You are on page 1of 19

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI – FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI

ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII ÎN JAPONIA

Prof. coordonator:

Vladimir Codrin Ionesccu

Realizatori:

Ivan Florentina Diana Hristea Camelia Elena Macavei Andreea Ionela

București 2011

1

CUPRINS

Introducere…………………………………………………………………pag 1

Ponderea întreprinderilor mici şi mijlocii în economia Japoniei………….pag 6

Agenţia întreprinderilor mici şi mijlocii

pag

7

Metode de îmbunătăţire a performanţelor

pag

10

2

ÎNTREPRINDERI MICI ŞI MIJLOCII ÎN JAPONIA

În Japonia există 4.69 milioane întreprinderi mici şi mijlocii (IMM-uri), constituind 99,7% din totalul întreprinderilor, adică 70% din totalul forţei de muncă. Din aceste date, putem deduce cu uşurinţă faptul că IMM-urile formează cadrul economiei japoneze, şi că revitalizarea reală a economiei japoneze este imposibilă fără revitalizarea IMM-urilor. De menţionat este faptul că nu exista o definiţie unanim acceptată a ceea ce reprezintă o întreprindere mică sau mijlocie şi nici un criteriu simplu şi universal aplicabil pentru a le delimita pe ramuri de activitate. În Japonia întreprinderile cu

cel puţin 20 de persoane sunt considerate întreprinderi mici, iar cele mijlocii au 300 de angajaţi; Economia Japoniei se caracterizează prin coexistenţa a două categorii de organizaţii: firmele mici, care reprezintă circa 99,7% din totalul firmelor, respectiv firmele mari, grupurile economice puternice, puţine la număr, dar extrem de performanţe. Firmele mici sunt organizate şi conduse conform aceloraşi principii ale economiei de piaţă valabile în toată lumea. În schimb, companiile mari prezintă numeroase aspecte particulare care ne determină să insistăm în continuare pe prezentarea unora dintre ele. Sectorul firmelor japoneze de dimensiuni mici şi mijlocii a suferit de curând o important transformare. Întreprinzătorii/proprietarii care au îndeplinit un important rol informal în perioada industrializării postbelice a

Japoniei, având un nivel scăzut de educaţie dar o puternică dorinţă de a-şi conduce propriile afaceri, s-au retras. Locul lor a fost luat de o nouă generaţie de persoane educate. Aceasta este mult mai deschisă decât precedenta faţă de planificare, instrumente manageriale, tehnologie, informaţii, networking intreprenorial, însă cu toate acestea, necesară vitalitate pentru revigorarea acestui sector va fi condiţionată într-o oarecare măsură de „moştenirea” lăsată de firmele mici tradiţionale japoneze.

Potrivit legislaţiei japoneze, două sunt criteriile care stau la baza clasificării acestora: numărul de salariaţi şi cifra anuală de afaceri. În tabelul următor prezentăm tipurile de organizaţii care sunt incluse în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii, în funcţie de aceste criterii.

3

Încadrarea firmelor în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii

Domeniu activitate

Nr salariati

Cifa de afaceri anuala

Productie,industrie

Sub 300

100 milioane

miniera

Comert en-gros

Sub 100

  • 30 milioane

Comert cu amanuntul,servicii diverse

Sub 50

  • 10 milioane

Productie artizanala

Sub 20

  • 5 milioane

Comert cu amanuntul

Sub 5

  • 5 milione

Dezvoltarea sectorului este încurajată în mod constant, o dovadă în acest sens reprezentând-o facilităţile legislative acordate întreprinderilor mici şi mijlocii din Japonia. Astfel, reducerile de impozite şi taxe vin în spijinul întreprinzătorilor pentru: modernizarea echipamentelor, dezvoltare tehnologică, reproiectare managerială, informatizare, cercetarea concurenţei excesive, realizarea activităţii de subcontractare, stimularea cererii, stimularea relaţiilor de colaborare dintre sindicate şi management, asigurarea securităţii muncii, protejarea sănătăţii salariaţilor. Piaţa internă a Japoniei la începutul mileniului trei este una sofisticată, pretenţioasă, în care abundă informaţiile privind cererea şi oferta de bunuri şi servicii, ca urmare a rolului îndeplinit şi de publicitate. În general, dar mai ales pentru sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, producţia se bazează pe loturi mici, ciclul producţie-livrare este scurt, pentru a face faţă unui consum diversificat, aflat în continuă schimbare. În mod constant se înregistrează suprasaturarea pieţelor cu produse şi/sau servicii de înalt nivel calitativ, concurenţa este deschisă, piaţa fiind extrem de competitivă ca urmare a calităţii deosebit de ridicate solicitate de consumatori şi a încrederii pe care aceştia o au în detailişti. Schimbul permanent de informaţii dintre întreprinderile mici şi mijlocii şi Dietă prin intermediul asociaţiilor care reprezintă interesele organizaţiilor economice a condus la conturarea unor evoluţii recente ale economiei nipone: un ritm mai mare de dezvoltare a filialelor din afara graniţelor Japoniei ale organizaţiilor economice nipone, de circa 10-30 % în funcţie de domeniul de activitate şi de piaţa deservită, faţă de un ritm mediu de 5-10 % înregistrat în interiorul ţării, tendinţa de descreştere a exporturilor, mai puţin accentuată pentru ţările ASEAN (patru ţări), descreştere mai puţin rapidă, şi de asemenea a exportului realizat de întreprinderile mici şi mijlocii faţă de media celorlalte organizaţii – de dimensiuni mai mari, reducerea ritmului importurilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii, dar mai ales creşterea susţinută a părţii destinate

4

exportului din producţia realizată de întreprinderile mici şi mijlocii – de până la patru ori mai mare decât în organizaţiile de dimensiuni mari. Contribuţia întreprinderilor mici şi mijlocii în economia Japoniei este redată cu ajutorul unor indicatori în tabelul următor. Aceste evoluţii actuale, nu reuşesc, în mod evident să modifice substanţial relaţiile tradiţionale dintre întreprinderile mici şi mijlocii şi organizaţiile mari, bazate pe sistemul de subcontractare.

Ponderea întreprinderilor mici şi mijlocii în economia Japoniei Contribuţia întreprinderilor mici şi mijlocii în economia Japoniei în anul 2004

Nr.

Marime(numar

Salariati

Productia

Valoarea

Procent (din

crt

de salariati)

(%din total)

(%din total)

adaugata(%

nr.total de

din total)

organizatii)

1

4-9

12,8

4,8

6,8

55,4

2

10-19

10,4

5,6

6,8

19,8

3

20-99

30,8

22,3

23,9

20,9

4

100-299

18,0

19,0

19,3

2,9

5

300-999

14,6

22,1

20,9

0,8

6

Peste 1000

13,4

26,5

22,3

0,2

total

 

100

100

100

100

AGENŢIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

Japonia s-a confruntat mult timp cu daunele provocate de prăbuşirea economiei “bubble”. Sarcina Agenţiei Întreprinderilor Mici şi Mijlocii este de a asigura sprijin IMM-urilor, deoarece acestea reprezintă forţa motrice în ceea ce priveşte revitalizarea economică şi crearea de locuri de muncă. În acest scop, Agenţia integrează legile şi regulamentele existente, şi sprijină crearea de alianţe între IMM-uri, contribuind astfel la efortul lor de a înfăptui noi întreprinderi sau de a pătrunde pe noi pieţe.

5

CREAREA UNEI “JAPONII VITALE”

IMM-urile japoneze apar în mai multe forme, de la firmele care deţin o poziţie de lider mondial în tehnologie (motoraşele necesare pentru a face să vibreze telefoanele mobile sunt distribuite în întreaga lume exclusiv de IMM-uri japoneze),

la magazinele “de cartier” care vând bomboane, foarte populare în rândul copiilor; aceste întreprinderi de talie mică şi mijlocie reprezintă fundamentul real al economiei japoneze. După mai mulţi ani de recesiune, urmaţi de căderea economiei de tip “bubble”, în economia japoneză au început să apară unele semne încurajatoare. Noua creştere economică depinde în cea mai mare măsură de modul în care IMM- urile şi întreprinzătorii sunt capabili să joace un rol activ în sprijinirea unei

expansiuni de acest gen.

O ECONOMIE ÎN CARE ORICINE POATE FI COMPETITIV După daunele suferite la sfârşitul celui De-al II-lea Război Mondial, au apărut mai mulţi antreprenori hotărâţi să construiască “o nouă Japonie”. Acest moment reprezintă începutul Sony, Honda, precum şi a altor companii care au ajuns să deţină poziţii de monopol pe piaţa mondială şi care, de asemenea, au alimentat nivelul de creştere economică al Japoniei. Acum este necesară o nouă mişcare care să stimuleze crearea de noi societăţi care să revitalizeze economia japoneză. Demararea unei afaceri în anii de după prăbuşirea economiei “bubble” s-a dovedit a fi un proces anevoios dar, datorită faptului că indicatorii economici prezintă semne de recuperare a timpului, este indicat că antreprenorii mai puţin norocoşi să fie ajutaţi să prospere din nou. În acest scop, Agenţia pentru IMM-uri a înfiinţat un nou sistem de finanţare care nu necesită o garanţie sau un girant pentru împrumuturi de până la o anumită valoare, într-un efort de a-i sprijini pe cei care întâmpină dificultăţi în demararea unei afaceri. Pe lângă această asistenţă financiară, Agenţia contribuie şi la dezvoltarea resurselor umane, prin înfiinţarea de şcoli menite să creeze antreprenori de success; de asemenea, anumite persoane care deţin o vastă experienţă în afaceri oferă sprijin în fiecare etapă a demarării unei afaceri, de la dezvoltarea de tehnologie, până la identificarea pieţelor. Prin aceste iniţiative, Agenţia pentru IMM-uri oferă un suport solid celor care vor să înfiinţeze noi afaceri. Unul dintre punctele forte ale producţiei japoneze este capacitatea de a crea produse remarcabile, prin intermediul unor abilităţi avansate deţinute de IMM-uri. De exemplu, o fabrică mai puţin cunoscută a folosit nano-tehnologii în cadrul procesului de creare a unui dispozitiv astronomic de observaţie, pentru a dezvolta un aparat de fotografiat utilizat pe un spaţiu de transfer al NASA.

6

Astfel, multe IMM-uri japoneze sprijină dezvoltarea şi comercializarea de produse high-tech. În plus, în rândul IMM-urilor apar noi tendinţe care intră pe pieţele mondiale. În ultimii ani, datorită progresului globalizării, a fost creat un mediu mult mai competitiv şi, în unele cazuri, acest lucru determină marile companii să încredinţeze IMM-urilor procesul de dezvoltare de produse chiar de la faza de proiectare. Aceasta reprezintă o schimbare substanţială în relaţia dintre marile afaceri şi IMM-uri. Datorită nevoilor de idei şi tehnologii sofisticate aflate într-o continuă creştere, diferite IMM-uri îşi pun în comun punctele forte (fie că sunt tehnologice sau de marketing) şi, în colaborare cu alte firme sau universităţi, lucrează împreună pentru a întreprinde noi activităţi de afaceri. Agenţia pentru IMM-uri sprijină astfel de colaborări între IMM-urile care operează în domenii şi sectoare diferite, şi sprijină eforturile acestora de a se aventura în noi afaceri. Printr-un astfel de sprijin, Agenţia îşi propune să

revitalizeze economiile regionale, ceea ce va duce în cele din urmă la un dinamism

sporit al întregii economii japoneze.

REFACEREA PEISAJULUI VITAL

IMM-urile îndeplinesc un rol important în stimularea economică a regiunilor şi în asigurarea angajărilor. În condiţiile situaţiei dure ale economiei, în ciuda îndemânării lor, multe dintre aceste întreprinderi mici şi mijlocii suferă sub

condiţiile extrem de grele ale sistemului administrativ datorită greutăţii obţinerii de

capital.

Ministerul Economiei, Schimbului şi Industriei implementează măsuri pentru stimularea IMM-urilor din regiuni şi refacerea dinamismului regional prin stabilirea unui comitet care să susţină cifra de afaceri a întreprinderilor mici şi

mijlocii, comitet existent în toate prefecturile.

De asemenea, se crează un fond al cifrelor de afaceri pentru IMM, operat de

Organizaţia IMM-urilor şi Inovaţiilor Regionale, având ca scop principal revitalizarea IMM-urilor care reprezintă centrul economiei regionale.

LUPTA ÎMPOTRIVA SCHIMBĂRILOR RAPIDE

Datorită mărimilor lor, întreprinderile mici şi mijlocii au tendinţa de a fi

fragile şi sunt afectate de factori externi precum globalizarea, instabilitatea sistemului financiar şi alte schimbări rapide în mediul economic. Unul dintre obiectivele Agenţiei IMM-urilor este acela de a rezolva aceste probleme. Agenţia luptă pentru asigurarea securităţii sistemului financiar, să

susţină iniţiativa iniţiată în 2004 de Corporaţia Financiară pentru Afacerile Mici din Japonia.

7

STIMULAREA MALL-URILOR ŞI REGIUNILOR În ultimii ani, mediul afacerilor a devenit mai aspru pentru bazar şi zonele

din centrul oraşelor, căci folosirea în număr mai mare a vehiculelor cu motor a

cauzat o schimbare în comportamentul consumatorilor, magazinele mai mari mutându-se în zonele suburbane, în timp ce competiţia a devenit acerba în zonele centrelor comerciale. În colaborare cu alte ministere şi agenţii, Agenţia IMM-urilor asigură suport în regiunile proactive, abordând o apropiere către stimularea mall-urilor. Suportul

este oferit nu numai pentru infrastructura fizică, cât şi pentru cea intangibilă, cum

ar fi dezvoltarea resurselor umane. Astfel, Agenţia IMM-urilor urmăreşte stimularea companiilor mici şi mijlocii care se ocupă cu vânzarea cu amănuntul, proiectând dinamism în economiile regionale.

METODE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A PERFORMANŢELOR

METODA 5 S 5S este una dintre cele mai cunoscute metode de îmbunătăţire a performanţei la locul de muncă. Aceasta metodologie foloseşte o liste de cinci termeni japonezi care încep cu litera S. 5 S este un program structurat pentru a obţine în mod sistematic: organizare, curățenie şi standardizare la locul de muncă, contribuind astfel la îmbunătăţirea productivităţii şi la reducerea problemelod de calitate şi de securitatea muncii.

Procesul celor 5 S include 5 etape:

FAZA 1: Seiri = SORTARE

Primul pas al procesului se referă la eliberarea spaţiului de la locul de muncă şi eliminarea tuturor materialelor şi obiectelor care nu sunt necesare (de exemplu:

piese de probă, programe, desene, accesorii, materiale nefolositoare). Sortarea are impact la nivelul mentalităţii oamenilor, care trebuie să renunţe la obiceiul de a strânge şi de a păstra fără rost fel de fel de materiale şi obiecte.

FAZA 2: Seiton = STABILIZARE Cel de-al doilea pas al procesului se referă la eficientă şi la reducerea timpului necesar pentru accesul la echipamente şi realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas constă în depozitarea elementelor utile într-o locaţie dinainte stabilită şi într-o ordine logică pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uşor accesate sau aduse înapoi în acelaşi loc cât mai rapid. Trebuie stabilite locaţii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri şi uşi transparente, panouri etc, depozitarea acestora fiind făcută în funcţie de frecvenţa utilizării lor.

8

Dacă toată lumea are acces la rapid la orice materialsau element, fluxul muncii devine mai eficient şi, ca urmare, personalul devine mai productiv.

FAZA 3: Seisō = STRĂLUCIRE

Al treilea pas al procesului 5 S constă în curăţarea locului de muncă. Curăţenia trebuie realizată de fiecare persoană angajată, de la manageri şi până la operatori. Toate spaţiile care formează un loc de muncă trebuie curăţate, fără excepţie, pentru ca orice abatere în ordinea stabilită în cel deal doilea S să poată fi imediat observată.

FAZA 4: Seiketsu = STANDARDIZARE Cel de-al patrulea pas al procesului constă în definirea standardelor (reguli, obiceiuri şi proceduri standard) la care trebuie să se raporteze personalul în măsurarea şi menţinerea gradului de ordine şi curăţenie. Un ingredient important al Seiketsu îl reprezintă managementul vizual. Codificare cu colori în mod uniform şi standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficientă de identificare a anormalităţilor prezente la un loc de muncă.

FAZA 5: Shitsuke = SUSŢINEREA SCHIMBĂRII

Ultimul pas al procesului înseamnă disciplină şi respectarea celor 4 S anteriori. Presupune voinţă comună din partea întregului personal de a păstra ordinea şi de a plica cei 4 S ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste şi generalizarea bunelor practici. Fără susţinerea

schimbării, totul poate reveni rapid la o situaţie similară celei de la început. 5 S nu e o actinitate de câteva săptămâni, iar avantajele acestei metode apar doar atunci când se respectă toţi cei 5 S. În IMM-uri trebuie să fie mereu o continuă educare şi menţinere a standardelor. Când au loc schimbări care pot afecta Programul 5 S, cum ar fi achiziţionarea unui nou echipamnet, de noi produse, etc, este esenţial să se facă schimbări în standarde şi să se asigure training. Companiile japoneze utilizează ideea celor 5 S şi folosesc postere şi afişe ca un mod de educare a angajaţilor şi de menţinere a standardelor.

POKA YOKE O altă metodă extrem de simplă pentru reducerea costurilor este metoda Poka-Yoke (din japoneză, poka = erori neintenţionate şi yokeru = a evita) sau Foolproof. Metodă a fost creată de japonezul Shigeo Shingo şi se referă la prevenirea apariţiei unor erori accidentale sau la detectarea erorilor. Prin crearea unor dispozitive sau a unor caracteristici ale produselor care să elimine orice posibilitate de a comite o eroare neintenţionată.

9

Poka Yoke porneşte de la una din legile lui Murphy care spune că dacă ceva rău se poate întâmpla, sigur se va întâmpla. Avantajul acestei metode este că soluţiile găsite sunt de obicei simple, ieftine şi identificate chiar de cei implicaţi nemijlocit în realizarea proceselor de lucru. Aşa au apărut sistemele de prindere a cablurilor cu elemente de prindere autoblocante sau procedura standard de numărare a elementelor instrumentarului din sălile de operaţii chirurgicale înainte şi după fiecare operaţie.

GENCHI GENBUTSU Genchi Genbutsu implică ajungerea la sursă pentru a găsi explicaţiile şi a lua deciziile corecte, a crea consensuri şi a atinge scopuri.

Porneşte de la ideea că decât să auzi sau să citeşti despre o problemă, mai bine te duci la locul faptei şi te convingi singur care au fost cauzele care au declanşat

problemele.

KAIZEN

Kaizen reprezintă o continuă perfecţionare. Cum nici un proces nu poate fi

vreodată declarat perfect, întotdeauna va exista loc pentru perfecţionare.

KONOSUKE MATSUSHITA - UN MANAGER DE SUCCES -

Pe lângă marii gânditori de la Toyota un alt as al managementului japonez a

fost Konosuke Matsushita. A fost una dintre cele mai importante surse de

inspiraţie ale timpului său. Realizările sale ca lider, autor, educator, filantrop şi inovator al Managementului sunt uimitoare şi umbresc chiar şi pe cele ale lui Soichiro Honda, J.C. Penny, Sam Walton şi Henry Ford. A trăit în sărăcie încă de la vârsta de 4 ani, apoi s-a descurcat fără părinţi, pe care ia pierdut la o vârstă fragedă, şi a fost nevoit să muncească 16 ore pe zi, încă de la vârsta de 9 ani. A început o afacere fără a avea bani sau alt sprijin, şi-a pierdut apoi singurul fiu. La acestea s-au adăugat Marea Depresie, ororile aduse de cel de-al doilea Război Mondial în Japonia şi multe altele. Poveste lui Matsushita ne arată că totul este posibil, chiar şi atunci când eşti un tânăr bolnăvicios, care nu beneficiază de sprijinul unei familii înstărite, de o educaţie bună, de o înfăţişare atrăgătoare sau de o prezenţă carismatică. Ea îţi indică cum să conduci, cum să fii întreprinzător, cum să-ţi trăieşti viaţa învăţând zi de zi şi, mai ales, cum să ai energia necesară pentru realizarea acestor

lucruri.

Viaţa lui demonstrează puterea pe care o au perspectiva pe termen lung,

obiectivele idealiste şi smerenia în faţa marilor succese.

10

Matsushita a scris numeroase cărţi în ultimii ani de viaţă, a deschis o şcoală care formează lideri, a creat versiunea japoneză a Premiul Nobel şi a donat sute de milioane de dolari pentru cauze nobile. Este considerat „‟cel mai remarcabil antreprenor al secolului XX‟‟.

CE FACE MATSUSHITA?

În primul rând, crede în oameni. Această calitate e definitorie pentru personajul Matsushita. Apoi, face enorm pentru ţara sa. E un mananger care creşte profitabilitatea propriei companii, păstrând tot timpul în minte contribuţia pe care o are la dezvoltarea Japoniei. Ridică o companie cu zeci de mii de angajaţi

(Matsushita Electric, cunoscută astăzi ca Panasonic), o multinaţională care devine prima companie din lume ce adoptă organizarea pe divizii şi prima companie japoneză care se reorganizează pe săptămâna de 5 zile lucrătoare. Mai târziu, când meritele încep să îi fie recunoscute, încearcă să convingă statul japonez să demareze proiecte ce aveau să se întindă pe sute de ani şi care ar fi putut propulsa Japonia, ca stat. Mergea pe ideea că toate lucrurile trebuie făcute gândindu-ne la cei ce vin după noi. Foarte interesant este şi faptul că în acea perioadă Matsushita le preda angajaţilor ideea că o companie nu trebuie să uite să dea înapoi societăţii o parte din ceea ce câştiga. Adică ceea ce astăzi numim tehnici de CSR (Corporate Social Responsability).

De altfel, din sutele de milioane de dolari donaţi de Konosuke, în special spre sfârşitul vieţii, majoritatea s-au dus către cauze ce puteau stimula realizările societăţii, mai degrabă decât ajutorarea indivizilor.

A murit la 94 de ani, probabil unul dintre cei mai tineri oameni din Japonia.

Tinereţea nu este o etapă a vieţii, ci este o stare de spirit. Tinereţea nu ţine de obraji îmbujoraţi, buze rosiisi genunchi supli. Ea este o chestiune de voinţă, un atribut al imaginaţiei, o vigoare a emoţiilor.” Matsushita a crezut în asta toată viaţă şi nu s-a oprit niciodată din dezvoltare, nu s-a dat niciodată bătut, nu a obosit niciodată. A murit în 1989, la 94 de ani, iar cu doar câteva săptămâni înainte, el încă făcea planuri de dezvoltare, voia să pornească noi proiecte. A scris 44 de cărţi, a fondat Institutul de Management Matsushita, a fondat “The Japan Prize” şi, mai ales, a militat toată viaţa pentru ideea de dezvoltare personală continuă. “Anii pot să aducă riduri pe piele, dar pierderea entuziasmului aduce riduri în suflet. Fie de şaisprezece sau şaizeci de ani, fiecare inimă poartă în sine atracţia interogaţiilor, pofta copilărească pentru tot ce va urma şi bucuria jocului care este viaţa.”

11

Particularităţile managementului IMM-urilor japoneze Un element specific, care se afla la baza comportamentului şi managementului japonez, este aşa-numitul „amae” – starea specifica de dependenţa şi întrajutorare care exista între componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile interpersonale presupun un anume ataşament emoţional, astfel încât persoana dependenta are un comportament specific, evitând să îşi asume responsabilităţi individuale în întreprinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativa şi să-l protejeze. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a

japonezilor, el impregnând întreaga structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii şi comportamentului nipon. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa- numitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate are cadrul situaţional, şi nu atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta are în vedere, de regulă, grupul căruia îi aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ. Se promovează deci grupul, apartenenţa la grup şi relaţiile în cadrul grupului din care

face parte.

În strânsă legătură cu amae se manifestă pe verticală oricărei organizaţii o

altă relaţie interpersonală specifica culturii japoneze, şi anume „oyabun kobun(oya tata, ko – copii). În esenţă, prin oyabun – kobun se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.

Persoana situată mai sus în ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni pe care îi tratează în mod egal, fără discriminare între ei. Un oyabun poate avea mai muţi kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii ce-i conferă o pronunţată coeziune. În vederea instaurării unor asemenea relaţii, sunt stabilite reguli de conduită corespunzătoare, alături de care o contribuţie importantă o are realizarea unei game largi de acţiuni de petrecere a timpului liber în comun. Rezultanta acestor acţiuni o reprezintă primatul absolut al autorităţii, manifestarea unui mare respect faţă de

superiori, precum şi largă proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de munca afectuos, cald, preocupate de promovarea şi protejarea intereselor kobunilor

respectivi.

O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor în

Japonia este largă proliferare a „grupuleţelor” şi „clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în japoneză „habatsu”. Rezultantă a specificitatilor de mentalitate şi comportament nipone, grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi, etc.

12

Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi, legături de căsătorie şi munca în comun în cadrul aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură, totodată, un sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărui sistem.

Elemente economico-sociale specifice contextului national nipon

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei releva un complex sistem de management ce funcţionează la nivel naţional, care combina elementele decizionale şi organizatorice formale şi informale, a căror rezultanta o reprezintă elaborarea strategiei economice nipone şi coordonarea principalilor factori implicaţi în implementarea să. Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie cooperarea intensă şi pe scară largă dintre guvern şi cercurile economice japoneze. Organismele guvernamentale se implica puternic în dirijarea şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind industriile, produsele şi tehnologiile de importanta strategică pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se acţionează concomitent atât pentru ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare, cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care se confrunta cu probleme dificile. Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă rolul major pe care îl au guvernul şi agenţiile sale. Este pus la punct şi funcţionează un complex sistem de management la nivel naţional, în care se îmbină elementele decizionale şi organizatorice formale şi informale. Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie largă şi intensă cooperare dintre guvern şi cercurile economice japoneze. MIŢI (Ministerul de Industrie şi Comerţ Internaţional) este cel mai puternic minister economic. Între acţiunile sale mai importante este elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizării producţiei şi a stabilirii preţurilor cartelurilor, iniţierea de acţiuni economice de avengură etc. Propunerile privind strategia şi politica economică emană de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt înaintate consiliilor de politică economică, alcătuite din 48 lideri politici şi experţi economici de elită care le analizează, îmbunătăţesc şi trimit apoi ministerelor de resort. Economia niponă are structură duală, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un număr mare de întreprinderi. În prezent există şase mari grupuri economice – Mitsui, Mitsubishi, Sumitimo, Fuji, Sonwa şi Dai Sci Kongya.

13

Majoritatea întreprinderilor nipone sunt insă mici. Alcătuite din mai puţin de 100 de salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă circa 99.7% din totalul întreprinderilor japoneze. Întreprinderea prezintă concomitent mai multe dimensiuni: economică, socială, tehnică, juridică etc. Specifică întreprinderilor

nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, întreprinderea constituie baza ambianţa unde se duce zilnic pentru a-şi întâlni colegii. Psihologic, majoritatea japonezilor au două familii: una acasă, cea clasică; cealaltă fiind colectivitatea în care se integrează în cadrul întreprinderii.

Salariaţii întreprinderii nipone prezintă, după opinia profesorului

Kaarn Koboyashi, trei obsesii majore:

I. Grupismul şi munca în echipă; II. Informaţiile, cunoştinţele, învăţarea; III. Acceptarea amguităţii şi haosului. La baza activităţilor întreprinderilor nipone se află frecvent „Anshinkan”, care înseamnă asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor. În perioada actuală, de după criza din 1994, majoritatea întreprinderilor

nipone sunt confruntate cu soluţionarea următoarelor probleme de esenţă:

  • A) pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităţilor economice;

  • B) amplificarea serviciilor efective oferite de „gulerele albe”, adică de specialişti şi

funcţionari;

  • C) creşterea calităţii muncii în condiţiile unui echilibru superior a relaţiei

familie/întreprindere. Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile

nipone sunt funcţionale, pe divizii şi matriceale. Configuraţia structurii organizatorice a societăţii comerciale nipone este influenţată de plasarea cadrelor

de conducere şi specialiştilor în cadrul său, în mare măsură în funcţie de vârsta

acestora.

14

Organigrama din figura următoare, reprezentând structura organizatorică tipică a unei întreprinderi mari este preluată din lucrarea lui Sasaki Naota.

Orga nigrama din figura următoare, reprezentând structura organizatorică tipică a unei întreprinderi mari este preluată din

O secţie ocupă de regulă o sală mare în care birourile componenţilor sunt amplasate pe rânduri succesive în funcţie de vârsta lor şi vechimea în întreprindere şi de posturile deţinute. Pe măsura înaintării în vârstă, se trece de la un post la altul, "avansând" şi în şirul de birouri. În medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un şef de secţie.

În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel mediu.

15

Experienţa niponă demonstrează că sistemul de management este eficient atunci când conducerea medie este competentă, acoperind "prăpastia" dintre conducerea superioară şi cea inferioară. În acest proces, relaţiile sale interpersonale cu celelalte eşaloane ale managementului prezintă o importanţă majoră. Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori, preşedinte şi adjuncţii săi, îşi concentrează eforturile în două direcţii principale: iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea întreprinderii şi soluţionarea situaţiilor de criză cu care compania este confruntată. Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are în vedere operarea de schimbări în strategia şi politicile întreprinderii, în procedurile şi modalităţile de lucru în cadrul său etc.

Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de activitate, deci, fiind de tipul de jos în sus. După Naoto Sasacki adoptarea deciziilor implică următoarele faze:

  • 1. Formularea propunerii decizionale;

  • 2. Vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale;

  • 3. Aprobarea deciziei;

  • 4. Implementarea deciziei.

Când un component al unei întreprinderi abordează o problemă majoră şi doreşte să ofere o soluţie de rezolvare, îşi anunţă şeful direct al secţiei din care face parte. Aceasta organizează o şedinţă în care se prezintă şi varianta decizională

respectivă. Dacă membrii secţiunii consideră că ceea ce se propune merită să fie luat în considerare şi că necesită implicarea şi a altor subdiviziuni organizatorice din întreprindere, şeful secţiei informează pe şeful departamentului, declanşează procesul de obţinere a consensului în cadrul întreprinderii. Mai întâi se obţine consensul persoanelor din departament implicate indirect şi direct în soluţionarea problemei abordate. Apoi se declanşează obţinerea consensului la nivelul întreprinderii. Şeful departamentului iniţiator al deciziei organizează o şedinţă cu reprezentanţii celorlalte departamente implicate. Fiecare departament trimite şeful său, un şef de secţie şi doi adjuncţi de şefi de secţie. În cadrul şedinţei se prezintă varianta decizională respectivă. Dacă mai sunt necesare şi alte informaţii se convoacă o nouă şedinţă. Când se consideră că s-au furnizat toate informaţiile cerute şi s-au obţinut în mod informal acordul participanţilor la dezbateri se trece la declanşarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniţiativă al secţiei redactează un document în care prezintă variant decizională care s-a conturat, se anexează informaţiile colectate, solicitându-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din întreprindere la nivel mediu şi inferior implicate în aplicarea deciziei respective. Fiecare pune ştampila sa de aprobare. Sunt necesare 10-14 aprobări. În final, se înaintează documentul managementului superior al întreprinderii, care dă

16

aprobarea finală, oficială, a deciziei respective. Are loc înregistrarea deciziei şi trecerea la implementarea să.

Una dintre cele mai cunoscute caracteristici ale managementului nipon este

angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce îşi are originea în tradiţia familială de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu. Ceea ce se ştie insă mai puţin este că de angajarea pe viaţă beneficiază doar o minoritate a salariaţilor japonezi. Potrivit investiţiilor întreprinse de Nobaaki Namiki şi Prakash Sethi, procentul angajaţilor pe viaţă în întreprindere variază între 25 – 40 %. Personalul întreprinderilor nipone se divide în trei categorii: permanent, care este angajat pe viaţă; semipermanent sau recruţi experimentali; muncitori temporari. Personalul permanent, alcătuit din specialişti, reprezintă elita companiei. Anual, în luna aprilie conducerea superioară a întreprinderii realizează campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi. Selecţia acordă prioritate nu persoanelor specializate, ci generaliştilor, celor capabili şi doritori să execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra în echipă, de a lăsa pe planul secund propriul eu în favoarea binelui grupului. Personalităţile de tip individualist, de regulă, nu sunt reţinute.

Pe parcursul evoluţiei întreprinderilor mici şi mijlocii au existat mai multe etape şi anume:

  • 1. Etapa de reconstructie (1945-1954)

  • 2. Perioada de creştere rapidă (1955-1962)

  • 3. Perioada de creştere ridicată (1963-1972)

  • 4. Perioada stabilă (1973-1984)

  • 5. Prima perioadă de tranziţie (1985-1999)

  • 6. A doua perioadă de tranziţie (după 2000)

Un program important pe care se bazează dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii din Japonia este Small Business Innovation Research (SBIR). SBIR este

un program implementat în 1999 în temeiul Legii pentru facilitarea creării de noi

afaceri. El încearcă să ofere un sprijin consistent pentru cercetare întreprinderilor

mici şi dezvoltarea acestora (R & D) precum şi utilizarea efectivă a produselor

sale.

În scopul promovării activităţilor de afaceri care folosesc noile tehnologii deţinute de întreprinderile mici SBIR este exploatat în comun de către ministerele de resort şi agenţii.

Concret, SBIR a crescut oportunităţile de direcţionate către proprietarii de afaceri mici, a subvenţiilor şi a costurilor de outsourcing care vizează cercetarea şi

dezvoltarea noilor tehnologii care ar putea duce la crearea de noi industrii.

17

SBIR, de asemenea, a implementat măsuri, cum ar fi reducerea taxelor de brevet şi amplificarea unei limite a plafonului de garantare a datoriilor, pentru activităţile de afaceri care folosesc produsele rezultate din cercetare şi dezvoltare. Uniunea Naţională comercială şi industrială de asociere din Japonia şi Camera de Comerţ şi Industrie au organizat un seminar pe termen scurt cu durata de aproximativ 30 de ore pentru a ajuta persoanele care doresc să ia pornească o afacere, şi dobândirea de competenţe practice necesare pentru demararea unei afaceri. Acest seminar este programată să aibă loc în aproximativ 280 de locaţii în întreaga Japonia. Îmbunătăţirea Know-how-ului este un program ce implică seminarii şi cursuri o de consultanţa în management, oferind instrucţiuni de la persoană la persoană prin contabili autorizaţi, oferind servicii de orientare în ceea ce priveşte contabilitatea. Acest program include, de asemenea, următoarele:

- Sprijin pentru persoane care doresc să înceapă noi afaceri - Centre pentru consolidarea Întreprinderilor comerciale, fabricilor, instalaţiilor de cercetare, centrelor comunitare, precum şi alte facilităţi-cheie. Exista de asemenea şi centre de sprinjinirea întreprinderilor mici şi mijlocii şi anum centrele regionale de sprijin pentru IMM-uri Centrele regionale de sprijin pentru IMM-uri sunt existente în 259 de locaţii în fiecare zonă mai largă a ţării ca centre de sprijin pentru, antreprenorii locali care intenţionează să înceapă o afacere sau punerea în aplicare a inovării unei afaceri. În fiecare Centru există un coordonator specializat, care are cunoştinţe adecvate despre managementul afacerilor, astfel încât clienţii pot discuta cu uşurinţă diversele preocupări, şi să primească consultări şi informaţii diverse. Un alt program care oferă sprijin finaciar este Japonia Finance Corporation pentru Întreprinderi mici şi mijlocii (JASME). Acesta oferă împrumuturi pentru IMM-uri şi garanţii pentru împrumuturi. Întreprinderile mici şi mijlocii din Japonia ajuta la crearea de noi loocuri de

muncă pentru persoanelor de vârstă mijlocie şi în vârstă. IMM-urile care desfăşoară o activitate pe baza unui plan de îmbunătăţire a ocupării forţei de muncă autorizat în "Legea privind promovarea Îmbunătăţirii şi ocupării forţei de muncă şi managementul în întreprinderile mici şi mijlocii ", atunci când angajează un nou lucrător de peste are 45 de ani, se acordă o subvenţie pentru salariile tuturor angajaţilor noi. În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările de tip informai, cât şi formal. Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de către şefii

ierarhici.

18

Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioadele anterioare

acordării bonusurilor -sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt:

  • - Experienţa.

  • - Personalitatea.

  • - Capacitatea de a menţine bune relaţii cu alţii.

  • - Performanţele obţinute. Dintre elementele mai concrete avute în vedere sunt capacitatea de a raţiona în special în adoptarea deciziilor, simţul responsabilităţii, capacitatea de a anticipa

şi a preveni problemele dificile, potenţialul de a genera cifre şi abordări coerente.

Pentru manageri, se au în vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce (leadership), charisma, potenţialul de a învăţa, priceperea de a munci

în armonie cu alţii şi de a menţine o atmosferă cooperantă şi destinsă în cadrul

grupului.

Atunci când sunt manageri de nivel superior se acordă o atenţie specială şi următoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele întreprinderii, priceperea de a raţiona şi negocia, măsura în care contribuie la dezvoltarea capacităţii subordonaţilor şi de a le transmite cunoştinţele deţinute. Salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca periculoasă şi ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de situaţia familială. Potrivit relatării unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile lunare, într-o întreprindere electronică unde a făcut un studiu, erau de 20.000 de yeni pentru soţie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se adaugă şi alocaţiile de transport, diferenţiate în funcţie de cheltuielile efective ale salariaţilor.

Bibilografie

  • 1. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

19