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LEAN MANAGEMENT: Unos conocimientos cada vez ms indispensables para afrontar la fuerte competitividad del mundo globalizado actual

Llus Cuatrecasas Presidente de Instituto Lean Management de Espaa

El lean management es el modelo de gestin de todas las actividades empresariales en este siglo XXI. El innegable xito de Toyota, quien desarroll este modelo, as como el cada vez mayor nmero de empresas en el mundo que lo han seguido e implantado, invitan a no dudarlo en absoluto, sea en el mundo industrial, en el de los servicios de todo tipo y en todos los mbitos para los que una gestin eficiente sea importante.

Hoy, las empresas estn ansiosas de conocer como pueden mejorar incorporando este modelo de gestin y, los profesionales que se estn formando en gestin empresarial, hoy, no pueden ignorarlo. Las empresas los buscarn en su necesaria carrera hacia la mxima eficiencia y competitividad. Pero por qu la gestin lean es mucho ms eficiente y competitiva que la gestin tradicional? Dicho de forma directa y tajante, la gestin lean requiere muchos menos recursos humanos y materiales y tiempo, para entregar una gama de productos y servicios mucho ms extensa, que se entrega con una calidad muy superior, con una gran rapidez de respuesta y una gran flexibilidad de adaptacin a la demanda. NI ms ni menos. Pero vayamos por partes. La gestin tradicional de cualquier tipo de proceso (industrial, servicios, administracin, etc.) se propone como objetivos, aspectos relacionados con la propia organizacin, su desenvolvimiento, su productividad, su crecimiento, sus resultados econmicos, sus Se fijan ratios a alcanzar relacionados con cualquiera de estos aspectos y toda la actuacin se centra en perseguirlos a muerte. Estn mirndose el ombligo continuamente y se obsesionan en alcanzar la mxima productividad, sin ms, sin levantar la cabeza para mirar hacia... el cliente! El lean management tiene como objetivo fundamental el nico que puede serlo: el cliente y lo que ste desea, como lo desea, en la medida que lo desea y cuando lo desea. Y lo que desea el cliente se le llama valor, mientras que lo que cualquier proceso ofrece a sus clientes, sin haber profundizado en lo que de verdad est esperando, solo tendr valor en la medida que se ajuste a sus deseos que, con demasiada frecuencia, es muy poco. Esto es normal que ocurra, si no se ha concebido toda la actividad de la organizacin en base al cliente y sus deseos.

Si todas las actividades de una organizacin se plantean y realizan con el objetivo primordial de aportar valor para el cliente, se habr iniciado un camino de muy elevada eficiencia, que repercutir en beneficio de la propia organizacin, ms de lo que corrientemente se piensa. Hgalo y se sorprender de ver que estar actuando de una forma cada vez ms distinta de lo que lo vena haciendo hasta ahora y, con toda seguridad, habr tomado la senda que le llevar a implantar el lean management en su organizacin porque, a fin de cuentas, el lean management es, en realidad, justamente esto.

Cmo acta el modelo de gestin que puede alcanzar todo esto? Acta por medio de procesos de todo tipo (produccin, marketing, administracin, finanzas, etc.) cuyas actividades contribuyen realmente a dotar al producto o servicio, del valor final realmente pretendido en ellos, con el menor coste y tiempo; en el mundo tradicional que conocemos, sin embargo, slo algunas de estas actividades con frecuencia, muy pocas lo hacen realmente. Cmo es posible esto?

Un ejemplo nos lo aclarar: Un posible cliente solicita el precio de un artculo y, cuando se lo comunicamos, le parece excesivamente elevado, es decir, el valor que l atribuye al producto se halla claramente por debajo del precio con que nosotros lo valoramos. Imaginemos que cuando tratamos de justificar este precio le decimos que el producto debe recorrer cinco kilmetros, de proceso en proceso, por toda la planta y, en cada uno de ellos, debe ser descargado de los contenedores en los que se halla, para luego ser nuevamente cargado en otros contenedores. Y que todo ello supone un coste que hay que cargar en el producto. Qu respondera usted, de encontrarse en la situacin de este posible cliente? Invariablemente usted dira que no valora estas actividades y, por tanto, no est dispuesto a pagar por ellas. Esta es la tragedia de las actividades sin valor para el cliente: que no puede cobrarse por ellas pero, en cambio, suponen un coste. As pues hay que evitarlas a toda costa. El lean management las denomina desperdicios o despilfarros.

Expuesto de esta manera, da la impresin de que, efectivamente, siempre habra que evitar este tipo de actividades pero, en la prctica, los modelos de gestin de los procesos tradicionales no lo hacen; el lean management, s. Ello es as, porque el modelo de gestin lean tiene como objetivo principal, el cliente y todo lo que no sea bueno para el cliente, no lo es para la empresa. Pero los modelos tradicionales de gestin, cuyos objetivos bsicos suelen estar vinculados a la propia organizacin no consideran como esencialmente malas, muchas de las actividades sin valor. Desde esta perspectiva, la persecucin implacable del despilfarro debe ser un objetivo de primer orden para que una empresa sea cada vez ms lean y ms eficiente. Mientras haya desperdicios que eliminar, hay margen para la mejora. La actividad que se lleva a cabo en toda la empresa, se efecta por medio de procesos, constituidos por actividades con valor aadido y sin l, aunque no todas las actividades de ste ltimo tipo se considerarn desperdicios o despilfarros; tan solo las que puedan evitarse con una correcta orientacin en la gestin. As pues, si abarcamos todas las actividades de una empresa (las propias de la produccin, sea del tipo que sea y cualquier otra), podemos encontrarnos con niveles muy bajos de actividades con valor aadido para el cliente: 1 de cada 500 o, quizs, de cada 1.000. As pues, queda mucho margen para la mejora y, por tanto, para ser competitivo! Y esta es, repito, la buena noticia: si usted necesita mejorar su competitividad, antes de plantearse trasladar su produccin a un pas del Este de Europa o de Asia, cuyos costes salariales y de algn otro tipo son ms bajos, quizs deba plantearse mejorar su tasa de actividades con valor aadido al alza, por ejemplo plantendose reducir de 1 de cada 500 a 1 de cada 400 y ponerse manos a la obra para lograrlo. Siempre queda margen para mejorar la eficiencia y la competitividad. Le invito a probarlo, quizs se sorprenda con el resultado. Otros lo han hecho y compiten muy bien desde aqu.

Cul es entonces, en esencia, el modelo de gestin, para evitar los despilfarros? Se trata de un modelo que acta absolutamente al revs que los modelos tradicionales, para los que hacer las cosas por lotes, sean piezas o facturas se considera eficaz, sin pensar en la gran cantidad de despilfarro que generan, en forma de stock, de tiempos perdidos y lentitud de respuesta, de fallos de calidad, de gran cantidad de movimientos necesarios, de produccin excesiva para la demanda existente, etc., etc. Muy al contrario, el modelo lean, hace avanzar el producto de cualquier proceso (sean componentes industriales o pedidos de clientes), por el camino ms directo hacia el cliente, con el producto avanzando regular e ininterrumpidamente, en pequeas cantidades, asegurando la calidad en cada paso y, desde luego tirado desde la demanda y no empujado hacia la demanda, como hace la gestin tradicional. Aunque no lo parezca, es un camino largo y complejo, pero vale la pena y, en algunos sectores, es ya el nico que permite mantener la competitividad.

Llus Cuatrecasas Presidente de Instituto Lean Management de Espaa