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Beneficios

El sistema Lean, o Lean Manufacturing, est basado en su totalidad en el Sistema de Fabricacin de Toyota (TPS). Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eijy Toyoda y Shigeo Shingo, implementaron una serie de innovaciones en sus lneas de produccin de manera que facilitaron tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo an ms necesario a finales de la segunda Guerra Mundial, cuando surgi la necesidad de fabricar pequeos lotes de una gran variedad de productos. Surgi as el TPS ("Toyota Production System"). El TPS se fundamenta en la optimizacin de los procesos productivos mediante la identificacin y eliminacin de desperdicios (MUDA en japons, o WASTE en ingls), y el anlisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y confiabilidad necesarias para fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Ni ms, ni menos. Toyota lleg a la conclusin de que:

Adaptando los equipos de fabricacin a las necesidades de capacidad reales. La introduccin de sistemas de calidad

integrados en los procesos (poka-yoke) La disposicin de equipos siguiendo la secuencia de fabricacin. Innovando para conseguir cambios rpidos de modelo para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeos de distintas piezas. Haciendo que cada mquina avisara a la mquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull).

Esto hara posible el fabricar con costos bajos, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso (lead times) muy rpidos, para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestin de la informacin se facilitara y se hara ms precisa. Por qu Lean?

Las compaas que han realizado aplicaciones de Lean Manufacturing han obtenido beneficios como:

Incremento del 50 % al 70 % en la productividad Mejora del 50 % al 90 % en reduccin de tiempos de ciclo Mejora del 40 al 90 % en la calidad Reduccin del 50% al 80 % en los inventarios Reduccin del 40 % al 80 % en desperdicios Reduccin del 50 % al 80 % en espacio dedicado a la manufactura y almacenes Reduccin del 75 % al 90 % en tiempos de preparacin

Es importante mencionar que los beneficios obtenidos usualmente se encuentran ligados al rea de oportunidad detectada en los procesos, por lo que se vuelve imprescindible realizar un buen diagnostico antes de emprender acciones de mejora para no crear falsas expectativas en cuanto a los beneficios esperados por la utilizacin de las herramientas Lean.

Heijunka
Tambin conocido como carga de trabajo uniforme o Leveling, es usado para normalizar las variaciones en los programas de produccin ocasionado por los picos en la demanda. En el contexto de la manufactura tradicional, el enfoque es minimizar los cambios de herramental ya que es necesario producir una gran cantidad de productos de un solo modelo, lo que ocasiona que si el cliente requiere un producto, es necesario esperar el tiempo necesario para su produccin. En el siguiente esquema se puede apreciar el funcionamiento.

El TPS usa un programa de produccin fijo mensualmente para la lnea de ensamble y un procedimiento de modelos mixtos para determinar la mezcla diaria de productos a producir. De esta manera, pequeos lotes de diferentes productos se producen cada da utilizando una secuencia mixta de modelos por un periodo de

tiempo fijo. Las ventajas de usar Heijunka:

Produccin suavizada y ms regular. Programas previsibles de fabricacin. Reduccin de estrs sobre la cadena de suministros. Reduccin de horas de trabajo extraordinarias. Gestin ms fcil de los recursos humanos. Fabricacin sobre pedido en un perodo de tiempo dado.

Los inconvenientes de Heijunka:

La produccin no funciona estrictamente como fabricacin sobre pedido. Existencias ms elevadas de las que se tendran en sistema de fabricacin sobre pedido.

Flujo Continuo Se debe establecer procesos en los que el flujo se d en forma continua, pero El flujo de que? A continuacin veremos los tres tipos de flujo:

Informacin o Todos conocen el objetivo de produccin? o Qu tan rpido se identifican los problemas y las anomalas? o Qu sucede cuando existen problemas y anomalas? Materiales o Las piezas se mueven de un proceso que le agrega valor a otro que tambin le agrega valor? Operaciones

o o o

El trabajo de los operadores es consistente en cada ciclo? Puede un operador ejecutar eficientemente un paso que agrega valor al siguiente? Lograr el flujo continuo o flujo de una sola pieza es el objetivo final de la produccin Lean.

Lograr el flujo continuo en las operaciones suele ser una tarea que implica varias actividades dado que impacta a indicadores crticos de las operaciones. El flujo continuo consiste en:

Conectar operaciones manuales y de mquinas Tiempo de espera ms corto Producir una pieza a la vez en cada estacin El mnimo de material, espacio y operadores Productividad consistente Las anormalidades se identifican inmediatamente Automatizacin simple y sencilla

El flujo continuo tiene caractersticas que es importante considerar an y cuando nuestro objetivo no sea el de implementar celdas de manufactura, recordemos que no en todos los procesos es factible su implementacin:

Cada operador produce una pieza a la vez en cada estacin Con el mnimo de material, espacio y operadores Multi-procesos El nmero de operadores corresponde con la demanda del cliente Las anormalidades se observan inmediatamente Poco tiempo de espera

Alcanzar un verdadero flujo continuo puede tomarle a las compaas tiempo de arduo trabajo en las operaciones de manufactura. Sin embargo, los beneficios son redituables:


SMED

Mejora la Calidad Reduce Costos Menor tiempo de espera Aumenta la satisfaccin del cliente Optimiza la Cadena de Valor

El SMED es un acrnimo para la expresin cambio de herramentales en menos de diez minutos. El SMED es una teora y conjunto de tcnicas que hacen posible realizar las operaciones de cambio de herramentales y preparacin de mquinas en menos de diez minutos. El SMED se desarroll originalmente para mejorar las preparaciones y montajes para produccin de prensas y mquinas herramientas, pero sus principios se aplican a las preparaciones de mquinas en toda clase de procesos. Es importante sealar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos diez minutos para todo tipo de preparaciones de mquinas, pero el SMED reduce dramticamente los tiempos de cambio y preparacin en casi todos los casos. La reduccin de los tiempos de estas operaciones beneficia considerablemente a su empresa y a usted mismo. Porque es importante el SMED para las empresas? Actualmente los clientes desean una amplia variedad de productos en cantidades limitadas de cada tipo cuando las necesitan. Esperan una calidad elevada, buen precio y entregas rpidas. El SMED ayuda a las empresas a satisfacer esas necesidades con menos despilfarro haciendo efectiva en costos la produccin de artculos en Las tres fases

pequeas del

cantidades

lotes. SMED

Como se ilustra en la figura A, el enfoque SMED de mejora de los cambios de herramentales se implanta en tres fases. Estas fases se examinarn en detalle en los siguientes temas. Son descritas aqu brevemente. Fase 1: Separacin de la preparacin interna y la externa El paso ms importante de la implantacin del SMED es distinguir entre las operaciones de preparacin internas y externas. Haciendo obvias las operaciones de preparacin y transportes que pueden realizarse mientras la mquina funciona, el tiempo necesario para la preparacin interna, con la mquina parada, puede usualmente reducirse de un 30 a un 50 por 100. Fase 2: Conversin de preparacin interna en externa La reduccin adicional de los tiempos de preparacin para acercarse a la gama de tiempo inferiores a 10 minutos, involucra dos actividades importantes: 1) reexaminar las operaciones para ver si algunas se asumen errneamente como de preparacin interna, y 2) encontrar modos de convertir estos pasos en preparacin externa. A menudo, las operaciones pueden convertirse en externas analizando su verdadera funcin.

Figura

Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de las operaciones de preparacin Para reducir adicionalmente los tiempos de preparacin, los elementos bsicos de cada operacin de cambio de herramentales se analizan en detalle. Se aplican principios especficos para acortar los tiempos necesarios, especialmente en el caso de las operaciones de preparacin interna, con la mquina parada

Tiempo Takt
Tiempo Takt: El ritmo al que el cliente compra el producto. Sus caractersticas son: 1. 2. 3. 4. 5. Se expresa en segundos por pieza que la planta debe mantener para cumplir la demanda del cliente. Flucta con la demanda, si la demanda aumenta, el tiempo Takt disminuye y viceversa. Gua las decisiones y el arreglo de las celdas de trabajo. Es el ritmo de trabajo del cliente. Todas las estaciones de trabajo, mquinas en las celdas y reas deben producir de acuerdo al Tiempo Takt para prevenir la sobreproduccin.

La

frmula

para

calcular

el

Tiempo

Takt

es:

Los perodos de tiempo deben ser iguales.

Celda de Manufactura
Una celda de manufactura es el conjunto de personas, mquinas, materiales y mtodos ubicados en orden en un proceso de produccin, generalmente ms grande que una sola mquina y menor de un departamento. La forma ms utilizada de las celdas de manufactura es de una U, aunque tambin existen otras formas. Algunos de los beneficios que podemos mencionar del uso de las celdas de manufactura son los siguientes:

Incrementa la comunicacin entre el personal Reduce el tiempo ciclo Disminuye el inventario en proceso (WIP) Reduce el espacio utilizado.

Los Sistemas Pull (Jalar)


KAN BAN

Kan Ban es una palabra japonesa, uno de sus significados es tarjeta. El Kan-Ban tiene como finalidad establecer un sistema de comunicacin efectiva para el surtimiento de materiales en los procesos de manufactura por medio de controles de tipo visual, el ms comn es la tarjeta. Existen diferentes tipos de tarjetas:

Las tarjetas que autorizan el retiro o embarque de material y Las tarjetas de autorizacin de produccin.

El sistema tradicional de Kan-Ban utilizado en Toyota utiliza el sistema de 2 tarjetas. Aunque tambin el sistema de 1 sola tarjeta adherida al contenedor es popular. Cmo funciona el Sistema Kan-Ban?

El sistema inicia con un programa de produccin nivelado para las lneas o celdas de ensamble final, y a partir de ah se genera la informacin por medo de las tarjetas a las diferentes reas que proveern de las partes y componentes necesarios para cumplir con el programa de produccin. Cuando se tenga a todas las reas enlazadas en el sistema, es momento de iniciar a trabajar para incluir a los proveedores. El siguiente esquema muestra un ejemplo de este sistema.

LOS

SUPERMERCADOS

El Kan-Ban es un desarrollo que los Japoneses desarrollaron inicialmente en Toyota producto de la adaptacin que realizaron despus de sus viajes a los Estados Unidos en los que observaron la forma como trabajan los supermercados. Con variantes en la ejecucin desarrollaron los sistemas Jalar en los que se utiliza el concepto del supermercado. Qu es? Es un almacn temporal que se localiza en un rea muy cercana a las operaciones, con la finalidad de reducir los tiempo de surtimiento de materiales y mantener la celda o lnea trabajando. Este almacn surtido por movedores de materiales, llamados Runners o Water Spider. Un ejemplo de supermercado en el proceso se muestra en la figura, note que el material con el que est fabricado es con estructuras que permitan el manejo de materiales en forma fcil y accesible.

Trabajo en EquipoLos beneficios de la aplicacin y las diferentes herramientas y tcnicas que ofrece Lean no son alcanzables si no se cuenta con un elemento importante; el trabajo en equipo. Ya sea por medio de los equipos Kaizen, de solucin a problemas temporales o cumpliendo disciplinadamente los puntos esenciales del proceso, la participacin e integracin del personal en equipos propiciar el desarrollo de la cultura Lean dentro de la organizacin.

Kaizen
El Kaizen es en Japn sinnimo de mejora continua, es la bsqueda incesante de mejores niveles de

desempeo en materia de calidad, costos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros. El Kaizen agrupa diferentes herramientas y conceptos de calidad, reduccin de desperdicio, eliminacin de actividades que no agregan valor, etc. Todas estas herramientas y conceptos desarrollados en los trabajos de Sakiichi Toyoda, Taiichi Ohno, Kaoru Ishikawa, Shigeo Shingo, Mizuno entre otros. Estas aportaciones fueron compiladas por Masaaki Imai en su libro Kaizen. Qu significa Kaizen? Kaizen es una palabra Japonesa, uno de sus significados es cambio bueno o hazlo mejor. Significa tambin mejora, mejora continua en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual. Desde el punto de vista estratgico, el Kaizen es la accin sistemtica y a largo plazo destinada a la acumulacin de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega. Otra definicin de Kaizen es tambin una seleccin de mejores formas de hacer las cosas o un cambio en los mtodos actuales con la finalidad de lograr un objetivo. Kaizen tambin puede verse como una acumulacin de pequeos cambios en la propia rea de trabajo con la finalidad de hacerlo mas fcil, mas simple, mas seguro, mas econmico y mejor. Kaizen significa un esfuerzo constante no solo para mantener los estndares sino para mejorarlos requiriendo el esfuerzo de todos. Principios 1. Hacer UNICAMENTE lo que es necesario, cuando es necesario, y en la cantidad necesaria

significa la referencia que me est pidiendo mi cliente. en el momento en que me lo pide. En la cantidad necesaria: Ni ms ni menos que la cantidad pedida.
Lo que es necesario: Cuando es necesario:

2. La calidad debe ser parte inherente del proceso

El operario tiene la autoridad para detener el proceso si existe el riesgo de producir piezas defectuosas (jidoka). Los equipos dispondrn de sistemas poya-yoke que impidan el procesado de piezas defectuosas.

3. El tiempo total de proceso (Lead Time TPCT Total Productive Cycle Time) debe ser mnimo

Es el tiempo total que se tarda desde que llega la materia prima a nuestras instalaciones hasta que sale el producto terminado para nuestro cliente. Cuanto ms corto sea, con mayor rapidez recuperaremos la inversin realizada en la materia prima y los procesos, eliminando inventarios innecesarios y tiempos de espera intiles.

4. Alta utilizacin de mquinas y mano de obra

Una vez que la inversin est hecha, debemos utilizar estos activos al mximo para obtener rentabilidad. Alta utilizacin de mano de obra NO significa excesos ni abusos, sino una estandarizacin de las buenas prcticas para una ptima eficiencia, as como un equilibrio de las tareas de todos los empleados.

5. Mejora Continua (KAIZEN)

El proceso nunca acaba. Siempre habr una mejor manera de hacerlo.

7 tipos de desperdicios
1. Sobreproduccin: Es fabricar productos para los que no hay pedido.

2.

Inventario: El exceso de materia prima, de material en proceso o de producto terminado.

3.

Transporte: El mover largas distancias el material en proceso entre operaciones dentro de la planta, o el trasladarlo entre distintas plantas.

4.

Defectos: incluye el fabricar piezas o productos fuera de las especificaciones, su correccin o manipulacin, la inspeccin y la reposicin del material defectuoso.

5.

Movimiento: Son los movimientos innecesarios, incmodos o no ergonmicos de los

operarios.

6.

Retrabajo: Es realizar operaciones no necesarias segn la especificacin del producto.

7.

Tiempos de espera: Incluye las esperas de operarios y mquinas por distintos motivos (falta de material, averas, cuellos de botella, etc.)

NO TODOS los desperdicios pueden ser eliminados en su totalidad, pero siempre se puede mejorar la situacin actual. La eliminacin de desperdicios permite HACER MS CON MENOS:


Valor

Menos inversin en capital. Menos espacio ocupado, menos esfuerzo de operarios. Menos mano de obra directa e indirecta. Menos inventario. Menos tiempo total de procesamiento (TPCT). Agregado Versus Desperdicio

Valor Agregado: Es todo proceso en el que aadimos al producto que transformamos algo por lo que nuestro cliente nos paga o est dispuesto a pagar Desperdicio: Es todo aquello que NO aade valor al producto. Es decir, es todo proceso que nos cuesta tiempo, capital o recursos, y nuestro cliente NO nos va a pagar por ello.

Poka Yoke
Aunque el concepto de POKA YOKE ha existido durante mucho tiempo de diversas formas, ha sido el Ingeniero de Produccin japons Shigeo Shingo el que desarroll la idea en una herramienta formidable para alcanzar el Cero Defectos y eventualmente, eliminar las inspecciones de Control de Calidad. Shingo termin determin el termino POKA YOKE, traducido como a prueba de errores o de fallas. La idea que reposa detrs del POKA YOKE es respetar la inteligencia de los seres humanos, de los trabajadores. Asumiendo las tareas repetitivas o acciones que dependen de la memoria, el POKA YOKE puede liberar el tiempo y mente de un trabajador para que as se dedique a actividades ms creativas que agreguen valor al producto y de mejoramiento. POKA YOKE es una tcnica para evitar los simples errores humanos en el trabajo Jidoka (Autonomatizacin) Jidoka se refiere a la habilidad del equipo de produccin, incluido una simple maquina para identificar el malfuncionamiento y evitar la generacin de defectos. Una definicin alterna es la siguiente: Automatizacin con toque humano. No generes defectos! Sakiichi Toyoda invent este principio en sus telares, al detectar un malfuncionamiento, el telar paraba automticamente, con lo que evitaba se generaran defectos, como consecuencia la calidad y la productividad se incrementaron notablemente. Beneficios del Jidoka:

Incrementa la calidad de la produccin Reduce desperdicio Incrementa productividad Asegura las entregas a tiempo

MPT (Mantenimiento Productivo Total) Mantenimiento Productivo Total (MPT), es una nueva filosofa de trabajo en la cual el operador realiza labores de mantenimiento. MPT es un cambio de actitud en el operador ya que se le capacita para realizar un mantenimiento autnomo y conservar en funcionamiento ptimo, su mquina o equipo. El operario dentro del MPT realiza labores de limpieza, inspeccin de rutina y lubricacin para asegurar el funcionamiento adecuado de su mquina y/o equipo. ndon Es un tablero electrnico que se coloca en la lnea de ensamble final lo suficientemente alto para poder ser visto por todos. Es usado por los operadores para indicar posibles problemas o interrupciones en la lnea de ensamble. Tambin puede ser utilizado para proveer retroalimentacin a personal de materiales, mantenimiento y produccin sobre necesidades de produccin, problemas con los equipos, tiempos muertos, etc. El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero de las lmparas que cubren un rea entera de la produccin. El Andon en un rea de ensamble ser activado va una cuerda o un botn que oprimir el operador. Un Andon para una lnea automatizada se puede interconectar con las mquinas para llamar la atencin a la necesidad de surtir materias primas a una estacin en particular. Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminar para sealar al supervisor que la estacin de trabajo est en problema. Una meloda se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender que hay un problema en su rea.

Una vez el supervisor evala la situacin, l o ella puede tomar acciones para corregir el problema. Los colores usados son: Rojo: Mquina Azul: Pieza Blanco: Fin Amarillo: Esperando de por lote cambio de de descompuesta defectuosa produccin modelo

Verde: Falta No luz: Sistema operando normalmente

de

Material

Cinco Eses
Shigeo Shingo es quizs el menos conocido de los Gurs japoneses de la Calidad en Amrica y Europa. No obstante su impacto en la industria japonesa y recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido muy importante. A decir de algunos especialistas en economa, es uno de los Gurs en calidad que ms impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a que sus contribuciones a las tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a disminuir sus costos en un 60 y hasta un 80 por ciento. Algunas de sus contribuciones abarcan herramientas como el SMED, Poka-Yoke y las 5 S, sin las cuales no se pudiera concebir el funcionamiento de cualquier proceso de manufactura. Cules son las 5s? No se puede avanzar en la eliminacin del desperdicio, si el lugar de trabajo no est debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la estacin de trabajo recurriendo a la tcnica japonesa de las 5 S:

Seiri: seleccin o clasificacin Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es. Seiton: orden u organizacin Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Seiso: limpieza Establecer mtodos para mantener limpio el lugar de trabajo. Seiketsu: bienestar personal Mantener la limpieza fsica y mental en cada empleado. Shitsuke: disciplina Establecimiento de reglas para mantener el orden.

La interpretacin que se hace de las 5 S puede variar dependiendo la compaa, existen algunas que manejan el trmino de 5 S+1, 5 S+2, etc. sin embargo el trmino 5 S ha sido fuertemente aceptado alrededor del mundo como estndar que cualquier proceso u oficina debera tener. CONTROL VISUAL

Son los medios mediante los cuales, cualquier persona pueda conocer, en 5 minutos o menos, la situacin del rea de trabajo y de lo que sucede, an sin hablar con nadie, sin consultar una computadora o una bitcora. Todos necesitamos informacin para realizar nuestro trabajo ms efectivamente. Sin embargo, la informacin muchas veces permanece oculta o acaparada por algunos cuantos. En el piso de produccin y en la oficina, la administracin asume errneamente la ignorancia del personal, divide el trabajo en simples y repetitivas tareas y se controlan los esfuerzos de la gente con autoritarismo y confrontacin. La informacin acaparada es comn, toda se encuentra en manos del jefe, los trabajadores se mantienen en la penumbra. Hay algunos datos bsicos que pueden servirnos para ubicar nuestras actividades y enfocarlas hacia el cumplimiento de los objetivos, por ejemplo, tiempo estndar para llevar a cabo las operaciones, espacio utilizado o desperdiciado en el rea, niveles de inventario en proceso o inventario no necesario, los resultados obtenidos en trminos de productividad, scrap, retrabajos, accidentes, mejoras, variaciones en piezas durante las mediciones, etc. Los datos se usan para mantener a la administracin informada de avances, para impulsar las actividades de mejora y para educar a la comunidad de la planta. TIPOS DE ANUNCIOS VISUALES

Los tipos de anuncios visuales pueden ser de:

Indicadores de localizacin y letreros. Hojas de verificacin. Hojas de trabajo y grficas. Tableros de seales. Tableros informativos y exhibidores de productos. Alertas, alarmas, otros.

Hoshin Kanri Hoshin Kanri es un sistema gerencial, que permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta direccin y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organizacin, basndose en el ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar Actuar).
Ho

(Mtodo) Shin (Flecha que indica direccin) Kanri (Planeacin)

HOSHIN KANRI: Metodologa para establecer la direccin estratgica = Brjula Gerencial. Hoshin Kanri es, entonces, una metodologa gerencial para desplegar e implementar estrategias: Alinea la organizacin con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeo conjunto de brechas estratgicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organizacin para cerrar brechas. Hoshin Kanri se creo con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito. Y segn muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su xito.

Trabajo Estandarizado Trabajo estndar tiene su fundamento en la estandarizacin. Propiciar los medios por los cuales, las operaciones de manufactura se realicen siempre de una misma forma. Crear procesos estndar, consistentes y predecibles es un factor que propiciar el control y posterior mejora de los procesos. Los primeros intentos por estandarizar las operaciones de manufactura, provienen de la utilizacin de instrucciones de trabajo. Con el paso del tiempo se han incorporado nuevos elementos que hacen posible lograr una estandarizacin provechosa. Estos elementos son:

El Tiempo Takt (TT) Secuencia de operaciones estndar Inventario en proceso (WIP)

Se han incluido tambin formatos de anlisis de las operaciones que nos facilitarn la estabilidad y consistencia de las operaciones:

Hoja de medicin de tiempos Hoja de clculo de capacidad de proceso Tabla combinada de operacin