Doc.

dr Milo Bei

ORGANIZACIONO PONAANJE
TEORIJSKI FUNDIRANA PRAKTINA UPUTSTVA ZA UNAPREIVANJE MEULJUDKIH ODNOSA U ORGANIZACIJAMA

PONAANJE, MEULJUDSKI ODNOSI I UINAK

KAKO TREBA RAZUMETI POJMOVE PONAANJA, MEULJUDSKIH ODNOSA I UINKA

ZATO SU MEULJUDSKI ODNOSI VANI?

Bavljenje

meuljudskim

odnosima

je

veoma

vano

novom

poslovnom

organizacionom okruenju. Pravilno razumevanje problema koji se tiu meuljudskih odnosima de Vam pomodi da lake postignete line profesionalne ciljeve, kao i ciljeve organizacije. Kljuni razlozi koji opravdavaju znaaj meuljudskih odnosa su:

Menaderi raspolau i upravljaju sa tri organizaciona resursa. To su fiziki, finansijski i ljudski resursi. Praksa je pokazala da su ljudski resursi, odnosno ljudi, daleko vaniji od fizikih i finansijskih resursa, zato to su ljudi ti koji omoguduju da posao bude obavljen. Organizacije ine ljudi a ne procesi tehnologija ili struktura. Organizcija je proizvod procesa i odnosa meu ljudima.

Vetina upravljanja i kontrole meuljudskih odnosa predstavlja najvaniji razlog profesionalnog uspeha odnosno neuspeha. Sudedi po istraivanjima (Carnegie Foundation) lini kvaliteti pokrivaju 85% faktora od kojih zavisi uspenost na poslu, dok je od tehnikog znanja zavisi samo 15% faktora uspeha. Sudedi po istraivanjima, takoe (The Harvard Bureau of Vocational Guidance), kada ljudi 3|Page

gube posao u 66% sluajeva to je zbog toga to oni nisu u stanju da se prilagode drugim ljudima u organizaciji, za razliku od 34% sluajeva gde se posao gubi zbog nedostatka tehnikih znanja. Menader najede napreduje zahvaljujudi dobim meuljudskim odnosima koje stvara u organizaciji a ne zahvaljujudi genijalnim trinim, strukturalnim ili organizacionim idejama.

Menaderi nieg i srednjeg nivoa, u savremenim preduzedima i organizacijama, provedu u proseku devet radnih nedelja godinje (preko 360 sati) reavajudi probleme koji su nastali zbog meuljudskih odnosa

Trina utakmica u danaljem svetu je globalna po karakteru. Dobri meuljudski odnosi izmeu upravljaa (menadera) i zaposlenih (radnika) je vaan faktor koji doprinosi konkurentnosti. Loi meuljudski odnosi se nuno odraavaju na produktivnost. Oni utiu na lo moral, smanjenje zadovoljstva na poslu i da rezultitaju stresom kod zapoljenih. Sa druge strane uspostavljanje dobih odnosa na relaciji menadment-zapoljeni moe da poveda produktivnost u vedoj meri nego li uveenje novih tehnologija

Bududi da menaderi rade sa ljudima, razumevanje meuljudsih odnosa je u najmanju ruku jednako vano kao i tehnoloka ekspertiza. Istraivanja u Americi pokazuju da studenti nakon to su dobili posao najbolje ocenjuju kurseve na fakultetu koji su ih uputili na razumevanje meuljudskih odnosa.

4|Page

CILJ MEULJUDSKIH ODNOSA

Pojam meuljudskih odnosa oznaava inerakciju meu ljudima. Kad se budete prvi put zapoljavali, vi dete morati najpre da uspostavite odnos sa vaim pretpostavljanim. Zatim, moradete da uspostavite odnos sa Vaim podreenim osobljem i konano sa zapoljenim u drugim sektorima i ostalim radnicima. Budite uvereni da od odnosa koje uspostavite sa zapoljenima na svim nivoima bitno zavisi Vaa bududnost u preduzedu. Cilj meuljudskih odnosa jeste uspostavljanje pobednik-pobednik situacije tako to se zadovoljavaju potrebe zapoljenog a u isto vreme postiu ciljevi organizacije. Pobednik-pobednik situacija je situacija u kojoj i zapoljeni i organizacija dobijaju ono to ele. Drugaije reeno, kada zapoljeni postavlja pitanje : ta je imam od svog zapoljavanja?, on izraava svoje potrebe. Sa druge strane, kada menader oekuje visok uinak od svojih zapoljenih, on time identifikuje ciljeve organizacije (preduzeda).

Ukoliko preduzede eksploatie radnike uvedavajudi profit vlasnika, onda se stvara organizacija-pobednik-zapoljeni-gubitnik situacija. Meutim, najede ukoliko radnici imaju utisak ili spoznaju da su manipulisani i iskorideni od strane poslodavca, oni po prirodi stvari smanjuju svoje zalaganje i uinak. Tako nastaje tzv. zapoljeni-pobednikorganizacija-gubitnk situacija. Ovakav sled nuno, pre ili kasnije u preduzedu dovodi do gubitnik-gubitnik situacije, koja ne ide u prilog niti menadmentu preduzeda niti zapoljenima (radnicima). U praksi, problemi se najede deavaju kada neko ne moe da nae posao koji eli (posao u struci), te prihvata bilo koji posao. U ovakvoj situaciji zapoljeni de uvek izraavati nezadovoljstvo i time nede ostvarivati niti line niti ciljeve organizacije. Opte je pravilo: nemojte prihvatati posao ukoliko on ne ispunjava Vaa oekivanja i nezadovoljava Vae potrebe. U takvoj situaciji bidete gubitnik i Vi i organizacija (preduzede) koje Vas zapoljava. Ostvarivanje pobednik-pobednik situacije tie se meuljudskih odnosa na svim nivoima a ne samo na nivou menadment-zapoljeni. Drugim reima ova situacija je paradigma i kada je re o zapoljenima koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou (tj. saradnici,niko nikom nije podreen ili nadreen). Ukoliko se neki posao deli, a JA ne 5|Page

odraujem svoj posao valjano onda nastaje Ja-dobijam-saradnici-gube situacija. Ova situacija pre ili kasnije dovodi do problema i poremedaja u meuljudskim odnosima, bududi da de saradnik/saradnici pre ili kasnije da iskau nezadovoljstvo. Ovo nezadovoljstvo nuno se reflektuje na ukupan uinak odeljenja u kome se ovi problemi javljaju. Shvatanje, prihvatanje i ispunjavanje obaveza i poslova za koje je pojedinac zaduen u organizacionom okruenju, osnovni je preduslov da ne doe do poremedaja meuljudskih odnosa.

PRISTUP CELOVITOJ LINOSTI

Pristup celovitoj linosti poiva na saznanju i prihvatanju injenice da organizacija (preduzede) zapoljava celokupnu linost a ne samo njegove/njene vetine koje su vane za posao. Pojedinac nije samo zapoljeni radnik. On je i otac/majka, lan udruenja ribolovaca, predsednik kudnog saveta, aktivista politike parije kojoj pripada itd. Kada pojedinac doe na posao on ne moe jednostavno da odbaci sve svoje druge uloge koje ima u drutvu i da bude samo radnik. Svi poslovi ili uloge pojedinca koje postoje nezavisno od posla uticade na njegov/njen uinak na poslu. Drugim reima, ako poijedinac/zapoljeni ima lo dan na poslu to ne mora da bude povezano sa njegovim poslom, ved esto moe biti rezultat drugih uloga i zadataka koje on/ona ima Van organizacije/preduzea u kojoj radi. Ozbiljne i uspene organizacije posmatraju zapoljene kao celovite linosti. Drugim reima uspeh u poslovanju kompanije bitno zavisi od stepena u kome se zapoljeni tretiraju kao ljudska bida a ne kao brojevi ili poslovne funkcije preduzeda. Mnoge organizacije potujudi pristup celovitoj linosti dovode do realizacije pobednik-ponednik situacije. Npr. Hoffman-La-Roche kompanija ima veliki broj zapoljenih sa malom decom koji esto kasne i ne ispunjavaju svoje poslovne obaveze zato to imaju problema da ree pitanje uvanja dece tokom dana. Ova kompanija umesto da represivnim merama disciplinuje zapoljene ova kompanija je pri preduzedu napravila odeljenje koje se u radnim satima stara o deci zapoljenih. Samim time, radnici su bitno povedali svoju 6|Page

motivaciju i ukupni uinak u preduzedu. Na taj nain, izlazedi u susret potrebama zapoljenih, ova kompanija je stvorila pobednik-pobednik situaciju. Isto tako veliki broj organizacija/preduzeda su uoila da loa fizika kondicija i neodgovarajuda ishrana utiu na slab uinak zapoljenih. Tako je npr. Adolph Coors Company potroila 600 000$ na opremanje centra pri kompaniji koji nudi grupne vebe i klinike za ishranu, kontrolu stresa, puenja, konzumacije alkohola i problema sa teinom. Dakle, svaka ozbiljna organizacja se trudi da izae u susret potrebama zapoljenim ime se stvaraju uslovi za pobednik-pobenik situaciju.

PONAANJE, MEULJUDSKI ODNOSI I UINAK ORGANIZACIJE

Prouavanje meuljudskih odnosa je povezano sa nainima na koji se ljudi ponaaju. Ponaanje je ono to ljudi rade ili priaju. Meuljudki odnoi su gorivo za ponaanje. Postoje tri nivoa ponaanja: individualno, grupno i organizaciono. Meuljudski odnosi tretiraju problem ponaanja na grupnom i organizacionom nivou.

Individualno i grupno ponaanje

Ako napiemo pismo i poaljemo ga ili pak ako ispunimo formular koji nam je dat onda je su to oblici individualnog ponaanja. Drugim reima, svaki nivo ponaanja koji ne ukljuuje interakciju sa drugim(a) predstavlja individualno ponaanje. Grupno ponaanje se sastoji od onoga to ljudi govore i rade u situaciji kada postoj interakcija izmeu dvoje ili vie pojedinaca. Na primer, kada u preduzedu dve osobe komuniciraju jer rade na zajednikom poslu, mi to tretiramo kao grupno ponaanje, ali je isti sluaj ako je re o tri, etiri ili vie lica.

7|Page

Organizaciono ponaanje

Organizaciono ponaanje nastaje kada grupa ljudi radi kako bi postigla odreeni cilj(eve). Organizacije postoje da bi proizvele robu i usluge za itavo drutvo. Ako ste ikada bili zapoljeni, Vi ste bili i sastavni deo neke organizacije. Takoe, kada idete u kolu, potu, bolnicu, ili radnju, Vi ste stupili u kontakt sa nekom organizacijom. Poto se pojedinci i grupe nalaze u interakciji, njihovo kolektivno ponaanje konstituie organizaciono ponaanje. Tako organizaciono ponaanje predstavlja kolektivno ponaanje pojedinaca i grupa koji pripadaju organizaciji. Shema1 pokazuje sve nivoe ponaanja.

8|Page

SHEMA 1

NIVOI PONAANJA

Predsednik/ Direktor

Podpredsednik za marketing

Podpredsednik za proizvodnju

Podpredsednik za finansije

O R G A N I Z A C I O N O P O N A A NJ E

MENADER

MENADER

MENADER

MENADER

MENADER

MENADER

NADZORNIK/EF

Grupno ponaanje

Individualno ponaanje

Zapoljeni /radnici

Zapoljeni /radnici

Zapoljeni /radnici

Zapoljeni /radnici

Zapoljeni /radnici

Zapoljeni /radnici

9|Page

ODNOS IZMEU INDIVIDUALNOG I GRUPNOG PONAANJA I UINKA ORGANIZACIJE

Meuljudski odnosi utiu na individualno i grupno ponaanje i odreuju uinak organizacije/preduzeda. Uinak je stepen u kome su oekivanja ili ciljevi organizacije ostvareni. Uinak je potpun ukoliko se ostvare predvieni rezultati ili ciljevi. Npr. ako je cilj da radnik u proizvodnji napravi 100 rafova dnevno, i isti randik zaista proizvede 100 rafova, onda je uinak na predvienom nivou. Uinak se najede meri na skali od 1-10 pri emu 1 odraava minimalan a 10 oekivani uinak. Isti koncept i nain merenja koji vai za pojedinca, vai i za itavu organizaciju. Nadalje, uinak je relativan pojam. Njega je najbolje posmatrati u odreenoom vremenskom dijapazonu, tj. kada se poredi npr. uinak u ovoj godini sa uinkom u prethodnoj godini, ili pak ako se uporedi uinak jednog odeljenja (pogona) sa uinkom drugog odeljenja (pogona) u preduzedu.

Uticaji Sistema

Sistem predstavlja odnos dva ili vie elemenata koji se nalaze u interakciji. Sistemski pristup podrazumeva fokusiranje na celinu sistema pri emu je naglasak na odnosima izmeu njegovih delova. Osnovna pretpostavaka ideje sistema jeste da se celina ne moe razloiti na njene nezavsne sastavne delove, ili drugim reima sa stanovita teorije sistema svaki elemenat sistema treba posmatrati u kontekstu interakcija i funkcija sa ostalim delovima sistema. U naem sluaju, pod uticajem sistema razumemo da na svakog pojedinca u organizaciji utie najme neki drugi pojedinac, te da svaki pojedinac utie na celu grupu tj. organizaciju. Uinak organizacije predstavlja rezultat uinka svakog pojedinca i grupe koji tu organizaciju ine. Prema tome, da bi imala visok uinak, oganizacija mora da ostvari visok uinak pojedinaca i grupa. Grupe predstavljaju zidove od kojih je organizacija sainjena. Usled uticaja sistema destruktivno ponaanje pojedinca nanosi tetu grupi, pa prema tome i itavom odeljenju/pogonu. Lo rad jednog odeljenja/pogona utie na lo rad drugog odeljenja/pogona te prema tome 10 | P a g e

dolazi do loijeg uinka itave organizacije/preduzeda. Dakle, da bi se razumeo uInak organizacije nuno je uvek posmatrati probleme sa stanovita sistema. Glavni izazov i cilj menadmenta je da proizvede pojedince i grupe koji ostvaruju visok uinak. Prema Russell Ackoff-u dunost menadmenta jeste da poveda sposobnost i elje zapoljenih da zadovolje vlastite potrebe kao i potrebe ostalih pojedinaca. Ovo se postie uspostavljanjem pozitivnih odnosa izmeu zapoljenih i razmenom meusobnih relacija. U izvesnom smislu pojedinci i grupe jesu osnov svake organizacije. Ukoliko su bilo pojedinci bilo grupe neefikasni, dovede se u pitanje opstanak i same organizacije (vidi shemu br. 2).

ODNOS IZMEU PONAANJA, MEULJUDSKIH ODNOSA I ORGANIZACIONOG UINKA

Najoptije reeno, u ovom izlaganju mi demo se baviti ponaanjem, meuljudskim odnosima i uinkom sa stanovita uticaja sistema. Trite danas vie nije lokalno, ved je globalno. Opstanak i uspeh na tritu prema tome pretpostavlja da se stalno povedava ukupan uinak organizacije kako bi organizacija bila konkurentna. Danas u svetu, najefikasnije organizacije sa stanovita uinka koji ostvaruju jesu Japanske korporacije. Istraivanja su pokazala da je uspeh japanskih korporacija pre svega rezultat specifine kulture i meuljudskih odnosa koji iz nje proistiu. Kao to su ljudi osnov svake organizacije, tako ponaanje i meuljudski odnosi jesu osnov uinka. Ukoliko ponaanje i meuljudski odnosi nisu efikasni, uinak organizacije de se smanjiti. Ovaj odnos se moe analizirati na osnovu sheme 3.

11 | P a g e

SHEMA 2

ODNOS IZMEU POJEDINACA, GRUPA I UINKA ORGANIZACIJE

Organizacija Pojedinac Grupa

Organizacija Grupa Pojedinac Pojedinac

Organizacija

Grupa

Neefikasni pojedinci

Neefikasne grupe

SHEMA 3

ODNOS IZMEU POJEDINACA, GRUPA I UINKA ORGANIZACIJE

Uinak Ponaanje Meuljudski odnosi

Uinak
Meuljudski odnosi

Uinak
Ponaanje

Ponaanje

Meuljudski odnosi

Neefikasno ponaanje

Neefikasni meuljudski odnosi

12 | P a g e

RAZVOJ VETINA UPRAVAVLJANJA MEULJUDSKIM ODNOSIMA

Organizacije zapoljavaju radnike koji imaju vetine upravljanja meuljudskim odnosima. U praksi, neretko se problem meuljudkih odnosa tretira kao stvar koja je zdravorazumskog karaktera. Meutim, ako je istina da su meuljudski odnosi stvar zdravog razuma, postavlja se pitanje zato organizacije imaju toliko puno problema sa meuljudskim odnosima? Sa boljim razumevanjem vlastitog ponaanja, kao i ponaanja drugih koji pripadaju organizaciji, Vi dete razviti vetine interakcije sa drugim ljudima i bidete bolje pripremljeni da anticipirate, eliminiete i reavate probleme koji se javljaju zbog meuljudskih odnosa. Meutim, ove vetine ne treba da slue za manuipulaciju ljudima, isto kao to ove vetine ne nude jednostavna reenja za sloene probleme koji se tiu meuljudskih odnosa. Svaka linost je kompleksna i svi ljudi se meusobno razlikuju, i pristup koji koristite da reavate meuljudske probleme kada je re o nekom pojedincu moe biti neupotrebljiv za drugog pojedinca. Ukoliko elite da postanete sastavni deo organizacije, naravno da je vano da odraujete posao za koji ste zadueni. Ali je jednako vano da sa ljudima razvijate dobre odnose i da se dopadate drugim ljudima. Ako se dopadate drugim ljudima, oni de Vam oprostiti sve to pogreno budete uradili. Ako se meutim drugim ljudima ne dopadate, onda moete sve raditi kako treba, ali vam to nede pomodi. Veliki broj talentovanih i vrednih ljudi zaobilo je unapreene na poslu ili su pak bili otputeni jednostavno zato pto se ne dopdajusvom efu ili svom nadreenom. Za ovo postoji i primer u praksi. Naime, kada je Henry Ford otpustio Lee Iacocca, koristio je samo etiri rei da obrazloi svoju odluku: I dont like you. Niko ne moe da Vam objasni kako da se dopadnete drugima. Obino oni koji se posebno trude se dopadnu drugima nisu naroito omiljeni. Meutim, u ovom delu dete nauiti kako da se dopadnete drugima uspostavljanjem uspenih meuljudskih odnosa. Uputstvo koje dajemo ovom prilikom bazirano je na ponaanju uspenih pojedinaca koji

13 | P a g e

poseduju dobre vetine za meuljudske odnose. Ove osobine su opte po karakteru i upotrebljive su u najvedem broju situacija.

1. Budite optimisti Ljudi obino nalaze ono za im tragaju. Ako tragate za pozitivnim stvarima, onda dete ih i nadi Optimista uvek vidi ansu u tekodama. Ako uhvatite sebe da razmiljate ili se ponaate pesimistiki, prestanite, i krenite u pravcu optimistinog ponaanja i delovanja. Vremenom, videdete da ete sve ree biti pesimistini. Zapamtite da su svi uspeni ljudi optimisti.

2. Budite pozitivni Cenite i ohrabrujte druge ljude. Obino, ljudi ne vole da sluaju druge kako se ale. Obino, ljudi u svakodnevnoj komunikaciji postavljaju pitanje: Kako si ta radi ? Meutim, ukoliko onaj kome je to pitanje postavljeno pone da se ali oko bilo ega, onda onaj koji je pitanje postavio uvek nalazi razlog da ga ne slua. Ljudi obino izbegavaju one koji se ale, i Vi treba da uinite isto. Druenje sa onima koji se stalno ale de i vas odvesti u depresiju. Nikako ne smete da idete naokolo i da kritikujete druge, da irite glasine i rumore. Razmislite o tome da li Vi druge koji idu okolo i koji se ale i kritikuju druge? Kao menader, Vi dete biti odgovorni za promene ponaanja kod drugih, ali to moe da se uradi na pozitivan nain, pre nego li negativnim kriticizmom.

3. Pokaite interesovanje za druge ljude Razmislte malo o nekima koji su bili Vama nadreeni na bilo koji nain. Ko je od njih bio za Vas omiljen? Zato? Verovatno je to bio neko ko je bio zainteresovan za Vas kao osobu a ne onaj ko je na Vas gledao samo kao na sredstvo da odradite neki konkretni posao. Isto tako razmislite malo o svojim prijateljima. Sigurno da je jedan od razloga zbog kojih volite Vae prijatelje taj to oni pokazuju interesovanje za Vas kao linost. Jedan od osnovnih razloga zbog koga menaderi nisu dobri u svome poslu jeste JA-PAJA sindrom. Menaderi koji su preokupirani samim sobom nemaju osedaj za druge ljude. Ako ljudi misle da se Vi o njima ne brinete, oni nede ni da ulaze u 14 | P a g e

kontakt sa Vama. Razmislite o tome da li Vi volite ljude koji su koji su egoistini i narcisoidni? Konano, uvek se trudite da razvijete mreu ljudi koji Vas podravaju u Vaim stavovima i idejama.

4. Smejte se i razvijajte smisao za humor Osmeh je pokazatelj interesovanja i brige. Za osmeh Vam je potreban mnogo manji napor facijalnih miida, nego to je to sluaj sa mrtanjem. Razmislite malo o ljudima koje poznajete i zakljuidete da oni koji su namrteni jesu najede nesredni i pesimistini. Da li Vi uivate u njihovom drutvu? Svakako da Vam uvek vie prija prisustvo duhovitih i nasmejanih osoba. Isto tako morate da razvijate smisao za humor, tj. duhovitost. Opustite se, smejte se i uivajte. Isto tako pokaite irinu i nasmejte se sami sabi, ukoliko napravite neku alu na svoj raun, ljudi de lake i bre da Vas prihvate i uspostave sa Vama pozitivan odnos.

5. Zovite ljude po imenu Morate da zovete ljude po imenu. Kada zovete ljude po imenu Vi im time dajete do znanja da su znaajni. Ukoliko niste dobri u pamdenju imena ljudi morate da vebate i da radite na tome. Ova vetina se moe razviti svesnim naporom ba kao i svaka druga vetina. Jednostavno uloite napor i vebajte. Jedna od jednostavnih tehnika pamdenja imena drugih ljudi jeste da ih vie puta zovete po imenu u toku Vaeg prvog razgovora kada se upoznate sa nekim. Ako Vam se desi da zaboravite ime neke osobe, pitajte nekog tredeg koji zna njeno ime pre nego li to je kontaktirate. Razmislite o tome da li Vi volite da Vas neko zove : Ej ti ? Meutim isto tako vodite rauna o kulturi kojoj pripadaju ljiudi. Naime, postoje kulture u kojima se smatra neutivim da zovete ljude po imenu. U tim kulturama koristite prezime ili pak titulu/poloaj koju uiva osoba kojoj se obradate.

6. Sluajte druge kada Vam govore - Zapamtite da dete uvek vie nauiti kada sluate nego kada govorite. Da bi smo zaista nauili da sluamo druge, mi 15 | P a g e

moramo iskreno da uloimo napor da vidimo stvari sa njihove take gledita. Nemojte nikada u ragovoru da kaete : Nisi u pravu ! ak i u situacijama kada je to oito. Takve reenice samo proizvode odbrambeni stav i distancu kod drugih ljudi. Umesto toga mnogo je bolje da kaete normalnim tonom da se ne slaete. Sa druge strane, ako uvidite da niste u pravu, priznajte to odmah i bez ustezanja. Priznanje da niste u pravu nije znak slabosti, ved upravo suprotno to se uglavnom tumai kao izraz snage i veliine Vae linosti. Dalje, ohrabrujte druge da priaju o sebi. Postavite im pitanja o njima samima, a nemojte da priate o sebi. Ovo Vam daje ansu da sluate i uite dok u isto vreme stvarate utisak kod sagovornika da se osedaju vanima. Paljivo sluanje kada Vam ljudi govore takoe pokazuje da posedujete interesovanje za druge ljude. Razmislite samo o tome, da li volite ljude koji Vas ne sluaju kad govorite ?

7. Pomozite drugima Ako elite da pomognete sebi, to dete najlake postidi tako to dete pomodi drugima. To je osnovni zakon uspeha. Oni koji koriste druge, a da im pri tom ne pomau, mogu da postignu odreen uspeh ali na kratak rok. Meutim oni koji su zloupotrebljeni to shvate pre ili kasnije, te prema tome ovakav metod je osuen na neuspeh posmatrano dugorono. Otvoreni i iskreni odnosi u kojima ljudi pomau jedni drugima tako to zadovoljavaju njihove potrebe, su najede najbolji metod. Razmislite samo o tome da li Vi volite lljudi koji Vam ne pomau onda kada Vam je pomod potrebna ?

8. Uvek razmislite pre nego to bilo ta uradite Koristite fine i pristojne manire. Pristojni maniri su neto zbog ega de svi voleti da Vas vide u njihovom drutvu. Jednostavno, budite utivi i nemojte da propustite ansu da kaete molim i hvala. Imajte odnos prema vlastitim emocijama, ali kontroliite Vae ponaanje. Potrufdite se da poneseni emocijama ne kaete neto zbog ega dete se kasnije kajati. Vodite rauna o jeziku koji koristite, nemojte da vreate ljude. Zapamtite da najede nije problem u tome ta kaete ved kako to kaete. Sve to mislite 16 | P a g e

moete redi a da nema negativan uticaj na meuljudske odnose, ukoliko naete pravi nain da to kaete. Najvanije da uvek pre nego to bilo ta kaete, razmislite o mogudim posledicama. Biti u pravu ne znai nita ukoliko nanosite tetu ili povreujete druge ljude. Nasuprot, mnogo je bolje i vanije da ravijete dobre meuljudske odnose.

9. Stvorite pobenik-pobednik situaciju Osnovni cilje meuljudskih odnosa jeste stvaranja pobednik-pobednik situacije. Najbolji nain da dobijete ono to elite jeste da pomognete drugima da dobiju ono to oni ele i obrnuto. Stvarati pobednik-pobednik situaciju, tj, situaciju u kojima Vi ostvarujete Vae ciljeve tako to drugima pomaete da ostvare svoje ciljeve, je neto to stalno morate imati u vidu kao konani cilj.

Grafiki prikaz devet efikasnih naina koji proizvode efektivne meuljudske odnose moete videti u shemi 4

REAVANJE PROBLEMA KOJI NASTAJU U MEULJDSKIM ODNOSIMA

Stvarnost je takva da koliko se god trudili da izgradite pozitivne meuljudske odnose, pre ili kasnije dolazi do neslaganja izmeu Vas i drugih. To se moe veoma lako i jednostavno desiti, prosto zbog toga np. to morate da radite sa osobom koja Vam se ne dopada. Kada se naete u neugodnim situacijama u smislu poremedaja meuljudskih odnosa moete da birate da li dete da izbegavate problem, ili dete pak pokuati da ga reite. U najvedem broju sluajeva, bolje je raditi na reavanju problema nego ignorisati ga. Ovo zato to ako se problemi ne reavaju sami od sebe, te njihovo ignorisanje samo dovodi do daljeg pogoranja meuljudskih odnosa. Kada odluite da reite probelem koji se javio u meeljudskim odnosima, Vi u sutini imate tri mogudnosti:

17 | P a g e

SHEMA 4

DEVET EFIKASNIH NAINA ZA EFEKTIVNE MEULJUDSKE ODNOSE Budite optimisti Budite pozitivni

Pokaite interesovanje za druge ljude

Smejte se i razvijajte smisao za humor

Zovite ljude po imenu Sluajte druge kada Vam govore

Pomozi te drugim a
Uvek razmislite pre nego to bilo ta uradite

Stvorite pobenikpobednik situaciju situaciju

1. Da promenite sebe Ukoliko elite da stvorite dobre meuljudske odnose, morate da savladate sve tehnike kako bi ste na pravilan i objektivan nain pre svega analizirali i upoznali samog sebe. U stvarnosti, u najvedem broju sluajeva, Vae ponaanje je jedina stvar koju dete modi da kontroliete. U reavanju problema koji se pojavljuju zbog poremedaja meuljudskih odnosa najbolje je najpre paljivo analizirati i razumeti razloge zbog kojih se druga strana ponaa na odreeni nain, a zatim jednako da anilizirate vlastito ponaanje kako bi ste otkrili i razumeli razloge vlastitog ponaanja. U najvedem broju sluajeva, najloginije reenje jeste da promenite vlastito ponaanje. Ovo ne znai da Vi 18 | P a g e

radite ono to drugi od Vas zahtevaju. Dakle, ako se odluite na promenu vlastitog ponaanja u funckiji reavanja meuljudskih odnosa tumaite to ne kao da ste primorani, ved kao da je to bio Va lini izbor. Nemojte da zaboravite, da ukoliko odluite da promenite vlastio ponaanje povedava se verovatnoda da de to isto uraditi i druga strana.

2. Da promenite drugu(e) osobu(e) Kada god se desi problem u meuljudskim odnosima, najlake je kriviti drugog zbog toga i oekivati da on/ona preduzme sve korake kako bi promenio-la svoje ponaanje i da ga usklade sa Vaim oekivanjima. U stvarnosti, veoma je redak sluaj da je za poremedaj meuljudskih odnosa kriva samo jedna strana. Nasuprot, manje ili vie kad dode do problema krive su obe strane u sukobu. Okrivljivanje druge strane bez prihvatanja vlastite odgovornosti za nastale probleme najede rezultira

negativnim odbrambenim ponaanjem. to vie se trudimo da utiemo na druge da promene svoje ponaanje kako bi ispunili naa oekivanja, utoliko de biti tee da ostvarimo efikasne meuljudske odnose.

3. Da promenite situaciju Ukoliko imate problem da se sloite sa osobom sa kojom radite, moete pokuati da promenite situaciju tako to dete raditi sa drugom osobom ili ljudima. Tako moete redi svom pretpostavljenom da ne moete raditi sa nekim zbog linog konflikta i traiti od njega da promenite posao. U stvarnosti ima sluajeva kada je ovo jedino reenje. Meutim, kada dolazi do ovakve situacije uvek postoji rizik da va nadreeni zakljui da ste Vi a ne druga strana problem. S toga ako se odluite na ovu akciju dobro vodite rauna o nainu na koji dete Vaem nadreenom predstaviti problem. U svakom sluaju, najvanije je da uvek budete samokritini i prizate Va deo odgovornosti za poremedaj u meuljudskim odnosima.

19 | P a g e

MEULJUDSKI ODNOSI, PROLOST, SADANJOST I BUDUNOST

Meuljudski odnosi, koji se u popularnijoj terminologiji zovu organizaciono ponaanje su se razvili u bihejvioralnim naukama krajem 40-tih godina XX veka. Kao disciplina, organizaciono ponaanje se uglavnom oslanja na psihologiju, koja se bavi problemom ponaanja pojedinaca, i na sociologiju, koja se bavi problemom uticaja grupnog ponaanja na uinak organizacije. Takoe znanja iz socijalne psihologije, ekonomije i politikih nauka su ugraena u ovu disciplinu. Tokom 50-tih godina sproveden je veliki broj istraivanja o meuljudskim odnosima u velikim kompanijama. Do kraja 70-tih godina je organizaciono ponaanje je postalo ravijena disciplina, sa velikim brojem istraivaa, predavaa i praktiara sa velikim iskustvom u ovoj oblasti. Organizaciono ponaanje je drutvena nauka koja je razvila veliki broj teorija i praktinih saznanja na bazi istraivanja i prouavanja konkretnih problema. Meuljudski odnosi kao disciplina, prema tome stoje na stanovitu praktine primene nauniih saznanja. Ova disciplina pokuava da anticipira i predupredi probleme pre nego to se oni pojave, i jednako da reava postojede probleme koji se tiu odnosa meu ljudima u organizacijama Istorijski, meuljudski odnosi se prvi put javljaju kao problem u industrijskom drutvu. Naime, u uslovima tradicionalnog poljoprivrednog drutva nije bilo organizacionog okruenja koje je moglo dovesti do problema odnosa meu ljudima. Isto tako, ni u prvim fazama razvoja industrijskog drutva meuljudski odnosi se ne pojavljuju kao problem. Naime, pra industrijska preduzeda su tretirala svoje zaposlene samo kao sredstva za ostvarivanje profita a ne kao linosti sa odreenim potrebama. U ovim fazama, menaeri su tretirali radnike samo kao proizvodnu snagu a da pri tome nisu uviali da neispunjavanje potreba radnika u sutini negativno deluje na produktivnost. Bududi da je na tritu, u ranim fazama razvoja industrijskog drutva, bilo vika radne snage, to je uzrokovalo veoma niske nadnice, vlasnici kompanija i menaderi su bili u situaciji da lako zamene radnike koji izraavaju nezadovoljstvo. U 20 | P a g e

ovakvim okolnostima, najvedi broj vlasnika/menadera nije vodio rauna radnim uslovima, zdravstvenom stanju, ili bezbednosti radnika. Sami radnici su morali da rade u ovim tekim uslovima bududi da nije bilo nikakve dravne brige o ljudima, ili drugim reima izbor je bio: radi ili gladuj. Frederick Taylor, poznat kao jedan od prvih promotera organizacionog ponaanja priznat je kao otac naunog menadmenta. Krajem XIX i poetkom XX veka Taylor se bavio problemom redizajniranja poslova u fabrici kako bi poboljao rezultate proizvodnje. Tako je dolo do razvoja ideje masovne proizvodnje. Nauni menadment se bavi problemom produktivnosti a ne ljudima. Ovaj pristup se ne bavi ljudskim ponaanjem poivajudi na pretpostavci da se radnici uvek ponaaju racionalno i da su jedino motivisani novcem. Kasnije, utvreno je da su ove pretpostavke bile potpuno pogrene. Sam Taylor nije uspeo da identifikuje problem socijalnih potreba zapoljenih i u realizaciji njegovih ideja o produktivnosti (pokretna traka) stavljao je radnike u okruenje u kome su bili izolovani. Robert Owen je bio mlad i kontraverzan Welki industrijalac bududi da je bio jedan od prvih modernih teoretiara socijalizma. Smatra se da je on jo u XIX veku bio prvi menader-preduzima koji je razumeo potrebu unapreenja uslova rada i sveukupne situacije zapoljenih. Godina 1920, Owena su nazivali pravim ocem administracije personala. On je verovao da de se profit povedati ako se radnicima skrati radno vreme, ukoliko im se da odgovarajuda plata, te ukoliko se radnicima obezbedi odgovarajuda ishrana i smetaj. On je prvi poslodavac koji je odbijao da zapoljava deci mlau od 10 i po godina (to je bilo sasvim uobiajeno u to vreme). Tako je Owen stalno unapreivao uslove rada i ukupan odnos prema radnicima. Valja redi da u njgovo breme nije bilo drugih vlasnika-preduzimaa koji su pratili njegove ideje. Naravno da u poreenju sa dannjim uslovima radnici kojisu radili u Owenovoj fabrici su bili u mnogo loijim uslovima, ali je ovo bio poetak i prvi primer u istoriji industrijalizma da je vlasnikmenader promenio stav prema zapoljenima. Elton Mayo je od polovine 20-tih pa do ranih 30-tih godina sa svojim saradnicima obavio veliki broj istraivanja i naunih eksperimenata u Hawthorne elektrinoj centrali 21 | P a g e

Western Electric-a u blizini Chicaga. Ova istraivanja su postavila temelje za meduljudske odnose. Zato se Elton Mayo s pravom naziva ocem meuljudskih odnosa. Na osnovu ovih istraivanja, Mayo je doao do odreenih otkrida koja su bila neoekivana, i koja su ovog istraivaa odvela u polje bavljenja meuljudskim odnosima. Sumarno, kljuni nalazi Mayovih istraivanja se mogu iskazati u slededem.

1. Prvi i najznaajniji nalaz E. Mayo-a je tzv. Hawthorne efekat. Ovaj efekat se odnosi na saznanje da do povedanja uinka dolazi usled poklanja panje radnicima, pre nego li usled promena uslova rada. U toku istraivanja, Mayo je eksperimentisao sa osvetljenjem i ventilacijom. Na njegovo iznenaenje, uinak se povedao uprkos radnim uslovima. Nakon serije intervjua, Mayo je doao do zakljuka da je do povedanja uinka kod kontrolne grupe (dakle tamo gde uslovi rada nisu menjani) dolo zato to se kontrolna grupa osedala znaajnom usled sveukupne panje koja je bila na nju usmerena tokom eksperimenta. Dakle, jo jednom, do povedanja uinka dolazi u situacijama kada se zapoljenima prua posebna panja. Nakon to je Hawthorne efekat otkriven, istraivanje Mayo-a koje je trebalo da traje samo nekoliko meseci, pretvorilo se u istraivanje koje je trajalo est godina. Na osnovu saznanja koja su proistekla iz Howthorne studija, neki menaderi su koristili meuljudske odnose kao sredstvo za manipulaciju nad zapoljenima, dok su drugi zauzeli stav da je zadovoljan radnik produktivan radnik. Meutim, ista studija je pokazala da nije istina da je uvek sredan radnik u isto vreme i produktivan radnik. Naime, kao i svako saznanje i May-ovo je imalo izvesna ogranienja. Stoga samo dublja i potpuna analiza svakog konkretnog sluaja ili organizacije treba da pokae u kojoj meri i sa kojim dosegom se princip izlaenja u susret potrebama randika moe matrjalizovati u obliku povedanje uinka.

22 | P a g e

2. Drugi nalaz, i ujedno saznanje koje je i danas jedno od kljunih kada je re o meuljudskim odnosima, jeste injenica da zapoljeni imaju veliki broj potreba koje se ne mogu svesti na novac i novanu motivaciju.

3. Slededi veoma vaan nalaz jeste da neformalne grupe imaju veoma modan uticaj unutar organizacije. Npr. lanovi radnih grupa mogu meusobno da se odgovore i odlue o nivou produktivnosti bez obzira na na standarde i zahteve menadmenta. Sama grupa de izvriti pritisak na pojedince koji proizvod evie ili manje kako bi se uspostavila produktivnost koja odgovara standardima grupe.

4. Meuljudski odnosi na relaciji ef/menader zapoljeni znaajno utiu na kvalitet i kvantitet krajnjeg rezultata zapoljenih. Zapoljeni koji uivaju u odnosima sa svojim efom su mnogo produktivniji nego li radnici koji ne vole svoje efove. Ostvariti dobre meuljudske odnose ne znai da menader mora da bude popularan. Ne postoji nikakva korelacija izmeu popularnosti i brzine napredovanja menadera.

5. Veliki broj potreba zapoljenih se ostvaruje van posla. Prema tome, menaderi nisu uvek u stanju da kontroliu faktore koji utiu na motivaciju zapoljenih.

6. Odnosi meu zapoljenima utiu na njihov uinak. Zapoljeni ostvaruju svoje socijalne potrebe posredstvom interakcije koje ostvaruju sa drugim

zapoljenima. Najnovija istraivanja pokazuju da razbijanje grupa na meuzavisne pojedince koji rade nezavisno jedni od drugih dovodi do smanjenja produktivnosti, za razliku od oekivanja.

Tokom velike ekonomske depresije 30-tih godina, sindikati su ojaali i u velikom broju sluajeva svojim delovanjem primorali menadment da se bavi problemima ljudske

23 | P a g e

strane organizacije i da izae u susret potrebama radnika u pravcu poboljanja uslova rada, boljih plata i smanjivanje radnog vremena. Tokom 40-tih i 50-tih veliki broj istraivanja je obavljen u velikim kompanijama. To su uglavnom bila istraivanja koja su se uglavnom bavila rukovoenjem i motivacijom (University of Michigan, Ohio State University) i grupnom dinamikom (National Training Labaratories in Bethel and Maine). Tokom 60-tih Douglas McGregor je objavio Teoriju X i Teoriju Y. Ove teorije bide podrobno analizirane kasnije. U isto vreme, Eric Berne je uveo transekcionalnu analizu (TA). Tokom 70-tih interes za meuljudske odnose je u potpunosti eskalirao. Knjige o samopoboljanju su postale hit i imale su milionske tirae. Veliki broj istraivanja je obezbedio bolje razumevanje o tome kako treba poboljati organizacije i menadment. Krajem 70-tih godina sam pojam meuljudskih odnosa je zamenjen sa popularnijim pojmom organizacionog ponaanja. U ovom periodu takoe, meuljudksi odnosi postaju jedan od glavnih predmeta koji povedava konkurentnost kompanija u globalnom svetu. Tokom 80-tih godina, produktivnost u SAD je bila na mnogo niem nivou nego u Japanu. William Ouchi, koji je istraivao razloge vede produktivnosti u Japanu u odnosu na SAD, otrkio je da u se japanskim kompanijama upravlja na drugaiji nain u odnosu na kompanije u SAD. Usled velikih socio-kulturnih, ekonomskih i tehnolokih razlika izmeu Japana i SAD nije bilo mogude nain upravljanja koji je vaio u japanskim kompanijama jednostavno preneti u amerike kompanije bez odreenih modifikacija. Ouchi je takoe otkrio da nekoliko veoma uspenih kompanija u SAD nisu tipine i ne prate standardan model koji je vaio za ostale kompanije u SAD. Nakon niza godina kontinuiranih istraivanja, Ouchi je razvio Teoriju Z. Ova teorija kombinuje i integrie uobiajenu praksu preduzeda u SAD i Japanu jedan konceptualni okvir srednjeg obima koji je upotebljiv u amerikim kompanijama. Iako je teorija Z kritikovana sa stanovita nedostatka u naunom pristupu, veliki broj komapnija je implementiralo sugestije ove

24 | P a g e

teorije, naroito one kooje se tiu kolektivnog donoenja odluka kao sredstva za povedanje participacije radnika u procesu odluivanja. Traedi najbolje reenje Peters i Waterman su sproveli istraivanje kako bi odedili karakteristike uspenih organizacija. Istraivanje je utvrdilo sledede osobine uspenih organizacija:

1. One su usmerene na akciju 2. One se pribliavaju klijentima/muterijama 3. One koriste autonomiju i preduzetnitvo 4. One postiu visoku produktivnost zahvaljujudi ljudima 5. One su rukovoene vrednim radom i odreenim vrednostima 6. One su niformne i nisu iznutra diverzifikovane 7. One koriste jednostavne organizacione forme sa pouzdanim osobljem 8. One imaju simultano male gubitke

Tokom 80-tih rad Peters-a i Waterman-a je kritikovan zato to su kompanije na osnovu kojih je izgraen model upale u ekonomske probleme. Bilo kako bilo i danas veliki broj kompanija prihvata i koristi sugestije njihovih nalaza, naroito onih koji se odnose na povedanje uinka posredstvom ljudskog faktors. Tokom 90-tih, Wall Street Journal je objavio da fokus na zapoljene/radnike dominira u agendi koja tretira pitanja meuljudskih odnosa. Opte mesto je da radnici 90-tih u mnogo vedoj meri uestvuju u proces oblikovanja njihovog posla i da postoji veliki broj fleksibilnijih radnih aranmana. Generalno, 90-tih je nastavljen trend povedane participacije radnika kao kao sredstva poboljanja meuljudskih odnosa koje dovodi do boljeg uinka. U tom smislu, Edward Lawler smatra da je ovaj proces doveo do prelaza od participativnog upravljanja ka upravljanju sa visokim uedem koji karakterie vedi stepen participacije u odluivanju niih struktura organizacije. Prema tome, zapoljeni de imati vedi pristup u procesu donoenja odluka kao i u pogledu naina za obavljanje vlastitog posla. 25 | P a g e

MEULJUDSKI ODNOSI, IZAZOVI I PERSPEKTIVE

Osnovna karakteristika novije istorije ekonomski razvijenih drutava jeste brzina kojojm se promene deavaju. Ovo vai za sva polja drutvenog ivota, od kulture, a preko tehnologije i ekonomije do meudjudskih odnosa. Nema nikakvih sumnji da de se ovaj trend nastaviti. Prema tome, promena okruenja i anticipacija bududih promena jedan je od najvanijih zadataka menadera. Sve ove promene su u dananjem svetu su globalne po karakteru i jako utiu na sve ekonomske kategorije kao to su kvalitet, produktivnost, trokovi, inovacija itd. Faktori koji de odreivati trendove i perspektive meuljudskih odnosa u bududnosti mogu se klasifikovati u ri kategorije: spoljni faktori okruenje, promene u strukturi radne snage razliitost i tehnologija.

Spoljni faktori okruenje:

Ekspanzija drutva usluga (service economy society) Moderno drutvo se krede u pravcu razvoja tercijalnog sektora pri emu nastaje takozvano drutvo usluga. Drugim reima, uslune delatnosti postaju dominante i po broju radnih mesta i po uedu u drutvenom proizvodu. Pri tome je uede fizikog rada sve manje a afirmacija uslunog rada sve veda. U SAD npr. preko 80% svih poslova jesu takozvani poslovi-proizvodnje usluga za razliku od poslova-proizvodnje robe. Sa ovim trendom, ponaanje i meuljudski odnosi u organizaciji dobijaju jedno sasvim novo okruenje

Globalna ekonomija Trend globalizacije i nastanka globalnog trita se nastavlja. Zone slobodne trgovine i opta liberalizacija svetskog trita je ved postala paradigma koja bitno odreuje nacionalne ekonomije. Konkurencija je uslovila i dislociranje proizvodnje velikih korporacija. Tako postoje Amerike kompanije u Evropi, Japanske u Americi, Evropske u Aziji itd. Globalizacija je

26 | P a g e

fenomen koji se ne moe ignorisati i ovaj faktor se uvek mora imati u vidu kda je re o meuljudksim odnosima u kompanijama.

Trokovi reorganizacije Novo poslovno okruenje zahteva nove naine poslovanja. Pre svega, roba i usluge moraju potpuno da izlaze u susret potrebama kupaca ukljuujudi i usklaivanje cena sa spremnodu kupaca d aplate neku robu ili uslugu. Tako menaderi moraju da kontroliu tokove kako bi kompanija mogla da formira cene koje pokrivaju trokove a ostvaruju profit. Smanjenje trokova vrlo esto postaje osnovno sredstvo profitabilnosti preduzeda. Restruktuiranje je najpopularniji nain koji se koristi da bi se smanjili trokovi. Postoje dva najeda naina koji se koriste da bi se smanjili trokovi to su smanjenje resursa i reorganizacija proizvodnih procesa. Smanjenje resursa podrazumeva proces povedanja produktivnosti posredstvom smanjenja resursa koji su potrebni da bi se ostvario odreeni uinak. Naravno, kao sastavni deo smanjenja resursa jeste i smanjenje broja radne snage, i prema tome ovaj proces esto rezultira otputanjem radnika. Reorganizacija proizvodog procesa podrazumeva radikalnu promenu dizajna procesa proizvodnje pri emu se fragmentirani poslovi transformiu u jednu celinu i tako se tedi vreme i novac. Reorganizacija proizvodnog procesa menja okruenje meuljudskih odnosa

Inovacija i brzina Potreba za inovacijama je jedna od osnovni hokupacija menadera. Inovacija predstavlja implementaciju novih ideja. Inovacija je nuna posledica postojanja otre konkurencije koja omogudava kompanijama da bolje izlaze u susret potrebama i zahtevima kupaca. Brzina jeste potreba da se efikasno odgovori na novonastale potrebe trita. Od brzine prilagoavanja i sklaivanja proizvodnje roba i usluga sa potrebama kupaca bitno zavisi uspeh kompanije. Bez inovacije i brzine prilagoavanja kompanije zaostaju za konkurencijom i dovode u pitanje vlastiti opstanak

27 | P a g e

Promene u strukturi radne snage

Starost zaposlenih - Smanjenje prirodnog prirataja u modernim drutvima usled sveukupnih promena u drutvenom i kulturnom ivotu dovodi do starenja radne snage. Ova injenica je znaajna sa stanovita meuljudskih odnosa u organizacijama

Polna struktura zaposlenih Opti je trend za razliku od pre pedesetak godina da ene u radnoj snazi uestrvuju proporcionalno kao i mukarci. Promena strukture radne snage u organizacijama proizvodi itav niz novina i problema sa stanovita meuljudskih odnosa ukljuujudi i seksualnu diskrimiaciju ena u preduzedima

Porodica Tradicionalna porodica u kojoj je mu hranioc porodice dok se ena bavi poslovima u domadinstvu postala je prolost. Stopa razvoda braka je sve veda i jednako sve je vedi broj nepotpunih porodica sa jednim roditeljem. Sa druge strane, i kada je porudica potpuna, najede su oba roditelja zaposlena. Ova situacija je znaajna sa stanovita odnosa zaposlenih prema vlastitom poslu u smislu organizacije ivota tako da se zadovolji i potrebe porodice i potrebe organizacije. Tako organizacije ali i drava se ukljuuju u reavanje problema koji nastaju u sukobu izmeu zapoljenosti i porodinog ivota

Nacionalna i rasna pitanja Danas postoji mali broj drutava koja su rasno i etniki uniformna. Najede, populacija je raznovrsna u pogledu rasne i nacionalne strukture, te prema tome i radna snaga u preduzedima poseduje ove karakteristike. Razlike u rasi i etnicitetu u organizacijama dovodi do posebnih kulturolokih problema kada su meuljudksi odnosi u pitanju i ovo je pitanje kojima se organizacije moraju baviti.

28 | P a g e

 Promene u obrazovnom nivou stanovnitva U modernom drutvu sve je vedi broj ljudi sa visokim obrazovanjem a sve manje onih koji imaju osnovno i srednje obrazovanje. Ovaj trend uslovljen je ali i uslovljava reorganizaciju poslova u kompanijama. Ovo je svakako jedna od veome vanih injenica koja utie ne meuljudske odnose u preduzedu.

Tehnologija

Kompjuteri, mree i moderna tehnologija Kompjuteri su doveli do krupnih promena kako u svetu rada tako i u ukupnom ivotu ljudi. Veliki broj zaposlenih svoje poslove obavlja zahvaljujudi kompjuterima a ovaj broj de u perspektivi biti sve vedi. Kompjuterske mree povezuju kompjutere a prema tome i ljude koji na njima rade. Ove promene bitno odreuju prirodu komunikacije i interakcije meu ljudima i veoma su vane sa stanovita meuljudskih odnosa

Virtualne kancelarije i telekomunikacije Zahvaljujudi informacionim mreama, vie nije nuno da se zaposleni nalaze zajedno na jednom mestu. U okviru virtualnih kancelarija, ljudi obavljaju svoje poslove sa daljine jednako kao da se nalaze u istom prostoru. Teleokomunikacije podrazumevaju sve oblike komunikacije pri emu u interakciji meu ljudima posreduju maine, kupjuteri, fax-maine, telefoni, telefonske konferencije itd. Sva ova sredstva slue za slanje i prijem informacija izmeu zapoljenih a zahvaljujudi napretku tehnologije ova razmena se dedava u delidima sekunde. Ovaj trend de u bududnosti svakako napredovati, i sve promene koje slede imaju veoma vane posledice za meuljudske odnose u organizacijama.

29 | P a g e

LINOST, INTELIGENCIJA I PERCEPCIJA

LINOST

U ovom delu potraidemo odgovore na pitanja razvoja i tipova linosti, te kako linosti utie na ponaanje, ljudske odnose i uinak. Razliiti ljudi se razliito ponaaju u svakodnevnom ivotu. Liinost ili lini stil je veoma sloena tema, iako u svakodnevnom ivotu mi koristimo opisne termine za linosti kao to su topao, agresivan, teak itd. Ovim terminima mi u stvari pokuavamo da opiemo razliite linosti. Linost je najede termin kojim se opisuje skup osobina nekog pojedinca (totalna linost) posredstvom njegovih karakteristika u ponaanju. Lini stil ili linost jeste relativno stabilan skup karakteristika koji slui za razumevanje i predvianje ponaanja. Na osnovu linog stila, linosti mogu biti razliite ili sline, ali sasvim sigurno da ne postoje dve iste linosti. Svaka linost je neponovljiva individualnost. Kada je o samim karakteristikama re, one se sve mogu posmatrati u paru, tj. kao suprotnosti: ineligentan-neinteligentan, topaohladan, imaginativan-praktian, agresivan-pasivan itd. Pojedinac moe biti na jednom od ekstrema ovih dimenzija, ali isto tako, to je edi sluaj, oni su negde na sredini ovog kontinuuma, blie ili dalje od jednog odnosno drugog pola. Praksa pokazuje da veoma esto mi sami vidimo sebe drugaije nego to nas drugi dozivljavaju.

Razvoj linosti

Linost je proizvod dva faktora, genetskih faktora i faktora sredine. Uobiajeno je da ljudi linost kod dece ocenjuju kao neto priridno, tj. kao neto sa ime su deca roena. Sa druge strane, praksa je pokazala veoma esto da deca koja su podignuta u istoj sredini imaju razliite linosti. tavie, ponzato je da blizanci koji su odrastali u razliitim sredinama imaju sline karakteristike linosti, kao to su maniri, nain govora, ekspresivnost, navike posao itd. Sa druge strane, faktori sredine kako to su porodica, prijatelji, kola, kultura drutva su nesumnjivo veoma vani za razvoj linosti. Istraivanja 30 | P a g e

su tako npr. pokazala da ponaanja dece koja su nagraivana od strane roditelja imaju tendenciju se ponove i reprodukuju, dok ponaanja koja su kanjavana nemaju tendenciju ponavljanja tj. reprodukcije. Bilo kako bilo, injenica je da deca veoma esto ele da budu kao njihovi roditelji i to veoma utie na razvoj njihove linosti. Isto tako interakcija sa bradom, sestrom i prijateljima utie na razvoj linosti. Dakle, moemo zakljuiti da je liost rezultat genetike i neke vrste doivotnog uenja koje se deava u konkretnoj sredini.

Tipovi linosti

Istraivanja su pokazala da u stvarnosti postoji veliki broj psiholokih karakteristika koje sainjavaju linost. Postoji veliki broj klasifikacija linosti na bazi kombinacija razliitih karakteristika linosti. U svakom sluaju, kao i kada je o karakteristikama re, veoma retko u stvarnosti postoje tzv. isti tipovi, ved su u stvarnosti linosti uvek negde u sredini izmeu definisanih tipova. Shodno razliitim klasifikacijama i tipologijama linosti, postoje i testovi koji se koriste za merenje linosti. Jedna od najrazvijenijih i najedih klasifikacija tipova linosti su razvili Myers i Briggs. Dole sledi opis tipova linosti na osnovu ove klasifikacije.

Tip A i Tip B Tip A linosti su karakteristine po brzini reakcije, kompetitivnosti, nestrpljivosti, oni su vredni i preokupirani poslom. Zbog ovih karakteristika, Tip A linosti je veoma sklona stresu. Tip B linosti je potpuno opozitna Tipu A, dakle, poseduje sve karakteristike koje su suprotne od karakteristike Tipa A linosti.

Oseajni Tip i Misaoni Tip Osedajni tip linosti su svesni osedanja drugih ljudi. Ljudi koji pripadaju ovom tipu tee harmoniji, izbegavaju da priaju o neprijatnim stvarima, sasedajni su sa drugima i uglavnom imaju dobre odnose sa okolinom. Misaone linosti nisu osedajne i njih ne interesuju osedanja drugih ljudi. Pojedinci koji pripadaju ovom tipu linosti jesu analitine i one uspostavljaju logike 31 | P a g e

odnose izmeu stvari. U odnosu sa drugim ljudima ove linosti se doivljavaju esto kao osobe tvrdog srca i oni izgrauju dobre odnose samo sa onima koji su isti tip linosti.

Delatni i Posmatraki Tip Neki ljudi imaju karakteristiku da budu aktivni i ukljueni dok drugi vie vole da posmatraju. Tako npr. ova dva tipa linosti mogu da se vide na nekom sastanku gde neki stalno uestvuju u diskusiji dok drugi samo posmatraju. Po ovoj liniji razlikujemo delatno i posmatraki tip linosti

Introvertni i Ektrovertni Tip Ovo je jedna od najpoznatijih podela tipova linosti i nju je u praksu uveo Jung. Introvertni tipovi su zatvoreni, stidljivi i povueni dok su ekstroverti agresivni, otvoreni idominantni.

ulni i Intuitivni Tip - ulni Tip karakterie pojedince koji tee rutini. Oni odrauju stvari do kraja, iskazuju strpljenje i posveduju panju detaljima i veoma su precizni. Za njih je karakteristino da u procesu zakljuivanja prolaze sve faze koje su potrebne da bi se do zakljuka dolo. ulni tipovi ne vole netipine i nove situacije za koje ne ostoje standardna i proverena reenja. Na drugoj strani nalaze se intuitivne linosti koje uvek izbegavaju rutinu. Oni uvek tee da sve rade drugaije i uivaju u stalnom proizvoenju novih situacija. Njih ne karakterie preciznost a u procesu zakljuivanja vole da preskau faze i intuitivno dou do zakljuka.

Unutranji i Spoljanji Tip Unutranji tip linosti veruje da je sudbina u njegovim rukama. Pojedinci koji pripadaju ovom tipu su aktivni i oni ne prihvataju injenicu da su stvari van njoihove kontrole. Spoljanji tip linosti veruje da postoji neka via sila tj. da je uglavnom sve rezultat okolnosti i da oni nemaju kontrolu nad time. Tako se ove linosti mire sa sudbinom i ne pokuavaju a uspostave kontrolu nad onime to im se deava. 32 | P a g e

KAKO LINOST UTIE NA PONAANJE, MEULJUDSKE ODNOSE I UINAK

Bez obzira na sve klasifikacije i tipologije, odrediti tip neke linosti nije nimalo lako jednostavno zato to su linosti sloene te zato to nijedna linost ne pripada nekom profilu u idelnom smislu. Sve linosti su uvek negde izmeu dimenzija o kojim je re a ne na ekstremima. Meutim, ukoliko poznajemo tip neke linosti bidemo u stanju da predvidimo i razumemo njeno ponaanje u nekoj konkretnoj situaciji. Na taj nain u organizacijama, esto moe dodi do sukoba i nerazumevanja izmeu zaposlenih i saradnika jednostavno zato to razliiti ljudi pripadaju razliitim tipovima linosti. Dakle, tipovi linosti odreuju meuljudske odnose u preduzedu. U samim organizacijama, najede se slini tipovi linosti slau dok kod onih koji su razliiti uglavnom dolazi do neraumevanja. Meutim, u ovom pogledu veoma esto se deavaju izuzeci u smislu da se upravo razliiti profili meusobno nadopunjuju i u tom smislu izmeu njih se uspostavljaju dobri meuljudski odnosi. I u jednom i u drugom sluaju, meutim, jako je dobro poznavati i prepoznavati lini stil drugih ljudi tj. kolega i saradnika na poslu. Prepoznavanje tipa linosti kod drugih treba stalno praktikovati i time se vremenom napreduje u procesu identifikacije razliitih tipova. Za taj proces vebanja u situaciji kada se naete u interakciji sa drugom osobom najbolje je postaviti slededa pitanja :

- Kom tipu linosti ta osobe pripada ? - Kako de se ta osoba ponaati u toku same interakcije ? - ta ja mogu da uradim da kreiram pobednik-pobednik situaciju ? - Da li postoji neto to trebam ili ne trebam da uradim kako bi ova interakcija bila uspena; ovo naroito vai u situacijama kada procenjujemo da se prema razliitim tipovima linosti drugaije da se ponaamo, tj. ne postoji univeralan i invarijantan model naeg ponaanja bez obzira sa kojim tipom linosti imamo posla

33 | P a g e

Nakon ovih pitanja korisno je sebi postaviti slededa pitanja :

- Da li sam dobro procenio tip kojem ta linost pripada ? - Da li se ta osoba ponaa onako kako sam i predvideo, ako ne zato sam pogreio u proceni ? - Da li sam kreirao pobednik-pobednik situaciju ? - Da li je moje ponaanje doprinelo naim odnosima i da li treba da nastavim interakciju sa tom osobom - Da li je moje ponaanje loe uticalo na na odnos i da li treba da prekinem interakciju sa tom osobom.

Kako tipovi linosti utiu na uinak

Linost moe biti jednako vana za uinak kao i specifine vetine na poslu. Od svih tipova linosti o kojima smo gore razgovarali, jedino je utvreno empirijski da unutranji i spoljanji tip jesu povezani sa uinkom. U kombinaciji, osobine koje odreuju unutranji i spoljanji tip linosti nazivaju se lokus kontrole. Lokus kontrole predstavlja kontinuum izmeu spoljanjih i unutranjih verovanja po pitanju ko ima kotrolu nad neijom sudbinom. U ovom pogledu, uraen je veliki broj istraivanja o tome kako lokus kontrole utie na uinak. Saznanja upuduju da se razlika u uinku ogleda u slededem :

- Zadovoljstvo na poslu i motivacija. Unutranji tip linosti uiva vede zadovoljstvo na poslu od spoljanjeg tipa linosti. Spoljanji tip linosti je u mnogo vedoj meri konformista, mnogo je anksiozniji i iskazuje manje zadovolsjtvo na poslu. Unutranji tip linosti je mnogo bolje motivisan i ostvaruje bolji uinak ukoliko taj uinak percipira kao rezultat vetine a ne srede. Mnoge organizacije pladaju jednako one koji imaju visok i one koje imaju nizak uinak, to moe dovesti do toga da pojedinci koji pripadaju unutranjem tipu linosti posmatraju uinak kao neto irelevantno za platu. Ovo moe 34 | P a g e

dovesti do pada njihove motivacije. Sa druge strane, sistem plat akoji se zasniva na razlikama u uinku negativno deluje na spoljanji tip linosti.

- Struktura. Spljanji tip linosti tei da bude involviran u jednostavne strukture. Njihov uinak se povedava ako su poslevo koje obavljaju jednostavni i konformistiki. Unutranji tip linosti sa druge strane tei da da sam donosi odluke i preuzima inicijativu u pogledu struktuiranja vlastitog posla.

- Menadment. Spoljanji tip preferiraju menadere koji daju jasne direktive. Oni ostvaruju bolji uinak kada imaju autorkratskog lidera kojeg slede. Unutranji tip preferira demokratskog lidera i ostvaruje bolji uinak u situaciji kada mogu da uestvuju u procesu donoenja odluka.

Kompanije se veoma meusobno razlikuju obzirom na tipove linosti svojih menadera. Meutim, najvedi broj izvrnih i visokih menadera spadaju u unutranji tip linosti bududi da oni stalno tee poboljanjima i inovativnim strategijama. Oni preuzimaju vedi rizik, imaju agresivan pristup i prave planove za bududnost.

LINOST I STRES

ta je to stres?

Na spoljanje stimulanse ljudi reaguju iznutra. Stres je emocionalna i/ili fizika reakcija na spoljanje dogaaje. Nekad stres pomae da se pobolja uinak tako to deluje kao motivator za delanje. Tako veliki broj ljudi ostvaruje bolji uinak ako je stalno pod pritoskom. Pritisak i ogranieni rok na ove ljude deluju tako to povedavaju nivo adrenalina to dovodi do maksimalnog uinka u u veoma kratkom roku. Ovo je jedan od

35 | P a g e

razloga zbog kojeg menaderi stalno proizvode i odravaju atmosferu pritiska. Meutim, dokazano je da viak pritiska i visok stres teti i pojedincima i organizacijama. Situacije u kojima postoji velika koliina pritiska nazivaju se stresori. Stresori su situacije u kojima ljudi osedaju anksioznost tenziju i pritisak. Stresori su dogaaji i situacije kojima ljudi moraju da se prilagode dok sam uticaj stresora i kako ljudi reaguju zavisi od okolnosti i pojedinanih psiholokih i fiziolokih karakteristika. Drugim reima, stres je individualna stvar. Jedna ista situacija moe biti sasvim obina ili ak prijatna za jednu osobu dok kod druge moe da proizvede stres. Generalno, produeni stres, tj. dogorono prisustvo stresa kod neke osobe moe da proizvede veoma negativne posledice.

Problemi koje uzrokuje viak stresa

Stres je bolest 80-tih, trajao je tokom 90-tih a i danas je jedan od problema koji nastaje uglavnom zbog velike odgovornosti koju imaju zaposleni u kompanijama. Viak stresa utike na lino zdravlje, moral, produktivnost, efikasnost, absentizam, medicinske trokove i profitabilnost. Isto tako stres je esto uzrok fizikih oboljenja. Dokazano je da je on jedan od uzroka sranih oboljenja, ira na elucu, astme, diabetesa, multiple skleroze, raka i drugih tekih oboljenja. Zatim, stres dovodi esto do problema sa alkoholom i drogom a nekad dovodi i do samoubistva. Konano, preko 20% glavobolja je rezultat stresa.

Uzroci stresa

Kod zaposleni koji nisu u situaciji da kontroliu svoju radnu sredinu ede dolazi do stresa. Postoje etiri uobiajena stresora koji su povezani sa poslom i to su: tip linosti, opta klima u organizaciji, ponaanje menadmenta i stepen zadovoljstva poslom.

36 | P a g e

 Tip linosti Stepen u kome stresori utiu u odreenoj meri zavise od tipa linosti na koju deluju. Konkretno utvreno je da stresori razliito deluju na Tip A odnosno Tip B linosti. Utvreno je naime da su osobe koje pripadaju Tipu A sklonije stresu i smatra se da je razlog kardiovaskularna napetost koja je karakteristina za brze osobe. Isto tako utvreno je da je spoljanji tip skloniji stresu nego unutranji tip linosti.

Klima u organizaciji Stepen saradnje, motivacije i morala koji postoji u organizaciji utie na stres. U tom smislu, to je pozitivnija i bolja klima u organizaciji to je manja verovatnoda da de dodi do stresa.

Ponaanje menadmenta Demokratsko i participativno rukovoenje proizvodi manje stresa dok autoritarno rukovoenje proizvodi vie stresa. Istraivanja u Amewrici su pokazala da u 70% sluajeva zapoljeni identifikuju njihove efove kao razloge za stres

Stepen zadovoljstva poslom Pojedinci koji uvaju i koji su zadovoljni svojim poslom manje su i izloeni stresu i obrnuto. Zato je u situacijama kada je nezadovoljstvo poslom uzrok stalnog stresa dobar savet da se promeni posao.

Indikatori stresa

Neki od uobiajenih indikatora stresa su :

Problemi i poremedaji u disanju Stalno gledanje u sat ili kalendar u strahu da nedete ispotovati rokove Iritacija, kona oboljenja, glavobolje, tenzija, oedanje iscrpljenosti i stomani problemi esto su indikatori dogoronog stresa

37 | P a g e

Pojedinci esto gube interesovanje i motivaciju za posao usled stresa. Ukoliko je stres kontinuirani i dug, drugim reima hronian on dovodi do jednog stanja za koje se kae da je pojedinac izgoreo. Izgoreti znai da zaposleni konstantno nema interesovanja i motivaciju da obavlja svoj posao usled stresa. Ovo stanje moe biti i privremeno u situacijama kada recimo studenti spremaju ispit. U ovim situacijama kada se stvari uspore sve se dovodi u red. Ukoliko se ovo meutim ne desi, to znai da je osoba trajno izgorela.

Kontrola stresa

Pod kontrolom stresa podrazumevamo proces prilagoavanja uslovima koji prete da izazovu naruavanje ekvilibrijuma linosti. U idelanom smislu, Vi treba da identifikujete uzroke koji izazivaju stres i da ih eliminiete ili umanjite. Da bi uspostavili kontrolu nad stresom potrebno je da sledite plan koji se sastoji iz tri nivoa:

1. Indentifikacija stresora 2. Utvrivanje uzroka i posledica 3. Izgradja plana kako da se sttres umanji ili eliminie

Konkretno, postoje pet pouzdano potvreniih naina koji se mogu upotrebiti za kontrolu stresa :

Vebanje Fizike vebe su odlian nain za relaksaciju tenzije. Mnogi ljudi se slau da im fizike vebe povedavaju njihove sposobnosti da se nose sa poslom. Naalost, podaci pokazuju da se popularnost vebanja smanjila u poslednjih deset godina. U praksi, kao najbolji tip vebanja pokazao se aerobik koji povedava broj otkucaja srca u minuti i odrava ovaj nivo u periodu od 20-30 minuta. Tri ili vie dana ovakvog tipa vebanja je veoma preporuljiv. Vebe kao to je hodanje, doging, voenje bicikle i plivanje, se takoe smatraju za veoma korisne u ovom smislu. Meutim, i svaki drugi oblik vebanja 38 | P a g e

koji podie ukupan broj otkucaja srca u minuti ak i ako ne traje u periodu od 20-30 minuta smatra se veoma korisnim.

Ishrana - Dobro zdravlje je sutinski vano za svakog pojedinca a najbolji put do dobrog zdravlja je ishrana. Najvedi problem u ovom pogledu je viak teine, faktor koji po sebi moe da izazove stres. Doruak se smatra najvanijim obrokom. Samo uzimanje hrane ne treba da bude u urbi, zato to uzimanje hrane na brzinu moe da izazove napetost i probleme sa stomakom. Dalje, treba izbegavati hranu koja sadri felike koliine soli i edera. Takoe treba konzumirati to manje masne hrane, kao i hrane koja sadri alkohol, kofein i drogu. to prirodnija ishrfana to bolje, i u tom smislu najvie se preporuuje vode i povrde.

Relaksacija Odmor i spavanje su veoma vani za kontrolu stresa. Sve stvari treba raditi lagano jer se tako relaksiramo i ne izazivamo okolnosti u kojima se javlja stres. Zabava i smeh su takoe veoma vani za oputanje organizma i redukciju stresa. Za relaksaciju takoe, zavisno od individualnih preferencija postoji mnotvo metoda kao to su itanje, meditacija, molitva, sluanje muzike, gledanje TV-a, bavljenje hobijem isl. Ukolik osetite stres zgodno bi bilo da odmah posegnete za nekom metodom relaksacije. Jedna od najjednostavnih je duboko disanje. Jednastavno udahnite duboko i zadrite dah nekoliko sekundi. Takoe ako oseate napetost u miidima moete se jednostavno ispraviti i nekoliko puta saviti tako da dotaknete prste na nogama. Meutim, i bilo koji drugi oblik fizike relaksaciji je u ovim situacijama sasvim koristan.

Pozitivno razmiljanje

- Budite optimistini i razmiljajte pozitivno. Kreirajte i

izgovarajte afirmativne reenice kao to su: Ja du to da odradim! Budite strpljivi, iskreni i realni. Niko nije savren. Priznajte svoje svoje greke i uite iz njih, umesto da dozvolite da se zbog njih razloarate. Imajte samopouzdanja i razvijajte svoje sposobnosti upravljanja.

39 | P a g e

Sistem podrke Svima nama su potrebni ljudi od kojih zavisimo. Prijatelji i porodica su veoma vani zato to im se uvek moete obratoiti kad imate problem. Imai nekog na koga moemo da se oslonimo vema je vano za redukciju stresa ali pri tom epazite da to ne zloupotrebite.

INTELIGENCIJA I STILOVI UENJA

Veliki broj organizacija smatra da je inteligencija kljuna stvar za njen uspeh. Sa druge strane istraivanja su pokazala da preko2/3 organizacija ne koristi intelektualne sposobnosti svojih zaposlenih. Bilo kako bilo u ovo delu demo razmatrati kako se razvija inteligencija, kakvi stilovi uenja postoje, kako inteligencija utie na ponaanje, ljudske odnose, uinak organizacije, te kako to sama organizacija ui.

Razvoj inteligencije

Postoje razliite teorije koje se bave inteligencijom. Veliki broj ovih teorija inteligenciju razume kao sposobnost uenja posredstvom kognitivnih procesa. Za nae svrhe mi demo inteligenciju definisati kao kapacitet pojedinca za sticanjem novih znanja, reavanja problema i donoenja odluka. Inteligencija se primarno razvija u najranijim godinama ivota pojedinca. U najvedem broju sluajeva razvoj inteligencije se zavrava pre nego pojedinac dobije svoj prvi posao. Godinama je meu psiholozima vladalo uverenje da je inteligenicja genetski determinisana i da se mi sa odreenim stepenom inteligencije raamo. Meutim, kasnija istraivanja su pokazla da se inteligencija razvija serijski kroz veliki broj faza. Svaka slededa faza ograniava sposobnost uenja novih stvari ali jednako igra vaniju ulogu u odnosu na iskustvo. Sa druge strane veliki broj psihologa smatra da se inteligencija razvija pod uticajem faktora sredine u kojoj pojedinac raste i razvija se. Pojedinci koji su rodjeni i koji rastu u stimulativnom okruenju koje se uenje i 40 | P a g e

obrazovanje pospeuje imaju mnogo vede anse za bolji razvoj inteligencije. Sve u svemu, danas je opte prihvaden stav da je inteligencija proizvod i genetike i faktora sredine. Takoe, danas je gotovo opte prihvaden stav da postoji najmanje dva a najvie sedam razliitih tipova inteligencije. Tako treba i razumeti injenicu da nekome jako dobro ide matematika, a nekome biologija. Isto tako treba imati u vidu da de neke poslove uspenije obaviti neko ko ima IQ 80 nego neko ko ima IQ 130, ili drugim reima, sama injenica da je neko inteligentiji ne znai da je taj sposoban za svaki posao. Dakle, nije re samo o stepenu IQ-a, ved je esto re o razliitim tipovima inteligencije koje su potreben za obavljanje razliitih zadataka.

Stilovi uenja

Sposobnost brzog uenja je jedna od najvanijih karakteristika inteligencije. Meutim, istraivanja pokazuju da ne ue svi ljudi na isti nain, ved da postoje razliiti stilovi uenja. Ta istraivanja su pokazala da postoje etiri kljuna stila uenja koja su rezultat odnosa izmeu etiri dimenzija. Te etiri dimenzije su delanje posmatranje i osedanje miljenje. Dakle, ove etiri dimenzije se mosmatraju u paru ili drugim reima delanje i posmatranje se nalaze na dva suprotna pola a isti je sluaj i sa osedanjem tj. miljenjem. Kombinacijom dve od ove etiri dimenzije formiraju se etiri razliita tipa uenja. Ovo se moe jasno videti u grafikonu br. 1.

41 | P a g e

Osedanje

Akomodator

Divergentni tip

Delanje

Posmatranje

Konvergentni tip

Asimilator

Miljenje Dakle, uenje se odvija u odnosu na definisane dimenzije ili drugim reima osedanje nasuprot miljenju i delanje nasuprot posmatranju. Naini uenja predstavljaju kombinacije izmeu ovih dimenzija . Izmeu razliitih stilova uenja postoje i odreene slinosti. Tako npr. akomodator i konvergentni tip vie vole da ue tako to de biti aktivno ukljueni i delati nego da posmatraju. Isto tako asimilator i divergentni tip vie vole da vie vole da posmatraju nego da budu ukljueni i da delaju nego da posmatraju. Evo podrobno opisa i karakteristika sva etiri tipa uenja.

Akomodator Ljudi koji pripadaju ovom tipu ue tako to kombinuju delanje i osedanja. Akomodatori vole da ue kroz vlastito iskustvo Oni tee da se u procesu uenja prepuste osedanjima pre nego li da se oslanjaju na logiku analizu. Kada donose odluke ljudi koji pripadaju ovom tipu uenja vie vole da se oslanjaju na informacije koje im daju drugi ljudi nego li pak da se oslanjaju na vastite analize. Akomodatori uivaju da budu ukljueni u nova i izazovna iskustva. Oni se najede opredeljuju za karijere koje

42 | P a g e

zahtevaju stalnu akciju kao to su marketing, komercijalni poslovi, politika, odnosi sa javnodu i menadment.

Prednosti: Akomodatori su veoma dobri za lidere. Oni su spremni da prihvate rizik i efikasni su u odraivanju konkretnih zadataka

Nedostaci : Akomodatori esto ne uspevaju da jasno definiu ciljeve i razviju jasan plan. Takoe oni esto troe vreme na nebitne stvari

Divergentni tip Ljudi koji pripadaju ovom tipu ue tako to kombinuju posmatranje i osedanje. Za divergentni tip je karakteristino da je u stanju da konkretnu situaciju sagledava iz velikog broja razliitih uglova. U procesu reavanja problema oni oboavaju inspirativne i nadahnute trenutke kreativnosti (tzv. brainstorming). Oni ne ure i analiziraju sve alternative vezano za neki problem ili situaciju. Oni imaju iroko interesovanje za razliite kulture i vole da prikupljaju informacije. Divergentni tipovi su imaginativni i osetljivi u odnosu na potrebe drugih ljudi. Oni najede tragaju za karijerama u umetnosti, zabavi, uslunim delatnostima, dizajnu, socijalnom radu, konsaltingu i linom menadmentu.

Prednosti : Divergentni tipovi su imaginativni i imaju sposobnost da prepoznaju problem. Oni se oslanjaju na kreativnost i razumeju dobro druge ljude

Nedostaci : oni imaju karakteristiku da preterano analiziraju problem i tako uspore delanje. Tako veoma esto oni propuste pravu ansu

Konvergentni tip Ljudi koji pripadaju ovom tipu ue tako to kombinuju delanje i razmiljanje. Oni trae praktinu primenu informacija. Kada prezentiraju probleme i donose odluke oni se fokusiraju na moguda reenja. Konvergentni tipovi preferiraju da se bave tehnikim zadacima i problemima dok im nije sklono da se bave socijalnim i 43 | P a g e

interpersonalnim pitanjima. Konvergentni tipovi najede tragaju za karijerom u nauci, inenjerstvu, nadglednaju procesa proizvodnje, kompjuteriskim poslovima i upravljakim poslovima.

Prednosti : Konvergentni tipovi su veoma dobri u deduktivnom zakljuivanju, reavanju problema i donoenju odluka

Nedostaci : Konvergentni tipovi esto donose pogrene odluke zato to nisu do kraja sagledali problem i mogude alternative. Isto tako oni esto reavaju pogrean problem. Konano, konvergentni tip esto upotrebljava vlastite ideje koje nisu testirane i isprobane.

Asimilator Ljudi koji pripadaju ovom tipu ue tako to kombinuju posmatranje i miljenje. Asimilatori su veoma efikasni u razumevanju velike koliine informacija i smetanjem tih informacija u konciznu logiku formu. Za njih je mnogo vanije da neka teorija ili ideja bude logina nego li praktina. Oni tendiraju da se vie bave apstraktnim idejama i konceptima nego ljudima. Asimilatori tragaju za karijerom u obrazovanju, informacionom sektoru, nauci, knjievnosti, istraivanju i planiranju.

Prednosti: Asimilatori su veoma dobri u kreiranju modela, teorija i planiranju

Nedostaci : Asmilatori su esto idealisti i nedovoljno praktini. Uprao zato oni esto prave i ponavljaju greke.

Analizirajudi razliite stilove uenja vano je shvatiti da ne postoji najbolji stil, tj. svaki od opisanih stilova ima svoje prednosti i nedostatke. Isto tako, iako svako propada nekom od stilova, to ne znai da neko koristi samo jedan stil, naprotiv, veoma esto je re o kombinacijama stilova dok je klasifikacija tu samo da otkrije dominantni model.

44 | P a g e

KAKO INTELIGENICIJA I RAZLIITI STILOVI UENJA UTIU NA PONAANJE, MEULJUDSKE ODNOSE I UINAK

Intulektualne sposobnosti pojednica sirektno utiu na ponaanje. Iz iskustva znamo da s eljudi koji imaju visoku inteligenciju razlikuju od onih koji imaju nisku inteligenciju u pogledu ponaanja. Istraivanja su pokazala i vlada miljenje da 1/6 populacije ima iznad prosenu inteligenciju i isto tako 1/6 ima ispod prosenu inteligenciju. Prema tome, razlike u ponaanju u okvirima 2/3 pupulacije se ne mogu pripisati razlikama u inteligenciji. Tipovi uenja nisu determinisani inteligencijom. Prema tome, ljudi istog stepena inteligencije mogu da imaju razliite stilove uenja a isto tako, ljudi koji imaju razliiti nivo inteligencije mogu imati isti stil uenja. Meutim, istraivanja su pokazala da ljudi koji imaju iste stilove uenja imaju i sline karakteristike u pogledu ponaanja. Tako npr. ako neka odluka treba da se donese, a mi znamo stil uenja osobe koja donosi tu odluku, mogude je predvideti ponaanje te osobe a i samu odluku koju de doneti. Ili jo preciznije, ako se neka odluka donosi mi znamo da de konvergentni tip doneti neku odluku veoma brzo, dok de divergentni tip dugo da analizira situaciju pre nego li donese odluku. Sposobnost uenja je jedna od najvanijih vetina koju pojedinac moe imati. Kada se susredemo sa novim situacijama u ivotu i iskustvu brzina kojom uimo i savladavamo nove situacije i probleme je najvanija stvar koju moemo da imamo. Kada se ljudi ponaaju razliito zbog razika u stepenu inteligencije, to utie i na meuljudske odnose. Npr. ljudi koji imaju visok stepen inteligencije se trude da razviju bolju terminologiju (vokabular). Komunikacija izmeu onih koji imaju visoku inteligenciju sa onima koji imaju nisku tako moe biti oteana zbog terminologije koja se koristi u komunikaciji. Tako esto ljudi izbegavaju ili ismejavaju one koji nisu na njihovom intelektualnom nivou.

45 | P a g e

Ljudi koji imaju isti stil uenja se slino ponaaju dok oni koji imaju drugaiji stil uenja se razlikuju i u ponaanju. Ukoliko saraujete sa osobom koja ima isti stil uenja mnogo dete se bolje slagati nego u sluaju da ta osoba ima drugaiji stil uenja. Tako moe dodi do problema u meuljudskim odnosima jer se jednostavno dve osobe koje imaju drugaije stilove uenja meusobno ne razumeju. Npr. ako su obe osobe u komunikaciji asimilatori, oni de sve svari posmatrati na teorijskoj ravni i tako de se dobro slagati. Meutim, ako je jedna osoba asimilator a druga akomodator, i oni zajedno treba da donesu neku odluku, asimilator e tu odluku da bazira na paljivoj racionalnoj analizi dok de akomodator da tu odluku doneti na osnovu osedaja i intuicije. Ovo moe da prouzrokuje probleme u meuljudskim odnosima. Problemi svakako postaju jo vedi kada se ne radi samo o dve osobe nego o vedoj grupi u kojoj svi pripadaju razliitim stilovima uenja. Pojedinci koji imaju fleksibilnije (dakle ne tako dominantne) stilove uenja su mnogo efikasniji u pogledu ostvarivanja dobrih meuljudskih odnosa zato to su oni u stanju da sarauju sa drugim ljudima. Konsekventno ovome, ljudi koji imaju rigidne stilove uenja i nisu u stanju da se prilagode drugima sklniji su da uu u probleme vezane za meuljudske odnose. Kad je uinak u pitanju, on je esto u direktnoj korespodenciji sa intelektualnim sposobnostima lanova organizacije. Sa stanovita razliitih stilova uenja, prednost je ako organizacija korisi preimudstvo i kombinacije razliitih stilova. Drugim reima, u pogledu uinka, organizacija koja ima pojedince koji pripadaju razliitim stilovima esto ostvaruje bolje rezultate nego organizacija koja okuplja pojedinc ekoji imaju samo jedan stil uenja. Inteligencija utie na uinak u velikom broju poslova. Meutim, razliiti poslovi zahtevaju razliiti stepen i tip inteligencije kao i razliiti stil uenja. Dakle, kao to je ranije reeno, bez obzira na stepen inteligencije, neki poslovi su bolji za neke stilove uenja nego za druge stilove. Prema tome, osim inteligencije, vano je imati u vidu da razliiti poslovi treba da se dodeljuju osobama koje su sklone tim poslovima obzirom na razliite stilove uenja. 46 | P a g e

Isto tako, pokazalo se da intelektualne sposobnosti jesu veoma vane za uinak ukoliko je re o poslovima koji trae sledede karakteristike:

Verbalne sposobnosti - vetine i upogledu govora i u pogledu pisanja Numerike sposobnosti tj. matematike vetine Mehanike sposobnosti vetine manipulisanja mehanikim predmetima Prostorne sposobnosti vetine visualnog i prostornog povezivanja objekata

Ovde svakako treba dodati i meuljuedke odnose, obzirom da inteligentni pojedinci bolje reavaju prpbleme koji se deavaju zbog meuljudskih odnosa. Menament i prdaja (komercijalni poslovi) takoe su u korelaciji sa stepenom inteligencije. Neki poslovi kao npr. inenjerstvo i kompjutersko programiranje su kao stvoreni za konvergentne tipove bududi da zahtevaju numerike, mehanike i prostorne sposobnosti dok su npr. poslovi socijalnog radnika i linog menadera podesni za divergentni tip i ne zahtevaju vetine koje su gore pomenute. Postoji direktna veza izmeu verbalnih sposobnosti i zanimanja. Pojedinci koji nemaju verbalne sposobnosti teko mogu biti dobri menaderi. Upravo je ovo razlog zbog koga je test verbalnih sposobnosti jedan od naina da se meri sama inteligencija. Verbalne sposobnosti spadaju u red najvanijih za ukupan uspeh pojedinca u drutvu i zato treba stalno raditi na njihovom usavravanju. Svet biznisa je okrutan prema onima koji nemaju dobre verbalne sposobnosti kako u oralnom tako i u smislu pisanja. Upravo zbog korelacije izmeu inteligencije i uinka, veliki broj organizacija koriste test inteligencije prilikom zapoljavanja. Osim testa inteligencije, neke organizacije koriste i posebne testove kako bi utvrdili potencijal i vetine pojedinaca z apojedine poslove. Od ovih testova, najedi su testovi verbalnih sposobnosti. Konano, sa stanovita organizacije vano je znati da postoji korelacija izmedu inteligencije i sposobnosti da se uvode inovacije. Kada zapoljeni rade zajedno, sposobnost brzog uenja i inoviranja je najvanija za uinak organizacije. Bududi da 47 | P a g e

kometitivnost na tritu svake organizacije zavisi od njene sposobnosti da unosi inovacije, organizacije najede zapoljavaju one koji brzo ue i sposobni su da inoviraju. Prema tome, svoje obrazovanje, naroito formalno, ne treba da posmatrate kao statinu stvar koja se jednom zavrava nekim formalnim aktom. Nasuprot, proces uenja mora da se produi na itav ivotni vek i samo tako moete mirno gledati na bududnost. Kao to i pojedinci ue, ue i organizacije. To je uslov njihovog opstanka. Ali da bi organizacije uile, one mora da se oslone na stalno uenje i usavravanje pojedinaca koji tu organizaciju ine. Organizacije koje su fokusirane na kontinuiranom uenju se zovu uenike organizacije (learning organizations). Ove organizacije su u stanju da se posredstvom uenja usavravaju, promene i prilagode svim promenama u okruenju.

PERCEPCIJA

Priroda percepcije

Ljudi koji pripadaju drugaijem tipu linosti percipirau stvari drugaije, naroito sa stanovita lokusa kontrole. Pojam percepcije predstavlja individualnu interpretaciju stvarnosti. Percpecija podrazumeva proces u kome pojedinac selektuje, organizuje i intepretira stimuluse iz okruenja koje prima posredstvom ula. Ne postoje dve osobe koje istu stvar percipiraju na isti nain. Percepcija pojedinca je proizvod sloenosti okokline i linosti, njene inteligencije, potreba, stavova, vrednosti i stava prema vlastitoj linosti. Kada je o meuljudskim odnosima re, percpecija je jednako vana kao i sama stvarnost. Prema tome, ako dvoje zapoljenih istu stvar percipiraju i interpretiraju na razliit nain treba shvatiti da se ne moe redi da je jedna osoba u pravu a druga nije, re je jednostavno o razliitoj percpeciji. Praksa je pokazala da se problemi i konflikti u meuljudskim odnosima veoma esto deavaju upravo zbog razlika u percepeciji koja postoji izmeu pojedinaca koji pripadaju razliitim tipovima linosti. Kako se nastaje problem ? Jednostavno tako to smo mi u stanju da nau percpeciju stvarnosti 48 | P a g e

proglasimo za samu stvarnost dok isto pravo odriemo drugom. Obzirom da radna sredina iz godine u godinu postaje sve sloenija, i razlike u percepciji de se povedati. Percpecija je veoma vana zato to od nje zavisi ponaanje pojedinaca, il idrugim reima pojedinci se ponaaju u skladu sa vlastitom a ne naom percpecijom stvarnosti. Zato se moramo stalno truditi da razmumemo razlike izmeu tipova linosti, inteligencije i percepcije zato to od ovih elemenata bitno zavise meuljudski odnosi u organizacijama.

Pristup perceciji

Postoji nekoliko pristupa na kojima se percpcija najede zasniva. To su : stereotipi, referentni okvir, oekivanja, selektivnost, interesi i projekcija.

1. Stereotipi Percepcija zasnovana na stereotipima podrazumeva korideja jednostavnih i uprodenih slika koje se generalizuju na sve lanove jedne grupe. Najede, stereotipi se koriste u percpeciji pripadnika razliitih rasnih, nacionalnih i religijskih drutvenih skupina, ena itd. Najvedi broj ljudi koristi stereotipe kada u kratkom vremenskom roku percipira druge osobe i njihovo ponaanje. U organizacijama, ene i manjinske grupe su najede rtva stereotpia i percepcije zasnovane na njima. Npr. enama menaderima se najede pripisuje da su suvie emotivne da bi bile efikasni lideri. Meutim, istraivanja pokazuje da se u poslednjoj dekadi znaajno smanjuje uticaj stereotpia kada su ene u pitanju. Veliki broj ala na radnom mestu moe se pripisati stereotipima i u stvari predstavlja vrstu nasilja. Ovi vicevi najede imaju negativan uticaj na meuljudske odnose. U organizacijama je najvanije da se trudimo da upoznamo neku osobu kao individuu a ne da koristimo stereotipe kao generalizovane slike. Samo tako neko moe postati efikasan menader i samo tako je mogude uvaiti injenice koje se ogledaju u diverzifikovanoj strukturi preduzeda.

49 | P a g e

2. Referentni okvir - Na referentni okvir nas usmerava da stvari gledamo na osnovu odreenog uskog fokusa. Npr. ako menader pokuava da poveda produktivnost, sve promene koje se dese u organizaciji on percipira kao pozitivne, dok ove iste promene radnici i sindikati veoma esto percipiraju kao negativne. Tanije, zapoljeni ove proemene najede ne percipiraju kroz prizmu povedanja produktivnosti ved jednostavno kao povedanje u koliini njihovog rada koji moraju da uloe zbog promena koje su nastale. Dakle, i u sluaju menadera i u sluaju radnika referenti okvir je taj koji odreuje razlike u percepciji, menaderi percipiraju povedanje produktivnosti a radnici vedu koliinu rada koji mora da uloe. Razlike koje se javljaju u percepciji zbog referentnog okvira se deavaju veoma esto kada su interesi dve strane na odreeni nain suprotstavljeni, kao to je to sluaj na relaciji roditelj-dete, profesor-uenik, pristalica partije na vlasti pristalica opozicije itd. Da bi poboljali meuljudske odnose moramo da nauimo da posmatramo stvari iz perspektie tj. na osnovu referentnog okvira drugog-ih. Samo tako moemo razumeti njihovu percepciju i ponaanje, te samo tako moemo na pravi nain predstaviti nau akciju i kreirati pobednik-pobednik situaciju.

3. Oekivanja Mi percipiramo stvarnost u skladu sa naim oekivanjima. Tipian primer jeste kada itamo neki tekst koji ima relativno zanemarljivu slovnu greku. Naime, mi tu greku i ne percipiramo jer na osnovu oekivanja mi tu re percipiramo kao da je ispravno napisana. Veoma esto, isto tako, u komunikaciji, ljudi koji se dobro meusobno poznaju i ne sluaju ta sagovornik govori, ved jednostavno uju ono to oekuju od njega da kae, bez obzira ta on zaista govori. Da bi stvorili dobre meuljudske odnose, moramo da nauimo da sluamo druge ljude a ne da ih percipiramo na bazi naih oekivanja.

4. Selektivnost Mi imamo tendenciju da vidimo i ujemo ono to hodemo. Npr. ako sedimo u sobi i itamo, i ako smo skoncentrisani na itanje, nede nam 50 | P a g e

smetati to to neka pesma ide na radiju, tj. naa percpepcija je selektivna. Ljudi veoma esto selektivno prikupljaju informacije i vide i uju ono to ele iskljuujudi veliki broj drugih informacija koje objektivno postoje. Npr. ako menader hvali nekog radnika zbog nekih stvari, a onda ga kritikuje zbog nekih drugih stvari, a opet posle toga ga hvali zbog nekih tredih stvari, gotovo da je izvesno da radnik nede percipirati kritiku ved samo one pozitivne stvari. Da bi postali uspeni menaderi morate da nauite da percipirate celokupnu informaciju a ne samo njen deo.

5. Interesi Ono to jeste na interes u konkretnom sluaju veoma esto je ugraeno u percepciju. Ako dobijemo itav set razliitih informacija u jednom trenutku gotovo je sigurno da demo percpirati one informacije koje su nama u interesu a propustiti informacije koje nisu.

6. Projekcija Projekcija je jedan od mehanizama odbrane linosti. Projekcija podrazumeva proces u kome se vlastite karakteristike pripisuju drugim ljudima. Tako npr. ako nekog osudujete da je cicija, veoma esto je razlog taj to ste upravo Vi cicija. Pripisivanjem vlastitih negativniih osobina drugim ljudima, Vi zatidujete i opravdavate sebe. Ist taok, veoma esto, ljudi koji kradu i lau, koriste projekciju tipa : svi u ovoj dravi lau i kradu . Ova projekcija predstvalja moralnu odbranu vlastitog ponaanja. Iako moe biti veoma efikasan odbrambeni mehanizam, projekcija kodi meuljudskim odnosima, a svakako utie na percepciju.

KAKO PERCEPCIJA UTIE NA PONAANJE, MEULJUDSKE ODNOSE I UINAK

Potrebe i percpecija su osnove za ponaanje. Posredstvom percepcije mi selektujemo, organizujemo i interpretiramo informacije i to ini osnovu z anae ponaanje. Obzirom da je percpecija oblikovana naom linodu, potrebama i interesovanjima a obzirom da 51 | P a g e

su linosti, potrebe i interesovanja razliite, proistie da i izmeu ljudi postoje razlike u ponaanju. Npr. ako menader zahteva da se uspostavi red u organizaciji i ako se radnici s tim sloe, kaemo da je odluka menadera legitima. U situaciji kada je odluka legitimna, ponaanje radnika de biti u skladu sa zahtevima za red koji je definisao menader. Meutim, ako se odluka za uspostavljanjem reda od strane menadera ne percipira kao legitimna, onda de ponaanje radnika biti drugaije i ne u skladu s azahtevima menadera. Studenti koji percipiraju ocene koje dobijaju na studijama kao fer i poteno odmerene, bide motivisaniji za dalje studiranje za razliku od studenata koji misle da se te ocene dobijaju na osnovu neobjektivnih kriterijuma. Od naina na koji percipiramo druge, zavisi kako demo se prema njima odnositi. Ako se naa percepcija zasniva na stereotipima, mala je verovatnoda da demo sa njima da razvijemo prijateljske odnose. Ako ljude percipiramo na osnovu naeg referentnog okvira, ne uvaavajudi referentni okvir drugih, veoma esto demo udi u konfliktne situacije. Ako percipiramo druge na osnovu naih oekivanja, veoma esto demo ih odbiti od sebe. Selektivnost u percepciji esto moe biti razlog da se neko na nas naljuti zato to ga ne sluamo. Zapamtite da ljudi obino ne vole da sluaju izjave o drugima koje su zasnovane na projekciji kao mehanizmu odbrane vlastite linosti i opravdanja vlastitog negativnog ponaanja. Ljudi koji individualno konstantno imaju drugaiju predstavu o stvarnosti od vedine de u najvedem broju sluajeva biti odbaeni od strane drugih. Termin kongruencija percepcije predstavlja stepen u kome ljudi vide stvari na isti nain. Ako ljudi vide stvari na isti nain, to je generalno veoma dobro za razvoj pozitivnih meuljudskih odnosa. Sa druge strane, velike razlike u percepciji izmeu ljudi koji ine organizaciju de se sigurno negativno odraziti na sam uinak organizacije. U ovoj perspektivi naroito je vano da se uspostavi kongruencija percepcije izmeu menadmenta preduzeda s jedne izaposlenih sa druge strane. Ovo de u mnogome pomodi realizaciji konkretnih akcija menadmenta i dovesti do prihvatanja njihovih odluka od strane radnika kao legitimnih.

52 | P a g e

RAZVOJ POZITIVNOG PRVOG UTISKA

Kada sretnemo drugu osobu, mim odmah stvaramo prvi utisak o njoj. Ovaj momenat se u socijalnoj psihologiji zove primarni efekat. Primarni efekat predstvalja nain na koji ljudi percipiraju jedni druge na osnovama prvog utiska. Naa percepcija je, kao to smo rekli, odreena stereotipima, referentnim okvirom, oekivanjima, selektivnodu, interesima i projekcijom. Prvi utisak formira mentali okvir posredstvom koga pojedinci vide jedni druge. etvorominutna barijera predstavlja vreme koje imamo na rasolaganju da ostavimo dobar prvi utisak. Ova barijera se esto zove i etvorominutna prodaja, metaforiki mi imamo u situacijama kada se sa nekim upoznajemo etiri minuta na raspolaganju da prodamo sebe. Ovih etiri minuta predstavlja proseno vreme koje je potrebno da na sagovornik odlui hode li nastaviti komunikaciju sa nama ili de tu okmunikaciju prekinuti. Meutim, veoma esto kada je biznis socijalno okruenje u pitanju to vreme je krade od etiri minuta, a nekad traje samo nekoliko sekundi. Prvi utisak koji ostavljamo kod drugih odreuje nae ponaanje kao pozitivno ili negativno. Tokom ovog sratkog vremenskog roka, meuljudski odnosi de biti uspostavljeni, opovrgnuti ili ponovno potvreni. Ako ostavimo dobar prvi utisak, nai odnosi sa nekom osobom de biti uspostaljeni, a ako u tome ne uspemo kontakt de najverovatnije biti prekinut. Ne zaboravite da veoma esto vazi pravilo : prvi utisak je poslednji utisak . Iako je veoma vaan, prvi utisak se nekada moe i promeniti. Da li Vam se desilo nekada da Vam neka osoba bude antipatina na osnovu prvog utiska a da ste kasnije na osnovu druenja sa njom promenili Va stav o njoj ? Dakle, mogude je i opovrdi prvi utisak ali to obino ne ide lako a veoma esto nedete ni imati ansu da to uinite. Tokom etvorominutne barijere, panja vaeg sagovornika je na vrhuncu a mod retencije je na najviem mogudem nivou. Sasvim je prirodno da mi relacije uspostavljamo sa onima koji nam se dopadaju dok izmegavamo kontakt sa onima koji

53 | P a g e

nam se ne dopadaju. Meutim, kao menader Vi dete biti prinueni da komunicirate sa svima u diverzifikovanom okruenju. Kada stvarate prvi utisak, trudite se da potujete pravila komunikacije o kojima smo ranije govorili, a naroito vodite rauna da izbegnete ja-pa-ja sindrom. To je neto to ljudi ne vole naroito ako se to deava u fazi upoznavanja sa drugom osobom.

PROJEKCIJA IMIDA

Pod imidom se podrazumeva stav drugih ljudi prema nama. Imide se krede na skali od pozitivnog do negativnog. Sutina je u tome da moramo biti svesni da mi sami jesmo u stanju da kontroliemo i projektujemo vlastiti imid, ili drugim reima mi smo u stanju da formiramo stav drugih ljudi o nama samima. Taj stav, tj. imid zavisi od nae pojave, neverbalne komunikacije i naeg ponaanja.

Pojava

Kada Vas ljudi vide, pre nego to bilo ta kaete ili uradite oni ved imaju o Vama prvi utisak. Ako se nekome sa kim stupate u komunikaciju ne dopada Va izgled, odeda ili frizura, moda nedete ni imati priliku da pokaete ko ste Vi zaista. Ako elite da budete uspeni morate raditi na svojoj pojavi a naroito morate voditi rauna o svojoj garderobi. Ako se na intervjuu za menadera neke uspene firme pojavite u farmericam i majci, mala je verovatnoda da dete biti primljeni na posao pre nego intervju i pone. Postoji itav niz pravila kako se treba oblaiti u odreenim situacijama, ali je jedno od najosnovnijih da pratite i potujete standarde organizacije u kojoj radite. SAVET: oblaite se onako kako se oblae uspeni ljudi u Vaoj organizaciji.

54 | P a g e

Neverbalna komunikacija

Naa facijalna ekspresija, kontakt oima, rukovanje kao i boja glasa su veoma vani elementi naeg imida. Nakon to upoznamo nekog, prvo to demo uraditi jeste da pogledamo lice osobe sa kojom smo stupili u kontakt. Facijalna ekspresija otkriva neija osedanja mnogo bolje nego rei. Ako se neko smei, on nam daje pozitivne signale i kae da je sve OK, ako se pak mrti daje nam do znanja da neto nije u redu. Rekli smo da je jedno od uputstava kojim se razvijaju dobri meuljudski odnosi da se smeimo drugim ljudima. To je naroito vano kada prvi put upoznamo nekog zato to na taj nain projektujemo pozitivan imid. Kada se upoznajemo sa nekim kontakt oima je jako vaan. Ako osobu sa kojom komunicirate ne gledate u oi on ili ona moe zakljuiti da Vam se ne svia, ili pak da ga/je ne sluate kad Vam govori ili konano da nemate poverenja u njega/nju. Odravanje kontakta oima je jako vano, ali nemojte preterati pa da tako buljite u nekoga. Konano, vodite rauna o sredini u kojoj se nalazite bududi da u nekim kulturama gledati nekoga u oi se smatra nepristojnim. Takom upoznavanja rukovanje je uobiajena stvar. Rukovanjem sa drugom osobom morate pokazati da ste topla ali u isto vreme snana osoba. Prema tome, vodite rauna o dva faktora, prvo, snazi stiska koja mora biti odmerena, ne slaba ali ne ni prejaka; i drugo, duini rukovanja, opet odmereno, ne tako da jedva ekate da stisak prestane, ali ne ni da se rukujete due od 3 sekunde. U isto vreme vodite rauna da se smeite tokom rukovanja i da gledate u oi osobu sa kojom se rukujete, opet odmereno, dakle nemojte da se toj osobi unosite tekom u prostor koji njoj pripada. Kad je neverbalna komunikacija u pitanju mera je kljuna stvar.

55 | P a g e

Ponaanje

Nakon to neko proceni Vau pojavu i neverbalnu ekspresiju, na red dolazi procena Vaeg ponaanja. Da bi ste ostvarili dobe meuljudske odnose ponaanjem, potujte pravila koja smo napred definisali a to su : budite optimistini, nemojte se aliti, pokaite interesovanje za druge, smeite se, zovite ljude po imenu, sluajte ta Vam ljudi govore, budite im od pomodi i razmislite uvek pre nego to bilo ta uradite. Nemojte nikada da radite ili govorite stvari koje de uvrediti drugoga. Vodite rauna o manirima i budite utivi. Tokom etvorominutne barijere izbegavajte da priate o kontraverznim ili sloenim stvarima i da izlaete svoje stavove o tim temama.

STAVOVI, RAZLIKE U STAVOVIMA, STAV-PREMA-SEBI I VREDNOSTI

Vai stavovi i stavovi drugih prema Vama utiu na Vae ponaanje, meuljudske odnose i uinak. Vae zadovoljstvo na poslu se zasniva na Vaim stavovima, koji su oblikovani vrednostima kojima ste priklonjeni. Va stav-prema-sebi predstavlja Va stav prema Vama samima i on je veoma vaan za Vae ponaanje, meuljudske odnose i uinak. to bolje razumete naine i razloge koji odreuju razlike meu ljudima, to dete biti efikasniji u pogledu meuljudskim odnosima.

STAVOVI

ta je to stav?

Pod stavom se podrazumeva snano verovanje ili osedaj u odnosu na ljude, stvari i situacije. Svi mi imamo pozitivne i negativne stavove o ivotu, meuljudskim odnosima, 56 | P a g e

poslu, koli i svim drugim stvarima. Stavovi nisu brzi iskazi koje moemo lako da promenimo. Nai prijatelji i svi koji su nam bliski najede znaju ta mi mislimo i osedamo o odreenim stvarima. Drugi ljudi interpretiraju nae stavove na osnovu naeg ponaanja. Na primer, ako se egaite iza lea vaeg efa na poslu, ljudi de misliti da imate negativan stav prema njemu ili njoj.

Da li su stavovi vani ?

Stavovi su svakako veoma vani. Pretpostavljeni na poslu u principu mnogo vie cene stavove zapoljenih nego li ocene koju su imali na fakultetu. Kompanija Xerox je izjavila da oni ele da utiu ne samo na ponaanje zapoljenih nego i na njihove stavove. Stavovi se moraju menjati u uslovima kada je organizacija postala diverzifikovana sredina. Upravo su ovo razlozi zbog kojih veliki broj korporacija razvija programe edukacije koji imaju za cilj promenu stavova kod zapoljenih u uslovima kada je diverzifikacija u organizaciji sve veda. U ovom smislu, posebno se radi na eliminaciji stereotipa.

Kako mi usvajamo stavove ?

Stavovi se primarno usvajaju posredstvom iskustva. Kako se ljudi razvijaju od detinjstva, oni su stalno u interakciji sa lanovima porodice, prijateljima, profesorima, sexualnim i branim partnerima itd. Od svih njih se u razvoju ui ta je dobro a ta zlo i kako se treba ponaati. Kada upoznajete nove ljude ili se nadjete u novim situacijama vi st etada najotvoreniji za nove utiske i nova saznanja jednostavno zato tno niste imali vremena da zauzmete stav prema tim ljudima ili tim situacijama. Upravo je ovo razlog zbog koga najede pre nego to uemo u novu situaciju, mi pitamo druge ljude koji imaju takvo iskustvo da nam priaju o tome. Ako oni imaju negativan stav prema tim situacijama, postoji verovatnoda da i vi razvijete negativan stav o toj situaciji i obrnuto, ako oni imaju pozitivan stav postoji verovatnoda da dete i vi razviti pozitivan stav pre nego to iskusite 57 | P a g e

tu situaciju. Prikupljanje informacija je sasvim u redu, ali je mnogo bolje da sami formirate stavove o drugim ljudima ili situacijama. Istraivanja su pokazala da stavovi menadera u velikoj meri utiu na stavove zapoljenih.

Kako stavovi utiu na ponaanje i meuljudske odnose?

Stavovi imaju veliki uticaj na ponaanje. Stav pojedinca o odreenim stvarima jeste osnovni razlog zbog koga se on ponaa na odreeni nain. Meutim, stavovi nisu jedina determinanta ponaanja, niti su uvek pouzdan prediktor ponaanja. Na primer, po definiciji za oekivati je da ako imate pozitivan stav prema poslu to de biti uzrok da radite valjano i da se trudite na svom poslu, ali ovo se ne deava uvek, dakle, ova veza nije nuna. Stavovi su sloeni. Tako u ovom prethodnom primeru moe se desiti da iako imate negativan stav prema poslu, vi budete dobar i vredan radnik, i da ovo ponaanje bude uzrokovano vaim pozitivnim stavom prema efu ili organizaciji ili oekujete unapreenje isl. Snani stavovi direktno utiu na meuljudske odnose. Kada imate snaan pozitivan stav u odnosu na ljude, vi u principu teite da razvijete dobre meuljudske odnose sa njima. Sa druge strane ako imate negativan stav prema ljudima, vi dete u principu teiti da ih izbegavate i sigurno nedete ulagati napor da budete prijatni prema njima. Neki ljudi svesno stvaraju loe meduljudke odnose tako to vreaju one koji im se ne dopadaju.

KAKO STAVOVI MENADMENTA UTIU NA UINAK?

Stavovi menadmenta

Douglas McGregor je klasifikovao stavove koje on naziva pretpostavke kao Teorijy X i Teoriju Y. Menaderi koji se oslanjaju na Teoriju X imaju stav da radnici ne vole da rade i 58 | P a g e

zato moraju stalno a budu pod primotrom kako bi valjano obavljali svoj posao. Sa druge strane menaderi koji se oslanjaju a Teoriju Y imaju stav da radnici vole svoj posao i nad njoma se ne mora sprovoditi posebna kontrola da bi valjano obavljali svoj posao. Iz aspekta globalne ekonomije u poreenju sa ostalim zemljama nad amerikim radnicima se sprovodi stroga kontrola. Menaderi koji imaju dominantnu linost esto ne veruju zapoljenima te prema tome oni se oslanjaju na Teoriju X. Stavovi radnika utiu na stavove menadera. Kada menaeri, sa pravom ili ne, percipiraju negativne stavove zaposlenih oni de vrlo lako da zauzmu stavove Teorije X. Tokom godina, istraivanja su pokazala da menaderi koji imaju stavove Teorije Y imaju radnike koji su mnogo zadovoljniji svojim poslom u odnosu na menadere koji imaju Teoriju X. Meutim, istraivanja su takoe pokazala da nije uvek sluaj da radnici menadera koji imaju Teoriju Y pokazuju bolje rezultate u odnosu na radnike koji imaju menadera koji ima Teoriju X.

Kako stavovi menadera utiu na uinak zapoljeniih?

Stavovi menadera i nain na koji oni tretiraju zapoljene utie na ponaanje zapoljenih i na njihov uinak. Ukoliko menaderi imaju pozitivan stav i oekuju od radnika da budu visoko produktivni , zapoljeni de zaista i biti visoko produktivni. Ovo je pokazalo istraivanje J. Sterling Livingston-a i to se zove Pigmalion efekat. Pod Pigmalion efektom se podrazumeva sistuacija u kojoj pozitivan stav i visoka oekivanja od strane menadera dovode do visokog uinka zapoljenih. U jednoj eksperimantalnoj studiji Pigmalion efekat je dokazan preko studenata. Jednom profesoru je data grupa studenata koja je izabrana sluajnim uzorkom ali je profesoru reeno da su to studenti koji su posebno inteligentni i talentovani. Prema tome i profesor je od njih oekivao visoke rezultate. Proces edukacije je pokazao da su ovi studenti zaista u poreenju sa ostalima imali mnogo bolje rezultate. Dakle, oekivanja profesora su postala samoispunjavajude proroanstvo. Tima je Pigmalion efekat dokazan. Isto vai i za orgazniaciju, uinak zapoljenih u mnogome zavisi od stavova i oekivanja menadera. 59 | P a g e

Na izvestan nain Pigmalion efekat je povezan sa Hawtorn efektom. Obzirom da se oba efekta odnose na uinak randika koji je u vezi sa nainom na koji se zapoljeni tretiraju. Prema tome, posredstvom pozitivnih oekivanja od strane drugih, ljudi poboljavaju svoj uinak. Na alost, u praksi veliki broj menadera zahvaljujudi stereotipima vide ono to oekuju da vide : nizak uinak. A zapodljeni sa druge strane vide i rade ono to menader oekuje. Svi mi treba da oekujemo i tretiramo ljude kroz prizmu visokih dostignuda i tako demo od njih dobiti maximum. Mada stavovi drugih mogu da utiu na vae ponaanje, meuljudske odnose i uinak vi ste odgovorni za vae rezultate. Pokuajte da ignoriete negativne komentare i i izbegavajte ljude koji imaju negatvne stavove. Kao menader uvek se trudite da kreirate pobednik-pobednik situaciju. Oekujte visok uinak i tretirajte zapoljene kao nekog ko je sposoban i poseban i tako dete dobiti najbolje rezultate, a istovtremeno dete izadi u susret njihovim potrebama. Pozitivan stav prema poslu je kljuna stvar za uspenu karijeru. Vai pretpostavljeni i saradnici na poslu de itati vae stavove kako bi znali da li mogu da raunaju na vas kao na vrednog i kvalitetnog radnika koji je sposoban da radi u timu. Iz ovih razloga morate da imate i da se u komunikaciji predstavite kao neko ko ima pozitivan stav prema poslu. Poite od sebe, da li bi ste vi voleli da radite sa ljudikma koji imaju pozitivan ili negativan stav prema poslu? Moda mi nismo u stanju da promenimo stav prema poslu koji imaju nai saradnici, ali smo zato svakako u stanju da promenikmo vlastiti stav. Upravo zbog toga dole slede uputstva koja treba d asledite kako bi ste promenili vlastiti stav prema poslu.

Kako da promenimo stavove ?

Okruenje oko nas utie na nae stavove. Najede, mi nismo u stanju da kontroliemo nae okruenje, ali smo zato u stanju da kontroliemo vlastite stavove. Tako npr. moemo da biramo hoemo li biti optimistini ili pesimistini. Tako moemo da tragamo

60 | P a g e

za pozitivnim stvarima i da budemo sredniji u ivotu. Da biste promenili vae stavove moete preduzeti sledede korake :

1. Budite svesni vlastitih stavova. Ljudi koji su optimisti su zadovoljniji vlastitim poslom. Zato se svesno trudite da imate i odravate pozitivne stavove. Ako Vam situacija nudi limun, vi od nje napravite limunadu. Ako uhvatite sebe da alite i da imate negativan stav, stanite i promenite vae stavove u pozitivne. Ovako dete vremenom postati pozitivni 2. Razmiljajte o sebi. Razvijte vlastite stavove i nemojte pokuavati da kopirate stavove drugih. 3. Imajte u vidu da postoji samo nekoliko a nekad ni malo koristi od negatvniih stavova. Negativni stavovi mogu samo da kode meuljudskim odnosima i da vas povrede na kraju i konano da proizvedu stres. 4. Budite otvorenog uma. Sluajte ta vam drugi govore i koristite njihova iskustva da razvijete vlastite stavove ali ne tako to dete kopirati njihove stavove.

Istraivanja u XIX veku su pokazala da promena stavova moe da promeni va ivot. Vi moete da preuzmete kontrolu nad vlastitim stavovima i tako promenite va ivot. Ponite od danas! Razmiljajte i ponaajte se kao pobednik! Samo tako imate ansu da zaista budete pobednik.

Oblikovanje i menjanje stavova kod zapoljenih

Teko je promeniti vlastite stavove a jo je tee promeniti stavove drugih ljudi. Ali to je ipak mogude uiniti. Sledite slededa uputstva da bi ste promenili stavove zapoljenih :

1. Pruite zapoljenima feedback. Zapoljeni najpre moraju postati svesni vlastitih negativnih stavova kako bi ih promenili. Menader mora da razgovara sa zapoljenima o njegovim negativnim stavovima. Zapoljeni mora da shvati da 61 | P a g e

negativni stavovi imaju negativne posledice za pojedince i organizaciju. Menader mora zapoljenima da ponudi alternativne stavove. 2. Obezbedite positivne uslove. Zapoljeni de imati pozitivne stavove u odnosu na stvari koje rade dobro. Obezbedite uslove na radu da budu to je mogude pozitivniji. Povedite rauna da koliko je god to mogude zapoljeni imaju sve neophodne resurse i trening kako bi dobro obavljali svoj posao. 3. Usmerite se na posledice. Zapoljeni de ponavljati aktivnosti i dogaaje koji imaju pozitivne posledice, ili drugim reIma oni de izbegavati ponaanja koja imaju negativne posledice. Ohrabrite i nagradite radnike koji imaju pozitivne stavove. Pokuajte da onemogudite irenje negativnih stavova. 4. Budite pozitivni model. Osnovni uslov da zapoljeni imaju pozitivne stavove jeste da menader koji im je pretpostavljeni ima pozitivne stavove. Zato morate zluiti svojim zapoljenima kao model. Ako vi kao menader imate pozitivne stavove, povedava se verovatnoda da de i radnici imati pozitivne stavove.

STAVOVI I ZADOVOLJSTVO NA POSLU

U ovom delu bavidemo se pitanjem zadovoljstva na poslu, determinantama tog zadovoljstva, merenjem zadovoljstva na poslu i kako to zadovoljstvo na poslu utie na uinak.

Znaaj zadovoljstva na poslu

Zadovoljstvo na poslu koji ima neka osoba predstvalja skup stavova prema poslu koji obavlja. Zadovoljstvo na poslu je neto to najvedi broj zaposlenih eli, ak vie nego to je to sluaj sa platom ili bezbednodu na radno mestu. Visok stepen zadovoljstva na poslu je najbolji pokazatelj dobrog menadmenta. Nizak nivo zadovoljstva na poslu je esto uzrok nepredvienih trajkova, usporavanja i zakanjenja u obavljanju zadataka, 62 | P a g e

absentizma, niskog uinka i naputanja preduzeda/organizacije. Takoe to moe biti uzrok niskog uinka, loeg kvaliteta obavljenog posla, niske produktivnosti, kraa i sabotaa od strane zapoljenih, problema sa disciplinom, i itavim nizom drugih problema, a u najmanju ruku to su problemi vezani za motivaciju, nespremnost na rad mimo radnog vremena, nepostojanje posvedenosti poslu itd. Vede zadovoljstva na poslu dovodi do boljih meuljudskih odnosa i uinka organizacije i svakako je veoma vano za proizvoenje pobednik-pobednik situacije. Absentizam je u direktnoj vezi sa zadovoljstvom, ili bolje reeno sa nezadovoljstvom na poslu. Pojava absentizma je veoma tetna i kodi

organizaciji/preduzedu. Absentizam je skupa stvar, on kota organizaciju i mogude je matematiki izraunati koliko on nanosi tetu organizaciji/preduzedu. Npr. stopa absentizma je 5%. To znai da je 25 000 zapoljenih odsutno sa posla svakog dana. To je kumulativno 50 miliona izgubljenih sati svake godine to je preraunato u novcu gubitak od 1 milijarde dolara, dakle, svake godine. Veliki broj organizacija ima sline probleme i oni puno kotaju preduzede. Ovo su razlozi zbog kojih svako preduzede preduzima mere kako bi se stopa absentizma smanjila. Jedna od osnovnih mera jeste povedanje zadovoljstva na poslu. Naputanje organizacije je takoe veoma esto posledica niskog stepena zadovoljstva na poslu. Regrutovanje, profesionalna selekcija, edukacija i trening novozapoljenih jako skupo kota svaku korporaciju. To nije samo ulaganje u finansijskom smislu, ved je ulaganje vremana, strunih slubi, organizacije itd. to je veda stopa naputanje organizaicje to su ovi trokovi vedi. Na primer, svaka elektronska industrija ima stopu od 35 prcenata naputanja posla godinje. Drugim reima, svake godine od 100 zapoljenih, njih 35 napustiti preduzede. Svi oni koji napuste preduzede moraju biti zamenjeni, dakle, mora se vriti profesionalna selekcija, regrutovanje edukacija itd. Zadovoljstvo na poslu doprinosi snazi i efikasnosti organizacije. Ono, takoe, doprinosi produktivnosti, kvalitetu i kvantitetu proizvedenih roba i usluga, a svakako doprinosi manjoj stopi naputnaja posla i absentizma. 63 | P a g e

Priroda i determinante zadovoljstva na poslu

Zadovoljstvo na poslu se moe posmatrati na kontinuumu od niskog do visokog. Ono moe da se tie pojedinca, radne grupe ili itave organizacije. Od zadovoljstva na poslu zavisi i generalni stav prema radu. Ovo zato to zapoljeni najede imaju pozitivan stav prema nekim aspektima posla (recimo njego va priroda) i negativan stav prema nekim drugim aspektima (recimo plata). Kljuni faktor od koga zavisi zadovoljstvo na poslu je klima koja vlada u organizaciji. Kada zapoljeni prvi put dolaze u jednu organizaciju oni imaju odreene elje, potrebe, prethodna iskustva od kojih zavise oekivanja zapoljenog. Ako oni ispune svoja oekivanja onda de oni imati visoko zadovoljstvo na poslu, i obrnuto ukoliko se ne ispune njihova oekivanja zadovoljstvo na poslu de biti na niskom nivou. Zadovoljstvo na poslu je sastavni deo ukupnog ivotnog zadovoljstva. Ovo je najbolje posmatrati sa stanovita pristupa celovitoj linosti. Vae zadovoljstvo van posla utie na zadovoljstvo na poslu i obrnuto. Postoji itav niz determinanti zadovoljstva na poslu. Svaka od ovih determinanti ima veliki znaaj za neke a mali znaaj za druge pojedince. Dole sledi pregled kljunih determinanti od kojih zavisi zadovoljstvo na poslu.

1. Zadovoljstvo samim poslom Zadovoljstvo samim poslom koji obavlja pojedinac je jedna od kljunih determinanti zadovoljstva na poslu. Ljudi koji svoj posao doivljavaju kao dosadnim, nekreativan bez izazova najede imaju nizak nivo zadovoljstva na poslu. 2. Plata Od finansijske naklada, tj. plate u velikoj meri zavisi i zadovoljstvo na poslu. Ukoliko zapoljeni nisu zadovoljni platom, oni sasvim izvesno nede uloiti svoj maksimum ime se ostvaruje slabiji uinak. Takoe, deava se da zapoljeni potkradaju svoju organizaciju u situaciji kada nisu zadovoljni platom,a da u za to imaju moralno opravdanje, tj. smatraju da uzimaju ono to im pripada. U stvarnosti, veoma esto je plata zapoljenih i veda nego to 64 | P a g e

bi bila u nekoj drugoj organizaicji za isti posao, ali ovde je re o percepciji a ne realnosti, tj. nije vano koliko platu ima zapoljeni zaista, ved kako je percipira. 3. Rast i vertikalna mobilnost Zadovoljstvo na poslu je determinisano rastom firme ili prilikom da unapreuje svoju karijeru u okviru preduzeda. Veliki broj ljudi (ne svi) vole izazovei da ue nove stvari. Neki naroito uivaju i intenzivno rade na tome da budu unapreeni. Ukoliko im preduzede da ovu priliku, onda de i zadovoljstvo poslom biti vede. 4. Kontrola (supervizija) Stepen kontrole zapoljenih od strane nadredenihi je jedna od vanih eterminanti zadovoljstva na poslu. Ukoliko pretpostavljeni ne daju dovoljno uputstva zapoljenima, to moe dovesti do frustracije i nezadovoljstva. Sa druge strane, ukoliko pretpostavljeni neprestano i isuvie kontroliu svoje zapoljene, oni to mogu da doive kao represiju i to de uticati na njihovo nezadovoljstvo. 5. Saradnici od meuljudskih odnosa koji zapoljeni imaju sa svojim saradnicima zavisi i zadovoljstvo na poslu. Oni koji imaju dobre meuljudske odnose sa svojim kolegama u principu su mnogo zadovoljniji svojim poslom od onih koji nemaju dobre odnose sa kolegama. 6. Stav prema radu Svih pet gore navedenih determinatni su eksterne po svom karakteru. Stav prema radu kao determinanta zadovoljstva na poslu je interna po svom karakteru. Kad je re o stavu prema radu, jednostavno mmoramo da znamo d aneki ljudi vide rad kao neto interesantno i zabavno dok neki generalno ne vole da rade i imaju negativan stav prema radu. Tako su neki ljudi zadovoljni kada rade vie razliitih poslova u toku radnog veka dok su drugi nezadvoljni bez obzira koji posao da rade. Ljudi koji imaju generalno pozitivan stav prema radu zadovoljniji su poslom od onih koji imaju negativan stav prema radu.

65 | P a g e

Bududi da postoji mnotvo aspekata tj. determinanti od kojih zavisi zadovoljstvo poslom, sledi da je sveukupno zadovoljstvo rezultanta algoritma koji je sainjen iz svih ovih aspekata. Dakle, po ovom modelu moemo analizirati stepen zadovoljstva na poslu u svakom konkretnom sluaju.

Merenje zadovoljstva na poslu

Bududi da je zadovoljstvo na poslu sastavni deo stavova ono je i lina stvar. Na zadovoljstvo poslom utie utie percepcija. Bududi da ljudi iste stvari percipiraju na razliite naine, u praksi se deava da razliiti ljudi isti posao percipiraju na razliiti nain, ili drugim reima, razliiti ljudi mogu imati razliiti stepen zadovoljstva iako obavljaju isti posao. Istraivanje zadovoljstva na poslu je proces utvrivanja stavova koji imaju zapoljeni o poslu i radnoj sredini. Postoje tri generalna naina od kojih zavisi zadovoljstvo na poslu: posmatranje, intervju i upitnik (anketa). U kompanijama koje imaju veliki broj zapoljenih upitnik je najpraktiniji nain merenja zadovoljstva na poslu. Veliki broj organizacija se kosultuju sa eksternim strunjacima i specijalizovanim agencijama u procesu konstrukcije upitnika, prikupljanja i analize podataka kao i u analizi rezultata i predlogu mera. Istraivanja zadovoljstva na poslu omoguavaju organizacijama da imaju uvid u stavove zapoljenih i slui za odredivanje odredeniih mera i strategija, kao i za komparaciju u bududim istra ivanjima. Istraivanjima saznajemo, takoe, razloge nezadovoljstva radnika kao i stepen ukupnog nezadovoljstva itd. Sva ova saznanja su veoma korisna za menadement i slue za redukciju ukupnog nezadvoljstva u preduzedu. Upitnici koji se koriste za istraivanje zadovoljstva na poslu pokrivaju etiri kljuna podruja:

1. Ciljevi istraivanja Istraivanje zadovoljstva na poslu mora da ima jasne ciljee, ili drugim reima mi moramo precizno da identifikujemo pre konstrukcije upitnika ta je to to elimo da znamo? U skladu sa ovim ciljevima koristi se neki od 66 | P a g e

standardnih ili se konstruie poseban upitnik koji se koristi u istraivanjima. Najpopularniji standardni upitnik jeste takozvani Index opisa posla (JDI index: Job Descriptive Index), koji je kreiran na Bowling Green dravnom Univerzitetu. Ovaj index je jednostavan i u upitniku su poredani aspekti posla pri emu ispitanik (zapoljeni) stavlja Y (yes) pored svakog ajtema sa kojim se slae, N (no) ako se ne slae i ? (znak pitanja) ako ne moe da se odlui. Drugi popularni upitnik je Minesotin upitnik zadovoljstva (Minnesota Satisfaction Questionnaire)Ovaj upitnik koristi ordinalnu skalu likertovog tipa na kojoj ispitanici od 1 do 5 izraavaju zadovoljstvo odnosno nezadovoljstvo svakim pojedinanim aspektom posla. Ovi upitnici se lako popunjavaju i veoma su zgodni za statistiku obradu podataka. Meutim, postoje i kritike koridenja ovih upitnika sa argumentom da u ovoj formi zapoljeni nisu u stanju da izraze u potpunosti i slobodno svoje stavove vezano za (ne)zadovoljstvo na poslu. Kritiari ovih upitnika preferiraju da ispitanicima daju otvorena pitanja u okviru kojih zapoljeni slobodnim stilom piu zato i koliko su zadovoljni odnosno nezadvoljni poslom.

2. Administracija Dve kljune stvari su vane za istraivanja sa administrativnog stanovita a to su distribucija upitnika i poverljivost (garancija anonimnosti ispitanika). Neke organizacije daju upitnike ispitanicima i zakazuju datum kada upitnici moraju da im se ispune i vrate, dok druge organizacine ispunjavaju upitnike u okviru radnog vremena. Drugo pitanje, pitanje poverljivosti (anonimnosti) veoma je vano sa stanovita iskrenog izraavanja stavova zapoljenih u upitnicima. Zapoljeni nede odgovarati iskreno ilide se plaiti sankcija ukoliko se od njih trai da stave svoje ime na upitnik. Radi objektivnosti rezultata organizacija ne sme da koristi bilo kakva mehanizam identifikacije ispitanika u istraivanjima. Takoe, nakon ispuanjavanja upitnici treba da se predaju nekoj neutralnoj osobi ili konsultantu radi dalje obrade kako bi ispitanik bip spokojniji u pogledu poverljivosti i anonimnosti.

67 | P a g e

3. Feedback Osnovni nalazi i rezultati istraivanja treba da se dostave zapoljenima. Sa druge strane, dubinski analitiki, naroito komparativni podaci treba da koriste menadmentu preduzeda ali nije nuno da zapoljeni budu upoznati sa ovim nalazima. Osnovni nalzai treba da odgovore na pitanja: Kakav je opti nivo zadovoljstva na poslu u organizaciji? Kakve su razlike u pogledu zadovoljstva izmeu razliitih pogona, delova organizacije isl? ta su osnovni uzroci nezadovoljstva na poslu? Kakav je stepen nezadovoljstva u poreenju sa drugim organizacijama?

4. Mere za unapreenje Nakon to se istraivanje obavi treba napraviti predlog mera i sprovesti odreene konretne anckije u pogledu podizanja ukupnog zadovoljstva u preduzedu. Ako se nakon istraivanja nita ne promeni ili makar ne pokuPa onda istraivanje ne samo da nede imati nikakvih rezultata, nego ak moe dovesti do smanjenja ukupnog zadovoljstva. Tokom implementacije praksa pokazuje da treba biti oprezan, Najpre, veoma esto zapoljeni sa negodovanjem primaju informacije i nalaze istraivanja. Prema tome, treba biti orezan sa primenom konkretnih mera kako mer ene bi bile kotraproduktivne. U ovom smislu komunikacija i saradnja sa zapoljenima je od kljunog znaaja. Drugo, ne treba preduzimati radikalne mere jer one esto uzrokuju negodovanje zapoljenih. Ukoliko mere moraju biti duboke, onda je potrebno izvesti promene u nekoliko postepenih faza i to uvek uz odgovarajuda obrazloenja i informacije koje se moraju pruati zapoljenima.

Kako zadovoljstvo na poslu utie na uinak

Sve do 50-tih vailo je uopteno miljenje da je zadovoljan radnik u isto vreme i produktivan radnik. To je razlog zbog koga su mnoge organizacije radile na povedanju zadovoljstva na poslu kako bi povedale uinak. Meutim, ved sredinom 50-tih veliki broj 68 | P a g e

istraivanja je ukazao da ne postoji tako jasna i jednostavna veza izmeu zadovoljstva i uinka. Najnovija istraivanja, opet pokazuju da postoji korelacija izmeu zadovoljstva na poslu i uinka, mada ta korelacija nije naroito visoka, a i postoje i izuzeci u ovom smislu tj. u nekim organizacijama pojedinci koji imaju visok uinak su nezadovoljni poslom i obrnuto. Meutim, sve u svemu, ipak moramo da se sloimo da generalna pozitivna korelacija izmeu uinka i zadovoljstva postoji i ona se lako moe objasniti : Mali stepen zadovoljstva na poslu smanjuje motivaciju i tako utie na uinak. Meutim, kada postoji veza izmeu zadovoljstva na poslu i uinka nije jednostavno utvrditi ta je uzrok a ta posledica u ovoj vezi, tj, da li zadovoljstvo poslom proizvodi uinak ili je neko zadovoljan poslom zato to ostaruje dobar uinak. Takoe u ovoj relaciji uestvuju i druge varijable koje nije lako otkriti. Osnovni zadatak kada se bavimo ovim problemom jeste da identifikujemo u svakom konkretnom sluaju koje sve varijable utiu na zadovoljstvo na poslu i da odredimo njihovu specifinu teinu. Tako je mogude i utvrditi prirodu veze izmeu samog zadovoljstva na poslu i uinka.

STAV-PREMA-SEBI

Kako se formira stav-prema-sebi ?

U ovom delu bavidemo se stavovima koje imamo prema sebi samima. Va stav-premasebi jeste sveukupan stav prema Vama samima. Stav-prema-sebi moe da se posmatra na kontinuumu od pozitivnog ka negativnom, ili od visokog ka niskom. Da li se Vi sami sebi dopadate ? Da li ste osoba koja ima vrednosti ? Da li ste zadovoljni Vaim ivotom ? Kad ispred Vas postoj izazov, da li razmiljate na pozitivan ili negativan nain. Da li verujete da moete da odogovrite na izazove ili smatrate da niste dobri u takvim situacijama? Ako su vaa verovanja i osedanja o vama samima pozitivna onda imate pozitivan stav-prema-sebi. Vaa linost je jednim delom zasnovana na stavu-prema-sebi.

69 | P a g e

Stavprema-sebi je toliko vaan da je npr. drava Kalifornija formirala komisiju koja se bavi razvojem stava-prema-sebi kod dece i odraslih. Stav-prema-sebi zasnovan je na samopercepciji i on ne mora da odgovara slici koju imaju drugi ljudi prema vama. Vaa osedanja i miljenje o vama samima imaju imaju vedi uticaja na va stav-prema-sebi nego na vae ponaanje. Stav-prema-sebi je jako vaan za samopouzdanja a samo sampopouzdanje je veoma vano za ukupan uspeh u ivotu i karijeru. Ako imate pozitivan stav-prema-sebi veda je verovatnoda da de i drugi imati pozitivan stav prema vama. Stav-prema-sebi se formira u jednom jako dugom periodu na osnovu stava koji drugi imaju prema vama. Va postojedi stav-prema-sebi je prema tome rezultat uticaja naina na koji su vas drugi u dugom periodu ocenjivali, tretirali i u zavisnsoti od poruka koje su vam slali u pogledu naina na koij su vas percipirali. U najranijim godinama stavprema-sebi se formira pod uticajem roditelja. Ukoliko su vas roditelji ohrabrivali i priali vam u stilu : moe ti to, samo napred va prvi stav-prema-sebi je bio pozitivan i obrnuto, ako su vam stalno govorili u stili: glupane jedan, nema pojma i nita ne moe da uradi, vi ste razvijali negativan stav-prema-sebi. Ovaj stav-prema-sebi koji ste formirali u najranijim godinama ivota je jo uvek prisutan. Tokom vaeg daljeg razvoja uticaj prijatelja i uitelja je takoe bio veoma vaan za razvoj stava-prema-sebi. Da li ste bili popularni u koli ? Da li ste uvek bili meu prvima u dejim igrama ili vas nisu birali da uestvujete ? Da li ste imali prijatelje koji su vas ohrabrivali ? Sve ovo su veoma vani elementi za formiranje stava-prema-sebi. Smatra se da se stav-prema-sebi formira do 20-te godine ivota. Meutim, nakon to se zaposlite, oenite/udate dobijete decu, razvijete nov aprijateljstva, to de takoe uticati na va stav-prema-sebi. Jedan od veoma vanih elemenata izgradnje stava-prema-sebi jeste komparacija. U stvarnosti mi sebe stalno poredimo (kompariramo) sa drugima. Vi najede razmiljate da li ste pametniji, sposobniji, bolji od drugih sa kojima saraujete. Ovakva poreenja mogu imati pozitivan ili negativan efekat na na stav-prema-sebi.

70 | P a g e

Samo-efikasnost

ak iako imate pozitivan stav prema sebi Vi dete neretko eleti da neto kod sebe promenite. Samo-efikasnost je Vae uverenje da ostvarite odreeni uinak u specifinoj situaciji. Samo-efikasnost utie na vae napore, izdrljivost, interese, i teinu odabranih ciljeva.

Kako stav-prema-sebi i samo-efikasnost utie na ponaanje, meuljudske odnose i uinak?

Va stav-prema-sebi je u direktnoj korelaciji sa vaim ponaanjem. On takoe utie na vau linost, potrebe, percepciju, stavove i uenje. Neki psiholozi smatraju da se ponaanje u celini moe objasniti stavom-prema-sebi. Va stav-prema-sebi utie na svako busude ponaanje posredstvom procesa atribucije. Atribucija predstvalja percepciju mogudeg uspeha ili neuspeha kao posledice odredenog delanja. Veoma esto, da bi zatitili satav-prem-sebi ljudi nalaze spoljanje krivce kao razloge za neuspeh dok u sluaju uspeha sebi pripisuju zasluge. Evo jednog tipinog stava koji opravdava neuspeh : Nisam dobio unapreenje zato to nisam dovoljno dugo u firmi . A evo jednog stava koji je tipian u sluaju uspeha : Dobio sam unapreenje zato to sam dokazao da sam dobar radnik . Siguran sa da lino poznajete ljude koji nikada ne priznaju greke i koji uvek drugog krive za vlastite neuspehe. Ovakvo ponaanje je potreba odbrane stava-prem-sebi.

Kako stav-prema-sebi utie na meuljudkse odnose ?

Va stav prema vama savima direktno utie na nain i prirodu interakcije sa drugim ljudima. Zapoljeni koji imaju pozitivan stav-prema-sebi su receptivniji i otvoreniji za nova iskustva. Ljudi koji prihvataju sebe jednostavno su i spremniji da prihvate druge ljude. Oni se bolje slau sa raaliitim ljudima zato to su spremniji da toleriu razlike koje 71 | P a g e

postoje izmeu njih i drugih. Oni su spreniji da razumeju druge i izadu u susret njihovim potrebama. Generalno, ljudi sa pozitivnim stavom-prema-sebi imaju vedi broj prijatleja u odnosu na one koji imaju negativan stav-prema-sebi. Ovo je zato to su oni spremni da dele svoje ideje i osedanja sa drugima. Pozitivan stav-prema-sebi ne podrazumeva egocentrizam (ja-pa-ja sindrom) koji rezultira osedanjem superiornosti i dominantim ponaanjem. Ako poznajete nekog egoistu verovatno ste uvideli da oni mogu a poboljaju meduljudske odnose tako to de promeniti svoj stav i ponaanje. Zapamtite da ljudi ne vole pojedince koji se ponaaj superiorno i imaju potrebu da dominiraju nad drugima. Pojedinci sa negativnim stavom-prema-sebi imaju problema u interskiji sa drugim ljudima. Oni su obino pesimisti i nemaju poverenje u druge ljude. Njihov negativan stav-prema-sebi ih odvrada od relacija sa drugim ljudima i naroito od uestvovanja u grupama. Drugi ljudi, sa druge strane, ovakav stav i ponaanje pojedinaca koji imaju negativan stav-prema-sebi pogreno interpretiraju kao nepremnost na izgraivanje prijateljskih odnosa.

Kako stav-prema-sebi utie na uinak ?

Stav-prema-sebi zapoljenih je kljuan za njihov uInak, a prema tome i na uinak itave organizacije zahvaljujudi efetku sistema. Iz velikog broja razloga pojedinci koji imaju negativan stav-prema-sebi ostvaruju loiji uinak u odnosu na one koji imaju pozitivan stav-prema-sebi. Sa druge strane zapoljeni sa pozitivnim stavom-prema-sebi su spremniji da prezumu odgovornost, da samostalno donose odluke i da doprinose uinku grupe. Vaa oekivanja utiu na va uinak. Ako mislite da dete biti uspeni, bidete uspeni. Ako smpatrate da nedete uspeti, onda nedete uspeti, jednostavno zato to mi uvek ispunjavamo vlastita oekivanja. Ova oekivanja predatvaljaju samo-ispunjavajude proroanstvo. Samo-ispunjvajue proroanstvo se pojavljuje kada vaa oekivanja

72 | P a g e

odreuju va uspeh ili neuspeh. U stvarnosti samo-efikasnost i samo-ispunjavajude proroanstvo idu zajedno.

Kako da izgradimo Pozitivan stav-prema-sebi ?

Iako je stav-prema-sebi rezultat jednog dugogodinjeg procesa i podloan velikom broju eksternih uticaja, Vi ste odgovorni za va stav-prema-sebi. Drugim reima, uvek moete da poboljate svoj stav-prema-sebi, iako to nije lako i zahteva puno napora. Kada jednom shvatite znaaj pozitivnog stava-prema-sebi nedete tedeti napor i vreme da bi ga poboljali. Dakle, pre svega morate verovati da sutra ne morate da budete ono to ste bili u prolosti ili ono to ste sada! Slede uputstva za razvoj pozitivnog stava-premasebi koji moete koristiti kada ste vi ali i vai zapoljeni u pitanju.

1. Gledajte na greke kao na iskustvo iz koga se ui Morate da shvatite da svi ljudi gree. Razgovarajte sa ljudima koje poznajete i koji su uspeni i oni de vam rei da su pravili greke. Klju uspeha je da priznate kad napravite greku i da uite iz tog iskustva. Usmerite se na bududnost. Ne brinite o grekama u prolosti i nemojte sebe da osudujete zbog toga. Ako stalno razmiljate o grekama u prolosti to de uticati na negativan stav-prema-sebi. 2. Prihvatite neuspeh i idite dalje - ivot i karijera uvek idu napred-nazad. Zato morate nauiti da podnesete neuspeh i da nastavite dalje. Nesposobnost da se prihvati neuspeh najedi je razlog za neuspeh u karijeri kod vedine menadera. Kada je Lee Iaccoca dobio otkaz kod Forda on nije pao u depresiju zbog neuspeha, ved je nakon izvesnog vremena naao posao u Chrysler-u i ponovo dobio visok status i prizanje u firmi. 3. Kontroliite negativna ponaanja i misli Negativne emocije, kao bes npr. su sastavni deo ivota. Vi ne moete kontrolisati ponaanje drugih ljudi niti moete kontrolisati vae emotivne reakcije zbog tog ponaanja. Ako Vam neko neto kae to vas pogada sasvim je razumljivo da dete imati negativnu emotivnu 73 | P a g e

reakciju. Medutim, svakako da moete kontrolisati vae ponaanje. Drugim reima, ako vas neko pobredi nije nuno da odmah uzvratite verbalno ili svojim ponaanjem toj osobi. Postanite svesni vlastitih emocija i nauite da ih kontroliete. Vae misli su u ovom smislu takoe veoma vane. Ako razmiljate o neuspehu, to de se i desiti. Prema tome, ako uhvatite seve da razmiljate na negativan nain, postanite svesni posledica ovakvog razmiljanja i preokrenite tok misli u pozitivnom pravcu. Jednostavno kaite sebi: Mogu ja to!. Ako na ovaj nain radite na sebi, vremenom ete sve ree razmiljati na negativan nain. Takode nikada nemojte da umanjujete kompliment ekoje vam drugi upuduju u stilu: To je bilo jednostavno ili To moe svako da uradi. Nikada nemojte da sputate sebe onime to kaete ili kako se ponaate.

4. Koristite bilo koje religijsko ili spiritualno verovanje Ono u ta verujete vaa je privatna stvar i svi mi imamo odreena verovanja koja su spiritualna po karakteru. Iskoristite ta vaa verovanja, za izgradnju pozitivnog stava-prema-sebi. Ona su modna jer su verovanja i jer su vaa. Ako ve postoje neka imaju i konkretnu namenu a stvaranje pozitivnog stava-prema-sebi vie je nego dobar i opravdan razlog za to.

74 | P a g e

VETINE KOMUNICIRANJA: OSNOVA ZA MEULJUDKE ODNOSE

INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA
ZNAAJ VETINE KOMUNICIRANJA

Postoji veliki broj razloga koji ukazuju na znaaj vetina komuniiciranja. Mi demo identifikovati samo nekoliko kljunih:

U svim organizacijama najmanje 75% ukupnog radnog vremena se sastoji od prianja i sluanja. Meutim, praksa pokazuje da od ovog procenta 75% svega to ujemo ujemo pogreno, i isto tako od svega to ujemo 75% zaboravimo u roku od tri nedelje. Istraivanja su, takoe, pokazala da 70% komunikacije u organizacijama ne postie eljeni efekat, tj. ne postie eljene ciljeve.

Vetine komuniciranja su vane u linom ivotu i za uspeh u karijeri. U stvarnosti, najvacnija vetina koja se trai od novozapoljenih jeste njihova vetina komuniciranja. Lee Iacocca, top menader Chrysler-a je rekao : Najvanija stvar koju sam nauio u koli jeste kako da komuniciram . U SAD komisija za razvoja malog biznisa je utvrdila da ono to najvie nedostaje diplomcima sa koleda kada se zapoljavaju jeste njihova sposobnost da komuniciraju sa muterijama, kako preko telefona tako i u linom kontaktu. Danas, je vetine komuniciranja spadaju u red najvanijih predmeta treninga za zapoljene. Da bi ste uspeli u vaoj karijeri, prestanite da govorite i ponite da sluate i posmatrate. Kada nauite da sluate druge, tek tada dete biti u stanju da date porpunu uslugu svojim klijentima/muterijama. Oni (klijenti/muterije) se 75 | P a g e

odnose prema vama ne samo posredstvom linog kontakta, ved i kroz iskustvo drugih koji su imali sa vama. U ovom poglavlju radidemo na poboljanju vaih vetina komuniciranja.

DEFINICIJA KOMUNIKACIJE I NJENI CILJEVI

Postoji veliki broj definicija komunikacije. Za ovu svrhu mi po komunikacijom razumemo proces slanja, prenoenja i prijema poruke u kome dolazi do meusobnog razumeanja poiljaoca i primaoca. Dakle, kljuna stvar je da dolazi do meusobnog razumevanja izmeu onog koji alje i onog koji prima informacije, tj. potrebno je da se poiljaoc i primaoc slau oko znaenja koju poruka nosi u sebi. Nakon slanja poruke, poiljaoc ima dve opcije. (1) On jednostavno moe da preptostavi da primaoc razume poruku i da postoji meusobno razumevanje (ovo je poznato kao jednosmerna komunikacija), ili (2) poiljaoc moe da proveri da li je primaoc razumeo poruku, tj, da li je dolo do meusobnog razumevanja. Da bi se postiglo meusobno razumevanje koriste se dve tehnike: pitanja i parafraziranje. Parafraziranje je proces u kome primaoc ponavlja poruku svojim vlastitim reima. Sa druge strane, pitanjima se moe proveriti da li je recipijent autentino razumeo poruku. Treda moguda tehnika je ohrabrivanje zapoljenih da komentariu poruku i daju sugestije. Na ovaj nain je mogude izvriti korekcije u pogledu meusobnog razumevanja. Komuniciranje je vaa odgovornost, bez obzira da li se nalazite u ulozi poiljaoca ili primaoca. Uobiajeno je verovanje da je odgovornost za uspenu komunikaciju 50-50. Meutim, vi treba da preuzmete 100% odgovornosti kako za slanje tako i za prijem poruke. Koristite pitanja i parafraziranje, i traite komentare kako bi ste osigurali meusobno razumevanje. U praksi postoje dva moduse komunikacije tj. jednosmerno i dvosmerno komuniciranje. Jednosmerno komuniciranje trai manje vremena i prilino je uobiajeno u situacijama kada nije mogude obezbediti feedback. Dakle, osnovni princip 76 | P a g e

jednosmernog komuniciranja jeste da nema povratne informacije od strane recipijenta. Pisanje je primer jednosmernog komuniciranja. Dvosmerno komuniciranje je mnogo preciznije i treba ga upotrebljevati kada je god to mogude. Ovo posebno vai za komunikaciju menader-zapoljeni. Zapoljeni su uvek mnogo sigurniji u ono to rade ukoliko im je dozvoljeno da postavljaju pitanja, komentariu i daju predloge. Drugim reima, dvosmerno komuniciranje podrazumeva povratnu informaciju od strane primaoca poruke.

Ciljevi komuniciranja

Postoje tri osnovna cilje komuniciranja. Ciljevi komuniciranja jesu utiu, informiu i/ili izraavaju emocije. Iako su ova tri cilja relativno samostalna, komunikacija moe da postigne sva tri cilja istovremeno. Uticaj je jedna od osnovnih stvari koju elimo da postignemo kada kao menaderi elimo da zapoljeni postiu ciljeve organizacije. Kada menader daje uputstva zapoljenima ta d arade, tada on utie na njihovo ponaanje. Za uspenu komunikaciju, menader daje informacije koje su im potrebne, a zapoljeni sa druge strane informiu menadere o obavljenim poslovima i progresu u poggledu postizanja odreenih ciljeva. Iako zapoljeni veruju informacijama koje dobijaju u okviru organizacije, oni uvek trebaju dodatna razjaljenja. Zapoljeni esto oseaju da menadement krije od njih informacije, ili da jednostavno ne eli da im prui odreene informacije o tome ta se deava u organizaciji. Bududi da zapoljeni ele da znaju da doprinose organizaciji i da se njihovi napori cene, menaderi treba da daju zapoljenima to je vie mogude informacija, u granicama onoga to im je dozovoljeno. Menaderi esto izraavaju emocije, kako verbalno ili neverbalno Komuniciranjem se ne prenosi samo informacija, ved i emotivni odnos prema njima.

77 | P a g e

KAKO KOMUNICIRANJE UTIE NA PONAANJE, MEULJUDSKE ODNOSE I UINAK

Bududi da prilikom komuniciranja mi utiemo, ili se na nas vri uticaj, kao i s obzirom na injenicu da u komuniciranju izraavamo emocije, od komuniciranja u dobroj meri zavisi i nae ponaanje. Nae ponaanje u toku komunikacije utie na ponaanje drugih u organizaciji i prema tome utie na meuljudske odnose. Komuniciranje je osnov za meuljudske odnose u organizaciji. Na primer, ako ste prijateljski nastrojeni prema drugima, veda je verovatnoda da de i vas drugi tako tretirati. I obrnuto, ako ste grubi i neprijateljski nastrojeni, i drugi de vas tako tretirati. Praksa pokazuje, da od vetine komuniciranja zavise meuljudski odnosi koje ostvarujete. Komuniciranje je osnov za efikasnu organizaciju. Menaderi mogu da ostvare svoje ciljeve samo posredstvom komunikacije sa zapoljenima. Kvalitet komuniciranja direktno utie na uinak. Efikasna, slobodna i otvorena komunikacija doprinosi boljem uinku.

PROCES KOMUNICIRANJA

Komuniciranje je proces kodiranja i slanja poruke od strane poiljaoca i prijem i dekodiranje poruke od strane primaoca. Poiljaoc poruke je osoba koja inicira komunikaciju. U ovom procesu oni unose znaenja. Kodiranje je proces u kome poiljaoc postavlja poruku u formu koja omogudava primaocu da je razume. Poiljaoc treba da zna ko je primaoc i da odredi najbolji nain da kodira poruku kako bi dolo do meusobnog razumevanja. Na primer supervizor (ef/menader) koji je veoma iskusan u svom poslu treba da zna kako da kodira poruku koju alje zapoljenom koji nema naroito iskustva. U ovom sluaju, esto je potrebno da se objasne tehniki termini na nain koji bi primaocu omogudio da razume o emu je re. Problem se esto deava zbog toga to oni koji su iskusni, nakon velikog broja godina provedenih na nekom poslu, zaboravljaju kako je kada se naete u novoj situaciji. Ono to se nama ini jednostavnim i rutinskim, esto je ne veoma sloeno za novajlniju. 78 | P a g e

Poruka predstavlja fiziku formu kodirane informacije. Postoje tri tipina naIna za slanje poruke : oralno, pisano i neverbalno. Poiljaoc treba da izabere najbolji kanal za slanje informacije kako bi komuniciranje bilo uspeno. Osoba koja prima poruku mora da je dekodira kako bi je razumela. Dekodiranje je porces prevoenja poruke u znaenja koja imaju smisla. Posredstvom ovog procesa primaoc interpretira ta je to poiljaoc hteo da kae.

Koraci u procesu komuniciranja

Postoje etiri koraka u procesu komuniciranja:

1. Izbor kanala (medija) za prenos poruke 2. Slanje poruke 3. Prijem poruke 4. Povratna informacija

Meutim, nije uvek sluaj da poruka trai povratnu informaciju. U toku komunikacije. Poiljaoci i primaoci mogu da promene svoje uloge vie puta. Zbog znaaja sakog od koraka koji su neophodni za proces komuniciranja, svaki od njih izlaemo posebno.

Kanal (medij) za slanje poruke

Kanal (medij) predstavlja oblik (formu) slanja poruke. Postoje tri kanala za slanje poruke i svaki od njih demo podrobno analizirati.

Oralna komunnikacija

Oralna komunikacina je u organizacijama najedi medij. Ona ima nekoliko oblika. Oralna komunikacija licem-u-lice je najprominentniji oblik u komunikaciji izmeu 79 | P a g e

menadera i zapoljenih. Ovo je zgodan nain kada menader odreuje zadatke, vri trening zapoljenih, disciplinuje, daje instrukcije, deli informacije, odgovara na pitanja, prati progres u aktivnostima, razvija i odrava meuljudske odnose. Menaderi takoe koriste ovaj nain komunikacije kada razmenjuju poruke sa svojim pretpostavljanim i kolegama na poslu. Drugi kanal uobiajen za verbalnu komunikaciju je telefon. Koliina vremena koju dete provesti u telefenskoj komunikaciji zavisi od prirode posla koji obavljate. Osnovno pravilo koje vai za telefonsku komunikaciju jeste da precizno odredite svrhu telefonskog razgovora. Ukoliko je poslovni razgovor u pitanju, dobro je imati pripremljen koncept na papiru. Telefon u principu predstavlja zgodan medij u situaciji kada elite brzo da poaljete poruku izli rzmenite informacije. Ovaj vid komunikacije je veoma zgodan kada je vano utedeti vreme koje je potrebno utroiti na putovanja. Meutim, telefonska komunikacija ima svoja ogrananienja i smatra se neefikasnim medijem kada je u pitanju razmena obimnih informacija kao i poruke koje su usmerene na disciplinu. Jedna od kanala koji je karakteristian za organizaciju jesu sastanak. Postoji vie tipova sastanaka i o tome demo priati u posebnom delu. Najuobiajeniji vid sastanka u organizacijama jeste kratko, neformalno okupljanje zapoljenih Ovo je veoma zgodan nain za koordinaciju aktivnosti zapoljenih i reavanje problema koji nastaju u meuljudskim odnosima. Javni govori trae posebnu vetinu i smatrau se veoma vanim za uspeno komuniciranje. Ovaj vid komunikacije se kvalifikuje kao formalna prezentacija. Kada pripremate prezentaciju vaon je da imate tri elementa : poetak, sredinu i kraj. U okviru ova tri elementa poruka mora biti jasna i nedvosmislena. Vetine prezentacije de vam eto pomodi da postignete ono to elite.

Pisana komunikacija

Pisana komunikacija je postala veoma est oblik zahvaljujudi interentu i e-mail komunikaciji. Meutim, praksa pokazuje da su vetine pisanja sve slabije iz godine u 80 | P a g e

godinu. Ukoliko elite uspenu koarijeru u organizaciji morate da razvijate vetine pisanja. Pisanje je medij koji de uvek otkriti sve vae slabosti. Ljudi de prosudjivati o vaim sposobnostima na osnovu vae sposobnosti da efikasno i precizno u pismenoj formi izraavate vae miljenje. Na papiru, svaka ideja izgleda mnogo jasnije. Pisanje vam pomae da budete sistematiniji i precizniji u razmiljanjima. Kada neto napiete, proverite da li ste odgovorili na sva kljuna pitanja: ko, ta, kako, zato, emu itd.

Neverbalna komunikacija

Neverbalna komunikacija je sastavni deo komunikacije licem-u-lice. Neverbalna komunikacija se sastoji iz facijalne ekspresije, glasovnih kvaliteta, gestova i pokreta koje koristimo kada aljemo poruke. Neverbalna komunikacija moe biti bilo ta posredstvom ega se alju poruke. Najvanija stvar kod neverbalnog komuniciranja jeste da ona prati verbalnu i pojaa najvanije elemente poruke koja se alje, a pri tom treba izbedi da verbalna i neverbalna komunikacija budu u koliziji (takozvane meane poruke). Neverbalna komukacija je veoma vana. Istraivanja pokazuju da u procesu komunikacije, primaoc mnogo vie panje obrada na neverbalnu nego li na verbalnu komunikaciju. Ovo su razlozi zbog kojih moramo da vodimo rauna koju poruku aljemo neverbalnom komunikaicijom. Nekada i ako nita ne govorimo mi aljemo poruke. Dakle, moramo da radimo na trome da unapredimo nau neverbalnu komunikaciju. Najuobiajeniji indikatori neverbalne komunikacije su:

Facijalna ekspresija Osmeh se tumai kao signal prijateljstva; Skupljene usne su signal ljutnje; rairene oi, znak iznenaenja; kontakt oima je znak interesovanja; grienje usni, znak nervoze. Vokalizacija Nain na koji govorimo je jednako vaan kao i ta govorimo. Ona se sastoij iz nekoliko elemenata; (1) Tonaliteta tj. njegova toplina, uzbuost itd.; (2) Pievanje tj. visina ili dubina glasa; (3) Glasnoda tj. glasno ili tiho; (4) Brzina kojom se govori; (5) Pause, koje se prave tokom govora. Vodite rauna da 81 | P a g e

kombinujete sve ove elemente kako bi ono to govorite imalo to vie efekta. Trudite se da razvijete fomralni jezik i da izbegavate uobiajene neformalne rei (bre, ajde, ovee itd...) Gestovi Svi mi u velikoj meri govorimo rukama. Stavljanje ruka preko usta kao i ili stavljanje glave pod ruku se generalno smatra kao znak prigovaranja ili dosade. Prekrstiti ruke oznaava konfrontaciju, a staviti ih pored sebe znai otvorenost za saradju. Upiranje prstom oznaava autoritarnost i neprijatnost. Potrudite se da budete umereni sa gestovima i izbegnite negativne poruke koje aljete ovim putem. Pokreti Pokreti tela u prostoru su takoe veoma vaan element neverbalne komunikacije. Sedeti na ivici stolici i nagnuti se napred, znai interesovanje. Klackanje na stolici oznaava dosadu i gubitak interesovanja. Lupanje po ramenu je znak indiferentnosti. Drufi elemenat pokreta je koridenje prostora. Ako nekom priete suvie blizu to moe da prouzrokuje nelagodnost kod vaeg sagovornika. Sa druge strane ako ste u prostoru predaleko od sagovornika,o moe da se interpretira kao nedosatak interesovanja za komunikaciju. Treba, takoe, imati u vidu da u razliitim kulturama vae razliiti standardi i da ako smo u situaciji da se naemo u drugoj kulturi moramo da se informiemo o tim standardima.

Kombinacija medija

U praksi se uvek kombinuju razliiti mediji. Naime, kada mi verbalno komuniciramo licem-u-lice, mi koristimo i neverbalnu komunikaciju. Menaderi esto koriste verbalnu i pisanu komunikaciju u kombinaciji. Takoe, vane poruke se vie puta ponavljaju posredstvom razliitih medija kako bi se osigurali da je dolo do meusobnog razumevanja. Najvanija stvar je da pre nego to poaljete poruku paljivo razmotrite koji dete kanal koristiti i kako dete kombinovati razliite kanale.

82 | P a g e

SLANJE PORUKE

Da bi poruka postigla svoj cilj i da bi dolo do meusobnog razumevanja moramo da uloimo napor u pogledu formiranja, kodiranja, slanja i prijema poruke. Za ovaj proces je potrebno pratiti nekoliko vanih koraka.

Planiranje poruke

Pre nego to poaljete poruku morate isplanirati sledede

- ta je cilj poruke? ta elite kao rezultat poruke ? Postavite ciljeve. Ako je potrebno konsultujte druge kojih se tie poruka kako bi doneli prau odluku. - Ko treba da primi poruku ? Od toga ko je recipijent veoma esto zavisi sadraj, kodiranje i kanal za slanje poruke - Kada de poruka biti poslata. Tajming je veoma vaan. Nemojte da urite a isto tako vodite rauna da ne zakasnite u slanju poruke. - Gde de poruka biti poslata. Da li dete koristiti kancelariju, ili salu za sastanke, ili pogon mora da zavisi od procene efekta poruke.

Slanje poruke licem-u-lice

Proces slanja poruke podrazumeva nekoliko faza tj. koraka koje treba pratiti kako bi dolo do meusobnog razumevanja:

1. Pripremiti primaoca U praksi se pokazalo kao veoma korisnim da pre nego to poaljete poruku pripremite primaoca tako to dete mu dati nekoliko osnovnih informacija o samoj poruci i njenom znaaju. Na ovaj nain se povedava panja 83 | P a g e

primaoca kada dobije samu poruku i povedava se verovatnoda da doe do meusobnog razumevanja. 2. Odredite ciljeve komunikacije U biznisu, a kada je re o uticaju koji elite porukom da ostvarite, jako je dobro da na samom poetku slanja poruke informiete primaoca koje ciljeve elite da postignete. Tako de se smisao poruke lake dekodirati od strane primaoca. 3. Prenesite poruku Budite precizni i nedvosmisleni u procesu slanja poruke. Prenesite vaa oekivanja vezano za rezultate poruke koju dajete. 4. Proverite razumevanje Nakon slanja poruke potrudite se da proverite da li je primaoc razumeo poruku na nain na koji ste je vi formirali. Koristite pitanja, sugestije i parafraziranje, a po mogudstvu traite i sugestije kako bi ste bili sigurni da je primaoc razumeo poruku. 5. Traite pristanak i obezbedite kontrolu Pristanak zapoljenih na vau odluku vezano z aposlatu poruku je veoma vaan. Dobro je da menader obezbedi pristanak zapoljenih i da trai da se potuju odreeni termini u koima posao treba da se obavi. Upravo oko tajminga je dogovor sa zapoljenima jako vaan jer je potrebno da pre nego to se krene u realizaciju zadataka menader zna kada de ti zadaci biti izvreni. Upravo u tom smislu potrebno je obezbediti kontrolu procesa implementacie donetih odluka kako bi se blagovremeno izvrile nune korekcije.

Kritika drugih

Veliki broj ljudi ne voli da kritikuje druge. Isto tako mnogi ljudi ne vole da primaju kritike. Kao menader, bidete primorani da kritikujete druge kako bi poboljali uinak. Od naina na koji kritikujete druge, zaviside sam efekat kritike. Cilj kritike mora biti promena neeljinih ponaanja uz odravanje dobrih meuljudkih odnosa i povedavanje uinka. Da bi ste postigli ovaj efekat sledite sledede korake kada ste primorani da kritikujete druge :

84 | P a g e

1. Kritikujte odmah Kada se desi problem, kritika treba da usledi odmah, odnosno onog trenutka kad za to imate razloga. Ako se eka, efekat kritike de biti manji. Ako proe suvie vremena, bez kritike, moete biti sigurni da de se problemi usloiti a neeljena ponaanja proiriti. 2. Kriticizam mora da bude orjentisan na uinak Prilikom kritike fokusirajte se na zadatka, ne na osobu. Napravite razliku izmeu osobe i njegovih/njenih zadataka u organizaciji. Usmerite se na uinak zapoljoneg i to neka bude predmet kritike, a nemojte da govorite i da kritikujete linost, odnosno njene osobine. 3. Kritika neka bude precizna Uoptena kritika nema naroitog efekta. to je kritika deskriptivnija i specifinija, njen efekat de biti bolji. Izbegavajte da upudujete uotene kritike tipa :ti stalno pravi greke. Mnogo je bolje redi : ti pravi tri puta vie greaka nego ostali zapoljeni koji rade na tom poslu. Uoptene kritike ne samo da nisu funkcionalne nego mogu biti i kontraproduktivne. 4. Na kraju kritike poaljite pozitivnu poruku i ponovite vaa oekivanja Ljudi najvie pamte ono to je reeno na poetku i na kraju (princip primarnosti retencije). Prema tome, ono to kaete na poetku mora biti predmet kritike, a ono to kaete na kraju moraju biti vaa oekivanja. Pokuajte da uverite zapoljenog da cenite njegovu linost, ali da se njegovo/njeno ponaanje u pojedinim aspektima mora unaprediti. Krajnja poruka mora da budu pozitivna, kao i uverneje kod zapoljenog da su vaa oekivanja od njega pozitivna.

PRIJEM PORUKE

Poruk nema smisla ukoliko se ne recipira, ili kako smo rekli ne doe do meusobnog razumevanja izmeu poiljaoca i primaoca poruke. Poruka ne moe biti primljena ukoliko primaoc ne uloi napor u sam prijem. Istraivanja pokazuju da su ljudi uglavnom loi u primanju poruka i informacija.

85 | P a g e

Nivoi sluanja

Da bi ste bili uspeni u komuniciranju morate da nauite da primate poruke. Postoje tri nivoa prijema poruke :

1. Marginalni prijem poruke jeste proces u kome primaoc ne obrada panju na ono to poiljaoc govori. Rezultat ovakvog (ne)sluanja je najede odsustvo meusobnog razumevanja. 2. Sluanje uz procenu podrazumeva d aonaj koji slua obrada panju na ono to poiljaoc govori. Meutim, sluaoc u toku prijema poruke razmilja o tome ta de da odgovori poiljaocu, i time je efikasni prijem poruke ogranien. U ovakvoj komunikaciji u sutini svako hode da bude poiljaoc a niko ne eli da bude primaoc poruke. Sluanje uz procenu je uobiajeno kada jedan od uesnika u konunikaciji smatra da je iz odreenih razloga ugroen ili napadnut. Takoe ova komunikacija je u velikoj meri obojena emocijama. 3. Projektivno sluanje ima najvedi potencijal za postizanje meusobnog razumevanja. Da bi s eovaj vid komunikacije ostvario najvanije je da prestanete da priate i paljivo sluate dok primate poruku. U ovoj situaciji primaoc treba da se projektuje u situaciju poiljaoca kako bi do kraja razumeo njegovu poruku. Ovaj nivo sluanja se takoe zove sluanje sa empatijom. Empatija je sposobnost da se identifikujemo i uivimo u situaciju drugih ljudi, u ovom sluaju poiljaoca poruke. Najvedi broj poruka ima dve dimenzije, sadraj i emociju. Kada sluate druge pokuajte da uspostavite relaciju sa obe dimenzije.

Bavljenje emotivnom komunikacijom zapoljenih

Kao menader esto dete biti u situaciji da vam se zapoljeni obradaju sa emotivnim tonom. Morate nauiti da razumete njihove emocije i da reavate probleme kroz ovaj vid komunikacije. Vi morate razumeti: 86 | P a g e

1. Osedanja su uvek subjektivna; ona vam govore o stavovima i potrebama drugih 2. Osedanja se najede pojavljuju kao objektivne tvrdnje, npr. neko de pre redi ovde je vrude nego li meni je toplo 3. Osedanja nikada nisu tana ili pogrena

Osedanja ne moemo esto birati i kontrolisati, ali svakako moemo kontrolisati njihovo pojavljivanje. Ako emotivni zapoljeni doe kod vas NIKADA ne mojte redi: nemoj da se ljutis ili nemooj da se uzbuuje ili budi mukarac a ne beba ili znam kako se oseda itd. Ovakve reenice de samo pojaati emotivna stanja kod zapoljenih. Iako je mogude da na ovaj nain udutkate zapoljenog, komunikacija nede biti ostvarena a problem de nastaviti da postoji, a meuljudski odnosi sa vaim zapoljenim bide pogorani. Ako imate problem sa emotivnim zapoljenim nemojte se sa njima raspravljati. Naprotiv, ohrabrite ih da iskau svoja osedanja na pozitivan nain. Pokaite da elite da ih razumete. Parafrazirajte njegove emotivne izjave koristedi empatiju zadravajudi objektivnost u vaim izjavama. Nakon to reite problem emotivne komunikacije moete se usmeriti na sadraj poruke kako bi ste reili problem. Bilo bi mudro u tom smislu biti strpljiv i saekati neko vreme.

Uputstva za aktivno projektivno sluanje

Da bi ste poboljali svoje sposobnosti sluanja potrebno je pre svega da usmeritie panju u procesu komunikacije. Vodite rauna da li su verbalna i neverbalna komunikacija u skladu. Da bi ste poboljali svoje sposobnosti sluanja sledite sledede preporuke :

1. Usmerite panju Ako vas drugi prekidaju dok govorite, prekinite da priate i usmerite svu svoju panju na sluanje. 2. Spreite destruktivne elemente otklonite sve faktore spoljne sredine koji bi vam skrenuli panju i ograniili vau sposobnost da primite poruku 87 | P a g e

3. Budite uvek u toku Odrite panju ukoliko u poetku komunikacije ne razumete o emu je re. Ako je potrebno, nakon to poiljaoc zavri postavite dodatna pitanja i traite razjanjenja 4. Nemojte da nagaate i da prekidate sagovornika Nikad nemojte da pretpostavljete ta de sagovornik redi, i naroito nemojte ga prekidati jer dete time samo uiniti komunikaciju nefunkcionalnijom. 5. Vodite rauna o neverbalnim znacima Pokuajte da razumete i sadraj poruke i emotivnu konotaciju. Obratite panju na koji nain poiljaoc alje poruke koristedi ruke, prostor, facijalnu ekspresiju i sve ostale oblike neverbalne komunikacije. 6. Postavljajte pitanja Ako Vam nedostaje informacija ili ako ima neeg kontradiktornog u porukama poiljaoca, postavite pitanja i traite razjanjenja. Tako dete biti sigurni da je dolo do meusobnog razumevanja. 7. Pravite zabeleke Kada je poslovna komunikacija u pitanju sasvim je uputno da uzimate zabeleke. Ovo je naroito uputno u situacijama koda primate instrukcije od pretpostavljenog. 8. Unesite znaenja Da bi ste primili poruku morate da dekodirate znaenja koja su uneena u poruku. U tom smislu vodite rauna da pravilno deifrujete znaenja koja su sastavni deo sveukupne komunikacije. 9. Razmiljajte Kao sluaoc morate stalno da razmiljate i da budete intelektualno aktivni. Proces prijema informacije je jednako kreativan kao i proces formiranja i slanja poruke. 10. Procenjujte nakon sluanja U toku slanja informacije uobiajeno je da tok misli poiljaoca nije u skladu sa tokom koji sluaoc oekuje. Zato pratite tok misli, i procenjujte da li neki deo informacije fali, ali saekajte kraj poruke kako bi vaa procena bila valjana. 11. Procenjujte injenice Kada procenjujete poruku skoncentriite se na injenice koje su prezentirane a ne na stereotipe ili genralizacije

88 | P a g e

12. Parafrazirajte Najbolji nain da budete sigurni da ste razumeli poruku jeste da svojim reIma ponovite ono to je rakao poiljaoc poruke.

ODGOVOR NA PORUKU

Poslednji korak u komunikaciij mora biti odgovor na poruku. Nekada je sluaj takav da poruka koja vam je poslata ne trai nikakv odgovor. Meutim, kada primate poruku licem-u-lice najede dete morati da date povratnu informaciju. Pruanje povratne informacije trai posebne vetine. Pod feedbackom se podrazumeva proces verifikovanja poruke. Postavljanje pitanja, parafraziranje, komentari i sugestije. Pruanje povratne informacije nakon pruanja i primanja informacija se pozitivno odraava na uinak organizacije. Prva stvar u pogledu znaaja povratne informacije jeste spremnost da primite feedback od primaoca putem pitanja i parafraziranja. Najbolji nain da dobijete feedback jeste da nakon to poaljete poruku pitate zapoljene : ima li pitanja ? Meutim u ovom sluaju zapoljeni esto ne postavljaju pitanja iz tri osnovna razloga :

1. Osedaju se da ignoriu Postaviti pitanje u situaciji kada niko drugi to ne ini moe da se interpretira kao da onaj ko postavlja pitanja nije obratio dovoljno panju u toku prijema poruke. 2. Oni ignoriu Zapoljeni nekada ignoriu poruku jer im nije saoptena valjano ili pak nije bilo dovoljno prethodnih informacija (redundanca) da bi razumeli o emu je re. 3. Recipijent ne eli da uvredi rukovodioca Veoma esto zapoljeni ne postavljaju pitanja zato to se boje da bi tim uvredili rukovodioca bududi da se on nije dobro pripremio prilikom slanja poruke.

89 | P a g e

Prema tome, ostaje problem kako obezbediti povratnu informaciju nakon slanja poruke zapoljenima. Evo uputstva kako to treba postidi :

1. Budite otvoreni za feedback Prvo, da bi dobili povratnu informaciju morate biti otvoreni u komunikaciji. Ova otvorena vrata de vam omoguditi da primite informaciju utrenutku kada su zapoljeni sppremni da vam je daju 2. Obratite panju na neverbalnu komunikaciju Ovo je dvosmerno, Prvo, kada menader trai komentare i sugestije, ili pita da li ima pitanja, mora da vodi da svojim neverbalnim znacima ne udalji zapoljene od odluke da daju povratnu informaciju. Drugo, menader moe da dobije povratnu informaciju tako to prati neverbalnu komunikaciju zapoljenih dok prenosi poruku. 3. Postavljajte pitanja Ako niko ne postavlja pitanja vezano za vau poruku, onda vi postavljajte pitanja koja su vrlo uska i konkretna i vezana za poruku koju ste poslali. Postavljanje konkretnih pitanja zapoljenima prosto iznuuje feedback. 4. Parafrazirajte Zahtevajte poimenice da zapoljeni parafraziraju vau poruku. Tako dete biti sigurni da je dolo do meusobnog razumevanja. Ako nemate boljih reenja pitajte po imenu ta je to to de neko da uradi nakon vaeg razgovora. Tako dete biti sigurni da je zapoljeni primio poruku.

ORGANIZACIONO KOMUNICIRANJE

Menaderi imaju odgovornost da informiu radnike ta se deava u organizaciji. Veoma vaan elemenat u ovom procesu jeste izbor informacija koje treba dati zapoljenima, kao i izbor zapoljeniih koji imaju pristup informacijama. Danas, zahvaljujudi tehnologiji (e-mail, TV) olakan je proces slanja informacijama zapoljenima sve do najnieg nivoa organizacije. Tako je npr. uobiajeno da se svim zapoljenima pruaju informacije o stepenu zadovoljstva klijenata kao i o finansijskom uspehu organizacije. Efikasna

90 | P a g e

komunikacija u organizaciji je vana i doprinosi boljim meuljudskim odnosima u organizaciji. Pod organizacionim komuniciranjem jeste proces sveukupne interpersonalne komunikacije na svim nivoima organizacije. Istraivanja su pokazala da je orgaznizacija mnogo efikasnija i funkcionalnija kada se informacije vezane za posao dele sa zapoljenima na svim nivoima. U ovom procesu, menaderi, efovi i supervizori imaju posebno vanu ulogu. Dobra okmunikacija, takoe, znaajno smanjuje trokove organizacije na svim nivoima. Kada kaemo komunikacija na nivou itave organizacije, mi mislimo na dva nivoa komunikacije : vertikalnom i horizontalnom.

Vertikalna komunikacija

Pod vertikalnom komunikacijom podrazumevamo protok informacija odozgo na dole i odozdo na gore po hijerarhiji. Ovaj nivo komunikacije se esto naziva formalna komunikacija jer predstavlja oficijelni protok informacija po lancu komandovanja koji postoji u organizaciji.

Komunikacija odozgo na dole : Kada menaderi donose odluku, u procesu realizacije oni komuniciraju sa svojim podreenima. To znai da se informacije alju odozgo n dole u okviru hijerarhije koja postoji u organizaciji. Obzirom da je svaka organizacija struktuirana i obzirom da je hijerarhija definisana, ovaj protok informacija u praksi najede bi trebao da tee efikasno. Meutim, esto u praksi to nije sluaj. Vremenom, menaderi spreavaju komunikaciju o pojedinim temema. Npr. kada se razvija nov proizvod, menaderi pokuavaju da spree protok informacija kako ne bi dozvolili da konkurencija doe do tih informacija. U nekim situacijama, informacije se odozgo na dole alju svim zapoljenim u istom trenutku.

Komunikacija odozdo na gore Ovaj oblik komunikacije podrazumeva protok informacija od strane zapoljenih ka njihovim pretpostavljenima. Ovakva

91 | P a g e

putanja protoka informacija je mnogo sloenija i problematinija od prethodne, jednostavno zato to hijerarhija i struktura organizacije ne predvia ovaj smer komuniciranja, i ne smatra da je on nuan. Ovo je svakako problem i nedostatak organizacionog komuniciranja, uopte. Neke organizacije da bi omogudile ovaj protok informacija koriste tzv. politiku otvorenih vrata. Postoje i druge tahnike kao to su istraivanje stavova, sistem sugestija, sastanci sa zapoljenima itd.

Kada je re o vertikalnoj komunikaciji, status i mod koji pojedinci koji alju i primaju informacije nije ravnomerno distribuirana. Upravo ova razlika u statusu i modi koji pojeinci imaju u okviru hijerarhije je ograniavajudi faktor efikasne komunikacije. U stvarnosti, veoma je vano da vii menaderi sasluaju zapoljene na svim nivoima, jer na ovaj nain e dolazi do novih ideja i saznanja. Ovo u praksi pokazuju japanske korporacije u kojima je protok informacija izmeu zapoljenih i menadera mnogo liberalniji nego u USA.

Horizontalan komunikacija

Pod horizontalnom komunikacijom se podrazumeva rotok informacija izmeu kolega koji se nalaze na istom statusnom nivou u hijerarhiji organizacije. Ovaj tip komunikacije se esto naziva neformalna komunikacija. Drugim reima, sveukupna komunikacija koja se odvija izvan lanca komandovanja se moe okarakterisati kao horizontalna komunikacija. Ovaj nivo komunikacije se terminoloki nekada odreuje kao lateralna komunikacija. Istraivanja pokazuju da pet od est poruka koje se alju unutar organizacije idu neformalnim kanalima. Horizontalna komunikacija je naroito vana zato to je u organizaciji uvek potrebno uspostaviti saradnju izmeu razliitih odeljenja i odseka.

92 | P a g e

Grozd komunikacija

Pod grozd komunikacijom podrazumevamo neformalnu komunikaciju koja se nekontrolisano odvija irom organizacije. Ovaj tip komunikacije je uvek prisutan i veoma vaan kanal za irenje informacija. On se moe smatrati jednako vanim kanalom kao to je to sastanak zapoljenih ili tampani pamfleti. Kada grozd komunikacija omogudava zapoljenima da znaju odluke menadmenta praktino pre nego to su odluke doneene, onda menadment radi dobru stvar. Drugim reima, na ovaj nain se povedava efekat formalne komunikacije i olakava se sprovoenje odluka u delo. Iako postoje miljenja da grozd komunikacija predstavlja rumore i da sadri veoma esto pogrene informacije, istraivanja su pokazala da su informacije koje se alju ovim putem tane i precizne od 75-95%. Bilo kako bilo, grozd komunikacija postoji i to se ne moe uguiti. Ako ved postoji, onda je bolje iskoristiti je u svrhu razmene informacija, nego dozvoliti da se ona pretvori u rumore i tako nanosi tetu organizaciji. U ovom postupku vano je identifikovati centralne neformalne komunikatore, tj. pojedince i grupe koji su kljuni za prenos informacija, i onda im poslati poruku koja de po grozd principu biti proirena.

Komunikacijske mree

Unitar organizacije komunikacijske mree jesu stabilni kontakti izmeu zapoljenih posredstvom kojih se informacije proizvode i prenose. Postoje sve kljune komnikacijske mree, one kooje postoje unutar organizacija ili odseka i one koje postoje unutar malih grupa. Evo kako to izgleda u praksi:

93 | P a g e

FORMALNA STRUKTURA

PREDSEDNIK

N A D O L E

PODPREDSEDNIK za proizvodnju

PODPREDSEDNIK za finansije

PODPREDSEDNIK za marketing

N A G O R E

Menader A

Menader B

Menader C

Menader D

Menader E

Menader F

Menader G

Menader H

Menader I

NEFORMALNA STRUKTURA

PREDSEDNIK

PODPREDSEDNIK za proizvodnju

PODPREDSEDNIK za finansije

PODPREDSEDNIK za marketing

Menader A

Menader B

Menader C

Menader D

Menader E

Menader F

Menader G

Menader H

Menader I

Neformalna komunikacija unutar organizacije je veoma vana Komunikacija izmeu razliitih odeljenja u preduzedu esto nije predvieno organizacionim shemama. Meutim, izmeu razliitih odeljenja nuna je saradnja. Ovo se najede ostvaruje upravo neformalnom komunikacijom. U komunikaciji izmeu razliitih sektora ili odeljenja u preduzedu dolazi do razmene i dolaska do novih ideja. Neformalna 94 | P a g e

komunikacija je vana zato to veliki broj poslova u organizaciji nije rutinski po svom karakteru. Drugim reima, dok god su poslovi uobiajeni i rutinski po svom karakteru, formalna komunikacija je veoma efikasna. Kada jem meutim, o inovaciji re, kada se razvija nova ideja, i kada treba pokazati inovativnost, neformalna komunikacija izmeu razliitih sektora je vie nego efikasna.

BARIJERE U KOMUNIKACIJI I KAKO IH PREVAZII

Prevazilaenje barijera koje postoje u komunikaciji su veoma vane za poslovni uspeh. Generalno, postoje dve vrste prepreka u komunikaciji : barijere u organoizacijama i globalne barijere. Organizacione barijere su prepreke u komunikaciji koje se deavaju unutar jedne organizacije ili izmeu organizaciju u okviru jedne teritorijalne celine (drave). Globalne barijere su prepreke u komunikaciji koje se deavaju izmeu ljudi koji obavljaju posao ali ive u razliitim dravama (kulturama).

Organizacione barijere u komunikaciji

Percepcija Kada se poruke alju primaocu one se kodiraju. Primaoci poruke dekodiraju poruku. U ovom procesu posreduje socijalna pozadina, iskustvo, interesi, vrednosti, stavovi primaoca poruke. Drugim reima, sve to utie na proces dekodiranja poruke od strane recipijenta. Primaoc najede prima poruku kroz sopstveni pogled na svet a ne sa take gledita samog poiljaoca poruke. Na primer ako menader unese promene u procesu rada on to ini da bi povedao uinak. Meutim, zapoljeni to prihvata kao nametanja dodatnih zaduenja za istu platu. Drugi problem vezan za percepciju jeste semantrika. Drugim reima, svaka re ima vie nivoa znaenja, ili ti onaj koji prima poruku dekodira razliito znaenje u odnosu na ono znaenje koje je u tu re ugradio poiljaoc. Npr. ako 95 | P a g e

menader da sekretatrici rukopis i kae : otkucaj ovo i spali, on naravno ne misli da otkucana poruka treba da se uniti ved da treba da se naree na disk. Ukoliko sekretarica ne uzme ubzir sematniku koju je ugradio u poruku njen menader, mogude je da de zaista otkucati i zapaliti poruku. Buka U toku prenoenja poruke problem moe da izazove buka. Npr. u toku prenoenja poruke mogude je da radi fax maina ili neki drugi aparat koji pravi buku i ometa prenoenje poruke. U fabrici buka u pogonu, takoe, esto moe biti problem prenoenja poruke. Emocije Intenzivne emocije veoma esto mogu biti barijera u komunikaciji. Kada osedate ljutnju, bes, bol, tugu, sredu itd. teko je biti objektivan, i sluati. U toku komunikacije morate da ostanete mirni, da kontroliete vlastite emocije i ne dozvolite da emocije vaeg sagovornika utiu na prijem poruke koje vam upuduje. U komunikaciji uvek se fokusirajte na injenice a ne na emocije koje su esto prisutne. Filtriranje je proces alteracije ili distorzije informacije u cilju da istu (informaciju) percipiramo u to boljem svetlu. Tako esto, kad menader alje poruku zapoljenima koja je kritina po intonaciji, ukoliko nije dovoljno eksplicitan, zapoljeni de poruku zbog filtriranja da prime mnogo pozitivnije nego to je to bila namera samog menadera. Poverenje i kredibilitet Kada primamo poruku, nije samo vano TA nam je reeno ved i KO je to rekao. Poverenje je jedna od osnovnih karakteristika lidera. Pravi lider ima kredibilitet i on uliva poverenje drugima. Kad imamo poverenje u nekog to ne znai da nam se on dopada, niti je nuno da se sa njim slaemo. Poverenje znai da lider ima integritet i sredstva da ostvari odreeni cilj. Za kredibilitet je vaan status koji pojedinac uiva kao i ekspertiza. Ako je neko ekspert za neku oblast veda je verovatnoda da demo imati poverenja u njegovu odluku koja je povezana sa poljem njegove ekspertize. Ako primamo dve kontradiktorne poruke, pre demo verovati onom izvoru ili osobi koja ima vedi kredibilitet. 96 | P a g e

 Viak informacija Svi mi imamo limite u pogledu ukupne koliine informacija koju moemo da primimo i dekodiramo. Drugim reima, jedna od barijera u komunikaciji jeste viak informacije koje poiljaoc alje primaocu. Najedi primer u organizaciji jeste da se novozapoljenom radniku daje suvie informacija koje on jednostavno ne moe da dekodira u tom trenutku. Nedostatak panje Jedna od uobiajenih barijera u procesu prenoenja poruke jeste ne sluanje ili drugim reima nedostatak panje kod priaoca poruke koja je uslov za prijem same poruke. Vodite rauna o tome da ako elite da dekodirate poruku morate da uloite panju i sluate poiljaoca mporuke. Vreme i mesto Kada i gde se poruka alje je vaan elemenat same komunikacije. Ako izaberemo pogreno vreme i/ili mesto, rizikujemo da nede dodi do pravilnog dekodiranja poruke. Tipian primer je kada menaderi vanu informaciju alju zapoljenima pred kraj radnog vremena izvan pogona u kome se odvija proces proizvodnje. Izbor kanala (medija) Kanal posredstvom koga se alju poruke je veoma vaan, ili drugim reima ako izaberemo pogrean medij, verovatnoda da ne doe do meusobnog razumevanja se povedava. Npr. ako menader eli da kritikuje zapoljenog, najbolje je da koristi licem-u-lice komunikaciju a ne pismenu komunikaciju. Nasuprot, ako se zapoljenom daju precizne instrukcije za obavljanje odreenog zadatka, najbolje je da se koristi pismena komunikacija.

BARIJERE U GLOBALNOJ KOMUNIKACIJI

Kada ljudi komuniciraju irom planete, pri emu oni sami pripadaju razliitim kulturama, onda govorimo o globalnoj komunikaciji. U ovom procesu moramo biti svesni da postoje kulturne barijere u komunikaciji. Sledi prikaz i analiza najuestalijoh barijera koje postoje u globalnoj komunikaciji.

97 | P a g e

 Socijalne konvencije U svakoj zemlji/kulturi postoje pravila tj. konvencije koje vae za obavljanje poslova. Npr. u SAD je pravilo da se o poslu pria odmah i direktno. Ako ovaj pristup koristite u komunikaciji sa Arapima ili Japancima, rizikujete da ne sklopite posao, zato to u ovim kulturama postoji konvencija da se malo oputeno pria o neobaveznim stvarima pre nego to se pria o poslu. Sa druge strane, ljudi sa bliskog istoka su buni ali to ne znai d avas pouruju. Sa stanovita konvencija postoje krupne razlike i u pogledu percepcije vremena. Amerikanci i Japanci npr. ne vole kada se kasni, dok je kanjenje sasvim normalna stvar kod latino-amerikanaca. Brazilci npr. esto namerno kasne na sastanak jer na taj nain ostvaruju snaniji utisak.

Jezik, etiketiranje i utivost - ak i kada govorimo isti jezik, a pripadamo razliitim kulturama iste rei mogu imati razliita znaenja. Ovo je zato to mi esto prevodimo rei sa naeg jezika na strani a svaki jezik ima svoj uvlastitu ontologiju i semantike nivoe. Re koja moe biti gruba u jednoj zemlji, moe biti sasvim uobiajena u drugoj, i obrnuto. Utivost je takoe posebna dimenzija. Npr. Japanci imaju 16 razliitih naina da kau ne. Npr. umesto da kau nedu kopovati va proizvod oni de pre redi prodaja de biti veoma teka. Ovaj odgovor u sutini znai ne iako se posle ovoga insistira na prodaji, to bi bilo agresivno i bespotrebno. Neverbalna komunikacija Gestovi, mimika i celokupmna neverbalna komunikacija se razlikuje od kulture do kulture zato to se u ovom pogledu ne deli ista simbolika znaenja. Prema tome jedan isti gest moe imati sasvim razliita znaenja u razliitim kulturama. Npr. podignut palac u SAD je znak odobravanja dok kod grka ima isto znaenje kao podignut srednji prst u SAD, i oznaava uvredu. Latino-amerikanci i Arapi insistiraju na direktnom kontaktu oima , dok kod Evropljana ovo moe biti nepristojno i protumaeno kao buljenje. Juno-evropljani u toku komunikacije esto dodiruju sagovornike dok je ovo krajnje neprihvatljivo za severno-evropljane i Amerikance. 98 | P a g e

INTERAKTIVNI PROCESNI SISTEM

Po Andersonu i Erlandsonu komunikacija ima pet dimennija, koje se posmatraju kao kontinuum sa dva pola :

Inicijacija-----------------------------------------------------Odgovor

Inicijacija : Poiljaoc zapoilje, inicira komunikaciju Inicijator moe ali ne mora da oekuje odgovor od pimaoca poruke Odgovor : Primaoc odgovara na poslatu poruku. U ovm procesu odgovaranja prmaoc moe da postane inicijator. Dakle, u ovom procesu uloge poiljaoca i primaoca se mogu promeniti nekoliko puta.

Prezentacija---------------------------------------------------Elicitacija

Prezentacija : Poruka poiljaoca je direktna, struktuirana ili informativna. Odgovor se ne zahteva. Elicitacija : Poiljaoc poziva na odgovor, ali ova akcija se ne zahteva.

Zatvorenost----------------------------------------------------Otvorenost

Zatvorenost : Poiljaoc oekuje od primaoca da prenese poruku Otvorenost : Poiljaoc zahteva odgovor kao sredstvo za input kod samog recipijenta

Odbijanje----------------------------------------------------Prihvatanje Odbijanje: Primaoc ne prihvata poruku koju mu upuduje poiljaoc. Prihvatanje: Primaoc se slae sa porukom poiljaoca.

99 | P a g e

Snaga---------------------------------------------------Mekoda Snaga : Poiljaoc koristi silu ili mod da se ono to sadri poruka sprovede u delo Mekoda : Poiljaoc ne koristi silu ili mod da bi se sadraj poruke sproveo u delo.

STILOVI KOJI SE KORISTE U SITUACIONOJ KOMUNIKACIJI

U okviru situacione komunikacije postoji nekoliko stilova koji se mogu koristiti :

Autokratska

komunikacija

predstavlja

visok

zadatak-nisku

relaciju

komunikaciji. Druga strana u komunikaciji ima malo ili ni malo informacija i nizak nivo sposobnosti. o Inicijacija/Odgovor : Vi inicirate i kontroliete komunikaciju, sa minimum ili bez ikakvog odgovora od strane primaoca o Prezentacija/Elicitacija : Vi pravite prezentaciju dozvoljavajudi drugoj strani da se ali na vau poruku o Zatvorenost/Otvorenost : Koristite zatvorenu prezentaciju ; ne uzimate u obzir inpute koje dobijate od primaoca

Konsultativna komunikacija predstavlja viosk zadatak-viosku relaciju u komumunikaciji. Druga strana poseduje srednji nivo informacija i sposobnosti. o Inicijacija/Odgovor : Vi inicirate komunikaciju tako to pokazujete da oekujete odgovor od primaoca o Prezentacija/Elicitacija : I prezentacija i elicitacija su prisutne. Vi traite akciju iodobravanje od primaoca poruke o Zatvorenost/Otvorenost : Vi ste zatvoreni u pogledu promene zadatka koji dodeljujete primaocu poruke ali ste otvoreni za njegova/njena osedanja. Tako ostvarujete relaciju i nuno je koristiti empatiju

100 | P a g e

 Participativna komunikacija predstavlja nizak zadatak-visoku relaciju u komunikaciji. Druga strana u komunikaciji ima visok nivo informacija i visoke sposobnosti o Inicijacija/Odgovor : Vi traite visok stepen odgovora na iniciranu informaciju. Takoe, traite sugestije i odobravanje u vidu odgovora. Podravate i ohrabrujete drugu stranu o Prezentacija/Elicitacija : Elicitacija moe biti visoka bez prezentacije. Vaa uloga je da podrite drugu stranu da razvije ideju i dostigne ciljeve o Zatvorenost/Otvorenost : Komunikacija je otvorena. Druga strana moe predloiti reenje koje ste vi spremni da prihvatite

Laissez-faire komunikacija predstavlja visok nizak zadatak-nisku relaciju u komunikaciji. Druga strana u komunikaciji je izvanredna i u pogledu informacija i u pogledu sposobnosti o Inicijacija/Odgovor : Vi odgovarate drugoj strani sa jako mali ili bez inicijacije o Prezentacija/Elicitacija : Dajte primaocu sve informacije koje on-a eli. o Zatvorenost/Otvorenost : Komunikacija je otvorena i potpuno

ravnopravna izmeu vas i primaoca poruke.

SITUACIONE VARIJABLE

Kljune situacione varijable koje su vane za situacionu komunikaciju su :

Vreme je jedna od varijabli koju morate imati u vidu kada ostvarujete komunikaciju. U zavisnosti od koliine vremena vi dete se opredeliti za jedan od stilova u komunikaciji. Ako imate jako malo vremena na raspolaganju, onda je bolje da favorizujete stil u komunikaciji sa to manje odogovra i participacije od strane primaoca poruke 101 | P a g e

 Informacije kako u pogledu kvantiteta tako i u pogledu kvaliteta su veoma vana varijabla u pogledu odluke koji stil dete koristiti. Ako imate sve potrebne informacije, onda je autokratski stil najbolji. Ako Vam meutim nedostaju informacije, mnogo je bolje da koristite neke od stilova gde de Vam primaoc pruiti dodatne informacije vezane za poruku Prijem poruke je jedna od varijabli koja je veoma vana u pogledu izbora stila komunikacije. Ako procenjujete da de primalac poruke da prihvati vau odluku bez problema autokratski stil je najbolji. Meutim, ako imate razloga da verujete da dete imati problema u pogledu prijema poruke, dobro je primeniti neki od alternativnih stilova. Sposobnosti su poslednja situaciona varijabla koju morate imati u vidu. U ovom pogledu procenjujte kvalitete i motivaciju sagovornika. Ako su sposobnosti sagovrnika niske, autokratski stil je sigurno najbolji. to su sposobnosti sagovornika vede, to se kreite u vedem stepenu ka laissez-faire stilu komunikacije.

102 | P a g e

MOTIVACIJA

SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE

Tri su kljune sadrajne teorije motivacije. Prva je svakako uvena Maslovljeva teorija motivacije ili tzv. hijerarhija potreba, a druga Hertzbergova teorija motivacije koja se fokusira na faktore zadovoljstva i nezadovoljstva. Obzirom da su ove dve teorije opte poznate i da se o tim teorijama nairoko pisalo u gotovo svim udbenicima i prirunicima, kao i na sajtovima, mi demo na ovom mestu preskoiti elaboraciju ove dve teorije. Za one kojima ove dve teorije nisu poznate, vie je nego neophodne da savladaju ove dve teorije iz postojede literature. Na ovom mestu mi demo se u okviru ove kategorije teorija baviti samo teorijom manifestovanih potreba.

Teorija manifestovanih potreba

Isto kao i u Maslovljevoj, Aldefererovoj i Hertzbergovoj teoriji, teorija manifestovanih potreba pretpostavlja da su ljudi motivisani njihovim potrebama. Medjutim, po ovoj teoriji potrebe se klasifikuju drugaije. Teorija manifestovanih potreba motivacije poiva na klasifikaciji potreba za postignudem, modi i afilijativnosti. Kreator ove teorije McClelland, ne klasifikuje potrebe kao vie-nie. Drugim reima na primer potrebe za afilijativnodu su istog nivoa kao i potrebe za modi ili postignudem. U ovoj teoriji za razliku od predhodnih postoji uverenje da su potrebe zasnovane na linosti i da se one razvijaju kada se ljudi nadju u interakciji sa svojom okolinom. Drugim reima svi ljudi imaju potrebe za postignudem, modi i afilijativnosti samo u razliitom stepenu. U zavisnosti od linosti jedna od ove tri kategorije potreba su dominantne u odnosu na preostale dve.

103 | P a g e

Potrebe za postignudem- ljudi kojji imaju dominantne potrebe za dostignudem poseduju sledede karakteristike : Oni ele da preuzmu linu odgovornost za reavanje problema Oni su orijentisani ka ciljevima, a pri tome biraju realne ciljeve koje je mogude postidi Oni trae izazov i individualnost Oni kalkuliu osrednji rizik Oni trae konkretan feed back za njihov uinak Oni su vredni radnici

Pojedinci koji imaju dominantne motive za postignudem razmiljaju o tome kako da odrade neki posao, kako da postignu neto neobino i vano te kako da napreduju u karijeri. Oni pruaju visok uinak kada rade ne-rutinske, izazovne i takmiarske zadatke, i obrnuto ljudi koji nemaju izraajne potrebe za postignudem u ovim situacijama pruaju nizak uina. Na osnovu istaivanja poznato je da postoji korelacija izmedju ukupnih rezultata i motiva za postignudem.

Kako motivisati zapoljene koji imaju visok motiv za postignudem: dajte im ne rutinske i izazovne zadatke koji imaju jasne i dostine ciljeve. Pruite im brz i uestali feed back povodom njihovog uinka. U kontinuitetu povedavajte nivo njihove odgovornosti za poslove koji obavljaju.

Ljjudi koji imaju visoku potrebu za modi poseduju sledede karakteristike:

Oni ele da kontroliu situaciju Oni ele da utidu i kontroliu druge Oni uivaju u takmidenju u kojem vole da pobede-oni ne vole da gube Oni vole da se konfrotiraju u odnosu na druge

104 | P a g e

Ljudi sa visokom potrebom za modi su usmereni na kontrolu situacije kao i kontrolu drugih, a da pritom trae poloaj, autoritet i status. Ludi koji pripadaju ovoj grupaciji najede imaju nisku potrebu za afilijativnodu. Za menadere je uobidajeno da dominantno imaju potrebu za modi, bududi da je mod sutinski vana za uspenu super viziju. Medjutim istraivanja pokazuju da danas i radnici imaju povedanu potrebu da kontoli vlastiti posao.

Kako motivisati pojedince koji imaju visoku potrebu za modi : dozvolite im da planiraju i kontroliu svoj posao koliko god je to mogude. Potrudite se da ih ukljuite u proces donoenja odluka, pogotovu u koliko se efekat tih odluka odnosi direktno na njih. Vodite rauna da oni pruaju bolji uinak kada rade sami nego u timu. Pokuajte da im date celokupan zadatak a ne samo deo.

Ljudi koji imaju visoku potrebu za afilijativnodu poseduje sledede karakteristike :

Oni trae bliske veze sa drugima Njima je potrebno da budu povezani sa drugima Oni uivaju u drutvenim aktivnostima Oni trae da pripadaju, vole da se ukljiuji u grupe i organizacije

Ljudi sa visokom potrebom za afilijativnodu razmiljaju o prijateljstvima i vezama sa drugim ljudima. Oni uivaju da uestvuju, pomai i ue druge. Osobe koje imaju visoku potrebu ka afilijativnodu imaju nisku potrebu za modi. Oni po pravilu najbolje obavljaju poslove koji su vezani za pomaganje drugima. Takodje oni se trude da izbegnu super viziju bududi da vie vole da budu pripadnici grupe nego lideri..

105 | P a g e

Kako motivisati pojedince koji visoku potrebu ka afiijativnodu:

Ono moraju da rade kao lanovi tima. Oni de biti zadovoljni kroz rad i saradnju sa drugima pre nego da sami obavljaju zadatke. Vodite rauna da im dajete nagrade i odajete priznanja. Oni su idealni da preuzmu odgovornost za orijentaciju i trening zaposlenih. Oni su izvrsni prijatelji i mentori.

PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Dok su sadrajne teorije motivacije usmerene na razumevanje ta je to to motivie ljude, procesne teorije motivacije pokuavaju da razumeju kako i zato su ljudi motivisani. One su fokusirane na ponaanje pre nego na potrebe. Ove teorije odgovaraju na pitanja, zato ljudi biraju odredjene ciljeve ? Zato ljudi biraju odredjena ponaanja da bi zadovoljili odredjene potrebe ? Kako ljudi procenjuju zadovoljstva izazvana potrebama?

Teorija oekivanja

Formula za teoriju oekivanja je : motivacija =oekivanje x valenca. Pod ovom teorijom Victor Vroom smatra da motivacija zavisi od stepena kojim pojedinci neto ele i od verovatnode da to dobiju. Teorija se zasniva na slededim pretpostavkama :

Kako unutranji (potrebe) tako i spoljanji (sredina) faktori utuu na ponaanje Ponaanje je stvar individualne odluke Pojedinci imaju drugaije potrebe, elje i ciljeve Pojedinci baziraju svoje ponaanje u odnosu na eljene ciljeve koje ele da postignu

106 | P a g e

Dakle, postoje dve kljune varijable za razumevanje ove teorije motivacije. Oekivanja se odnose na percepciju pojedinca njegovih tj njenih sposobnosti (verovatnode) da se odredjeni ciljevi postignu. to su via oekivanja to je jaa motivacija. Kada zapoljeni ne veruju da mogu da postignu odredjene ciljeve oni nede biti motivisani. Pri tom veoma je vana percepcija veze izmedju uinka i ishoda tj nagrade. to je vie oekivanje ishoda ili nagrade motivacija de biti veda. U koliko su zapoljeni uvereni da de dobiti nagradu ili da de biti uspeni, oni de i biti motivisani. Medjutim ukoliko nisu sigurni mogude je da ne budu motivisani. Valenca se odnosi na vrednovanje ishoda odnosno nagrade. to se ishod odnosno nagrada vie vrednuje i motivacija de biti veda.

Teorija oekivanja moe prilino precizno da predvidi zalaganje pojedinca na poslu kao i njegovo zadovoljstvo i uinak, ali samo u sluaju ako su prave vrednosti ukljuene u formulu. Prema tome ova teorija moe da da precizno predvidjanje u nekim kontekstima ali ne u nekim drugim sluajevima. Slededi uslovi trebaju da budu sprovedeni kako bi se motivisali pojednci. Na osnovama teorije oekivanja :

1. Jasno definiite ciljeve i uinak neophodan da bi se postigli ti ciljevi 2. Poveite uinak i nagradu. Visok uinak mora biti nagradjen. Ako zapoljeni radi vie u odnosu na druge zapoljene a da pritom nije nagradjen on ili ona de smanjiti produktivnost. 3. Obezbedite da nagrada bude u skladu sa vrednostima (valenca) zapoljenog. Supervizor prema tome mora da poznaje svoje zapoljene i njihove vrednosti. 4. Uverite svoje zapoljene da de te ispuniti svoja obedana. Na primer, oni Vam moraju verovati da de te ih unaprediti ako budu radili vredno.

Teorija oekivanja je vrlo funkcionalna sa zapoljenima koji imaju unutranji lokus kontrole, jer ukoliko veruju da oni kontroliu vlastitu sudbinu njihovi napori de rezultirati uspehom. Obrnuto, teorija oekivanja nije funkcionalna za one koji imaju 107 | P a g e

spoljani lokus kontrole zato to oni ne veruju da de njihovi napori rezultirati uspehom.

Teorija ujednaavanja

Ovu teoriju je popularizovao J. Stacy Adams. Teorija ujednaavanja se bazira na uporeivanju inputa i outputa. Ova teorija smatra da pojedinci trae ujednaavanje izmeu nagrade koju dobijaju (output) za njihov uinak (input). Na osnovama saznanja o ujednaenosti, mogude je predvideti ponaanje pojedinca. Teorija ujednaavanja istie da pojedinci uporeuju inpute (zalaganje, iskustvo, status, inteligenciju itd.) i outpute (nagradu, priznanje, platu, promociju, poboljanje statusa, odobrenje pretpostavljenog itd.) u odnosu na druge zapoljene. Ti drugi mogu biti kolege na poslu, zapoljeni u drugim odeljenjima ili preduzedima, pa ak i neko ko je zamiljen a ne stvaran. Obratite panju da kada govorimo o inputima i outputima mi govorimo o percepciji a ne o objektivnim kategorijama. Dakle, iako ujednaenost zaista moe da postoji, ona ne mora da bude tako i percipirana. U sutini, zapoljeni moraju da budu uvereni da prema njima imate isti tretman kao i prema ostalima. Vedina zapoljenih procenjuje vlastiti napor i uinak u odnosu na ostale zapoljene. Takoe, zapoljeni uvek precenjuju zarade ostalih. Tako zapoljeni mogu biti veoma zadovoljni i motivisani sve dok ne saznaju da drugi koji rade isti posao zarauju vie ili pak da imaju istu platu a da drui rade i zalau se manje od njih. Kada odnos izmeu inputa i outputa nije ujednaen, pojedinci , zapolljeni de pokuati bilo da povedaju output, bilo da smanje input kako bi postigli ravnoteu. Poreenje sa ostalim zapoljenima se bazira na proceni koja moe biti : ujednaenost u pogledu nagrade (dobija tano onoliko koliko zasluuje), umanjena nagrada (dobija manje nego to zasluuje), uvedana nagrada (dobija vie nego to zasluuje). U odnosu na ovu percpeciju, obiluke se i ponaanje zapoljenih.

108 | P a g e

Istraivanja koja se odnose na teoriju ujednaavanja nam daju protivrene nalaze. Problem je u tome to je primena ove teorije oteana zato to nije lako utvrditi referentnu grupu zapoljenih, te kakav je njihov pogled na inpute i outpute. Meutim, ova teorija nudi neke uotene preporuke :

Supervizor uvek mora da zna da se ujednaenost bazira na percepciji a da sama percepcija ne mora da odgovara istini. Nagrade treba da budu bazirane na ujednaensoti. Ako zapoljeni percipiraju da nagrada ne odgovara njihovom zalaganju i uinku, oni de biti demotivisani. Visok uinak treba biti nagraen, pri emu zapoljeni moraju biti svesni da izmeu inputa i outputa postoji ravnotea.

Teorija nagraivanja

Pre svega, vano je imati na umu da je ovo jedna od teorija koja se veoma jednostavno i veoma esto primenjuje u praksi. Veliki broj kompanija u svojim izvetajima daje saoptenje da je primenom metoda koje ova teorija preporuuje znaajno povedala uinak zapoljenih. Teorija nagraivanja sugerie da se zapoljenima daje ono to oni ele. Ovu teoriju koja se jo naziva teorijom bihejvioralne modifikacije je razvio B.F. Skinner koji tvrdi da ljudi usvajaju obrasce ponaanja na osnovu iskustva, tanije oni tee da njihovo ponaanje rezultira pozitivnim konsekvencama tj. da izbegne negativne konsekvence. Prema tome teorija nagraivanja poiva na pretpostavci da se ponaanje moe kontrolisati posredstvom koridenja nagradi. Ova teorija nas uverava da de ponaanje koje se nagrauje biti ponovljeno, dok ponaanje koje nema za posledicu nagradu nede biti ponovljeno. Ovaj okvir nudi slededu relaciju :

stimulus

odgovor (ponaanje/uinak)

posledica (nagrada ili kazna)

109 | P a g e

Zapoljeni ue ta je a ta nije eljeno ponaanje kao rezultanta odreenog ponaanja. Ukoliko nagrada, ili njeno odsustvo izostanu, to moe negativno da utie na motivaciju zapoljenih. Teorija nagraivanja se fokusira na odravanje eljenog ponaanja (motivacije) kroz vreme. Drugim reima, zapoljeni se ponaaju na nain da budu nagraeni. Npr. ako strudent X eli da dobije 10 na ispitu, i uloi napor da ostvari taj cilj ; ukoliko zaista ostvari taj cilj on/a de isti napor uloiti i za drugi ispit, a ukoliko ne ostvari taj cilj promenide svoje ponaanje npr. metod uinja. Nae ponaanje je praktino socijalno uenje posredstvom pokuaja i pogreaka. Skiner je tvrdio da supervizori mogu mogu da kontroliu i oblikuju ponaanje zapoljenih a da se pri tom oni (zapoljeni) osedaju slobodno. Dva su vana pristupa u procesu koridenja nagrade kao sredstva za podizanje motivacije i to su pristup zasnovan na tipovima nagraivanja i pristup zasnovan na tajmingu.

Tipovi nagraivanja su :

Pozitivno nagraivanje : ovaj metod nudi atraktivnu nagradu za eljeni uinak. Ovaj tip nagraivanja je najbolji za podizanje produktivnosti Odsustvo nagrade : Ovo je tzv. Negativno nagraivanje ili drugim reima zapoljeni se ponaaju na odgovarajudi nain kako bi izbegli kaznu. Povlaenje : ovaj metod poiva na odugovlaenju (povlaenju) nagrade do trenutka dok se ne postigne eljeno ponaanje Kanjavanje : ovaj metod podrazumeva negativno konsekvence za neeljeno ponaanje.

Tajming u nagraivanju podrazumea izbor vremena, tj. kada nagrada sledi :

Kontinuirano nagraivanje : ovaj metod podrazumeva nagraivanje svakog pojedinanog ponaanja u kontinuitetu. 110 | P a g e

 Intervalno nagraivanje : ovaj metod podrazumeva izbor vremenskih intervala za davanje nagrade i on moe u praksi da se sprovede u nekoliko modaliteta :

a) nagraivanje u fiksnim intervalima tj. davanje plate (ili neke druge nagrade) jednom meseno ili nedeljno itd. b) Nagraivanje u varijabilnim intervalima tj. davanje nagrade kad-kako, u nepravilnim intervalima, naroito koridenjem iznenaenja (pop quiz) c) Fiksirani odnos tj. nagraivanje putem bonusa koji se dobija na osnovu nekih standarda d) Varijabini odnos tj. davanje nagrade za izvanredan posao bez odreenih pravila i standara.

Pozitivno nagraivanje je generalno najbolji metod. Kontinuirani nagraivanje je dobar izbor za za odrivo eljeno ponaanje ; ovo meutim nije uvek mogude. Vodi za koridenje nagradi se moe saeti u sledeem :

Vodite rauna da zapoljeni tano znaju ta se od njih oekuje. Postavite jasne ciljeve

Izaberite odgovarajudu nagradu. Zapamtite da ono to moe biti nagrada za nekog, za drugog moe biti kazna. Morate da znate potrebe svojih zapoljenih.

Izaberite odgovarajudi tajming za nagraivanje Nemojte da nagraujete osrednji ili lo uinak Usmerite se na pozitivne stvari i oekujte visok uinak, pre nego da se usmeravate na negativne stvari i oekujete lo uinak (Pigmalion efekat)

Nemojte da vam proe niti jedan dan a da ne nagradite nekog (zapamtite da se nagrada ne iskazuje samo u novcu, to moe biti i pohvala ili veliki broj stvari koji nita jednostavno ne kota)

111 | P a g e

Kao menader, uvek pokuajte prvo sa pozitivnim pristupom da povedate motivaciju. Pozitivna motivacija je prava motivacija zato to ona dovodi do pobednik-pobednik situacije. Trudite se da povedate motivaciju uvek tako to de zapoljeni da dobiju ono to zaista ele, dok de i organizacija u tom procesu biti na dobitku.

TEHNIKE MOTIVACIJE

Pohvala

Kljuno istraivanje koje ukazuje na znaaj pohvalljivanja kao motivacione tehnike sproveo je jo 1940 Lawrence Lindahl, a nakon ovog istraivanja uraen je veliki broj slinih istraivanja koja su potvrdila njegove nalaze. Davanje prizanja zapoljenima je veoma vana metoda motivacije. Jedna od stvari zbog koje se zapoljeni najede ale sastoji se u injenici da oni ne dobiju priznanja od svojih supervizora za posao koji obavljaju. Pohvala ravija pozitivan stav-prema-sebi kod zapoljenih, i konsekventno dovodi do boljeg uinka kod zapoljenih (Pigmalion efekat). Koristedi Hertzbergovu terminologiju, nagrada je motivator a ne higijenski faktor bududi da deluje na postignude, rast i samo-aktualizaciju. Pohvaljivanje je veoma vaan mehanizam za postizanje pobednik-pobednik situacije. Ovaj metod je verovatno najbolji sa stanovita odnosa izmeu trokova (koliko nas kota) i efekata (uinka zapoljenih). Da bi povedali efekat pohvale kao motivacione tehnike, potrebno je sprovesti odreenu proceduru koja se sastoji iz etiri koraka. Dakle, kad pohvaljujemo, to trebate da uradite na slededi nain :

1. Recite zapoljenom veoma precizno ta je to to je uraeno valjano Izbegnite uoptene tvrdnje kao: ti si dobar radnik, jer nedete postidi efekat. Morate pohvaliti kokretnu stvar koju je zapoljeni uradio. Budite precizni i deskriptivni. 112 | P a g e

Vodite rauna da pohvala ne traje preterano dugo, jer de time izgubiti efekat. Konano, vodite rauna da odravate kontakt oima kada pohvaljujete. 2. Objasnite zapoljenom zato je njegovo ponaanje vano Aktivnosti zapoljenog koje pohvaljujete stavite u organizacioni kontekst i objasnite zato je to znaajno za organizaciju i koji je to kokretan doprinos te akcije itavoj organizaciji. U tom procesu moete iraziti i lina osedanja jer to povedava identifikaciju zapoljenog koga pohvaljujete. 3. Ostavite trenutak tiine Ovo je najtea preporuka i za realizaciju ovog koraka potrebno je iskustvo. Nakon pohvale u vaem prisustvu ostavite trenutak tiine. Ovaj trenutak daje priliku zapoljenom da uiva u svojoj nagradi. To je kao pauza za osveenje. 4. Ohrabrite zapoljenog da ponovi iste akcije (ponaanja) Ovim korakom se ohrabruje repeticija eljenog ponaanja. Postoje miljenja da je za ovaj korak preporuljiv fiziki kontakt (tapanje po ramenu npr.) sa zapoljenim, ali postoje i drugaija miljenja. Preporukabi za vas bila da je fiziki korak za postizanje eljenog efekta ovim korakom poeljan ali samo u situaciji kada ste i vi i zapoljeni dovoljno oputeni, tj. kad asituacija nije potpuno formalna.

Pohvaljivanje je jednostavnoa tehnika i nita ne kota. Iskusni menaderi koji su usavrili ovaj metod, kau da pohvaljivanje ini uda. Takoe, iskusni menaderi kau da je pohvaljivanje efikasnije od finansijske stimulacije. Bududi da svi radnici neke stvari rade dobro a neke loije, fokusirajte se na ono stvari joje rade dobro i koristite se pohvalama, jer dete na ovoj nain imati dovoljno prostora da korigujete njihove loe strane. Zapamtite, pohvale zapoljenima je veoma modna motivaciona trehnika koja se na alost retko koristi a u praksi predstavlja neiscrpan rezervoar za podizanje motivacije u organizaciji

113 | P a g e

Upravljanje ciljevima

Edwin Locke je uradio istraivanje koje je potvrdilo da postavljanje tekih ciljeva (zadataka) povedava i uinak. Pod ciljevima podrazumevamo konkretan niz stvari koje treba da postignemo u odreenom vremenskom periodu. Ciljevi su, dakle, sami rezultati i kada i oni sami ne govore o tome kako treba da ih postignemo. Drugim reima, da bi postigli te ciljeve, moramo da imamo odreeni plan. Mi demo da nauimo pet kriterijuma kako se postiu ciljevi, kako da ih definiemo, i kako njima da upravljamo. Dakle, sa motivacijske take gledita, samo definisanje i upralvjanje ciljevima moe biti znaajna motivaciona tehnika. Da bi ste motivisali apoljene da ostvaruju visok uinak ciljevi trabaju biti:

Teki ali dostini Pojedinci posti bolji uinak kada im zadate teke zadatke, pre nego ako im date lake zadatke. Da bi motivisali zapoljene, zadaci koje im dajete i ciljevi koje treba da ostave moraju da predstavcljaju za njih izazov. Meutim, uoliko zapo;ljeni procenjuju da su ciljevi nedostini (teorija oekivanja), oni nede biti motivisani da ih ostvare, jednostavno zato to ne oekuju da je to mogude. Vidljivi i merljivi Da bi postigli ciljeve, zapoljeni moraju biti u stanju da vide (posmatraju) i mere njihov napredak vremenom. Pojedinci daju bolje rezultate u situacijama kada se njihov uinak moe meriti i procenjivati Precizni i vremenski oroeni Da bi zapoljeni bili motivisani oni moraju precizno da znaju ta je to to se od njih oekuje i kada tano mora d azavre zadatak (datum, rok). Naravno, treba imati u vidu da se neki zadacij jednostavno ne mogu vremenski oroiti jer su trajni po svom karakteru. Participativni u fazi njihovog postavljanja Praksa pokazuje da je uInak zapoPljenih mnogo bolji u situacijama kad aoni uestvuju u postavljanju samih ciljeva. Pri tom, treba imati u vidu sposobnosti i kompetencije zapoljenih, ili drugim reima, to je nivo sposobnosti i kometencija zapoljenih vedi, to i stepen njihove participacije u postavljanju ciljeva treba biti vii. 114 | P a g e

 Prihvatljivi Da bi ciljevi bili ostvareni, zapoljeni moraju da ih prihvate tj. mora se postidi legitimitet. Ako ciljeve koji se imaju postidi ne prihvataju zapoljeni koji ih trebaju realizovati, onda je zaista teko iste (ciljeve) ostvariti pa ak i ukoliko su svi ostali preduslovi ispunjeni.

Pribliavanje izmneu menadmenta preduzeda/organizacije i zapoljenih je jedan od najvanijih ciljeva koji svaka organizacija treba da postigne. To je princip na kome poIva ideja upravljanja ciljevima. U teorijskom smislu, pod upravljanjem ciljevima podrazumevamo proces u kome menaderi i njihovi zapoljeni postavljaju ciljeve, periodino procenjuju uinak, i nagrauju na osnovu rezultata. Upravljanje ciljevima predstavlja princip koji je i Drucker ugradio u svoju knjigu Praksa upravljanja. Da bi program bio u skladu sa upravljanjem ciljevimo, on mora biti sproveden na nivou itave organizacije. To znai da isti principi moraju da vee kako za menadere, tako i za zapoljene na svim nivoima. Da bi bilo uspeno upravljanje ciljevima trai posvedenost, vreme i participaciju na svim nivoima organizacije. Praksa pokazuje da je upralvjanje ciljevima neuspeno u situacijama kada zapoljeni nisu uvereni da je menadment isren u procesu ukljuivanja radnika u proces donoenja odluka. Dakle, upravljanje ciljevima moe biti efikasno samo u situaciji kada menadment iskreno sarauje sa zapo;ljenima kako u procesu postavljanja ciljeva tako i u procesu njihove realizacije. Tri koraka za metodu upravljanja ciljevima su:

1. Postavite ciljeve i planove individualno Svaki zapoljeni mora sa svojim pretpostavljenim da uestvuje u fazi postavljanja ciljeva za njegov/njen posao. Pri tome ciljevi moraju da budu u skladu sa pet gore navedenih kriterijuma. 2. Pruite povratnu informaciju (feedback) i procenjujte uinak Pruanje povratne informacije jedna je od najvanijiih vetina koju moraju menaderi da naue. Zapoljeni moraju da znaju kako napreduju u procesu ostvarivanja ciljeva. Komunikacija je kljuni faktor od koga zavisi uspeh ili neuspeh upravljanja

115 | P a g e

ciljevima. Uestalost procenjivanja zavisi od pojedinaca i napretka u procesu ostvarivanju ciljeva. 3. Nagraujte na osnovu uinka Zapoljeni koji ostvare ciljeve trebaju biti nagraeni pohvalom, promocijom, finansijski itd. Pri tom, finansijska stimulacija je samo deo ukupne pohvale i najede nije najefikasniji metod a ne naroito ako se ostvaruje van sprege sa drugim oblicima nagraivanja. Prilikom nagraivanja vodite rauna o odnosima, tj, da svako bude nagraen proporcionalno u odnosu na doprinos koji je dao tj., uinak koji je ostvario. Ukoliko se ovde desi poremedaj nargaivanje moe biti u bududnosti kontraproduktivno.

Obogaivanje posla

Pod obogaivanjem posla podrazumevamo proces ugraivanja motivacije u sam posao tako to demo ga uiniti interesantnijim i izazovnijim. Ovaj proces se razlikuje od procesa rotacije posla u kome zapoljeni prezuimaju poslove svojih kolega po principu rotacije, a isto tako razlikuje se od procesa povedavanja posla, u kome se jeednom poslu dodaju zadaci koji su slini po svojoj prirodi. Praksa velikih kompanija pokazuje da obogadivanje posla moe biti veoma efikasan metod za podizanje motivacije. Pre nego to menader sprovede obogadivanje posal, on mora biti siguran da posao o kome je re ima nizak motivacioni potencijal i da zaoljeni ele da obogate svoj posao. Drugim reima, treba voditi rauna da su ljudi sa spoljnjim lokusom kontrole esto zadovoljni poslom koji obavljaju tj. vana je percpecija zapoljeniih posla koji se obavlja, a ne naa procena da li je taj posao izazovan ili nije. Postupci koji se mogu koristiti u postupku obogadivanja posla su:

Povedanje raznovrsnosti i podizanje odgovornosti posla Dajte zapoljenima zaduenja koja su izazovna i kooja omogudavaju poboljanje vetina. Ukljuite u posao nove aspekte kako bi posao bio zanimljiv i raznovrstan a ne monoton. Raznovrsnost omogudava zapoljenima percpeciju vedeg postignuda, zato to 116 | P a g e

obavljaju vie zadataka. Isto tako, pronaite nain da zapoljeni budu uvereni da je njihov posao veoma odgovoran i vaan za organizaciju. Formirajte prirodne radne grupe Dozvolite gupama zapoljeniih da rade zajedno. Pri tom princip formiranja grupa mora da bude priroda posla kojim se grupe bave. Na ovaj nain dolazi do solidarnosti zapoljenih, bolje motivacije i vedeg uinka. Uinite da zaposleni budu odgovorni za posao koji ONI obavljaju Omogudite zapoljenima da obavljaju celokupan zadatak (proizvod) pe nego da podelite jednu celinu na vedi broj ljudi. Na ovaj nain povedava se odgovornost za obavljeni posao koji u celini zavisi od pojedinca. Na ovaj nain, kroz povedanu odgovornost za celinu posla povedava se i motivacija i uinak zapoljenih. Dajte zapoljenima vedi stepen autonomije Dozvolite zapoljenima da planiraju, organizuju i kontroliu vlastiti posao. Na ovaj nain, takoe, povedavate odgovornsot zapoljenih, obogadujete posao a na taj nain povedavate motivaciju i uinak.

Dizajn posla

Poslovi koji su loe dizajnirani proizvode mnogo vie problema nego to to menaderi misle. Pod dizajnom posla podrazumevamo sistem transformisanja inputa (ulaza) u outpute (izlaze). Dizajn posla se fokusira na povedanje uinka posredstvom poboljanje tog dizajna. Na dizajn posla utiu tri kljune grupe faktora : 1) Vremena i pokreta tj., merenja eksperata svih pokreta koji su potrebni i optimalnog vremena da se isti (pokreti) realizuju. 2) Menadera, koji posao nadgledaju. 3) Zapoljenih, koji najbolje poznaju svoj posao i koji mogu da izvre najefikasnije izmene

117 | P a g e

Najedi pristup dizajnu posla je njegovo pojednostavljivanje koje ima za cilj da posao uini pametnijim a ne teim. Pojednostavljivanje posla je proces eliminacije, kombinovanja i promene elemenata posla kako bi se povedao uinak. Da bi smo motivisali zapoljene, trebamo posao da podelimo na njegove sastavne delove i da vidimo da li on (posao) moe da se :

Eliminie tj. da li itav posao, ili neki njegovi delovi moraju da uopte da se obave. Kombinuje tj. da li je mogude raditi vie stvari u isto vreme, jer se na taj nain tedi vreme. Promene sekvence tj. Promena u redosledu obavljanja poslova moe biti efikasno sa stanovita utede u vremenu.

Kada

se

koristi

na

odgovarajudi

nain,

redizjaniranje

posal

kroz

njegovo

pojedostavljivanje moe biti veoma efikasan nain za motivaciju zapoljenih. Meutim, pri tom treba voditi rauna da posao ne bude i suvie jednostavan i dosadan, pri emu je cilj bio da ga uinimo interesantnijim i izazovnijim.

LIDERSTVO

Liderstvo je jedna od tema o kojoj se u analizi probelema vezanih za menadment najede govori i istrauje. Akademci i praktiari se slau da je liderstvo najvanija tema koja se tie oeganizacionog ponaanja i meuljudskih odnosa. Liderstvo je proces uticaja na zapoljene posredstvom koga se ostvaruju ciljevi organizacije. Liderske osobine u velikoj meri doprinose onima koji ih poseduju uspenu karijeru. Zadovoljstvo na poslu kod zapoljenih, pokazalo se, u velikoj meri zavisi od liderskih predispozicija menadera/supervizora. Isto tako, kada menaderi ne poseduju liderske sposobnosti, zapoljeni to prepoznaju i to je jedan od osnovnih razloga za slab 118 | P a g e

uinak zapoljenih. U kompaniji Xerox, npr, pokazalo se da je ova teza sasvim ispravna. Meu 65 prodajnih prea, Cleavland je bio na poslednjem mestu. Nakon promene lidera, Cleavland je beleio najbolji uinak. Snano liderstvo je potrebo svakoj kompaniji. Bududi da su dananje organizacije uglavnom bazirane na timskom radu, liderstvo je u fokusu i od toga zavisi uspenost organizacija. Definicija liderstva ne podrazumeva da je re samo o menaderima. Liderstvo je vano i za odnose meu zapoljenima. Drugi reima, bilo ko moe da bude lider u okviru odeljenja i pogona, i to vai i u onom situacijama kada taj o kome je re nema status menadera/supervizora.

Liderstvo i menadment

Neretko se rei menader i lider koriste kao sinonimi. Ovo je meutim pogreno. Iako postoje sasvim jasne veze izmeu ova dva pojma, menadment i liderstvo su razliite stvari. Sa stanovita pet uobiajenih funkcija menadmenta, liderstvo je samo jedna od njih. Drugim reima, mogude je biti menader a ne biti lider. Ovo su menaderi koji jednastavno nemaju mod da utiu na druge. Ovi menaderi neretko kada kau zaposlenima da urade neto, zapoljeni to ne urade. Isto tako, u svakoj organizaciji moemo identifikovati lidere koji nisu na menaderskim pozicijama. Tipian primer su lideri u neformalnim grupama, koji su veoma uticajni u organizacijama. esto dete imati sluaj da neki radnik u organizaciji ima vedi uticaj na zapoljene nego menader. Postoje razliiti stilovi liderstva. Ponaanje lidera zavisi od njegovog stila. Drugim reima, ponaanje lidera odreuje njegov stil. Autokratski lider se ponaa drugaije od onog koji ima demokratski stil. Meuljudski odnosi u pogledu odnosa izmeu menadera i zapoljeniih zavise od stila koji imaju lideri. Liderstvo je kljuno za uinak. Meutim ova veza nije niti direktna niti jednostavna obzirom da postoji veliki bro jdrugih varijabli koje posreduju u ovom odnosu. U svakom sluaju lidersto moe imati pozitivan ili negativan uinak na uinak 119 | P a g e

zapoljenih. Izvanredni lideri, van svake sumnje, mogu da proizvedu viseok uinak kod svojih zapoljenih. U praksi je, meutim, mali broj zaista izvanrednih lidera. Procentualno, smatra se da ih u organizacijama nema vie od 15%. Ove lidere nazivamo transformacionim liderima i o njima demo govoriti neto kasnije. Godinama istraivae trae odgovor na pitanja: Koji je najbbolji liderski stil? ta je potrebno da neko bude dobar lider? Ne postoji univerzalan odgovor na ovo pitanje. Naprotiv, postoji veliki broj teorija a mali stepen univerazlnog slaganja sa ovim teorijama.

Teorija liderskih osobina

Ovo je jedna od prvih teorija o liderstvu koja je nastala na osnovu istraivanja na poetku XX-og veka. Osnovna pretpostavka na kojoj se ova teorija bazira jeste da se lideri raaju a ne stvaraju. Ova teorija se zato drugaije zove teorija velikih ljudi. Slededi ovu pretpostavku istraivai su se trudili da utvrde osobine tj. karakteristike dobrih lidera koje ih odvajaju od obinih ljudi odnosno onih koji nisu dobri lideri. Teorija liderskih osobina pretpostavlja da postoje distinktivne fizike i psiholoke karakteristike pojedinaca koje uslovljavaju efikasno liderstvo. Neke od uobiajenih osobina koje se u ovom kontekstu isti u su : pojava, agresivnost, samopouzdanje, upornost i dominantnost. Ova lista karakteristika imala je za cilj da poslui kao vodi za promociju i unapreenje onih koji poseduju ove osobine. Tako su samo oni kandidati koji poseduju ove osobine dobijali menaderske pozicije. to se samih osobina tie. tokom 70 godina istraivanja, preko 300 osobina su kategorisane kao liderske. Meutim, niti jedan istraiva nije napravio jedinstvenu i univerzalnu listu liderskih osobina koja je ustanju da opie profile svih lidera. Npr. jedna od osobina je visina, tj. smatra se da pravi lider mora biti visok, a npr. Napoelon je bio nizak. Isto tako, neke organizacije su identifikovali lidere koji imaju ove osobine, a koji u praksi nisu bili dobri lideri. Konano, neki ljudi su bili veoma dobri lideri na nekim poloajima i loi lideri na drugim poloajima. 120 | P a g e

Ghiselli-jeva studija

Edwin Ghiselli je jedan od promotera teorije liderskih osobina, ija su stanovita najede citirana. Njegova studija pokazuje da postoje osobine koje su vane za lidertvo, iako ove osoboine nisu nune da b neko bio uspean lider. Ghiselli je identifikovao est osobina, koje su kljune za lidere. Redosled koji izlaemo ujedno i odgovara hijerarhiji ovih osobina po znaaju, tt. Osobine nabrajamo od vie ka manje znaajnim.

Sposobnost supervizije tj. omoguditi realizaciju posla posredstvom drugih. Potreba za postignudem tj. motivacija za upornim radom koji ima za cilj da ostvari uspeh. Uz ovo ide i potreba za odgovornodu. Inteligencija tj. sposobnost prosuivanja, rezonovanja, misaonih kapaciteta itd. Samopouzdanje tj. uverenje da postoji sposobnost hvatanja u kotac sa problemima. Ponaanje koje drugima uliva samopouzdanje. Inicijativa tj. injenica da pravi lider ne eka nalog od svog pretpostavljenog, ved sam otpoinje odreeno ponaanje.

Savremena istraivanja

Iako je utvreno da ne postoje univerzalne osobine pravih lidera, jo uvek se u kontinuitetu vre istraivanja koja analiziraju osobine. Wall Street Journal u saradnji sa Gallup-om je sproveo istraivanje u 282 velike korporacije i ispitao 782 menadera kojima je postavljeno pitanje, koje su to osobine koje moraju da poseduju uspeni menaderi ? Istraivanje je pokazalo da postoje da postoje tri grupe kljunih osobina lidera : integritet, marljivost, sposobnost kooperacije sa ljudima. Ostale osobine, koje su istaknute ali ne spadaju u red kljunih su : poznavanje biznisa, inteligencija, obrazovanje, sposobnost procenjivanja, sposobnost komuniciranja, fleksibilnost, sposobnost

planiranja i sposobnost postavljanja jasnih ciljeva. Istraivanje je, takoe, utvrdilo i 121 | P a g e

negativne osobine za lidere i to su : ogranienost u percepciji, nesposobnost razumevanja drugih, nesposobnost saradnje sa drugima, nedostatak inicijative, nedostatak integriteta, nespremnost na promene, nepostojanje samostalnosti, nesposobnost za reavanje problema i elja za popularnodu. I pored svih osporavanja teorije liderskih osobina, uspean menader mora da se trudi da razvije odreene osobine. Pri tome imajte u vidu, nije samo vano da te osobine posedujete i razvijate, ved da ih u praksi upotrebljavate.

TEORIJE LIDERSKOG PONAANJA

S kraja 40-tih godina prethodnog veka namesto teorija koje su usmerene na osobine lidera razvile su se teorije koje su usmerene na ono to lideri rade. U potrazi da pronau najbolji liderski stil istraivanja su pokuala da utvrde razlike u ponaanju izmeu efikasnih i neuspenih lidera. Teorije liderskog ponaanja pretpostavljaju da postoje distinktivni stilovi koje efikasni lideri koriste u kontinuitetu a koji su oblikovani odreenim ponaanjem. Ka to smo ranije govorili, Douglas McGregor je ravio Teoriju X i Teoriju Y. Ove teorije su u vezi sa fokusom na stil rukovoenja kao liderski stil. McGregor je smatrao da je kod menadera do 60-tih godina bila dominantija Teorija X a da je kasnije zamenjena Teorijom Y. Ostale teorje koje spadaju u ovu kategoriju bide elaborirane na nardnim stranama.

Osnovni liderski stilovi

Jo 30-tih godina, pre nego li su teorije usmerene na ponaanje postale popularne, Universitet u Iowa se okusirao na stilove (ponaanja) lidera. Ove studije ukazuju da postoje tri dominantna liderska stila :

122 | P a g e

 Autokratski Lider samostalno donosi odluke i vri strogu superviziju u procesu njihovog sprovoenja. Demokratski Lider dozvoljava participaciju u procesu donoenja odluka i ne sprovodi strogu superviziju. Laissez Faire Lider dozvoljava zapoljenima da samostalno postavljaju i ostvaruju ciljeve.

Ova studije ukazuju da je demokratski stil najefikasniji sa stanovita uinka. Meutim, jednako, ove studije ukazuju da ovaj stil nije najbolje reenje u svim situacijama. Meutim, kljuna novina u ovim studijama bio je fokus na ponaanjima lidera, a ne na njihovim osobinama.

Dvo-dimenzionalni liderski stil

Kao nastavak prethodnih istraivanja, Univerzitet u Iowi je polovinom 40-tih godina razvio instrument za merenje liderskih stilova. Ovaj instrument ima za cilj da opie ponaanje lidera (Leader Behavior Description Questionnaire LBDQ). Istraivanje je pokazalo da u pogledu ponaanja menadmenta postoje dve dimenzije :

Usmerenost na posao tj. stepen u kome je lider orjentisan na organizovanje, planiranje, nadgledanje poslova i zadataka zapoljenih Usmerenost na zapoljene tj. stepen u kome je lider usmeren na komunikaciju sa zapoljenima sa ciljem da zadobije poverenje, podrku i potovanje

U procesu interakcije sa zapoljenima menader se moe centrirati na posao ili na zapoljene. Istraivanja u tom pogledu ne daju jasne podatke koji je pristup bolji sa stanovita uinka, naime, pokazalo se da oba stila mogu biti i dobri i loi kada je uinak u

123 | P a g e

pitanju. Meutim, kada je zadovoljstvo zapodljenih u pitanju, istaivanja su pokazala da je ono na viem nivou u siuaciji kada je lider usmeren na zapoljene.

Menaderska mrea

Menaderska mrea je usmerena na dve liderske dimenzije koje moemo nazvati usmerenost na produktrivnost i usmerenost na zapoljene. Menaderska mrea pokuava da identifikuje model idealnog liderskog stila u pogledu fokusiranja kako na produktivnost tako i na zapoljene. Od 81 mogude kombinacije identifikovano je pet dominantnih stilova :

Nemodni menader Ovo je lider koji se u niskom stepenu usmerava na produktivnost i jednako u niskom stepenu e fokusira na zapoljene. Poslastiar Ovo je lider koji se u visokom stepenu fokusira na produktivnost a u niskom stepenu na zapoljene. Menader seljakog kluba Ovo je menadcer koji se u visokom stepenu fokusira na zapoljene a u niskom stepenu na produktivnost. Organizovan menader Ovo je menader koji se u srednjem ali izbalansiranom stepenu fokusira kako na produktivnost tako i na zapoljene. Tim menader Ovo je menader koji se u visokom stepenu fokusira kako na produktivnost tako i na zapoljene Sasvim nedvosmisleno, najbolji model je tim menader, ali da bi postali tim menader morate biti jako struni u svom poslu i jednako morate imate dobre osobine vezane za komunikaciju i meuljuske odnose, i konano, morate te osobine iupotrebiti u procesu rukovoenja uz maksimalno zalaganje i usmerenost na ciljeve organizacije.

124 | P a g e

Sistem 4

Rensis Likert sa saradnicima je pokuao da diferencira stavove lidera u odnosu na menadere koji imaju visok odnosno nizak uinak u velikom broju industrijskih sektora. Likertove studije su pokazale da menaderi sa visokim uinkom jesu oni koji se fokusiraju na svoje zapoljene i sa njima ostvaruju dobre meuljudkske odnose. Oni nisu ostvarivali rigidnu superviziju nad zapoljenima i bili su puni razumevanja i podrke kada je re o reavanju problema koji su nastali zbog neije greke. Oni stalno pokuavaju da koriste grupne metode i razviju efikasne timove koje imaju visoke standarde u pogledu uinka. Lideri koji su ostvarili nizak uinak nisu bili orjentisani na svoje zapoljene Oni su pokuavali da sprovode strogu superviziju i da koriste metodu kanjavanja kao kljunu motivacionu tehniku. Isto tako, u komunikaciji nisu koristil igrupni metod ved jedan-najedan pristup. Likert je identifikovao etiri sistema liderstva :

Eksploatacijski/Autoritativan Benevolentan/Autoritativan Konsultativan Grupno participativan

Pri tome, Likert je smatrao da je grupno participativan sistem savremen i ujedno najbolji, dok je sam redosled stilova postavljen od najstarijeg (tradicionalnog) do najmodernijeg. U istraivanjima na kojima s ovi nalazi zasnovani identifikovamna su tri kljuna koncepta :

Princip podrke u odnosima Zapoljeni doivljavaju menadment kroz podrku i osedaj line vrednsoti i znaaja

125 | P a g e

 Grupno odluivanje i sistem grupne supervizije Zapoljeni participiraju u procesu rukovoenja, pri emu je ipak kljuna odluka u procesu grupnog odluivanja u rukama menadera Visok uinak kao cilj Visoki zadaci i ciljevi kao i visok uinak su sastvani deo pristupa menadera.

Transformaciono liderstvo

Transformaciono liderstvo predstvalja savremeni pogled na menadment i zasniva se na bihejvioralnoj teoriji bududi da se fokusira na ponaanje uspenih lidera. Studije na kojima se ova teorija zasniva se fokusiraju na ponaanja lidera koja su karakteristina za uspene organizacije. Transformaciono liderstvo je usmereno na promene, inovacije i preduzetnitvo. Tri su osnovna oblika delovanja koja su karakteristina za transformacione lidere:

Prepoznavanje potreba za revitalizacijom : Transformacioni lideri jednostavno prepoznaju potrebu i nunost da se organizacija menja kako bi pruzila odgovor na rapidne promene koje se deavaju na tritu i okruenju u vezi sa globalnim promenama i konkurencijom. Na ovaj nain, zahvaljujudi transformacionim liderima organizacija ostaje kompetitivna. Stvaranje nove vizije : Transformacioni lideri su ustanju da vizualizuju promene u organizaciji i da motiviu zapoljene da tu viziju ostvaruju Institucionalizacija promena : Transformacioni lideri ostvaruju nune

institucionalne promene u saradnji sa svojim zapoljenima

Transfrmaciono liderstvo je jedan od najmodernijih pristupa i ono je u potpunosti u skladu sa rapidnim promenama koje odlikuju modernu globalnu ekonomiju.

126 | P a g e