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MANUAL DE INGENIERA DE COSTOS PARA PROYECTOS DE INVERSION MACROPROCESO DE GESTIN DE PROYECTOS DIRECCIN CORPORATIVA DE PROYECTOS ECP- DPY-M-003 Elaborado

30/05/2010 Versin: 2

TABLA DE CONTENIDO Pg. 1. 2. 3. OBJETO .................................................................................................................. 2 GLOSARIO ............................................................................................................. 2 CONDICIONES GENERALES..................................................................................... 7 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. MARCO ESTRATGICO DE INGENIERA DE COSTOS................................................. 7 ACTUALIZACIN ................................................................................................ 8 DIVULGACIN.................................................................................................... 8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE INGENIERA DE COSTOS .................................. 8

DESARROLLO ....................................................................................................... 10 4.1. 4.2. GOBERNABILIDAD Y ASEGURAMIENTO ................................................................ 11 ESTIMACIN Y ANLISIS DE COSTOS ................................................................. 12 Actividades Principales ................................................................................ 14 Criterios Complementarios ........................................................................... 16 Estructura y Clasificacin del Estimado de Costos ............................................ 19 Formatos .................................................................................................. 26 Metodologas y Herramientas ....................................................................... 27 Tiempos Estimados para la Prestacin del Servicio .......................................... 36 Actividades Principales de la Gestin del Alcance............................................. 37 Actividades Principales de la Gestin del Tiempo ............................................. 57 Criterios Complementarios ........................................................................... 75 Bases del Cronograma ................................................................................ 76

4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6. 4.3. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 5.

PLANEACIN Y PROGRAMACIN ......................................................................... 36

PLANEACIN DEL CONTROL DEL PROYECTO ......................................................... 79 CONTROL DE EJECUCIN EN COSTO Y TIEMPO ..................................................... 80 GESTIN DEL CAMBIO ...................................................................................... 82 GESTIN DEL RIESGO....................................................................................... 83 VALIDACIN Y BENCHMARKING ......................................................................... 84 GESTIN DE LA BASE DE DATOS ........................................................................ 84

CONTINGENCIAS .................................................................................................. 85

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1. OBJETO El objeto de este documento es establecer de manera clara y concisa como la estrategia corporativa es trasladada a la estrategia de ingeniera de costos en la organizacin y como especficamente esta estrategia ser desplegada para garantizar una gestin efectiva de costos de capital. La estrategia necesita enfocarse en los fundamentos, principios y responsabilidades sobre los cuales pueda ser construido el proceso y la estructura organizacional. Igualmente, establecer el proceso y la metodologa para el desarrollo y definicin integrado del alcance, cronograma, estimado de costos y gestin de riesgos para programas y proyectos de inversin de acuerdo con las fases del Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos (MMGP) de Ecopetrol. Lo anterior mediante la descripcin de las actividades necesarias para elaborar y gestionar los entregables que cumplan con los requisitos exigidos por el sistema de gestin de Ecopetrol. Este documento est dirigido a los empleados y contratistas de Ecopetrol que gestionan y soportan los procesos de planeacin, estimacin y ejecucin de los programas y proyectos de la compaa, aplicando mejores prcticas de la industria durante la elaboracin de los estimados de costo y tiempo de acuerdo al Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos. Este manual hace parte integral del Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos y proporciona al equipo del proyecto un proceso definido a travs de las fases del modelo de maduracin, con las guas, los procedimientos, los formatos, las herramientas y las listas de chequeo necesarias para el desarrollo de las actividades y entregables en cada fase. Este proceso inicia con la identificacin de la oportunidad en Fase 1 y termina con la entrada a operacin en Fase 5. 2. GLOSARIO

AIU: sigla que define los costos que se cargan a la administracin imprevistos y utilidad. Corresponde a una cifra que se le agrega a cada actividad en las obras por precios unitarios o globales fijos para cobrar los costos de administracin (gastos generales), los imprevistos que puedan presentarse y, finalmente, la utilidad que espera obtener el contratista por su trabajo. Anlisis de Precio Unitario (APU): Es el proceso mediante el cual se determina el precio de un tem, teniendo en cuenta equipos, materiales y mano de obra necesaria para desarrollar la actividad a que se refiere el tem. Los suministros a tener en cuenta en los APU de las fases III y IV, para los trabajos de diseo, adquisicin, fabricacin y montaje de equipos pueden clasificarse de la siguiente manera: Montaje de los equipos principales los cuales sern suministrados por Ecopetrol como propietario del proyecto. Montaje de equipos o elementos que debern ser fabricados de acuerdo con diseos y normas establecidas por el suministrador de los equipos principales. Montaje de equipos o elementos que incluirn, adicionalmente a lo anterior, el diseo con base en normas y criterios dados por el propietario.

Algoritmo: El algoritmo es un conjunto de instrucciones que permite transformar paso a paso la informacin tcnica y sistemtica del proyecto en trminos de costos y recursos.
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Bulk Material: Material que se compra en grandes cantidades a ser distribuido segn las necesidades del proyecto como: tubera, tornillos, codos, etc. Competitividad: Es la capacidad inmediata y futura de la empresa para madurar y ejecutar proyectos o programas con patrones de calidad especficos, utilizando ms eficientemente recursos que empresas o industrias semejantes en el pas o el resto del mundo, permitiendo tomar mejores decisiones Construccin y Montaje: Es la ejecucin de las obras y el montaje de los equipos objeto del proyecto de acuerdo con los planos y especificaciones del diseo de las ingenieras bsica y de detalle. Esta etapa hace parte de la fase 4 de maduracin e incluye desde la adecuacin del sitio, obras civiles, mecnicas, elctricas, instrumentacin, hasta las pruebas mecnicas. En perforacin las obras empiezan en fase 3 cuando se liberan recursos para iniciar la construccin de localizaciones y vas. Contingencia: Ver Reserva de Contingencia. Crecimiento de la Obra (obras adicionales): Es el componente que queda fuera del alcance definido del proyecto cuando se hace la aprobacin de los fondos. Normalmente se presentan como "ordenes para cambio" o trabajos adicionales que cambian el alcance original del proyecto y que se deben tramitar por el procedimiento de control de cambios para solicitar la aprobacin de presupuesto adicional. No son mayores cantidades de obra de componentes ya incluidos en el alcance del proyecto. Equipo de Ingeniera de Costos: Grupo dentro de cada negocio de Ecopetrol, que se encarga de apoyar la emisin de los estimados de costos y los presupuestos en cada una de las fases del proyecto. Adicionalmente, tiene la funcin de aseguramiento de los costos mediante validacin y complemento de estimados para proyectos. Escalacin: Cambios en niveles de precios bases de estimacin inducidos por las condiciones econmicas. Este tem de costo corresponde a los fondos para cubrir la variacin de precios desde la fecha en que se realiza el estimado hasta la fecha planeada de terminacin del proyecto. Este tem debe incluirse en el estimado de costos en una lnea independiente (excluye inflacin o deflacin). Estimacin de Costos: Un proceso predictivo utilizado para cuantificar, costear y fijar precios de los recursos requeridos por el alcance de una opcin de inversin, actividad o proyecto (AACE / TCM Framework). Estrategia: Se refiere al diseo del plan de accin de Ecopetrol para el logro de sus metas y objetivos corporativos. Estructura de Desglose de Trabajo del presupuesto: Cuando se menciona la creacin de la EDT se refiere al proceso de subdividir el proyecto en componentes de trabajo ms detallados. Estructura de desglose de trabajo, es la divisin del proyecto entre las partes que lo componen, de manera lgica y sistemtica con el fin de establecer actividades que permitan un manejo ms detallado y efectivo. Para el caso del presupuesto con la EDT se busca dividir las actividades en captulos, subcaptulos e tems. Para cada tem se establece un precio por unidad de medida el cual depende de los requerimientos de materiales, mano de obra y de equipo necesarios para ejecutar la actividad descrita en el tem. La estructura del estimado debe coincidir con los captulos y subcaptulos definidos en la EDT. (WBS Work Breakdown Structure).

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Flujo de Egresos: es la relacin que existe entre la programacin y el costo, permite establecer para que se utilizan los recursos invertidos en el proyecto y en qu momento, permite establecer las necesidades de capital periodo a periodo. El momento en el cual se realiza el pago es resultado del acuerdo entre el comprador y el proveedor. Gestin de Compras: Comprende todo el proceso de adquisicin de los materiales del proyecto realizado en la fase 4 de ejecucin. Esta etapa incluye gestin de compras, inspeccin, nacionalizacin y transporte de los materiales al sitio de la obra. En ciertos proyectos donde la adquisicin de equipos de larga entrega puede resultar crtica para el logro de los objetivos del proyecto, el tomador de la decisin puede aprobar la ejecucin de la gestin de compras durante la fase 3 del proyecto. Gobernabilidad: Es el medio a travs del cual se asegura que se tomen las decisiones requeridas y se focalicen las actividades y acciones de manera consistente para garantizar el logro de los beneficios del programa, el manejo adecuado de sus riesgos y la satisfaccin de los requerimientos de los involucrados. Ingeniera Bsica: La Ingeniera Bsica de un proyecto es el medio utilizado para presentar en forma de documentos tcnicos el conocimiento tecnolgico sobre un determinado proceso industrial, para el diseo y construccin de una nueva planta o una instalacin de caractersticas especficas. Es efectuada durante la fase 3 del MMGP de Ecopetrol y es un prerrequisito para los estimados clase 3, clase 2 y la Ingeniera de Detalle. Ingeniera Conceptual: La ingeniera conceptual es aquella que se realiza en la fase 2 del Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos de Ecopetrol en la cual se emprende la definicin inicial del proyecto. Durante esta etapa se revisan y fijan los objetivos que se tendrn en cuenta en las fases posteriores. Ingeniera de Costos: Es un rea de la ingeniera que est relacionada con la aplicacin de principios y tcnicas cientficas a problemas de estimacin de costos, control de costos, planeacin y programacin, anlisis de viabilidad y gestin de proyectos. Objetivos claves de la ingeniera de costos es alcanzar un nivel de precisin aceptable del estimado y evitar sobre ejecuciones dada una estabilidad relativa del alcance del proyecto y las suposiciones sobre las cuales est basado el estimado. Ingeniera de Detalle: La Ingeniera de Detalle de un proyecto, abarca la produccin de especificaciones y planos que hagan posible la adquisicin, fabricacin y montaje de los componentes de la planta o instalacin. Se realiza durante la fase 4 del Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos de Ecopetrol. ISBL (Inside Battery Limits): Limite dentro de batera o toda la parte del proyecto que conforman el proceso principal o el objeto que va a desarrollar el producto. Incluye equipo mayor, bulk material, mano de obra directa y costos indirectos necesarios para que opere el proceso principal. Lnea Base de Costos: Presupuesto del proyecto donde se refleje los pagos y desembolsos requeridos distribuidos durante el tiempo de ejecucin del proyecto. Se utiliza para controlar y hacer seguimiento al desempeo de los costos del proyecto. Regularmente se presenta de forma acumulada a travs del tiempo de ejecucin del proyecto en forma de Curva S. Mtodos Estocsticos: son los que utilizan relaciones o correlaciones estadsticas entre las variables independientes y las dependientes y que regularmente se soportan en la experiencia de expertos e informacin histrica.

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OSBL (Outside Battery Limits): Limite fuera de batera o toda la parte del proyecto que soporta las unidades de proceso principal. Por ejemplo los servicios industriales, distribucin y el almacenamiento entre otros. PCA (Precomisionamiento, Comisionamiento y Arranque): Precomisionamiento son todas las pruebas estticas (no de funcionamiento) que el contratista deber de realizar a cada equipo/circuito/sistema/ducto para alcanzar la Terminacin Mecnica, las cuales incluyen pero no se limitan a las pruebas hidrostticas, las pruebas para la deteccin de fugas, el alineamiento de los equipos rotatorios, las inspecciones de recipientes, la calibracin de instrumentos, el lavado de sistemas y limpieza qumica, la carga inicial de aceite y de qumicos, las rotaciones/rodaje inicial de motores, para confirmar que los elementos apropiados para la seguridad del proceso han sido cubiertos satisfactoriamente y la instalacin se encuentra en condiciones seguras de operar. Comisionamiento: Son todas las pruebas dinmicas (de funcionamiento) que se realizarn despus de la obtencin del Certificado de Terminacin Mecnica, las cuales incluyen pero no se limitan a: accionar a todos los instrumentos y lazos de control como sistemas, las pruebas de rodaje y el funcionamiento de los equipos rotatorios, la verificacin de todos los enclavamientos, los sistemas de alarmas y de paro de emergencias (ESD), el purgado de sistemas y el alineamiento de los sistemas para operaciones. Arranque: es la etapa en que se introducen hidrocarburos lquidos, gaseosos y/o qumicos a la unidad. Comprende la introduccin inicial de cargas a las instalaciones, plantas o sistemas, ajustando las condiciones para alcanzar los objetivos de cantidad y calidad especificados por los diseos, Esta operacin debe ceirse estrictamente a las instrucciones del Manual de Operacin de la instalacin y a los manuales de fabricantes de equipos especializados o de unidades paquetes. Precio: El precio, segn el enfoque dentro del proceso de estimacin de costos en Ecopetrol, corresponde al valor fijado por el mercado para determinado bien o servicio. Precisin: La precisin del estimado de costos es el grado de acierto que se puede esperar de una prediccin de los costos de inversin de un proyecto y su valor depende del momento en que el estimado se haga, durante la vida del proyecto. Predictibilidad: Es la capacidad de la empresa para madurar y ejecutar proyectos o programas con precisin, alcanzando los tiempos y costos estimados durante la planeacin, permitiendo realizar un mejor control. Presupuesto: Es el monto que se autoriza como apropiacin para invertir en la materializacin de una parte o de la totalidad del proyecto. Todo presupuesto se deriva de un estimado. En la prctica un presupuesto es la estimacin de la porcin de un trabajo que se autoriza realizar. Es bsicamente una herramienta de planeacin y control del costo del proyecto. Se deben elaborar preliminarmente a la ejecucin del proyecto y durante su ejecucin se actualizan como un mecanismo de control. Programa: Grupo de proyectos relacionados, gestionados de una manera coordinada para obtener beneficios y control no disponibles a travs de una gestin individual. Todos los proyectos dentro de un programa estn relacionados por una meta comn. Provisiones especiales (Tolerancias o Allowances): Son las desviaciones integradas al estimado de costos base que son obtenidas por medidas estadsticas de tems imprevistos como: Cambios de cantidades. Tolerancias entre precios de equipo principal o material grueso (Bulk). Variaciones en costo de mano de obra y productividades, etc.
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Estos costos son para cubrir cantidades adicionales a las que se tenga certeza que ocurrirn pero que no se sabe en qu magnitud exacta. Por ejemplo, en la compra de accesorios para tubera debe aadirse una cantidad adicional con el objeto de reponer desperdicios, piezas defectuosas o daos durante la instalacin. Estos costos se incluyen en el estimado asocindolos al tem especifico del trabajo. Proyecto: Un esfuerzo temporal realizado para crear, modificar, mantener o retirar un nico producto, servicio o resultado. Rangos de desviacin: Los rangos de desviacin son una medida de referencia para establecer que tan acertado fue el clculo del estimado en cada una de sus fases, esta desviacin se establece para cada fase independientemente y solo con respecto al costo final del proyecto (no entre fases). Se debe tener claro que este rango de desviacin NO CONSTITUYE UNA CONTINGENCIA para el proyecto. Reserva de Contingencia: La reserva de contingencia es una cantidad de dinero o tiempo que la experiencia o la gestin de riesgos demuestra que debe ser adicionada al estimado de costos o cronograma, segn corresponda, para cubrir incertidumbres por el nivel de definicin del proyecto. Esta reserva de contingencia puede incluir los cambios durante la construccin pero nunca puede incluir los cambios de alcance del proyecto. Durante la ejecucin, la contingencia estimada normalmente es gastada al menos en forma parcial y sta es particular para cada proyecto. Reserva de Gerencia: Es una cantidad de dinero (fondo independiente) para cubrir cualquier riesgo imprevisto (no planeado) o cambio al proyecto. Esta reserva no est incluida en la lnea base de costos, por tanto no se tiene en cuenta en los clculos de valor ganado (DESCONOCIDOS / DESCONOCIDOS). La reserva de gerencia no debe ser incluida en el estimado de costos del proyecto. Tecnologa convencional: Procesos y tcnicas usadas por Ecopetrol en proyectos anteriores. Tecnologa Nueva: Son los procesos y tcnicas no utilizadas previamente. Este trmino tambin corresponde a tecnologa ya aplicada en la Empresa pero con nuevos pasos o mdulos de proceso. Se requiere especial atencin para presupuestar los procesos que contienen "Tecnologa nueva". Es inadecuado aplicarle a stos los mrgenes de contingencia utilizados en proyectos con tecnologas convencionales. El componente "Tecnologa nueva" hace imperioso utilizar las mejores herramientas disponibles para la estimacin y an as al colocar los imprevistos se debe ser cauteloso y conservador para justificarla. Tolerancia: Ver Provisiones Especiales Riesgo: Todo evento de ocurrencia incierta que de materializarse genera un impacto, positivo o negativo, en el logro o cumplimiento de los objetivos de los procesos o proyectos. Se puede medir en trminos de la probabilidad de ocurrencia por el impacto de sus consecuencias. (Extrado de la poltica de gestin de riesgos ECP-VIF-D-001). WBS: Ver Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

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3. CONDICIONES GENERALES Ecopetrol se ha comprometido en consolidar un modelo de excelencia en la calidad de la gestin empresarial, que apalanque la estrategia de crecimiento, es decir, ser una compaa Clase Mundo, es all donde la gestin de proyectos juega un papel muy importante como orientador estratgico, asegurando la gestin efectiva de los proyectos a travs de la implementacin de mejores prcticas que permitan obtener los beneficios esperados por la organizacin, esto se traduce en una gestin de proyectos competitiva y predictiva. 3.1. MARCO ESTRATGICO DE INGENIERA DE COSTOS

Para Ecopetrol la estrategia corporativa de capital se traduce en prcticas y desempeo Clase Mundo soportado por una gestin de tiempo y costo competitiva y predictiva que debe resultar en una mejor toma de decisiones en el portafolio de inversiones (competitividad) y una base ms fuerte para realizar un control efectivo a los proyectos (predictibilidad).

Estrategia Corporativa de Capital Prcticas y Desempeo Clase Mundo Competitividad (Mejores decisiones) Predictibilidad (Mejor Control)

reas Funcionales Estratgicas (Mejores Practicas de la Industria) Usar Mejores Prcticas de Ingeniera de Costos (como competencia esencial propia de la Organizacin)
Gobernabilidad a travs de Objetividad e Independencia Gestin de Procesos para Mejoramiento Continuo Gestin del Conocimiento para Ingeniera de Costos Mtodos enfocados en Riesgo y Valor Calidad a travs de Revisin y Validacin

Desarrollo de Competencias en Ing. Costos Organizacin centralizada por procesos comunes, metodologas y aseguramiento (Independencia) Mapas de proceso integrados / Procedimientos alineados con el ciclo de vida del activo y proyecto Base de datos histrica de proyectos para soportar la planeacin

Metodologas y herramientas apropiadas para la fase del ciclo de vida, tipo de activo y proyecto para agregar valor Metodologas y herramientas enfocadas en riesgo para soportar efectivamente la planeacin y toma de decisiones Revisin cualitativa y validacin cuantitativa basadas en mtricas empricas

Ilustracin 1. Marco Estratgico Ingeniera de Costos de Ecopetrol S.A.

La ilustracin 1, muestra como el MEGA es traducido a los principios bsicos y las reas claves en las que se debe enfocar el proceso de ingeniera de costos para alcanzar la Estrategia Corporativa. A continuacin se describen los diferentes principios y reas estratgicas sobre los cuales se fundamenta el marco estratgico de ingeniera de costos:

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La ingeniera de costos es una competencia esencial propia de la Organizacin para utilizar las mejores prcticas apalancando una estrategia organizacional centralizada para soportar y mejorar la toma de decisiones en el portafolio de la compaa. La funcin de ingeniera de costos debe ser objetiva e independiente para soportar imparcialmente la toma de decisiones (hacer los proyectos correctos). La funcin est basada en calidad clase mundo y gestin de procesos para permitir el mejoramiento continuo y confiabilidad de prcticas y resultados (predictibilidad). Como parte de la gestin de procesos, la gestin del conocimiento (base de datos histrica de proyectos) es un elemento crtico del mejoramiento continuo del proceso. Todas las metodologas y prcticas de ingeniera de costos se benefician de este conocimiento emprico. El aseguramiento y control de calidad es un proceso esencial para materializar los resultados en competitividad y predictibilidad. nfasis en gestin de riesgos y mtodos probabilsticos basados en el conocimiento de costo y tiempo para soportar una mejor inversin del capital y planeacin de proyectos donde se considere el riesgo en las decisiones. Soportar la planeacin del proyecto y las inversiones de capital en la gestin de valor (practicas de incremento de valor) para capitalizar las oportunidades de mejora. Cada empleado y/o contratista de Ecopetrol es responsable por aplicar las mejores prcticas en ingeniera de costos para los procesos y proyectos a su cargo, mediante la implementacin de los diferentes procedimientos, metodologas y herramientas establecidas en el presente manual de ingeniera de costos. As mismo, tienen la obligacin de participar de manera proactiva en el mejoramiento continuo del proceso, metodologas y herramientas, utilizando los medios disponibles en la empresa para este fin. Para garantizar la mejora continua del proceso de ingeniera de costos se evaluar y auditar peridicamente su funcionalidad y desempeo traducido en resultados competitivos y predictivos. 3.2. ACTUALIZACIN

El manual de ingeniera de costos de Ecopetrol debe ser revisado y actualizado anualmente por la Unidad Corporativa de Aseguramiento y Servicios Especializados para asegurar su cumplimiento. Cuando se presenten cambios en la organizacin que afecten el marco estratgico de ingeniera de costos, la Unidad Corporativa de Aseguramiento y Servicios Especializados junto con un grupo interdisciplinario, revisar y ajustar tanto el marco estratgico como el manual con el fin de mantener su vigencia y claridad. 3.3. DIVULGACIN

El manual ser divulgado a todos los empleados de Ecopetrol con base en los mecanismos de comunicacin establecidos por la compaa para la divulgacin de lineamientos. Para nuevos empleados, este Manual har parte de la informacin suministrada en su proceso de induccin. 3.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE INGENIERA DE COSTOS

Los roles establecidos para el proceso de ingeniera de costos son los siguientes: Presidencia, Vicepresidencias y Direcciones (Accountable del programa o proyecto / Tomadores de Decisin)

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La alta gerencia es el dueo y/o responsable final del alcance, costo, tiempo y riesgos de los proyectos a su cargo. Adems son los encargados por la implementacin de las mejores prcticas en ingeniera de costos dentro de su rea o negocio, y por lo tanto deben asegurar la aplicacin oportuna de stas en los proyectos. Para los proyectos, el rol de accountable tambin puede ser asumido a nivel de las Gerencias Las principales responsabilidades en ingeniera de costos son: Asegurar que la estimacin, planificacin y control de los costos y tiempos se realice de manera oportuna e integrada y de acuerdo con los lineamientos establecidos. Proveer los recursos necesarios para la aplicacin de mejores prcticas. Asegurar y promover la cultura en ingeniera de costos para los proyectos bajo su responsabilidad. Direccin Corporativa de Proyectos Las principales funciones de la Direccin Corporativa de Proyectos son: Asegurar la aplicacin de las mejores prcticas en ingeniera de costos en los proyectos, de acuerdo con los lineamientos organizacionales definidos y dentro del marco establecido por el Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos. Garantizar seguimiento y reporte del estado del proceso de ingeniera de costos en los proyectos durante las etapas de planeacin y ejecucin, analizar su desempeo y generar las respectivas acciones de mejora para el proceso con el objetivo de asegurar el uso efectivo del capital en inversiones que apalanquen el logro de la estrategia. Garantizar la asesora a las unidades de negocio en metodologas de apoyo en la conceptualizacin y gestin del costo, tiempo y riesgo de los proyectos. Consolidar y cuantificar los resultados de mejoramiento del negocio como consecuencia de la aplicacin del proceso de ingeniera de costos en los proyectos emprendidos. Lder / Gerente de Programa / Proyecto (Ecopetrol) El lder o gerente es el responsable por la gestin del alcance, costo, tiempo y riesgos de los proyectos o programas a su cargo. Adems son los encargados por la implementacin de las mejores prcticas en ingeniera de costos dentro de su proyecto o programa, y por lo tanto deben asegurar la aplicacin oportuna de estas prcticas. Las principales responsabilidades en ingeniera de costos son: Asegurar que la estimacin, planificacin y control de los costos y tiempos se realice de manera oportuna e integrada y de acuerdo con los lineamientos establecidos. Proveer los recursos necesarios para la aplicacin de mejores prcticas. Asegurar y promover la cultura en ingeniera de costos para los proyectos bajo su responsabilidad. Lder Equipo Ingenieria de Costos (Ecopetrol) El lder de ingeniera de costos en cada negocio es el responsable de asegurar la gestin del alcance, costo, tiempo y riesgos de los proyectos o programas del negocio. Adems son los encargados por la implementacin de las mejores prcticas en ingeniera de costos dentro del negocio asegurando su aplicacin oportuna en los proyectos o programas. Verificar tiempos, costos y riesgos en las diferentes etapas de la ingeniera, agregando valor, de acuerdo al alcance de los proyectos Generar, revisar y presentar los estimados de costo y tiempo Desarrollar e implementar las herramientas y metodologas del proceso Asegurar la entrada de la informacin al proceso Facilitar la obtencin de informacin al cierre de cada fase
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Ingeniero de Costos (Ecopetrol Contratistas) Aplicar criterios de alcance, costo, tiempo y riesgos en los proyectos o programas a su cargo Generar y analizar los estimados de tiempo y costo mediante la utilizacin de las herramientas y metodologas establecidas Soportar la estructuracin y revisin de los tiempos, costos y riesgos en las diferentes etapas de la ingeniera, agregando valor, de acuerdo al alcance de los proyectos Validar los estimados de costo y tiempo e integrar informacin proveniente de otras disciplinas y asociados al proyecto para generar estimados integrales Recopilar la informacin base para estimar los tiempos, costos y riesgos de los proyectos o programas Parametrizar y actualizar herramientas Mantener actualizadas las bases de datos

Funcionarios de Ecopetrol Todos los colaboradores son responsables por administrar el proceso de ingeniera de costos de los programas o proyectos a su cargo, mediante la implementacin de las mejores prcticas en ingeniera de costos. As mismo, tienen la obligacin de participar de manera proactiva en la mejora continua, utilizando los medios disponibles en la empresa para este fin. 4. DESARROLLO El proceso de ingeniera de costos es un proceso transversal e integral que soporta la definicin de los programas y proyectos de la compaa, as como el desarrollo de los entregables a travs de las fases de maduracin de acuerdo con el MMGP.

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Ilustracin 2. Mapa General de Procesos Ingeniera de Costos En la ilustracin 2 se muestra el mapa general de procesos para ingeniera de costos y las funciones que se deben asegurar a travs de las fases del Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos. Estas funciones de ingeniera de costos estn basadas en calidad clase mundo y gestin de procesos permitiendo el mejoramiento contino. Al interior de los diferentes procesos se incluyen puntos (estrellas) tpicos de medicin donde el equipo responsable debe asegurar y garantizar la calidad y buen desempeo del proceso y los pasos previos a ste. Dicho punto de control debe ser visto como una oportunidad positiva coaching en el ciclo de mejoramiento continuo, particularmente en los procesos menos maduros. En el formato ECP-DPY-F-035 se puede navegar a travs de los diferentes procesos y elementos que lo conforman, donde se incluyen metodologas, herramientas y referencias claves para una gestin acorde con las mejores prcticas. A continuacin se describe cada uno de los procesos en ingeniera de costos.

4.1.

GOBERNABILIDAD Y ASEGURAMIENTO

El proceso de gobernabilidad y aseguramiento permite definir como se gestionar el proceso general de ingeniera de costos. As mismo establece los lineamientos, procedimientos y herramientas para medir, evaluar, planear y desarrollar las acciones preventivas y correctivas como parte del ciclo de mejora continua.

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Punto de aseguramiento: Revisin de entregables

Ilustracin 3. Mapa de Proceso de Gobernabilidad y Aseguramiento (ver formato ECP-DPY-F035) A travs de este proceso se asegura la toma de decisiones, permitiendo gestionar el portafolio de activos de la Organizacin de manera objetiva e imparcial, focalizndose en las acciones que agregan valor, garantizando el logro de los objetivos estratgicos de la compaa. Para los programas o proyectos se debe iniciar el aseguramiento desde Fase 1 cuando se genera la idea y elabora el caso de negocio hasta la entrada en operacin a travs de la aplicacin de las metodologas, procedimientos y mejores prcticas definidas para el proceso de ingeniera de costos en este Manual segn se estableci en nuestro marco estratgico.

4.2.

ESTIMACIN Y ANLISIS DE COSTOS

El proceso de estimacin y anlisis de costos encierra la aplicacin de metodologas y procedimientos que convierten la informacin tcnica y sistemtica cuantificada de un proyecto en informacin financiera y de recursos. Los resultados de la estimacin son utilizados principalmente como entradas para la planeacin de negocios (corridas financieras), anlisis de costos (ingeniera de valor) y decisiones o procesos de control de costo y cronograma para proyectos. El proceso se soporta en herramientas y datos que son creados y mantenidos para soportar los diferentes tipos de estimados que se deben desarrollar a lo largo del ciclo de vida del proyecto. En el proceso se ilustran todas las interrelaciones que se tienen con diferentes reas como por ejemplo riesgos, planeacin y programacin, ya que durante todo el proceso se debe tener una comunicacin

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continua con estas reas y una revisin de los pasos que preceden a la estimacin o que se realizan en paralelo.

Entradas
Definicin del alcance Entregables tcnicos Cronograma WBS Plan de cuentas (cdigos de cuentas) Informacin histrica de costos Informacin de estimados anteriores

Proceso
Planear Especificar condiciones y analizar datos Preparar el estimado Documentar bases del estimado Revisar estimado

Salidas
Lnea base de costos Requerimientos de recursos Informacin de costos para anlisis (PIV, toma de decisiones, anlisis de riesgos, plan de compras) Bases del estimado Alcance refinado Plan y cronogramas refinados Informacin del estimado (para mantener y desarrollar herramientas y bases de datos)

Ilustracin 4. Proceso de Estimacin y Anlisis de Costos El proceso de estimacin de costos normalmente utiliza una amplia variedad de algoritmos, datos, software, formatos, etc., la referencia de datos histricos incluyendo las lecciones aprendidas mejoran la confiabilidad de la estimacin, por esto, un factor determinante en la calidad del estimado es la calidad de las bases de datos utilizadas. Este mapa de proceso es un nivel de detalle adicional al proceso general y busca asegurar que todos los pasos estn cubiertos sin redundancia. En el formato ECP-DPY-F-035 se puede navegar a travs de los diferentes procesos y elementos que lo conforman, donde se incluyen metodologas, herramientas y referencias claves para una gestin acorde con las mejores prcticas.

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Punto de aseguramiento: Revisin de entregables

Ilustracin 5. Mapa de Proceso de Estimacin y Anlisis de Costos (ver formato ECP-DPY-F035) A continuacin se describen las diferentes actividades que involucra el mapa de procesos de estimacin y anlisis de costos. 4.2.1. Actividades Principales 4.2.1.1. Planeacin en estimacin

La planeacin inicial para el proceso de estimacin debe estar integrada con la planeacin de todos los otros procesos de control del proyecto, los cuales estn divididos en fases que durante el proceso de implementacin del proyecto es revisado nuevamente con el fin de obtener un nivel mayor de autorizacin y fondos a la terminacin de cada fase. En esta fase de planeacin se deben considerar los tiempos, costos, recursos, herramientas y metodologas para el correcto desempeo de cada una de las fases, igualmente se deben planear los roles y responsabilidades para cada paso y transicin entre fase y fase. Al inicio de cualquier fase, las bases del alcance y los entregables tcnicos son entradas claves, basado en la evaluacin de estas entradas el equipo del proyecto identifica actividades, recursos y herramientas necesarias. El resultado de esta planeacin es la documentacin del alcance de los esfuerzos en estimacin y presupuestacin de acuerdo con el tamao y complejidad del proyecto.

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4.2.1.2.

Especificar, obtener condiciones y analizar datos

La definicin del alcance de una inversin o proyecto es descrita en diferentes documentos de planeacin y otros entregables. Para el alcance en costo y precio, se debe primero cuantificar o especificar la informacin de los documentos del alcance en trminos o formatos requeridos por el algoritmo de estimacin. Por ejemplo, un algoritmo que estima el costo de desarrollar un programa de software puede requerir el nmero de lneas de cdigo como una entrada o en una estimacin de una construccin puede requerirse como entrada los metros lineales de tubera. El resultado de esta cuantificacin correspondera, a manera de ejemplo, al Take-off cuando dichas cantidades se derivan de un plano. 4.2.1.3. Preparar el estimado

Esta actividad corresponde al ncleo del proceso de estimacin, que es la traduccin de toda la informacin tcnica del alcance en trminos de recursos financieros de inversin o los gastos necesarios para realizar el plan. Esta traduccin se realiza a travs de algoritmos matemticos (metodologas de estimacin). El ciclo de vida de la estimacin de costos debe ser aplicado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, incluyendo la creacin o modificacin, operacin o uso, y disposicin final para soportar el desarrollo y la toma de decisiones del proyecto u opcin de inversin. Durante la preparacin del estimado se deben realizar, adicionalmente a costear los contenidos del alcance, las siguientes actividades: Fijacin del precio: Esta actividad corresponde a la inclusin en el estimado de costos de los diferentes cargos que se le aplican a una propuesta o contrato como por ejemplo los tems de administracin y utilidad. Es muy importante diferenciar entre costo y precio (ver glosario). Simular y optimizar los costos: Los factores y parmetros en un algoritmo de estimacin pueden tener un rango de posibles valores que podran ocurrir de acuerdo con el alcance definido. Para estimacin, la simulacin se refiere a mtodos que aplican una combinacin de factores y parmetros alternos para producir una distribucin de posibles salidas o resultados. Optimizacin se refiere a mtodos que evalan la compensacin entre las entradas, como por ejemplo elementos del alcance, para minimizar o maximizar una determinada configuracin con el fin de cumplir el objetivo, normalmente, disminuyendo costos y maximizando el resultado, como es el caso de la ingeniera de valor. Presupuestar costos: La presupuestacin incluye asignar el costo estimado del proyecto en las cuentas de costo contra las que se medir y evaluara el desempeo. Este proceso resulta en una Lnea Base de Costos para realizar el respectivo control. Analizar flujo de caja: Para servir como base para el valor ganado y otros mtodos de control de costos, el presupuesto se debe distribuir en el tiempo para determinar cmo se van causando los diferentes costos del proyecto para cada una de las cuentas o grupo de cuentas teniendo en cuenta todo el ciclo de vida. Como la forma en que se causan las inversiones, normalmente, son restringidas por razones financieras, el estimado y el cronograma generalmente son desarrollados interactivamente para asegurar que las metas financieras sean alcanzadas. El estimado de costos se debe distribuir en periodos anuales para fases 1 y 2 como mnimo y para fase 3 se debe distribuir en periodos mensuales como mnimo.

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Para los contratistas, el producto final del proceso de estimacin corresponde a la oferta, una oferta es un estimado que incluye precio (costos de administracin, imprevistos y utilidad) y sta generalmente es un costo de entrada (costo directo) para la estimacin del proyecto. 4.2.1.4. Documentar bases del estimado

Las bases del estimado son documentadas para soportar la revisin del estimado y despus de dicha revisin se deben actualizar los documentos para soportar futuros procesos de gestin del cambio. Si existen estimados anteriores se debe reconciliar y documentar en las bases del estimado, es decir, se debe realizar un anlisis de varianzas entre un estimado y otro. El documento de bases del estimado debe describir y desarrollar con suficiente detalle los siguientes captulos: Propsito del Estimado Descripcin General del Proyecto Descripcin de Alcance (WBS) Excepciones del Estimado Suposiciones y Tolerancias Exclusiones del Estimado Fijacin del Precio Estrategia de Ejecucin Escalacin Anlisis de Riesgo / Contingencia Benchmarking Documentos de Referencia

4.2.1.5.

Revisar el estimado

Los estimados son normalmente una compilacin de entradas de muchos involucrados en el proyecto. Para asegurar la calidad del estimado es necesario un proceso de revisin para asegurar que el estimado refleja completamente las metas y alcance definido, cumpliendo todos los requerimientos financieros, que todas las partes del proyecto estn de acuerdo y entiendan su contenido. El estimado debe ser validado o comparado con datos de experiencias anteriores o estimados pasados para chequear su competitividad y oportunidades de mejora. 4.2.2. Criterios Complementarios 4.2.2.1. Clasificacin de los Estimados

El estimativo de costos de inversin tiene diferentes propsitos dependiendo de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre el proyecto, la primera es servir de base para la determinacin de la viabilidad econmica de los proyectos de inversin durante las etapas de formulacin y para la toma de decisin de inversin, es decir, establecer el potencial, seleccionar alternativas (pre-factibilidad) y determinar la viabilidad (factibilidad), el segundo propsito es servir de base para el control del costo y el monitoreo del progreso y del rendimiento del proyecto durante la etapa de ejecucin.

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El objetivo de la clasificacin de los estimados es: Integrar la estimacin con el proceso de proyectos Mejorar las comunicaciones entre todos los involucrados del estimado Evitar malinterpretaciones de que representa el estimado (y evitar una mala aplicacin) Servir como lnea gua o base de comparacin

La Asociacin Internacional para el Avance de la Ingeniera de Costos (AACEI) ha desarrollado un Sistema de Clasificacin para el Estimado de Costos1, el cual establece cinco clasificaciones. Un estimado de costos de Clase 5 es aquel que es preparado en la etapa ms temprana de definicin del programa o proyecto y un estimado de costos Clase 1 es el calculado cuando el proyecto est definido. En la tabla 1 se establece una clasificacin determinando para cada clase el propsito y metodologa utilizada para la realizacin del estimado, tambin se menciona el grado esperado de precisin para cada etapa de avance del proyecto. Se debe tener presente que este rango esperado no corresponde a la precisin de los estimados entregados a cada uno de los Lideres de Proyectos, ya que cada estimado debe tener su propio intervalo de confianza, este rango es solo un valor de referencia para medir al final de ejecutar cada proyecto que tan preciso fue el clculo del estimado de costos en cada una de sus fases de maduracin. Grado Esperado de Precisin (Ecopetrol) para un P50 con 80% de Intervalo de Confianza

Clase de Fase del Estimado Base para Proyecto segn el Estimado AACEI2 Iniciativas con tamao, capacidades, tipos equipos Ingeniera Conceptual 100%

Uso final Propsito del estimado

Metodologa de Estimacin

Fase 1

Clase 5

Proyeccin o Viabilidad

Fase 2

Clase 4

Estudio Conceptual o Viabilidad Presupuesto preliminar

Factorizacin, Modelos paramtricos, Analoga o Juicio Modelos paramtricos, factores Costos unitarios por tem

+75% / -35%

+40% / -20%

Clase 3 Fase 3 Clase 2 Ingeniera Bsica 100%

+25% / -15%

Fase 4

Clase 1

Presupuesto, Autorizacin y Costos unitarios Control para el detallados proyecto u (Take-off) Ofertas/Licitaciones Ingeniera de Chequeo del Costos unitarios Detalle Estimado u detallados 100% Ofertas/Licitaciones (Take-off) Tabla 1. Clasificacin de los estimados de costos

+15% / -10%

+10% / -5%

1 2

AACE International Recommended Practice No. 18R-97, COST ESTIMATE CLASSIFICATION SYSTEM, June 15, 1998 The Association for the Advancement of Cost Engineering International.
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Independientemente de la clase del estimado y fase en que se encuentre el proyecto, el estimado debe incluir el clculo de la contingencia y escalacin a un nivel de confianza P50 y un intervalo de confianza del 80%, es decir, P10 y P90. La precisin del estimado tiende a mejorar de la misma forma que el nivel de definicin del proyecto mejora. Dos factores afectan la precisin de un estimado de costos: La confiabilidad de los datos con que se va a elaborar y la calidad de los mtodos, prcticas o tcnicas que se tengan para efectuarlo. Entre estos dos factores, el ms crtico, que afecta ampliamente la precisin del estimado de costos, es la calidad de la informacin a utilizar y la existencia de datos en firme sobre las variables ms importantes, tales como: La capacidad de una planta, la especificacin de la calidad de la carga y de los productos, el dimetro de un oleoducto, etc.

La composicin de los costos que integran el estimado vara fase a fase a medida que se tiene un mayor nivel de definicin del proyecto como se observa en la ilustracin 6, donde el eje vertical muestra el porcentaje del total del costo estimado para el proyecto.

Fases de Desarrollo del Proyecto


100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Fase 1 Fase 2 Contingencia Fase 3 Escalacion Fase 4 Definido Fase 5

Ilustracin 6. Composicin del Costo Ecopetrol se basa en la siguiente prctica recomendada de la AACE para clasificar sus estimados de costos: AACE International Recommended Practice No. 18R-97 4.2.2.2. Lineamientos aplicables a estimados de costos de terceros

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Lineamientos para la revisin, modificacin e integracin de los estimados preparados por terceros con el estimado de costos del dueo del proyecto. Los estimados preparados por terceros deben basarse en la estructura codificada de proyectos definida por Ecopetrol. Los estimados se deben presentar en los formatos establecidos por Ecopetrol cumpliendo as con los requerimientos mnimos de calidad del estimado. El profesional de Ecopetrol responsable del estimado de costos del proyecto debe integrar a ste, todos los estimados preparados por terceros. Los estimados preparados por terceros deben excluir el efecto de la inflacin o deflacin en los precios bases de estimacin. Requerimientos mnimos de calidad del estimado

4.2.2.3.

El estimado de costos debe cumplir con unos requerimientos mnimos de calidad con el objetivo de asegurar que se apliquen las mejores prcticas en su desarrollo. Los criterios que se deben asegurar como mnimo son los siguientes: La WBS del proyecto en cada una de las fases de maduracin debe estar alineada con el estimado de costos, es decir, cada uno de los paquetes de trabajo estimados deben existir en la WBS del proyecto. La estimacin de la contingencia debe ser el resultado de la cuantificacin de los riesgos aceptados y riesgos residuales en el proceso de Gestin de Riesgo y se debe incluir como una lnea independiente en el estimado. La estimacin de la escalacin se debe realizar de acuerdo con el flujo de caja definido por el proyecto y debe corresponder al cronograma del mismo (excluyendo inflacin o deflacin). La estimacin de la Administracin en los diferentes contratos que se deban ejecutar para el desarrollo del proyecto debe ser el resultado de estimar los requerimientos propios de la obra o proyecto, es decir, no debe ser resultado de la aplicacin de un factor o porcentaje. Se debe generar un documento el cual describa como fue desarrollado el estimado y defina la informacin utilizada para soportar su desarrollo. El documento debe incluir como mnimo una descripcin del alcance, metodologas, referencias y definicin de los entregables utilizados, supuestos y exclusiones hechas, aclaraciones, ajustes realizados, descripcin de cmo se calculo la contingencia y escalacin, es decir, alguna indicacin del nivel de incertidumbre (bases del estimado).

4.2.3. Estructura y Clasificacin del Estimado de Costos 4.2.3.1. tems de costo

A continuacin se describen cada uno de los tems de costo tpicos de un estimado para un proyecto de construccin, en el archivo Excel del estimado de costos (Formato ECP-DPY-F-040) se explica comentado en cada celda que costos se deben incluir en cada uno de ellos y cuales se deben excluir. COMPRAS Y CONSTRUCCION

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La estructura de los costos de construccin se clasifica por disciplinas o especialidades como se describe a continuacin.

Civil: Este tem de costo contempla la adecuacin y preparacin del sitio para reas de proceso. Concreto: Este tem de costo incluye concreto fundido en sitio y premezclado para cimentacin y elementos estructurales Las unidades de medida que se deben utilizar para medir el volumen del concreto debe ser: Metros cbicos

Acero: Este tem de costo incluye elementos de acero estructural y otros elementos como vigas estructurales, columnas, viguetas, cerchas, etc. Las unidades de medida que se deben utilizar para expresar el peso de este tem debe ser: Kilogramos.

Edificaciones: Este tem de costo incluye todos los costos de construccin para edificaciones. Tpicamente incluye casetas prefabricadas para cuartos elctricos, de control y otros elementos sensibles a las condiciones climticas. La unidad de medida para este tem debe ser rea y se debe expresar en Metros cuadrados.

Equipos mecnicos: El costo total de este tem se subdivide en Labor y Materiales. Labor corresponde a todas las actividades o tareas tpicas para la instalacin de equipos y materiales incluye a su vez equipos y bulks, donde equipos se refiere a los costos de los equipos mecnicos (bombas, motores, variadores, tanques, teas, etc.) entregados en sitio, teniendo en cuenta los bulkmaterials. Tubera de Procesos: Este tem de costo incluye toda la tubera de procesos (piping) fabricada en sitio y prefabricada en taller. Tubera: Este tem de costo incluye toda la tubera para lneas de transferencia de hidrocarburos superficial y enterrada (pipeline), fabricada en sitio y prefabricada (en taller). El trabajo de prefabricacin debe estar incluido con el precio del material. Aire de procesos: Este tem de costo incluye costos del trabajo de la lamina relacionados con ductera de procesos, ventilacin o aislamiento acstico y claraboyas Elctricos: El costo total de este tem, al igual que el tem mecnico, se subdivide en Labor y Materiales. Labor corresponde a todas las actividades o tareas tpicas para la instalacin de equipos elctricos y materiales incluye a su vez equipos y bulks, donde equipos se refiere a totalizadores, transformadores, tableros de distribucin de potencia, seccionadores, reconectadores, UPS's, rectificadores de potencia, plantas elctricas, etc. El costo de los equipos debe incluir el costo de bulkmaterial. Instrumentacin y control: El costo total de este tem, al igual que los tems mecnicos y elctricos, se subdivide en Labor y Materiales. Labor corresponde a todas las actividades o tareas tpicas para la instalacin de equipos para instrumentacin y control, y materiales debe incluir equipos y bulks, donde equipos se refiere a computadores, DCS hardware, PCs, PLCs, MMI
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(interface) mdulos, medidores de presin, medidores de flujo, medidores de densidad, actuadores, etc. Y todos los materiales de control excepto los equipos definidos anteriormente son considerados bulkmaterial. Todos los instrumentos menores de campo, incluyendo vlvulas de control, son bulkmaterial con excepcin de instrumentos de medicin especializados y de alto valor. Pintura / Aislamientos / Revestimientos: Este tem de costo incluye la preparacin de superficie y recubrimiento o pintura de concreto, acero, tubera, ductos, conduit y equipos en campo. Tambin incluye aislamiento de equipos, tubera y ductos. Perforacin / Completamiento / Workover: Este tem de costo incluye todas las inversiones de operacin (equipos de perforacin, servicios petroleros, alquileres, etc.) e inversiones en materiales de perforacin, terminacin y workover. Consolidacin Organizacional: Este tem incluye todos los costos de desarrollo, anlisis, pruebas, documentacin, capacitacin, instalacin, implementacin y estabilizacin de los proyectos de consolidacin organizacional. Investigacin y Desarrollo: Este tem incluye todos los costos de desarrollo, anlisis, pruebas, documentacin, capacitacin, instalacin, implementacin y estabilizacin de los proyectos de investigacin y desarrollo

AIU COMPRAS Y CONSTRUCCION Los costos de Administracin, Imprevistos y Utilidad (AIU) del Contratista se incluyen en esta seccin donde se diferencia la administracin aplicable a Gastos Reembolsables y el AIU aplicable a los costos de labor y materiales. Este costo del AIU se estructura como costo directo del proyecto para Ecopetrol. INGENIERIAS / ESTUDIOS / DISEO Incluye todos los costos de las ingenieras, diseos y estudios desde el inicio de la definicin del proyecto hasta el cierre de ste, sin incluir los costos de arranque. PCA Este tem de costo incluye el Precomisionamiento, Comisionamiento y Arranque de una planta, unidad o equipo. El precomisionamiento corresponde a todas las pruebas estticas (no de funcionamiento) que el contratista deber realizar a cada equipo/circuito/sistema/ducto para alcanzar la terminacin mecnica. El comisionamiento corresponde a todas las pruebas dinmicas (de funcionamiento) que se realizarn despus de la obtencin de la terminacin mecnica. El arranque corresponde a la etapa en que se introducen hidrocarburos lquidos, gaseosos y/o qumicos a la unidad. Comprende la introduccin inicial de cargas a las instalaciones, plantas o sistemas.

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GERENCIA DE PROYECTO3 Incluye todos los costos de la Gerencia de Proyectos desde el inicio de la definicin hasta el cierre de ste, sin incluir los costos de arranque. Gestin del Proyecto: Incluye el Lder o Gerente del Proyecto y los dems roles que conforman el equipo del proyecto de acuerdo al Manual para conformacin de equipos de proyectos (ECP-DPY-M005), Consultoras asociadas, gastos asociados a la gestin del proyecto, aseguramiento de la calidad de los procesos Servicios Especializados: Estimacin y control de costos, planeacin, programacin, seguimiento y control, anlisis de riesgos propios del proyecto (Aseguramiento - Maduracin). Contratacin y Compras: Gestin de compras, inspeccin de equipos, proceso precontractual y contractual, Otros gastos gerenciales: Administracin corporativa (apoyos VST y Corporativos) Servicios Especializados DPY, Jurdico, Gestin inmobiliaria, Gestin Social, HSE, Asesora Laboral. Para la estimacin de los costos de personal asociados a la Gerencia de Proyecto se debe tener en cuenta lo estipulado en el Manual para conformacin de equipos de proyectos (ECP-DPY-M005). Se deben estimar todos los costos del personal asignado al equipo del proyecto independientemente que el personal tenga o no relacin laboral directa con Ecopetrol. Si la dedicacin no es exclusiva al proyecto el clculo del costo se debe realizar de acuerdo con el porcentaje de dedicacin que se establezca para cada proyecto. Los costos y gastos indirectos asociados a la Gerencia del Proyecto como oficinas, equipos de cmputo, muebles y enseres, papelera, equipo de comunicacin, etc., deben ser estimados y asignados a cada uno de los rubros de la Gerencia del Proyecto. GERENCIAMIENTO DE CONSTRUCCION Las cuentas de costos de gerenciamiento de construccin en esta seccin son utilizadas para registrar el costo de los servicios e tems que normalmente son compartidos por mltiples subcontratistas de construccin para un trabajo tpico Los costos indirectos asociados a los contratos de construccin deben ser registrados en los costos unitarios del contratista. Gerencia de construccin: Gestin de construccin de Ecopetrol: Lder de ejecucin y profesionales de soporte, gastos asociados a la gestin de construccin. QA/QC (Interventora) Equipos de construccin (no contratista): Incluye arrendamiento y servicios de equipos de construccin que no son suministrados por el contratista.

Cuando la gerencia de proyecto o el gerenciamiento de construccin es exclusivo para un solo proyecto este costo se clasifica como directo, de lo contrario, se debe considerar indirecto.
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Facilidades y Servicios temporales: Incluye costos de movilizacin y transporte, facilidades temporales (adecuaciones y los servicios temporales) CONTINGENCIA Este tem de costo es conocido tambin como la reserva de contingencia y es una cantidad de dinero que debe ser adicionada al estimado de costos para cubrir incertidumbres por el nivel de definicin del proyecto. Esta reserva de contingencia puede incluir los cambios durante la construccin pero nunca puede incluir los cambios de alcance del proyecto. No debe incluir las tolerancias calculadas para tems especficos como material o labor, debido a desperdicios de material, daos durante la instalacin, rendimientos diferentes en mano de obra, estas tolerancias no se deben utilizar para cubrir riesgos generales del proyecto. En la contingencia deben ir los valores calculados y generados en la gestin de riesgos durante la etapa de cuantificacin (ver Seccin 4.7 Gestin del Riesgo).

Los riesgos se clasifican de diferentes formas como se describe a continuacin: Riesgos Conocidos son aquellos que han sido identificados, analizados y es posible desarrollar un plan para manejarlos Riesgos Desconocidos son aquellos que no pueden ser gestionados proactivamente Riesgos Sistmicos o El proyecto o atributos del sistema de procesos, como por ejemplo, que tan bien se define el alcance, estimado, tecnologa utilizada, complejidad, etc. o Riesgo predominante durante el inicio de desarrollo del alcance Riesgos Especficos del proyecto o Resulta de atributos, condiciones, actividades en un proyecto especifico o Estos riesgos generalmente no son identificables hasta despus de la definicin del proyecto

Escala relativa de contingencia sistmica y especfica del proyecto


En Clase 5, los riesgos especficos del proyecto son en gran parte desconocidos

Contingencia

Contingencia total (despus de mitigacin)

Especfica del Proyecto Sistmica

Clase 5

Clase 4

Clase 3

Clase 2

Nivel de Definicin del Proyecto

Ilustracin 7. Escala relativa de contingencia


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La ilustracin 7 muestra los dos tipos de contingencia que deben ser calculados y el comportamiento con el nivel de definicin del proyecto de inversin. Se destaca que la contingencia sistmica disminuye a medida que el nivel de definicin del proyecto aumenta mientras la contingencia especfica del proyecto se mantiene constante. Sin embargo, con niveles bajos de definicin los riesgos especficos del proyectos no pueden ser conocidos por lo que la contingencia especifica no tiene sentido y es suficiente con calcular la contingencia para el riesgo sistmico (ver Seccin 4.2.5.9 Calculo de contingencias). La contingencia calculada nunca debe ser retirada del estimado En la tabla 2 se enumeran los riesgos que deben ser incluidos en la Reserva de Contingencia del proyecto y cules no (aplica para riesgos primarios, residuales, secundarios, estratgicos, etc.).

Tipo Riesgo
Especifico del proyecto Conocido Conocido Conocido Conocido Desconocido Sistmico Residual Conocido / Desconocido Conocido / Desconocido

Accin
Mitigado Transferido Eliminado Aceptado Aceptado Aceptado

Se debe incluir en la Reserva de Contingencia? No No No Si Si Si Si

Tabla 2. Clasificacin Tipos de Riesgo Los estimados de costos presentados y aprobados en los comits de decisin deben ser el resultado de un anlisis probabilstico que incluya contingencia y escalacin, donde el valor correspondiente al P50 (nivel de confianza) ser la lnea base de costos y los valores P10 y P90 corresponden al intervalo de confianza del 80%.

ESCALACIN Este tem de costo corresponde a los fondos para cubrir la variacin de precios bases de estimacin desde la fecha en que se realiza el estimado hasta la fecha planeada de terminacin del proyecto. Para soportar el clculo de esta lnea del estimado de costos, Ecopetrol cuenta con una herramienta en Excel que permite a travs de pronsticos de las diferentes variables que afectan los costos de capital estimar una cantidad de dinero para cubrir la incertidumbre asociada a cambios en los niveles de precios inducidos por las condiciones econmicas. Esta cantidad de dinero calculada por escalacin de precios, queda soportada en la herramienta para el clculo de la escalacin, la cual permite tomar decisiones basadas en informacin.
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ESPECIALES Estos son costos de proyectos que no son comunes en la industria y sus efectos sobre los recursos y resultados del proyecto son generalmente marginales. Licencias y Permisos: Incluye el costo de licencias ambientales y permisos de construccin Predios, Servidumbres y/o Afectaciones: Incluye costos de adquisicin de predios y pago de servidumbres y afectaciones. 4.2.3.2. Labor Labor incluye salarios ms costos indirectos de mano de obra como son: - Prestaciones Laborales - Beneficios - Seguros - Incentivos y bonos - Todo lo involucrado en montaje e instalacin (herramientas, maquinaria para montaje, etc.) Material Incluye el precio de compra de todos los suministros mas fletes domsticos e impuestos de venta (embalajes, IVA, fletes, impuestos extraordinarios y cargos relacionados). Para bulkmaterial y equipos fabricados fuera del sitio, la mano de obra de fabricacin est incluida en los costos del material. En material se deben incluir todos los costos de los equipos mecnicos, elctricos, instrumentacin y control, al igual que los bulkmaterial asociados a stos. Tipos de Materiales: Estas categoras se diferencian por la cantidad de proceso requerido para que el material sea til para su propsito Materia prima: son aquellos materiales utilizados en un proceso de produccin o fabricacin que requiere una mnima cantidad de procesamiento para ser til. (Ej. Gravilla de un rio que con un proceso de separacin puede ser utilizado como sub-base para un camino) Material Bulk: Esta categora se distingue por su disponibilidad, por ejemplo una tubera de acero, en tamaos comunes, puede estar disponible con mnimos tiempos de espera para su orden y entrega, los productos de acero pueden ser considerados como material bulk en todas sus formas barras, lminas, tuberas, estructuras, etc. Material Fabricado: Son material bulk transformado en tems a la medida del cliente para un producto o proyecto en particular, por ejemplo, una tubera de acero es fabricada con dimensiones personalizadas para un uso en particular, como una refinera. Categoras de Costo

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Material diseado: Constituye una categora que requiere un trabajo sustancial (ingeniera, diseo) para alcanzar su forma final, por ejemplo, bombas, motores, calderas, ventiladores, compresores, etc. Clasificacin del Costo

4.2.3.3.

Costos directos: Costos directos son aquellos recursos que son gastados nicamente para completar la actividad o activo. En otras palabras, cualquier costo que esta especficamente identificado con un objetivo particular de costo final, pero no necesariamente limitado a tems que son incorporados en el producto final como materiales y mano de obra (TCM Framework4) Costos indirectos: Costos indirectos son aquellos recursos que necesitan ser gastados para soportar la actividad o activo, pero que estn tambin asociados con otras actividades o activos. En otras palabras, cualquier costo que no es directamente identificado con un solo objetivo de costo final pero es identificado con dos o tres objetivos de costo (TCM Framework). 4.2.4. Formatos Para obtener una presentacin uniforme de los estimados de costo, los siguientes son los contenidos mnimos que deben ser incluidos en el informe que se entrega al lder o gerente del programa o proyecto: Nombre del Programa o Proyecto y nmero de referencia del estimado Tipo de estimado Bases del Estimado Hoja resumen de todos los tems de costos o Compras y Construccin o AIU Compras y Construccin o Gerencia de Proyecto o Ingeniera / Estudios / Diseo o Gerenciamiento de Construccin o Contingencia o Escalacin o PCA o Especiales Hoja detalle de los tems de costo (memorias de clculo) Lista de supuestos y exclusiones Nombre de la persona que lo realizo y aprob Requisicin del Estimado

4.2.4.1.

Este formato de Requisicin del Estimado de Costos (ECP-DPY-F-037) busca oficializar la solicitud al Equipo de Ingeniera de costos para realizar o validar el estimado de costos de un proyecto o programa en particular.

Total Cost Management Framework, AACE, First Edition, 2006.


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El formato define la fecha de solicitud, las personas que realizan la solicitud, nombre del proyecto, alcance del proyecto e informacin recibida para la realizacin del estimado. 4.2.4.2. Bases del Estimado

El formato de Bases del Estimado (ECP-DPY-F-015) busca asegurar que todo estimado de costos contenga una informacin mnima que lo contextualice, indicando las bases monetarias (ubicacin, ao, moneda, etc.), metodologa utilizada para los diferentes tems de costo (factores, paramtricos, detallada, etc.), tipo de proyecto, insumos utilizados para el desarrollo del estimado de costos, supuestos y exclusiones sobre los cuales se construyo el estimado e intervalo de incertidumbre del estimado para un nivel de confianza P50 y rango de confianza del 80% (P10 y P90). Adicional a este formato el proyecto programa debe desarrollar un documento donde describa con mayor detalle los siguientes captulos: Propsito del Estimado Descripcin General del Proyecto Descripcin de Alcance (WBS) Excepciones del Estimado Suposiciones y Tolerancias Exclusiones del Estimado Fijacin del Precio Estrategia de Ejecucin Escalacin Anlisis de Riesgo / Contingencia Benchmarking Documentos de Referencia

Los nmeros sin contexto no tienen significado, por esto es necesario conocer cul es la base para realizar el ejercicio de estimacin. 4.2.4.3. Estimado de Costo

El formato resumen del estimado de costo (ECP-DPY-F-040) busca presentar el resultado del ejercicio de estimacin de una forma estndar para toda la compaa, este formato est compuesto de dos partes, una tabla resumen y un grafico, la primera presenta los diferentes elementos de costos diferenciando entre los costos de Ecopetrol y los costos del contratista. La segunda parte del formato presenta un grfico donde se muestra la estructura de costos del proyecto en un grfico de torta. 4.2.4.4. Requerimientos mnimos para estimacin

Este formato (ECP-DPY-F-038) busca asegurar la entrada de informacin mnima necesaria para poder generar un estimado de calidad para cada una de las fases del modelo de maduracin y gestin de proyectos de Ecopetrol.

4.2.5. Metodologas y Herramientas

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En la tabla 3 se definen y priorizan (de izquierda a derecha) las diferentes metodologas y herramientas que se deben utilizar durante el desarrollo de un estimado de costos segn su fase.
HERRAMIENTAS UTILIZADAS FASE 1 FASE 2 CLASE 5 CLASE 4 A- G- F-DB-E-C

ITEM
CONSTRUCCION

FASE 3 CLASE 3-2

FASE 4 CLASE 1 H H J H-J G G G I G J-G J-H

HERRAMIENTAS Y METODOLOGIAS Cotizacin Escalacin Costos Histricos Tecnificacion de Costos Factores Formula Capacidad ASPEN ICARUS Base de Datos Cotizacin en firme Analisis Riesgos Analisis de Precios Unitarios Monitoreo Tiempo-Costos Juicio de expertos

A B C D E F G H I J K L

EQUIPOS PRINCIPALES EQUIPOS MENORES INSTALACION Y MONTAJE (LABOR) MATERIALES D- G- L D- C- G-F D- G- L C-D-L G D- G- L G- D

A -G- F- E H- F-G- A A- G- F J-F-G J-A-D G- D G- D G- D I-C-D G G-D G-D H- F-G- A J-G H- J G G G I-C-D G J-G G-D

GERENCIA DE PROYECTO INGENIERIAS GERENCIAMIENTO DE CONSTRUCCION CONTINGENCIAS ESCALACIN PCA ESPECIALES

Tabla 3. Metodologas y herramientas de Estimacin 4.2.5.1. Cotizacin

Se cotizan equipos y materiales (nacionales e importados) a travs de seguimiento histrico a las compras realizadas anteriormente en Ecopetrol S.A. y/o llevando a cabo seguimiento a los acuerdos de precios vigentes con proveedores en Ecopetrol S.A. Esta metodologa aplica a las actividades tendientes a obtener oportunamente los costos reales de los equipos, y los costos asociados a su adquisicin como son, transporte, nacionalizacin, impuestos, administrativos entre otros.

4.2.5.2.

Escalacin de Costos Histricos

Se estiman los costos de equipos, materiales y mano de obra a travs de un ndice de escalacin para tener precios unitarios de dichos tems de costo en el ao actual partiendo de costos reales de aos anteriores (normalizacin).

4.2.5.3.

Tecnificacin de Costos

Herramienta que a travs de Simulaciones de Montecarlo obtiene una distribucin de precios con valores probables, a partir de actividades que afectan el costo en gran medida. La tecnificacin para perforacin corresponde al anlisis y evaluacin de variaciones de costos y tiempos para caractersticas como profundidad, tipo de pozo y campo para servicios/actividades ejecutadas y proyectadas de pozos perforados anteriormente. La fuente de dicha informacin es Openwells.

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4.2.5.4.

Factores

La estimacin paramtrica utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables (por ejemplo, pies cuadrados en la construccin) para calcular una estimacin de parmetros de una actividad tales como alcance, costo y duracin. Esta tcnica puede dar resultados sumamente exactos, de acuerdo con la complejidad y la informacin subyacente incorporada al modelo. Un ejemplo del parmetro de costos se obtiene multiplicando la cantidad planificada de trabajo que se deba realizar por el costo histrico por unidad, a fin de obtener el costo estimado. Factores Lang: Son diferentes ndices que permiten convertir los costos de equipos en costos totales de planta incluidos la instalacin y montaje. El mtodo de Factor Lang es utilizado para estimar el costo de la inversin de un proyecto a partir del costo de los equipos principales. Esta tcnica es utilizada frecuentemente para obtener un orden de magnitud en la estimacin y aplica para las fases 1 y 2 del MMGP. Factores Happel: Los factores Happel son una metodologa de estimacin de capital de inversin para plantas de procesamiento qumico de fluidos usando mltiples factores. El mtodo comienza con la deliberacin de los costos de los equipos. Rangos de factores por labores de instalacin, aislamiento, tubera, cimientos, edificios, estructuras, sistema contra incendios, sistema elctrico, pintura, gastos de operacin, honorarios de ingeniera y contingencias son aplicados en la metodologa. El ingeniero de costos debe hacer un ejercicio de juicio en la seleccin de los factores apropiados, teniendo cuidado al seleccionar los factores porque estos pueden aplicar solo a cierto tipo de plantas de procesamiento. El mtodo Happel se puede aplicar para la estimacin de inversiones de proyectos que involucren plantas nuevas de refinera y de gas. Esta metodologa aplica para las fases 1 y 2 del MMGP. Factores Hand: Son factores de equipos por tipo de equipo. Estos factores fueron elaborados con base en los factores Lang donde se propone utilizar diferentes factores de acuerdo con el tipo de equipo (columnas, vasijas, intercambiadores de calor, bombas, compresores, etc.). Los factores de Hand estiman costos directos de campo (excluyendo instrumentacin). Los factores publicados de Hand se encuentran en el rango de 2.0 a 3.5 (estos podran estar alrededor de 2.4 a 4.3 incluyendo instrumentacin) Relacin de Factores para calcular costos de equipos, ingeniera y construccin:

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Utilizado nominalmente para tecnologas conocidas, pero se puede utilizar para tecnologas nuevas cuando exista informacin para ello. EQUIPOS: Estimado por sus especificaciones Vs las curvas de costos. Se buscan relaciones con otros equipos comprados de especificaciones similares y relaciones con cotizaciones existentes; se escalan estos valores de acuerdo con diferencias entre especificaciones para ajustar sus dimensiones y otras variaciones. Todos estos mtodos requieren ajustes escalatorios. INGENIERIA: Se estima con base en proyectos de alcances similares o magnitudes de Planta Vs curvas de costos de Ingeniera, o relaciones tpicas sobre el costo total de los equipos. Por ejemplo la ingeniera puede costar aproximadamente de un 17% a un 20% sobre costo total de los equipos. CONSTRUCCION: Los estimados se elaboran utilizando una relacin tpica del costo total de los equipos de proyectos similares: Por ejemplo, la construccin puede costar un 60% del valor de los equipos. Estos valores se deben ajustar con factores de escalacin y localizacin. 4.2.5.5. Formula Capacidad

Esta tcnica toma como base una relacin exponencial de capacidad mejor que una relacin lineal. Estas relaciones de factores se usan para estimar costos de un nuevo tamao de planta o capacidad partiendo desde un costo conocido de otra planta de diferente tamao o capacidad. La relacin de factores es una frmula simple exponencial: C2 = C1 (Q2/Q1)X Donde: C2 = Costo a ser calculado para la capacidad Q2 C1 = Costo conocido de la capacidad Q1 X = Factor exponencial de la capacidad Por lo general se utiliza para clculo de costos de equipos un factor exponencial de 0,6 y para facilidades que sean temporales o definitivas un factor de 0,7. Por Ejemplo, si un generador de turbina que produce 50 MBTU / Hr cuesta MUS$1.0 el costo para un generador de 100 MBTU / Hr podra ser del orden de: C2 = 1 (100/50)0.6 = $1.5 Millones Esta clase de estimados debe ajustarse por escalacin de precios y localizacin de la planta. 4.2.5.6. Aspen ICARUS

Herramienta diseada para realizar la estimacin tcnica de los costos en proyectos de inversin, que busca reducir la incertidumbre de los estimados mediante el incremento en la calidad de la informacin y la precisin de los criterios usados en la estimacin, durante el ciclo de vida del proyecto. ICARUS es utilizado para estimar los costos de los proyectos que involucren plantas de proceso, estaciones de tratamiento y bombeo y en general proyectos para el downstream. ICARUS tiene diferentes mdulos que soportan la estimacin en cada una de las fases como se visualiza en la ilustracin 8:
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IDENTIFICACIN DE LA OPORTUNIDAD

SELECCIN DE LA ALTERNATIVA

DEFINICIN DEL PROYECTO

EJECUCIN

Concepto

Diseo del Proceso

Ingenieria Bsica

Ingenieria Detalle

Ejecucin

Aspen Process Economic Analyzer - APEA (antes Aspen IPE)

Aspen Capital Cost Estimator - ACCE (antes Aspen KBase)

Tecnologa Aspen ICARUS


Ilustracin 8. Proceso de Trabajo APEA/ACCE La funcionalidad del APEA incluye: Interfase para vincular los diagramas de flujo de los simuladores (Se conservan las interconexiones y los datos de las corrientes que provienen de la simulacin). Diseo y costos de los volmenes de obra asociados para cada equipo P&IDs (Dibujos de Tubera e Instrumentacin) Diseos Civiles Diseos de Acero Elctrico Aislamiento Pintura Expansin de las Operaciones Unitarias a los equipos Tamao preliminar de los equipos (Aplica procedimientos de diseo estndar de la industria y sus cdigos: ASME, API, TEMA, NEMA) Lista de Corrientes incluidos los Servicios Auxiliares Los Modelos de Equipos son dimensionados automticamente Corre un Estimado inicial de Proceso (Escenario base), incluye: Capacidad de la Planta, Costo de Capital, Costo de Operacin, Ventas de Producto Se exporta al ACCE Reportes por componentes y totales La funcionalidad del ACCE incluye: Ajuste de la Capacidad (5-600%) Regionalizacin de precios, tarifas y rendimientos y Reubicacin Geogrfica (Pas, Moneda, fuerza de trabajo) Sistemas de Poder y Control de Procesos (Almacenamiento Offside, Cuartos de Control, Racks de Tuberas)

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Ingreso de estructura de contratos, Ejecucin del Proyecto con Contratistas Mltiples (defino cuanto me vale y quien me hace la ingeniera) Desarrolla reportes de costos y hora-hombre para cada fase de ingeniera del proyecto: Horas-hombre para la ingeniera bsica y de detalle, as como la contabilidad de los dibujos Procura Servicios home office Supervisin de la construccin en campo Comisionamiento Arranque Renta de equipo Administracin de la ingeniera y construccin Tuberas Particularizadas Tarifas y Productividad por cuadrillas Indexacin Materiales y Mano de Obra Planeacin Produce un programa CPM Reportes por componentes y totales Reportes Detallados por Disciplina Crystal Reports, Excel, etc. Libreras de Costos Unitarios

Los costos de la mano de obra, se basan en salarios promedios por especialidades. Si se conocen factores de salarios propios del sitio de la obra, como el caso de Ecopetrol, se pueden colocar en el programa. Igualmente, pueden ajustarse las productividades por especialidad y por equipo. El flujo general del proceso de estimar el proyecto en la herramienta se muestra en la ilustracin 9.
HYSYS - ASPEN PLUS Aspen Process Economic Analyzer (APEA)

Simulacin de Proceso

Evaluacin de Costos de Capital

Evaluacin de Costos Operativos


Aspen Capital Cost Estimator (ACCE)

Evaluacin Costos totales y Rentabilidad

Comparacin Escenarios Alternativos

ES EL MEJOR PROYECTO?

Aprobacin de la Gerencia

Desarrollo Estimado Detallado

Completar Alcance del Proyecto

ES EL MEJOR PROYECTO?

Informes Finales, Diseos, Costos y Plan

Exportacin Electrnica

Primavera

Ilustracin 9. Flujo del Proceso de estimacin en APEA/ACCE 4.2.5.7. Bases de Datos

Las bases de datos son una herramienta de vital importancia para el desarrollo de la actividad profesional, ayudando a organizar, relacionar y administrar de manera eficiente los datos.

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Se podra considerar como base de datos cualquier recoleccin organizada de informacin sobre la que haya habido anlisis y que se presente de una forma estandarizada. La compaa cuenta con una gran diversidad de informacin que debe ser organizada y asegurada con el fin de convertirla en una base de conocimiento que se pueda utilizar de una manera eficiente. Actualmente, existen varias bases de datos que pueden ser utilizadas para la estimacin de los costos de proyectos de inversin como son: Openwells: Esta base de datos contiene toda la informacin sobre las perforaciones realizadas en Ecopetrol, contiene los tiempos y costos de las diferentes actividades que se desarrollan en perforacin de pozos, la arquitectura del sistema es cliente servidor. Esta informacin es utilizada a travs de una macro en Excel donde se generan los diferentes resultados para estimaciones de pozos futuros. LICITA: Es una base de datos de costos de materiales y rendimientos que se usa slo en refinacin, la arquitectura es standalone y corre sobre Windows XP. Base de datos de costos y APU es un desarrollo en Microsoft Excel que reside en los computadores de los equipos de ingeniera de costos. Esta informacin se utiliza principalmente en la fase 3. ELIPSE: Contiene informacin del rea de mantenimiento y se usa para consultar precios histricos de materiales. La arquitectura es cliente servidor con base de datos Oracle y reside en dos servidores, uno de base de datos y otro de aplicacin. Aspen Capital Cost Estimator: Contiene informacin de precios de materiales y equipos incluyendo los costos de los volmenes de obra asociados para cada equipo. Cost Data Online Richardson Richardson es uno de los lderes a nivel mundial en temas de estimacin de costos la cual provee informacin internacional valiosa de equipos, instrumentos, vlvulas de control, insumos que no estn disponibles en otras fuentes. Actualmente, Ecopetrol cuenta con el servicio de consulta en lnea (Costdataonline.com), el cual actualiza continuamente las bases de datos con informacin de mano de obra y materiales, reflejando las condiciones actuales de mercado y no futuros cambios de ste.

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Ilustracin 10. Pantalla de consulta de Cost data online RichardsonTM Richardson ofrece una completa y actualizada base con los estndares para estimacin de costos de plantas de proceso, facilidades, plantas de tratamiento de agua y construccin en general. Esta informacin orienta y soporta a los profesionales del rea de estimacin de costos y presupuestacin de proyectos, obteniendo estimados en menor tiempo y con una mayor precisin, mejorando as su aporte al desarrollo y maduracin de los proyectos de inversin de Ecopetrol. 1. Costdataonline.com: Provee una interfase en lnea con las bases de datos de estndares para estimacin de Richardson, los datos presentados son ajustados dinmicamente para cada ciudad, la base de datos se actualiza continuamente con los ltimos precios de mano de obra y materiales 2. Richardson Process Plant Construction Cost Estimating Standards: Catlogo en CD-ROM con documentos de 4,000 pginas que contiene los estndares de estimacin de costos para construccin de plantas de procesos, facilidades, plantas de tratamiento de agua, precios unitarios, mano de obra y materiales de construccin en general en la industria petrolera. 3. Richardson International Construction Factors Manual: Manual en CDROM de 900 pginas que contiene los factores internacionales de construccin, con informacin valiosa de 56 ciudades principales en 34 pases, tales como: estructura de gobiernos, impuestos, economa, leyes de empleo, clima, geografa, niveles salariales, factores de productividad, costos de transporte, y regulaciones ambientales y de negocios.

Pricing and Purchasing Service - Global Insight Este servicio de informacin suministra un pronstico solido y creble de las diferentes variables que afectan los costos de capital en nuestros proyectos, apalancado en el conocimiento de economistas expertos. Este servicio es la fuente de informacin para alimentar la herramienta para el clculo de la escalacin en los proyectos o programas.
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Esta informacin nos permite estar actualizados en temas como: Situacin actual y proyecciones de precios que afectan el CAPEX en la industria Anlisis de los inductores de los cambios en costos de la industria Descripcin de los cambios futuros de costos en el corto y largo plazo Anlisis comparativo de la evolucin del costo en todas las regiones y tipos de desarrollo

BASE DE DATOS HISTRICA DE PROYECTOS El objetivo principal de crear una base de datos histrica es convertir los datos en informacin til y esta informacin en una gran base de conocimiento que permita un mejor entendimiento de los costos, tiempos, riesgos y de esta forma soportar el desarrollo de estimados para proyectos futuros. Para comenzar a recolectar informacin histrica de costos de proyectos es necesario definir primero una forma estndar para almacenar dichos datos, formato que se defini en la seccin 4.2.4 (Formatos). Para implementar una base de datos histrica que contenga la informacin de los diferentes costos, tiempos y riesgos, tanto reales como estimados de los proyectos, es necesario disponer de un nmero suficiente de proyectos que hayan utilizado los formatos estndar, para lo cual se debe iniciar a almacenar de una forma ordenada los diferentes registros que se generen durante el proceso de ingeniera de costos. 4.2.5.8. Cotizacin en Firme

Se cotizan equipos principales, equipos menores y materiales en las fases 3 y 4 del modelo de maduracin y gestin de proyectos de Ecopetrol donde se cuenta con las especificaciones definitivas. Esta metodologa aplica a las actividades tendientes a obtener y asegurar oportunamente los costos reales de los equipos, y los costos asociados a su adquisicin como son, transporte, nacionalizacin, impuestos, administrativos entre otros. 4.2.5.9. Anlisis de Riesgos

Herramienta de anlisis que permite optimizar la estimacin de los costos de un presupuesto, determinando las incertidumbres que pueden incrementarlos. En estimacin de costos, el riesgo juega un papel importante en la estimacin de la contingencia y la escalacin. Para estimar estas incertidumbres Ecopetrol cuenta con 2 herramientas estndar para calcular el valor de la contingencia y la escalacin del proyecto.

4.2.5.10. Anlisis de Precios Unitarios (APU) Esta herramienta desglosa el costo de las actividades (tem de costo) en sus componentes, costos directos (materiales, mano de obra, maquinaria/equipos) e indirectos con el fin de obtener un ptimo aprovechamiento en el anlisis de precios unitarios.

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4.2.5.11. Juicio de Expertos Expertos en la materia internos o externos a la organizacin, como expertos en ingeniera de costos, establecen y validan los datos. La tcnica de estimacin anloga utiliza los valores de parmetros como el alcance, el costo y la duracin o medidas de escala tales como el tamao, el peso y la complejidad de una actividad similar anterior como base para estimar el mismo parmetro o medida para una actividad futura. Se utiliza frecuentemente para estimar un parmetro cuando la cantidad de informacin detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en fase 1 y 2). La estimacin anloga es una clase de juicio de expertos.

4.2.6. Tiempos Estimados para la Prestacin del Servicio Con el objetivo de prestar un servicio oportuno, eficaz y de calidad, se defini con los equipos de Ingeniera de Costos unos tiempos necesarios para desarrollar estimados de calidad. Los tiempos definidos en la matriz, corresponden a das hbiles, los cuales empiezan a contar una vez se recibe la solicitud para validar o desarrollar el estimado y toda la informacin se encuentre completa. De acuerdo con el tipo de proyecto y la fase en que ste se encuentre se establecieron los das para la prestacin del servicio.
Tiempos Estimados para la prestacin del Servicio (Dias Habiles) F1 F2 F3 ESPECIALES 7 10 17 A 7 10 16 B 6 9 15 C 5 7 12 Tabla 4. Tiempos estimados proceso de estimacin de

F4 9 8 8 6 costos

4.3.

PLANEACIN Y PROGRAMACIN

Este mapa de proceso (ilustracin 11), as como el de Estimacin y Anlisis de Costo, es un nivel de detalle adicional al proceso general y busca asegurar que todos los pasos estn cubiertos sin redundancia en cuanto a Alcance y Programacin se refiere.

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Punto de aseguramiento: Revisin de entregables

Ilustracin 11. Mapa de Procesos de Planeacin y Programacin A continuacin se describen las diferentes actividades que involucra el mapa de procesos de Alcance y Programacin. 4.3.1. Actividades Principales de la Gestin del Alcance 4.3.1.1. Definicin del Alcance

Condiciones Generales La definicin del alcance de proyectos en Ecopetrol, es una actividad que se desarrolla en forma progresiva, y se va asegurando durante las fases de maduracin del MMGP. A partir del enunciado del alcance, y su posterior transformacin en la estructura de desglose del trabajo (WBS, por sus siglas en ingls), se deben fundamentar la elaboracin del presupuesto, la programacin, los recursos y la identificacin y valoracin de riesgos. Esta elaboracin progresiva del alcance debe garantizar la inclusin de los parmetros de desempeo del proyecto, los cuales se resumen en la ilustracin 12. Estos se pueden calificar en cuatro (4) grupos que son: Parmetros de desempeo del Producto
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Parmetros de desempeo convencionales Parmetros de entrega Parmetros de desempeo del ciclo de vida

Ilustracin 12 Parmetros de Desempeo de Proyectos 12. PARMETROS DE DESEMPEO DEL PRODUCTO S Corresponden a aquellos que definen la funcionalidad, del producto y del proyecto, requeridos por la proyecto, compaa para apalancar el logro de sus objetivos estratgicos. Se resumen en la ilustracin 13.

Capacidad de Respuesta a la necesidad y compatibilidad con la organizacin.

Se debe garantizar que la capacidad de diseo considere los diferentes requerimientos, restricciones y usos esperados que apalanquen los objetivos estratgicos organizacionales y del proyecto.

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Ilustracin 13 Parmetros de Desempeo del Producto 13.

Desempeo funcional.

El proyecto debe cumplir con las funciones requeridas durante la operacin del producto, se debe yecto definir el nivel de funcionalidad bajo el cumplimiento de normas y/o los requerimientos del producto, por ejemplo el cumplimiento API 554, cumplimiento norma IEC 611 61131. Caractersticas fsicas. El proyecto debe tener caractersticas fsicas (tamao, requerimientos de sitio y espacio, materiales y herramientas) que cumplan con los requerimientos identificados. Analizando la posibilidad de incorporar o modificar funcionalidades o caractersticas que garanticen el cumplimiento de los nalidades requerimientos, normas y objetivos del producto del proyecto. PARMETROS CONVENCIONA LES Corresponde a los relacionados con los dems componentes de la triple restriccin ( (alcance, tiempo, costo), y el marco normativo sobre el cual se fundamenta el alcance del proyecto. Se resumen en la ilustracin 14.

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Ilustracin 14. Parmetros de Desempeo Convencionales .

Especificaciones de Calidad y Confiabilidad.

El proyecto debe tener claramente definidas las especificaciones tcnicas, de calidad y confiabilidad que debe cumplir. Como pueden existir muchas normas o especificaciones para su construccin, se debe identificar las aplicables y escoger las que debe cumpl el entregable. cumplir Restricciones de Costos.

El proyecto debe cumplir con los parmetros y estndares organizacionales para la estimacin de costos, la valoracin financiera y la financiacin y condiciones presupuestales vigentes durante su planeacin y ejecucin. Restricciones de Tiempo.

El proyecto debe cumplir con las restricciones de tiempo establecidas en el caso de negocio, teniendo en cuenta las condiciones de cambio del mercado o de los objetivos estratgicos de la organizacin. PARMETROS DE ENTREGA Corresponde a los relacionados con las condiciones de entrega del producto, su interaccin y compatibilidad con las instalaciones existentes y con el cumplimiento de las normas y regulaciones empresariales teniendo en cuenta que la entrega del producto del proyecto y el cierre del proyecto son producto factores de alta importancia para los proyectos de Ecopetrol dada la volatilidad del mercado y la aplicacin del concepto Design for Safety. Se resumen en la ilustracin 15.

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Ilustracin 15. Parmetros de Entrega Requerimientos de seguridad y salud ocupacional.

Se debe definir la filosofa de operacin correctamente para establecer los sistemas de seguridad que requiere el proyecto, en cumplimiento de la normatividad de seguridad fsica, seguridad industrial y seguridad salud ocupacional de Ecopetrol. Compras y Proceso de Construccin.

El proyecto debe ser construible y basado en una estrategia de compras, contratacin y construccin que se adapte a las necesidades del proyecto as como a los procedimientos y lineamientos de como Ecopetrol. Desempeo de la puesta en marcha.

Se debe prestar especial atencin a este aspecto ya que comnmente esta actividad no es analizada con la importancia que se requiere, y sin embargo es el momento donde ms se pueden materializar donde riesgos. Se deben prever las actividades, equipos, herramientas y personal requeridos para garantizar la puesta en marcha del producto del proyecto de manera integrada con las instalaciones existentes minimizando y acordando las interferencias con las operaciones existentes, as como garantizando las condiciones de o seguridad estipuladas por la organizacin y el cliente final.

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PARMETROS DE DESEMPEO DEL CICLO DE VIDA S Corresponde a los requerimientos, funcionalidades y caractersticas que el cliente final requiere del caractersticas producto de proyecto, para suplir una necesidad puntual (ej.: Y2K, cumplimiento de un requerimiento o norma de carcter ambiental) o compleja que deban ser operadas y mantenidas por muchos aos, de tal manera que las buenas decisiones que toma el equipo del proyecto afectar n las mismas durante el afectarn ciclo de vida. Se resumen en la ilustracin 16.

Ilustracin 16. Parmetros del Ciclo de Vida

Operatividad y Mantenibilidad.

El proyecto debe garantizar que las condiciones de operatividad y mantenibilidad se encuentran dentro oyecto de los estndares del cliente final y la organizacin. Factor ambiental y social del Proyecto.

El Proyecto debe cumplir con la normatividad y regulaciones de tipo ambiental y socioeconmico, como de los acuerdos con las comunidades, con incidencia en la zona donde se desarrollar el proyecto y la futura operacin de su producto. Identificando los trmites, solicitudes de permisos y necesidades de socializacin para garantizar su cumplimiento. ara Impacto de sostenibilidad ambiental.

El proyecto debe garantizar el desarrollo sostenible, el cual busca como principio satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las gene generaciones del futuro para atender sus propias necesidades, por tal motivo el proyecto debe considerar la relacin entre el bienestar social con el medio ambiente y la rentabilidad econmica.

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Desarrollo La gestin del alcance es el proceso mediante el cual se definen los procesos requeridos, asegurando cual que el proyecto incluya solo el trabajo necesario para completarlo satisfactoriamente. El proceso incluye una constante verificacin del alcance, la incorporacin de cambios a travs de un proceso sistemtico y estructurado de control de cambios y la definicin de cada una de las actividades que co hacen parte del proyecto, con el fin de prevenir costos que no son necesarios para satisfacer las necesidades del mismo. Una de las mayores causas de fracasos de proyectos esta en las fallas presentadas en el proceso de proyectos definicin del alcance. Por esta razn el alcance del proyecto debe ser realizado durante la planeacin del proyecto, y asegurado en el Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos en cada una de sus fases. Las actividades para desarrollar el alcance del proyecto, y aseguramiento en el MMGP de ases. Ecopetrol se relacionan en la ilustracin 17. Es decir, el alcance funcional, tcnico y fsico debe ser . definido durante las fases de maduracin, garantizando la inclusin de todos los parmetros de desempeo establecidos, de acuerdo al nivel de definicin y detalle de la informacin disponible en cada una de las tres primeras fases; el control del alcance durante la ejecucin, y la evaluacin en la fase de operacin dentro de las evaluaciones Expost. n

Ilustracin 17. Aseguramiento de la definicin del alcance en el MMGP

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ALCANCE FUNCIONAL

El alcance funcional del proyecto corresponde a la descripcin de la necesidad u oportunidad de negocio identificada que debe ser desarrollada. La respuesta a esta necesidad puede ser un proye proyecto para cumplir una regulacin, para maximizar la produccin de petrleo, derivados o energa, la mejora de la eficiencia operacional, etc. El proceso de desarrollar el Alcance Funcional define y documenta las caractersticas, los lmites del proyecto, los productos y servicios relacionados, las restricciones, los supuestos y los mtodos de aceptacin y el control del alcance. Con base en esta informacin, el Lder del Proyecto, deber formular el enunciado del alcance funcional del proyecto y deber someter este enunciado a la revisin por parte de expertos previamente meter escogidos por l (grupo de funcionarios que identificaron la necesidad u oportunidad de negocio a desarrollar por medio del proyecto) y su posterior documentacin. El proceso que se deber seguir es deber el mostrado en la ilustracin 18.

Ilustracin 18. Proceso de actividades de la fase 1 para la gestin del alcance del proyecto. . La definicin del alcance deber estar incluida en el Documento de Sopo Soporte de la Decisin DSD de la fase. El contenido recomendado para la definicin del alcance funcional debe estar contemplado en el . Caso de Negocio y debe contemplar lo siguiente:

NATURALEZA DEL PROYECTO La naturaleza del proyecto define la motivacin que tiene Ecopetrol para desarrollarlo, cuantificando los Ecopetrol pronsticos de la necesidad que el proyecto manejar. Algunos ejemplos de la definicin de la naturaleza del proyecto son: la definicin de campaas exploratorias para el apalancamiento de la estrategia de bsqueda de nuevos campos de produccin, construccin de nuevas facilidades o queda ampliacin de las mismas para el manejo de volmenes proyectados de crudo, derivados, gas o agua, el aumento de la capacidad de transporte de un gasoducto, oleoducto o poliducto, la construccin de plantas para la produccin de nuevos volmenes de productos refinados o la ampliacin de las mismas, la modernizacin de plantas, estaciones o campos para la minimizacin de prdidas, proyectos que propenden a la bsqueda de excelencia operacional y el cumplimiento de regulaciones ambientales o operacional corporativas entre otros.

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JUSTIFICACIN Se debe establecer el impacto de beneficio desde el punto de vista estratgico para ECOPETROL en las condiciones internas y de entorno evaluadas con la ejecucin del proyecto o los impactos negativos por la NO realizacin del proyecto, que muestren el balance motivador para la toma de decisin. Todos los aspectos mencionados debern estar soportados, evidenciados y disponibles para ser consultados por las personas o entes interesados al interior de la organizacin. Adicionalmente la justificacin debe evidenciar el estado de alineacin con la planeacin estratgica de la organizacin que justifique la ejecucin del proyecto. Los datos y pronsticos consignados en la justificacin deben proceder de fuentes confiables y debidamente identificadas. OBJETIVO DEL PROYECTO El objetivo del proyecto corresponde al (los) enunciado(s) medible(s) y verificable(s) de las variables mnimas que permitan definir el estado de cumplimiento del ALCANCE del proyecto, conforme a los niveles de aceptacin o rechazo preestablecidos. El objetivo del proyecto debe ser enunciado orientado a la funcin especfica para la cual el proyecto ha sido creado, es decir, no se deben incluir actividades adicionales que no estn alineadas con la naturaleza del proyecto. El objetivo deber estar medido en unidades dimensionales como por ejemplo unidades volumtricas o de capacidad de energa, sin embargo para proyectos regulatorios o de maximizacin de la eficiencia operacional, se podr medir el alcance por el cumplimiento de normas, decretos o regulaciones emitidas por la entidad de control. Este objetivo debe estar soportado por los pronsticos respectivos de los beneficios esperados, las regulaciones o normas que se pretende cumplir u otro, asegurando que estn previamente acordados, identificando los lmites espaciales, de tiempo, costo y calidad necesarios para lograr los resultados esperados.

OBJETIVOS ESPECFICOS DE LAS FASES 1, 2, 3 y 4 Los objetivos especficos son particulares a cada una de las Fases de Maduracin del Proyecto, Fases 1, 2, y 3 acorde al Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos (MMGP), y la Fase 4 de ejecucin, pero deben guardar en todos y cada uno completa alineacin con el (los) Objetivo(s) General(es) del Proyecto. Todos los objetivos especficos formulados en las diferentes Fases de Maduracin y la Fase 4 de ejecucin del Proyecto debern ser previamente acordados con los Lideres de las reas Interesadas de la organizacin (Stakeholders).

EVALUACIN DE REQUERIMIENTOS Definido el Alcance Funcional del proyecto se deben evaluar los requerimientos generales en cada una de las siguientes reas de gestin: Gestin Gestin Gestin Gestin Gestin Gestin Gestin Gestin de Desarrollo y Evaluacin de las Alternativas (Fase 2) de Desarrollo de la Alternativa (Fase 3) de Ingeniera (Conceptual, Bsica, Detallada) de Compras y Contratacin de Obras Social Ambiental Inmobiliaria, entre otras

Lo anterior generar la estructura bsica del alcance, la cual se desarrollar con mayor nivel de desglose y precisin en las diferentes Fases de Maduracin del proyecto hasta convertirse en la
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Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS), sta se debe generar utilizando la estructura codificada de proyectos de Ecopetrol.

DESCRIPCIN DEL PROCESO ACTUAL (Si Aplica) En caso de que el proyecto implique la intervencin de una instalacin existente para modificacin, ampliacin, interconexin, actualizacin etc., se deben describir en forma detallada los procesos de integracin del proyecto con la instalacin existente, las afectaciones sobre los compromisos de produccin de la instalacin existente durante el ciclo de vida del proyecto hasta la normalizacin y puesta en marcha definitiva. RESTRICCIONES DEL PROYECTO Se deben enumerar y describir las restricciones especficas del proyecto asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo del proyecto. Por ejemplo, se incluye un presupuesto predefinido o cualquier fecha impuesta (hitos del cronograma) emitidos por el cliente o la organizacin ejecutante. Las restricciones se constituyen en valores predefinidos de las variables de xito del proyecto que reducen el espectro de las posibles soluciones o alternativas para la ejecucin del proyecto.

RESTRICCIONES OPERACIONALES (BASES DE DISEO) Se refiere a la identificacin de bases para el diseo identificando restricciones en cuanto a presiones, temperaturas, viscosidad, concentraciones de componentes en el producto manejado (grasas, metales pesados, NOx, SOx, etc.), en las corrientes del proceso, ya sea en puntos de entrada, de salida, o puntos intermedios.

DESCRIPCIN DE LAS ALTERNATIVAS PROPUESTAS (PRELIMINAR) Se deben identificar las alternativas posibles para desarrollar el proyecto, describiendo el proceso de cada una de ellas. En caso de tecnologas licenciadas, se debe especificar el licenciador que debe ser consultado. Las diferentes alternativas debern ser descritas y orientadas hacia un marco de referencia que permita determinar los estados de las variables identificadas de xito de cada una de ellas, que posteriormente permitan realizar la seleccin de las alternativas en forma objetiva. CONDICIONES DEL LUGAR Se debe presentar el plot plan del proyecto, ubicando las posibles ubicaciones del proyecto (en caso de que existan ms de una alternativa) ubicando los accesos, ros, caos, etc. Adicionalmente se debe enunciar los equipos que deben ser desmontados, las adecuaciones que deben ser realizadas y una descripcin de los factores climticos que pueden afectar la ejecucin del proyecto. IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS ASOCIADOS AL PROYECTO Se debe hacer una valoracin preliminar de los riesgos, focalizando los riesgos tcnicos y los riesgos de mercado. Para esta actividad ver la seccin 4.7 de este Manual. LMITES DEL PROYECTO Se debe identificar lo que est incluido dentro del proyecto y establecer explcitamente qu est excluido del mismo, para evitar suposiciones de que un producto, servicio o resultado en particular podra ser un componente del proyecto. Como norma general los paquetes de trabajo explcitos en la EDT/WBS se constituyen en el alcance del proyecto y los que no se encuentran en dicha estructura NO hacen parte del alcance del proyecto.
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ASUNCIONES DEL PROYECTO El equipo del proyecto debe identificar, enumerar, describir documentar y validar las asunciones especficas del proyecto asociadas con el alcance del proyecto y el potencial impacto de tales asunciones si resultan ser falsas. Las asunciones enumeradas en el enunciado del alcance del proyecto detallado, por lo general, son ms numerosas y detalladas que las asunciones enumeradas en el DSD de fase 1. ESTIMADO DE COSTOS La gestin del costo del proyecto debe estar alineada con las diferentes fases de maduracin del osto ses proyecto, respecto a las metodologas y herramientas aceptadas para su estimacin y anlisis de costos s (Factorizacin, Histricos, Anlisis de Precios Unitarios, etc.), acorde a lo estipulado en la seccin 4.2 de este Manual. CRONOGRAMA Los requerimientos de la Gestin del Tiempo del proyecto estn alineados con la WBS del proyecto o la PWBS del Programa y con las diferentes Fases de Maduracin del Proyecto acorde a lo presentado en la Ilustracin 19. Por ejemplo en la Fase 1 de maduracin del proyecto, para la definicin del alcance . maduracin funcional se deben establecer los hitos estratgicos que deben ser cumplidos, entendiendo por Hito Estratgico aquellos que de no ser cumplidos impactan el caso de negocio. As mismo, para esta Fase 1 stratgico se debe elaborar el PMT del proyecto, para la Fase 2 se debe elaborar el PDT de maduracin/PMT ebe ejecucin y en la Fase 3 se debe elaborar el PDT de ejecucin.

Ilustracin 19. Aseguramiento de la Gestin del Tiempo en el MMGP Algunos ejemplos de hitos estratgicos (Ver Gua de Hitos ECP-DPY-G-037) que deben ser definidos gunos dentro del alcance funcional son:

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HITO 1: Sancin en comit Fase 1 HITO 2: Sancin en comit Fase 2, Ingeniera Conceptual. Planeacin para la compra de equipos principales HITO 3: Sancin en comit Fase 3, Ingeniera Bsica. Planeacin para la compra de tuberas, vlvulas y accesorios complementarios para el proyecto HITO 4: Ingeniera de detalle, Inicio de Obras HITO 5: Entrega a operaciones

ALCANCE TCNICO

El alcance tcnico es la construccin del alcance sobre la base de los productos/entregables, supuestos s y restricciones documentados en el alcance funcional. La definicin del alcance deber estar incluida en el Documento de Soporte de la Decisi fase 2. El Decisin proceso que se deber seguir es el mostrado en la ilustracin 20.

Ilustracin 20 Proceso de actividades Alcance Tcnico 20. El alcance tcnico (Ilustracin 21 - Elementos del Alcance Tcnico) est integrado por tres elementos t principales: la identificacin de alternativas, el caso de negocio y la ingeniera conceptual5. El primer elemento que debe ser desarrollado es la identificacin de alternativas, proceso en el cual se revisan todas las alternativas posibles para desarrollar el proyecto (la identificacin podr realizarse con base en ejercicios de seleccin de otros proyectos, o realizando talleres de Prcticas de Incremento de Valor - PIV's).6

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Para una definicin en mayor detalle consultar el MMGP. Manual para la Implementacin de Prcticas de Incremento de Valor en Proyectos - ECP-DPY-M-004. ara 004.
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Ilustracin 21. Elementos del Alcance Tcnico El desarrollo de alternativas debe realizarse utilizando como criterios de seleccin los identificados y desarrollados en el alcance funcional. Cada una de las alternativas debe ser definida y sensibilizada en la evaluacin financiera que hace parte del caso de negocio, con el fin de establecer cual genera mayor valor a Ecopetrol, acorde al criterio utilizado para anlisis de factibilidad del proyecto (Factor J para proyectos de inversin de continuidad operativa ICO y VPN para proyectos oportunidad de negocio ON). El segundo elemento a desarrollar es el caso de negocio (ver Ilustracin 22) para cada una de las alternativas, en el cual se modelan financieramente, operativa y productivamente los costos, funcionalidades y procesos requeridos para su obtencin, del ciclo de vida del activo, teniendo como insumo el nivel de definicin disponible en la fase 2, comparando estas para poder definir el caso de negocio que satisface la oportunidad de negocio; el caso de negocio hace parte del alcance y debe ser elaborado y documentado por el rea responsable del mismo en cada negocio.

Ilustracin 22. Efecto de la seleccin de alternativas en el caso de negocio. (En verde el caso de negocio antes de la seleccin de alternativas, en rojo despus de esta seleccin)

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El tercer elemento a desarrollar es la ingeniera conceptual, la cual hace parte del alcance y debe ser elaborada por el rea responsable de la misma en cada negocio. Con el fin de asegurar que la ingeniera conceptual sea suficiente para seleccionar las alternativas identificadas, se deben revisar: los elementos necesarios, los cuales deben ser revisados en cuanto a si son aplicables o no en el proyecto particular y aplicar las Prcticas de Incremento de Valor (PIV's), las cuales tienen por objeto identificar oportunidades para optimizar el valor y mejorar los parmetros de desempeo del proyecto. La informacin mnima requerida a tener en cuenta en la ingeniera conceptual en Refinacin, Produccin y Transporte se encuentra consignada en los siguientes documentos Anexos: ANEXO 1 ENTREGABLES FORMATO ENTREGABLES DE DISEO CONCEPTUAL FACILIDADES. VPR-DPY-F-004.7 ANEXO 2 FORMATO ENTREGABLES DISEO CONCEPTUAL LNEAS DE TRANSPORTE DE HIDROCARBUROS. VPR-DPY-F-006. ANEXO 3 FORMATO ENTREGABLES DISEO CONCEPTUAL LNEAS ELCTRICAS. VPR-DPY-F005. ANEXO 4 LISTA DE CHEQUEO DE INGENIERA CONCEPTUAL_Butamer. VRP-DPY-F-001.8 ANEXO 5 LISTA DE CHEQUEO INGENIERA CONCEPTUAL. VIT-DPY-F-002.9

ELABORACIN DEL EDT / WBS Despus de hacer la definicin del alcance, se utiliza la EDT/WBS (Estructura de Desglose del Trabajo), la cual es una estructura exhaustiva, jerrquica y descendente formada por componentes y unidades funcionales a tener en cuenta en un proyecto. En otras palabras, la WBS de proyectos/programas es la divisin y/o descomposicin jerrquica de manera lgica y sistemtica con el fin de establecer unidades funcionales, componentes y paquetes de trabajo. La WBS es una herramienta que divide el proyecto en piezas ms pequeas, ms fciles de manejar, a travs de la tcnica de descomposicin. Las funciones de la EDT/WBS en un proyecto son: Descomponer el alcance del proyecto y definir el esfuerzo requerido para desarrollarlo. Definir el alcance del proyecto en entregables de fcil comprensin para los involucrados. Construir la base para la integracin de la programacin y estimacin de costos para un proyecto. Relacionar cada uno de los entregables de la EDT/WBS con la EDO (Estructura de desglose de la organizacin del proyecto OBS por sus siglas en ingles) y la EDC (estructura de desglose de la contratacin CBS por sus siglas en ingles) Ayuda a determinar las competencias de los recursos asignados al proyecto Soporta la implementacin de un sistema de recoleccin de la informacin del proyecto con el fin de controlar los aspectos relacionados con los componentes de la EDT/WBS. Soporta la identificacin de riesgos y la implementacin de un plan de mitigacin identificando procesos necesarios para lograr los resultados esperados. Construir la base para el control del proyecto (costos, programacin y desempeo).

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Desarrollado por la GERENCIA TCNICA Y DE DESARROLLO DE E&P - Superintendencia de Facilidades de Superficie. Desarrollado por la VICEPRESIDENCIA DE REFINACIN Y PETROQUMICA.

Desarrollado por la VICEPRESIDENCIA DE TRANSPORTE - GERENCIA DE DESARROLLO DE TRANSPORTE DEPARTAMENTO DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL.
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Para la elaboracin de la EDT/WBS se utiliza la tcnica de descomposicin la cual tiene la siguiente fundamentacin terica: La profundidad de la EDT/WBS depende del tamao y la complejidad del proyecto, as como del nivel de detalle necesario para planearlo y ejecutarlo. La mayora de las EDT/WBS de proyectos tienen niveles multi-jerrquicos que describen totalmente el alcance. Para definir los niveles de un proyecto se debe tener en cuenta lo siguiente: o El nivel 0 corresponde al nivel superior de la estructura WBS donde se debe especificar el nombre del proyecto, en el cual los niveles descendentes determinan el alcance del proyecto teniendo en cuenta la infraestructura que se requiere para cumplir con los objetivos y/o beneficios definidos por el proyecto/programa En los siguientes niveles se presentan nodos caracterizados por tener una relacin padre-hijo entre ellos, en la cual los nodos o actividades hijos sumados representan exclusivamente la totalidad de los entregables de las actividades padres.

Para garantizar que la EDT/WBS no exceda o logre el alcance en su totalidad, debe ser orientada hacia productos o entregables. En caso de proyectos para el desarrollo de un producto tangible se deber usar una EDT/WBS orientada hacia el producto, y en caso de un proyecto de productos intangibles se realizar una EDT/WBS orientada hacia entregables; es decir, el nivel de detalle llegar hasta acabar de integrar a la EDT/WBS los entregables o productos del proyecto.

Los principios que se deben tener en cuenta para la construccin de la EDT/WBS son:10 Regla del 100%: La regla del 100% consiste en definir el 100% del alcance de un proyecto y transformarlo en los entregables. Estos entregables estn jerarquizados de tal forma que la suma del 100% del trabajo de las actividades hijos, representa el trabajo necesario para realizar la actividad padre. De esta forma se garantiza que el proyecto realizara solo el trabajo requerido para lograr la totalidad de los entregables del proyecto. Los porcentajes asignados a cada actividad hijo dependen de la intensidad o el esfuerzo necesario para lograrla, comparada con la actividad padre. Principio de elementos mutuamente excluyentes: La regla de los elementos mutuamente excluyentes establece que la definicin de actividades no debe permitir superposicin de dos o ms entregables, con el fin de eliminar ambigedades que se traduzcan en duplicacin de trabajo. Para eliminar las ambigedades en caso de nombres confusos, se utiliza el diccionario de la EDT/WBS, que consiste en una descripcin de las actividades de un proyecto, determinando los entregables, el alcance, los recursos, los niveles de aceptacin, costos, calidad, especificaciones aplicables, etc. Un esquema tpico del diccionario de la EDT/WBS se encuentra en la tabla 5.

Nombre Proyecto/Programa Nombre Gerente/Lder Elemento de la WBS Alcance del Elemento


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Project Management Institute, Inc., PMI. Practice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition. (2006)

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Responsable Actividades Asociadas con este elemento de la WBS Entregables de este elemento Requerimientos de Calidad Duracin (Mes/Das) Estimado de Costos Stakeholders Involucrados en este elemento Limites y Restricciones Riesgos Asociados Tabla 5. Esquema Tpico del Diccionario de la EDT/WBS Nivel de detalle: Determina hasta que nivel de detalle se debe dividir un proyecto. El nivel de detalle est definido por el elemento terminal, que es la expresin de un entregable que no se puede dividir; es decir, la EDT/WBS tendr los niveles necesarios hasta que se agoten los entregables. Para el caso en que los proyectos tengan entregables que extiendan la EDT/WBS a niveles que no la permitan manejar, se debe usar la tcnica de elaboracin progresiva. Esta tcnica da la flexibilidad de no llegar a un alto nivel de detalle de la EDT/WBS, sin embargo, las actividades del ltimo nivel debern ser desagregadas durante la ejecucin del proyecto, antes del comienzo de la actividad. Sistema de codificacin: La EDT/WBS de un proyecto deber estar correctamente codificada. Esta codificacin debe realizarse de tal forma que se identifique el nivel y la actividad padre a la que pertenece; por ejemplo una actividad con cdigo 1.5.2 es una actividad de nivel 3, hija de la actividad nmero 5. En la Ilustracin 23 se presenta un ejemplo de una EDT/WBS, sta debe construirse con base en la estructura codificada de proyectos de Ecopetrol.

Adicionalmente se deben tener en cuenta los siguientes principios de calidad para la construccin de la EDT/WBS: 11 Primer principio de calidad: Una EDT/WBS de calidad es aquel que se construye de tal manera que satisface todos los requerimientos a ser usados en el proyecto. Compuesto de dos sub-principios: o Caractersticas Ncleo, son las caractersticas que permiten a la EDT/WBS satisfacer las necesidades que se presentan en todos los proyectos, estas son: Es un grupo de elementos del proyecto orientados a entregables. Define el alcance del proyecto. Clarifica el trabajo y comunica el alcance del proyecto a todos los interesados. Contiene el 100% del trabajo definido por el alcance. Captura los entregables internos, externos e interinos en trminos del trabajo que debe completarse incluyendo la gerencia del proyecto. Se construye de tal manera que cada nivel de descomposicin contiene el 100% del trabajo en el nivel predecesor. Provee una descomposicin grafica, textual o tabular del proyecto. Contiene elementos que se definen utilizando nombres y adjetivos, NO verbos. Organiza la totalidad de los entregables mayores y menores en una estructura jerrquica.

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Emplea un sistema de codificacin donde se identifica claramente la jerarqua de cada elemento. Contiene al menos dos niveles y cada uno con un nivel de descomposicin. Es creado por aquellos que desarrollarn el trabajo. Es construido con informacin tcnica proveniente de expertos y otros involucrados del proyecto como los gerentes financieros y administrativos. Iterativamente evoluciona con la elaboracin progresiva del alcance del proyecto, hasta el punto en el que el alcance qued definido. Es actualizado de acuerdo al control de cambios del proyecto, en bsqueda del mejoramiento continuo, una vez el alcance se haya definido.

Ilustracin 23. Ejemplo EDT/WBS o Caractersticas de uso-relacin, son las caractersticas que permiten que el EDT/WBS sea utilizado para los propsitos de un proyecto, industria o ambiente especifico, o ser aplicado en una manera particular a proyectos individuales, estas son: Logra un nivel suficiente de detalle. Contiene un nivel de detalle suficiente para comunicar todo el trabajo. Es apropiado para realizar seguimiento, tal y como es requerido por el proyecto u organizacin especifica. Es apropiado para controlas actividades.

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Puede contener diferentes elementos especficos del EDT/WBS, tal como sean necesarios para cada proyecto. Permite la asignacin de responsabilidades en los niveles apropiados. Es una estructura organizada de manera lgica, clara y sucinta, de interrelacionar la gerencia del proyecto con los requerimientos establecidos. Segundo principio de calidad: Las caractersticas de calidad del EDT/WBS aplican a todos los niveles de definicin del alcance. No existe diferenciacin conceptual entre las EDT/WBS para proyectos, programas o portafolios, una EDT/WBS de calidad construida en cualquiera de estos niveles posee precisamente las mismas caractersticas y atributos de alta calidad que un nivel individual del EDT/WBS de un proyecto. nicamente se diferencian en la amplitud o nivel de detalle del contenido y el alcance.

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN DE LA EDT / WBS El procedimiento a seguir es el siguiente: 1. 2. 3. 4. Identifique productos, entregables y trabajos a realizar Estructure y organice el nivel superior de la EDT/WBS Descomponga los niveles superiores en componentes detallados de nivel inferior Verifique que cada actividad del EDT/WBS represente un entregable tangible.

5. Verifique que la suma de todos los elementos subordinados equivalga al 100% de una macro actividad. 6. Elabore el diccionario de las actividades de la EDT/WBS. 7. Elabore la matriz de roles y responsabilidades por actividad 8. Relacione la EDC Estructura de Desglose de Contratos Vs EDT/WBS y la EDO- Estructura de Desglose de la Organizacin Vs EDT/WBS para conocer la estructura de la empresa, funciones de las diferentes reas involucradas, estableciendo los responsables de cada uno de los entregables que componen la EDT/WBS o definiendo que actividades sern realizadas directamente por la empresa y cuales por terceros. La EDT/WBS se debe construir utilizando la Estructura Codificada de Proyectos de Ecopetrol, la cual est compuesta por dos estructuras, la PBS y ABS como se describe a continuacin: La PBS (Physical Breakdown Structure) o estructura de desglose fsico, incluye todos los sistemas y/o unidades funcionales que desarrolla, construye, modifica o disea Ecopetrol y la ABS (Activity Breakdown Structure) o estructura de desglose de actividades, incluye todas las actividades o reas que se deben desarrollar durante el ciclo de vida de los proyectos en Ecopetrol. El cruce de estas dos estructuras genera los paquetes de trabajo que componen la EDT/WBS. La estructura codificada de proyectos busca proveer una base de codificacin uniforme para la generacin de la WBS del proyecto y posterior preparacin del estimado de costos y cronograma de manera integrada con la gestin de riesgos; este trabajo sirve como estndar para la recoleccin de datos histricos de los proyectos de inversin. La estructura codificada fue desarrollada en asocio con las diferentes unidades de negocio y refleja la estructura del trabajo de los proyectos tpicos desarrollados en la Organizacin, permitiendo mejorar la eficiencia de los procesos de planeacin y los respectivos controles en la ejecucin.
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ALCANCE FSICO Y ALCANCE POR ACTIVIDADES

La definicin del alcance fsico y alcance por actividades deber estar incluida en el Documento de Soporte de la Decisin fase 3. El proceso que se deber seguir es el mostrado en la ilustracin 24.

Ilustracin 24 Proceso de actividades Alcance Fsico 24. El alcance fsico y la definicin de actividades estn integrados en tres elementos principales (ver Ilustracin 25): el caso de negocio, la ingeniera bsica y el plan de ejecucin del proyecto.12 ): ejecucin

Ilustracin 25. Elementos del Alcance Fsico

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Para una definicin en mayor detalle consultar el MMGP, Gua de Evaluaciones Financieras y Bases de Portafolio. MMGP, Portafolio
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CASO DEL NEGOCIO (Evaluacin Financiera) 1. Asegurar la alineacin entre las filosofas de operacin, mantenimiento y confiabilidad con el clculo de beneficios, revisando prdidas por mantenimientos y fallas, requerimientos de inversin para la operacin segura e inversin para alcanzar el nivel de automatizacin requerido. 2. Revisar que los precios establecidos para el producto o beneficio cuantificado este alineado a las bases de portafolio. 3. Revisar que los costos y la programacin estn ajustados a la realidad del mercado. 4. Elaborar escenarios de variacin en CAPEX y OPEX, para determinar lmites para los cuales el proyecto tiene VPN igual a cero. 5. Asegurar que la capacidad de diseo y la capacidad de operacin permitan lograr la estrategia de negocio 6. Asegurar que el proyecto cumpla con los permisos y licencias e identifique los impactos de los acuerdos con la comunidad (mano de obra de la regin, obras para la comunidad) 7. Verificar que estn considerados los costos de desmantelamiento y demolicin. 8. Definir las actividades de ingeniera, compras, construccin, arranque y puesta en marcha.

4.3.1.2.

Control y Verificacin del Alcance (Fase 4)

Parte del control de los proyectos es el control del alcance. El control del alcance debe medir el impacto de los cambios en el alcance, y debe estar integrado a un estructurado procedimiento de control de cambios. El proceso de control del alcance se representa en la Ilustracin 26. Al identificar la necesidad de cambio del alcance del proyecto, se debe valorar en trminos econmicos, calculando nuevamente los indicadores financieros, de tiempos, estimando la nueva duracin del proyecto y la calidad, revisando nuevos estndares aplicables, para determinar el impacto potencial del cambio de alcance sobre el proyecto.

Identificacin de la necesidad del cambio en el alcance Sistema integrado de control de cambios

Retorno al alcance original

Valoracin del impacto del cambio econmico, duracin y calidad del proyecto

Modificacin del alcance y monitoreo


Ilustracin 26. Proceso de Control del Alcance

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A partir de esta valoracin se debe ingresar la informacin al sistema de control de cambios, en el cual se define los lineamientos para aceptar los cambios y el nivel jerrquico en la organizacin para autorizarlo.

La verificacin del alcance13 consiste en obtener la aceptacin formal por parte de los interesados del proyecto. En esta fase se debe verificar el alcance del proyecto y revisar los productos o entre entregables para asegurar que se entreguen satisfactoriamente. El proceso que se deber seguir se resume en la Ilustracin 27.

Ilustracin 27. Proceso de actividades de la fase 4 para la gestin de controles de cambio del alcance del proyecto Una inspeccin es un proceso en el cual se mide, examina y verifica con los diferentes involucrados (en especial el cliente) que exista conformidad en los requerimientos y criterios de aceptacin identificados en la Fase 1 y 2 del Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos. e En el proceso de verificacin, todos los entregables del proyecto debern ser aceptados. En caso de que el cliente no valide un entregable, se deber estudiar la viabilidad de los cambios y tomar las acciones correctivas acordadas entre el cliente y el lder del proyecto. s 4.3.2. Actividades Principales de la Gestin del Tiempo La gestin del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete dentro de los plazos establecidos en la planeacin del mismo. Para lograr esta gestin se requiere desarrollar cada una de las siguientes etapas:
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Definicin de Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duracin de las Actividades Desarrollar el Cronograma

Project Management Institute, Inc., PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (PMB Fourth Edition. (2008)
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Documentar cronograma y bases de recursos Definir las Actividades

4.3.2.1.

La definicin de actividades involucra la identificacin y documentacin de las actividades especficas necesarias que deben ser ejecutadas para generar los objetivos y cumplir con los entregables mplir identificados en la EDT/WBS. En la ilustracin 28 se muestra el proceso a seguir para definir . actividades. El proceso Definicin de las Actividades identificar los productos EDT/WBS, que se denomina Paquete de Trabajo (WP por sus nomina descompuestos en componentes ms pequeos denominados proporcionar una base con el fin de estimar costos, establecer el controlar el trabajo del proyecto. entregables al nivel ms bajo de la siglas en ingls). Los WPs estn ingls actividades del cronograma, para cronograma, ejecutar, supervisa y supervisar

28. Ilustracin 28. Proceso para la definicin de actividades. Reduce un proyecto complejo a Actividades (Unidades Asignables): Posibles de planear y ejecutar ms fcilmente Con un propsito nico sito Posible definir una ruta critica Entender qu recibe, qu entrega y quin lo hace Unidad de Control para el Lder Ideal que estas tareas finales sean parecidas a otras ya realizadas por la organizacin (plantillas pueden contener: Habilidades de los recursos, horas requeridas, riesgos identificados, entregables esperados, etc.) Comentarios: Se requiere Habilidad y Experiencia Conocer el tipo de precedencias Se debe bajar al nivel inferior para asignar precedencias, tiempos, etc. e ir subiendo.

ENTRADAS 1. EDT/WBS

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La descomposicin de la EDT involucra subdividir los principales entregables del proyecto en subentregables ms pequeos, componentes ms manejables hasta que los entregables sean definidos con suficiente detalle para soportar el desarrollo de las actividades del proyecto, insumo principal para la definicin de actividades del cronograma del proyecto. 2. Diccionario de la EDT/WBS Las descripciones de los componentes de trabajo se recolectan en un diccionario que incluye descripciones de los paquetes de trabajo e informacin de planeacin tal como actividades del cronograma, presupuesto de costos y asignaciones de personal. Algunos componentes del diccionario de la EDT son: Descripcin del trabajo Duracin Entregables Conjunto de habilidades requeridas Tareas relacionadas Predecesores y Sucesores Criterios de finalizacin y aceptacin El diccionario de la EDT da un enfoque funcional de la estructura del trabajo, que permite la parametrizacin del costo, tiempo y su posterior determinacin del estado de competitividad referenciado con compaas clase mundo. 3. Alcance El alcance aprobado del proyecto junto con la respectiva estructura detallada de trabajo y el diccionario asociados, son la lnea base del alcance para el proyecto y la entrada principal para el desarrollo del cronograma del proyecto iniciando por la definicin de actividades tomadas de la EDT del proyecto. PROCESO 1. Descomposicin Incluye subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar, llamados actividades. Bsicamente es la misma idea que con la EDT, pero el enfoque ahora est en las actividades en lugar de los paquetes de trabajo. 2. Planificacin gradual Elaboracin progresiva, donde el trabajo que debe realizarse en el corto plazo es planeado en detalle al nivel ms bajo de la EDT, mientras que el trabajo de mediano y largo plazo es planeado en los niveles altos de la EDT. 3. Plantillas En lo posible, el equipo del proyecto debe tomar como referencia plantillas de proyectos similares realizados anteriormente o plantillas estndar establecidas para determinados tipos de proyectos. 4. Juicio de expertos El equipo del proyecto y otros expertos, con experiencia y habilidades, pueden proporcionar experiencia o experticia en la definicin de actividades

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SALIDAS 1. Lista de actividades El listado contempla todas las actividades que se van a realizar en el proyecto incluyendo una descripcin lo suficientemente detallada como para permitir que los miembros del equipo del proyecto entiendan qu trabajo deben hacer. Debe estar organizada (numerada) como una extensin de la EDT para que sea fcilmente identificable en cada paquete de trabajo de la EDT. 2. Atributos de las actividades Como complemento del listado de actividades se deben definir los atributos de las mismas extendiendo la descripcin de la actividad e identificando mltiples componentes asociados con cada actividad como son: Cdigo de identificacin de la actividad Descripcin de la actividad Fecha de inicio Fecha fin Actividades predecesoras y sucesoras de dicha actividad Las relaciones lgicas entre las actividades sucesoras y predecesoras Seales o retrasos a considerar para la actividad en cuestin Recursos requeridos o asignados para la realizacin de la actividad Fechas impuestas Restricciones identificadas para la actividad Supuestos definidos para dicha actividad 3. Lista de hitos Debe incluir todos los puntos de verificacin o eventos claves del proyecto e indicar cules son obligatorios (p.e. requeridos por contrato) y cules son opcionales (p.e. basados en informacin histrica). Ver Gua para la Estructuracin de Hitos en Cronogramas de Proyectos ECP-DPY-G-037. Se requiere clasificar los hitos en: hitos relevantes (reportados al indicador conjunto de proyectos), hitos comit e hitos de contratacin, los cuales sern reportados por los negocios a travs de su inclusin en el cronograma del proyecto publicado en Project Server. Estos, permiten realizar un diagnstico ms detallado del proyecto facilitando la identificacin de acciones preventivas y correctivas producto del seguimiento y recomendaciones por parte de los negocios y de la Direccin de Gestin de Proyectos.14 4.3.2.2. Secuenciar las Actividades

El establecimiento de la secuencias de las actividades implica identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lgica con relaciones de precedencia adecuadas, as como tambin adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible. El establecimiento de la secuencia puede reflejarse de forma grfica utilizando un software de gestin de proyectos o tcnicas manuales. Las tcnicas manuales y automatizadas tambin pueden combinarse.

14

Gua para la Estructuracin de Hitos en Cronogramas de Proyectos ECP-DPY-G-037


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El proceso de secuenciar las actividades se puede ver en la ilustracin 29.

Ilustracin 29 Proceso de Secuenciar las Actividades. 29. Secuenciar las Actividades, permite observar las relaciones bajo las cuales se deben eje ejecutar las actividades y origina como salida el diagrama de red del proyecto. ENTRADAS 1. Lista de Actividades 2. Lista de Hitos 3. Activos de los Procesos de la Organizacin: Archivos de proyectos de la base de conocimientos corporativa usada para la metodologa de programacin de actividades. metodologa PROCESO 1. Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) El PDM es un mtodo para crear un modelo de red del cronograma del proyecto, que utiliza casillas, rectngulos, denominados nodos, para representar actividades, qu se conectan que con flechas que muestran las dependencias tal como se ve en la ilustracin 30. Esta tcnica tambin se denomina actividad en el nodo (AON), y es el mtodo utilizado por la mayora de los paquetes de software de gestin de proyectos.

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Ilustracin 30. Mtodo de Diagramacin por Precedencia. .

2. Mtodo de Diagramacin por Precedencias Se tienen cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencias, as: Final a Comienzo (FC): El inicio de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora. Fin a fin (FF): La finalizacin de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora. Comienzo a Comienzo (CC): El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. Comienzo a fin (CF): La finalizacin de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

3. Determinacin de Dependencias Dependencias obligatorias. El equipo de direccin del proyecto determina qu dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las as actividades. Las dependencias obligatorias son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se est realizando. Las dependencias obligatorias generalmente implican limitaciones fsicas, como en un proyecto de construccin, donde es imposible erigir la taciones superestructura hasta que no se construyan los cimientos. A veces, las dependencias obligatorias tambin se denominan lgica dura. Dependencias discrecionales. El equipo de direccin del proyecto determina qu e dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias discrecionales se encuentran totalmente documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura total y pueden limitar opciones arbitrarios
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posteriores de programacin. A veces, las dependencias discrecionales se denominan lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda. Las dependencias discrecionales generalmente se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prcticas dentro de un rea de aplicacin determinada o algn aspecto poco comn del proyecto donde se desea una secuencia especfica, aunque existan otras secuencias aceptables. Algunas dependencias discrecionales incluyen secuencias preferidas de actividades del cronograma sobre la base de una experiencia previa en un proyecto exitoso donde se realiz el mismo tipo de trabajo, en otras palabras, son aspectos inusuales del proyecto en los que se desea una secuencia especfica. Dependencias externas. El equipo del proyecto identifica las dependencias externas durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias externas son las que implican una relacin entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto, es decir, es la relacin segn la cual la fecha de comienzo o de fin de una tarea depende de una tarea de otro proyecto. Esta entrada puede hacerse sobre la base de informacin histrica de proyectos anteriores de naturaleza similar. 4. Aplicacin de adelantos y retrasos El equipo del proyecto determina las dependencias que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relacin lgica. El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas deben estar documentados en las bases de cronograma. SALIDAS 1. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto Son grficos esquemticos de las actividades del proyecto y las relaciones lgicas o dependencias entre ellos. Ver ilustracin 31.

Ilustracin 31. Diagrama de Red.


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4.3.2.3.

Estimar los Recursos de las Actividades

Una vez se tengan identificadas las actividades del proyecto con sus respectivas relaciones de dependencia, se deben asignar los diferentes recursos a dichas actividades as como los costos asociados a stos. La estimacin de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar cules son los recursos (personas, equipos o material) y qu cantidad de cada recurso se utilizar, y cundo estar disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto (calendario de recursos). En la ilustracin 32 se puede identificar el proceso necesario para la estimacin de dichos recursos.

Ilustracin 32. Proceso de Estimacin de Recursos. Cualquiera que sea el tipo de recurso, es importante recordar que stos tienen caractersticas comunes como: Disponibilidad limitada Normalmente pueden estar compartidos por mltiples proyectos, Tienen su propia capacidad de p produccin (rendimiento) Tienen un costo asociado. Tener en cuenta que el proceso de estimacin de recursos est estrechamente ligado con el proceso de Estimacin de Costos. A continuacin se relacionan los diferentes tipos de recursos que deben tenerse en cuenta en todos los en cronogramas de los proyectos de ECP. Recursos Trabajo Los recursos de trabajo corresponden a las personas y a los equipos que dedican tiempo a las tareas que ejecutan. Estos recursos generan costos al proyecto de manera proporcional y directa en proporcin al tiempo que estos dediquen a la ejecucin del trabajo requerido de cada actividad.

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La Asignacin de este tipo de recursos se hace en funcin de la dedicacin requerida en cada actividad del proyecto, por este motivo tiene un gran efecto en la programacin de las tareas. Las unidades de asignacin indican qu parte del horario de trabajo del recurso est dedicado a una tarea en concreto. Una asignacin del 100% implica que el recurso trabaje a tiempo completo en una tarea segn el calendario laborable del recurso; de la misma manera, una asignacin del 50% significa que el recurso pasa la mitad del tiempo atendiendo una tarea.

Recursos Materiales Los recursos materiales son suministros, abastecimientos u otros artculos consumibles que se utilizan para completar las tareas de un proyecto. Ejemplos de recursos materiales son concretos, acero, tuberas, etc. Al establecer un recurso material dentro de un ejercicio de programacin, debe definirse unidad de medida para el mismo, por ejemplo metros cbicos, toneladas o cajas. Cuando se asigna un recurso material a una tarea, se especifica el consumo de material para la asignacin; por ejemplo, 10 toneladas de acero para una asignacin especfica. Tambin se puede establecer si el uso del material es variable (la cantidad de material utilizado vara con la duracin de la tarea) o fijo (se utiliza la misma cantidad de material independientemente de la duracin de la tarea). Recursos Costos Los recursos de costo corresponden principalmente a obligaciones financieras del proyecto. Por ejemplo, gastos de viajes, costos de activos y otros costos fijos asociados a la ejecucin de una tarea son considerados recursos de costo. Cuando se asigna un recurso de este tipo a una tarea, se debe especificar el valor del costo para la asignacin. En la tabla 6 se identifican algunas diferencias entre los diferentes tipos de recursos:

Aspecto

Recursos de Trabajo

Recursos de material y costo

Calendario

Su disponibilidad est sujeta a un calendario Sus costos estn directamente relacionados con la duracin de la actividad y/o su dedicacin a la actividad

No se sujetan a calendarios

Costos

Costos no asociados a la duracin de la actividad

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Aspecto

Recursos de Trabajo

Recursos de material y costo

Nivelacin y distribucin de recursos

Se pueden redistribuir en el tiempo de acuerdo con las demandas del proyecto y su asignacin.

No se pueden redistribuir

Tabla 6. Diferencias entre Recursos.

ENTRADAS 1. Lista de actividades 2. Atributos de las actividades 3. Calendarios de recursos Los calendarios de recursos proveen informacin sobre qu recursos estn potencialmente disponibles, teniendo en cuenta aspectos geogrficos y consideraciones sobre los tiempos del proyecto y especifican cundo y por cunto tiempo estarn disponibles para el proyecto los recursos identificados. Esta informacin puede estar a nivel del proyecto o a nivel de actividad. 4. Activos de los procesos de la organizacin Los activos de los procesos de la organizacin son las polticas, los procedimientos y las guas formales e informales que podran afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.

PROCESO 1. Juicio de expertos 2. Anlisis de alternativas Se hace utilizando los diversos niveles de capacidades o habilidades y la disponibilidad de los recursos, los diferentes tamaos o tipos de mquinas, las diferentes herramientas, y las decisiones de hacer o comprar (fabricacin propia o compra a terceros) de acuerdo a las prcticas de incremento valor (PIVs) identificadas por el equipo del proyecto. 3. Datos de estimaciones publicados Los Datos de las estimaciones publicados tambin son de ayuda para establecer con mayor cercana la cantidad de recursos necesarios para un proyecto. Por ejemplo, maquinaria, metros cuadrados en caso de ser un proyecto de construccin, entre otros, estas estimaciones se realizan con base en valores de la industria. 4. Estimacin ascendente Se ejecuta despus de descomponer al mnimo nivel manejable los paquetes de trabajo en la EDT, y asignar unos valores estimados de costos de elaboracin, luego de esta asignacin se procede a totalizar hacia arriba, de modo que cuando se llegue nuevamente al nivel superior de la EDT, es decir donde se encuentra el proyecto en general, se tendr estimado el presupuesto para el proyecto.
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5. Software de programacin y control de proyectos La mayora de los software de programacin y control de proyectos permiten definir el grupo de recursos, introducir calendarios y tasas de recursos y ver los perfiles de los recursos. La Direccin de Gestin de Proyectos trabaja con MS Project y Project Server, por lo cual se requiere que los diferentes negocios de la organizacin presenten la informacin en los software antes mencionados independientemente de los que utilicen al interior de cada negocio. SALIDAS 1. Requerimientos de recursos para las actividades Se requiere identificar y describir los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad programada dentro de un paquete de trabajo. Dicha informacin debe estar incluida en las bases del cronograma (Anexo XX Bases del Cronograma). 2. Estructura de desglose de recursos La estructura de desglose de recursos (RBS) es una estructura jerrquica de los recursos identificados por categora y tipo de recurso. La RBS al ser cruzada con la Estructura codificada conformaran los paquetes de trabajo que van a componer la WBS propia de cada proyecto. (Ver Capitulo de Definicin de Alcance). 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto Se deben mantener actualizados: o Listado de Actividades o Atributos de las Actividades o Cronograma de Recursos 4.3.2.4. Estimar la Duracin de las Actividades

Estimar la Duracin de las Actividades es el proceso de establecer, en forma aproximada, la cantidad de perodos laborables necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados de acuerdo al esfuerzo requerido para desarrollarlas. Las estimaciones normalmente deben ser realizadas por la persona o grupo que est ms familiarizado con la naturaleza del trabajo especfico (y ojal por el responsable de hacer el trabajo) y no debe ser realizada solamente por el director o gerente del proyecto. En la ilustracin 33 se muestra el proceso a tener en cuenta en la estimacin de la duracin de las actividades.

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Ilustracin 33. Proceso de Estimacin de la Duracin de las Actividades. . Estimacin La estimacin de la duracin se desarrolla de forma gradual, y el proceso evala la calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, a medida que se desarrollan la ingeniera del proyecto y el trabajo de diseo, se dispone de datos ms detallados y precisos, y la exactitud de las jo estimaciones de la duracin mejora. De esta manera, puede suponerse que la estimacin de la duracin ser cada vez ms exacta y de mejor calidad. Las actividades del cronograma se realizarn de acuerdo con el calendario del proyecto, y las rama actividades del cronograma a las cuales se asignan los recursos tambin se realizarn segn los calendarios de recursos correspondientes. La duracin total del proyecto se calcula como salida del proceso Desarrollo del Cronograma. salida Para la realizacin de Estimacin de las Duraciones de las Actividades se requiere: 1. Estimar la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del cronograma entendindose como esfuerzo el nmero de horas persona o das persona para completar una actividad ayudando a estimar costos y asignacin de recursos. 2. Estimar la cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del cronograma 3. Determinar la cantidad de perodos laborables necesarios para completar la actividad del cronograma. 4. Documentar todos los datos y premisas que respaldan la estimacin de la duracin para cada actividad.

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PROCESO 1. Juicio de expertos 2. Estimacin anloga La estimacin de la duracin por analoga requiere utilizar la duracin real de una actividad de un cronograma anterior y similar como base para la estimacin de la duracin de una actividad del cronograma actual. Frecuentemente, se usa para estimar la duracin del proyecto cuando hay una cantidad limitada de informacin detallada sobre el proyecto, por ejemplo, en las fases tempranas. Para la estimacin por analoga se requiere utilizar informacin histrica y el juicio de expertos. La estimacin de la duracin por analoga es ms fiable cuando las actividades previas son similares de hecho y no solo en apariencia y quienes participan tienen la experiencia necesaria. 3. Estimacin paramtrica La estimacin de la base para las duraciones de las actividades puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ndice de productividad. Para determinar la duracin de la actividad en perodos laborables, las cantidades totales de recursos se multiplican por las horas de trabajo por perodo laborable o la capacidad de produccin por perodo laborable, y se dividen por la cantidad de recursos que se aplican (eje, la cantidad de instalacin de cable, en metros de cable por horas de trabajo por metro). 4. Estimacin por tres valores Tcnica analtica que utiliza tres estimaciones de coste o duracin en las que se muestra un escenario optimista, uno que es el ms probable y uno pesimista. Esta tcnica se aplica para aumentar la precisin de las estimaciones de coste o duracin, cuando el componente de actividad o coste subyacente es incierto. Tambin conocido como estimacin de tres puntos. o Ms probable (m). La duracin de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los recursos que probablemente sern asignados, su productividad, las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista (Op). La duracin de la actividad se basa en el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimacin ms probable Pesimista (p). La duracin de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo que se describe en la estimacin ms probable

Se puede elaborar una estimacin de la duracin de la actividad utilizando un promedio de las tres duraciones estimadas. Este promedio con frecuencia suministra una estimacin de la duracin de la actividad ms precisa que la estimacin de valor nico, ms probable. 5. Anlisis de reserva Los equipos de proyectos pueden decidir agregar tiempo adicional, denominado reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchn, al cronograma del proyecto, en reconocimiento al riesgo del cronograma.

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La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duracin estimada de la actividad, una cantidad fija de perodos laborables, o puede desarrollarse mediante el anlisis cuantitativo de riesgos del cronograma. La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial, o reducirse o eliminarse con posterioridad, a medida que se dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto. Dicha reserva para contingencias debe documentarse en las bases del cronograma.

SALIDA 1. Estimaciones de la duracin de las actividades Se deben tener en cuenta algunas consideraciones al momento de estimar las duraciones de las actividades como son: o Horas de Trabajo: La duracin de la actividad se basa en el nmero de horas de un da de trabajo o de una semana de trabajo (24 horas = 3 das) Horas de Esfuerzo: Horas requeridas del recurso para completar una tarea (24 horas = 3 das del recurso) Tiempo Transcurrido: Duraciones en el calendario incluyendo los fines de semana, das festivos y receso (24 horas = 1 da) Productividad: Rata a la cual el trabajo es producido Disponibilidad: El recurso est presente y listo para trabajar Duracin Continua: Horas de trabajo que no son interrumpidas Duracin Interrumpida: Horas de trabajo que pueden ser interrumpidas

o o o o

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto

4.3.2.5.

Desarrollar el Cronograma

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar el orden de las actividades, su duracin produciendo las fechas de comienzo y fin planeadas, los requerimientos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. En la Ilustracin 34 se muestra el proceso a seguir para desarrollar el cronograma. Despus de haber identificado todas las actividades del proyecto, las relaciones entre las actividades y haber estimado el tiempo de cada actividad, estamos en condiciones de calcular el cronograma del proyecto. Puede requerir la revisin de las estimaciones de duracin y recursos para crear un cronograma aprobado que servir de lnea base para monitorear el progreso El equipo del proyecto probablemente tendr que calcular el cronograma para el proyecto varias veces explorando los diferentes escenarios existentes en cuanto a la asignacin de recursos, antes de encontrar uno aceptable, es decir, es un proceso iterativo

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Ilustracin 34. Proceso Desarrollo del Cronograma.

ENTRADAS 1. Lista de actividades 2. Atributos de las actividades 3. Diagramas de red del cronograma del proyecto 4. Requerimientos de recursos para las actividades 5. Calendarios de recursos 6. Estimaciones de la duracin de las actividades 7. Documentos del proyecto Incluye suposiciones y restricciones que pueden impactar el desarrollo del cronograma del proyecto y fechas impuestas en el comienzo o fin de las actividades: Fechas de contrato acordadas Oportunidades de mercado Restricciones climticas Fechas lmite gubernamentales Materiales procedentes de a afuera del proyecto

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8. Activos de los procesos de la organizacin PROCESO 1. Anlisis de la red del cronograma 2. Mtodo de la ruta crtica Se debe calcular y analizar las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas tericas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos. La ruta crtica se debe interpretar como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura. La flexibilidad del cronograma se mide determinando la diferencia positiva entre fechas tempranas y tardas y se denomina holgura total Las rutas crticas tienen una holgura total igual a cero o negativa, e incluyen las actividades crticas, aunque la holgura para determinar el rango dentro del cual se encuentran las actividades que se van a tomar como crticas lo define el equipo del proyecto el cual se puede tomar como el 10% de la duracin total del proyecto. Todo esto se debe a que si el proyecto se llega a retrasar un da en una actividad, inmediatamente las actividades afectadas con el retraso y con una holgura de un da pasan a ser parte de la nueva ruta crtica y posiblemente no se tena identificada desde un comienzo. Por esta razn se recomienda definir el rango de holgura para calcular la ruta crtica del proyecto mayor a cero. La holgura libre es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede retrasarse sin retrasar la fecha de comienzo temprana de cualquier actividad sucesora dentro de la ruta de la red 3. Mtodo de la cadena crtica En el mtodo de cadena crtica se agregan colchones de duracin que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. Una vez que se determinan las actividades colchn del cronograma, las actividades planificadas se programan para las fechas de inicio y finalizacin planificadas ms tardas posibles. En consecuencia, en lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, el mtodo de cadena crtica se centra en gestionar las duraciones de las actividades colchn y los recursos aplicados a actividades del cronograma planificadas. 4. Nivelacin de recursos La nivelacin de recursos debe ser usada para abordar las actividades del cronograma que deben realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o crticos necesarios slo en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante perodos especficos del trabajo del proyecto. Este enfoque de nivelacin del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crtico original. 5. Anlisis de posibles escenarios Qu pasa si? Simula diferentes escenarios usando la lgica de la red del proyecto para valorar la factibilidad del cronograma bajo ciertas condiciones adversas. La salida de esta simulacin puede tambin ser usada para mitigar el impacto de situaciones inesperadas cuando se prepara el plan de respuesta de riesgo.
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6. Aplicacin de adelantos y retrasos Retrasos (Lag) o Es el nmero de periodos de trabajo para los cuales una actividad especfica se retarda (+ t) Adelantos (Lead) o Es un cambio en la relacin lgica que permite a una actividad sucesora comenzar antes que la actividad predecesora est completada (- t)

7. Compresin del cronograma Crashing (Compresin) Es un mtodo para comprimir la duracin el cual analiza los costos y el cronograma para determinar cmo obtener la mayor cantidad de comprensin del cronograma por el menor incremento de costo. Generalmente involucra la asignacin de ms recursos a las actividades en la Ruta Crtica buscando reducir sus duraciones.

Ilustracin 35. Comprensin del cronograma - Crashing

Fast Tracking (Ejecucin Rpida) Proceso para comprimir la duracin total del proyecto ejecutando algunas actividades concurrentemente y las cuales fueron programadas inicialmente secuenciales (FC). El riesgo de aplicar esta tcnica es que pueden generarse recursos extras o retrabajos.

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Ilustracin 36. Comprensin de cronograma Fast Track 8. Herramientas de programacin La mayora de los software de programacin y control de proyectos permiten definir el grupo de recursos, introducir calendarios y tasas de recursos y ver los perfiles de los recursos. La Direccin de Gestin de Proyectos trabaja con MS Project y Project Server, por lo cual se requiere que los diferentes negocios de la organizacin presenten la informacin en los software antes mencionados independientemente de los que utilicen al interior de cada negocio. SALIDAS 1. Cronograma del proyecto El cronograma del proyecto incluye, por lo menos, una fecha de inicio planificada y una fecha de finalizacin planificada para cada actividad del cronograma. El cronograma del proyecto debe presentarse de las siguientes formas: Diagramas de red del cronograma del proyecto Diagramas de barras Diagramas de hitos 2. Lnea base del cronograma Es una versin especfica del cronograma del proyecto aceptada y aprobada por el equipo y el lder del proyecto como la lnea base del cronograma con fechas de comienzo y fin, los costos estimados para cada actividad y su distribucin en el tiempo (curva S) as como el alcance definido en las tareas que componen el cronograma y su estructura (WBS). 3. Datos del cronograma Actualizado Se debe presentar las bases del cronograma actualizadas donde incluya: Los hitos, actividades, atributos, suposiciones y restricciones Requerimientos de recursos por perodos de tiempo Cronogramas alternativos (el mejor caso, el peor caso, sin nivelacin de recursos, con nivelacin de recursos, con o sin fechas impuestas, etc.) Reservas de contingencia del cronograma: Los equipos del proyecto pueden decidir agregar tiempo adicional, denominado reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchn, al cronograma del proyecto, en reconocimiento al riesgo del cronograma. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duracin estimada de la actividad,
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una cantidad fija de perodos laborables, o puede desarrollarse mediante el anlisis cuantitativo de riesgos del cronograma 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto Requerimientos de recursos para las actividades Atributos de las actividades Calendarios Registro de riesgos actualizado 4.3.3. Criterios Complementarios 4.3.3.1. Lineamientos generales de Alcance y Programacin

El desarrollo de la WBS se debe realizar con base en la estructura codificada de proyectos de Ecopetrol y debe reflejar el alcance total del proyecto. 4.3.3.2. Lineamientos aplicables a cronogramas de terceros

Lineamientos para la revisin, modificacin e integracin de cronogramas preparados por terceros con el cronograma maestro del dueo del proyecto. Aplican los mismos de Ecopetrol. 4.3.3.3. Requerimientos mnimos de calidad del cronograma

Al momento de elaborar y desarrollar el cronograma se deben tener en cuenta como mnimo los siguientes criterios de calidad: N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 CRITERIO WBS (de acuerdo a la Fase) alineada con el cronograma Elaboracin de Calendarios Establecimiento de dependencias o relaciones lgicas en todas las actividades tanto al inicio como al final de las mismas Estimacin de recursos de las actividades (costos) Estimacin de duracin de las actividades Estimacin de fecha inicio y fin de actividades Identificacin y anlisis de la(s) ruta(s) crtica(s) Identificacin de Hitos Relevantes - segn Gua de Hitos ECP-DPY-G-037 Hitos de Comits identificados Hoja de Informacin del Proyecto actualizada Hoja de Vida del Proyecto actualizada Mtodo de clculo debe ser dinmico (Trabajo fijo) Bases del estimado de tiempo (estimaciones de programacin) Tabla 7. Criterios mnimos de calidad del cronograma

Una vez se hayan incorporado todos los requerimientos de calidad en el cronograma y se hayan realizado todas las etapas necesarias para elaborar y desarrollar el cronograma se podr establecer la lnea base de tiempo (Comit Fase 3). Es Indispensable que todos los cronogramas antes de ir a comit de fase 3 sean previamente validados por la DPY y una vez estos hayan sido aprobados en dicho comit, el enlace debe enviar copia del

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cronograma aprobado a los funcionarios responsables del cargue en Project Server. Internamente se coordinar con los programadores de los negocios el cargue respectivo.

4.3.4. Bases del Cronograma A continuacin, se describe el esquema tpico del documento Bases del Cronograma: I. Introduccin del proyecto: ttulo de proyecto, nmero del contrato, fecha de la documentacin del contrato. II. Descripcin del proyecto, proceso de integracin del cronograma a. Introduccin y descripcin del proyecto b. Proceso de integracin del cronograma i. integracin de la ingeniera, entregables de compras, instalaciones amobladas equipos del dueo, o comisionamiento por parte de otros ii. Integracin y coordinacin con los subcontratistas iii. Cronograma maestro del proyecto - responsabilidad del dueo, GC, o CM, etc. c. Lista de verificacin del desarrollo del cronograma Se puede anexar una lista de verificacin para indicar la informacin disponible del proyecto y qu tan completo est. Si este trabajo se programa de manera independiente y no est incluido en el alcance del cronograma se deben incluir en ste como hitos de control. III. Alcance del trabajo. Incluye: a. b. c. Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) Diccionario de la WBS Exclusiones e inclusiones del alcance

IV. Estrategia de ejecucin a. Definir el tipo de proyecto (proyecto nuevo, adicin o expansin, remodelacin, renovacin, reubicacin). b. Estrategia de contratacin: Si se trata de un proyecto de ejecucin propia, si hay un contratista principal, si hay varios contratistas, si es una alianza o una empresa conjunta o joint venture. c. Tipo de Contrato: Suma global, precio fijo, cost-plus, precio unitario, Precio Mximo Garantizado (GMP, por sus siglas en ingls), estructura del diseo, EPC, etc. As mismo describa el perodo de desarrollo del contrato, segn los documentos del contrato, hasta la fecha de terminacin del contrato; o de la fecha de inicio hasta la fecha de terminacin del contrato. d. Estrategia de compras: Describa brevemente la estrategia de compras y si se identificaron compras de larga entrega describa que estrategia de compras se adopt. e. Asuntos de constructibilidad (viabilidad)

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i. Demanda del recurso ii. Logstica f. Nmero total de das calendario: desde la fecha de inicio hasta la fecha de terminacin. g. Perodos de desempeo del contrato. h. Aceleracin - opciones para mejorar el cronograma. V. Hitos y eventos claves del proyecto Describa las fechas claves de los hitos (hitos relevantes y de control); por ejemplo, las fechas de inicio y terminacin del proyecto, las fechas claves con respecto a asuntos reglamentarios/ambientales, fechas claves relacionadas con entregables crticos del proyecto. VI. Base de la planeacin a. Metodologa de la planeacin de recursos, expectativas del tamao del equipo y planeacin de capacidad. b. Identificacin de actividades, estimacin de la duracin: defina el uso de la metodologa para establecer las duraciones de la actividad, lo cual puede incluir informacin sobre conformaciones del equipo o tamaos previstos de los equipos, descomposicin, planificacin gradual, plantillas, juicio de expertos, estimacin anloga, estimacin paramtrica, estimacin por tres valores, anlisis de reserva. Describa brevemente como se estim la duracin de las actividades, si fue realizada a partir de juicio de expertos o si se tomaron de actividades similares de proyectos anteriores con las mismas caractersticas. Mencione si esta estimacin de las duraciones fue realizada por todo el equipo del proyecto o por una parte de l. c. Calendarios del proyecto, calendarios de recursos y calendarios de personal entre otros. d. Lgica y metodologa de asignacin de secuencias. e. Identifique los ajustes de la productividad laboral, horas extendidas de trabajo, y las limitaciones locales por causa del clima. f. Identifique los equipos, modulares y de fabricacin, las inspecciones de almacenes del proveedor, la metodologa/las estrategias de entrega de materiales a granel y las compras con entrega a largo plazo. Esto incluye asuntos de tiempo, como el planear las entregas tardas en la medida de lo posible. g. Identifique la base de cualquier cronograma de contratistas. Incluya los interfaces (hitos) / lmites de trabajo de los subcontratistas. VII. Ruta(s) Crtica(s) Describa brevemente las rutas crticas actuales y las sub-rutas crticas del proyecto. Nota: dependiendo del nivel de detalle requerido, de la complejidad del proyecto y del tamao geogrfico del proyecto, puede haber ms de una ruta crtica. El nivel de detalle requerido para describir la ruta crtica queda a discrecin del equipo de proyecto. Sin embargo, se debe proporcionar suficiente detalle para que todos los participantes del proyecto se puedan enfocar en las reas que posiblemente podran afectar el
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resultado del proyecto. La ruta crtica debe incluir un nivel alto de descripcin. Adicionalmente describa si se tomaron solo las actividades con holgura cero del proyecto o si se calcul alguna otra holgura diferente para el clculo de la(s) ruta(s) crtica(s) (entre el 0% y el 10% de la duracin total del proyecto). VIII. Ruta de ejecucin Describa brevemente la secuencia de ejecucin de alto nivel del proyecto, y las rutas de ejecucin de rea (las rutas de las personas y los equipos en el sitio o en el establecimiento). Esto ayudar al equipo del proyecto a determinar la priorizacin o el aplazamiento de mdulos y la instalacin de equipos, para permitir que los equipos y los recursos se usen de manera ms eficiente y efectiva. IX. Reporte de Supuestos Describa brevemente los supuestos usados durante el desarrollo del cronograma. Los supuestos son parmetros y condiciones usados para determinar el resultado (fechas de inicio y finalizacin del proyecto) del cronograma del proyecto, pero no se especifican en ningn otro documento de definicin de estrategia, objetivos, o de base (por ejemplo, el documento de opciones del planificador o planner). Algunos ejemplos de supuestos son los siguientes: los almacenes de fabricacin terminarn el trabajo requerido segn nuestras prioridades y plazos; el trabajo requerido est disponible; el proyecto no requerir ningn tiempo adicional, toda la financiacin del proyecto est disponible al inicio del proyecto, etc. X. Reporte de Exclusiones Describa los aspectos que no estn incluidos y, por lo tanto, no estn soportados durante el desarrollo del cronograma. Algunos ejemplos o exclusiones pueden ser: Los contratistas/recursos especializados. El compartir equipos (tales como gras, excavadoras, etc.). Limpieza ambiental, etc XI. Cambios en la lnea base de maduracin Esto proporciona un mejor entendimiento del porqu el cronograma ha cambiado con respecto a su original o al cronograma de lnea base previo o de maduracin. Si se dio un cambio en el cronograma y se complet un plan de recuperacin o un esfuerzo de reconciliacin, describa los eventos referentes a la mitigacin de los factores que contribuyen al retraso o a la aceleracin. XII. Reserva o contingencia del cronograma Explique cualquier provisin de reserva o contingencia incluida en el cronograma y cmo se aplic sta a la lgica y la duracin. Brevemente mencione cmo se espera manejar dichas reservas o contingencias. stas se deben basar en el anlisis de riesgos del cronograma y el estimativo de contingencia (estimado de costos). XIII. Participantes Puesto que la base del cronograma es un documento tan importante, no debe ser creado por una sola persona, como por ejemplo, el programador del proyecto. Indique quin particip en la preparacin del documento de la base del cronograma.

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XIV. Tcnicas y software de Programacin a. Compatibilidad del software con otros sistemas de control de proyectos b. Relaciones lgicas c. Adelantos/retrasos d. Restricciones usadas e. Diversos calendarios usados f. Estructura codificada/ diccionario de las actividades g. Uso de holgura h. Lgica preferencial i. Cumplimiento de las especificaciones de programacin del contrato XV. Cronograma Probabilstico Describa brevemente los parmetros (escenarios) tomados en cuenta y el software utilizado para realizar la sensibilizacin del cronograma del proyecto (cronograma probabilstico). 4.4. PLANEACIN DEL CONTROL DEL PROYECTO

La planeacin de cmo, cundo y quin va a controlar y monitorear el cronograma y presupuesto del proyecto involucra: Evaluar y establecer requerimientos para desarrollar el control proyecto/programa Generar la lnea base integrada de tiempo y costo (causacin) Establecer herramientas e interfases de control y reporte (PWA, SAP, etc.) y monitoreo del

Ilustracin 37. Mapa de Proceso de Planeacin del Control del Proyecto (ver formato ECP-DPY-F-035)
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Punto de aseguramiento: Revisin de entregables

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4.5.

CONTROL DE EJECUCIN EN COSTO Y TIEMPO

Este proceso define las actividades para gestionar el costo y tiempo contra las lneas base, verificar el progreso del proyecto, calcular los indicadores de desempeo (valor ganado), anlisis de varianzas en costo y tiempo, generacin de pronsticos y flujos de caja con el objetivo de soportar la toma de decisiones durante la fase de ejecucin del proyecto. Todo esto se ve reflejado en el indicador conjunto que incluye los indicadores de valor ganado y el cumplimiento de Hitos (ver hoja de vida del indicador). Este proceso est relacionado con: Evaluar y controlar la lnea base integrada de tiempo y costo (causacin) Determinar el estado real del cronograma y presupuesto del proyecto Influir en los factores que generan los cambios al cronograma y/o presupuesto Determinar qu ha cambiado en el cronograma y/o presupuesto del proyecto Gestionar los cambios reales a medida que ocurren (Procedimiento Control de Cambios en Proyectos)

Punto de aseguramiento: Revisin de entregables

Ilustracin 38. Mapa de Proceso de Control de Ejecucin en Costo y Tiempo


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El Valor Ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza desde su iniciacin hasta el cierre del mismo. La metodologa del valor ganado tambin proporciona un medio para hacer una proyeccin del rendimiento futuro sobre la base del rendimiento a la fecha. Para los proyectos que estn en fase 1, 2 y 3 de maduracin solo se llevar el control sobre los hitos del proyecto y no aplicarn los indicadores de valor ganado ni de causacin, propios de fase 4. La informacin para calcular el valor actual y el avance real para el clculo del Valor Ganado ser obtenida con base en los siguientes parmetros (Ver GUIA PARA DILIGENCIAR INFORMACIN EN EL FORMATO HOJA DE VIDA DE PROYECTOS): Contratos de Obra e Ingeniera: Con las actas de avance de obra con corte al cierre del perodo de la medicin Compra de materiales y equipos: Con la confirmacin del recibo del material Compra y/o fabricacin de equipos a la medida y/o de larga entrega: Con el valor de la compra por el porcentaje de ejecucin Contratos de Interventora: Con las actas parciales de avance Viticos y gastos administrativos: Con base en los valores mensuales estimados a causar por estos conceptos

IEP (ndice de Ejecucin de Programa) El ndice de ejecucin de programa o IEP, tambin conocido como SPI o Schedule Performance Index, hace parte de las mtricas utilizadas en los anlisis de valor ganado aplicadas para el seguimiento de la ejecucin de los proyectos. El IEP tiene la siguiente frmula:

IEP =
Donde:

EV PV

EV Valor Ganado es el costo presupuestado del trabajo realizado PV Valor Planeado es el costo presupuestado del trabajo programado

El rango optimo para este indicador es (0.9 1.1), ya que las desviaciones presentadas pueden ser corregibles sin colocar en peligro la viabilidad del proyecto. Un valor inferior a 1 indica un retraso medido en dinero del programa del proyecto. IEC (ndice de Ejecucin de Costos) El ndice de ejecucin de costos o IEC, tambin conocido como CPI o Cost Performance Index, hace parte de las mtricas utilizadas en los anlisis de valor ganado aplicadas para el seguimiento de la ejecucin de los proyectos. El IEC tiene la siguiente frmula:

IEC =

EV AC
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Donde: EV Valor Ganado es el costo presupuestado del trabajo realizado AC Costo Actual es el costo actual del trabajo realizado El rango ptimo para este indicador es (0.9 1.1), ya que las desviaciones presentadas pueden ser corregibles sin colocar en peligro la viabilidad del proyecto. Un valor inferior a 1 indica un sobrecosto en el proyecto. 4.6. GESTIN DEL CAMBIO

El objetivo del proceso es evaluar y gestionar los cambios que surgen durante la maduracin (Fases 2 y 3) y la ejecucin (Fase 4) permitiendo controlar las desviaciones en el alcance, tiempo, costo y calidad de los programas y proyectos de Ecopetrol, todo esto a travs del anlisis y evaluacin de los impactos en tiempo, costo y riesgo.

Punto de aseguramiento: Revisin de entregables

Ilustracin 39. Mapa de Proceso de Gestin del Cambio (ver formato ECP-DPY-F-035) La ilustracin 39 muestra las diferentes actividades que se deben realizar para gestionar el cambio y sus interacciones con los dems procesos de ingeniera de costos cuando estos se presentan en los programas o proyectos de Ecopetrol. El control de cambios durante la ejecucin del proyecto se desarrolla en el Procedimiento Control de Cambios en Proyectos - ECP-DPY-P-003 donde se describe como se identifican, evalan, aprueban,
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implementan y monitorean los cambios que se presentan durante la Fase 4 del MMGP, quienes son los involucrados, roles y responsabilidades. 4.7. GESTIN DEL RIESGO

Este mapa de proceso (ilustracin 40), es un nivel de detalle adicional al proceso general y busca asegurar que todos los pasos estn cubiertos sin redundancia en cuanto a la gestin de riesgos se refiere, es decir, todas las etapas del ciclo de gestin de riesgos: planear, identificar, evaluar, tratar y monitorear los riesgos, igualmente muestra todas las interacciones con los dems procesos de ingeniera de costos. El proceso de gestin del riesgo encierra la aplicacin de metodologas, procedimientos y actividades las cuales se describen en el Manual de Gestin de Riesgos (ECP-UGR-M-002). El ciclo de la gestin de riesgos se debe aplicar completamente en cada una de las fases de maduracin del programa o proyecto segn el MMGP. Un entregable clave de esta gestin durante la cuantificacin de riesgos es la estimacin de la contingencia en tiempo y costo, la cual debe ser calculada e incluida en los estimados de tiempo y costo.

Punto de aseguramiento: Revisin de entregables

Ilustracin 40. Mapa de Proceso de Gestin del Riesgo (ver formato ECP-DPY-F-035)

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4.8.

VALIDACIN Y BENCHMARKING

El proceso que se muestra en la ilustracin 41 busca asegurar la revisin y validacin de los estimados de tiempo y costo de los programas y proyectos a travs de la generacin de mtricas y la comparacin con referencias, tanto internas como externas, permitiendo realizar una gestin efectiva de los proyectos, obteniendo los beneficios esperados por la organizacin. Esto se traduce en una gestin de proyectos competitiva y predictiva como lo establece el marco estratgico de ingeniera de costos.

Punto de aseguramiento: Revisin de entregables

Ilustracin 41. Mapa de Proceso de Validacin y Benchmarking

4.9.

GESTIN DE LA BASE DE DATOS

El proceso que se muestra en la ilustracin 42 busca asegurar la gestin de la informacin de tiempo, costo y riesgos, tanto estimados como reales de los programas y proyectos, permitiendo generar nuevas lneas bases y referencias para la estimacin de nuevos programas o proyectos.

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Punto de aseguramiento: Revisin de entregables

Ilustracin 42. Mapa de Proceso de Gestin de la Base de Datos

Cuando se realice el cierre de la Fase 4 o Fase de Ejecucin se deber diligenciar el formato Estimado de Costos - Resumen (ECP-DPY-F-040) con el costo real del Proyecto, este reporte en conjunto con toda la informacin recopilada alimenta las bases de datos histricas de la empresa. Los registros que debe recolectar y asegurar el lder del equipo de ingeniera de costos son el formato del estimado con los costos reales del proyecto, el acta de liquidacin final y la OBS actualizada. Una vez se asegura esta informacin el ingeniero de costos procede a revisarla y validarla para posteriormente alimentarla a la base de datos histrica con el fin de generar indicadores del proceso, comparar costos estimados en cada una de las fases de maduracin del MMGP versus costos reales y revisar los diferentes factores de estimacin.

5. CONTINGENCIAS No Aplica

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RELACIN DE VERSIONES Versin 01 Fecha Abril 30 de 2009 Cambios Emisin del documento. Incorporacin de mapas de proceso Actualizacin del documento por cambio del MMGP

02

Mayo 30 de 2010

Para mayor informacin sobre este documento dirigirse a quien lo elabor, en nombre de la dependencia responsable: Elabor: ANDRES PEREIRA CASTAO Telfono: 2344447 Buzn: andres.pereira@ecopetrol.com.co Dependencia: Unidad Corporativa de Aseguramiento y Servicios Especializados - Direccin Corporativa de Proyectos Elabor: LUIS ALEJANDRO DUARTE DIAZ Telfono: 2344000 EXT. 50571 Buzn: luis.duarte@ecopetrol.com.co Dependencia: Unidad Corporativa de Aseguramiento y Servicios Especializados - Direccin Corporativa de Proyectos

Revis

Aprob

ALECK SANTAMARIA Jefe Unidad Corporativa de Aseguramiento y Servicios Especializados

CESAR LUIS BARCO GARCIA Director de la Direccin Corporativa de Proyectos

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