulas para el cálculo de cada indicador se presentan en la sección IV, páginas 50-55. Fuente. Elaboración propia – 2008

    Tabla 6.3 Variables dependientes e indicadores

    Hipótesis

     

    Variable dependiente

    Indicador*

    Subsidiaria Nro 1

    Desempeño del proceso

     

    productivo

    Productividad total - Pt

    Subsidiaria Nro 2

    Nivel de calidad del producto

    Defectos por millón – DPM´s

    Subsidiaria Nro 3

    Nivel del servicio al cliente

    Fabricación según lo planificado – BTS

    Subsidiaria Nro 4

    Áreas de posible

    Lead Time - LT

    mejora organizativa

    * Las fórmulas para el cálculo de cada indicador se presentan en la sección IV, páginas 50-55. Fuente. Elaboración propia – 2008

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    Enero - 2009

    3.5 Matriz de consistencia. A continuación se presenta la tabla de consistencia correspondiente, se debe indicar que el

    método y técnicas de recolección de datos para cada una de las variables e indicadores se detallan en la sección siguiente

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    Enero - 2009

    IV.

    METODOLOGIA

     

    Problema

     

    Objetivo

     

    Justificaci

     

    Hipótesis

       
       

    ón

     

    Variable independiente

           

    (V.I.) y variable

     

    El poco interés y

    valor se da a la

    Mejorar el sistema de

    gestión

    de

    El sistema de gestión

    de operaciones en una

    dependiente (V.D.)

    de las

    medición de

    indicadores de

    operaciones de la

    tintorería

    industrial

    tintorería industrial se

    evalúa con el

    uso del

    Hipótesis subsidiarias

    (H.S.)

    desempeño durante

    con

    el

    uso

    eficiente

    mapa de flujo de valor

     
     

    el proceso

    de

    herramientas

    y

    el

    análisis de

    productivo en las

    estratégicas

     

    brechas.

     

    tintorerías

       

    Tintorerías locales

    con métodos de

    trabajo donde

    cometer errores y

    realizar retrabajos

    son parte de sus

    operaciones

    Evaluar

    de

    la

    situación actual de la

    cadena de valor del

    proceso productivo.

    Todo lo que

    se puede

    medir se

    puede

    mejorar. La

    medición del

    desempeño

    El

    desempeño

    del

    proceso productivo en

    una tintorería se mide

    a partir de la eficiencia

    de

    las

    líneas de

    producción.

    V.I. de la H.S. Nº1:

    Eficiencia

    de líneas de producción

    V.D.de la H.S. Nº1:

    Desempeño del proceso

    productivo

    Los cambios y la

     

    en una

    tintorería

    El

    nivel de

    calidad de

    V.I. de la H.S. Nº2:

     
     

    rotación del

    Calcular y analizar el

    industrial

       

    %

    de

    productos

    de

    personal técnico de

    tintorerías se dan

    cuando el nivel de

    nivel de calidad de

    los

    durante

    productos

    las

    define una

    serie de

    acciones

    los productos de

    una

    tintorería

    se

    expresa

    en los porcentajes de

    productos buenos

    y

    productos

    buenos y defectuosos

    reprocesos supera

    el

    15-20% de la

    producción.

    operaciones.

     

    orientadas a

    evaluar,

    defectuosos.

     

    V.D.de la H.S. Nº2 : Nivel

    de

    calidad del producto

    Los altos

    inventarios de

    Evaluar

    el

    nivel

    de

    ajustar y

    regular las

    actividades

    El

    nivel del servicio al

    cliente

    se

    cuantifica

    V.I. de la H.S. Nº3:

     

    material en proceso

    cumplimiento de los

    involucradas

    con

    el

    cumplimiento

    determinan retrasos

    en el cumplimento

    del servicio al

    cliente

    programas

    servicio al cliente

    de

    en el

    proceso

    productivo.

    del

    programa

    producción.

    de

    de producción

    V.D. de la H.S. Nº3.

    Eficiencia del proceso

    productivo

    El conservadorismo

       

    V.I. de la H.S. Nº4:

     

    Optimizar y proponer

    El

    cálculo

    de

    los

     

    Eficiencia de líneas de

    de las jefaturas de

    las tintorerías, que

    no cuestionan

    paradigma de

    organización.

    mejoras

    organizativas en la

    cadena de valor del

    proceso productivo.

    tiempos de fabricación

    permite

    ubicar

    de

    posible

    organizativa.

    áreas

    mejora

    producción

    V.D. de la H.S. Nº4:

    Eficiencia del proceso

    productivo

     

    Indicadores (Ind.)

    de las Variables

    de las Hipótesis

     

    subsidiarias

     

    (H.S.)

    Ind.

    de la

    V.I.

    de

    la H.S. Nº1: OEE

    Ind.

    de

    la V.D.

    de

    la H.S. Nº1: Pt

    Ind.

    de la

    V.I.

    de

    la H.S. Nº2:

    FTT

    Ind.de la V.D. de la

    H.S.Nº2: DPM’s

     

    Ind.

    de la

    V.I.

    de

    % cumplimiento del programa la H.S. Nº3: DDT

    Ind.de la V.D.de la

    H.S. Nº3: BTS

    Ind.

    de la

    V.I.

    la H.S. Nº4: EC

    H.S. Nº4: LT

     

    de

    Ind.de la V.D.de la

    4.1 Diseño y tipo de investigación. El presente proyecto de investigación se orienta al

    análisis de un sistema ya existente para medir, comprender, mejorar, y/o predecir su

    comportamiento o desempeño organizativo. Por lo que es una investigación, para una

    Tintorería textil local, del tipo descriptivo y explicativo.

    45

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    Enero - 2009

    La metodología utilizada pretende elaborar un diagnostico situacional a partir de la comprensión

    derivada de números acerca de las relaciones existentes entre las operaciones del proceso

    productivo estudiado y para ello se va a utilizar un sistema de indicadores numéricos y

    estandarizados.

    Otro aspecto característico de la metodología cuantitativa a utilizar es la existencia de un cuerpo

    teórico previo suficientemente fundamentado y claramente definido que permitirá medir las

    variables a través de indicadores y el análisis guiado a través del empleo de diagramas, tablas y

    test estadísticos.

    Estrategia de investigación. El propósito descriptivo y explicativo de la investigación requiere

    del desarrollo de una estrategia de estudio de casos, el cual se sustenta en el desarrollo de un

    conocimiento detallado y profundo sobre un caso en particular o sobre un número pequeño de

    casos relacionados.

    La metodología basada en estudio de casos tiene las siguientes ventajas:

    El tema de investigación puede ser estudiado como sistema, y desde la comprensión

    mediante la observación de la práctica puede generar líneas de investigación e

    innovación.

    El método permite que la cuestión del cómo

    y

    el

    cual,

    sean respondidas por una

    comprensión de la naturaleza y complejidad del tema en estudio.

    Enriquece no solo la teoría sino a los que conducen las investigaciones en el campo y

    están expuestos a los problemas reales.

    Es un método apropiado para las investigaciones como la presente en la que se trata de

    evaluar la aplicabilidad de ciertos métodos y herramientas para mejorar el desempeño

    empresarial.

    Como desventaja de la estrategia, se puede citar que consume tiempo, necesita observadores

    calificados y extremo cuidado a la hora de generalizar los resultados.

    Plan a seguir. Se examina todas las operaciones del proceso productivo utilizando la técnica

    de la observación , lo que permitirá ver las interrelaciones y realimentaciones, con lo que las

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    operaciones pueden equilibrarse entre sí, en lugar de discutir sobre concatenaciones lineales de

    causa-efecto que solo resuelven problemas a corto plazo y no los problemas subyacentes.

    El desarrollo de la investigación se fundamenta en la aplicación de la técnica del análisis de

    contenido en donde se irá verificando el uso del del flujo de valor como herramienta para

    visualizar el proceso productivo y la aplicación del análisis de brechas para encontrar y

    monitorear las posibles áreas de mejora.

    Los resultados y la discusión de resultados permitirán definir la posición de la empresa a nivel

    local, así como para proponer acciones en aspectos organizativos que permitan reducir las

    brechas existentes.

    • 4.2 Universo y muestra.

    Los procesos de teñido y acabados de materiales textiles se realizan en las tintorerías

    industriales, que son un eslabón de la cadena de valor de la industria textil. Una tintorería puede

    formar parte de una empresa de textil integrada o ser una unidad externa que presta servicios.

    El universo de la investigación lo constituyen las tintorerías industriales de Lima Metropolitana,

    que operan con el proceso de teñido por agotamiento, cuya entrada al proceso es material textil,

    pudiendo ser presentado en: fibra, hilo, piezas de tejido de punto o plano y prendas.

    • 4.3 Selección y tamaño de la muestra.

    Para seleccionar el tamaño de la muestra se ha aplicado la técnica de muestreo no

    probabilístico. La muestra la constituye una tintorería textil de tamaño medio que procesa en

    promedio 100 TN de materia prima mensual.

    La elección de la empresa debe cumplir requisitos básicos, pero no excluyentes, como:

    Es una empresa textil que posee una tintorería textil industrial, y está ubicada en Lima.

    Tiene una experiencia de por lo menos 5 a más años en producción, por lo que ya tiene

    un sistema de gestión base para sus operaciones.

    Tiene un departamento de control de calidad.

    Cumple las obligaciones laborales básicas de sus trabajadores.

    Tiene la voluntad de mejorar las operaciones y las practicas organizacionales.

    El tipo de producción es en base a los pedidos de sus clientes.

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    La búsqueda y selección de la empresa textil no es una tarea simple. Generalmente, las

    empresas se resisten a permitir que un agente externo, ingrese y analice su organización, los

    encargados, jefes y supervisores, ven a este agente como una amenaza a su “status quo”, más

    aún cuando los datos a analizar pueden ser clasificados como reservados. En ese caso es

    conveniente realizar un pacto de confidencialidad y anonimato del registro de la empresa o

    empresas colaboradoras en la investigación.

    Finalmente, se debe precisar que es parte del trabajo de investigación superar la complicación

    de encontrar empresas con estas condiciones, porque no siempre estas se alinean con los

    objetivos que se plantean en esta investigación.

    4.4 Técnicas de recolección de información. El recojo de la información se realizara de

    fuentes primarias, de acceso inmediato a nivel de planta. Los datos son numéricos y

    corresponden a cantidades de magnitudes primarias: peso, volumen y tiempo, siguiendo las

    líneas de producción.

    • 4.4.1 Recolección de datos. Los métodos a emplear en la recogida de datos corresponden

    también con la estrategia de estudio de casos y se realizará a través de la observación y

    registro de datos numéricos. Los datos a recolectar se enfocaran en el producto, los productos

    intermedios o componentes, componentes y tecnología correspondiente. Asimismo serán de

    necesarios los datos relativos a los procesos y sus operaciones, equipamientos productivos y su

    capacidad, tiempos, flujos de información y otros recursos utilizados.

    • 4.4.2 Instrumentos. Los instrumentos a utilizar para la recolección de datos numéricos serán:

    registros de programas de producción, reportes diario de producción por puesto de trabajo,

    registro de movimientos de almacén de recepción, registro de movimientos del almacén de

    despacho, reportes de control de calidad, hoja de ruta de los productos.

    En el caso de existir serán revisados y de ser necesario se adicionar a columnas adicionales

    para la recogida de datos necesarios para la investigación. Y en el caso de no existir se

    desarrollaran e implementaran, siendo requisito básico para su diseño la sencillez y claridad de

    los datos a registrar.

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    Todo lo que permitirá el acopio de la información actual necesaria para la elaboración del la

    secuencia de operaciones de los productos, y los datos necesarios para el cálculo de los

    indicadores de desempeño correspondientes.

    4.4.3 Toma de datos y preparación de los datos. La toma de datos se referirá a los

    productos, sus referencias, requerimientos, tecnología, así como los volúmenes previsiblemente

    requeridos de cada uno, a fin de adaptar el ritmo de producción a la demanda. Asimismo serán

    de necesarios los datos relativos a los procesos y sus operaciones, equipamientos productivos

    y su capacidad, tiempos, flujos y otros recursos utilizados.

    Los pasos que se siguen para que se lleve una excelente elaboración de un mapa de flujo de

    valor. En primer lugar, se debe de tener una visión de los requerimientos del cliente,

    los cuales están descrito en las hojas de proceso de cada operación a lo largo de la

    planta, para lo cual se debe de realizar un recorrido previo, sin hacer ninguna

    anotación al respecto.

    El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se va a realizar los registros, se tenga

    una visión de todo el proceso del producto y no estar adivinando que sigue porque genera una

    pérdida de tiempo y en ocasiones pasos o registros innecesarios que harían más complejo el

    mapeo. Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con broche, hojas en blanco lápiz y

    cronómetro, para ir anotando todos los pasos y ciclos que están en realidad trabajando en la

    empresa. Se va a registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso.

    En ocasiones, se encuentra con operaciones que se hacen, pero que por algún motivo no están

    registradas en las hojas de proceso o de operación estándar. Los datos de producción de planta

    serán registrados en los formatos correspondientes por el personal operativo y supervisores de

    planta, como rutinariamente se realiza en toda tintorería local.

    Estos serán recogidos de forma diaria al finalizar el turno diario de producción y almacenados

    en la base de datos. La información del programa diario se recoge de la responsable de

    planeamiento. Los registros de movimientos de entrada / salida de materiales de la planta se

    recogen de la sección recepción y despacho. También se guardan en la base de datos.

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    Colección Cálculo del Evaluación previa de indicador del Indicador de datos indicador rendimiento Salida de Introducción
    Colección
    Cálculo del
    Evaluación
    previa de
    indicador
    del
    Indicador de
    datos
    indicador
    rendimiento
    Salida de
    Introducción
    clave
    resultados
    de la
    Cálculos CEP
    Visita a
    o
    información
    (media
    páginas y
    rendimiento
    en el
    ponderada,
    entrevistas
    ideal
    instrumento
    desviación
    estándar, etc.)
    Elaboración
    Criterios cuantitativos
    y cualitativos referidos al
    rendimiento
    del
    instrumento
    Estimación de actividades
    poténciales que no agregan
    valor al producto
    Resultados de
    oportunidades
    Base de datos
    Rendimientos
    de planta
    potenciales de
    Estimación de oportunidades
    de mejora del proceso
    mejora

    Figura Nro 4.1. Fases de recojo de datos y proceso de la información.

    Fuente: Elaboración propia - 2008

    El primer aspecto a determinar será el ritmo de producción: la demanda efectiva, producto a

    producto, tanto en tipo o referencia de los mismos, como en los volúmenes de producción.

    Luego, a partir del tiempo efectivo disponible para trabajar, se evaluarán los posibles niveles del

    ritmo de producción requeridos, por medio del takt time.

    Se debe anotar que para la toma de datos y cálculos referidos a los indicadores seleccionados

    se utilizarán la Hoja técnica de cada indicador que se elaboran a partir de la información que se

    presenta en la siguiente sección.

    4.4.4 Plan de tabulación. Inicialmente no descarta ningún dato primario que se recoja, por el

    contrario toda la información cuantitativa se introducirá en una base de datos creada con el

    programa Microsoft Office Access.

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    El tiempo fijado para el análisis de la consistencia de los datos será igual al tiempo real que se

    utiliza cumplir la meta de producción mensual, paralelamente se evaluara la incertidumbre de la

    medición. Para tales fines se emplearan métodos estadísticos clásicos.

    El cálculo del indicador correspondiente, se obtendrá utilizando los datos primarios y la fórmula

    establecida, estos resultados también se guardaran en tablas de la base de datos. Luego de un

    periodo de observación y seguimiento, se elabora el mapa de flujo de valor actual con la ayuda

    del software eVSM, lo que permitirá identificar las posibles áreas de mejora.

    Finalmente se realizará los análisis de la variabilidad de los indicadores y parámetros de tiempo

    determinados utilizando técnicas estadísticas que se encuentran en el modelo de Control

    estadístico de Procesos, CEP, para elaborar la matriz de identificación de brechas

    correspondiente.

    • 4.5 Análisis e interpretación de la información.

    4.5.1 Análisis de las operaciones.

    En

    esta

    etapa

    se

    elabora el

    diagrama

    de flujo

    de

    operaciones (flow chart), basado en la determinación de las operaciones básicas para los

    distintos componentes de los productos. Se identificarán las secuencias posibles y las

    atribuciones de valor de las operaciones. Con el flow chart se incluirán se incluirán las

    secuencias de operaciones de productos y componentes

    4.5.2 Análisis de los

    indicadores. .

    En la mayoría de los procesos de tintorería, y la industria

    en general, el mayor enemigo es la variabilidad de los indicadores, que puede ser observada en

    las características cuantificables del producto y en los procesos, el propósito del análisis de los

    indicadores de desempeño elegidos se centrara la evaluación y control de dicha variabilidad a

    partir de los resultados obtenidos.

    El estudio de los resultados se apoyara el estudio en las técnicas del Control Estadístico de

    Proceso- CEP. Las técnicas estadísticas, como el histograma, el análisis de correlación, etc.,

    permitirán cuantificar, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una

    cantidad relativamente limitada de datos.

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    El análisis estadístico

    de

    los

    datos podrá ayudar

    a

    proveer

    la mejor comprensión de la

    naturaleza, extensión y causas de variabilidad. Esto podría ayudar a solucionar y aun impedir

    problemas que pueden resultar de tal variabilidad.

    A continuación se presentan las definiciones y fórmulas para el cálculo de los principales

    indicadores de rendimiento que servirán en primer lugar para elaborar la Hoja técnica de cada

    indicador y formaran parte de los documentos que se presentaran en primer informe preliminar.

    Productividad. En la actividad industrial, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de

    los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos

    de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistémico decimos que un agente es

    productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el

    máximo de productos en un entorno determinado.

    La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características

    técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que

    influyen. El estándar de productividad es la productividad total (Pt) que sirve de referencia. Una

    forma de obtener el valor de la productividad total es utilizando la siguiente fórmula:

    Pt

    =

    Pf

    x

    OEE

    En la fórmula, primero se calcula el indicador Eficiencia Global de las Instalaciones, OEE, y

    además se consideran todas las actividades previstas, como el mantenimiento programado, lo

    que se realiza a través del factor de planificación (Pf). Multiplicando este factor por el valor OEE

    se obtiene la Productividad Total de una planta o unidad de producción. (Mosse, 2003:17).

    Eficiencia Global de los Equipos, OEE, Overall Equipment Effectiveness. Es un indicador

    que mide el funcionamiento de las máquinas, cadenas de producción y procesos en términos de

    disponibilidad, ritmo de producción y calidad. OEE es el mejor patrón para conocer el

    rendimiento actual y localizar áreas de posible mejora. Las pérdidas de producción son, por

    definición, imprevistas.

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal

    Enero - 2009

    Donde: D = disponibilidad, R = rendimiento, C = calidad, todas en porcentajes.
    Donde:
    D = disponibilidad,
    R = rendimiento,
    C = calidad, todas en porcentajes.
    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal Enero - 2009 Donde: D =
    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal Enero - 2009 Donde: D =

    Figura Nro 4.2 Cuantificación de las causas de pérdidas en el proceso de producción

    Produktika Ingeniería de producción Sabadell – Ficha informativa

    El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas o una toda una planta con respecto a las

    mejores de su clase y que han entrado en la excelencia.

    Tabla 4.1 Índices de rendimiento del indicador OEE

    OEE < 65%

    Fuente. es.wikipedia.org/wiki/OEE

    Se producen importantes pérdidas económicas.

     

    Inaceptable

    Muy baja competitividad.

     

    Aceptable sólo si se está en proceso de mejora.

     

    65% < OEE < 75%

    Regular.

    Pérdidas económicas.

    Baja competitividad.

     

    Continuar

    la

    mejora

    para

    superar

    el

    85 %

    y

    75% < OEE < 85%

    avanzar hacia la World Class.

    Aceptable.

    Ligeras pérdidas económicas.

    Competitividad ligeramente baja.

    85% < OEE < 95%

    Entra en Valores World Class.

    Buena competitividad

     

    Buena

    53

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    Enero - 2009

    Finalmente, la OEE es la métrica para cumplimentar los requerimientos de calidad y de mejora

    continua exigidos por la certificación ISO 9000:2000. (Juanes, 2005: 14).

    Defectos por millón de oportunidades – DPMO. Indicador que se usa para medir el

    desempeño del proceso es la idea de “defectos por oportunidades” que es la suma de de todas

    características de calidad críticas. Esto permite resumir los problemas de calidad a una métrica

    llamada defectos por oportunidad (DPO). A su vez, los DPO son expresados en términos de

    DPMO o defectos por millón de oportunidades.

    Tabla 4.2 Impacto del indicador DPMO.

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal Enero - 2009 Finalmente, la OEE

    Fuente. Héctor Álvarez. Perspectivas de Six sigma. 2003

    Indicador “Buenos a la primera” (FTT). Habitualmente las empresas miden las devoluciones

    o los rechazos, etc. Estos indicadores o dan una idea clara de los desperdicios existentes en la

    planta. En general, aunque es una medida más complicada, es preferible medir un indicador

    llamado “Buenos a la Primera”.

    Este indicador recoge el porcentaje de productos por línea que se han fabricado sin necesidad

    de retoques, reparaciones, ajustes finales, etc. Igual que en el caso anterior, es recomendable

    medirlo diariamente y reflejarlo en el cuadro de manera semanal.

    Unids que ingresan al proceso – (Retrabajos+pruebas+defectuosos+Retocados)

    FTT = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    Unids que ingresan al proceso

    Se selecciona un lote de producción que siga todo el proceso, luego se calcula el FTT de cada

    subproceso. Finalmente se calcula el FTT de todo el proceso. (Cullen, 2003:12)

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal

    Enero - 2009

    Tiempo de entrada/salida - DTD (Dock to Dock). El indicador mide el tiempo total desde que

    una materia prima entra a la planta hasta que se embarca como producto terminado. El cálculo

    se realiza por la formula general:

    DTD = (Inventario Mat. Prima + Inventario en Proceso +Inventario Prod.Term.)

    Donde Inventario = Nro de piezas / demanda diaria del cliente .La frecuencia recomendada

    de la medición es diaria. (Cullen, 2003:12)

    Fabricación según lo planificado – BTS (Build to Schedule). El indicador BST mide la

    ejecución del l plan de demanda para producir el volumen correcto, en el momento correcto y en

    la mezcla o secuencia correcta. Permite conocer el nivel de fabricación según programa. El

    cálculo se realiza según la siguiente fórmula:

    BTS = (Volumen %) x (Mezcla %) x (Secuencia %)

    Donde

    Volumen = Unidades producidas por día / Unidades programadas o demandadas

    Mezcla = Unidades fabricadas según la mezcla / Unidades producidas

    Volumen = Unidades fabricadas de acuerdo a secuencia / Unidades producidas de

    acuerdo

    a mezcla

    La frecuencia recomendada de medición del indicador BTS es diaria. (Itesm ,2003:13)

    Eficiencia de ciclo – EC. Es el indicador de velocidad por excelencia y mide el ratio de valor

    añadido, es decir, el cociente entre el tiempo que el producto recibe valor – VAT (tiempo de

    mecanizado, tratamiento térmico, montaje, acabado, etc.) y el plazo de fabricación – TLT

    (tiempo que tarda el proceso de comienzo a fin)

    También se puede calcular:

    EC =

    V A T

    /

    T L T

    Tiempo de las operaciones de VA del proceso

    EC =

    --------------------------------------------------------------------

    DTD + Tiempo de VA

    La variación de este indicador es más lenta que en los otros casos ya que depende en gran

    medida de la organización de la producción y de los equipos y disposiciones en planta

    existentes. (Cullen, 2003:12). La frecuencia de su medición debe ser al menos mensualmente

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal

    Enero - 2009

    para observar su evolución. Un proceso con flujo y con las mínimas actividades que no añaden

    valor es aquel en el que el tiempo que añade valor es más del 25% del tiempo total del proceso.

    Lead Time – LT. Es un indicador del periodo entre el inicio de una acción hasta la culminación

    de la misma. Puede referirse al tiempo que dura una actividad o al tiempo total de las

    actividades de un proceso de fabricación.

    En un enfoque macro de un proceso productivo, el Lead-Time, p. e., de un teñido , se puede

    tomar como el tiempo que pasa dentro de la máquina de teñido o desde e que entra en la planta

    hasta que sale de la misma transformado producto acabado. Se constatación que en la

    mayoría de los procesos productivos, se añade valor al producto entre un 3 y un 10% del tiempo

    total que permanece un material a procesar en una tintorería.

    Dentro del contexto de de la investigación el indicador Lead Time se definirá en términos de la

    operación o la suma de operaciones del proceso de producción, y será utilizado en la

    elaboración del mapa de flujo de valor.

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal Enero - 2009 para observar su

    Figura Nro 4.3 Tipos de Lead Time (Tiempos de fabricación)

    Fuente. Luís Cuatrecasas. Metodología para implementación del Lean Management.

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal

    Enero - 2009

    4.5.3 Análisis del Mapa de Flujo de Valor – VSM. El VSM es una representación grafica de

    cada proceso en el flujo de materiales y de la información en conjunto con indicadores claves.

    Esta técnica difiere del Mapa de los Procesos o diagramas de layout debido a que estas no

    incluyen el flujo de la información, se considera el flujo del proceso en su totalidad, se

    representa, analiza y mejora. Su uso es importante para decidir y guiar la conversión de los

    procesos

    Las acumulaciones de stock presentes en el flujo representado en el VSM y los lead time entre

    operaciones, elementos clave de la mejora de los procesos, habitualmente se determinan a

    partir de la experiencia y empleando técnicas estadísticas. Estos parámetros serán índices

    importantes en la transición hacia un sistema más eficiente, sobre todo cuando como ocurre en

    el mundo convencional los tiempos en que los materiales se hallan en espera entre operaciones

    son muy superiores a los que se hallan en proceso.

    Si se identifica correctamente el stock entre dos operaciones, puede obtenerse una evaluación

    del tiempo total de permanencia entre operaciones, multiplicando el stock por el tiempo de ciclo

    de cada unidad de producto en la operación en la que debe ser procesado ...

    Elaboración del VSM actual con los indicadores asociados. En esta etapa se introducirá

    toda la información recogida y analizada hasta el momento, referida a la situación actual en el

    Mapa de Flujo de Valor, VSM, para crear una fuente de información global de partida,

    visualizada a través de los flujos de producto, materiales e

    información.

    .

    Para este fin se utilizara de ayuda el software eVSM, que permitirá la construcción gráfica del

    VSM, con menos dificultad. Se trata de una herramienta muy importante para decidir y guiar la

    conversión de los procesos.

    Identificación de desperdicios. El propósito es resaltar las fuentes de desperdicios de la

    cadena de valor actual del proceso. Las actividades que no aporten valor añadido (NVA), que se

    denominan en la actualidad despilfarros o desperdicios.

    En concreto, el sistema productivo deberá sustentar su diseño e implantación de los procesos y

    la distribución de actividades entre el personal, minimizando los siguientes desperdicios:

    • - Producción de productos en volúmenes superiores a lo estrictamente necesario.

    Proyecto de Tesis de Maestría – Bach. Juan Coasaca Portal

    Enero - 2009

    • - Diseño o métodos de trabajo en las operaciones de los procesos industriales, inadecuados.

      • - Acumulación de todo tipo de stocks derivados de la implantación y organización de los procesos industriales (los derivados del aprovisionamiento de materiales y de la distribución del producto acabado, dependerán de la gestión logística y no serán objeto de este estudio). Se ha de minimizarse el stock debido a:

        • a) Operación en lotes de transferencia excesivamente grandes.

        • b) Material preparado para entrar en operaciones cuellos de botella.

        • c) Distribución desequilibrada de tareas entre el personal productivo.

        • d) Falta de sincronización entre las operaciones.

    - Esperas (y por tanto, pérdidas de tiempo) de los:

    • a) Materiales, que derivarán en acumulaciones de stock de los tipos citados.

    • b) Puestos de trabajo, en este caso debidas a preparaciones de máquinas excesivamente largas, suministros que no llegan o falta de sincronización.