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Las 12 Destrezas del Ejecutivo

Internacional
Contenido
Introduccin.
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Ttulo del Libro: Working Globesmart: 12 People Skills for Doing Business Across Borders Autor: Ernest Gundling Fecha de Publicacin: Junio 2.003 Editorial: Davies-Black Pub. N Pginas: 385 ISBN: 0891061770 EL AUTOR: Ernest Gundling es cofundador y director de Merididan Resources
Asociates, Inc., desde donde ha ayudado a decenas de grandes empresas como AT&T, Cisco, Deutsche Bank, Ford, GlaxoSmithKline,Hewlett-Packard, Honda, Rockwell y 3M a desarrollar enfoques globales estratgicos para el desarrollo del liderazgo, cambio organizacional e innovacin. Gundling ha vivido y trabajado en varios pases de Asia (incluyendo varios aos en Japn), de Europa y en Mxico. Es profesor en la Escuela de Negocios Haas de la prestigiosa Universidad de California en Berkeley. De entre sus libros destaca The 3M Way to Innovation.

Un modelo de doce destrezas globales para tratar con la gente de todo el mundo
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Skill n1: Establecer credibilidad


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Skill n2: Establecer "feedback"


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Skill n3: Obtener informacin


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Skill n4: Evaluar personas


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Skill n5: Trabajar en un equipo global


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Skill n6: Adiestramientos y desarrollo del personal


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Introduccin
El nmero de personas que participan en el comercio global se ha incrementado considerablemente en los ltimos diez aos. En este nuevo escenario global, todo un mundo de oportunidades para realizar negocios y posibles intercambios se ha abierto para cada uno de nosotros y est a nuestro alcance. Sin embargo, a pesar de los buenos augurios, hemos de ser muy cuidadosos, pues en nuestro inters por realizar buenos negocios la forma en que nos conducimos puede chocar con valores y tradiciones culturales. El Dr. Ernest Gundling, en Working GlobeSmart, seala que la mayor

Skill n7: Vender


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Skill n8: Negociar


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Skill n9: Planificacin estratgica


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Skill n10: Transferir conocimiento


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Skill n11: Innovar


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Skill n12: Gestionar el cambio


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Una ltima reflexin


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causa de dificultades en las transacciones de comercio global no es la falta de experiencia tcnica ni de buenas intenciones o que no se trabaje arduamente para conseguir las metas esperadas; por el contrario, es la falta de "people skills", el conjunto de destrezas y habilidades para relacionarse con las personas. La nueva cultura empresarial global requiere de las personas que posean "global people skills", que hemos definido como el conjunto de destrezas y habilidades para relacionarse exitosamente con personas de otros pases y culturas. El libro est estructurado en doce destrezas crticas que pueden ayudar a que los negocios internacionales sean exitosos. El conocer esas

Leader Summaries 2003. Resumen autorizado de: Working Globesmart: 12 People Skills for Doing Business Across Borders por Ernest Gundling , Davies-Black Pub. 2003

Working Globesmart: 12 People Skills for Doing Business Across Borders

destrezas no solo ayudar a los lectores a trabajar para desarrollar una "inteligencia global"que les permita cumplir con las nuevas metas empresariales, sino adquirir un mayor crecimiento profesional y personal. El contenido del libro est basado en las aportaciones de ms de 24 expertos en comercio internacional, en sus experiencias trabajando como especialistas en un determinado mercado con directivos, gestores y representantes de empresas globales y su conocimiento de las particularidades de los principales destinos comerciales en cada continente. Estos profesionales han tenido la oportunidad de trabajar con ms de 30,000 hombres de negocios en diversos ambientes multiculturales. Para hacer este libro Gundling les pidi que contestaran a una serie de preguntas: Cmo tienden a fallar los hombres de negocios extranjeros en tal pas? Qu necesitan hacer para tener xito? Adems les pregunta sobre cules de las "people skills" necesitan utilizar en el pas o pases en el que han trabajado.

La falta de una de estas 12 destrezas es lo que provoca la mayora de las situaciones de malentendidos, malestar o incluso conflicto intercultural. Ernest Gundling

dos culturales que pueden provocar disgustos, recelos, malestar o situaciones embarazosas o de incertidumbre durante el transcurso de las negociaciones. Por ltimo, Working GlobeSmart es un libro sobre liderazgo global en donde la esencia del lder es descrita como la creacin de una buena visin y estrategia, que se disemine a travs de la organizacin y culmine en su implementacin exitosa. Hoy en da es necesario atender estos aspectos y darles vida en el contexto global, creando una cultura corporativa de compromiso para con los clientes y los empleados de la empresa en todo el mundo. Por compromiso o "engagement" el autor entiende una continua, profunda conversacin en todas las direcciones y entre todas las partes de la organizacin en el mundo. En ese sentido, las destrezas interculturales y la estrategia van tomadas de la mano. Si desarrollamos una buena estrategia sin las destrezas interculturales que nos permitan comprometernos con otros es imposible llevarla a la prctica. Pero al mismo tiempo, las destrezas interculturales solo tienen significado si estas son establecidas para servir a un propsito estratgico.

Un modelo de doce destrezas globales para tratar con la gente de todo el mundo
Gundling propone el modelo de "global people skills", que consta de doce destrezas que deben tener los hombres de negocios a la hora de tratar con personas de diferentes pases y trasfondos culturales. Estas a su vez se dividen en tres grupos principales: interpersonales, grupales y organizacionales. Estas destrezas no son exhaustivas, hay ms capacidades o destrezas, pero el autor les otorga mayor importancia a estas debido a que la falta de una ellas es lo que provoca la mayora de las situaciones de malentendidos, malestar o incluso conflicto intercultural. Es importante que las personas tra-

Mas all de los trillados y en cierto modo obsoletos libros con listas de cosas que debemos hacer y no hacer en tal pas, este libro presenta el punto de vista de personas que han estado trabajando y viviendo en esos pases y comprenden con profundidad sus patrones culturales. Cada situacin o caso de estudio es descrita desde el punto de vista y significado para cada parte. El autor da ejemplos de cmo evitar o corregir situaciones o malentendi2

bajen en un modelo ms amplio, que adems de considerar aspectos como el ambiente poltico, las leyes comerciales, las relaciones laborales, la infraestructura fsica y social o la presencia de proveedores locales y competidores, atienda otros aspectos que pueden ayudar a conseguir mejores oportunidades de hacer negocios. En el nuevo escenario global, la efectividad del liderazgo de los directivos se pone a prueba en la aplicacin de estas destrezas en toda la estructura de la organizacin. Cules son las ventajas de adoptar este modelo? En primer lugar, muchos de los ms espectaculares fracasos de hombres de negocios y empresas se deben a que no se le otorg valor al trabajo de grupo y su efecto en la organizacin. Tambin en el momento de realizar operaciones en el extranjero partieron de falsas premisas, poca informacin o de la aplicacin de conceptos locales en otros mbitos sin tener en cuenta los valores y elementos culturales particulares. Cada vez que uno de estos proyectos fracasa se pierden oportunidades cuyo dao es muy difcil de cuantificar debido a las diversas implicaciones que tiene el fracaso para las partes. Segn el autor, hay una serie de ingredientes comunes que se pueden percibir en estas experiencias y que son recurrentes: 1) la comunicacin abierta y franca es difcil debido al lenguaje y a barreras culturales; 2) la brecha entre las expectativas y las suposiciones de las partes es muy difcil de discernir; 3) la retroalimentacin se pospone deliberadamente o se hace de manera indirecta; 4) la falta de proximidad fsica hace que sea muy difcil evaluar el progreso y los resultados de manera precisa; 5) gestores que normalmente hacen muy bien sus funciones se desenfocan en su trabajo ante la realidad o la percepcin de los modos desconocidos en que el otro hace negocio; 6) las diferencias que existen entre las organizaciones y las formas en que hacen negocios no son inmediatamente visibles; 7) las diferencias culturales (que pueden ser reales) son usadas como una

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artimaa para disfrazar pobres resultados; 8) desavenencias enconadas entre las principales partes se vuelven fuente de mayores problemas; 9) los riesgos y penalidades se incrementan mientras los problemas siguen sin resolverse; 10) la distancia provoca que las oficinas principales de la corporacin no perciban o devalen el coste real producido por las oportunidades perdidas. Desde la ptica en que operan los niveles de gestin en Europa y los Estados Unidos, el origen de los problemas que confrontan las personas provenientes de estos contextos culturales y laborales cuando hacen negocios en el extranjero han sido definidos (en ingls) como los "hard S`s": la estrategia (strategy), la estructura (structure) y el sistema (system). Segn el autor, solo se logran afrontar de manera exitosa cuando las personas trabajan desde un grupo de factores que estn fundamentados en habilidades para tratar con la gente y que tienden a dar otra visin a la estrategia, la estructura y el sistema. Gundling llama a este grupo de factores las tres "E`s": compromiso (engagement) , facilitacin (enablement) y ejecucin (execution). Las tres "E" nos sirven para subsanar los tres errores ms comunes en el momento de hacer negocios, que son el mejor ejemplo de dficit de habilidad para tratar con gente de otras culturas. El primer error: todo el mundo habla ingls o mi idioma. El segundo error: ellos estn vidos de adoptar nuestro modo de hacer las cosas. El tercer error: nuestra cultura corporativa es la misma en todas partes. A la hora de hacer negocios esta falsa "similitud de intereses" es la primera prueba que debemos afrontar para desarrollar las destrezas que propone este modelo, que nos ayudar a eliminar esa ilusin de mutua comprensin sin entender realmente al otro, y que junto con la creencia de superioridad o etnocentrismo y de autosatisfaccin son la perfecta receta para el desastre. El punto de donde parte el modelo de "global people skills"es el de construir fuertes relaciones o vncu-

los personales a la hora de hacer negocios. En varios pases europeos, pero principalmente en los Estados Unidos, los gestores son personas que realizan su trabajo de manera individualista y sus relaciones profesionales se desarrollan bajo un marcado carcter tcnico. Esto provoca que tengan problemas a la hora de entablar relaciones profesionales con sus colegas extranjeros. Estas personas no entienden que las relaciones personales son importantes e indispensables en muchos pases, porque una serie de estructuras que damos por sentado en Estados Unidos y Europa no se dan o han evolucionado de manera diferente en otras sociedades. Algunas de ellas forman parte de los mercados de mas rpido crecimiento en el mundo, y se caracterizan por un ambiente legal que es ambiguo o desfavorable a los intereses extranjeros, una postura tica diferente sobre los conceptos de propiedad intelectual o secretos del negocio, falta de instrumentos para realizar investigaciones objetivas del mercado, relaciones difusas entre gobierno e industria, una estructura social que favorece a los que son considerados como "de dentro u originarios del pas ", prcticas familiares o casi familiares de hacer negocios en donde hay solo una pequea separacin entre la vida personal y la de la empresa, lazos sociales muy estrechos o severas penalidades para los que cometan errores que avergencen a sus compaeros. Bajo esta serie de circunstancias, el tener estrechas relaciones con nuestros socios en la industria local o el gobierno son el nico medio de asegurarse proteccin legal, explorar el potencial mercado, poder colocar nuevos productos en el mercado, tener conocimiento de los cambios legales y obtener las mismas ventajas estratgicas que aquellos que tienen la condicin de "originarios del pas". En estas sociedades se vuelve un factor relevante para el xito "a quin conocemos y cunto". Una clave para construir relaciones exitosas es ser muy conscientes de qu buscan o quieren nuestros

potenciales socios. En muchas culturas eso es algo que no se llega a saber rpidamente: hay que dedicar tiempo y mostrar compromiso. En ocasiones, requiere que realicemos innumerables visitas, largas cenas o reuniones en donde poco a poco nos vamos conociendo. Para nosotros, que estamos muy preocupados por el uso del tiempo e influidos por otros valores en donde se presta ms atencin a factores de carcter objetivo como la capacidad tcnica, el diseo, la calidad o el precio, nos puede resultar desconcertante que se le dedique atencin a otros aspectos de carcter subjetivo como explorar el carcter personal, la posicin que ocupamos y el grado de poder que se tiene en la empresa, el trasfondo familiar, la evolucin de la empresa y la tica del trabajo. Tenemos que estar preparados para que permanentemente ocurran cosas que desde nuestro punto de vista son desconocidas o no son placenteras, pero que la otra parte percibe como algo completamente natural. Si queremos construir relaciones duraderas debemos entender que hay una serie de elementos importantes que tienen un significado simblico diferente para nuestro socio potencial. Entre ellos podemos mencionar los primeros intercambios en la fase de preparacin del viaje, los saludos y procesos de bienvenidas, las conversaciones iniciales, el momento de las presentaciones personales o de la empresa en el protocolo local, el uso del lenguaje y conocimiento de la cultura del pas, la transicin de los temas de conversacin, las comidas (si nos atrevemos a probar su comida), incluso cantar en pblico. La manera en que nos enfrentemos a cada uno de estos aspectos puede trasmitir de nosotros imgenes precisas o errneas. Debemos demostrar que conocemos o tenemos inters por su pas, respetando el protocolo y las costumbres locales, dejando muy claro que nos interesa mantener un vnculo estrecho y de continuidad con las personas y el pas.

Destrezas interpersonales
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Working Globesmart: 12 People Skills for Doing Business Across Borders

Skill n 1: Establecer credibilidad


En el momento de iniciar nuestra andadura profesional en un medio cultural nuevo tenemos que presentarnos y comenzar a establecer credibilidad con nuestros socios, colegas o subordinados. Por ese motivo, debemos cuidar especialmente nuestras palabras si tenemos que dar algn discurso o mensaje en el pas anfitrin. Lo mismo ha de hacerse con nuestra conducta o vestimenta. Cada lugar tiene nuevos cdigos o reglas que debemos aprender para ganar el aprecio y el respeto de los dems. No es posible hacer una enumeracin de aquello que podemos hacer o evitar. Tan solo debemos aplicar a las circunstancias en que nos encontremos una dosis de sensatez y de sentido comn y no olvidar los cinco aspectos antes mencionados: la cultura nacional, la cultura corporativa, la especialidad profesional, la experiencia profesional de nuestros nuevos colegas y las personalidades presentes en cada contexto. El autor considera que establecer credibilidad y saber dar y recibir "feedback" o retroalimentacin son las dos destrezas fundamentales a nivel interpersonal. Tambin son las dos que mayores obstculos producen a los directivos y gestores que tienen poca experiencia trabajando en otros contextos culturales. Es vital que adquieran estas destrezas si quieren ser efectivos en el nuevo ambiente laboral

nos nos lleva a interpretar equivocadamente los mensajes que vienen en estilos no explcitos o en formas no verbales. En otras culturas, nuestra manera directa de comunicarnos puede ser considerada como ofensiva, agresiva o hiriente aunque no haya sido premeditado de nuestra parte ocasionar dao alguno. Ellos tienen otros estilos y formas diferentes para dar "feedback" apropiados para cada lugar y ocasin.

lares; 7) aceptar los hechos de manera dolida; 8) pedir de manera directa el "feedback", y por ltimo, 9) explotar y quejarse...

Skill n 3: Obtener informacin


La destreza de obtener informacin nos ayuda a mejorar las capacidades de nuestra organizacin, los asuntos relacionados con la gestin de proyectos y oportunidades de mercado. Pero ms importante an, permite que gestores internacionales puedan comprender cul es la contribucin real que hacen los empleados locales a la empresa en el momento de evaluar su rendimiento. En trminos generales, la preocupacin acerca de compartir informacin de manera directa es mayor en culturas jerarquizadas y orientadas a conceder importancia al grupo, debido a que las relaciones se valoran como un bien personal. Hay que tomar precauciones al utilizar un enfoque frontal o muy directo en el momento de recabar informacin, pues en ese tipo de ambiente pude ser perjudicial. Las expectativas y la conducta que rigen nuestra orientacin cultural a la hora de obtener informacin se basa en la tarea, directa, igualdad y en lo universal. En el segundo grupo se basan en relaciones, indirecta, la jerarqua y la posicin. En cada pas existen una serie de factores como el protocolo, el legado de sistemas polticos represivos, la falta de objetividad o de calidad, la ausencia de sistemas para recopilar informacin, los contactos e influencias personales que determinan la manera en que fluye la informacin y el valor que se le atribuye. En ocasiones la informacin procede de fuentes no fiables, y ante este tipo de situacin debemos corroborar la informacin que recibimos mediante otros mecanismos. El autor presenta algunas estrategias y tcticas para obtener informacin precisa y confiable: 1) pregunte a una tercera persona; 2) cambie el medio de comunicacin si no puede viajar con frecuencia al pas: llame semanalmente y esta-

En cada pas existen una serie de factores como el protocolo, los sistemas polticos, los contactos e influencias personales que determinan la manera en que fluye la informacin y el valor que se le atribuye. Ernest Gundling

Skill n 2: Establecer "feedback"


Los diferentes estilos que se utilicen en el momento de dar o recibir "feedback" o retroalimentacin pueden producir fcilmente interpretaciones errneas. En los Estados Unidos y gran parte de Europa los empleados son adiestrados para dar "feedback" de manera directa, verbal, explcita e inmediata a cualquier persona y en cualquier lugar. El hecho de que en nuestra cultura se favorezcan los estilos directos y las formas verbales para comunicar4

El autor presenta una serie de recomendaciones y de tcnicas para dar y recibir "feedback" que son efectivas en diferentes marcos culturales, pero sobre todo en donde las prcticas indirectas son la norma: 1) es importante mantener comunicacin e intercambio de informacin de manera frecuente e informal; 2) busque la ayuda de una tercera persona que sea respetada por todos como puente; 3) anticipe las reas problemticas y provea los modelos especficos para que se produzca el proceso de comunicacin. Adems, Gundling da ejemplos de algunos estilos indirectos de "feedback" que podemos utilizar para crear un ambiente favorable, entre ellos: 1) hacer una pregunta abierta; 2) elogios selectivos; 3) oraciones incompletas; 4) insinuar mediante cosas que se relacionan con lo que deseo saber; 5) hacer una pregunta especfica; 6) contar una historia personal o autocrtica sobre hechos simi-

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blezca otro tipo de relacin con su cliente o socios; 3) explique todo el trasfondo y los detalles relacionados con la propuesta; 4) aunque regrese a su pas, demuestre genuino inters por las personas y las cosas que realizan; 5) explique situaciones o precedentes similares y cmo fueron resueltos. 6) si no consigue informacin, siga preguntando de manera correcta pero continua; 7) vuelva a parafrasear la peticin; 8) si tiene dudas vuelva a realizar la misma pregunta para que le clarifiquen y confirmen lo que usted quiere conocer.

teams" y equipos encargados de una fusin. Ante la complejidad la estructura de estos equipos hay una serie de problemas que normalmente se confrontan. El autor identifica al menos seis factores principales que los causan: las personalidades de cada miembro, los niveles de confianza mutua, los estilos de comunicacin, los sistemas de equipos, los intereses nacionales de cada miembro y los retos del comercio global. Tambin Gundling destaca las cualidades positivas que tienen los buenos equipos: liderazgo, buenas relaciones entre miembros, roles definiSkill n 4: Evaluar dos, un patrn de reuniones peridicas, motivacin, compromiso y personas rendimiento con las metas trazadas y, por ltimo, diversidad interna. Una vez el proceso de construccin Seala que mientras ms diverso de relaciones ha comenzado y la sea un equipo mayor ser la inforcredibilidad ha sido establecida, macin, las perspectivas disponitenemos que acometer la tarea de bles y las soluciones alternativas evaluar de manera eficaz a los que el grupo pueda generar. Estas empleados de la nueva localizacin. cualidades son sumamente valiosas El autor presenta una serie de pelien el complejo ambiente empresagros que entraa la supervisin y rial actual. Pero la propia diversievaluacin del personal en el dad hace que mucha veces sea ms extranjero: 1) la informacin acerdifcil encontrar una direccin ca del rendimiento individual est comn que les mantenga en ruta y limitada o distorsionada por una trabajar hacia metas comunes. Las persona que desempea un papel posibles diferencias en las actitudes clave, por ejemplo, un intrprete o de sus miembros en el momento de traductor; 2) el pobre rendimiento construir equipos globales est mardel negocio es atribuido a causas cada por la orientacin cultural, errneas; 3) faltan de criterios de que hace que estas resulten ms evaluacin continuos y consistenobvias. tes; 4) las oportunidades de desHay ciertos tpicos que requieren arrollo son inadecuadas. atencin por parte de los equipos En el momento de hacer las evaluamulticulturales y sus lderes para ciones hay que evitar las comparamaximizar su rendimiento. Entre ciones culturales y recordar que ellos se incluye: la etapa inicial de debemos evaluar dentro de los crisu formacin, el patrn de reunioterios locales de valoracin. La nes peridicas, la comunicacin a mejor receta para evaluar personas travs de la tecnologa como modo en contextos multiculturales es de unir equipos dispersos y los sisteapoyarse en "los ojos de otros" y mas de equipos, tales como los procompararlos con nuestros propios cesos de toma de decisiones, soluanlisis o percepciones. cin de problemas, salarios, ascensos y otros beneficios.

Destrezas de grupo Skill n 5: Trabajar en un equipo global

Existe una gran variedad de tipos de equipos globales: equipos de altos cargos directivos de gestin, proyectos de equipo, "cross-functional

Skill n 6: Adiestramientos y desarrollo del personal


Los adiestramientos y el desarrollo de los objetivos trazados son metas universales, porque todas las

empresas quieren extender el conocimiento, las actitudes y las habilidades que harn que sus empleados sean ms efectivos en sus trabajos. El conducir un programa de adiestramiento en otro pas de manera exitosa es un trabajo muy arduo y complejo. El autor recomienda que con el propsito de cumplir con las expectativas de los asistentes desde el principio, se sealen cules son los contenidos del curso, a fin de poder corregir desde el inicio del programa cualquier situacin que no se ajuste a la realidad de los empleados. As, se pueden corregir factores como la complejidad o la falta de contenido o el material que no se ajusta a las condiciones laborales. Debemos recordar que hay diversas tcnicas de enseanza y estilos de aprendizaje que requieren que cada instructor realice ajustes en la forma en que lleva a cabo su trabajo. En muchas ocasiones los ajustes se realizan en cuanto a sus credenciales como instructor, el nivel de formalidad, el contenido o trasfondo del programa, la agenda, el tiempo de preguntas y respuestas, las discusiones o debates, el tamao de los grupos, los ejemplos, el papel que cada participante realiza, los exmenes o pruebas de evaluacin, las recompensas y la evaluacin final del programa. Esto requiere que el instructor tenga una gran cantidad de experiencias prcticas, un estilo abierto en cuanto a la manera de hacer el trabajo, "seniority", habilidad para explicar temas complejos de manera simple, flexibilidad, paciencia, humildad, deseo de aprender de las experiencias de los participantes, habilidad para ensear a otros a ensear y capacidad para vincular el adiestramiento con los objetivos ms amplios de la empresa. Es esencial establecer una conexin inicial entre el programa de adiestramiento y los sistemas organizacionales que apoyan su aplicacin a los empleados. Esto se logra anticipando cules son las reas que deben ser desarrolladas, estableciendo los criterios del programa al utilizar ejemplos personales y motivando a que sean los empleados
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quienes plantean los problemas que quieren trabajar. Tambin mediante la aplicacin informal de otros aspectos, como ser consciente de que quizs se tiene que hablar de situaciones personales y de trabajo, porque en otras culturas no existe tal separacin entre el mundo laboral y el personal.

Skill n 7: Vender
De todas las diferentes ocupaciones, la de Ventas es quizs la mas resistente a la globalizacin. La destreza de vender ms all de las fronteras nacionales se dirige hacia el ambivalente estado mental del cliente que quiere comprar nuestros productos. Una diversidad de necesidades, sentimientos e ideas hacen que se sienta atrado y a su vez rechace nuestras ofertas. Cmo cumplir nuestros objetivos de manera exitosa? En esta parte se abordan los problemas bsicos que debemos afrontar cuando queremos trabajar con clientes extranjeros; tambin nos presenta recomendaciones y estrategias para realizar nuestros objetivos.

Entre las recomendaciones que nos da el autor, una de las ms importantes es la de dar participacin a nuestros empleados locales en el proceso de establecer relaciones con nuestros potenciales clientes. Ellos pueden ayudar a la compaa a entender el potencial del mercado o de un cliente as como las formas y procesos en que se desarrollan los negocios en su pas.

Skill n 8: Negociar
Los estilos de negociacin estn profundamente enraizados en conductas culturales, las cuales difieren notablemente entre personas, regiones y pases del mundo. Si queremos hacer negocios con clientes extranjeros tenemos que aprender a calibrar nuestro enfoque de trabajo con las condiciones particulares de esa cultura y solo de ese modo podremos ser efectivos. Diversos elementos como la influencia del gobierno, la burocracia, problemas de infraestructura, el secreto comercial o las condiciones del mercado tambin afectan los procesos de negociacin. Para tener xito en la negociacin el autor hace una serie de recomendaciones que siempre debemos tener en mente: 1) comprender el contexto de la negociacin; 2) hacer presentaciones efectivas y trabajar en equipo (en aquellos casos en que demuestre sus capacidades, seleccionar a una persona como nico portavoz del grupo); 3) llevar una memoria completa de todas las negociaciones realizadas entre las partes, documento que debe incluir las posiciones y principios generales de las partes, los acuerdos alcanzados y todos los asuntos pendientes de resolver y las causas; 4) conocer cules son los propios lmites en la negociacin; 5) tener cuidado con las concesiones que se hacen; 6) ser disciplinados y actuar en grupo como una sola voz; 7) tener paciencia y tener conciencia que el uso del tiempo vara en muchos sitios (el autor recomienda que en algunos lugares nunca revelemos nuestra fecha de regreso a nuestro pas, para evitar que la otra parte realice dilaciones de tiempo

premeditadas encaminadas a mejorar su posicin en la negociacin o firma de un contrato: de ese modo nos quitamos la presin del tiempo y de tener una fecha lmite para conseguir nuestros objetivos que puede actuar en contra nuestra); 8) tener mucho cuidado con las negociaciones que se producen fuera de la oficina o de establecido el contrato (tomar precauciones en banquetes, ccteles o bares en los que se sirven bebidas alcohlicas); 9) mantener la calma y cuidar nuestro comportamiento en pases en donde se sigue negociando despus de que el contrato est firmado.

Destrezas organizacionales Skill n 9: Planificacin estratgica


La planificacin estratgica como un "global people skills" o destreza global significa tener un equipo de gestores que pueda sistemticamente cuestionar los supuestos bsicos que han sido definidos por ellos mismos, mientras a su vez atienden las mltiples perspectivas que han sido diseadas para cada mercado. El pensamiento estratgico se inicia con el anlisis del ambiente del negocio y la capacidad interna de la propia organizacin. El equipo que formula la estrategia establece las metas y las traslada a un plan de accin para dirigirse al ncleo de las cosas que pueden cambiar en los mercados internacionales, por lo que necesita adelantarse a los futuros cambios del mercado (algo que todava no se hace). Las organizaciones deben construir mtodos efectivos para obtener informacin clave de clientes y empleados que ayude a los directivos a tomar decisiones. Mientras ms precisa sea la informacin recopilada menor ser la necesidad de modificarla. Se aspira a adquirir una capacidad de responder de manera rpida y flexible a cualquier cambio inesperado en la informacin. Los estrategas globales tienen cuatro modos diferentes de construir esa estructura de capacidades: 1) enfatizar el "cul", el "quin" y el

Los estilos de negociacin estn profundamente enraizados en conductas culturales, las cuales difieren notablemente entre personas, regiones y pases del mundo. Ernest Gundling
Entre los problemas que enfrentamos estn: 1) cmo establecer los contactos iniciales que nos permitan intentar vender nuestros productos o servicios; 2) conocer acerca de los posibles clientes y descubrir cules son sus necesidades; 3) cmo desarrollar buenas, duraderas e intensas relaciones comerciales; 4) manejar la relacin y las necesidades del cliente; 5) la persuasin que se utiliza; 6) el cierre del trato.
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"cmo" en la planificacin estratgica; 2) mantener un balance entre lo global y lo local a la hora de posicionar sus productos y las actividades de apoyo que realizan en los diferentes mercados internacionales; 3) vincular las estrategias del negocio y las relaciones y 4) desarrollar directivos globales. Un posicionamiento estratgico exitoso requiere que seamos capaces de construir una visin a la vez global y local. Para lograrlo es necesario que dependamos de la interaccin de empleados con liderato, que desempeen diferentes roles y entiendan su funcin en las estructuras de la organizacin. Esto nos permitir saber cules deben ser nuestros cursos de accin al dirigir operaciones en el extranjero, hacer un buen uso de los recursos y mejorar la sinergia de la empresa en los mercados. Tambin conocer los casos en que nuestra empresa no debe emprender nuevas actividades, porque dicha accin no est en los objetivos del plan estratgico o porque la empresa no tiene o no debe tener presencia en ese mercado. Por ltimo, la planificacin estratgica debe regenerar los objetivos que han sido enfocados en el desarrollo de directivos y liderato a nivel global para la empresa. Los posibles candidatos deben aprender la receta del "cul, quin y cmo" contenida en el plan estratgico, y aprender tambin a conocer los elementos que producen el balance entre lo global y lo local, a mantener estrechas relaciones con clientes y empleados en otros pases y a desarrollar a los futuros lderes y directivos que luego puedan reemplazarles en el cargo.

bal se encuentran las oportunidades de realizar negocios en nuevos mercados, el desarrollo de estrategias para productos globales y la nueva localizacin de facilidades de produccin a sitios en donde sale ms barato producir. Tambin muchos pases exigen que el conocimiento cientfico y tcnico sea ms accesible a todos: permiten el establecimiento de nuevas plantas, pero estn condicionadas y sujetas a la transferencia de tecnologa. Segn el autor, la transferencia de conocimiento tiene cuatro fases. En primer lugar, el conocimiento se recoge o sistematiza; 2) se lleva a la otra parte; 3) se comienza a aplicar; 4) se genera un nuevo conocimiento. Adems seala que hay otros aspectos importantes que son cruciales en la transferencia del conocimiento y entre ellos menciona la estrategia y visin organizacional, la poltica y las relaciones con la comunidad, las diferentes definiciones de conocimiento, la capacidad de las subsidiarias, la confianza y las relaciones personales, los sistemas de informacin tecnolgica, los procesos de evaluacin del rendimiento junto con otros beneficios y compensaciones y la proteccin de la propiedad intelectual.

Skill n 10: Transferir conocimiento


La habilidad de transferir conocimiento entre pases de manera paulatina, eficiente y sin sobresaltos se ha vuelto un importante elemento que produce diferencias competitivas. Entre las principales causas que produce la acelerada transferencia de conocimiento a nivel glo-

innovadoras se complica ms en el caso de que se quieran transferir las actividades a un contexto internacional. La empresa que produce la innovacin tendr que enfrentarse a los mismos factores antes mencionados, pero ahora con la dificultad adicional de que las diferencias culturales y los valores sociales hacen que sus caractersticas sean diferentes en cada pas que se intenta aplicar. En este caso la actividad innovadora ser muy difcil de gestionar. Resulta complicado mantener un equilibrio entre la necesidad de tener libertad para generar nuevas ideas, y tener una disciplina y estructura que asegure que solo las mejores ideas son seleccionadas e implementadas. El autor seala la importancia del innovar para el futuro y destaca el establecimiento de un nuevo paradigma a nivel global: la nueva norma global. El deber que tienen las compaas de acercarse a temas de valores universales, a la vez que brindan nuevos productos y servicios a los clientes. Los dos elementos principales de la nueva norma global son: productos de valor mundial y su contribucin social. Los productos de valor mundial se caracterizan por su alta calidad, su bajo precio, y por estar hechos de manera fiable y segura por empresas que tienen una eficaz y ejemSkill n 11: Innovar plar administracin. La contribucin social que realizan las emprePara tener xito innovando los gessas o el producto se percibe en que tores y empleados deben llevar efibrindan unas condiciones de empleo cazmente una secuencia de acciosuperiores, mantienen un comprones que comienza con generar buemiso con el Tercer Mundo, con la nas ideas. Luego, hay que hacer educacin, la salud, las prcticas que estas ideas se conviertan en ticas y las medidas anticorrupcin, productos y servicios concretos o en y en que fabrican productos que son mejoras en el lugar de trabajo que desarrollados con una conciencia ms tarde sean implementados y ecolgica. comercializados. Existe una serie de factores que afectan la innovacin: la conducta individual, el tra- Skill n 12: Gestionar el bajo en equipo, las prcticas de cambio gestin, el sistema y la cultura organizacional, y los mtodos de Las compaas globales deben abratrabajar eficazmente con los clien- zar los cambios en orden a construir tes. Mientras mejor se organicen y y mantener ventajas competitivas manejen esos factores para produ- que satisfagan a sus clientes en cir innovacin, mayores sern las todo el mundo. Los intentos de oportunidades de que una buena transferir las iniciativas de cambio idea sea transformada en algo real. ms all de las fronteras del pas en El producir buenas ideas que sean donde est la sede central confron7

Working Globesmart: 12 People Skills for Doing Business Across Borders

tan numerosas obstculos debido a las diferentes maneras de gestin y de hacer negocios. Entre los obstculos principales para el cambio se encuentra: la inaccin de las personas, la distancia entre la oficina central y la filial, la resistencia local y el no adaptarse a la cultura del pas. Los cambios requieren de un enorme despliegue de energa y recursos para su implementacin efectiva. En muchas ocasiones, en medio de las situaciones de cambio se produce el sndrome de la compaa de capital extranjero o el "Foreign Capital Company Sndrome", una serie de incomprensiones y malos entendidos entre empleados de la sede principal y la filial que acaban descarrilando el proceso. La combinacin de elementos como la incertidumbre ante el cambio, las diferencias culturales o la escasez de personal en la filial, producen un torbellino destructivo de desencuentros cuyos resultados pueden drenar los recursos de la empresa, destruir reputaciones y carreras profesionales, afectar prometedores proyectos y reducir sus posibilidades de xito. Los principales elementos de este sndrome son: la imposicin de la sede principal, capacidades locales limitadas, presin verbal, oposicin irracional al cambio, decisiones forzadas, resistencia oculta, frustracin y confrontacin, renuncia y retiro de empleados que desempeaban un rol importante en el proceso y pobres resultados del negocio. La gestin del cambio es un complejo proceso que requiere utilizar la mayor parte de las otras once destrezas propuestas por el modelo de "global people skills". Algunos de los ms espectaculares fracasos de empresas se han producido por la falta de estas destrezas. El autor recomienda las siguientes medidas para evitar el fracaso: 1) crear un equipo de trabajo que incluya a los ms competentes directivos locales al frente del proceso de cambio; 2) estudiar el sistema que actualmen-

te opera en el pas e identificar aquellos elementos que pueden ser conservados; 3) al planificar el proceso realizar una valoracin de las necesidades que existen entre los accionistas locales y los grupos de clientes internos y externos; 4) observar y copiar modelos locales y del exterior, incluyendo el sistema de la sede central; 5) analizar sistemas organizacionales similares para identificar oportunidades que refuerzan los objetivos primarios; 6) dejar funcionar el plan nuevo junto al sistema viejo por algn tiempo, mientras se ajustan los cambios en el sistema; 7) realizar reuniones peridicas con el equipo de directivos locales y accionistas, proporcionndoles informes sobre el avance de los cambios: con ello se ganarn apoyos para las prximas etapas y disminuir la incertidumbre; 8) usar un programa piloto para introducir el cambio, realizando evaluaciones peridicas y ajustes; 9) asignar responsabilidades y dejar "manos libres" al equipo local en cada etapa del proceso de cambio mientras dura su implementacin; 10) utilizar la experiencia de personas y lecciones aprendidas en el pasado en la implementacin de procesos de cambio.

Una ltima reflexin


El modelo de "global people skills" puede ser una gua muy efectiva para conducirnos al xito en los mercados internacionales. La competitividad global no solo se consigue proveyendo productos o servicios de mayor calidad, sino mediante el cultivo sostenido y deliberado de estas destrezas en sus tres niveles: interpersonal, en el grupo y en la organizacin. La efectividad en el contexto de los negocios internacionales se da entre aquella gente que sabe hacer que sus valores y conducta personal funcionen bien en otras culturas. El mundo tiene una creciente necesidad de "ciudadanos globales", direc-

tivos y empleados que puedan pensar y actuar de un modo que trascienda las limitaciones de la perspectiva de una sola cultura. La "ciudadana global" significa tener la voluntad y la habilidad de trabajar efectivamente en cualquier lugar con gente de cualquier parte del mundo. Con su libro, Gundling quiere brindarnos un conocimiento real para ayudarnos a saber cmo hacer las cosas de manera efectiva entre diferentes culturas, para que una vez en nuestro pas podamos regresar a ese otro en el que hemos trabajado, unir ambos mundos y servir de guas a los otros que vengan. De esa forma ayudamos a que el mundo pueda ser un lugar ms pacfico, prspero y feliz. Si bien es cierto que no existe mejor enfoque "para conocer un lugar desconocido que nuestros ojos penetrantes, odos atentos, mente flexible y un corazn con buena voluntad", debemos reconocer que ese conocimiento es un proceso que se consigue de manera gradual mediante la observacin, la imitacin, la comparacin y finalmente, la aplicacin de las prcticas que hemos de adoptar. Segn el autor, hay ms destrezas, pero ms all de las diferencias culturales hay unas conductas comerciales que obligan a que se desarrollen primero estas doce, que son destrezas cognitivas, para as dar paso a la accin. Estas destrezas han sido seleccionadas por sus cualidades particulares especficas y operacionales, ms all de consideraciones abstractas o tericas, porque estas se pueden adquirir y no se nace con ellas. Adems, porque nunca antes se haban tratado de manera sistemtica. En s mismas, las "global people skills" son el eslabn perdido entre un buen trabajo realizado en el campo intercultural y las buenas intenciones de los hombres de negocios del mundo.