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Resumen de Teora de:

Sistemas y Organizaciones
Autor: Ao: Adrin Botta 2007

Fuentes:
Introduccin a la Administracin con enfoque en Sistemas Rodrguez Valencia Sistemas de Informacin para la Administracin James Senn Administracin: Una perspectiva Global Koontz y Weihrich Teora de la organizacin. Un Enfoque estratgico Hodge, Anthony y Gales Administracin Robbiens Administracin de los Sistemas de Informacin Laudon & Laudon Anlisis y diseo detallado de aplicaciones informticas Piattini, Manzano, Cervera y Fernndez Sistemas de Informacin administrativa Murdick y Munson Sistemas de Informacin Gerencial David y Olson

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UNIDAD 1

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Definicin Subsistemas Estructura Componentes Ambiente Lmites Retroalimentacin Clasificacin Enfoque Sistmico Sistemas Anlisis Stress Descomposicin Simplificacin Desacoplamiento Entradas Salidas Relaciones Internas Positiva Negativa

Interaccin con el Medio Capacidad de Ejecucin Caractersticas (S. Abiertos) Entropa Equifinalidad Multifinalidad Positiva Negativa

Lineamientos Fundamentales Principios generales sobre Sistemas Teora General de los Sistemas (TGS) Guas de T. Hopkins Estudio de la TGS Clasificacin de Boulding Objetivos de la TGS Efectos de la TGS

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UNIDAD 1: SISTEMAS Sistema: Es un conjunto de elementos organizados que se encuentran en interaccin, que buscan alguna meta o metas comunes, operando para ello sobre datos o informacin, sobre energa o materia u organismos en una referencia temporal para producir como salida informacin, energa, materia u organismos. El sistema es un procesador que cambia las entradas en salidas. Componentes de un sistema 1- Subsistemas: Es una unidad de un sistema que trabaja con otros componentes (subsistemas) para lograr un fin especfico, normalmente producir una salida. En el sistema debe haber correlacin entre los componentes. La informacin es transferida o coordinada entre los componentes a travs de interfaces, que son elementos de interconexin en los lmites de cada componente, que dan paso a la informacin a travs de ellos. Una interfaz codifica o decodifica informacin a una forma que el sistema pueda utilizar. Puesto que los componentes de un sistema particular pueden ser en s tambin sistemas, deben ser ordenados jerrquicamente 2- Estructura: Est compuesta por: - Entradas: Es cualquier cosa que ingresa al sistema proveniente del entorno. - Salidas: Es cualquier cosa que egresa del sistema - Relaciones Internas: Son las interacciones (entradas y salidas) entre subsistemas del sistema analizado. 3- Retroalimentacin - Negativa: Es del tipo correctiva. Ayuda a mantener el sistema dentro de un margen crtico de operacin y reduce las fluctuaciones de rendimiento respecto de las normas o estndares. Se efecta mediante un lazo o ciclo de control. Ej: Una empresa de transporte de pasajeros se ha planteado que el 80% de las plazas disponibles para sus viajes diarios sean vendidos. Luego de enterarse de la apertura de una nueva empresa, el gerente decidi reducir el % de ventas a 70% - Positiva: Refuerza la operacin de un sistema, haciendo que contine con el mismo rendimiento y sin alterar sus actividades. Ej: Una empresa de transporte de cargas se ha establecido el objetivo de cumplir con todos los pedidos de entrega en tiempo y forma. Para ello todos los das se controlan los remitos de entrega contra los pactos realizados con los clientes, determinando si hubo o no retardos 4- Medio Circundante, Entorno o Ambiente: Es aquello que rodea al sistema, afectndolo y siendo afectado por l. El sistema se ubica dentro del entorno. Lo que denominemos entorno depende de los objetivos del sistema, de sus necesidades y actividades. 5- Lmites o Fronteras: Separan el entorno respecto del sistema. El sistema existe dentro de sus lmites y todo lo que est fuera de ellos constituye el ambiente. Las caractersticas particulares de una frontera varan en funcin de que un sistema sea fsico o abstracto. En un sistema fsico, el lmite es una demarcacin natural determinada por la estructura bsica del sistema, por los objetivos y fines del mismo. En los sistemas abstractos, los lmites son definidos tpicamente por un observador, y varan de un observador a otro.

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Los lmites controlan cuidadosamente las entradas y las salidas, regulando el flujo desde y hacia el sistema, y protegindolo de agentes destructivos o perjudiciales existentes en el ambiente. En esencia, los lmites son filtros de las entradas y las salidas. Clasificacin de los sistemas: 1- Por su Naturaleza Fsicos: Es un conjunto de elementos materiales que opera en relacin con otro para lograr un objetivo comn. Ej: Computadora Abstractos: Son slo conceptuales, producto de la mente humana. Ej: Sistema Religioso 2- Por su Origen Naturales: Son sistemas que no han sido creados ni alterados por el hombre. Ej: Sistema solar Artificiales: Son sistemas creados o modificados por el hombre. Ej: Sistema de Riego 3- Por su Comportamiento Estables: Son sistemas cuyas propiedades y operaciones no varan en gran medida o lo hacen slo en ciclos repetitivos. Ej: Sistema de la universidad No Estables: Son sistemas que tienden a variar. Ej: Sistema Econmico Argentino 4- Por su Jerarqua Supra-sistema: Ej: UTN Sistema: Ej: Facultad Regional Mendoza Subsistema: Ej: Departamento de Sistemas 5- Por su Adaptabilidad Adaptativos: Es aquel sistema que reacciona con su ambiente en tal forma que mejora su funcionamiento, logro o probabilidad de supervivencia. A la adaptacin se le asocia la fuente de energa, el aprendizaje y la auto-modificacin del sistema. Ej: Carrera universitaria No Adaptativos: No se adaptan a los cambios del ambiente. Ej: Almacn de barrio 6- Segn conocimiento de los resultados Determinstico: Se conocen con certeza los resultados. Ej: Correccin de exmenes Probabilstico: Se tiene una nocin aproximada de los resultados. Ej: Pronstico del tiempo 7- Segn los participantes Sociales: Son sistemas integrados pura y exclusivamente por personas. Es verdad que utilizan objetos y artefactos que constituyen los sistemas fsicos, pero los aspectos ms relevantes son la estructura organizacional y la conducta humana. Ej: Partidos polticos Hombre-mquina: Son sistemas en los que los hombres emplean equipo en sus trabajos organizados. Ej: Computadora Mecnicos: Estos sistemas deben obtener sus propias entradas y mantenerlas, y debern adaptarse a su ambiente. Ej: Reloj 8- Segn la interaccin con el medio: Tcnicamente, se clasifican en abiertos o cerrados, pero tambin suele hablarse de grados de apertura.

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Abiertos: Son sistemas que interactan con el ambiente. Tienen interaccin con el ambiente y reciben una retroalimentacin proveniente de l. Ej: Universidad Cerrados: Son sistemas que no interactan con el ambiente. Ej: Reloj, Laboratorio 9- Segn su durabilidad Permanentes: Duran eternamente. Ej: Sistema econmico Temporales: Se crean para durar cierto tiempo y luego desaparecer. Ej: Transmisin del mundial 10- Segn el tiempo de respuesta Batch (lote): Las entradas ingresan todas juntas, el sistema las procesa y devuelve las salidas. Ej: Sistema de Liquidacin de sueldos En lnea: Es aquel que acepta material de entrada directamente del rea donde se cre, y devuelve el material de salida o resultado de la computacin a donde es requerido. Los sistemas en lnea entran/reciben datos a la computadora en forma remota. Guardan datos de modo que puedan ser recuperados rpidamente y sin tener que efectuar acceso a otros componentes del sistema. Interactan directamente con personas, pro lo que necesitan una interfaz bien diseada. Ej: Sistema de facturacin Tiempo Real: Es aquel que controla un ambiente recibiendo datos, procesndolos y devolvindolos con la suficiente rapidez como para influir en dicho ambiente en ese momento. Caractersticas: 1- Interactan con personas y con un ambiente que generalmente es autnomo y a menudo hostil 2- Simultneamente se lleva a cabo el proceso de muchas actividades 3- Se asignan diferentes prioridades a diferentes procesos 4- Se interrumpe una tarea antes de concluirla, para comenzar otra de mayor prioridad 5- Existe gran comunicacin entre tareas 6- Existe acceso simultneo a datos comunes, por lo que debe haber sincronizacin 7- Existe un uso y asignacin dinmico de RAM Ej: Sistema de cajero automtico, de control de procesos, de conmutacin telefnica, de vigilancia de pacientes crticos, etc. Anlisis de un sistema: Enfoque sistmico Es una manera de estudiar sistemas adoptando una visin global de los mismos, que se va agudizando progresivamente mediante una descomposicin jerrquica. Se comienza por ver todo el sistema como una caja negra en la que slo podemos ver las entradas y salidas, pero no su interior. Una vez identificados los lmites y las relaciones con el exterior, se realiza una descomposicin, que es factorear en subsistemas, donde se aprecian subsistemas y las relaciones entre ellos. El proceso contina hasta que los componentes son tan simples que se pueden estudiar al completo sin problemas. La descomposicin en subsistemas se usa en el anlisis, diseo e implementacin de un nuevo sistema. En estos casos, el diseador es quien decide como descomponerlo. Las decisiones dependern de los objetivos de la descomposicin y de las diferencias personales entre los diseadores. El principio general de la descomposicin es el de la cohesin

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funcional, es decir, segn la funcin que realizan los componentes. Para todo esto, los lmites deben estar claramente definidos, establecidas las conexiones apropiadas entre subsistemas y las interfaces simplificadas. Existen 2 formas de descomposicin: A) Simplificacin Es el proceso de organizar los subsistemas de modo que se reduzcan las interconexiones. B) Desacoplamiento de subsistemas Si 2 diferentes subsistemas estn conectados de un modo muy compacto, se requiere entre ellos una coordinacin muy exacta, y es difcil hacer que operen de una manera completamente sincronizada. La solucin es desacoplar o reducir conexiones de tal manera que los sistemas puedan operar en corto plazo con alguna medida de independencia. Algunos recursos que se utilizan para el desacoplamiento son: - Inventarios, almacenamientos intermedios, lneas de espera - Recursos de holgura y flexibles - Estndares Los problemas de acoplamiento compacto se derivan de los problemas fsicos de la coordinacin de los movimientos de los recursos y de los problemas de la comunicacin. Los diferentes mtodos de desacoplamiento reducen la necesidad de comunicacin y permiten a los subsistemas comunicarse sobre bases de excepcin. El proceso de desacoplamiento y el permitir a cada subsistema alguna independencia en el manejo de sus asuntos, tiene muchos beneficios, pero no se hace sin costos. Tensin de sistemas (stress) El stress es una fuerza que se transmite por intermedio de un suprasistema al sistema, que hace que ste cambie de tal manera que el suprasistema pueda lograr mejorar sus objetivos. Los sistemas cambian en razn del esfuerzo tensional que padecen. Clases de tensiones: - Un cambio en el conjunto de objetivos del sistema - Un cambio deseado en los niveles de ejecucin con los objetivos existentes Cuando se produce stress, el sistema puede acomodarse a la tensin o deteriorarse. En el caso de la adaptacin a la tensin, se producen cambios estructurales o cambios en los procesos. Es importante la localizacin del stress debido a que: - Con frecuencia el proceso de adaptacin de la tensin tiene lugar en las demandas anormales del funcionamiento del sistema - Algunos sistemas complejos que sobreviven al stress, tienen subsistemas relativamente independientes. Esto facilita la estabilidad de ciertos subsistemas cuando otros presentan problemas Como regla general, los subsistemas ms prximos a la tensin cambiarn en mayor medida. La proximidad a la tensin es usualmente funcional: el subsistema que realiza la funcin ms semejante a la funcin necesitada para aliviar la tensin, es el sistema ms prximo a dicha tensin. El proceso de adaptacin es el siguiente: 1. La organizacin coloca una tensin en la funcin del sistema de informacin para mejorar la satisfaccin de las necesidades organizacionales 2. La funcin del sistema de informacin busca responder a la tensin para mejorar los cambios en la organizacin 3. Los subsistemas del sistema de informacin que estn ms prximos a la tensin, son los que tienen influencia mayor en el diseo del sistema revisado.

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Caractersticas de los Sistemas Abiertos 1. Interaccin con el medio: La misma se realiza con las entradas y las salidas 2. Capacidad de Ejecucin 3. Entropa: Es la tendencia al desgaste que tienen los sistemas. Ej: El edificio de la UTN est sucio porque los alumnos tiran papeles en el suelo. Esta puede ser: - Entropa Negativa: Es el proceso de recibir entradas del entorno para evitar el peligro de desgaste. Ej: Todos los das, el personal de limpieza, limpia y ordena para que los alumnos al da siguiente la encuentren en orden - Homestasis: Caracterstica de un sistema para regresar a una posicin de estado estable. Ej: Los alumnos tienen la precaucin de tirar los papeles en el papeleros y dejan los bancos ordenados al retirarse. 4. Equifinalidad: Un solo objetivo. Se subdivide en - Eficaz - Eficiente 5. Multifinalidad: Varios objetivos Control de Sistemas El control es el proceso que mide el funcionamiento actual de un sistema y lo gua hacia una meta predeterminada. Los sistemas pueden ser controlados segn diferentes grados de complejidad. El control en los sistemas es esencial para tener una actividad y una existencia continua. Elementos de control esenciales: 1- Una meta (propsito, objetivo o norma) predeterminada 2- Un medio para efectuar la medicin del funcionamiento o rendimiento 3- Un medio para efectuar la comparacin, a fin de detectar divergencias respecto a la meta 4- Un medio para llevar a cabo la correccin y el ajuste El sistema debe ser capaz de efectuar una accin correctiva y hacer los ajustes necesarios al proceso cuando se detecta una variacin significativa. La informacin y la retroalimentacin son necesarias para activar el proceso de control. TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS (TGS) La TGS fue enunciada por Ludwing Von Bertalanffy quien propone ver lo general para llegar a lo particular. Intenta ser una disciplina modeladora de otras a travs de la informacin. La TGS estudia la realidad tomando porciones de ella. En un sentido amplio, la TGS se presenta como una forma sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientacin hacia una prctica estimulante para frmulas de trabajo interdisciplinarias. En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin fecunda entre especialistas y especialidades

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Lineamientos fundamentales a) El todo es mayor que la suma de sus partes b) El todo determina la naturaleza de las partes c) Las partes se consideran aisladas del todo d) Las partes estn dinmicamente interrelacionadas y son independientes entre s Principios Generales sobre Sistemas 1- Mientras ms especializado sea el sistema, menos capaz ser de adaptarse a diferentes circunstancias 2- Mientras ms grande sea el sistema, mayor ser la cantidad de recursos necesarios para mantenerlo 3- Los sistemas siempre forman parte de sistemas mayores y siempre pueden dividirse en sistemas menores 4- Todos los sistemas crecen Guas de T. Hopkins: Ponen en relieve la importancia de la totalidad del sistema 1- El todo debe ser el principal foco del anlisis, recibiendo sus partes un papel secundario 2- Al analizar la totalidad, es muy importante la integracin 3- Las modificaciones deben ser hechas teniendo en cuenta sus efectos colaterales 4- Cada parte desempea una funcin 5- La naturaleza y fin de cada parte, se determinan por su posicin dentro del todo 6- El anlisis empieza con la experiencia del todo. Estudio de la TGS Existen 2 enfoques: El primero consiste en observar al universo emprico y escoger ciertos fenmenos generales, que se encuentran en las diferentes disciplinas, y tratar de construir un modelo terico que sea relevante para estos fenmenos. Este mtodo, en vez de estudiar sistema tras sistema, considera un conjunto de todos los sistemas concebibles y busca reducirlo a un tamao de conjunto ms razonable. El segundo se refiere a ordenar los campos empricos en una jerarqua, de acuerdo con la complejidad de la organizacin de sus individuos bsicos o unidades de conducta, y tratar de desarrollar un nivel de abstraccin apropiado a cada uno de ellos Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo, K. E. Boulding proporciona una clasificacin til de los sistemas, que establece los siguientes niveles jerrquicos: a) Sistemas Estticos: Se le puede llamar el nivel de las estructuras o marcos de referencia. Ej: Anatoma del universo, geografa, etc. b) Sistema Dinmico Simple: Que considera movimientos necesarios y predeterminados. Este puede ser denominado nivel de relojera. Ej: Sistema solar c) Sistema ciberntico (o termostato): Es autorregulable para mantener su equilibrio d) Sistema abierto, auto-estructurado o nivel clula: Es el nivel en que la vida se comienza a diferenciar de la inanimacin. e) Nivel gentico asociativo: Est caracterizado por las plantas, y domina el mundo emprico de los botnicos. Ej: hojas, granos, etc. f) Nivel del sistema animal: Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento y conocimiento de su existencia (autoconciencia) Autor: Adrin Botta Pgina 10 de 74

g) Nivel del ser humano: Considerado como un sistema, el hombre posee autoconciencia, autorreflexin, comportamiento ntegro (habilidad para utilizar el lenguaje y los smbolos) h) Nivel de las organizaciones sociales: Considera el contenido y significado de los mensajes, de la naturaleza, y de las dimensiones del sistema de valores, la trascripcin de imgenes en registros histricos Objetivos Generales de la TGS La TGS nos permite analizar: 1- Cmo se relacionan determinados elementos y para qu se relacionan 2- Cules elementos son necesarios y cmo se interrelacionan para producir un determinado resultado 3- Para qu existen determinadas interrelaciones entre ciertos elementos y cules son todos los elementos involucrados Efectos de la TGS 1- La necesidad de estudiar los problemas importantes, a travs de grupos inter y multidisciplinarios 2- El nacimiento de nuevas teoras y enfoques en diversas disciplinas Enfoque de sistemas (Anlisis de Sistemas) El enfoque de sistemas aplicado a la administracin supone que todo el organismo social es un sistema, y que cada uno de sus elementos tiene sus objetivos determinados y limitados. La funcin principal del enfoque de sistemas es la elevacin ptima de la eficacia de la operacin de todo el organismo, lo que no siempre significa la optimizacin de la actividad de todos sus elementos. La esencia del enfoque de sistemas se refiere a los siguientes aspectos: Formulacin y jerarquizacin de objetivos, antes de comenzar cualquier actividad relacionada con la administracin y, en particular, con la toma de decisiones Obtencin del efecto mximo, en el sentido de lograr los objetivos planteados con un mnimo de gastos mediante un anlisis comparativo de las alternativas y su adecuada eleccin para lograr las metas Apreciacin cuantitativa de objetivos, mtodos y medios de lograrlos, basada en la apreciacin amplia y multifactica de todos los resultados posibles y previstos, y no en criterios particulares El enfoque de sistemas en s, consiste en investigar las formas ms generales de organizacin. Las razones para aplicar el enfoque de sistemas son el crecimiento, la complejidad, la incertidumbre, la diversidad y los cambios rpidos.

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Notas:

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UNIDAD 2

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Definicin Tipos

Contable Administrativa

De Apoyo De Situacin o avance De Advertencia De Planeacin De Operaciones Internas Confidencial Difundida en el Exterior

Atributos Informacin Comunicacin

Forma, Exactitud, Frecuencia, Extensin, Completitud, Oportunidad, Relevancia, Temporalidad y Origen Problemas Tcnicos Semnticos De Eficacia

Fuentes

Primaria: Observacin Directa, Encuesta, Experimento, Estimacin Subjetiva Secundaria: Inf. de la propia empresa, de fuentes externas, del gobierno y de bajo costo

Proceso

Recogida Comunicacin Anlisis Aceptacin Almacenamiento Recuperacin Utilizacin

Requiere de

Clasificacin

Estructuradas, Programadas o Repetitivas (Certeza) No Estructuradas, no Prog. o no Rep. (Riesgo,Incertidumbre)

Etapas Toma de Decisiones Modelos

Inteligencia

Diseo

Seleccin

Implantacin

Individuales: Racional, Satisfaccin, Seleccin y Psicolgicos Institucionales: Actor Racional, Burocrtico, Poltico y Bote de Basura Evasin de Problemas Resolucin de Problemas Bsqueda de Problemas Estilo Dirigente Estilo Analtico Estilo Conductal Estilo Conceptual

Estilos

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UNIDAD 2: INFORMACIN Informacin: Es un conjunto de datos que se presentan de forma que es inteligible al receptor. Tiene un valor real o percibido para el usuario y se agrega lo que ya conoca respecto a un suceso o rea de inters. Debe decir al receptor algo que no le era conocido anteriormente o que no poda ser pronosticado, es decir, debe ser relevante. Incertidumbre: Es la ausencia de informacin acerca de un rea de inters particular. Los directores de organizaciones necesitan dos tipos de informacin: Informacin Contable: Se origina en las reas de contabilidad financiera y administrativa. La primera se centra especficamente en la identificacin y los reportes de ingresos y estados financieros. La contabilidad financiera da parte de los costos en la operacin de la empresa. La informacin contable es cuantitativa y ayuda a los gerentes y a los supervisores a responder preguntas relativas al rendimiento de las operaciones y actividades de esa empresa. Esta informacin permite comparar el rendimiento real contra las expectativas. Informacin Administrativa: Los sistemas de informacin deben informar a los administradores y no abrumarlos. Los ejecutivos de alto nivel prefieren formas resumidas de informacin, ya que por lo general, no disponen de tiempo para analizarla toda, y requieren identificar con precisin las cuestiones que demanden su atencin. A menudo la informacin cualitativa y subjetiva pueden resultar muy tiles. Tipos de informacin que son necesarios para la administracin de ms alto nivel: - Inf. de Apoyo: Referidas a situaciones actuales. Permite saber qu rendimiento se ha alcanzado y si se va segn las expectativas. Ej: Volmenes de ventas de ayer - Inf. de Situacin o Avance: Referidas a los problemas presentes y de las crisis, y avances a fin de aprovechar oportunidades. Ej: Avances de ayer en las negociaciones de contratos laborales - Inf. de Advertencia: Seala que estn ocurriendo cambios, ya sea oportunidades o presagios de futuros problemas. Ej: Mayor frecuencia en dificultades de control de calidad - Inf. de Planeacin: Describe desarrollos y programas a iniciarse en el futuro. Ej: Participacin en el mercado los prximos 3 aos - Inf. de Operaciones internas: Informa sobre el desempeo de la organizacin y personal. Ej: Ventas en mes actual y comparacin con el mismo mes del ao pasado - Inf. Confidencial: Informes, rumores y opiniones, estrategias de competidores, mercado financiero, etc. Ej: Demandas de clientes por nuevos productos - Inf. difundida en el exterior: Debe ser revisada antes de que sea transmitida a accionistas o medios de comunicacin Ej: Detalles acerca del desarrollo de un nuevo programa Cualquiera de estas 2 informaciones puede ser factual (numrica) o textual. Informacin y Datos Por si mismos, los datos no tienen significado alguno, sino que deben ser presentados en una forma utilizable y colocados en un contexto que les d valor. Los datos se convierten en informacin cuando se les transforma para comunicar un significado. La informacin es, entonces, conocimientos basados en los datos a los cuales se les ha dado significado,

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propsito y utilidad. La relevancia es un factor clave para distinguir entre datos e informacin: lo que es informacin para una persona puede no serlo para otra. Atributos de la informacin Determinan la calidad de la informacin. Los atributos son: Forma: Es la estructura real de la informacin. Clasificacin Segn el medio Impresa y verbal Segn la agregacin Resumida y Detallada Segn el contenido Cualitativa y Cuantitativa Exactitud: Es si representa algo como realmente lo es Frecuencia: Es cun a menudo se requiere o produce. Extensin, Amplitud o Alcance Completitud: Es si posee todo lo que se necesita saber Oportunidad: Es si est disponible y actualizada cuando se la necesita Relevancia: Es relevante si es necesaria para una situacin en particular Temporalidad: Si es orientada al pasado, presente o futuro Origen: Dentro o fuera de la organizacin. Teora de la informacin La informacin y la comunicacin son las cuestiones centrales de la teora de la informacin. Comunicacin es cualquier procedimiento mediante el cual una persona puede influir en la mente de otra. De aqu surgen 3 problemas a la hora de comunicar: Problemas Tcnicos: Se refieren a la precisin de la transmisin de un conjunto de smbolos desde el emisor hasta el receptor. Problemas Semnticos: Se refiere a cun precisamente el receptor entiende e interpreta el mensaje del emisor Problemas De eficacia: Se relacionan con el xito de la comunicacin para producir las acciones o conducta deseadas. La comunicacin eficaz manifiesta con claridad el significado y los resultados deseados en la accin a realizar adecuadamente. Modelo de comunicacin
Mensaje Seal Codificador Canal Seal Decodificador Recibido Mensaje

Ruido

Transmisin de la informacin

Para evitar el ruido, se repite una parte o todo el mensaje enviado. Esto se conoce como redundancia. De hecho, ms de la mitad de la comunicacin hablada o escrita entre los seres humanos es redundante. Mediante la redundancia, nos aseguramos que la informacin se reciba como se pretendi. Fuentes de Informacin La administracin de una organizacin requiere informacin tanto primaria como secundaria. La primaria es la que se debe conseguir para un problema especfico. Se trata de informacin que ha sido reunida por primera vez para un fin particular.

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Por otra parte, la informacin secundaria ya ha sido obtenida y almacenada en un sitio accesible. Esta informacin puede estar deformada o ser obsoleta, o puede tambin no ser utilizable debido a la forma en la cul se obtuvo. Fuente Tipos Ventajas Desventajas
Observacin Experimento Encuesta Estimacin subjetiva Inf. de la propia compaa Inf. conseguida de las fuentes externas Inf. de bajo costo Org. Del Gobierno Conocimiento de 1 mano. Evita respuestas distorsionadas Control sobre las variables de inters Modo eficiente de llegar a grandes grupos de personas Inf. de los expertos. Puede ser la nica forma de obtener inf. Es especfica para la situacin. Ya existe. Es poco costosa No puede obtenerse de otro modo Econmica Imparcial. Gran volumen de datos La observacin puede no ser exacta y afectar lo que se observa Diseo del experimento. Puede no ser representativo Diseo del cuestionario. Tamao de la encuesta La respuesta puede no ser confiable Puede no ser oportuna ni til. Es costosa de adquirir Posible deformacin Puede no ser utilizable

Primaria

Secundaria

Problemas con las fuentes de informacin Imparcialidad: La informacin no debe reflejar prejuicio alguno Validez: La informacin puede no ser vlida si no se utiliza en la modalidad para la cual se formul Confiabilidad: Se refiere a la fidelidad de la informacin que se intenta describir Consistencia: Debe basarse en datos homogneos, es decir, el tipo y n de unidades de informe deben ser los mismos en toda la investigacin Antigedad: Influye en el valor para el usuario Valor de la informacin El valor de la informacin es atribuido por el receptor de la informacin, que es quien la obtiene y utiliza. Puede no ser posible atribuir a cierta informacin un valor universal y absoluto. El punto central est en el valor incremental de dicha informacin, es decir, la ganancia adicional que se puede lograr por valerse de dicha informacin. El valor no depende de que tanta informacin contenga el mensaje, sino de su relacin con la cantidad de conocimiento previamente recopilada y almacenada. Debe tenerse en cuenta tambin, que la informacin supone costos y beneficios. Los costos son sencillos de calcular, pero los beneficios son difciles de estimar. La informacin puede tener valor simblico si al tenerla en sus manos alguien que no la debe tener, esta persona obtiene prestigio, aunque no la utilice. Las caractersticas que dan valor a la informacin son: imparcialidad, relevancia, calidad, consistencia, temporalidad, riqueza, cantidad y accesibilidad. Calidad de la informacin Hace referencia a la exactitud o precisin de la informacin. Cuanto ms precisa sea informacin, mayor es su calidad y la seguridad que poseen las organizaciones cuando utilicen para tomar decisiones. El costo de la informacin aumenta cuando se aumenta calidad deseada. Existen 2 errores que pueden cometerse a analizar la calidad de

la la la la

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informacin: tomar por falso informacin verdadera y tomar por verdadera informacin falsa. Riqueza de la informacin Hace referencia a la capacidad de transporte de un mtodo concreto de conduccin de informacin. Los mtodos que transportan un vasto significado se denominan ricos, mientras aquellos que transportan menos significado se denominan pobres. Pobre
Listados PC Informes Cartas Buzn de Voz Telfono

Rico
Cara a Cara

A medida que se asciende en la jerarqua organizativa, encontramos que las personas necesitan una informacin cada vez ms rica. Transacciones Los datos de contabilidad de las transacciones forman la base de muchas decisiones gerenciales, por lo que debe tratarse de que los datos sean precisos, confiables y reducidos. El agrupamiento de las transacciones causa retrasos en el procesado, al igual que cuando se colecta o recupera informacin. Otras necesidades de informacin no pueden preverse porque los problemas y las oportunidades que los ejecutivos encontrarn son difciles de predecir. Los sistemas de informacin que se utilizarn en estos medios se deben disear con gran flexibilidad. Tendrn que permitir a los usuarios desarrollar y recuperar informacin, a menudo de varias formas. Proceso de informacin
Recogida Comunicacin Anlisis Aceptacin Almacenamiento Recuperacin Utilizacin

Recogida: Implica la obtencin de informacin, tanto de fuentes primarias como secundarias de dentro y fuera de la organizacin. Es importante la fiabilidad y la validez. Comunicacin: Se debe asegurar que la informacin llegue rpidamente al sector adecuado, a fin de poder tomar las medidas o decisiones adecuadas. Implica coordinacin Anlisis: Cada vez que se analiza la informacin, existe un potencial de sesgo: la persona que analiza la informacin puede interpretarla subjetivamente y no objetivamente. Es posible que se omitan los puntos importantes y que se enfaticen los de menor relevancia. Adems, cada vez que la informacin se re-analiza, se re-interpreta. Finalmente, se obtiene una informacin muy distorsionada. Por lo tanto, la organizacin debe proporcionar pautas a quienes analizan la informacin. Aceptacin: Significa que una unidad de la organizacin ha recibido la informacin, y lo ms importante, que la ha ledo. A veces se utilizan mtodos como llamados, devolucin del original, etc. para asegurarse de esto. Almacenamiento: En ocasiones, la informacin puede hacerse circular inmediatamente, pero tambin se suele almacenar muchas veces. Los factores clave en el almacenamiento son el costo, la temporalidad y el acceso

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Recuperacin: Hace referencia al tiempo y facilidad de recuperar la informacin previamente almacenada. Utilizacin: Hace referencia a quienes utilizan la informacin.

TOMA DE DECISIONES Es seleccionar un curso de accin entre varias alternativas. Los administradores lo conciben como su actividad primordial. Se clasifican en: Segn el nivel Organizacional en el cual se toman: - Estructuradas: Decisiones de rutina, tienen un procedimiento definido para manejarlas. Se toman en el nivel inferior de la organizacin. Se utilizan rboles y tablas de decisin - No estructuradas: Decisiones no rutinarias, no tienen procedimiento previsto para manejarlas. Quien toma la decisin debe proporcionar el criterio, la evaluacin y los puntos de vista para el problema. Se toman en el nivel superior de la organizacin. Se utilizan matrices de decisin. Nivel Estratgico: Se determinan objetivos, recursos y polticas a largo plazo Nivel Administrativo: Se realiza el seguimiento de la utilizacin de recursos y de las operaciones, tambin se evalan nuevas ideas para recursos y servicios. Nivel Operativo: Se determina como llevar a cabo las tareas especficas establecidas por los niveles superiores

Segn el grado de programacin: - Programadas: Se aplica a problemas estructurados o cotidianos - No programadas: Situaciones no estructuradas, novedosas, de naturaleza no recurrente Segn la frecuencia: - Repetitivas - No repetitivas Segn el grado de informacin que se tiene: - Certeza: Se sabe lo que va a pasar (estructuradas, programadas) - Riesgo: Conozco las probabilidades (no estructuradas, no programadas) - Incertidumbre: No conozco nada (no estructuradas, no programadas)

Etapas en la toma de decisiones 1- Inteligencia: Implica identificar los problemas que ocurren en la institucin. La inteligencia indica por qu, dnde y con que efectos ocurre una situacin 2- Diseo: La persona concibe las posibles soluciones para un problema 3- Seleccin: Consiste en elegir entre las alternativas de solucin 4- Implantacin: La persona lleva la decisin a la accin y da su informe sobre el proceso de la solucin

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MODELOS INDIVIDUALES PARA LA TOMA DE DECISIONES Concepto Nombre Patrones de inferencia Bsico Establecer metas, analizar todas las alternativas, y escoger la mejor Modelo Racionalidad Comprensiva Racional Establecer metas, analizar algunas alternativas, y tomar la primera Modelo de Racionalidad que permita alcanzar las metas Acotada Satisfaccin Comparacin Examinar alternativas para establecer una mezcla de metas y Seleccin o limitada y consecuencias. Se prueban las alternativas hasta llegar a un Escarbando sucesiva acuerdo Psicolgicos
Tipos cognoscitivos Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas, pero difieren en cuanto a la resolucin y evaluacin de la informacin. Pensadores Sistemticos: Un mtodo estructurado. Pensadores Intuitivos: Mltiples mtodos no estructurados. Uso de ensayo-error

Implicaciones para el diseo de sistemas:


Deben ser flexibles y proporcionar muchas opciones para el manejo y evaluacin de informacin Deben ser capaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos Deben ser capaces de cambiar a medida que las personas aprenden y aclaran sus valores Deben ser poderosos en el sentido de contar con modelos mltiples de tipo analtico e intuitivo para la evaluacin de la informacin y para la capacidad de poder seguir muchas alternativas y consecuencias

MODELOS INSTITUCIONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES Concepto Nombre Patrones de inferencia Bsico Las instituciones seleccionan metas, examinan todas las Actor Racionalidad alternativas y consecuencias, y luego toman una poltica que Comprensiva Racional maximice la meta o funcin seleccionada Burocrtico Poltica Tipo Bote de Basura
Producto institucional y procedimientos de operacin Resultado a nivel poltico Programas institucionales no adaptativos, no racionales Las metas quedan determinadas por limitaciones en los recursos. El fin principal de la institucin es sobrevivir; la meta principal es reducir la incertidumbre. Se seleccionan polticas que sean mayores y diferentes a las del pasado Las decisiones surgen de la competencia poltica. Los resultados quedan determinados por la influencia y metas de los jugadores Las decisiones institucionales son el resultado de interacciones entre flujos de problemas, acciones potenciales, los participantes y el azar.

Implicaciones para el diseo de sistemas:


Comprensin de los procesos grupales e institucionales de toma de decisiones Conciencia de los requerimientos burocrticos y polticos de los sistemas La comprensin de cmo los grupos burocrticos y polticos usaran los sistemas de informacin para sus propios pronsticos Atencin al simbolismo de los sistemas ( como se ver por grupos importantes ) Una comprensin de los compromisos, para unirse a distintos intereses Una conciencia y apreciacin de los lmites del cambio organizacional en la poltica y los. procedimientos Flexibilidad para el aprendizaje y crecimiento de la institucin La conciencia honesta y profesional de las limitaciones de los sistemas de informacin

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Condiciones en la toma de decisiones Certidumbre: Es la situacin ideal. Se pueden tomar decisiones perfectamente precisas porque se conoce el resultado que producir cada una de las alternativas Riesgo: La persona que toma las decisiones conoce las probabilidades de que se presenten ciertas alternativas o resultados. Las probabilidades pueden surgir de informacin o de experiencia personal Incertidumbre: La persona que toma las decisiones no cuenta con certidumbre ni con probabilidades. Estilos en la toma de decisiones 1- Evasin de problemas: Se tratan de de evadir o ignorar la informacin que indique la presencia del problema 2- Resolucin de problemas: Se tratan de resolver los problemas ni bien se presentan 3- Bsqueda de problemas: Se trata de buscar activamente problemas que resolver o nuevas actividades que aprovechar 4- Estilo dirigente: Baja tolerancia a la ambigedad y un modo racional de pensar. Decisiones rpidas y a corto plazo. 5- Estilo analtico: Alta tolerancia a la ambigedad y un modo racional de pensar. Decisiones lentas y a largo plazo 6- Estilo conductual: Baja tolerancia a la ambigedad y modo intuitivo de pensar 7- Estilo conceptual: Alta tolerancia a la ambigedad y modo intuitivo de pensar.

Modo de Pensar

Racional Intuitivo

Dirigente Analtico Conductal Conceptual Baja Alta Tolerancia a la ambigedad

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Notas:

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UNIDAD 3

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Definicin Fines Caractersticas Productividad Eficiencia (uso de recursos) Eficacia (Alcance de objetivos) Beneficiarios Prestaciones de Servicios Recursos de Operacin Etapa Esttica: 1- Planeacin 2- Organizacin Etapa Dinmica: 3- Integracin de recursos 4- Direccin 5- Control Administracin Pblica Administracin Privada Administracin Mixta

Importancia

Administracin

reas de Compromiso

Proceso Administrativo

Tipos

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UNIDAD 3: ADMINISTRACIN Administracin es el proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado. Propiedades Distintivas La administracin considerada como actividad, representa la participacin de 2 o ms personas. La vinculacin se fundamenta en la ejecucin coordinada de un conjunto de actividades que un grupo de individuos deben realizar para obtener determinados objetivos El aspecto primordial lo constituye la necesidad del vnculo asociativo, el cual permite la prctica de una serie de actividades mutuamente dependientes y ejecutadas, a travs de una relacin eminentemente colectiva La necesidad de una coordinacin racional y sistemtica entre los recursos y las actividades a desarrollarse El carcter finalista del proceso administrativo Fines de la administracin 1- Dirigir y controlar la actividad de grupos humanos hacia un fin comn 2- La obtencin de una mayor eficacia tcnica 3- Una mayor y mejor utilizacin racional de los recursos 4- La integracin del esfuerzo humano en el proceso productivo de bienes y servicios, destinados a la satisfaccin de las necesidades materiales del hombre y de la sociedad 5- Asegurar la cooperacin de todos los recursos humanos, y eliminar las causas de conflictos posibles Caractersticas de la administracin Sigue un propsito, ya sea explcito o enunciado especficamente Influye en el ambiente Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo Se logra por, con y mediante esfuerzos Es una actividad La efectividad administrativa requiere conocimientos, aptitudes y prctica Es intangible Importancia de la administracin La administracin se aplica a todo tipo de empresa El xito de un organismo, depende de su buena administracin Una adecuada administracin eleva la productividad La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo En grandes organismos, la administracin es indiscutible y esencial En PyMES, la nica posibilidad de competir es aplicando la administracin

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reas de compromiso de la administracin para con el organismo social 1- Beneficiarios: Entre los que se benefician con una adecuada aplicacin de la administracin son: propietarios, empleados, consumidores y gobierno 2- Prestaciones de Servicios: Para cumplir con este objetivo, los organismos sociales deben vigilar que se satisfaga adecuadamente, las necesidades de los diferentes sectores que reciben servicios. Tales servicios, por lo tanto, deben ser oportunos, seguros, suficientes y econmicos 3- Recursos de operacin: Son el personal, capital, crdito, materiales y equipo Desempeo Administrativo Se refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados. La administracin se preocupa por minimizar los costos de los recursos y por buscar la eficacia. Alcance de Objetivos Ineficaz Eficaz No se alcanzan los Se alcanzan los objetivos y se desperdician Ineficiente objetivos y se desperdician recursos recursos Uso de Recursos No se alcanzan los Se alcanzan los objetivos y no se desperdician Eficiente objetivos y no se desperdician recursos recursos Proceso Administrativo Es el conjunto de fases o etapas sucesivas, a travs de las cuales se hace efectiva la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Planeacin Organizacin Integracin de Recursos Direccin Control

1 Etapa (Esttica)

2 Etapa (Dinmica)

Tipos de Administracin 1- Administracin Pblica: Es la ejecucin y cumplimiento de la poltica gubernamental, segn ha sido delineado por las autoridades competentes, por tanto a ella conciernen los problemas, poderes, organizacin y tcnicas que llevan implcitas la aplicacin de leyes. Es la ley en accin. 2- Administracin privada: Concierne a las actividades de los particulares 3- Administracin mixta: Se refiere a las actividades de aquellos organismos que estn bajo la jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector privado.
Tipos Pblica Por su mbito Internacional Federal Estatal Municipal Transnacionales Consorcios Sociedades Internacional Nacional Regional Por su estructura Ejecutiva Legislativa Judicial Industrial Comercial De servicios Descentralizada, Participacin estatal, Instituciones nacionales de crdito/seguros/finanzas, fideicomisos Por su aplicacin

Privada

Personal Presupuestal Financiera Materiales

Mixta

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Factores que determinan el xito de una Administracin 1- Relaciones estrictas y efectivas, entre el ejecutivo y la forma de llevar a cabo la estructuracin de la poltica 2- Habilidad del ejecutivo y sus colaboradores, para incorporar los lineamientos dictados por la legislatura 3- Destreza de los encargados de dirigir, coordinar e instruir, para ganarse la colaboracin de todos los empleados y trabajadores, a fin de alcanzar los objetivos establecidos Caractersticas de los organismos sociales 1- Muestran una accin colectiva permanente 2- Son elementos que integran un sistema mayor 3- Estn conducidos por grupos humanos, organizados para actuar hacia objetivos comunes 4- Dependen del intercambio en el sistema mayor de que forma parte Naturaleza de la administracin Advertimos que la administracin es una ciencia y es un arte. Como ciencia, es un conjunto sistemtico de conocimientos sobre la manera de actuar en determinadas circunstancias, y como arte, es la habilidad prctica para aplicar los conocimientos de la ciencia en especial circunstancia. Los autnticos administradores, deben reunir tanto la teora como la prctica. Qu hacen los administradores? Esencialmente, la tarea de los administradores consiste en guiar a los organismos sociales hacia el logro de objetivos. Todas las organizaciones existen para algn propsito u objetivo, y los administradores tienen tanto la responsabilidad de combinar, como de usar recursos operacionales, para alcanzar las metas. El administrador se esfuerza por fomentar las actividades individuales que conducen al logro de objetivos organizacionales, y pretende eliminar la actividad individual que obstruye el logro de dichos objetivos. Los administradores tienen caractersticas comunes: Trabajan con otras personas y por medio de ellas Son responsables Establecen un equilibrio entre los diversos objetivos y fijan prioridades Tienen que pensar analtica y conceptualmente Toman decisiones difciles Son mediadores Son polticos Son diplomticos Consultor administrativo Es un especialista en administracin, ajeno a la empresa, que presta sus servicios a los ejecutivos para la solucin de sus problemas especficos. Estos consultores existen para dar otra visin de los problemas, debido a que tienen un punto de vista ajeno a la institucin. Los consultores prestan el servicio interna y externamente.

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UNIDAD 4

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Definicin Elementos Esenciales Partes Relaciones Organizacin Formal Organizacin Informal

Formas de Pensar

Proceso

1- Divisin y Especializacin del trabajo 2- Jerarquizacin 3- Departamentalizacin - por propsitos (producto, clientes, territorio) - por procesos (funciones, procesos) 4- Descripcin de Funciones 5- Coordinacin del trabajo

Organizacin

Estructuras Organizacionales

Org. Lineal Org. Funcional Org. De lnea y Asesora (Lineal + Funcional) Org. Por Comits Org. Por Proyectos Org. Matricial (Funcional + Por Proyecto)

Delegacin

Obligacin Responsabilidad Autoridad

Tramo de Control Elementos Relaciones Jerrquicas De cooperacin De transmisin

Organigramas

Factores Reorganizacin Tcnicas

Internos Externos Redimensionamiento Subcontratacin Alianza Estratgica

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UNIDAD 4: SISTEMA ORGANIZACIN Organizacin: Es la coordinacin de las actividades de los individuos que integran una empresa, con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento de los elementos, materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la empresa persigue. Elementos esenciales de la Organizacin - Las Partes: Son unidades trabajo-personas, cada una de las cuales, se forma por las tareas que es necesario realizar y por las personas designadas para hacerlo - Las Relaciones: Tienen lugar como el resultado de la importancia comparativa que se da a cada unidad orgnica, y la operacin de la persona que ejecuta estas tareas respectivas Objeto de la Organizacin El objeto de la organizacin es hacer que cada uno de los miembros conozca qu actividades son las que van a ejecutar. Cada persona obtiene informacin respecto al lugar en donde encaja dentro de la estructura organizacional, conoce sus relaciones, a quien debe recurrir para supervisin, y tambin con sus subordinados de quienes puede depender para la ejecucin de las actividades. Importancia de la Organizacin Es de carcter continuo, ya que la organizacin est sujeta a cambios constantes Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social Suministra la descripcin de funciones, para que el personal pueda desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar claramente las funciones, obligaciones, responsabilidades y autoridad Formas de pensar respecto a la Organizacin Organizacin Formal: Es la estructura planeada. Representa un intento deliberado por establecer patrones de relacin entre los componentes. Es el resultado de decisiones explcitas y de naturaleza prescriptita, una gua de la manera en que las actividades deben ser realizadas. Se puede representar mediante un organigrama Organizacin Informal: Se refiere a las interacciones del personal, que no estn prescritas por la organizacin formal. Son los aspectos del sistema que surgen de las actividades e interacciones del personal. Son vitales para el funcionamiento efectivo de la empresa, ya que a veces surgen medios espontneos para manejar actividades importantes que contribuyen al desempeo total. Ej: Amistad, respeto, equipo de ftbol de la organizacin, asado entre personal, etc. Sistema Organizacin La organizacin puede ser vista como un subsistema del sistema de administracin. Uno de los componentes especficos de este sistema es el proceso de organizacin.

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PROCESO DE ORGANIZACIN
1- Divisin y especializacin del trabajo 2- Jerarquizacin

3- Departamentalizacin 5- Coordinacin del trabajo 4- Descripcin de funciones

1- Divisin y especializacin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Especializacin consiste en dividir la produccin en varios pasos, y la responsabilidad de la terminacin de stos es asignada a individuos especficos. La especializacin es el resultado de la divisin del trabajo; es necesaria porque se logra un mayor rendimiento del personal, siempre y cuando no se llegue a extremos. Es importante que la especializacin no lleve al personal a la ignorancia del conjunto de trabajo que se realiza, haciendo que el individuo se encierre en su funcin. 2- Jerarquizacin Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Reglas para la jerarquizacin Los niveles jerrquicos establecidos deben ser los mnimos e indispensables Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, staff, funcional) de cada nivel Crecimiento de la organizacin Las proporciones de un organismo, no siempre son las mismas, ya que es necesario crear nuevos puestos, nuevas funciones. Para que exista crecimiento de la organizacin, no basta con que existan ms personas, sino que se den nuevas funciones y nuevos jefes. Existen 2 tipos de crecimientos: Crecimiento vertical: Existe cuando al aumentar las funciones, un jefe nombra nuevos auxiliares suyos que dependen de l Crecimiento horizontal: Se da cuando un jefe considera que tiene muchos auxiliares a su cargo, y propone que dependan directamente de l solo algunos, y coloca bajo la supervisin inmediata de stos a todos los dems 3- Departamentalizacin Es la divisin y agrupamiento de las funciones y actividades similares en unidades especficas.
Autoridad: es la facultad o derecho para tomar decisiones que produzcan efectos Responsabilidad: Es la accin de un subordinado para ejecutar tareas que se le han sido asignadas Obligacin: Calidad o estado de una persona para estar sujeta a enjuiciamiento por una accin.

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Cada nivel jerrquico debe tener perfectamente sealado el grado de responsabilidad que en la funcin de la lnea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, la base de la autoridad que debe concedrsele. Tipos de Departamentalizacin Consiste en determinar el grado en el que debern desdoblarse y crearse departamentos diferentes, dependiendo principalmente del recurso financiero. Las unidades se forman agrupando las funciones de acuerdo con: El personal disponible El trabajo que se debe hacer Las reas en que tal trabajo se debe realizar Las bases de la departamentalizacin pueden clasificarse en dos categoras: Departamentalizacin por propsitos: Los departamentos se crean en torno a objetivos de produccin especfica y autnoma, y en este tipo de departamentalizacin, el grado de divisin del trabajo hace nfasis en el medio ambiente. Hay 3 formas bsicas de departamentalizar el trabajo: - Por Producto: Ej: antibiticos, perfumes, aislante, etc. - Por Clientes: Ej: Damas, nios, hombres, etc. - Por Territorio: Ej: Norte, sur, este, etc. Las ventajas de este tipo de departamentalizacin, es que estos departamentos tienden a ser relativamente autnomos y fciles de coordinar internamente, reuniendo en un jefe todo el trabajo de un proyecto Departamentalizacin por procesos: Tiende a separar en distintos departamentos funciones como produccin, compras, almacn, etc., lo cual da por resultado mayor eficiencia. Aprovecha la especializacin. Existen dos formas de departamentalizar el trabajo por proceso: - Por Funciones: Consiste en crear unidades en torno a funciones operacionales principales. Ej: Comercializacin, personal, finanzas, etc. - Por Procesos: Se divide el trabajo de acuerdo con funciones administrativas. Ej: Planeacin, control, organizacin, etc. 4- Descripcin de funciones Una funcin es una actividad necesaria para conducir, guiar, dirigir o desarrollar una organizacin hacia el cumplimiento de actividades afines. Esta etapa consiste en hacer una recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y las actividades necesarias, para llevar a cabo de mejor manera un trabajo. Las funciones son el agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es decir, la reunin lgica y coordinada de actividades afines. 5- Coordinacin del Trabajo Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de las diversas unidades funcionales, a fin de alcanzar eficientemente las metas organizacionales. La coordinacin exige no duplicar funciones, obliga a operar los costos, establecer tiempos de oportunidades, etc. La eficiencia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, que se obtiene a travs del establecimiento de: Una adecuada estructura organizacional Una planeacin y un proceso de toma de decisiones eficientes Sistemas de informacin y comunicacin

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Si lo anterior existe, la coordinacin se facilitar. La capacidad de los jefes para alcanzar una coordinacin efectiva, depende en parte del n de subalternos que dependen de ellos y de los dems jefes de la empresa (tramo de control). Para un jefe, mientras mayor sea el tramo de control, ms difcil ser supervisar y coordinar sus actividades, pero por otro lado, mientras ms subordinados haya por jefe, menos jefes se necesitarn, y entre estos pocos, ms fcil ser coordinar sus actividades.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Para disear una estructura organizacional habr que agrupar las tareas a realizarse, tratando de que cada una de ellas sea asignada a la persona que por el puesto que ocupa en la organizacin, sea la ms indicada para realizarla. Las estructuras organizacionales, son elementos de autoridad formal, pues se fijan en el derecho que tiene un funcionario, por su nivel jerrquico, de exigir el cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador directo o de aceptar al colaborador. Las estructuras organizacionales se expresan en grficas de relaciones de personal u organigramas, complementndose con los anlisis de puestos. Para disear una organizacin, se requiere la identificacin de las condiciones estratgicas, tecnolgicas y del medio ambiente, que son especficas para la organizacin, y seleccionar el tipo de estructura asociada con el mejor desempeo bajo esas condiciones. Existen 3 estructuras organizacionales bsicas, a las cuales se les puede aadir otros nuevos diseos: 1- Organizacin lineal Se fundamenta en que la autoridad y la responsabilidad son correlativos y se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo. En este tipo de organizacin, cada subordinado obedece y reporta a un solo jefe. La autoridad se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica de mando. Este tipo de organizaciones se da donde el jefe o propietario estn dotados de facultades especiales y pueden centralizar el mando absoluto, como el ejrcito. Se utiliza en pequeas empresas. Ventajas: Es sencillo y claro Se establece una disciplina laboral Se facilita la rapidez de accin No hay conflicto de autoridad, ni fuga de responsabilidad Es ms fcil y til en pequeos organismos Desventajas: Carece de especializacin Poca flexibilidad para futuras expresiones Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar Los jefes siempre estn cargados de trabajo La organizacin descansa en hombres, y al perderse uno, se producen problemas administrativos

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2- Organizacin funcional Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar. Aprovecha la preparacin y las aptitudes profesionales del personal, colocndolos donde pueden desarrollarse mejor. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada persona ejecute el menor n posible de funciones. Se aplica en los medianos y grandes centros de trabajo. Ventajas: Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especializacin Permite separar las actividades en sus elementos ms simples La divisin del trabajo es planeada y no accidental Existe la posibilidad de rpida adaptacin, en casos de cambio de procesos Desventajas: Roces entre jefes por aspectos comunes Se duplica el mando y genera fugas de responsabilidad Se reduce la iniciativa para acciones comunes Se viola el principio de unidad de mando, originando confusin y conflictos

3- Organizacin de lnea y asesora Surge como consecuencia de los grandes organismos y del avance tecnolgico, lo que origina la necesidad de contar con ayuda de especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Existen asesores en aspectos concretos y determinados. Esto no debe confundirse con que la autoridad se comparte, ya que nicamente los asesores aportan consejos y recomendaciones, no pueden dar rdenes, ya que stas provienen de la lnea. Se aplica en los medianos y grandes organismos. Es una fusin de la organizacin lineal y funcional. Ventajas: Est basada en la especializacin planeada Proporciona a la direccin y jefes conocimientos especializados Mayor oportunidad de ascenso para el personal capaz debido a los puestos de responsabilidad Permite la especializacin de los cuerpos de asesores y, a su vez, se mantiene el principio de responsabilidad no dividida El aumento de la eficiencia en las operaciones compensa el costo adicional de este tipo de organizacin

Desventajas: Puede haber confusin de funciones y posiciones de los asesores, con los supervisores de lnea Las asesores pueden ser poco o nada efectivos, por falta de autoridad a la hora de hacer sus recomendaciones La incapacidad de comprender los puntos de vista respectivos, puede causar roces entre jefes de lnea y asesores

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4- Organizacin por Comits Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn la resolucin de problemas que se les encomienda. Estos grupos comparten la responsabilidad de las rdenes, ya que estas se dictan de acuerdo a una mayora de votos. Ej: comit ejecutivo, directivo, consultivo, etc. Las funciones de estos comits pueden se independientes o coordinadas. Este tipo de organizacin se da por lo general en combinacin con otros tipos. Ventajas: Una persona enrgica al mando de un comit puede ser valioso Se pueden delegar varias fases de diversos asuntos en miembros del comit El director est libre de las crticas personales Se estimula la participacin y cooperacin Desventajas: Puede haber demasiados miembros, con riesgo de falta de decisiones constructivas Lentitud para poner en prctica las resoluciones Prdida de tiempo al asistir a reuniones Los miembros ms enrgicos pueden influir en las decisiones Las acciones pueden ser superficiales por falta de tiempo

5- Organizacin por Proyectos Lo utilizan entidades muy tcnicas que requieren una intensiva investigacin, planeacin y coordinacin. Se destaca por las lneas de autoridad horizontal y diagonal, la responsabilidad y los flujos de comunicacin formal. La organizacin, exclusiva para el proyecto, es como una empresa en s, aunque de duracin limitada al periodo de ejecucin del proyecto. Este tipo de organizacin resulta apropiada cuando el proyecto es de naturaleza muy diferente a las actividades normales de la entidad ejecutora. Tipos de Diseo de proyectos: a) Proyecto individual: Se compone de un gerente de proyecto, al que no se le informa directamente acerca de las actividades ni del personal b) Proyecto de asesora: El gerente del proyecto cuenta con respaldo de asesora para las actividades del proyecto. Las tareas funcionales primarias de la empresa corren a cargo de los tradicionales departamentos de lnea c) Proyecto entremezclado: El gerente del proyecto tiene personal de asesora y jefes funcionales que le informan directamente d) Proyecto Agregado: El gerente del proyecto tiene todo el personal necesario para el proyecto, asesora y lnea funcional, al que le informan directamente Ventajas: Promueve el establecimiento de estrategias de crecimiento Ajusta la planeacin de acuerdo con los constantes cambios del medio ambiente Obliga a una integracin de requerimientos internos y externos, para proporcionar datos objetivos y concretos Representa un refinamiento de tcnicas avanzadas de planeacin y control El personal con talento es mejor utilizado

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Desventajas: Puede haber bajo aprovechamiento de los grupos de apoyo Representa un refinamiento de tcnicas avanzadas de planeacin y control Dificulta la contratacin de especialistas para corto tiempo Los problemas de organizacin se complican cuando intervienen 2 unidades orgnicas 6- Organizacin Matricial Es una combinacin de la organizacin funcional y por proyecto. Aqu, el personal se obtiene de las unidades funcionales permanentes del organismo ejecutor, permanecen en l slo el tiempo en que la especialidad de cada uno es necesaria para cumplir determinadas actividades, y luego vuelven a su unidad de origen. Esta caracterstica permite dar una continuidad de trabajo al personal, aprovechando sus capacidades. El diseo matricial est basado en una visin menos rgida de los lmites interdepartamentales. Se supone que las personas pueden cambiarse de una tarea a otra y que pueden tener diversas obligaciones al mismo tiempo, con diferentes responsabilidades, en diferentes proyectos. Existen 2 modelos: a) Estilo Americano: El gerente del proyecto determina qu es lo que hay que hacer y cundo, mientras el jefe de la unidad funcional decide cmo y quin debe hacerlo. Este modelo facilita las negociaciones iniciales entre el gerente del proyecto y los jefes de unidades. Lamentablemente, el jefe de proyecto no siempre tiene la autoridad suficiente para imponer las decisiones correctivas que se necesitan, lo que conduce a conflictos de autoridad, que perjudican el logro del objetivo b) Estilo Sueco: El gerente del proyecto es responsable de lograr el objetivo y tiene la autoridad sobre todo el personal del proyecto.

Delegacin Es el proceso de asignar actividades laborales y la autoridad correspondiente a individuos especficos dentro de la organizacin. Sus elementos son: Responsabilidad: Es la obligacin de ejecutar una actividad asignada. No se puede delegar Autoridad: Es el derecho de hacerse obedecer. Es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo Obligacin: Es el deber de realizar el trabajo asignado y utilizar apropiadamente la autoridad que le fuere delegada La delegacin es importante debido a la imposibilidad fsica o tcnica de los jefes de resolver todos los problemas que son de su responsabilidad Para una efectiva delegacin se deben cumplir las siguientes condiciones: 1- Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad otorgada a un subordinado debe ser igual a la responsabilidad que se le asigne 2- Absolutismo de obligacin: La obligacin no puede ser asignada ni delegada 3- Unidad de Mando: Todo subordinado debe estar obligado hacia un solo superior El grado de delegacin en un organismo social se describe mediante los trminos:

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Centralizacin: Es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los actos dirigentes de un organismo. Si se desean lograr objetivos comunes, la direccin debe concentrarse en un solo punto Descentralizacin: Es la desconcentracin constante de la autoridad a los niveles en los cuales se realiza el trabajo. Una descentralizacin total significara que una persona tendra el poder necesario para realizar sus tareas, sin consultar detalles a su superior.

Es absolutamente imposible, tanto la total centralizacin como la descentralizacin completa. El grado en que conviene centralizar y descentralizar, depende de varios factores: a) Tamao del organismo: En los pequeos organismos conviene la centralizacin; en los grandes la descentralizacin b) Capacidad y experiencia de los jefes con que se cuenta c) Cantidad de controles que pueden establecerse: A cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de nuevos controles La centralizacin/descentralizacin, puede clasificarse en: Geogrfica o territorial Funcional Toma de decisiones Tramo de Control Es el n de subordinados que puede supervisar un jefe de manera eficaz. Algunos factores que hacen que un jefe pueda supervisar menos personas adecuadamente son: Mayor cantidad de actividades en la unidad Mayor incertidumbre y novedad en la unidad Mayor complejidad y responsabilidad en los puestos de trabajo Mayor experiencia o profesionalismo de los subordinados Falta de procedimientos estandarizados Mayores cantidades de trabajo no administrativo, que el administrador debe hacer Relaciones dentro de la organizacin La eficacia de una estructura, depende en gran parte de las relaciones que existen entre los diversos elementos que la constituyen. Pueden distinguirse en la prctica 3 tipos de relacin Relaciones Responsabilidad Autoridad Jerrquicas General De decisin directa De cooperacin o consejo Especializada De decisin indirecta De transmisin De comunicacin De ejecucin El buen funcionamiento de un organismo social depende de una aplicacin adecuada entre esas diferentes relaciones. Tcnicas de organizacin Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional. Las tcnicas son indispensables durante el proceso de organizacin, de acuerdo con las necesidades de cada organismo social Organigramas Autor: Adrin Botta Pgina 37 de 74

Un organigrama es una grfica que muestra la estructura interna de la organizacin formal de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan. Todo organigrama debe contener: Fecha de formulacin Nombre del elaborador Aprobacin de un jefe Explicacin de smbolos especiales Cuando se realiza un organigrama, a menudo se descubren aspectos de importancia como: Funciones importantes que se han descuidado Funciones secundarias con mucha importancia Duplicacin de funciones Personal capaz en puestos inferiores Personal mediocre en puestos superiores Ejecutivos sobrecargados innecesariamente de trabajo Clasificacin
1- Por su contenido

Sub-clasificacin
1.1 Estructurales 1.2 Funcionales 1.3 Integracin de puestos 2.1 Generales o Carta maestra 2.2 Especficos 3.1 Verticales

Detalles
Muestran slo la estructura administrativa del organismo social Muestran unidades y sus relaciones, y las principales funciones de los departamentos Destacan dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos, n de plazas existentes y requeridas Presentan toda la organizacin y sus interrelaciones Representan un departamento o seccin de la empresa Representan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo Representan las unidades ramificadas de izquierda a derecha Combinacin de verticales y horizontales Son una variante de los verticales, y sirve para representar un mayor n de unidades en espacios

2- Por su mbito de aplicacin

3- Por su presentacin

3.2 Horizontales 3.3 Mixtos 3.4 De bloque

Manual de Organizacin Exponen con detalle la informacin que bosqueja un organigrama. ste nos indica que: Los recursos deben estar organizados antes de delegar puestos de trabajo La delegacin implica una posterior supervisin Se motiva al personal cuando las normas de actuacin son delegadas y vitalizadas, y cuando se reconoce y recompensa la ejecucin del trabajo por parte de los jefes Los manuales se clasifican segn varios criterios. Segn el rea de aplicacin en: Manual General de organizacin: Es aquel que abarca todas las funciones operacionales de un organismo social. Es costumbre incluir en los manuales generales de organizacin una parte para antecedentes histricos Manual Especfico de organizacin: Es aquel que se ocupa de una funcin operacional (un departamento en particular) El manual tiene 7 partes: Identificacin, ndice, introduccin, directorio, antecedentes, organigrama y estructura funcional.

Carta de actividades Autor: Adrin Botta Pgina 38 de 74

Sirve para mostrar mejor las relaciones de las funciones y obligaciones integradas a una estructura organizacional. La carta de actividades describe las acciones as como las obligaciones de cada uno de los subordinados que participan en el logro de un objetivo especfico. Modelo: Objetivo:.. Acciones Principales Secundarias .. . .. . Obligaciones Dpto2 . .

Dpto1 .. ..

Dpto3 . .

La carta de actividades puede ser de gran alcance e incluir personal de diversas unidades administrativas, o bien, limitarse a una sola unidad orgnica, dependiendo de los objetivos a lograr. Anlisis de Puestos Es el proceso de estudio e identificacin de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones, hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecucin satisfactoria. La informacin que se debe analizar es: Identificacin y naturaleza del puesto Descripcin del trabajo Requerimientos de capacidad Otros Requerimientos Reorganizacin
Investigacin Anlisis de la informacin Elaboracin de un plan de reorganizacin

Vigilancia sobre las modificaciones

Implantacin del plan

Un organismo social puede reorganizarse para disponer el trabajo ms lgicamente, mejor uso de los recursos humanos, materiales y financieros. Los factores que determinan una reorganizacin son: Factores Internos: Son defectos del organismo. Objetivos confusos, planes mal elaborados, crecimiento no programado, inadecuada divisin y especializacin del trabajo, falta de delegacin, excesivo tramo de control, insuficiencia funcional, lenta toma de decisiones, falta de motivacin, baja productividad, inadecuados controles, falta de evaluaciones. Factores Externos: Es la influencia del Ambiente. Avance cientfico y tecnolgico, situacin econmica, situacin del mercado, sistema gubernamental, situacin social Algunos limitantes al proceso de reorganizacin son: Resistencia al cambio Falta de unidad orgnica para realizar el proceso Falta de personal especializado Autor: Adrin Botta Pgina 39 de 74

Insuficiencia presupuestal Falta de apoyo de la direccin superior

Reestructuracin organizacional de las organizaciones Las organizaciones enfrentan tiempos agitados como resultado de la nueva tecnologa, las modificaciones en las necesidades de los consumidores y la aparicin de competidores, por lo que las empresas necesitan modificar su estructura organizacional y afrontar sus propios desafos. Las fusiones y adquisiciones se han convertido en una fuente importante de reestructuracin, lo que influye en miles de trabajadores y sus familias. Estas formas de reestructuracin se acompaan de: Redimensionamiento (downsizing): Es el proceso de reducir el tamao de una organizacin suspendiendo en forma temporal a los trabajadores, o bien, jubilndolos antes de tiempo. Tiene como objetivos: - Reducir costos - Estimular la descentralizacin, apresurando la toma de decisiones - Disminuir la burocracia y eliminar niveles jerrquicos - Mejorar las relaciones con los clientes Subcontratacin (outsourcing): Es el proceso mediante el cual se permite que otras organizaciones presten un servicio necesario o fabriquen partes de un producto. La produccin es la funcin para la que ms se recurre al outsourcing, y as, la organizacin puede cambiar de proveedor siempre que sea necesario, segn sus propias necesidades Alianza estratgica (strategic alliance): Es la relacin formal creada entre organizaciones independientes, con propsito de perseguir objetivos mutuos y en conjunto. En una alianza estratgica, 2 o ms empresas acuerdan cooperar en una operacin de riesgo que se espera que las beneficie. Tal asociacin a veces cruza fronteras nacionales y culturales. Las empresas forman alianzas estratgicas para desarrollar nuevas tecnologas, ingresar en marcados nuevos y reducir costos de manufactura. Estructura evolutiva de las organizaciones

Dcada de los 80

Dcada de los 90

Dcada del 2000

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UNIDAD 5

Autor: Adrin Botta

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Clasificacin

Procesamiento en Lnea Procesamiento en Lote

Estratgico

Sistema de Soporte General (SSG)

Sistemas
Administrativo Sistema de Inf. para la Administracin (SIA) Sistema de Soporte para Decisiones (SSD)

Tipos (segn nivel )


Conocimiento

Sistema de Trabajo del Conocimiento (STC) Sistema de Automatizacin en Oficina (SAO)

Operativo

Sistema de Procesamiento de Operaciones

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UNIDAD 5: SISTEMAS APLICADOS Los sistemas pueden ser descritos usando un vocabulario especial y un conjunto especfico de smbolos grficos. Los diseadores de sistemas y otros profesionales de la computacin confan en tales smbolos y terminologa para representar las funciones y el diseo de sistemas. 5 clases de smbolos son importantes para la mayora de las descripciones de sistemas: Alimentacin: Entrada por teclado

- Dispositivos de digitalizacin Procesamiento: Computadoras Almacenamiento: - Cinta magntica - Almacenamiento en lnea - Base de Datos - Disco ptico Telecomunicaciones: Enlaces como cable, lnea telefnica o transmisin inalmbrica Salida: - Pantalla en lnea - Documento - Impresora

Sistema Tpico de Informacin

Almacenamiento

Entrada de Dispositivos

Dispositivos de procesamiento

Salida de Dispositivos

Racionalizacin de los procedimientos: Es la modernizacin de los procedimientos normales de operacin para maximizar las ventajas de la computacin y hacer ms eficientes los sistemas de informacin Procesamiento por lotes: Un mtodo de procesamiento de informacin en el cual las operaciones se acumulan y almacenan hasta un momento determinado cuando es conveniente o necesario procesarlas en grupo. En estos sistemas, existe un archivo de Autor: Adrin Botta Pgina 43 de 74

operaciones, que es donde se acumulan todas las operaciones en espera de ser procesadas. De manera peridica, este archivo se usa para actualizar un archivo maestro que contiene informacin permanente sobre estos temas Procesamiento en lnea: Un mtodo de procesamiento de informacin en el que las operaciones entran directamente al sistema de cmputo y se procesan de inmediato Sistemas en las instituciones Ningn sistema por si mismo proporciona toda la informacin que la institucin requiere. Las instituciones cuentan con muchos sistemas de informacin que sirven a los diferentes niveles y funciones. Tipo de Sistema Sistemas de Soporte General (SSG) Sistemas de Informacin para la Administracin (SIA) Sistemas para el Soporte de Decisiones (SSD) Sistemas de Trabajo del Conocimiento (STC) Sistemas de Automatizacin en la Oficina (SAO) Relacin con Niveles Sistemas de Nivel Estratgico:
Pronstico de ventas a 5 aos Plan de operaciones a 5 aos Pronsticos del presupuesto a 5 aos Planeacin de utilidades Planeacin de mano de obra Administracin de ventas Anlisis por territorio de ventas Control de inventarios Diagramacin de produccin Presupuestacin anual Anlisis de costos Anlisis de inversin de capital Anlisis de precios y utilidades Anlisis de Reasignacin Anlisis de costos de contratos Ingeniera de estaciones de trabajo Procesamiento de la palabra Estaciones de trabajo para grficas Almacenamiento de imgenes Estaciones de trabajo para administracin Agendas electrnicas Control de equipos Nminas Remuneracin Seguimiento de pedidos Procesamiento de pedidos Ventas y mercadotecnia Programacin de planta Control de movimientos de materiales Manufactura Cuentas por pagar/cobrar Finanzas RRHH

Sistemas de Nivel Administrativo:

Sistemas a Nivel de Conocimiento:

Sistemas a Nivel Operativo:

Sistemas de Procesamiento de Operaciones (SPO)

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Tipo de Sistema Sistemas de Soporte General (SSG) Sistemas de Informacin para la Administracin (SIA) Sistemas para el Soporte de Decisiones (SSD) Sistemas de Trabajo del Conocimiento (STC) Sistemas de Automatizacin en la Oficina (SAO) Sistemas de Procesamiento de Operaciones (SPO)

Definicin Dirigen la toma de decisiones estratgicas mediante grficas y comunicaciones avanzadas Sirven a las funciones de planeacin, control y toma de decisiones proporcionando informes compilados de rutina y de excepcin

Insumos de Informacin

Procesamiento

Grficas, Informacin agregada simulaciones interna y externa interactivas Inf. Resumida de Informes de rutina; operaciones; alto modelos sencillos; volumen de bajo nivel de informacin. anlisis Modelos sencillos

Salidas de Informacin Proyecciones, respuestas a consultas Informes en resumen y por excepcin Informes especiales; Anlisis de decisiones; Respuestas a consultas Modelos y grficas

Usuarios

Directivos

Gerentes

Combinan informacin y modelos Poco volumen de Interactivos, sofisticados de anlisis para dar informacin: modelos simulaciones, apoyo a la toma semi-estructurada analticos anlisis de decisiones Ayudan a los trabajadores del conocimiento en la creacin e integracin de nuevos conocimientos para la institucin Aumentan la productividad de los empleados que manejan informacin en la oficina Realizan y registran las operaciones diarias de rutina necesarias a la operacin de la empresa Especificaciones de diseo; base de conocimientos Documentos, programas Modelaje, simulaciones Administracin de documentos; programacin; comunicacin Entresacar; enlistar; fusionar; actualizar

Profesionales, gerentes de reas no de lnea Profesionistas; persona tcnico

Documentos, programas, correo Informes detallados; listas; resmenes

Empleados

Transacciones; eventos

Personal operativo; supervisores

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Los SPO son las principales fuentes de informacin para el resto de los sistemas, mientras que los SSD son los mayores receptores de informacin de los sistemas de niveles inferiores. Las 5 categoras funcionales de los SPO son ventas/mercadotecnia, produccin/manufactura, contabilidad/finanzas, RRHH y otro especfico por sector de actividad.
Sistemas de soporte gerencial (SSG) Sistemas de inf. Para la administracin (SIA) Sistemas de soporte a decisiones (SSD)

Sistemas de trabajo del conocimiento (STC)

Sistemas de procesamiento de operaciones (SPO)

Pero que tanto estos sistemas pueden o deben estar integrados? El punto de vista de los sistemas totales supone que existe en alguna parte algn especialista que pueda entender las necesidades totales de informacin de la institucin. Pero las actividades de alguien pueden ser tan diversas que se requiera de muchos especialistas para construir los distintos sistemas que sirvan a diferentes finalidades Un punto de vista ms actual es que los sistemas deben quedar integrados entre s. Esta visin tiene ventajas, pero la integracin tiene costo.En la realidad, son los administradores quienes dan el nivel de integracin que se requiere para operar el negocio. Los lazos entre los sistemas evolucionan en el tiempo. Muchos sistemas se construyen aislados de otros sistemas. Las instituciones no construyen sus sistemas de inmediato. Las instituciones deben de pagar por este enfoque evolucionista de sistemas, aunque con frecuencia no estn tan integrados como debieran. Esta situacin origina cuellos de botella e ineficiencia en las actividades esenciales de negocios de la empresa. A medida que las instituciones avanzan hacia una evolucin de sistemas que centralice, coordine y controle, se crean niveles de sincronizacin gerencial para los sistemas y ms burocracia en el proceso. Con el tiempo, tal centralizacin alcanza un nivel de saturacin y las instituciones comienzan a permitir a sus divisiones o unidades operativas el desarrollo de sistemas propios. En resumen, las decisiones para integrar a los sistemas van y vienen de acuerdo con las condiciones de los negocios y sus valores. No existe un nivel adecuado de integracin y centralizacin. Sistemas de trabajo del Conocimiento y de automatizacin en la oficina El sistema de conocimiento ideal que podra englobar a las funciones de trabajo del conocimiento y de automatizacin de oficina, debera permitir la unin perfecta de creacin, almacenamiento y comunicacin de documentos, mensajes de voz y por escrito, imgenes y datos de cualquier punto de la institucin a cualquier otro. La verdad es que hasta el da de hoy es imposible crear un documento en una computadora, enviarlo electrnicamente a una copiadora para ser duplicado o para tener una transparencia, y enviarlo a otros trabajadores del conocimiento de la informacin. En vez de tener tales posibilidades integradas, los actuales sistemas de conocimientos cuentan con muchos dispositivos independientes automatizados y medios limitados para enlazarlos Autor: Adrin Botta Pgina 46 de 74

UNIDAD 6

Autor: Adrin Botta

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Definicin Tipos

Formal: Racional, sistemtica, aplica reglas, sigue un proceso, se apoya en inf. Informal: Emocional, se basa en experiencia, se apoya en corazonadas, episodios espordicos, improvisacin Plan Estratgico Plan Tctico Plan Operativo 1-Investigaciones 2- Fijacin de: - Objetivos - Alternativas - Polticas 3- Establecimiento de: - Procedimientos - Programas - Presupuestos

Planeacin Estratgica Planeacin

Proceso

Definicin Caractersticas Adaptatibilidad, Adecuacin, Claridad, Continuidad, Eficiencia, Eficacia, Objetividad, Oportunidad y Simplicidad Segn nivel org.: Estratgico, Gerencial u Operativo Tipos Segn Tiempo: Previo, Concurrente o Posterior Otros: Control General y Auditoria Administrativa De declaracin de objetivo De eficiencia de los controles De responsabilidad del control Del control directo 1234Establecimiento de Normas Medicin del Funcionamiento Comparacin del funcionamiento con la norma Accin Correctiva

Principios Control

Proceso

Tcnicas

Tcnicas de control de recursos Sistemas presupuestarios de programacin y planeacin Anlisis de Beneficio/Costo Anlisis de Redes Administracin por excepcin Administracin por Objetivos Cantidad Calidad Costo Tiempo

Qu debe controlarse?

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UNIDAD 6: PLANEACIN Y CONTROL PLANEACIN La planeacin requiere la consideracin de la empresa, como una integracin de subsistemas en la toma de decisiones. Planeacin involucra: a) El establecimiento de objetivos, polticas, procedimientos, presupuestos y relaciones organizacionales, con bases sistemticas con el propsito de suministrar lineamientos, para la toma de decisiones y planeacin en los distintos niveles jerrquicos b) Provisin de flujo de informacin para y desde los centros de planeacin y toma de decisiones Un plan es cualquier mtodo detallado, formulado con anticipacin, para hacer o realizar algo. La planeacin es el proceso de decidir anticipadamente, lo que ha de hacerse y cmo. La planeacin es una funcin bsica del proceso administrativo y elemental para las otras funciones administrativas. Sin la previa determinacin de las actividades, mediante la planeacin, no habr nada que organizar, nadie que dirija, y nada que necesite control. La planeacin implica futuro, es decir, que de una situacin actual se espera llegar a un objetivo, para lo cual se requiere del transcurrir del tiempo. Para alcanzar dichos objetivos, existen varios caminos o alternativas, por lo que hay que seleccionar las opciones y los medios ms pertinentes, que logren el objetivo fijado. Este carcter de variabilidad o dinamismo, implica que la planeacin debe cubrirse y evaluarse de manera constante. Importancia de la Planeacin Promueve el desarrollo del organismo social al establecer mtodos para utilizar racionalmente los recursos Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un afn por lograr y mejorar las cosas Condiciona al organismo social a adaptarse a su entorno Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando la intuicin Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades Al establecer planes de accin, estos suministran las bases a travs de las cuales, operar un organismo social Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos organizacionales Hace que los empleados conozcan perfectamente lo que se espera de ellos y les da la oportunidad de tomar parte en las decisiones Proporciona los elementos necesarios para facilitar el control Tipos de Planeacin
Planeacin Formal Racional Sistemtica Aplica conceptos, principios, reglas, tcnicas Sigue un proceso Se apoya en inf. relevante y confiable Planeacin Informal Emocional Se basa en la experiencia Se apoya en corazonadas Se lleva a cabo por episodios espordicos Un gran porcentaje es improvisacin

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Planeacin a largo Plazo Esta planeacin pertenece a un periodo que empieza al final del ao corriente y se extiende ms all en el futuro. En la prctica, la mayor parte de los planes a largo plazo abarca de 3 a 5 aos en el futuro. Los principales pasos de la planeacin a largo plazo son los siguientes: 1- Estimar la situacin a nivel local, regional, nacional o internacional, y determinar los cambios futuros que podran ocurrir en el entorno de la empresa 2- Definir los objetivos organizacionales y la filosofa a seguir, teniendo en cuenta: El crecimiento preciso que se busca Tiempo Riesgo implicado La gente 3- La medicin del grado de cumplimiento de los objetivos a la fecha 4- La comprensin de los objetivos con la condicin presente, fortaleciendo cualquier rea que se descubra 5- Se desarrolla el plan a largo plazo y se obtiene su aprobacin 6- Aplicar la planeacin Planeacin Estratgica Las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propsito de darle a la organizacin un rumbo unificado. La planeacin estratgica es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro; adems es integradora, pues rene la totalidad de las reas o sistemas funcionales (mercadotecnia, produccin, etc) ayudando a la direccin a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente. Un sistema de planeacin estratgica formal une 3 tipos de planes bsicos:
Plan Estratgico (de largo alcance) Establece planes maestros que conforman el destino de la empresa, y se aplican a toda la organizacin. Fijan los objetivos organizacionales y buscan situar en una buena posicin del entorno a la organizacin Traduce los planes estratgicos a planes especficos para cada unidad funcional. Tiene 2 partes: 1- Proyeccin de las actividades actuales respecto al periodo de planeacin 2-Desarrollo y planeacin de nuevos programas Consiste en hacer compromisos especficos, para poner en prctica los objetivos y las polticas establecidas por la planeacin estratgica

Estructura de Planeacin estratgica

Plan tctico (de medio plazo)

Plan operativo (de corto plazo)

Tanto la planeacin tctica como la operativa deben apoyar a la estratgica Planeacin como sistema Un sistema de planeacin obliga a un contacto estrecho y sistemtico, entre todos los dirigentes de la empresa, adaptndose a decisiones orgnicas con base en un compromiso interdependiente. La tarea de planear exige la observacin de todos los sistemas relacionados que forman un conjunto coherente, dentro del cual el organismo social est obligado a actuar. Por ello, el n de variables e indicadores a explorar es amplio Autor: Adrin Botta Pgina 50 de 74

PROCESO DE PLANEACIN Informacin Externa Investigaciones Fijacin de: Objetivos Alternativas Polticas
Retroalimentacin

Establecimiento de: Procedimientos Programas Presupuestos

1- Investigaciones El proceso de planeacin comienza con una minuciosa investigacin de los hechos presentes, pasados y una estimacin del futuro, para que con base en toda esa informacin, se conozcan los antecedentes y los diferentes elementos que debern considerarse antes de fijar objetivos. Es necesario seguir ciertos mtodos y tcnicas de investigacin, como: a) Investigacin Documental: Trata de recolectar y hace un primer examen de la informacin que existe. Requiere de fuentes y medios. Primero se recolecta la informacin, luego se analiza y finalmente se clasifica b) Observacin Directa: Es complementaria. Tiene como finalidad completar, confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado. c) Encuesta: Permite obtener datos de lo que afirman otras personas 2.1- Fijacin de Objetivos Un objetivo son los resultados que la empresa desea obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Con frecuencia se hacen distinciones entre objetivos y metas. Un objetivo se concibe cono el punto final de un programa administrativo, mientras que la implicacin de meta, queda representada casi siempre como fines especficos cuantitativos. Cuando se determinan los objetivos, nos estamos adelantando a los resultados que esperamos. Es lgico entonces, que establezcamos nuestros objetivos para conocer qu es lo que esperamos que suceda antes de tomar cualquier iniciativa. Los objetivos son importantes para todos los niveles de un organismo social ya que: Mantienen la unidad entre todos los planes Miden la eficacia de la labor ya realizada, permitiendo compararla con la meta Dan motivacin al personal Criterios para formular objetivos Especficos y Realistas: Debe estar asentados en trminos de lo que debe hacerse y cuando deben completarse. En el mayor grado posible deben estar cuantificados. Hay que evitar usar declaraciones generales y vagas de los resultados que se desean. Los objetivos deben ser asentados siempre como resultados finales Compatibles con la autoridad: Los objetivos de un gerente deben ser compatibles con la autoridad que se ha conferido. El aprobar para l un objetivo que carezca de Autor: Adrin Botta Pgina 51 de 74

autoridad para llevar a cabo, es auto-frustrante y puede dar lugar a disputas entre gerentes. Flexibles: Deben dar la posibilidad de una confirmacin y evaluacin intermedia, durante el periodo de la meta; es decir, se debe poder verificar el progreso. Significado Inequvoco: Deben expresarse en trminos que no puedan confundirse. Deben establecerse por escrito, para que no puedan modificarse Alcance

Proceso para formular objetivos


Etapa 1: Base del servicio de informacin. Gua en lo que refiere a requisitos y prioridades a nivel superior. Asegura la compatibilidad vertical de los objetivos Etapa 5: Anlisis de la situacin. Det. la aptitud del gerente para alcanzar un alto nivel de logros en las reas de resultados clave, y se determinan las prioridades

Etapa 3: Definicin de la responsabilidad de cada puesto

Etapa 4: Determinacin de reas de resultados clave

Etapa 2: Red de coordinacin. Identifica los dems gerentes y tipos de informacin, en que debe llevarse a cabo la coordinacin. Asegura la compatibilidad horizontal

Etapa 6: Formulacin de suposiciones. Que puedan afectar el desarrollo de las operaciones del gerente

Etapa 7: Formulacin de Objetivos. Se realiza luego de que el gerente haya completado las 6 etapas

2.2- Fijacin de Alternativas Las alternativas son cursos de accin general, que muestran la direccin y el empleo general de los esfuerzos, para lograr objetivos en las condiciones ms ventajosas. Los cursos de accin se establecen en funcin de los objetivos fijados. Si en nuestra previsin establecemos objetivos y la forma de alcanzarlos, de acuerdo con circunstancias futuras probables, en caso de que estas llegaran a cambiar inesperadamente por razones externas o por razones no controlables por la empresa, el logro de los objetivos no sera posible. De aqu la importancia de las alternativas. La direccin superior es la encargada de establecer las alternativas y adoptar las que ms convengan en ese momento. Primero se determinan, luego se evalan, y finalmente se seleccionan las mejores alternativas. 2.3- Fijacin de Polticas La poltica es una orientacin verbal, escrita o implcita, que fija la frontera proporcionada por los lmites y direccin general de la cual se desenvuelve la accin administrativa. Las polticas revelan las intenciones del administrador para perodos futuros, y se deciden antes de que surja la necesidad del conocimiento de tales intenciones. Son guas amplias, elsticas y dinmicas y requieren interpretacin para usarse. Una poltica define el rea en la cual deben tomarse decisiones, pero no implican la decisin. Autor: Adrin Botta Pgina 52 de 74

Formulacin de polticas Una poltica bien formulada ayuda a llevar a cabo la accin administrativa. Las polticas son las limitaciones o posibilidades que se pueden seguir en la accin administrativa, y sobre todo, ayuda a mantener estas acciones dentro de los lmites que marcan los planes. Las polticas deben ser consistentes y se deben establecer un n suficiente de ellas para que cubran las reas que se consideran importantes. Consideraciones para formular polticas 1- El uso de una poltica debe ayudar a lograr un objetivo, y debe formularse partiendo de hechos, y no de decisiones 2- Una poltica debe permitir su interpretacin, no debe describir un procedimiento detallado 3- El pensamiento del que formula y las ideas del contenido de la poltica, deben estar condicionados por las sugerencias y relaciones de quienes sern afectados por la poltica 4- Siempre que sea necesario cubrir condiciones anticipadas, debern establecerse polticas. 5- Cada poltica debe ser expresada con una redaccin definida y precisa 6- Todas las polticas deben conformarse con base en factores externos, como leyes. Clasificacin de polticas 1- Segn sus motivos a) Polticas Externas: Incluyen aquellas que se originan para hacer frente a diversos controles y solicitudes de fuerzas ajenas a la empresa, como gobierno, sindicatos b) Polticas Internas: Incluyen las iniciadas por los gerentes para contar con las orientaciones necesarias c) Polticas Originadas: Cobran existencia por la exigencia de un caso excepcional, que hace que el gerente pida a su superior instrucciones respecto al manejo de dicho caso 2- Segn la Jerarqua
Tipo General Particular Departamental Empleada por Funcionarios Altos Funcionarios medianos Jefes y supervisores rea de influencia Toda la empresa Parte de la empresa Actividades departamentales Alcance Muy amplio Especfico y limitado Definido y limitado Importancia La mayor Mediana La menor

3- Segn funciones administrativas: En poltica de ventas, produccin, finanzas, etc Evaluacin de las polticas Las polticas se hacen obsoletas, y para mantener su efectividad, deben evaluarse peridicamente, reacomodarlas, y volverlas a enunciar, con base en las oportunidades y condiciones que existan. En el plan general es conveniente recabar opiniones, tanto a favor como en contra de una poltica existente, procurando obtener hechos, analizarlos y aplicar el criterio en la forma ms imparcial posible

3.1- Establecimiento de Procedimientos

Autor: Adrin Botta

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Un procedimiento es una serie de funciones, pasos, empleados por la direccin, para que cualquier trabajo sea desempeado con mayor eficiencia, efectividad y economa. Un organismo bien estructurado ser aquel que tenga adecuadamente establecidos sus objetivos y procedimientos, ya que es trascendental en la vida del mismo. Los objetivos son la razn de su existencia y los procedimientos un medio para alcanzarlos
De Actividad - Mtodos - Secuencia - Comportamiento organizacional - Materiales y ubicacin - Formas - De coordinacin - mbitos de competencia - De control - De decisin - Clases de procedimiento

Procedimientos

De Relaciones

De Polticas

Los procedimientos deben ser concretos, estables y flexibles. Sus pasos deben ser sucesivos, complementarios, y en conjunto, tender a alcanzar las metas deseadas. Cada paso debe estar justificado y guardar la debida relacin con los dems pasos del procedimiento. Se deben revisar peridicamente todos los procedimientos dentro de la empresa, y cerciorarse si son necesarios los acuerdos con las presentes condiciones de operacin. Los Manuales de Procedimientos son instrumentos de informacin en los que se consignan, en forma metdica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realizacin de las funciones de una unidad administrativa. Pueden referirse a: Tareas y actividades individuales Prcticas departamentales, en que se indican los procedimientos de operacin de toda unidad administrativa y su relacin con las dems unidades que intervengan Prcticas generales en un rea determinada de funcin operacional (manuales de produccin, ventas, etc) 3.2- Establecimiento de Programas Antes de tomar cualquier iniciativa, hay que establecer la cronologa y la prioridad de cada una de las etapas y actividades que debemos cubrir, antes de llegar al resultado final. Podemos ocuparnos de cada problema que surja, cumpliendo cada etapa con la prontitud y eficacia que nos permite nuestra capacidad, o bien, hay que pensar anticipadamente un orden de actividades que faciliten la realizacin del programa dentro del tiempo predeterminado. La programacin nos permite proporcionar un medio para reconocer diversas alternativas, y decidir la forma ms rpida y econmica de alcanzar un objetivo. Un programa es un plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrn integrado, y que establece una secuencia de accin requerida y programas cronolgicos, para el logro de los objetivos fijados. Los programas pueden ser a corto o largo plazo. La formulacin de un programa puede incluir objetivos, normas de actuacin, polticas, procedimientos y mtodos, pero no necesariamente tiene que incluir todas estas categoras de planes. Los programas trazan las acciones que deben emprenderse, por quin, cuando y dnde. La programacin debe ajustarse a: Autor: Adrin Botta Pgina 54 de 74

Objetivos Establecidos Recursos del organismo social Naturaleza de las operaciones Condiciones tcnicas

Ventajas de los programas 1- Proporcionan un plan a seguir 2- Sirven para coordinar las operaciones de diversos departamentos, dentro de un organismo 3- Son la base para un buen control 4- Facilita la delegacin de funciones 5- Sirven para evitar repeticiones en el trabajo 3.3- Establecimiento de Presupuestos Un presupuesto es una manifestacin financiera de los ingresos y gastos estimados, correspondientes a un periodo determinado. El principal objeto de los presupuestos es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos por la direccin superior que se pretenden lograr. Se utilizan tambin para fijar los lmites dentro de los cuales, deben mantenerse los gastos, y por lo tanto, sirven para calcular necesidades financieras.
Pblicos (lo realizan los gobiernos) Base: Estimar sus ingresos Predeterminar su distribucin y aplicacin Finalidad: Obtener utilidades Dar bienes y servicios Base: gastos Estiman los gastos necesarios indispensables Determinan la forma de cubrirlos Finalidad: Satisfacer las necesidades pblicas para lograr la estabilidad econmica

Presupuesto

Privados (empresas particulares)

CONTROL Autor: Adrin Botta Pgina 55 de 74

Controlar es la funcin administrativa que consiste en asegurar la medicin y la correccin de la eficiencia hacia los objetivos fijados. El control es, en consecuencia, una funcin que se inserta dentro del proceso de administracin, y que abarca todos los niveles organizacionales. Para efectuar comprobaciones sobre la situacin, el administrador debe contar con normas de actuacin, que le permitan diferenciar lo que se puede aceptar y lo que debe rechazarse. Sin embargo, todava le falta medir la eficacia del trabajo realizado, y esto lo hace por medio de evaluaciones. Finalmente, cuando no est satisfecho con los resultados, el administrador rectifica las deficiencias recurriendo a medidas correctivas. Los controles se inician cuando los planes terminan, y las decisiones se efectan cuando los controles finalizan. El control como sistema Se llama ciberntica al estudio de cmo los sistemas dinmicos logran un estado de equilibrio o estabilidad, an con las condiciones cambiantes del medio ambiente. Ej: celda fotoelctrica colocada en un circuito para encender las luces de las calles Un sistema de control es aquel que sirve para mantener las caractersticas de los productos de un sistema de referencia, en un plazo determinado. El sistema de control persigue un objetivo de eficacia para la empresa, lo que implica que el administrador se aboque a: Lograr objetivos dentro de plazos oportunos Lograr objetivos con economa de medios, logrando beneficios Mantener motivado al equipo humano Controlar las actividades de la organizacin consiste en analizar las causas de sus resultados, corrigiendo aquellos cuya influencia es negativa, y manteniendo siempre al organismo consciente de la forma en que acta la realidad sobre el. Caractersticas del Sistema Control Adaptabilidad Adecuacin Claridad Continuidad Eficiencia y Eficacia Objetividad Oportunidad Simplicidad Objetivos del Sistema Control a) Comparar los resultados de la actividad con los objetivos asignados b) Suministrar informacin sobre las desviaciones entre lo planeado y los resultados c) Proporcionar polticas, reglas y medios para evaluar dichas desviaciones d) Suministrar antecedentes e informes a los responsables para que tomen decisiones e) Conocer las causas que producen las desviaciones, para modificarlas a favor f) Que los administradores estn atentos para evitar futuras desviaciones g) Apoyar y guiar la actuacin de los ejecutores, en base a los objetivos h) Verificar que todos los recursos y medios de la empresa sean utilizados correctamente para cumplir los objetivos Funcin de Control aplicada a niveles de decisin Autor: Adrin Botta Pgina 56 de 74

Nivel de Decisin Directivo

Decisiones relativas a Objetivos y Polticas Planes-programas y presupuestos rdenes-instrucciones, acciones

Subsistema del Sistema Control Control Estratgico: Mide la coherencia de: - Objetivos y polticas con el contexto - Planes y programas con esos objetivos y polticas Control Gerencial: Examina la correspondencia de las decisiones con los planes, programas y la necesidad de reprogramar Control Operativo: Definir la consistencia de las acciones, en relacin con las rdenes, y a la variacin de los resultados con lo previsto

Gerencial

Operativo

Proceso de Control Una vez hechos los planes, diseada la organizacin, integrados los recursos, constituida la directiva y con comunicaciones ya fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelve importante. Bsicamente, es el proceso que se encarga de eliminar el caos y dar congruencia a la organizacin, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos. Es esencial para una buena administracin. Desde la perspectiva de un proceso administrativo, el propsito del control es que la empresa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio ambiente interno y externo. Podemos nombrar 4 principios de control: a) Principio de declaracin de objetivo: La funcin del control es percibir desviaciones posibles o reales de los planes trazados, con la suficiente anticipacin para poder corregirlas bien b) Principio de eficiencia de los controles: Las tcnicas y los enfoques de control son eficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones reales o potenciales de los planes, con un costo mnimo o con muy pocas consecuencias no buscadas c) Principio de responsabilidad del control: La responsabilidad primaria del control recae en el gerente encargado de la ejecucin de los planes d) Principio del control directo: A mayor claridad de los gerentes y de sus subordinados, hay menos necesidad de controles indirectos Fases para poner en prctica el control
ndice de correccin (feedback) Accin correctiva (si fuera necesario) Actuacin lograda Satisfactoria Comparacin con Comparacin para establecer diferencias Medida de la actuacin Medida de la actividad en la actuacin Normas o bases para control

Centro de desempeo

1- Establecimiento de normas o estndares para control: Autor: Adrin Botta Pgina 57 de 74

El administrador debe escoger puntos de atencin especial, y vigilarlos. Los puntos seleccionados deben ser crticos en el sentido de ser factores limitantes, o de mostrar mejor que otros factores si los planes estn dando resultados. Las normas en general, reflejan los objetivos de planear una empresa y de sus unidades administrativas internas. Estas normas pueden ser: Normas cuantitativas: Pueden ser a su vez fsicas, de costos, de capital, de ingresos, de programas, de productividad o de posicin en el mercado, entre otras Normas cualitativas: Pueden ser a su vez de publicidad, de relaciones pblicas, de desarrollo de personal, de distribucin para informes de control, de hegemona del producto o de actitudes de los empleados, entre otras Normas Materiales - Normas de Desempeo: De cantidad, de calidad, de costo o de tiempo - Normas Complementarias: De factores fsicos, de comportamiento, de poltica o de funcin Existen 3 mtodos para establecer las normas, que determinan el nivel de ejecucin de las mismas y el desempeo esperado: Normas de estadsticas o histricas: Basadas en el anlisis de experiencias pasadas Normas fijadas por apreciacin: Son esencialmente juicios de valor, y pueden ser tan realistas y factibles como las normas estadsticas, o tcnicamente elaboradas Normas tcnicamente elaboradas: Estn basadas en un anlisis objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Pueden ser desarrolladas para la medicin de la produccin de la maquinaria y equipo y de los trabajadores individuales 2- Medicin del funcionamiento Hay un paso intermedio en el proceso de control, entre el establecimiento de normas, y la toma de acciones correctivas. Tal paso es el de medir la ejecucin y el desempeo actuales. Este paso del proceso de control se refiere a un solo concepto: mostrar lo que se ha logrado. Esto es importante porque proporciona la verdadera informacin objetiva que posteriormente se compara con la norma establecida. La ejecucin real de la medicin de funcionamiento se logra en muchas formas diferentes de medir el desempeo. Las medidas ms comunes se derivan de: Observacin Personal: Tiene como desventajas: - No proporciona valores cuantitativos exactos - La persona observada se puede sentir espiada - Es difcil que el evaluador pueda rendir todos los elementos en una evaluacin de desempeo general - Las normas tomadas por el observador pueden ser subjetivas Datos Estadsticos: Tiene como desventajas que no son perfectos Informes Escritos: Tiene como desventajas que gerentes agobiados de trabajo no los leen. Un informe escrito debe ser oportuno y exacto Informes Orales: Tiene las mismas limitaciones que la Observacin Personal Informacin contable

3- Comparacin del funcionamiento con la norma o base Autor: Adrin Botta Pgina 58 de 74

Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el funcionamiento, el siguiente paso en el proceso de control consiste en comparar este funcionamiento con la norma o base (con esto se evala el funcionamiento). Cuando exista alguna diferencia entre ambos, suele requerirse criterio para determinar la importancia de dicha diferencia. En lo posible, la comparacin deber efectuarse lo ms cerca posible del lugar de trabajo, ya que esto permitir detectar fcilmente dnde se producen las desviaciones. Al comparar el funcionamiento con la norma, a donde se debe dirigir la atencin administrativa, es hacia la excepcin. Cuando el funcionamiento iguala o se acerca a los resultados esperados, no se requieren esfuerzos de control inmediatos. Por otro lado, cuando se presenta una variacin, el funcionamiento se est desviando de los objetivos como fueron planeados, por lo tanto, se deber evaluar la situacin para determinar lo que debe hacerse. 4- Accin Correctiva Es el hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas, o que se hagan esfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado. La accin correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento actual. Para una adecuada efectividad, el control debe ir acompaado de la responsabilidad individual y fija. Se deben corregir las causas, y no los sntomas, de los problemas. Qu debe controlarse? Cantidad: Suele asociarse con el monto o demanda de los productos que se venden Tiempo Carcter Cuantitativo Costo: Cantidad gastada y el precio por unidad producida Carcter Cualitativo Calidad: Se refiere a la calidad de lo que se produce Tcnicas de Control: 1- Tcnicas de Control de recursos: Se analizan tcnicas de inventarios, calidad y programacin. 2- Sistemas presupuestarios de programacin y planeacin: Combinan el presupuesto con el anlisis de sistemas 3- Anlisis de Beneficio/Costo: Para llevar a cavo un proyecto se necesita que la relacin beneficio/costo > 1, es decir, que hayan ms beneficios que costos 4- Anlisis de Redes: PERT y Camino Crtico 5- Administracin por excepcin 6- Administracin por objetivos: El subordinado propone sus objetivos, y luego se compara el desempeo con las metas fijadas. La eficiencia de esta tcnica depende en gran medida de que en las altas esferas de la empresa se determinen metas claras y racionales, las cuales van a terminar en cada departamento, en forma tal que los subordinados estn en condiciones de fijar sus propios objetivos Tipos de control Control Previo: Se anticipa a los problemas Control Concurrente: Corrige los problemas conforme surgen Control posterior: Corrige los problemas despus de que ocurren Controles y Auditoria Administrativa Autor: Adrin Botta Pgina 59 de 74

Control General: Mantienen la vigilancia sobre el funcionamiento general. Ayuda al gerente a conservar un amplio punto de vista, a mirar la interrelacin de diversas actividades, y a fomentar un equilibrio entre los objetivos y los esfuerzos. Adems, el control general permite que un gerente pueda realizar verificaciones rpidas, de todas las operaciones y ahorrar mucho tiempo y esfuerzo. Este control es til, pero no siempre suficiente; se necesitan tambin los controles parciales para mantener cada una de las actividades dentro de los lmites precisos. Este control debe establecerse en reas como: - Posicin de la empresa en el mercado - Lucratividad - Adquisicin y uso de recursos materiales - Desempeo de los recursos humanos - Progreso y actitud - Desempeo de los recursos financieros - Productividad Auditoria Administrativa: Es un examen detallado y metdico de la administracin de un organismo social, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas, sus recursos, sus mtodos, controles y forma de operar. El significado esencial de la auditoria administrativa es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control de un organismo social. La auditoria revisa el pasado, el presente y el futuro de la empresa, por lo que no puede realizarse sino hasta que la empresa haya operado un tiempo suficiente para establecer la pauta de su comportamiento. Los auditores administrativos se ocupan del punto de vista general y tratan de la interrelacin de las actividades, as como de aquellas actividades que siendo necesarias no existen, todo en relacin con los objetivos fijados. No evalan el funcionamiento individual. Los resultados se proporcionan en un informe de auditoria. Para que la auditoria administrativa logre sus fines, no debe haberse llegado a un estado crtico dentro del organismo social auditado

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UNIDAD 7

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Definicin Importancia Elementos Determinar Establecer Vigilar

1- Autoridad y Mando

Formas De Mando

rdenes Instrucciones Asignaciones Capacidad de convencimiento de los jefes

Aux. tcnicos De Mando

Cmo motivar?

Cuidadosa colocacin Altas normas de ejecucin Suministro de formacin Oportunidades para el trabajador en la admin. Jerarqua Necesidades XeY Motivacin-Higiene

Proceso

2- Motivacin

Direccin

Teoras

3 Necesidades Fijacin de Objetivos Reforzamiento Equidad Expectativas

Formal 3- Comunicacin Informal

Supervisor 4- Supervisin Grados de Supervisin

Identificado Con su jefe Identificado con trabajadores Supervisin Estrecha Supervisin Moderada

Recursos: Planes de trabajo, reuniones, informes y visitas peridicas

Tipos Liderazgo Estilos

Centrado en las tareas Centrado en las personas Direccin Autoritaria Direccin Paternal Direccin Indiferente Direccin Democrtica

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UNIDAD 7: DIRECCIN E INTEGRACIN DE RECURSOS DIRECCIN Es el proceso que realiza una persona o lder, para influir en los dems, a fin de realizar un trabajo unido y de manera eficaz. Como el ser humano se deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientacin es, entre las funciones administrativas, la que tiene mayor carcter emotivo. La direccin puede ser visualizada como un subsistema apartado del proceso administrativo general, en el cual influye sobre los sistemas control e integracin de recursos. Dicotoma de direccin-gestin (ejecucin) La direccin evoca la determinacin de objetivos generales y la fijacin de las directrices, traducindose stas en la definicin del marco de accin que se debe llevar a cabo, e iniciar el plan general de accin. La gestin, por el contrario, se refiere a la conducta diaria y a la ejecucin de las operaciones corrientes, regida por los objetivos y las directrices dadas. Igualmente, se trata de justificar la separacin entre direccin y gestin, basndola en la jerarqua de los dirigentes, dividindola en grupo directivo y cuadros superiores y medios, segn los poderes de decisin o de consejo que tengan. Lo fundamental de la distincin direccin-gestin es solamente el origen de la autoridad. Importancia de la direccin Pone en marcha todos los lineamientos establecidos A travs de ella, se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros del organismo Una direccin eficiente es determinante en la accin de los empleados, lo que influye en la productividad Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantacin de sistemas y procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control A travs de ella, se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione La direccin es la parte vital y central para que exista la administracin. Por su importancia, esta funcin suele confundirse con la administracin misma. Esta importancia y confusin se da porque bsicamente se refiere a problemas humanos, formando el principal elemento e indispensable en la administracin. Cabe afirmar, que cuando la direccin de un organismo social acciona en un sentido (positivo o negativo), todo el personal opera en este sentido. Entrada Recursos Humanos Recursos Financieros Recursos Materiales Recursos Tcnicos Sistema Direccin Proceso de Direccin Salida Comportamiento apropiado del personal

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Proceso de Direccin
Mando o Autoridad Motivacin

Supervisin

Comunicacin

1- Mando o Autoridad Autoridad es la facultad de ejecutar o dar rdenes que produzcan efectos. As, la autoridad es la fuerza que impulsa y mantiene en movimiento los rganos de una empresa.

Formal Jurdica Operativa Autoridad Moral Tcnica Personal

Lineal Funcional

Mando es la funcin de poner en accin la poltica de la organizacin y hacerla eficaz. Es un derecho compulsivo de accin, es decir, que contiene obligacin. En cierto sentido, mando y autoridad formal son sinnimos, por ser inherente en el mando el derecho a exigir accin de otros. Sin embargo, la autoridad formal es un derecho abstracto, que puede no usarse o reemplazarse con otros medios de conviccin. El mando ha sido superado y reemplazado por los conceptos de direccin y liderazgo, ya que satisfacen la coordinacin de labores aprovechando las caractersticas humanas. Un superior se comunica con quienes manda de 3 formas: por rdenes, informes o inspecciones.
Elementos de mando Determinar Establecer Vigilar Acciones Lo que debe hacerse Cmo debe hacerse Que lo que debe hacerse se haga Funciones Directiva Administrativa Supervisora Vinculacin a empresa Consejo de Administracin Gerentes Supervisores

Formas de Mando: a) rdenes: Consisten en el ejercicio de la autoridad, por medio de ellas un superior transmite a sus subordinados la indicacin de realizar o dejar de realizar algo. Pueden ser verbales o escritas. Sus elementos bsicos son:
Emisin Ejecucin Verificacin Recomendacin del empleado Reporte Reaccin humana

b) Instrucciones: Una instruccin se refiere a una norma que ha de aplicarse a una serie de casos similares que se presentan en forma repetida. Ya que las instrucciones se refieren a situaciones repetidas, muchas organizaciones acostumbran transmitir una orden de manera verbal, y las instrucciones por escrito. c) Asignaciones: Consisten en la asignacin de tareas de rutina y asuntos diarios. El jefe permite a subordinados tomar decisiones respecto a como hacer las cosas, dentro de los lmites prescritos y acordados. Autor: Adrin Botta Pgina 64 de 74

Reglas que aseguren el cumplimiento del mando Toda orden, instruccin y asignacin deber: Planearse Transmitirse adecuadamente Revisarse constantemente para ver su cumplimiento y reacciones Auxiliares tcnicos de Mando El derecho a mandar, si se basa en la autoridad moral, su eficacia depender de la capacidad de convencimiento de los jefes. Para esto, tendrn que hace uso de auxiliares tcnicos de mando, entre los cuales cabe destacar los siguientes: Calificacin de los subordinados Disciplina positiva: Se obtiene por obediencia espontnea a las reglas Disciplina negativa: Comprende las sanciones y castigos Entrevistas Recompensas: Actan como medio para buscar la cooperacin del personal Sistema de quejas y sugerencias Relacin entre autoridad y poder La autoridad se basa en una aceptacin espontnea y voluntaria de un superior. El poder descansa sobre el principio de dominacin, y es una forma extremadamente efectiva de influir. En cualquier situacin administrativa concreta existe siempre una mezcla de autoridad y poder. Sera deseable que la autoridad directiva sea aceptada, pero si esto no ocurre, el poder vendra a cubrir el margen en el que se acusa una ausencia de influencia. 2- Motivacin Motivacin son todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Una conducta motivada se caracteriza por: Durar un largo tiempo Estar dirigida hacia la realizacin de un objetivo Ser el resultado de una necesidad sentida Proceso motivacional 1- Variables organizacionales: Diseo del puesto, alcance del control, etc 2- Deficiencias en la satisfaccin de necesidades: estima, sociales, seguridad, etc 3- Bsqueda de medios para satisfacer necesidades: experiencia pasada, % xito, etc 4- Esfuerzo Desplegado: Capacidad, Inters y participacin 5- Desempeo Individual: Planeado y Real 6- Recompensas o castigos 7- Satisfaccin: Trabajo, paga, ascensos, relacin con el jefe, etc Motivacin hacia el trabajo (trabajadores responsables) Se puede lograr la meta de trabajadores responsables mediante los siguientes medios: Una cuidadosa colocacin Altas normas de ejecucin Suministro de la formacin, para el auto-control del trabajador Oportunidades de participacin del trabajador en la administracin Autor: Adrin Botta Pgina 65 de 74

Sin negar que en algunas circunstancias el trabajo en s mismo puede ser gratificante, no podemos pensar que todo mundo va a considerarlo un fin en s mismo, por el contrario, debemos conocer cules son los objetivos de las personas, que pueden ser logrados a travs de un medio: el trabajo. Teoras de la motivacin A) Primeras teoras Teora de la jerarqua de necesidades: Todo ser humano tiene una jerarqua de 5 necesidades: Fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. Sostiene adems que conforme se satisface una necesidad, la siguiente se vuelve dominante, por lo que si alguien quiere motivar a una persona debe comprender el punto donde se encuentra esa persona en la jerarqua de necesidades, y enfocarse en ese nivel o en superiores Teoras X e Y: Un punto es lo esencial negativo sobre los empleados (Teora X) y otro, lo positivo (Teora Y). Despus de observar la forma en que los administradores trabajaban con los empleados, se lleg a la conclusin de que el punto de vista de un administrador acerca de la naturaleza humana se basa en supuestos, y que el administrador moldea su comportamiento hacia sus subordinados, de conformidad con su hiptesis. Teora de la Motivacin-Higiene: Dice que cuando los empleados estn satisfechos con su trabajo, se atribuyen caractersticas positivas a ellos; y cuando estn insatisfechos, critican el entorno de la empresa B) Teoras Contemporneas Teora de las 3 necesidades: Existen 3 principales motivos o necesidades relevantes en las situaciones laborales: de logros, de poder y de afiliacin (interpersonales) Teora de fijacin de objetivos: Las metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeo superior que el que se deriva de metas fciles. Es siempre deseable que los empleados participen en el proceso de fijacin de metas. Teora de Reforzamiento: El comportamiento tiene causas externas. Lo que controla el comportamiento son los reforzadores, que son respuestas de la organizacin a las acciones de los empleados. Estos reforzadores, aumentan la probabilidad de que se repita este comportamiento en el futuro. Ej: metas, logros, recompensas Teora de la equidad: Los empleados perciben lo que ellos obtienen de una situacin de puesto (resultados), en relacin con sus esfuerzos (aportaciones). Luego comparan su relacin aportaciones-resultados con las de otras personas. Si perciben que su relacin es igual a la de otras personas, existe un estado de equidad (justicia); si las relaciones son desiguales, se ven como sobre-remunerados; y cuando existen injusticias, intentan corregirlas Teora de las expectativas: Afirma que un individuo tiende a conducirse en forma determinada basado en la expectativa de que al acto seguir cierto resultado, y en lo atractivo que parece ser ste al individuo. En esta teora hay 3 variables: - Enlace esfuerzo-desempeo - Enlace desempeo-recompensa - Atraccin: la importancia que el individuo da al resultado o recompensa que puede lograr en el puesto. Toma en cuenta metas y necesidades del individuo Autor: Adrin Botta Pgina 66 de 74

3- Comunicacin La comunicacin es un proceso mediante el cual se introducen, intercambian ideas, opiniones, planes o informacin, en la mente de una persona, buscando con ello un comportamiento determinado en el sujeto receptor. La comunicacin es el medio por el cual se unifica la actividad organizada. Es importante ya que: Es el proceso por el cual se desempean las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control Es una actividad a la cual los gerentes destinan una mayor proporcin de su tiempo Los propsitos de las funciones de comunicacin, dentro de las organizaciones, han sido clasificados en 5 reas generales: 1- El poder de estar informado o de informar a los dems 2- Evolucin de los propios insumos, de los productos de otros o de algn plan ideolgico 3- Direccin de otros o el ser dirigido o instruido 4- Influir o ser influido por los dems 5- Ciertas funciones incidentales y neutrales Dentro de un sistema completo, se podr afirmar que los subsistemas no funcionan de manera autmata, sino en relacin con otras unidades y con el sistema en conjunto. Si no existiera una comunicacin coordinadora, el grupo de unidades ms pequeas de una organizacin habra de estar fuera, puesto que no existe actividad alguna de cooperacin, salvo por pura coincidencia. Pero gracias a la existencia de una buena comunicacin, las sub-unidades podrn funcionar en coordinacin con el sistema ms grande Sistemas o redes de Comunicacin B C D A B E Rueda A E Rueda Crculo

C D A

C D E

Todos los canales

Tipos de Comunicacin A) Comunicacin formal: Es la comunicacin que sigue las lneas del organigrama Descendente: Fluye desde cualquier punto del organigrama hacia abajo hasta otro punto. Se relaciona con la direccin y control de empleados Ascendente: Fluye desde cualquier punto del organigrama hacia arriba hasta otro punto. Tiene la informacin que los administradores necesitan para evaluar. Horizontal: Se centra en la coordinacin interdepartamental B) Comunicacin Informal: Es la comunicacin que no sigue las lneas del organigrama. Por lo general sigue el patrn de relaciones personales entre las personas. Existe ya que los miembros de la organizacin ansan conocer informacin que la comunicacin formal no les proporciona. Un tipo de Comunicacin Informal no aprobada es el rumor. La mayora de los administradores estn de acuerdo en que el rumor puede generar informacin que pueda daar el xito La comunicacin queda sujeta a una interpretacin individual en c/u de los niveles. Se debe evitar la distorsin de la misma al recorrer el organigrama. Una mala comunicacin es motivo de preocupacin, y se deben investigar sus causas y corregirlas. Autor: Adrin Botta Pgina 67 de 74

4- Supervisin La supervisin es un elemento de la direccin que se encarga del estudio y vigilancia de las acciones de un grupo de personas en relacin con el progreso alcanzado. Existen 3 niveles de supervisin:
A nivel superior Supervisin Direccin General Gerencias divisionales Subgerencias Jefes de Departamento Jefes de Oficina Jefes de Seccin

A nivel medio

Inmediata o de lnea

Importancia de la supervisin Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados Es transmisor de la jerarqua superior con los trabajadores y empleados La correccin de errores La relacin entre jefe-subordinado La productividad del personal para lograr los objetivos La observacin de la comunicacin, motivacin y del marco formal de disciplina Supervisores Un supervisor es todo aquel que tiene personal bajo su cargo. De acuerdo a esto, se le puede clasificar en 3 grupos definidos: el del trabajo al que supervisa, el de direccin de la cual es representante inmediato y el de supervisores. As, sus responsabilidades lo pueden convertir en: a) Gua e instructor de los subordinados b) Ejecutor de ideas c) Miembro del grupo de trabajo de los supervisores de su propio nivel d) Mediador entre los subordinados y sus superiores El supervisor entonces, es el hombre que se encuentra entre lealtades y exigencias. El supervisor ineficaz se deja abatir por estas presiones opuestas. El eficiente resiste y sirve de medio de comunicacin. Un supervisor eficaz debe estar consciente de: El crecimiento de la fuerza laboral: Encontrar y capacitar gente calificada ser siempre un reto administrativo Grupos minoritarios en las organizaciones: que continuarn ejerciendo presin Cambio de tecnologa: producen impactos en el supervisor Muchas organizaciones se han reorganizado por el cambio tecnolgico, el cambio de mercados y diversas influencias en el medio ambiente, que afectan a las organizaciones de manera interna y externa. Esto quiere decir que el supervisor tendr que continuar mejorando su preparacin, y tendr que preparar a sus subalternos, tanto tecnolgica como psicolgicamente para el cambio. Los cambios masivos en los ltimos aos, han obligado al supervisor a efectuar 5 adaptaciones de gran importancia: Autor: Adrin Botta Pgina 68 de 74

12345-

Adaptacin Ideolgica (entre supervisor y subordinados) Adaptacin a las tcnicas Adaptacin al departamento de personal Adaptacin a los sistemas y procedimientos administrativos Adaptacin a las relaciones laborales (Ej: sindicalismo)

Relaciones del Supervisor El supervisor puede estar del lado de su jefe (identificado con su jefe), o del lado de los trabajadores (identificado con los trabajadores). Ningn extremo es bueno, por lo que se recomienda para un xito: Cuando resulte prctico, respetar las pautas y normas de comportamiento que los miembros del grupo consideren apropiadas Alentarlos a participar en el anlisis y solucin de los problemas de ndole grupal Fortalecer el trabajo en equipo y la solidaridad del grupo Otra relacin se da con los sindicatos. Para el supervisor de lnea, el sindicato es como un organismo social de asesora que limita su autoridad y libertad de accin. El sindicato introduce reglas que se fijan por contrato. Interaccin equilibrada A la gente le agrada un equilibrio razonable entre sus entradas y salidas. Cuando existe ese equilibrio, va acompaado por una sensacin de bienestar; y cuando no existe, el trabajador se siente abusado. Para lograr este equilibrio, el supervisor debe alentar a sus subordinados para que se acerquen a l; no debe absorberse en sus propios problemas, pareciendo inaccesible. An cuando el subordinado le plantee algo tonto o molesto, debe escucharlo con atencin. Grados de Supervisin Supervisin Estrecha: Se da cuando el supervisor cree que su principal funcin consiste en obtener determinada cantidad de produccin, y suele insistir en la ideas ante su grupo, permitiendo muy poca libertad a su personal Supervisin Moderada: Se da cuando el personal tiene ms libertad para hacer su trabajo, puede aprovechar sus propias ideas y est a gusto. En estos casos, la productividad es elevada, pero con un personal satisfecho que se supervisa a si mismo debido a la poca vigilancia Funciones del supervisor Distribuir el trabajo Tratar con el personal Calificar al personal Dar instrucciones al personal Atender quejas de subordinados Capacitar al personal

Conducir reuniones Mantener la disciplina Mejorar su departamento Coordinar con otros jefes Revisar informes, reportes, etc

Recursos de Supervisin: Estos son Planes de trabajo, reuniones, visitas peridicas e informes

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Liderazgo Es la habilidad para persuadir a otros a que busquen con entusiasmo objetivos definidos. La naturaleza del liderazgo contempla 3 enfoques principales de estudio: Caractersticas: Contemplan al liderazgo como producto de una serie de caractersticas personales de los dirigentes Conducta: Pretende identificar las conductas personales asociadas a un liderazgo eficaz. Quien ejerza las conductas apropiadas, surgir como dirigente Situacin: Las condiciones que determinan la eficacia del dirigente varan con la situacin: las tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los subordinados, el ambiente organizacional y las experiencias pasadas. Para que un grupo funcione con eficacia, alguien debe cumplir 2 funciones principales: a) Funciones Relativas a la tarea: Son aquellas que comprenden ofrecer informacin, proponen soluciones y dan opiniones b) Funciones de mantenimiento de grupo social: Son aquellas que incluyen cualquier caso que permita al grupo funcionar ms armoniosamente, dar la razn o facilitar a otros miembros del grupo. Ej: mediar en conflictos internos Es decir, que el liderazgo puede ser centrado en las tareas o en las personas. Estilos de liderazgo Direccin Autoritaria: La autoridad est concentrada en una persona o en un grupo de gobierno autoritario. Las rdenes se dan unilateralmente, y se espera que sean obedecidas sin preguntas. Si la persona es muy capaz, este tipo de direccin puede tener mucho xito, pero a corto o largo plazo tiende a fracasar. Produce resentimientos entre las personas y es mal tolerado por los trabajadores Direccin Paternal: Pretende crear una atmsfera familiar en la que el director quiere ser visto como un padre. El director gua a los trabajadores con enseanzas y consejos, generando la motivacin del personal. En general, los empleados sern leales a sus jefes y vern con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Se aplica en pequeas empresas Direccin Indiferente: El jefe no quiere ser jefe. En cada ocasin que puede, escurre el paquete y deriva la responsabilidad al primero que se le acerque. Direccin Democrtica: Es el estilo ms cercano a la direccin paternal. Los directores comparten la toma de decisiones con los subordinados, siempre que sea posible, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad ltima. Habilidades de liderazgo requeridas en distintos niveles de la organizacin
Habilidad para las Relaciones Humanas H. Tcnica H. Conceptual Habilidad para las Relaciones Humanas Hab. H. Tcnica Conceptual Administracin Media Habilidad para las Relaciones Humanas H. Tcnica H. Conceptual

Supervisores de Lnea

Alta Administracin

Habilidad para las Relaciones Humanas: Coordinar grupos humanos para ejecutar objetivos Habilidad Tcnica: Solucin de problemas de carcter operativos Habilidad Conceptual: Capacidad de pensar en trminos abstractos Autor: Adrin Botta Pgina 70 de 74

SISTEMA INTEGRACIN DE RECURSOS Recursos son el conjunto de bienes que son necesarios proveer para que un organismo social opere hacia objetivos predeterminados. Los recursos que integran un objetivo social son Humanos, Financieros, Tcnicos y Materiales. La obtencin de estos recursos es de vital importancia para operar una empresa. Aunque se da en mayor amplitud al inicio de las operaciones de un organismo social, la obtencin de recursos es una actitud permanente, ya que en forma constante hay que estar obtenindolos para su crecimiento normal y/o para ampliaciones. Resulta conveniente contar con los recursos necesarios para lograr una administracin adecuada. Para que se logren los fines perseguidos por la empresa, deben existir relaciones directas e indirectas entre los recursos de todo organismo. La transformacin de recursos conduce al producto final, bienes o servicios, que caracterizan a la actividad de la empresa. La estructura de la empresa es la disposicin que adoptan las personas a fin de realizar las operaciones, utilizando los recursos precisos. Esta adaptacin es dinmica y se halla dirigida por las decisiones del administrador, ejercidas a diferentes niveles. La transformacin de los recursos se lleva a cabo a travs de procedimientos operativos, y su direccin depende del sistema administrativo de la empresa, que de esta manera, verifica las actividades fsicamente. Podemos concretar que todo organismo o grupo social funciona mediante la integracin y activa participacin de los recursos, adems requiere del establecimiento de procesos de planeacin, toma de decisiones, de organizacin, de direccin y de control para verificar que los objetivos se alcancen, de acuerdo con lo establecido, y de coordinacin para utilizar todos los recursos de manera ptima. Proceso de Obtencin de Recursos La transformacin es una serie de pasos requeridos para cambiar los recursos en productos, y stos tienen como propsito satisfacer diversas necesidades del ser humano.
Recursos Humanos Recursos Tcnicos Recursos Materiales

Obtencin

Recursos Financieros

1- Recursos Humanos Son por su naturaleza, los ms complejos en su administracin. Estos recursos se contratan a cambio de una remuneracin. Al contratar, el salario es conocido y fcilmente cuantificable, pero el rendimiento de la persona, tanto cualitativo como cuantitativo, no lo es, y no puede y no debe anticiparse, inducirse o controlarse en forma emprica. Los resultados del trabajo individual son efecto de los conocimientos y habilidades que posea una persona y de la adaptacin de sta hacia la institucin donde presta sus servicios. El logro de ambas requiere de un sistema administrativo racional y permanente de trabajo.

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No slo es necesario reclutar, seleccionar, capacitar y evaluar a las personas, sino que es necesario tambin guiar los recursos humanos, y esto no es posible sin un grupo normativo de objetivos, polticas y procedimientos en materia de personal. Planeacin de RRHH Planear los recursos humanos en trminos de ingresos y de costos requiere comparar la cantidad de personal asignado a una actividad especfica contra las respuestas obtenidas en esa actividad. Para establecer esta medida de rendimiento, se requiere conocer a fondo ese trabajo y cuantificar hasta donde sea posible su desempeo. En la medida en que el trabajo tiene un mayor carcter cualitativo, mayor es la dificultad para cuantificar su desempeo. El conocimiento de las diversas respuestas del personal es la manera ms consistente y exacta para determinar las necesidades de trabajadores, en cantidad y tipo, para cada perodo de planeacin. Los RRHH deben planearse en forma de presupuestos, para poder coordinarlos con los presupuestos de la empresa e integrarlos en un presupuesto general. Reclutamiento y Seleccin El abastecimiento de personas calificadas determina el xito en la gestin, de la misma manera y con ms o menos, la misma precisin que el abastecimiento de dinero/materiales. Para realizar una adecuada seleccin del personal, es necesario un estudio detallado de los requerimientos del puesto de trabajo, para inferir las cualidades humanas necesarias para realizarlo con xito. Ascensos y Traslados El establecimiento de una poltica en materia de ascensos, es un punto crucial de la administracin de RRHH para: la empresa: ya que puede proporcionar un abastecimiento ininterrumpido de personas ms preparadas para los puestos de nivel medio y superior los empleados: porque les puede significar un estmulo para progresar Para seleccionar a quienes han de ascender, generalmente se toma en cuenta la antigedad y la capacidad. Para casos de crecimiento de la empresa, se debe contar con una poltica de traslados que evite desperdiciar las capacidades del personal bien preparado, y supone tambin, la aplicacin de un programa slido de capacitacin. Capacitacin y Desarrollo La capacitacin es vital en todos los niveles y tiene como propsito mejorar el rendimiento actual y futuro de la fuerza de trabajo, mediante la superacin de los conocimientos bsicos, el perfeccionamiento de habilidades especficas y la induccin y adecuacin de las actitudes de las personas. La capacitacin y desarrollo se aplican con programas especficos. Administracin de Sueldos y Salarios Es un programa o mtodo para determinar el monto de sueldos y salarios justo para los servicios del empleado. Para que haya satisfaccin general la remuneracin debe ser: Equitativa: Debe haber concordancia entre la aportacin del trabajador y el sueldo Adecuada: Que sea consistente con salarios de puestos comparables del mercado Balanceada: Que las prestaciones eleven la capacidad adquisitiva del trabajador

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Sin un programa de Administracin de sueldos y salarios, sera imposible mantener la motivacin en los empleados. Las etapas del programa de sueldos y salarios son: 1. Anlisis de puestos 2. Valoracin del Trabajo 3. Calificacin de mritos Relaciones Laborales: Se refiere a los conflictos que se puedan presentar con los trabajadores. Seguridad y servicios Sociales Se encarga de administrar los servicios que se dan para la seguridad del trabajador o de sus familiares. Por lo general, las empresas que brindan ms prestaciones o beneficios complementarios de salarios, son las ms solicitadas por los trabajadores Seguridad e Higiene Industrial La seguridad y conveniencia de que el trabajo se ejecute en forma segura contribuye a definir mejor las actividades, capacitar al personal, adaptar cambios en la tecnologa, etc. Manejo de Informacin Una eficiente administracin en esta materia depende, en gran medida, de que garantice el flujo oportuno y expedito de informacin relevante, consistente y vlida para tomar las decisiones propias de sta funcin 2- Recursos Financieros La administracin financiera consiste en obtener oportunamente y en las mejores condiciones de costo, recursos financieros para cada unidad orgnica de la empresa que se trate, con el propsito de que se ejecuten las tareas, se eleve la eficiencia de las operaciones y se satisfagan los intereses de quienes ofrecen los bienes o servicios. La administracin de recursos financieros supone un control presupuestal, y significa llevar a cabo toda la funcin de tesorera, de acuerdo con el sistema presupuestal establecido, es decir, todas las entradas o salidas de efectivo deben estar previamente controladas por el presupuesto. Las finanzas se refieren a los aspectos monetarios de un organismo social. Consiste en el uso ptimo de recursos en cuanto a calidad, cantidad y oportunidad. Un subsistema de finanzas suele estar dividido en los departamentos de contabilidad, tesorera, costos, presupuestos, etc. Para estar en condiciones de evitar fallas y de aplicar correcciones adecuadas, corresponde al rea financiera realizar los registros contables necesarios. Planeacin de Recursos Financieros Se deben determinar las necesidades financieras de la empresa, definir como se origina y cual ser la aplicacin de tales recursos. El buen funcionamiento de dicha planeacin es vital para el xito de toda empresa. El propsito del presupuesto financiero es la graduacin anticipada de los ingresos y egresos que tendr la empresa en un periodo determinado, as como de la necesidad de obtener ingresos de fuentes externas, como prstamos. Adquisicin o Generacin de Recursos financieros A corto plazo (- de 1 ao) se pueden obtener de proveedores, prstamos y descuentos; a largo plazo (+ de 1 ao), de acciones, bonos, reinversin, hipotecas, etc. Asignacin de Recursos Financieros Mediante esta, se estiman las cantidades de dinero que se necesitaran en cada unidad. Autor: Adrin Botta Pgina 73 de 74

3- Recursos Materiales La administracin de recursos materiales consiste en obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad requerida, los bienes y servicios para cada unidad orgnica de la empresa de que se trate, con el propsito de que se ejecuten las tareas de elevar la eficiencia en las operaciones. Lo bsico en su administracin es lograr el equilibrio en su utilizacin, ya que tanto su escasez como su abundancia son dainos para la empresa.
De Recursos Materiales Instalaciones Equipo Materiales de Construccin Localizacin de la planta Determinacin de la regin Determinacin de la comunidad Distribucin de la planta Cul es el proceso de produccin? Cul va a ser el tipo exacto de produccin? Compras Transporte Externo Transporte interno Almacenamiento de Materiales

De Instalaciones Planeacin De Equipo

De Materiales

Funciones de la administracin de recursos materiales Planeacin de Bienes y Servicios: Consiste en prever las necesidades actuales y futuras de bienes o servicios para la empresa Investigacin y anlisis: Consiste en conocer las cualidades y cantidades de los bienes y servicios existentes en el mercado y su localizacin. Se investigan tambin caractersticas y antecedentes de los proveedores Formalizacin: Es la concrecin de la decisin, la que constituye un compromiso legal que se establece entre la empresa y los proveedores Supervisin: Procura que los bienes y servicios se entreguen o presten a tiempo y lugar convenidos, con las caractersticas especficas, con las cualidades requeridas y en las cantidades solicitadas Almacenamiento y control de inventarios: Consiste en planear, organizar y controlar la recepcin, almacenamiento, envos y registro de los bienes adquiridos por un organismo social 4- Recursos Tcnicos Son los recursos que sirven como herramientas en la coordinacin de otros recursos. Todo organismo social cuenta con recursos de operacin, pero requiere para su ptima utilizacin de una tecnologa. La tecnologa consiste en implantar nuevos desarrollos, para alcanzar mayor eficiencia o productividad. Para aspectos administrativos, la tecnologa consiste en conocer los medios que nos lleven a incrementar la eficiencia y la productividad del trabajo humano. La tecnologa es un organismo que se manifiesta en 2 sentidos: Material: Se pueden introducir cambios tecnolgicos tangibles Mental: Se introducen cambios que no se pueden tocar, ni oler, cuya medicin es difcil. Ej: cambios administrativos, cambios en procesos de toma de decisiones Autor: Adrin Botta Pgina 74 de 74