ESPECIAL MUJERES

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Nº 402 • AGOSTO, 2011
EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com
Las ejecutivas financieras top de la
región, el dilema de las ministras y
consejos clave para llegar a la cima.
Acceso
restringido
Pese a varios intentos, las
empresas latinoamericanas
han fracasado en su intento de
vender en China algo más que
simples materias primas.
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Cada uno de nuestros vehículos Audi cumple con un estándar superior, el nuestro, y nosotros no nos detenemos ante
nada para subir cada vez más ese listón. Ahora hemos inventado una nueva manera de combinar el acero con el aluminio
para crear un chasis más liviano y más resistente que hace al nuevo Audi A6 más dinámico, potente y eficiente. Esto
también nos permitió agregar más elementos tecnológicos, como las luces LED, la última versión del sistema operativo
para la interface multimedia 3G MMI® e incluso el sistema opcional Head-up-Display, que proyecta la información en
el parabrisas. Entonces ¿cómo pudimos mejorar al sedán ejecutivo más exitoso del mundo? Hicimos más con menos.
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Nº 402 / AGOSTO, 2011
ESPECIAL
MUJERES
Ambiciosas, rigurosas, empáticas y
multitareas, conozca a las ejecuti-
vas top de la región y sus consejos.
4 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
CONTENIDO
6
>
AE.COM
8
>
ÍNDICE
10
>
CARTAS
12
>
MEMO
14
>
EDITORIAL
16
>
PISTAS
18
>
MOVIMIENTOS
70
>
IBIZ
73
>
NEGOCIADO Y FIRMADO
74
>
VISIONES
24
>
EL LABERINTO CHINO
Hacer negocios de valor agregado
en China es un desafío cultural y
financiero.
30
>
VALE HIERRO
El nuevo presidente de la minera
brasileña enfrenta un escenario de
difíciles decisiones estratégicas.
34
>
ECOPETROL
Con excelentes números, la petrolera
colombiana inicia su segunda ronda
de capitalización.
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36
>
INTERBANK
El grupo financiero peruano es un
recién llegado al retail, y en pocos
años ya es líder.
38
>
EL REY SOL
Lejos de ser una utopía New-Age,
la energía solar se está tornando
competitiva en Perú y Chile.
50
>
OPERACIÓN SÁNDWICH
México quiere incentivar las franqui-
cias y seguir los pasos de Brasil.
62
>
¿CHÁVEZ O CHAVISMO?
El nuevo escenario político venezola-
no oscilará entre un líder disminuido
o sus herederos empoderados.
66
>
BIENVENIDA, MINERÍA
A pesar de su retórica bolivariana,
el presidente ecuatoriano, Rafael
Correa, está apoyando los grandes
proyectos.
56
>
MI MEJOR CONSEJO
Cuatro ejecutivas latinoamericanas
compartieron aquella frase que las
guió en el momento clave.
58
>
LAS FINANCISTAS TOP
Se fueron jóvenes de sus países,
retrasaron la maternidad y hoy están
en la cima en Londres o Nueva York.
60
>
LAS SUPERMINISTRAS
Rousseff, Bachelet y Fernández han
enfrentado distintos contextos para
escoger a sus ministras.
41
>
FUTURO ENERGÉTICO
Manlio Govielo explica las alternati-
vas energéticas de la región. Ojo con
descartar el átomo.
48
>
SEGUIR LA SIESTA
John Edmunds se pregunta qué
harán los mercados bursátiles de
Centroamérica frente al MILA.
49
>
AÑO DE FUSIONES
Jerry Haar explica los beneficios de
las fusiones y adquisiciones para
América Latina.
52
CONTENIDO SP2.indd 4 28/7/11 15:22:39
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6 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
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destacados del mundo de los negocios de la región.
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empresas de América Latina
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club de empresas de América Latina, catalogadas por AméricaEconomía Intelligence según sus principales
cifras. Un ránking exclusivo donde no sólo Brasil es protagonista. Este año el crecimiento se repartió de
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Energía ahorrada, es dinero ahorrado.
En un futuro, el uso de la red para el suministro eléctrico será inteligente,
brindándonos mayor innovación. Pero, ¿realmente podemos soportar la espera?
Necesitamos una solución que nos ofrezca ahorrar energía hoy, mientras esperamos
el uso inteligente de la red del mañana.
Presentamos EcoStruxure: uso activo de la gestión energética. Soluciones
desde el tomacorriente hasta la planta generadora.
Las soluciones EcoStruxure

de Schneider Electric

, le ayudan hoy a reducir sus
consumos energéticos hasta en un 30%. Necesitamos enfocarnos en la eficiencia
de los usuarios finales. El porcentaje de consumo energético de las empresas para
el 2020 podría aumentar en un 30%. Por ello, necesitamos reducir urgentemente las
emisiones de CO
2
, especialmente, mientras aumenta la demanda de energía.
La gestión energética es la clave - ofrecer soluciones para frenar de forma rápida y
efectiva las emisiones de gas invernadero, mientras se mejora el desempeño de las
empresas. De hecho, para 2030, la eficiencia energética y un cambio de actitud,
compensarán en mayor medida el CO
2
que las nuevas alternativas eólicas, solares e
incluso la combinación de los métodos alternativos para generación de la energía.
Las soluciones de EcoStruxure reducen los costos
de energía hoy
Mientras los costos por la energía se incrementan, cada
unidad que usted ahorre cuenta. Una unidad ahorrada
en cada punto de uso, también significa tres unidades
de energía primaria no consumidas.
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8 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
ÍNDICE DE EMPRESAS
La página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo
A-B-C-D
3G Capital ................................................................49
ABECEB ..................................................................44
ABN Amro .............................................................71
Active International México ....................................20
Adidas ................................................................19, 42
Ahold ........................................................................36
Alcázar & Arandy ....................................................51
Alstom ......................................................................52
Ambev ......................................................................43
Ancap .......................................................................19
Anheuser Busch .......................................................43
Arcor ........................................................................44
AVIC ........................................................................24
Banco do Brasil ..................................................49, 71
Barclays Wealth .......................................................20
BBVA .......................................................................51
BCG .........................................................................26
Beijing Copper Tube ................................................25
Bembos ....................................................................37
BFFC ........................................................................51
BHP Billiton ............................................................32
Bimbo ...........................................................26, 45, 51
BlackRock ................................................................47
BNP Paribas .............................................................18
Bodytech ..................................................................20
Bombardier ..............................................................28
Bradesco ...................................................................71
Brahma .....................................................................43
BRAIN .....................................................................47
Brescia ......................................................................46
Burger King..............................................................49
Cámara de Exportadores de Centroamérica .............54
Carabobo ..................................................................49
Cartocor S.A. ...........................................................45
CCSS ........................................................................22
Celfn Capital ...........................................................46
Cemex ......................................................................29
Cencosud ..................................................................36
Citi ..........................................................................49
Citi Group ................................................................59
Clerk .........................................................................23
Coca-Cola ..............................................................43
Coca-Cola Femsa .........................................44, 54, 56
Codelco ....................................................................39
Collahuasi ................................................................39
COMAC ...................................................................28
Commerzbank ..........................................................18
Compañía Chilena de Fósforos ................................54
Compañía Nacional de Chocolates ..........................52
Consultoría Deportiva BDO .....................................42
Converfex ................................................................45
Coopeuch .................................................................54
Crédit Agricole .........................................................18
Credit Suisse ............................................................59
CSP ..........................................................................32
Datanalisis ................................................................63
Deutsche Bank .........................................................58
DHL .........................................................................22
DuPont .........................................................38, 54, 57
E-F-G-H
Ecopetrol ..................................................................35
Ecuacorriente ...........................................................67
Edyfcar ....................................................................54
Eletrobras .................................................................39
Eletrosul ...................................................................39
Embraer ....................................................................24
Empresas Polar ........................................................19
Enerbrax Projetos e Participações SA ......................39
Enfoca Inversiones ...................................................37
Ernst & Young .........................................................52
Ernst & Young Terco................................................30
Eset ...........................................................................70
Euromonitor International ........................................44
Exalmar ....................................................................54
F&A .........................................................................49
Falabella ...................................................................37
Femsa .......................................................................49
First Solar .................................................................38
Fisk ...........................................................................50
Fitch .........................................................................45
Gas Natural ............................................................52
GE ............................................................................49
GE Healthcare ..........................................................55
GED .........................................................................51
Global Research Marketing .....................................54
GM ...........................................................................55
Goldman Sachs ........................................................49
Google ......................................................................71
Grupo Clarín ...........................................................55
Grupo Doria .......................................................55, 57
Grupo EEB ...............................................................52
Grupo Nobis .......................................................52, 56
Grupo Omnilife-Chivas ............................................52
Heineken ..................................................................49
HSBC .....................................................................55
HSBC Global Asset Management America .......55, 56
Hyundai ....................................................................43
I-J-K-L
IMPSA .....................................................................24
Inco ..........................................................................30
Inkafarma .................................................................37
Inmobiliaria Milenia ................................................37
Innovalight ...............................................................38
Intel Capital ..............................................................20
Interbank ..................................................................36
Interbrew ..................................................................43
Interseguro ...............................................................36
Investment Banking Goldman..................................47
ISA ...........................................................................46
Itaipú ........................................................................60
Itaú .....................................................................49, 71
J.P. Morgan ...............................................................58
Jinchuan ...................................................................32
Kimberly Clark ..................................................54, 57
Kimross ....................................................................66
L´Oréal ....................................................................57
La Polar ....................................................................47
LAN .........................................................................49
Lazard Frères ...........................................................49
Lehman Brothers ......................................................59
Leo Burnett ..............................................................52
Levi´s .......................................................................22
M-N-O-P
Madeco .....................................................................28
Magazine Luiza ........................................................55
Mapfre Seguros .......................................................52
Marfrig .....................................................................43
McKinsey .................................................................56
Meiji Holdings .........................................................45
Melón .......................................................................46
Metalsa .....................................................................29
MetLife ...................................................................52
Metorex ....................................................................32
Métrica .....................................................................36
Metro .......................................................................36
Microsoft .................................................................52
Mineros S.A .............................................................52
Monresa ....................................................................55
MTV Networks ........................................................55
Mundo Dulce ...........................................................45
Nestlé .......................................................................21
Nike ..........................................................................42
Nintendo ...................................................................51
Nutricia Bagó ...........................................................55
Odebrecht .................................................................66
Oechsle .....................................................................36
PandaLabs ................................................................70
PDVSA .....................................................................63
Penalty ......................................................................42
Pepsi ...................................................................19, 52
Petrobras ...............................................33, 42 , 55, 70
Pollo Campero .........................................................29
Puma ........................................................................42
R-S-T-U
RBC Media ..............................................................71
Repsol ......................................................................49
Safra National Bank .................................................58
Santa Isabel ..............................................................36
Santander ............................................................49, 71
Schuepbach Energy ..................................................20
Scotiabank ...............................................................52
Siemens Mesoamérica .............................................52
Sinopec .....................................................................49
Sistema de Energía Renovável (SER) ......................39
SLW .........................................................................32
Sodexo ................................................................54, 57
SolarPack .................................................................38
SpiderLab .................................................................71
Spoleto ....................................................................50
Standard & Poor´s ....................................................36
Suntech Power..........................................................38
SZPM .......................................................................25
TAM .........................................................................49
Teal Group................................................................25
Telesp .......................................................................49
The Campbell Soup ..................................................21
The Timken Company ..............................................20
Thomson Reuters .....................................................49
Tramontina ...............................................................42
UFC ..........................................................................23
Unibanco ..................................................................49
Unilever ....................................................................21
Unisys ......................................................................52
United Confectioner .................................................45
UPS ..........................................................................55
Urbi Propiedades ......................................................36
V-W
Vale ....................................................................29, 30
Vivo ..........................................................................49
Wellstream Holdings Plc. .........................................49
AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd. Impresa en Gráfca Puerto Madero S.A., en Santia-
go, Chile. México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011. Certifcado Licitud de Título Nº
4090. Certifcado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.
DIRECTOR
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VICEPRESIDENTA EJECUTIVA
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EDITOR EJECUTIVO
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Juan Pablo Rioseco (Santiago)
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REPORTEROS
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Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz (Ciudad de México),
Jenny C, González (Bogotá), Juan Pablo Dalmasso (Córdoba),
Guillermo Pellegrino (Montevideo)
CONSEJEROS EDITORIALES
Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas)
COLUmNISTAS ESTAbLES
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Raúl Rivera, Jerry Haar
EDITOR DE fOTOgRAfíA
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DISEÑADORES
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ILUSTRACIONES
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CORRECTOR DE PRUEbAS
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ANALISTA fINANCIERO
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ANALISTA ECONÓmICO
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EDITOR
Lino Solís de Ovando
PERIODISTAS
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Sergio Jara, Gastón Meza, Mariana Osorio, Pablo Albarracín y
Christopher Holloway.
DESARROLLO
Leonardo Cabrera, José Fuentes,
Cristián Quijada, Luis Silva, Ángel Vásquez.
ÁREA DE MARKETING
JEfE DE mARkETINg
Consuelo Alcaíno
ONLINE PRODUCT mANAgER
Carol Kast
ÁREA DE OPERACIONES
JEfE DE PRODUCCIÓN y DISTRIbUCIÓN
Matías Agurto
CHAIRmAN
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10 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
CARTAS & COMENTARIOS
cartas@americaeconomia.com
El cementerio de las
monedas
”El gran temor es que el prolongado
auge de los commodities genere
desequilibrios futuros”. Si no se
invierte en infraestructura formativa
(escolar, técnica y universitaria) más
I + D, mejoras en los sistemas de
salud y jubilación, estos ingentes
superávits harán la moneda muy dura
y quitarán una parte importante a la
competitividad lograda. El truco es
invertir bien y tener de respaldo una
canasta de monedas y oro.
Manuel Ibáñez
Apología del delito
El diario El Comercio de Quito
publicó una nueva encuesta de
las empresas y empresarios más
respetados en la revista semanal
Líderes. PricewaterhouseCoopers,
empresa encargada de la encuesta,
antes tuvo la decencia de publicar
el número de empresarios que
contestaron la encuesta, que por
supuesto fue insignifcante. Ahora
no. Los resultados demuestran que
los propietarios de El Comercio no
se ruborizan en continuar publicando
más mentiras. Pretender hacernos
creer que los mejores empresarios son
los banqueros Fidel Egas, Abelardo
Pachano, Guillermo Lasso, Rodrigo
Paz. Un insulto a la inteligencia y un
atentado a los mínimos valores que
tiene una sociedad.
Luis Torres Rodríguez
Es un mundo
peligroso
“Más del 50% de las armas de tipo
militar que circulan a lo largo de la
región tienen su origen en América
Central, son remanentes de las guerras
y los confictos del pasado”. ¿Quieren
decir que pertenecen a EE.UU.?
El NRA difícilmente aceptará lo
contrario. Lo incómodo es que nadie
(incluyendo a quien escribe esta nota),
se ha tomado la molestia para verifcar
la información. Parece que esto es
sólo una nota más, en otras palabras,
parece un simple eco.
Lourdes Schwatz
El dilema de Humala
Me permito saludarlo respetuosamente
desde México como entusiasta lector
y colaborador espontáneo de cartas
a su prestigiada revista continental.
La primera carta denominada “El
dilema de Humala” que aparece en
la edición de julio de 2011, No. 401
para México, es de mi autoría y no del
Sr. Javier Díaz de Colombia. Como
respetuosas pruebas a mi afrmación
envío acuse de recibo número
4721024 de su sistema, así como
el texto original que capturé en su
sección de comentarios o de petición
de cartas a ser publicadas, texto
que adjunto al calce de este correo.
En espera de su amable y pronta
respuesta.
Ramón Serrano-Béjar. México D.F
Fe de erratas: AméricaEconomía
erróneamente publicó en la edición
401 la carta del Sr Ramón Serrano-
Béjar atribuyéndole la autoría al Sr.
Javier Díaz.
Cómo ContaCtarnos
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susCripCión:
méxico: 01800 7121457
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CIUDAD DE MÉXICO +5255 5254 2400
GUAYAQUIL +5934 2327 200
LIMA +511 610 7272
MIAMI +1305 648 9071
SANTIAGO +562 290 9400
SÃO PAULO + 5511 3097 7666
para Comprar o Consultar por publiCidad:
Consulte en la ofiCina ComerCial más CerCana:
direCtora ComerCial ee.uu. Verónica Lizama
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(Miami), Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)
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mvigh@americaeconomia.com
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ventas Chile
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+562 290 9400
direCtora ComerCial perú Alejandra Bustamante
alejandra.bustamante@americaeconomia.com
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12 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
MEMO
C
uando los historiadores del
futuro escriban la historia de
las primeras décadas del siglo
XXI, de seguro que el surgimiento
de China será mencionado como
el gran evento de esta época. No
hay nada que tenga tanto impac-
to como los cambios geopolíticos,
económicos, financieros y climáti-
cos provocados por el crecimiento
económico del más grande país del
planeta. Para los empresarios la
conquista del mercado chino es la
gran esperanza para conseguir el
crecimiento que los mercados de-
sarrollados no están entregando.
No obstante, aún hay que descu-
brir cómo aprovechar en serio esa
oportunidad. A pesar del boom de
los precios de los commodities que
ha impulsado a varias economías
sudamericanas gracias al consumo
chino, los intentos latinoamericanos
por sumarse en las cadenas de pro-
ducción industrial china o de vender
productos de mayor valor agregado
han resultado casi imposible hasta
la fecha. Son muchos los casos de
empresas latinoamericanas que
fueron por lana, y por una estrate-
gia inadecuada, volvieron trasqui-
ladas del mercado chino, tal como
lo cuenta Carlos Tromben en la
edición de portada de esta edición.
Algunos de los casos que se
muestran en esta historia fueron
inspirados en las discusiones del
Foro Multilatinas, el gran evento
organizado en Santiago de Chile
con motivo de los 25 años de Amé-
ricaEconomía. Fue una instancia
de encuentro y discusión abierta
y honesta entre miembros desta-
cados de la comunidad empresa-
rial latinoamericana, como son el
venezolano Lorenzo Mendoza, de
Empresas Polar; el brasileño Ger-
mán Efromovich, de AviancaTaca;
el colombiano Carlos Enrique Pie-
drahita, de Nutresa; el mexicano
Carlos Salazar, de Coca Cola Femsa;
José Rubens de la Rosa, de Marco-
polo; Sofía Pescarmona, de Impsa,
además de importantes actores
de los mercados financieros lati-
noamericanos, y de otras grandes
empresas multilatinas de la región.
En los distintos paneles se abor-
daron temas financieros, comercia-
les, de innovación y emprendimiento
desde múltiples perspectivas. Cada
uno fue una fuente de inspira-
ción para múltiples historias, como
la que encabeza este número.
Esta edición también dedica un
especial editorial a otro gran mer-
cado emergente: el de las mujeres.
El incremento del talento femenino,
su incorporación al mercado laboral
y su creciente poder de consumo,
están también revolucionando mu-
chos aspectos de la economía y de
la sociedad. Esa edición dedica tres
historias al liderazgo femenino, un
valioso activo y recurso organiza-
cional que hasta hace pocos años
no era considerado por las gran-
des empresas de América Latina.
En un escenario como el ac-
tual, donde dos de los principales
socios comerciales y financieros
de América Latina se enfrentan a
decisiones de extrema gravedad
(y a una posible recaída recesiva),
las estrategias que tengamos para
incorporarnos con éxito a las gran-
des tendencias de expansión son
de vital importancia. Un análisis y
discusión que AméricaEconomía
seguirá entregando mes a mes en
distintos foros, en diferentes for-
matos en todas sus ediciones.
CUANDO LAS ESTRATEGIAS FALLAN
Felipe Aldunate M.
Director Editorial
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14 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
EDITORIAL
C
ontrario a lo que dicen medios,
políticos y gurúes por estos días,
EE.UU. sí ha pospuesto el pago de sus
obligaciones de deuda en el pasado. Al
menos la mitad de ellas. Al finalizar la
Guerra de Secesión todas las deudas
del Gobierno Confederado del Sur, así
como la de sus estados (lo cual incluyó
también a dos series de bonos inter-
nacionales: los “bonos de algodón” y
los “bonos basura” de Ámsterdam), no
fueron reconocida por
el gobierno federal.
Habla de su impor-
tancia en dinero y de
la persistencia de los
acreedores, que tales
bonos hayan seguido
circulando en merca-
dos secundarios hasta
la 1ª Guerra Mundial,
cuando quedó claro
que Washington nun-
ca honraría la deuda
de sus enemigos, los
rebeldes del sur.
Hoy nuevamen-
te hay rebeldes que
quieren tomar la Casa
Blanca, pero ahora –declaran indigna-
dos– tratan de impedir que la “Unión
Americana” se siga endeudando. Se
trata de los republicanos seguidores de
la línea del Tea Party, quienes buscan
imponer una reforma que obligue, para
siempre, a que el gobierno federal no
incurra en déficits fiscales. Como su
postura incluye, igualmente, la prohibi-
ción de aumentar impuestos, el gobierno
demócrata de EE.UU. se encuentra con
un nudo gordiano en el cuello: no puede
obtener más recursos de sus ciudadanos,
pero para honrar sus deudas tendría
que recortar ampliamente sus gastos
corrientes (salud, militares, educación,
administración) si el Congreso no lo ha-
bilita a subir su techo de endeudamiento.
Con un coqueteo con lo apocalíptico,
no exento de alegría por el sufrimiento
ajeno, muchos señalan que ésta es una
nueva señal de la decadencia económica
estadounidense y que ahora sus políti-
cos y ciudadanos tendrán que tragarse
la medicina del ajuste y el fracaso. Es
un error. Es cierto que la deuda total de
EE.UU. se ha expandido de US$ 5,8
billones (millones de millones), a prin-
cipios de 2001, a US$ 14,3 billones en
mayo pasado, pero su deuda externa lo
ha hecho de algo menos, de 1 billón a
algo más de 4 billones. Brasil, México,
Chile, Colombia y Perú son sus mayores
acreedores en la región, con US$ 270.000
millones. Así, la mayor parte de su deuda
es nacional e intragubernamental. Ade-
más, está denominada en dólares y no
se acumula a corto plazo.
Los déficits fiscales son parte de la
historia de EE.UU. desde que es súper
potencia mundial. Si bien hace tan poco
tiempo como el año 2000 el presupuesto
del país no tenía déficit, antes de 1998
tuvo 30 años de tinta roja fiscal. La eco-
nomía de EE.UU. presenta problemas,
pero –en su mayoría– tienen un origen
político interno y también relacionado
a los desequilibrios en estructura actual
del comercio global. Ni Japón ni China
habrían podido comprar la inmensa can-
tidad de bonos del Tesoro que poseen,
si los consumidores y el gobierno de
EE.UU. no les hubiesen permitido entrar
con alfombra roja.
Analizada en profundidad, la deman-
da de los republicanos del Tea Party de
que su país no dependa más en el largo
plazo de prestamistas extranjeros es tan
irracional como el tono moralista que
acompaña su denuncia, el trato de extran-
jero que muchas veces dan al gobierno
federal o su negativa a reconocer que su
apoyo a la multiplica-
ción del gasto bélico
y seguridad ha sido
parte del origen del
problema, De hecho,
están llevando al país
a un escenario distinto
al que todos desean:
uno en que se consi-
dere, por primera vez,
que el sistema político
estadounidense podría
perder la perspectiva
de sus intereses de
largo plazo entrando
en default por una lu-
cha de poder, porque
un eventual gobierno
republicano recorte tanto los gastos que
apague totalmente a EE.UU. como lo-
comotora de la economía planetaria, o
porque Washington le declare una gue-
rra comercial a China. Si negar que en
cualquiera de estas opciones se esconde
la posibilidad de un efecto manada que
golpearía duramente a Latinoamérica (por
un flujo de Hot Money, por una nueva
caída de la demanda estadounidense o
por gatillar una crisis en China), habrá
que esperar al año próximo hasta que
una tendencia clara emerja en EE.UU.
Si los dos partidos acuerdan un plan de
largo plazo sustentable y el próximo
gobernante actúa pragmáticamente para
reactivar la economía, regular las finan-
zas y negociar con China, las noticias
de la muerte de EE.UU. habrán sido
largamente exageradas. n
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16 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
SIGUIENDO LA PISTA
Subida de precios
DIJIMOS: “Con reservas de gas y crudo cayendo en picada y fuertemente regulado,
los únicos que se acercan son las empresas petroleras chinas y las llamadas júniors.
Éstos permiten a las empresas obtener un precio mejor que los establecidos
oficialmente si provienen de nuevos pozos (para los ya conocidos, en
2009 el precio del barril se planchó en boca de pozo en US$ 42, cifra
que el año pasado subió a US$ 50) (“Fénix con fuego de shale gas”.
AméricaEconomía Nº 401).
LO NUEVO: La petrolera subió un 5% el precio de sus combustibles, en
medio de una escasez generalizada en todo el país. Esta subida busca
equiparar el precio de sus productos con el de sus competidores, que
ya ajustaron sus valores para así reducir la brecha de precios. Según
trascendió, el aumento recaerá en mayor proporción sobre el precio
de los productos premium de la empresa y será menor en el caso
del gasoil común y la nafta súper.
Pão de Açúcar rompe con
Carrefour
DIJIMOS: “Cuando trascendieron rumores sobre conversaciones
entre Diniz y Carrefour, ardió Troya. Casino, dueño del 37% de las
acciones de Pão de Açúcar, alegó no haber sido informada. Casino
anunció que la propuesta de fusión “confirma que las negociaciones
secretas e ilegales fueron realizadas” (“Yo y mis dos francesas”.
América Economía Nº 401).
LO NUEVO: Era previsible que las relaciones entre Díniz y Jean-
Charles Naouri, CEO del minorista francés, se vieran afectadas.
“La batalla fue ganada, ahora [Casino] debe asegurarse la paz”,
dijo una fuente bursátil a Reuters. La interrogante hoy es saber
si Casino ejercerá su opción de compra o mantendrá el statu quo.
Más innovación chilena
DIJIMOS: Según datos de la Cepal, del PIB total de la región,
apenas un 0,68% se destina a actividades de investigación y
desarrollo. La mayor parte de ésta se encuentra en un puñado
de países, Chile, México, Argentina y Brasil (“Juego de pocos”.
AméricaEconomía Nº 401).
LO NUEVO: Chile subió cuatro puestos para ocupar el primer
lugar entre los países latinoamericanos y del Caribe en el Índice
Global de Innovación (GII). A nivel mundial, Chile ocupa el puesto
38, siendo el único en Latinoamérica en haber alcanzado un lugar
dentro de los “top 40”. A nivel regional, lo siguen Costa Rica,
puesto 45, y Brasil,47.
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Tren bala sin dueño
DIJIMOS: Candidatos presidenciales, como
Manuel López Obrador y Vicente Fox en
México, Marco Enríquez-Ominami en Chile
y Lula da Silva en Brasil, se han sumado al
club del tren rápido prometiendo construir un
tren de alta velocidad entre dos importantes
ciudades; será una inversión enorme, pero el
país se la merece (“Promesas de alta velocidad”.
AméricaEconomía Nº 392).
LO NUEVO: El concurso para adjudicar el contrato
de construcción de un tren de alta velocidad para
unir las ciudades brasileñas de Río de Janeiro y
São Paulo fue declarado desierto. El proyecto,
cuyo presupuesto ronda los US$ 24.000 millones,
será ahora atribuido en dos fases. Las autoridades
insisten en que los trabajos comenzarán en 2013,
aunque existen serias dudas de que consiga estar
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18 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
MOVIMIENTOS

Sí, nuestra deuda total es de
355.000 millones de euros, pero
no es tan grave como la de Italia:
ellos piden anualmente casi
esa misma cantidad prestada sólo para
mantenerse al día con sus obligacio-
nes financieras”. Las declaraciones
del ministro de Finanzas de Grecia,
Evangelos Venizelos, al Parlamento de
su país fueron hechas poco antes que se
anunciara el segundo paquete de rescate
por US$ 109.000 millones de euros
destinado a Atenas.
Envidias aparte, Venizelos tiene razón
en una cosa: la bota de Europa patea
deudas hacia el futuro en una liga de
una magnitud completamente diferente.
Señal de ello es su tercer puesto como
mercado de bonos del planeta (después
de los de Japón y EE.UU.), con el 47%
de sus papeles en manos externas. De
muestra, tres botones: la exposición a
bonos italianos del BNP Paribas es de
€ 28.000 millones. Le sigue el Com-
merzbank alemán con € 11.000 millo-
nes y cierra el podio el Crédit Agricole
que, si revuelve sus bolsillos, encuentra
€ 10.700 millones en esos papeles.
Para tranquilizar a los inversores Italia
lanzó un plan de ajuste fiscal, pero
MOVIMIENTOS
FINANZAS
El chanchito que
faltaba en la fábula
El festival de bonos de Italia podría gangrenar a Europa entera.
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MOVIMIENTOS SP2.indd 18 28/7/11 15:28:26
AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 19
MOVIMIENTOS
de la selección en diversas ciudades
venezolanas, “potenciando la conexión
de los fanáticos y especialmente de los
niños con su selección”. Pepsi, una
marca emblemática de Polar, produjo
el himno de la Vinotinto; Maltín Polar
patrocina a Juan Arango, su capitán. A
futuro Sánchez destaca la construcción
del Centro de Alto Rendimiento, en la
isla Margarita. “Será el espacio donde
la selección podrá concentrarse como
lo hacen las grandes potencias en el
fútbol”.
Mate con gas
La uruguaya ANCAP podría
convertirse en una petrolera con
pozos de verdad.
P
ese a los ingentes esfuerzos que,
por décadas, realizó el ente estatal
ANCAP (Administración Nacional
de Combustibles, Alcohol y Portland)
para encontrar recursos energéticos
en el subsuelo o la plataforma marina,
del continente. ¿A quién atribuirle el
mérito? Parte importante corresponde
a Richard Páez, que, entre 2001 y
2011, logró bajar sistemáticamente
la diferencia de goles y aumentar el
poder de fuego de la Vinotinto.
Pero además de mérito deportivo,
ha sido una cuestión de recursos. El
gobierno de Hugo Chávez compro-
metió, según cifras oficiales, más de
US$ 1.200 millones en infraestructura
para la Copa América de 2007, la
primera en que Venezuela pasó a la se-
gunda vuelta. A esto se suma el apoyo
de sponsors como Empresas Polar, el
principal fabricante de alimentos del
país. El grupo dirigido por Loren-
zo Mendoza impulsó “importantes
convenios y patrocinios con aliados
estratégicos como Adidas, así como la
transmisión de los partidos de mayores
en la señal de RCTV y Meridiano
TV”, dice Anyani Sánchez, gerente de
comunicaciones externas de Polar.
También coordinaron y ejecutaron
clínicas deportivas con los jugadores
–al igual que con Portugal y España– el
problema central está no en la enfer-
medad del déficit, sino en un mal del
todo distinto: la productividad. Como
si hubieran declarado una moratoria de
su inteligencia, los actores económicos
europeos se han autoconvencido de que
la productividad y competitividad se
corregirán por sí mismas, cuando los
déficits estén atenuados (y los costos
salariales deprimidos).
El economista Alejandro Horowicz,
profesor de la Universidad de Buenos
Aires, disiente. Se trata de una ceguera
tan selectiva como interesada: “Uno
de los problemas es que, en Europa, la
dependencia de las finanzas públicas es
el ingrediente fundamental del negocio
de los bancos”. Esto es, obtienen dema-
siada de su rentabilidad de prestarles a
los gobiernos vía el mercado de bonos.
“Por eso los bancos han tenido, en esta
crisis, un poder de presión, inexplica-
ble de otra forma, sobre los políticos
comunitarios”.
De hecho, el “festival de bonos” es real-
mente continental. La deuda nacional de
Francia, sorpresa, es el 90% de su PIB y
su déficit fiscal está en el 3% y crecien-
do. Una solución para ganar tiempo de
verdad y financiar la reconversión del
sistema productivo de Italia y España,
sería crear eurobonos destinados a ello.
El problema es que eso podría hacer
subir el costo de financiamiento para
Alemania de 2,76 a 4,8 (en bonos a 10
años), lo cual significaría pagos extras
por € 44.000 millones anuales por su
deuda.
Así, de una u otra forma, “el recorrido
de esta crisis es con Terminal Berlín”,
sentencia Horowicz.
De Cenicienta a
Rotweiler
Tras el éxito de la selección
venezolana de fútbol hay una
millonaria inversión pública y
privada.
E
n la Copa América de 2001 la
selección venezolana recibió siete
goles y no marcó ninguno. Diez años
después está entre las cuatro mejores
INDIA
INDIA

Más seguros Igual Menos
NO
EE.UU.
EE.UU.
BRASIL
BRASIL
ESPAÑA
MÉXICO
MÉXICO
ESPAÑA
ARGENTINA
ARGENTINA
QUÉ MIEDO, CHE
¿Seguros sin Bin Laden?
ESTO ES UN ABUSO!
¿Se justifica la ejecución de Bin Laden?
Fuente: IPSOs
Fuente: IPSOs
95
41
95
18
77
70
66
66
45
5
5
23
15
30
29 11
34
9
55
40
64 18
59 26
60
57 34
4 58 38
19
Argentina escéptica
Una encuesta realizada a 17.119 personas de 22 países reveló que
los argentinos son los más críticos frente a la muerte de Bin Laden
ENERGÍA
ENERGÍA
DEPORTE
MOVIMIENTOS SP2.indd 19 28/7/11 15:28:32
20 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
MOVIMIENTOS
Es el menor
índice en toda
América Latina.
En Argentina
es un 9% y en
Brasil llega a un
13%.
de peruanos
al gimnasio.
2%
hoy Uruguay sigue dependiendo en un
100% de la importación de hidrocar-
buros.
Tal realidad podría cambiar radicalmen-
te. Un informe de la Administración de
Energía de Estados Unidos indicó la
existencia de gas shale en el territorio
uruguayo. Se trata de un gas contenido
en depósitos no convencionales: pe-
queñas burbujas dentro de formaciones
rocosas debajo de la superfcie. Hoy es
el hidrocarburo estrella en EE.UU. y va
camino a convertirse en una de las alter-
nativas energéticas con mayor potencial
en el mundo.
Uruguay podría llegar a tener 21 trillo-
nes de pies cúbicos de esta fuente ener-
gética, el doble de la reserva gasífera
de Bolivia, por ejemplo. “Para Uruguay
es un descubrimiento
geológico muy impor-
tante”, dice Héctor de
Santa Ana, gerente de
exploración y produc-
ción de ANCAP. “En
caso de confrmarse
ese nivel de reservas,
tendríamos gas para
miles de años”, añade.
Aunque quizás se trate
de unos pocos siglos
(sucede que sólo un
bajo porcentaje de las
reservas shale gas son
recuperables con la
tecnología actual), las
noticias parecen ser alenta-
doras. Hace pocas semanas,
la empresa norteamericana
Schuepbach Energy, que
en 2009 frmó un contrato
con ANCAP para realizar
perforaciones de explora-
ción, detectó la existencia
de rocas sedimentarias
generadoras de petróleo
y gas a 400 metros de
profundidad.
El material está en estos
momentos siendo estudia-
do en un laboratorio de
Dallas, ciudad donde la
empresa tiene su sede
central. De confrmarse
que los recursos pueden ser explotados
comercialmente, ANCAP automáti-
camente se convertiría en socia de la
empresa, pasando a percibir el 50% de
las ganancias.
Feliz lengua
afuera
Una cadena colombiana de
gimnasios apuesta a sacudir el
sedentarismo peruano.
D
e atrás corre el campeón. Si de
gimnasios se trata, los peruanos se
encuentran entre los más sedentarios de
América Latina. Según cifras que ma-
nejan los operadores locales, el mercado
peruano de gimnasios tiene una penetra-
ción de sólo 2% (aunque en Lima llega
a 6%), una de las más
bajas de Latinoamérica. En
contraste, países como Co-
lombia, Chile y Argentina
registran un 9%, mientras
que en Brasil el índice lle-
ga a 13%. Pero esta “foto”
podría cambiar a medida
que avance la “película”,
porque la cultura ftness
gana terreno a orillas del
Rímac.
P
or ello, la cadena de
gimnasios colom-
biana Bodytech ve gran
potencial en el mercado
peruano y prevé abrir tres
nuevos locales en Lima
antes de julio de 2012, en busca de
lograr el objetivo de tener 20 puntos en
el país, en 2013, con una inversión total
>Intel Capital anunció el re-
greso de David Thomas como
director ejecutivo de Inversio-
nes Estratégicas de Intel para
América Latina, después de
un paréntesis de 18 meses.
Durante este período Thomas
se desempeñó como director
general del Grupo de Fusio-
nes y Adquisiciones de Intel
Capital.
>González Cantú asume el
cargo de director general de
Active International México
(AIM), empresa estadouniden-
se de marketing y soluciones
empresariales con operaciones
en 11 países. La subsidiaria
mexicana estuvo tres años sin
director general, manejada
directamente desde la central
en Nueva York.
>The Timken Company, em-
presa de rodamientos, anunció
el nombramiento de Tom Diez
como director gerente para
América Latina. El español
Diez, que se incorporó a la
empresa en el año 2006 como
director de distribución indus-
trial para las Américas, dirigirá
las operaciones comerciales de
Timken en los países caribe-
ños, México, América Central
y América del Sur, incluido
Brasil.
>Barclays Wealth nombró al
estadounidense Hans Olsen
como director ejecutivo y jefe
de Estrategia de Inversión
Américas. En este nuevo car-
go, Olsen centrará su atención
en las estrategias de inversión
regional para clientes de alto
patrimonio.
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MOVIMIENTOS
de US$ 20 millones. Según su gerente
general, Roberto Estrada, los locales
nuevos estarán en San Isidro, Mirafores
y en San Borja o Surco. Asimismo,
para 2013 no descartó ingresar a San
Juan de Lurigancho. Y es que con una
estrategia de categorías segmentadas,
Bodytech prevé abarcar casi todos los
nichos de mercado. “Nuestros locales
en provincias son de categoría Classic.
Nos ajustamos a la capacidad de gasto
en cada zona”, dice Roberto Estrada.
Para que nadie pierda el aliento.
Convenciendo a
Mafalda
Sopas Campbell quiere com-
prar en Latinoamérica y seducir
a las nuevas clases medias.
C
on el desempleo acercándose a los
2 dígitos y con una población casi
Es el que tiene
en América La-
tina Campbell,
por detrás de
grupo Unilever y
Nestlé.
De Mercado
de sopas
11,2%
ALIMENTOS
sin ahorros, la empresa
de la sopa inmortalizada
por Andy Warhol –aquella
lata rojiblanca serigrafa-
da por el artista– añora
días mejores en EE.UU.
Durante los nueve meses
de su año fscal (los esta-
dounidenses lo desaco-
plan del año cronológico)
las ventas locales de sopas
de The Campbell Soup
Co. cayeron un 5%. En
declaraciones a la prensa
de su país, la nueva CEO
de la empresa, Denise Morrison, ha
reconocido que los consumidores
“aman la sopa, pero muchos de ellos
no conectan con nuestros productos”.
Por ello la empresa se apresta a una
ofensiva audaz: cambiará la receta
de 46 de ellas y lanzará 27 nuevas,
revirtiendo, además, su política de
desalinizarlas.No sólo eso, Morrison
dijo que buscaría ampliar su presencia
en Asia y Latinoamérica
mediante partnerships o
compras de empresas.
En la región Campbell no
es desconocida. De hecho
–según cifras de Euromo-
nitor– tiene el 11,2% del
mercado total, ocupando
el tercer lugar detrás de
Unilever Group (29,2
%) y Nestlé (31,2%). El
mercado total de sopas,
si bien es respetable,
palidece frente a otros
alimentos, y fue de US$ 957 millones
en 2009.
No obstante, la tendencia es al alza.
En 2010, las ventas escalaron a los
casi US$ 1.267 millones. Y con el
surgimiento de nuevas clases medias
en países como Brasil y Perú su techo
no está fjo. Siempre que sean tan
sabrosas como para convencer hasta
a Mafalda.
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22 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
MOVIMIENTOS
¿Costa Tijeras
o Costa
Impuestos?
El país centroamericano intenta
una reforma fscal para poner fn
a la escalada de endeudamiento
y salvar su sistema de seguro
social.
E
l défcit fscal de Costa Rica (5,3%
del PIB en 2010 y se espera un
nivel similar o mayor para este año)
se ha convertido en una amenaza seria
contra una de las joyas del estado de
bienestar del país: la Caja Costarri-
cense de Seguro Social (CCSS). La
entidad enfrenta una aguda
crisis fnanciera debido
a aumentos de gastos
meteóricos y una deuda
del gobierno por US$ 862
millones. De hecho, esta
situación fue causada no
sólo por el aumento de los
gastos en planilla (21% real
anual en 2005-2010, según
un informe de la OPS)
y en medicamentos (se
duplicó en el mismo lapso),
sino porque la CCSS se
convirtió en el “prestamista
principal” del gobierno, ya
que es su mayor comprador
de bonos.
Para atenuar el défcit
de la Caja misma (US$
180 millones en 2011), la
presidenta Laura Chinchilla
anunció que el gobierno le pagará este
año US$ 36 millones, la quinta parte
de lo adeudado, pero no en efectivo,
sino en bonos. Una salida más viable
podría establecerse si se aprobase
la reforma fscal propuesta por el
gobierno, aumentando así la recau-
dación en 2,2% del PIB. La situación
es lo sufcientemente seria como
para que el embajador de Francia en
Costa Rica, Fabrice Delloye, dijese
públicamente que la competitividad
del país dependía de la aprobación del
paquete fscal, irritando a empresarios
y nacionalistas. Lo cierto es que el
otro camino, un ajuste, podría ser más
dañino porque obligaría a anular la
inversión pública.
Levi’s se masi-
fca otra vez
La empresa creadora de los
jeans busca competir con los
clones… clonándose.
P
ara Jacob David y Levi Strauss,
quienes obtuvieron la patente de
un pantalón de denim y botones de
cobre destinado a mineros, obreros
y campesinos, en 1873, hubiera sido
broma de muy mal gusto saber que
150 años más tarde los “jeans” (ya sin
color azul ni remaches de
metal rojo) serían una de
las prendas más valoradas
por ricos y famosos. Sin
duda, parte del éxito de Levi’s fue po-
sicionar a los pantalones “vaqueros”
en un marco de moda casual con un
enfoque en las clases altas.
El éxito ha sido tal, que en los países
emergentes la clase media se ha ido
a otras empresas. Pero no más, la
compañía decidió dar un giro de vuelta
hacia esa clase media creando una
nueva marca: Denizen, neologismo que
signifca ciudadano del mundo.
A decir de Carlos Capistrano, director
general de Denizen para América
Latina, la idea es que la nueva línea de
ropa se convierta en marca aspiracio-
nal en un segmento de mercado con un
presupuesto limitado y con un diseño
pensado en el cuerpo de un adolescen-
te. La oferta de un producto respaldado
por Levi’s deberá competir –a través
de los canales de venta– con los clones
del mercado informal y pirata. El
lanzamiento ofcial se realizará este
17 de agosto en México con un precio
estándar de MX$ 350 (US$ 30) y en
Brasil, de R$ 60. ¿Triunfará aunque la
etiqueta sea otra? “El consumidor bus-
ca marcas, calidad y en ese segmento
casi no existe ninguna. Y bien sabemos
que la marca sirve como un pasaporte
de estatus”, dice Capistrano. De hecho,
serán más baratos que un par de jeans
de 1885, que costaban US$ 1,5, casi
US$ 95 de hoy.
Los ayudantes
de Cupido
Con su división especializada
en perecibles, DHL busca cre-
cer en América Latina.
S
an Valentín es uno de los días más
felices para Samuel Israel, CEO
para América Latina de DHL. Y no
porque sea un eterno enamorado, sino
porque en esa fecha se disparan las
ventas de rosas frescas en el mundo.
Y la empresa de servicios logísticos
busca la fórmula perfecta para que las
fores colombianas y ecuatorianas lle-
guen a Estados Unidos, Europa y Asia.
Por eso, la compañía creó su División
de Perecibles, basada en Miami, con
70 profesionales. Y está dando buenos
resultados en la región, puesto que las
exportaciones de pescado, frutas, ver-
duras y carne, además de fores, crecen
por la demanda de los países desarro-
FINANZAS
CONSUMO
LOGÍSTICA
costaba
a precios
reales de
1885 un par
de Levi`s.
Y estaban
destinados
a Mineros,
obreros y
campesinos.
dólares
95
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AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 23
MOVIMIENTOS
Conserjería en
las nubes
Un software de administración
hotelera ofrece la posibilidad de
gestión a distancia en tiem-
po real y sin almacenamiento
propio.
C
on un solo clic, como si estuvié-
ramos revisando nuestro e-mail o
haciendo una transferencia bancaria,
ahora se puede gestionar también parte
esencial de la operatoria de un hotel.
Desde cualquier computador conectado
a internet, un programa de servicio
online llamado Clerk realiza reser-
vas, lleva las cuentas y administra las
habitaciones.
“Hasta el recepcionista es capaz de uti-
lizarlo”, dice Pablo Altamirano, director
comercial de la empresa.
Es un punto central para la industria.
Debido a una interfaz sencilla y amiga-
ble, se diferencia del resto de programas
orientados a este segmento porque no
es necesario ser un especialista para su
manejo. Señal de ello son las 500 cuen-
tas registradas en 50 países que ocupan
el sistema. Está diseñado especial-
mente para hoteleros Pyme y en base a
cloud computing. “Si se cae, tenemos
la capacidad de arreglarlo al instante, es
como si Gmail dejara de funcionar por
unos minutos”, promete Altamirano.
El programa nació porque su ahora di-
rector general, Jorge Barahona, necesi-
taba gestionar un hotel de su propiedad
sin excels, cuadernos o complicados
sistemas que le obligaran a estudiar un
manual.
La página no cuenta con publicidad, por
lo cual sus ingresos provienen de los
fee a pagar en función del plan que se
contrate.
“Gran parte de la demanda por aloja-
miento a nivel mundial es absorbida por
hoteles Pyme, que representan un 85%
de la industria”, cuenta Barahona. “Uno
de nuestros objetivos es llegar a China y
Brasil. Por eso necesitamos un sistema
amigable y comprensible”.
Titanes a patada
limpia o sucia
El Ultimate Fighting Champion-
ship (UFC) se realizará en Río de
Janeiro. Se esperan mucho sudor y
ganancias.
P
retorian, la marca que patrocina a
los luchadores brasileños, está ha-
ciendo una apuesta que podría ser una
patada de éxito: decidió aprovechar
que el Ultimate Fighting Champions-
hip (UFC), evento de artes marciales
mixtas (MMA, por sus siglas en in-
glés), que se llevará a cabo en Rio
de Janeiro el 27 de agosto, para in-
augurar en la vecina São Paulo la
primera tienda insignia de la marca.
Fue a mediados de junio, y para ello
eligió la calle Oscar Freire, uno de
los sectores de comercio más lujosos
del país.
Es que la marca UFC, aún poco cono-
cida en la región, no es poca cosa: For-
bes la ha valorado en US$ 1.000 mi-
llones y el impacto económico de cada
evento en los lugares en que se lleva a
cabo puede llegar a los US$ 50 millo-
nes. La principal lucha de la noche, en
el evento de Rio de Janeiro, será la de
Anderson Silva
o Spider (uno de
los peleadores de
MMA más po-
pulares en el país
y campeón de
peso medio) con-
tra el japonés
Yushin Okami.
Los sismógrafos
están prepara-
dos.
Artes mar-
ciales mixtas:
testosterona
ABC1 para
Brasil.
SERVICIOS
MARCAS
Millones de US$
Fuente: AméricaEconomía
México
15,8
BRASiL 11,8
ARGENTiNA
5,2
coLoMBiA
2,1
cHiLE 0,9
PERÚ 0,8
Los millones
de Hogwarts
Recaudación de Harry
Potter y las Reliquias de la
muerte 2
CINE
llados, que buscan comer más sano y
quieren frutas frescas todo el año. “Para
una empresa como la nuestra, que tiene
una presencia importante en América
Latina, el negocio de perecibles es
importante”, dice Israel. “Esta activi-
dad no representa más del 5% -7% de
nuestros ingresos, pero nos permite
balancear fujos norte con fujos sur,
por la estacionalidad”.
La empresa busca diferenciarse ofre-
ciendo más que el transporte. “Ofre-
cemos servicios en origen, desde la
fnca hasta la tienda fnal”, dice Israel.
Históricamente, el mercado más fuerte
para los perecibles latinoamericanos ha
sido EE.UU. Pero en los últimos años
Europa y sobre todo Asia han crecido
con fuerza.
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24 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
PORTADA CHINA
P
A
T
R
I
C
I
O

O
T
N
I
E
L
Las empresas latinoamericanas han sido incapaces de
conseguir grandes resultados cuando buscan vender en China
algo que no sea una materia prima. Si siguen las estrategias
actuales, quizás nunca lo logren. Carlos Tromben
A
primera vista Harbin no es una
típica ciudad china. Ubicada en
el noreste del país, su arquitec-
tura y sus calles, con grandes bulevares
e iglesias ortodoxas, dan testimonio de
miles de expatriados rusos que llega-
ron antes y después de la revolución
bolchevique de 1917. Pero su clima
siberiano (que permite realizar uno de
los festivales de esculturas de hielo más
famosos del mundo) no es precisamente
el adecuado para subirles el ánimo a
los siete funcionarios brasileños de la
fabricante de aviones Embraer. Menos
cuando la fábrica está prácticamente sin
actividad desde abril pasado.
Como otras empresas industriales
latinoamericanas que se instalaron en
China buscando crecer junto a la expan-
sión de ese enorme mercado, la planta
china de Embraer se ha visto atrapada en
un laberinto de regulaciones, permisos y
gestiones políticas que la mantuvieron
durante meses al filo del cierre definitivo.
Una situación inédita para la que se ha
convertido en el gran orgullo industrial
de Brasil al posicionarse con éxito en el
mercado mundial de los jets regionales,
aviones de hasta 50 asientos, como el
ERJ-150. En China, Embraer producía
estos aviones en asociación con la firma
local Aviation Industry Corporation of
China (AVIC). No obstante, el alza de
los precios del petróleo los hizo per-
der competitividad y decidió dejar de
producirlos. El plan de la empresa era
usar la planta de la gélida Harbin para
fabricar aviones más grandes y de ma-
yor sofisticación, como el ERJ-190, un
avión para 100 pasajeros. Sin embargo,
nunca obtuvo autorización del gobierno
chino para armarlo allí. Sin la aproba-
ción, la fábrica de Harbin iba directo
al colapso, y sólo la intercesión de la
propia Dilma Rousseff durante su visita
oficial a China en abril pasado reabrió
la posibilidad de recibir esa aprobación
definitiva que aún no llega.
Las dificultades de Embraer en China
no son una excepción. Aunque el gigante
oriental se ha ido transformando en uno
de los principales socios comerciales de
América Latina, con un comercio anual
que ya llega a los US$ 200.000 millones,
son varias las empresas latinoamericanas
que se han ido arriesgando a instalarse
directamente en el gigante oriental sin
conseguir grandes resultados.
Muchas incluso han optado por dejar
definitivamente el país, como ocurrió con
la argentina IMPSA, el brazo industrial
del poderoso grupo familiar Pescarmona,
que en los últimos años se ha transforma-
Acceso restringido
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AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 25
PORTADA CHINA
el mercado interno chino”.
La historia tiene elementos comunes
con la de la Beijing Copper Tube, una
corporación creada en 1987 entre la
minera chilena Codelco, la fabricante
de cañerías y cables de cobre chilena
Madeco y el gobierno chino para fabricar
cañerías de cobre en una ciudad en que
hasta entonces sólo se hacían cañerías
de plomo. El promisorio acuerdo fue
de hecho uno de los antecedentes que
llevaron a Chile a ser el primer país
del mundo en reconocer a China como
Economía de Mercado, lo que ayudó a
su posterior ingreso a la Organización
Mundial del Comercio.
No obstante, ante los malos resultados
que el joint venture generó a las arcas
de las empresas chilenas, éstas lo aban-
donaron en 1991, vendiendo su parte al
gobierno chino.
Para Osvaldo Rosales, director de
Comercio Exterior de Cepal, el think tank
de economía de la ONU, especializado
en América Latina, el cambio de eje en
las relaciones económicas internacio-
nales plantea un desafío enorme a los
gobiernos y empresas latinoamericanos.
“Una postura posible es pasiva: dejar
que China nos arrastre, que es lo que
está haciendo”, dice Rosales. “Otra es
tratar de participar en las cadenas de
valor asiáticas que se estructuran en
torno a China.”
Pero llevar a la práctica este objetivo
es más difícil de lo que parece. A pesar
de un nombre más que auspicioso para
entrar al mercado chino, el fabricante de
buses brasileño Marcopolo no ha logrado
repetir en China los modelos de produc-
ción que ha implantado en Sudáfrica,
Egipto y, más recientemente, India.
“China es la única de las plantas
nuestras en la que no hacemos buses,
solamente producimos partes y piezas”,
dice el brasileño Rubens de la Rosa, di-
rector ejecutivo de Marcopolo. “¿Por qué
no tenemos las mismas autorizaciones
que los fabricantes locales? Una gran
ventaja competitiva es tener volumen,
y China eso no lo comparte”.
PASANdO y PASANdO
El problema es que el poderoso modelo
de industrialización que está empujan-
do China es muy distinto al que ha ido
generando casos de éxito en América
Latina. El caso de Embraer es un claro
ejemplo. “Embraer es una gran compañía
gracias a su objetivo declarado de com-
prar afuera los mejores componentes y
sistemas para sus aviones”, dice Richard
Abulafia, vicepresidente de Teal Group,
consultora especializada en la industria
aeroespacial y de defensa. “China, por
el contrario, compra componentes y sis-
temas a cualquiera que esté dispuesto a
ceder tecnología, tal como lo hacía la ex
URSS”. La argentina Sofía Pescarmona
argumenta en la misma dirección. “China
no nos dejará producir en su país a menos
que cedamos nuestros conocimientos, los
cuales nos ha costado mucho construir
en estos más de 100 años. Nosotros
preferimos no hacerlo”, dice.
Los conocedores del país oriental
explican que las diferencias culturales
son gran parte de las responsables de los
problemas que han tenido los industriales
latinoamericanos que se han atrevido a
entrar en este país cuyo nombre significa
literalmente reino central (Chung-kuo),
un concepto que por definición reduce al
resto del planeta a una simple periferia.
“Ellos recuerdan que sólo hay 200 años
en la historia de la humanidad en que
China e India no fueron las principales
potencias”, dice Rosales, de Cepal.
Para una cultura que vio pasar a
mercaderes holandeses, portugueses y
China tiene vocación de ser un productor
industrial de alto valor agregado, y es un
mercado lleno de matices.
do en un exitoso fabricante de turbinas
para la generación de energía hídrica y
eólica. En los 80 también se transformó
en un importante fabricante global de
grúas de puerto, esas enormes grúas que
deben cargar y descargar containers en
unos pocos minutos. Por esa época abrió
oficinas en Hong Kong en Beijing para
atacar el mercado chino. “Nuestro primer
proyecto en China fue proveer de grúas
al puerto de Shanghái”, dice su vicepre-
sidenta, Sofía Pescarmona. “Empezamos
fabricando con un subcontratista chino
y las cosas con mayor valor agregado
las hacíamos en Mendoza”.
No obstante, al poco andar, la com-
pañía entró en problemas con ese sub-
contratista chino con el cual empezó
a competir y quien en 1992 fundó
Shanghái Zhenhua Port Machinery
(SZPM). “Tuvo grandes subsidios del
Estado chino le regalaron un puerto, 10
barcos, le dieron dinero muy barato y fue
prácticamente imposible para nosotros
y el resto de los proveedores del mundo
competir”, recuerda Pescarmona. Hoy
SZPM tiene más del 70% de la partici-
pación de mercado global de grúas de
puerto, muchas de las cuales se venden
en la misma América Latina. “Hoy el
mundo ve que está subiendo el precio
de estas grúas”, dice Pescarmona, cuyo
diagnóstico (quien lo relató en el Foro
de las Multilatinas organizado por Amé-
ricaEconomía) es claro: “La vocación
de China es ser un productor industrial
de productos de alto valor agregado
que es también nuestra vocación desde
hace 100 años”, dice la argentina. “Asia
sigue siendo un mercado interesante, el
cual abordamos desde Malasia, pero no
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26 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
PORTADA CHINA
británicos, la presencia comercial de los
occidentales tiene el signo de la fugacidad.
En este sentido, las multilatinas son unas
novatas que, como señala Michael David,
consultor sénior del Boston Consulting
Group en Beijing, tienen bastante que
aprender de otras compañías
extranjeras que llevan más
tiempo en China. “Es nece-
sario comprometerse con una
visión de largo plazo, pues
la curva de aprendizaje es
larga”, dice.
Y es que las sutilezas y matices cul-
turales de China representan un desafío
que a priori cuesta dimensionar. “En
América Latina se dice que no hay que
mezclar la amistad con los negocios.
Pero en Asia es totalmente distinto”,
dice Julie Kim, directora del Centro
Asia-Pacífico de la Universidad Diego
Portales, en Santiago de Chile. “Es una
diferencia crucial para entender el doing
business allá”.
Este estilo y tradición se resumen
en la palabra clave Guanxi. Compues-
ta de los ideogramas Guan (dosificar,
sellar, involucrar) y Xì (ser, conexión,
relación, amarrar, vincular), describe la
red de conexiones y favores recíprocos
de cuya robustez dependen los nego-
cios en China. El guanxi precede al
Partido Comunista y a la burocracia y
se remonta a la familia misma del indi-
viduo, creciendo a través de la escuela,
la educación superior, etc. Guanxi no es
networking, como se entiende muchas
veces en América Latina, es más bien un
intercambio de deberes y derechos, una
cadena de favores. El dar se denomina
Mianzi, y corresponde a los atributos de
un individuo que pueden ser útiles a la
red. El dar de vuelta se llama Renqing,
y es una suerte de deuda que puede ser
cobrada en el futuro, pero cuyo contenido
y magnitud se desconocen.
Cada vez que dos personas se en-
cuentran por primera vez, una porción
significativa de la conversación se centra
en explorar y medir las implicancias
del guanxi de cada una. Para Michael
David, “no es algo tan diferente de otras
comunidades de negocios en el sentido
de que uno debe desarrollar relaciones y
confianza. En China esto es más impor-
tante que un acuerdo por escrito”.
Como networking, el guanxi es un
sistema más vinculante que sus simila-
res en el mundo occidental. “Cuando en
China recomiendas a alguien, no estás
sólo dando el dato, sino extendiendo el
vínculo e imponiéndole al recomendado
el deber de no fallar, y ante el cual uno
debe dar la cara”, precisa Julie Kim.
Muchos extranjeros quedan perplejos
por la forma como operan sus contrapartes
chinas. “Los plazos también son distintos.
Más de una vez se ha escuchado a un
occidental quejarse de haber ido a ocho
reuniones y siete karaokes y el deal no
se ha cerrado”, ejemplifica Julie Kim.
Una tesis de grado realizada por estu-
diantes de negocios internacionales de
la Universidad Linaeus, sobre la base de
la experiencia de Pymes occidentales en
China, explica que cuando los occidentales
“miramos la calidad y el precio cuando
hacemos negocios, los chinos miran al
individuo y sus cualidades”.
EL GUAnXI En ACCIón
La chilena Compañía Sudamericana
de Vapores, cuyo antiguo presidente
logró tener una relación directa con el
mismo Deng Xiao Ping, y la panifi-
cadora mexicana Bimbo, que compró
una panificadora española que ya tenía
operaciones en China, son dos de las
pocas compañías de la región que han
logrado poner un pie operativo en China,
por lo menos a mediana escala. Muchas
En América Latina amistad y negocios
van por caminos separados; en China ha-
cer negocios implica intercambiar favores.
Dilma Rous-
seff en Beijing:
salvando al sol-
dado Embraer.
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28 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
PORTADA CHINA
empresas de la región han entrado a
China con éxito cuando su plan ha sido
el de buscar insumos para producción
que luego venden en la misma América
Latina. Pero entrar con productos y ser-
vicios más elaborados ha resultado ser
más que un dolor de cabeza. “Muchas
veces en China no queda claro cómo
uno logra que las cosas funcionen”,
dice Michael David, de BCG. “Es un
país enorme y muy diverso, y no sirve
contar con el apoyo de un solo individuo
bien conectado”.
El ejemplo de Embraer es interesante.
A la cabeza de sus operaciones en Chi-
na está Guan Dongyuan, un ingeniero
titulado de la USP y de la China Europe
International Business School. Antes
fue representante de la minera Vale en
China. ¿Será su guanxi menos robusto
que el de Jianwei Zhang, presidente de
la canadiense Bombardier, la eterna ri-
val de Embraer en los jets regionales?
Ingeniero de la Universidad de Tianjin,
Zhang fue un funcionario público a nivel
municipal entre 1975 y 1982. Hizo un
MBA en la Universidad de Montreal y
obtuvo un doctorado en administración
en la misma institución, antes de ingresar
a Bombardier. Recientemente, Bombar-
dier cerró un acuerdo con Commercial
Aircraft Corp of China (COMAC) para
entrar en el mercado de los aviones de
cabina estrecha de entre 100-149 asien-
tos, similares a los que la brasileña no
fue autorizada a fabricar. Un acuerdo
que sorprendió a muchos analistas. “Es
un negocio sin el menor sentido”, dice
Abulafia, de Teal Group, quien no cree
que la canadiense gane mucho con los
términos de este joint venture.
No obstante, algunos interpretan el
acuerdo de Bombardier como guanxi
en estado puro. Su verdadero interés en
China sería su división de ferrocarriles,
que tiene más de 4.000 empleados y ha
logrado sustanciosos contratos, como los
sistemas de metro de Guanzhou y Shen-
zhen, la línea de tren del aeropuerto de
Beijing y trenes de alta velocidad. “Las
relaciones son cruciales en China”, dice
en un video corporativo Pierre Beaudoin,
CEO de Bombardier. “Para tener éxito en
el largo plazo hay que tener paciencia”.
Y paciencia ha tenido la canadiense: sus
primeros negocios en China datan de la
década del 50, cuando aún mandaba el
camarada Mao.
El empresario chileno Andrónico
Luksic, quien lidera el grupo familiar
que controla Madeco, se lamenta por la
falta de paciencia que lo llevó a vender
su operación en China en 1991. “Una
pena, porque si nos hubiésemos quedado
le habríamos pegado el palo al gato”,
dice el empresario.
E
l de Pollo Campero es un caso clásico de un
guanxi no comprendido. La cadena guate-
malteca de restaurantes de comida rápida,
cuya receta secreta para hacer el pollo ha sido
envidiada por la misma Kentucky Fried Chicken,
ha logrado abrir con éxito 400 de sus restaurantes.
300 de ellos en América Latina, además de un
centenar repartidos entre EE.UU., España, Medio
Oriente, Indonesia e India, lo que la ha convertido
en una de las empresas más globales de América
Latina. En 2006, la cadena estaba totalmente
consciente de la oportunidad que implicaba el
mercado chino, por lo que empezó a trabajar
para abrir su primer restaurante en Shanghái.
Hizo estudios de locaciones, de marketing y
de regulaciones necesarias para instalarse. El
plan era tener entre 300 y 500 restaurantes al
cabo de cinco años. A mediados de 2007 tenía
cuatro. Hoy la cadena no tiene ninguno en China.
“El Estado interviene en todo el proceso: es el
dueño del suelo a quien hay que pagarle arriendo,
interfiere en la estructura de proveedores y está
permanentemente supervisando el desarrollo del
negocio”, dice Juan José Gutiérrez, el CEO de
Los límites del guanxi
Pollo Campero, desde Guatemala. “Era esperable:
se trata de un país comunista, con ciertas aperturas,
pero de economía centralizada y estatal”. Según las
regulaciones, Pollo Campero debía operar dos años
antes de poder vender franquicias de la cadena en
China, que es como los guatemaltecos esperaban
impulsar su crecimiento. En esos dos años, el go-
bierno evaluaba la calidad del negocio y su aporte a
la comunidad. En ese período Gutiérrez comprendió
que el mercado chino era totalmente distinto a todo
lo que había visto. Por una parte, el consumidor
chino exige innovación más que ningún otro. “Para
mantener un flujo permanente de personas debíamos
estar cambiando las recetas y promociones, ya no
todos los meses, sino que todas las semanas”, dice
Gutiérrez. “La misma característica de los chinos que
los lleva a cambiar de celular cada tres meses los
lleva a estar permanentemente pidiendo recetas y
productos nuevos a los restaurantes a los que van.
No estábamos totalmente preparados para eso”.
No obstante, lo que llevó a Gutiérrez a definitivamente
abandonar China fue cuando se contactaron con
empresarios chinos para venderles la franquicia.
“Nos pedían dos años de gracia, sin pagar nada
por el uso de la marca y de nuestras recetas”,
dice Gutiérrez, quien no vio el lado amable del
guanxi. “Por cómo se dio la negociación, tuvimos
la sensación de que lo único que querían era la
receta del pollo para hacerlo ellos mismos”.
Gutiérrez mantuvo su proyecto en China por dos
años para aprobar los requerimientos de las
autoridades y poder volver en un futuro en que se
sientan más preparados para enfrentar ese mer-
cado. “Muchos nos dicen que si nos hubiésemos
quedado habríamos recuperado rápidamente la
inversión, aunque no es claro cuánto tiempo de
pérdidas y de inversión habríamos necesitado antes
de lograr retornos”. KFC demoró, de hecho, más
de 10 años. Otros como Burger King y Pizza Hut
nunca lo lograron. Además haberse mantenido en
China habría obligado a Campero a desviar recur-
sos y talentos que hoy ha usado para expandirse
en nuevos mercados como el de Europa y el de
EE.UU., donde abrió un gran Pollo Campero en
medio de Walt Disney Resort, el exitoso complejo
turístico y de entretenciones ubicado en Florida.
“Lo más curioso es que el 38% de los clientes
de ese restaurante son chinos”.
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AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 29
PORTADA CHINA
La misma falta de paciencia es la que
está llevando a las brasileñas minera
Vale y a la siderúrgica Gerdau a desistir
de algunas inversiones en China. Vale
busca convertirse en la mayor compañía
minera del mundo, pero esos planes han
chocado con los tiempos chinos. Así su-
cedió cuando buscaban abrir un centro
de distribución de hierro en China, sin
resultados. “No es que digan que no,
pero se demoran mucho en responder”,
dice José Carlos Martins, director de
Marketing, Ventas y Estrategia de Vale.
“El tiempo pasa y llega la hora de que
uno desiste”.
El boliviano Marcelo Claure, el
hiperactivo presidente y fundador de
Brightstar, la empresa más global de
América Latina, no ha logrado llevar su
Pollo Campero quería tener
500 locales en China. Hoy no
tiene ninguno.
Embraer no ha podido escalar
sus operaciones y fabricar avio-
nes más grandes.
modelo de negocios de distribución de
celulares al enorme mercado chino. “No
tiene paciencia para llevar los trámites
que ello implica”, dice un ejecutivo que
trabajó con él en Miami.
Para Michael David, del BCG, tam-
bién es un error pensar a China como
un mercado que “está esperándolo a uno
con su producto”. Por el contrario, dece-
nas de extranjeros y fabricantes locales
compiten por un espacio económico
que no tiene nada de tercermundista.
“China no es mercado subatendido ni
atrasado”, advierte. “Muchas compañías
cometieron el error de posponer sus
planes de entrar en China creyendo que
era muy temprano. Hoy se dan cuenta
de que es muy tarde”.
El ejemplo, a nivel latinoamericano,
son algunos grupos mexicanos. Cemex
lleva años anunciando su ingreso a Chi-
na, pero en vez de concretarlo apostó
al boom inmobiliario estadounidense.
Hoy lo lamenta. En febrero de este año
Lorenzo Zambrano anunció que el gi-
gante cementero ya tiene los permisos
y el socio local. Otra que ha anunciado
planes semejantes es el fabricante de
autopartes Metalsa, con sede en Monte-
rrey y cuyo director general, Leopoldo
Cedillo, anunció recientemente que
el propósito es estar en China en los
próximos cinco años.
A la impaciencia latinoamericana
se le suma el desconocimiento de las
empresas de este lado del mundo. “A
América Latina le falta visibilidad”, dice
David, quien abrió en 1992 la oficina
del BCG en Shanghái. “La región se
beneficiaría mucho de incrementar el
intercambio académico y estudiantil con
China, de colocar allí más productos
culturales, moda y culinaria”.
Pero tampoco ha resultado fácil. Si
bien, las calles de Beijing y Shanghái
se encuentran variados restaurantes
de parrillas argentinas, brasileñas y
uruguayas, Pollo Campero, la más
internacional de las cadenas de comida
rápida de América Latina, ha fracasado
en su intento de entrar al mercado chi-
no. En 2007 abrió su primer local en
Shanghái siguiendo la misma receta que
le ha permitido ser exitoso en EE.UU.,
Indonesia e India, además de gran parte
de los países de América Latina, los
planes iniciales de abrir 500 locales
en cinco años no prosperaron. Hoy
Pollo Campero no tiene ningún local
de su cadena en China (ver recuadro
en página anterior).
Una mala noticia para las preten-
siones industriales de América Latina:
a menos que cambiemos de estrate-
gia y sumemos paciencia, el modelo
latinoamericano con China seguirá
siendo el de la simple exportación de
commodities. n
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30 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
neGOciOS brASil
Ferreira: un
fnancista duro
para coman-
dar a Vale.
C
uando Murilo Ferreira se hizo
cargo de la minera canadiense
Inco en 2008, uno de los deta-
lles que más le escandalizaron fue que
las ventanas del Royal Bank Plaza, el
rascacielos donde se encontraban las
oficinas en el centro de Toronto, estu-
vieran revestidas de oro. Al poco tiempo
este ejecutivo brasileño impuso su sello
de austeridad, transformando a Inco en
pieza clave del modelo de negocios de
su matriz, la gigante minera Vale.
Nombrado director de Vale en mayo
pasado, Ferreira tendrá que apaciguar a
los stakeholders de la empresa después
de la tormentosa salida de su predecesor,
Roger Agnelli, quien la dirigió durante
casi una década. Pese a haberla trans-
formado en el segundo mayor grupo
minero del mundo, Agnelli comenzó a
tener roces con el gobierno de Brasil,
en 2008, por apartarse de su política in-
dustrial: decidió despedir trabajadores,
retasó los planes de inversión y mandó
construir sus nuevos cargueros a China,
en desmedro de astilleros locales.
“El gobierno es el accionista mayo-
ritario de la empresa y es legítimo que
defienda sus intereses”, dice Alexandre
Rangel, director ejecutivo de Ernst &
Young Terco. “Cuando el nuevo presi-
dente muestre a qué vino, el mercado
tenderá a calmarse”.
AjEdREz ChINo
Los números de Vale impresionan. El
año pasado vendió US$ 49.900 millones,
con un aumento de 80% con respecto
a 2009.
“Lo que más pesó no fue el volumen
de mineral, sino los cambios en la fija-
ción de precios”, reconoce Guilherme
Cavalcanti, CFo de la empresa.
No es un tema menor. Vale y las otras
dos grandes productoras (Rio Tinto y
BhP) presionaron con éxito para cam-
biar el viejo sistema de fijación anual
de los precios, vigente hace décadas,
por uno nuevo basado en un promedio
El nuevo presidente de la gigante minera brasileña deberá
enfrentar los desafíos de una industria que vive cambios
tectónicos.
Carlos Tromben y Giuliano Agmont, São Paulo
Vale hierro
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32 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
neGOciOS brASil
trimestral. Fue una tensa negociación que
dejó heridos y contusos, especialmente
en China, que representa el 30% de las
ventas de Vale. “El nuevo sistema intro-
duce una mayor volatilidad en el corto
plazo, pero en el mediano y largo plazo
no hará una gran diferencia”, dice Stuart
Burns, fundador y coeditor de Metal
Miner, el principal journal online de la
industria en EE.UU.
El precio del mineral está hoy en
US$ 1,70 por tonelada métrica contra
US$ 1,20 antes de la crisis de 2008.
¿La razón? “La industrialización de los
países emergentes tiene tal velocidad
que un colapso de la demanda resulta
inconcebible”, dice Burns.
Según Cavalcanti, la prosperidad chi-
na es una buena noticia para Vale. “En
los próximos años se construirán unos
36 millones de casas y se generarán 45
millones de empleos urbanos. De ahí la
necesidad de invertir en infraestructura”,
dice el ejecutivo. Entonces, “el escenario
es de más demanda que oferta de mine-
ral, por lo menos durante los próximos
cuatro o cinco años”.
Una coyuntura para la cual Vale está
bien posicionada. Es el mayor proveedor
mundial de mineral de hierro sólo con las
reservas de Brasil debiera mantener dicha
posición por los próximos años. Stuart
Burns reconoce que el posicionamiento
de Vale es notable por varios elementos,
partiendo por la escala. “Cuenta además
con su propia flota, lo que le permite
controlar los costos”, dice.
Cavalcanti estima que la otra bene-
ficiada del auge chino será la división
de fertilizantes de Vale. “La población
deberá consumir más proteínas, lo que
va a aumentar la rentabilidad de los
commodities agrícolas y el consumo
de fertilizantes”, dice.
Sin embargo, las relaciones entre
Vale y China son complejas, por decir
lo menos. No cayó bien en Beijing el
nuevo sistema de fijación de precios.
“Vemos el mineral de hierro como un
ingrediente intermedio que sólo tiene
valor cuando se procesa en la industria
siderúrgica”, dijo a Reuters Shan Shan-
gua, secretario general de la Asociación
China del Hierro y el Acero. Las acereras
chinas preferirían un sistema similar al
del aluminio, donde el precio de la ma-
teria prima (alúmina, un derivado de la
bauxita) se fija en relación al del alumi-
nio elaborado. Otra posibilidad, sostiene
Burns, está en el creciente mercado de
futuros de acero, “que posee el potencial
de incrementar la liquidez al punto de
convertirse en el principal mecanismo
para establecer los precios”.
Pero Vale sabe de política y encargó
en China al menos 16 megacargueros
tipo Valemax, una
decisión estratégica,
pero que a Agnelli le
granjeó la ira del go-
bierno brasileño.
No obstante, China
no sólo es un compra-
dor dolido, sino ade-
más un competidor feroz en la búsqueda
de nuevos yacimientos mineros. Quedó
demostrado en la puja por la minera su-
dafricana Metorex, dueña, a su vez, de
valiosos yacimientos de cobre y cobalto
en Zambia y en la República Democrá-
tica del Congo. Vale ofreció US$ 1.200
millones por la matriz sudafricana, pero
tuvo que retirarse luego que Jinchuan,
el mayor productor chino de níquel,
ofreciera US$ 1.300 millones.
A pesar de ello Vale mantiene sus
planes de expansión. Las expectativas de
la empresa son crecer un 16% entre 2011
y 2015 en sus operaciones no-hierro. En
este sentido Cavalcanti recuerda que
América Latina, junto con África,
son las regiones más promisorias. La
compañía tiene proyectos en explo-
ración de potasio en Argentina, rocas
fosfatadas en Perú y cobre en Chile.
Pero en el continente africano la de-
rrota a manos de Jinchuan no fue una
buena noticia.
“Vale debiera duplicar su tamaño
en los próximos cinco años y trans-
formarse en la mayor empresa minera
del mundo”, dice Pedro Galdi, de la
corredora SLW.
Otros son más cautelosos. Rangel,
de Ernst & Young Terco, afirma que
destronar a BHP Billiton no será cosa
fácil. “Es una empresa estructurada y
con una diversificación importante,
incluyendo incluso el petróleo”, dice,
recordando que Vale podría enfren-
tarse a importantes cuellos de botella
laborales, sociales y ambientales. “O
de logística, en lugares como África”,
agrega.
La otra apuesta estratégica es la
integración vertical.
Vale tiene una participación de 50%
en la Companhia Siderúrgica do Pecém
(CSP), en Ceará, y está impulsando
proyectos como el de la Companhia
Siderúrgica Ubu (CSU) en el estado de
Espírito Santo, y Aços Laminados do
Pará (Alpa) en Pará. Ambos debieran
comenzar a operar en 2013-2014. “La
integración vertical tiene sentido en el
mercado brasileño”, dice Burns. “Pero
no a nivel internacional, pues carecen
de la experticia”.
En su primera reunión con Dilma
Rousseff como CEO de Vale, Murilo
Ferreira confirmó el plan de inver-
siones por US$ 24.000 millones para
el presente año, aunque reconoció
que podría extenderse a 2012. Éste
incluirá “estimular” a la siderurgia
local (léase toma de participación
en proyectos como Pecém o Alpa).
El accionista mayoritario debe estar
satisfecho. n
China es el mayor cliente de
Vale, y un competidor feroz
por nuevos yacimientos.
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AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 33
¿Existe en América Latina un clima que favorezca
apostar en nuevos proyectos?
La estabilidad política, las significa-
tivas tasas de crecimiento económico,
el respeto a los contratos y el acerca-
miento político entre los países de
dan pie a un escenario favorable a
la inversión. La sustentabilidad de
ese ambiente definirá para Petro-
bras las apuestas más adecuadas,
Solamente este año invertiremos
más de US$ 1.300 millones.
En 2010 no logaron cumplir su meta de
inversiones, y podría repetirse en 2011. ¿A
qué se debe? ¿Se acumula caja para inversio-
nes futuras? ¿Podrían atrasarse los proyectos
del pre-sal?
En 2010 invertimos un valor récord de
US$ 45.400 millones, lo que representa
un aumento de 8% respecto al año ante-
rior. Para 2011 contemplamos invertir
US$ 61.000 millones. Hay que recordar
que el presupuesto de inversiones es
estimativo, y la compañía hace
un esfuerzo permanente para
reducir costos y mantener
las metas de producción.
Ya estamos produciendo
cerca de 100.000 barriles
en el pre-sal a escala co-
mercial, a nivel piloto y
en sistemas de testeo de
larga duración. Ya firmamos también un
contrato para construir ocho plataformas
de producción destinadas a proyectos
definitivos en el pre-sal. No hay atraso
alguno en nuestro cronograma ni dificultad
para obtener recursos financieros.
¿Qué pesó más en el aumento de ingresos en 2010?
¿La producción o los precios del petróleo?
Ciertamente, el aumento de la pro-
ducción. El volumen de derivados y gas
natural vendido en el mercado brasileño
creció un 13% en 2010. El aumento
de nuestros ingresos por ventas y de
las utilidades líquidas, que alcanzaron
US$ 21.000 millones, refleja también
la expansión de la economía brasileña,
el aumento de la producción de petró-
leo y gas natural, mayores volúmenes
vendidos de productos derivados en
Brasil y la recuperación de los precios
internacionales del petróleo.
Petrobras es líder en la exploración de petróleo
en aguas profundas. ¿Buscarán ser líderes en
otras áreas? ¿Cuánto invierten en innovación
para buscar otras formas de exploración pe-
trolera y aprovechar otras materias primas, por
ejemplo, etanol?
Petrobras es la compañía que más
invierte en innovación y desarrollo tec-
nológico en Brasil y está encaminada a
convertirse en referencia mundial en el
área de los biocombustibles. En 2010
se destinaron US$ 1.200 millones en
esa área, especialmente al Centro de
Investigación y Desarrollo América Mi-
guez de Mello (CENPES, por sus siglas
en portugués), uno de los mejores del
mundo. CENPES es fundamental para
el desarrollo de nuevas tecnologías en
todos los segmentos en que operamos
como compañía. Además de duplicar
la capacidad del centro, participamos en
proyectos que multiplicarán por cuatro
el espacio destinado a laboratorios en
decenas de instituciones y universidades,
en 50 temáticas a lo largo del país. Somos
también la empresa con mayor número
de plataformas en aguas profundas y
ultraprofundas, con cerca de 22% de las
actividades de este tipo en el mundo. ■
NEGOCIOS ENERGIA
Muchos lo consideraban demasiado académico para dirigir
Petrobras. Peró demostró tener liderazgo y muñeca política
para sortear más de una crisis. Aunque al cierre de esta
edición el gobierno brasileño negó su salida, José Sergio
Gabrielli ya ha pasado a la historia como uno de los grandes
CEO del país. Y conversó con AméricaEconomía sobre los
desafíos de la empresa. Paula Pacheco, Sao Paulo.
José Sergio Gabrielli CEO Petrobras
EL PROFESOR DE LOS
US$ 61.000 MILLONES
Gabrielli: si se
va de Petro-
bras, dejará la
vara alta.
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34 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
C
ristina Palacios, una auxiliar
de droguería, sueña con tener
una pequeña iguana verde de
felpa y para ello espera la segunda ca-
pitalización de la Empresa
Colombiana de Petróleos,
Ecopetrol. La iguana, sím-
bolo de la estatal petrolera,
representa para esta mujer
de 25 años la posibilidad
de ser socia de una de las
empresas más importantes
del país y con ello dinamizar sus ahorros
de US$ 1.000.
“He escuchado que le va bien y que
está en constante crecimiento”, dice.
“Me da confianza, es una empresa co-
lombiana que nos da la oportunidad de
tener rendimientos”.
Y tiene razón. La estatal petrolera
triplicó su valor en menos de una déca-
da pasando de US$ 25.000 millones en
2002 a US$ 87.497 millones a junio de
2011. El primer semestre de este año
la compañía reportó un crecimiento del
74,8% en sus utilidades netas respecto
del mismo periodo en 2010, alcanzando
ingresos por US$ 3.874 millones y un
margen Ebitda de US$ 7.567.
“Registramos resultados financieros
y operativos históricamente altos”, dice
Javier Gutiérrez, presidente de Ecopetrol.
“Realizamos las inversiones necesarias
para mantener altas tasas de crecimiento
en la producción, continuar expandiendo
la infraestructura de transporte, avanzar
en la consolidación de nuestro grupo
empresarial y trabajar en los proyectos de
modernización de nuestras refinerías”.
El año pasado Ecopetrol produjo un
promedio de 616.000 barriles diarios. El
pasado 23 de junio registró el volumen
más alto de su historia, 753.440 barriles,
642.048 de crudo y el restante de gas
equivalente. De ese total un 48% pro-
vino de campos operados directamente
por Ecopetrol, un 44% de operaciones
asociadas y un 7% de filiales. La meta
es llegar al millón de barriles diarios
en 2015.
En cuanto a las reservas cerró 2010
con 1.714 millones de barriles y ha
venido cumpliendo su objetivo de acu-
mular 400 millones de barriles anuales
para incrementar los inventarios de siete
a 10 años.
“Tenemos un índice de recuperación
positivo y eso muy pocas compañías lo
tienen”, dice Camilo Marulanda, vice-
presidente corporativo de Estrategia y
Crecimiento de Ecopetrol, refiriéndose
al arte de extraer hasta la última gota
de petróleo de los pozos, incluso de los
ya explotados.
El próximo año Ecopetrol abrirá una
nueva frontera exploratoria a mar abierto
en la Costa Caribe de Colombia, en donde
se presume hay cantidades significativas
neGOciOS peTróleO
Ecopetrol se alista para
una segunda ronda de
capitalización bursátil con
los mejores números de su
historia. Jenny Carolina González,
Bogotá.
Éxito
crudo
Gutiérrez:
resultados
históricos en
Ecopetrol.
NEG ECOPETROL SP2.indd 34 28/7/11 15:32:00
AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 35
de gas. Un tema que preocupa a Germán
Corredor, director del Observatorio de
Energía de la Universidad Nacional.
“No es sustentable ese boom de pro-
ducción si no se mantiene un ritmo de
exploración”, dice.
Hoy Ecopetrol tiene 11,5 millones de
hectáreas y 43 bloques de exploración
en Colombia. Además tiene otros 28
en el exterior.
POtENCiA rEGiONAl
Hay consenso en que Ecopetrol no es la
misma empresa de hace ocho años. la
apertura a capitales privados, su inde-
pendencia del gobierno y sus agresivos
planes de inversiones han sido parte de
la receta del éxito, además de las condi-
ciones favorables de mercado.
“Cuando se le retiró en 2003 la función
de administrar el recurso del subsuelo
para darle una función más empresarial,
fue cuando se convirtió en una verdadera
empresa petrolera”, dice Corredor, de la
Universidad Nacional.
Para el ex ministro de Minas y Energía
luis Ernesto Mejía, otro problema del
pasado es la retención de talentos.
los derroteros de Ecopetrol se centran
ahora en el crecimiento de la capacidad
de sus oleoductos, modernizar las refi-
nerías de Barrancabermeja y Cartagena
y aumentar sus niveles de internacionali-
zación, un proceso iniciado hace apenas
cuatro años.
Con exportaciones creciendo al 36,8%
en el primer semestre de este año, con
relación a 2010, Ecopetrol destacó el
envío del primer buque a China cargado
con dos millones de barriles de crudo,
duplicando las cifras de exportaciones
a esta región.
Hoy Ecopetrol tiene inversiones de
más de US$ 1.500 millones en cuatro
empresas fuera de sus fronteras: Eco-
petrol Brasil y Ecopetrol EE.UU., en
donde se asoció con otras compañías
internacionales y explora siete y 124
bloques, respectivamente; Ecopetrol
Perú (cinco bloques) y, en ese mismo
país, la productora Savia.
Aunque las cifras de sus operaciones
internacionales aún no son significativas,
son el trampolín para convertirse en una
empresa global, y la consolidación en
esos países le dará la puerta de entrada a
lo que el ejecutivo de Ecopetrol llama “el
derecho a seguir creciendo afuera”.
“la dificultad más grande es crecer
ordenadamente, ir consolidando operacio-
nes y garantizando la promesa de valor en
cada una de esas filiales y demostrarles
a los dueños de la empresa que podemos
seguir expandiendo las operaciones a
otros lados”, dice Marulanda.
El POléMiCO 10%
El programa de capitalización fue auto-
rizado en 2006 a través de una ley que
convirtió a Ecopetrol, después de me-
dio siglo de hegemonía estatal, en una
compañía mixta. En esa oportunidad se
determinó la venta de hasta un 20% en
tres rondas. la primera se realizó al año
siguiente con la colocación del
10,1% de las acciones.
Ahora, con el lema “No
hay mucho que pensar. Es
Ecopetrol”, la compañía
está realizando su segun-
da etapa, que arrancó el
27 de julio y se extenderá
hasta el 17 de agosto. Del
9,9% disponible se venderá 1,67%, lo
que significa la colocación de 675.676
acciones a US$ 2,07 cada una.
“No se hizo sobre la totalidad para
responder a las condiciones del merca-
do”, dice Marulanda. “Hay montos que
el mercado no es capaz de absorber en
tan corto plazo”,
Otra diferencia es el paquete míni-
mo de compra, que se bajó de 1.000 a
500 acciones para llegar a más socios
como la auxiliar de droguería Cristina
Palacios.
Sin embargo, hay polémica en si se
debe seguir desestatizando la empresa
más allá de lo contemplado originalmente.
tras la fuerte ola invernal que azotó a
Colombia, el presidente Juan Manuel
Santos anunció a finales del año pasado
su intención de realizar una nueva venta
parcial del 10%, con miras a la recons-
trucción de la infraestructura vial. la
propuesta, presentada ya al Congreso,
generó malestar en sectores que hablan
de matar la gallina de los huevos de oro,
justo cuando la empresa está dando tan
buenos resultados.
“Es un pésimo negocio”, dice Wil-
son Arias, parlamentario del Polo De-
mocrático, cuya bancada se opone a la
iniciativa. “No es lo mismo tener una
empresa petrolera que tener una carretera,
además de los vínculos con los sectores
estratégicos”,
Arias recuerda el compromiso del
gobierno de vender activos no rentables,
criterio que, por donde se la mire, no se
aplica a Ecopetrol. Otros, sin embargo,
avalan el derecho del gobierno de echar
mano a su portafolio de activos para
atender las necesidades de la nación.
“Es cambiar un activo muy bueno en
términos económicos por uno que tiene
unos números inferiores, pero social-
mente tiene números muy superiores”,
dice el ex ministro Mejía, para quien el
debate debe centrarse en el uso correcto
de los recursos.
Pero la venta tiene menos pérdidas
políticas para el gobierno de Santos que
subir los impuestos, y su aprobación se
da por descontada dada la mayoría gu-
bernamental en el legislativo. Cristina
Palacios podrá tener su iguana y capi-
talizar sus modestos ahorros, pero otros
harán un negocio de los grandes. n
neGOciOS peTróleO
La petrolera se está des-
estatizando y convirtiendo
en una multilatina.
NEG ECOPETROL SP2.indd 35 28/7/11 15:32:04
E
ntre Huancayo y Lima hay 300
km a través de la Carretera Cen-
tral. Ubicada a más de 3.000
metros sobre el nivel
del mar, la zona
fue hace dos
décadas es-
cenario de cruentos enfrentamientos
entre las guerrillas de Sendero Lu-
minoso y el ejército peruano. Pero
desde entonces Huancayo no sólo ha
recuperado la paz, sino comenzado
una nueva era de actividad económica
centrada en la agricultura y la minería.
Un escenario ideal para tomarle el pulso
a la nueva clase media peruana. Es lo
que hizo el Grupo Interbank con los
50.000 metros cuadrados de la antigua
estación de ferrocarriles de Huancayo,
en los que construyó su primer centro
comercial, el Real Plaza.
“El Grupo Interbank se caracteriza
por involucrarse en negocios que
impliquen el desarrollo
de marcas que aporten
valor a los consumido-
res, cuyo marketing
gire alrededor de la
construcción de una
experiencia
diferenciada
sobre la com-
petencia”, di-
ce Julio Lu-
que, director
de la consul-
tora Métrico
El caso de Real Pla-
za ilustra la estrategia
de ir formando circuitos
minoristas como quien
construye una ciudad Lego,
o sea, pieza por pieza. En
1999 Interbank compró una
incipiente cadena de cines y la
rebautizaron como Cineplanet;
en 2003 adquirió los supermercados de
la cadena Santa Isabel a la holandesa
Ahold, y en 2008, una desaparecida
marca peruana de tiendas por departa-
mentos, Oechsle. Reunieron todo bajo
el paraguas de Real Plaza e iniciaron
hace tres años su conquista del Perú
desde la modesta Huancayo. Hoy, tras
la apertura de Real Plaza Primavera
en Lima, completaron una docena de
locales, transformándose en la más
grande del país. Interseguro (también
del grupo) financió cada uno de estos
proyectos, y Urbi Propiedades, su brazo
inmobiliario, los construyó. Un ciclo
cerrado y de alta sinergia.
RUN, RUN, RUN
Muchos ejecutivos morirían por saber
cuál es el siguiente paso de Carlos
Rodríguez-Pastor Persivale (CRP),
presidente de Interbank. Se dice que una
de sus frases favoritas es “¡Run Forrest
Run!” Y el caso de Real Plaza confirma
esta obsesión por la velocidad.
El año pasado el grupo incrementó
su utilidad neta en 10,8%, alcanzando
los US$ 177,7 millones. Han crecido
en créditos hipotecarios (35,1%) y en
créditos vehiculares (34,5%). Además,
la calificadora de riesgo Stardard &
Poor’s elevó su calificación crediticia
del Banco Interbank de BB+ a BBB.
Por último, Interbank colocó bonos
por US$ 200 millones para sostener
el crecimiento de sus operaciones,
y antes que terminara 2010 colocó
otros US$ 400 millones en el mercado
internacional.
En el plano local, el grupo adqui-
rió el 70% de las acciones (US$111,9
millones) de Inmobiliaria Milenia,
en manos del Fonafe. Esta empresa
administraba 66 locales entre Lima e
Iquitos, pero los más valorados están
en Lima, precisamente donde existen
cuatro supermercados Metro, de Cen-
cosud, cuyos alquileres concluyen en
2014. No será difícil predecir el destino
NEGOCIOS FINANZAS
De la mano de su heredero, el grupo financiero Interbank
se ha posicionado como el mayor operador de centros
comerciales en Perú.
Luis Felipe Gamarra
Ciudad Lego
Rodríguez-
Pastor: de la
banca a líder
del retail.
36 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
NEG INTERBANCK SP2.indd 36 28/7/11 15:35:40
AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 37
de estos locales, en los que se abre la
posibilidad de construir oficinas cor-
porativas con un componente retail,
con Plaza Vea, Oechsle o Cineplanet,
que podrían incluso ir aglutinados por
un Real Plaza, para sumar rentabilidad
por metro cuadrado.
Por otro lado, Nexus Group, su in-
cubadora de negocios no financieros,
compró, entre enero y marzo de este
año, la red de farmacias Inkafarma
en US$ 350 millones y la cadena de
comida rápida Bembos, en US$ 40
millones, una de las más populares
en Perú.
¿Cuál es el secreto de este em-
presario de bajo perfil y reacio a las
entrevistas, que en 1994 se hizo cargo
del Banco Interbank tras la muerte de
su padre, Carlos Rodríguez-Pastor
Mendoza? Parte de la respuesta radica
en la singular carrera de su progeni-
tor, un joven abogado que asumió la
gerencia general del Banco Central
peruano durante el primer gobierno
de Fernando Belaúnde Terry. Tras
abandonar el país con la llegada de los
militares en 1968, Rodríguez-Pastor
Mendoza inició una exitosa carrera en
Wells Fargo, donde llegó a convertirse
en vicepresidente ejecutivo y gerente
general de la división internacional.
Este banco estadounidense tenía una
visión singular del negocio. Su enfo-
que de banca retail consistía en des-
plegar pequeñas oficinas en centros
comerciales denominadas “stores”.
Así reducía costos de infraestructura
respecto al local tradicional y captaba
un tráfico superior al flujo común que
acudía a sus oficinas. Los supermerca-
dos, por su lado, ganaban alquilando
el espacio.
Rodríguez Pastor Mendoza regresó
brevemente al Perú, durante el segundo
gobierno de Belaúnde, para asumir el
Ministerio de Economía y Finanzas.
Duró un año en el cargo, debiendo re-
nunciar en medio de un convulsionado
escenario político y la renegociación
de la deuda externa. De regreso a sus
negocios privados, el banquero esta-
ba en una posición inmejorable para
aprovechar las privatizaciones del
gobierno de Fujimori. Asociado al ex
secretario del Tesoro estadounidense
Nicholas F. Brady, adquirió Interbank
en subasta pública.
Rodríguez-Pastor Persivale ha se-
guido los pasos de su padre, adaptando
el concepto de retail a la banca local.
Las sucursales se llaman “tiendas”.
Gracias a una serie de productos
innovadores (cajeros Global Net, el
Monedero Global Net, Banca Celular o
Interbank Todo Terreno), se ha logrado
posicionar como el cuarto mayor banco
del país, con un 10% de los depósitos
totales del sistema, según cifras de la
Superintendencia de Bancas, Seguros
y AFP del Perú.
Rodríguez-Pastor Persivale ha lide-
rado el ingreso del holding al comercio
minorista, desarrollando la capacidad
de empezar proyectos a gran escala
sin necesidad de depender de ningún
otro operador.
“La adquisición de Inmobiliaria
Milenia ha sido sumamente estraté-
gica, pero obliga al grupo a pensar
aceleradamente en sus proyectos, para
no perder rentabilidad de la tierra”,
dice Rey de Castro, director gerente
de la consultora inmobiliaria Colliers
International. “Haberse financiado con
Interseguro les ha permitido crecer con
dinero barato, como no lo podría hacer
ninguno de sus competidores”, dice.
Mientras Urbi identifica terrenos
baratos que suman valor en el largo
plazo, Interseguro analiza la posibilidad
de adquirirlos, ganando valor a futuro,
asegurando las responsabilidades asu-
midas con sus clientes, pero al mismo
tiempo financiando la estrategia retail
del grupo. Lo contrario a lo que hicieron
sus rivales chilenos de Falabella, que
se hicieron fuertes en el retail y luego
se extendieron a la banca, traspasando
experticias de un sector a otro.
¿Qué significará en el futuro esta
plataforma multinegocios? “Imagíne-
se que por pasar su cuenta nómina al
Banco, le rebajamos su membresía al
Sparza Club, un trato preferencial en
Oechsle o Plaza Vea, matrícula gratis
en los colegios, etc.
Sólo un holding como el Grupo In-
terbank podría ofrecer esto, ya que los
costos se manejan in house”, dice Luis
Felipe Castellanos, gerente general del
Banco Interbank.
De no ser por el retail, el Banco In-
terbank simplemente no habría podido
captar con la misma rapidez más clientes
para sus negocios financieros. Y mientras
desde los años 90 decenas de bancos han
sido absorbidos por otros, desapareciendo
del imaginario peruano, el Banco Inter-
bank se ha mantenido sólido, junto a los
más importantes del sistema.
Actualmente están preparando el
lanzamiento de una tienda de mejora-
miento del hogar, para competir con
Sodimac (Falabella) y Maestro Home
Center (Enfoca Inversiones). Otra pieza
del Lego. n
neGOciOS FinAnZAS
Rodríguez-Pastor debe su inspiración mi-
norista a su padre, un banquero interna-
cional que aprendió el concepto en Wells
Fargo.
NEG INTERBANCK SP2.indd 37 28/7/11 15:35:44
¿
Quiere instalar una planta que
transforme el sol en electricidad?
este puede ser el mejor momento
de la Historia. El mercado global de pa-
neles fotovoltaicos llegó a US$ 50.000
millones en 2010 y, desde principios de
este año, los productores están en una
guerra de precios: la firma china Suntech
Power le quitó el liderazgo en ventas a
la estadounidense First Solar, en parte
gracias al exceso de stock acumulado
por las empresas del país asiático. Chi-
na ostenta dos tercios de la capacidad
productiva mundial y sólo el 3% de la
demanda.
Tales hechos son señal de que las tec-
nologías de segunda generación –como las
de “película delgada”, más ineficientes,
y más baratas– han entrado de lleno en
la cadena de producción. Y una tercera
generación está por aparecer. A fines
de julio, el gigante químico DuPont,
anunció la compra de Innovalight, en
vistas a dominar su producto solar ink,
una pasta que usa nanotecnología para
incrementar la eficiencia de las celdas
solares. La estadounidense espera au-
mentar sus ventas de US$ 1.000 millones
en el mercado fotovoltaico, en 2010, a
US$ 2.000 millones en 2014.
Mientras tanto, como sucede desde
hace dos siglos, los gobiernos y empresas
latinoamericanos mantienen su postura
tradicional: dormir la siesta tecnológica y
emprendedora. Pero la convergencia de
tres elementos comienza a despertarlas: la
necesidad aprieta cada vez más el zapato
de la demanda energética desde Vene-
zuela a Chile; y mientras baja el precio
de los paneles Perú, Chile y Argentina
toman conciencia de sus condiciones
extraordinarias de irradiación.
PErú, LíDEr
Inesperadamente, es Perú la nación que
encabeza el pelotón de los países que
comienzan a moverse hacia la implemen-
tación de la energía solar. “Perú va a tener
el 14% de la energía renovable a fines de
2012 y va a ser líder en la región”, dice
Jon Segovia,
director de
la española
SolarPack en Chile. Sabe de lo que ha-
bla: “Nos hemos adjudicado dos plantas
de 22 Mw en Perú. Una en Tacna y otra
en Moquegua”.
No son las únicas. Otras dos más se
encuentran en el mismo proceso en la
nación andina. La energía proveniente
de ellas se integrará a la red nacional
peruana y se pagarán cerca de US$ 85
por MW/hora. El marco legal para esta
operatoria lo establece la Ley 1.002, de
mayo de 2008. Así, el gobierno organiza
subastas de energía a ser cubiertas con lo
que se define como “recursos energéticos
renovables”, y se establece un precio
estable por la energía a lo largo de todo
el contrato de suministro, que puede
extenderse hasta por 20 años.
“Estos proyectos son intensivos en
capital: hay que financiarlo todo al prin-
cipio”, dice Segovia. Por ello la ventaja
de que la energía tenga un precio fijo a 30
negocios eneRgÍA
Los precios de los paneles solares caen y la demanda de energía aumenta. Perú toma la
delantera en la implementación de la energía solar y Brasil apuesta a desarrollar tecnología
propia. Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires
Energía del padre-sol
Paneles sola-
res: mejores
y cada vez
más baratos.
38 AMÉRICAECONOMÍA / AgosTo, 2011
NEG SOLAR SP2.indd 38 27/7/11 17:29:08
AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 39
años. Aquí es donde aparece el escollo
eterno, llegado el momento de comparar
el precio de la electricidad de origen so-
lar con las fuentes tradicionales. Por el
lado de la energía solar está el “factor de
planta”. Se trata del porcentaje de tiempo
que está funcionando durante todo un
año. Y, al lado de ella, los niveles de
eficiencia en la conversión. Por el lado
de las otras fuentes de generación están
los vaivenes de precio violentos de los
mercados del petróleo, o las sequías que
afectan a la hidroelectricidad.
Aun así, Chile parece ser el siguiente
país mejor posicionado para seguir a Perú.
“Hoy, el precio de la energía solar en
Chile está por debajo del precio spot”,
dice. Éste es de US$ 241 en el SIC (Sis-
tema Interconectado Central) y US$ 104
en el SING (Sistema Interconectado del
Norte Grande) por Mw/hora, en tanto que
la fotovoltaica “oscila entre US$ 100 a
US$ 150, y más cerca de 100”.
No está de más señalar que los pre-
cios de las energías convencionales no
incluyen las externalidades negativas de la
emisión de CO
2
, “por eso hay quien dice
que se están subsidiando las convencio-
nales, porque ellas no devuelven el aire
como lo toman”, sonríe Segovia.
Chile posee una ley, la 20.257, que
establece que, a partir de 2014, todos los
productores de energía deberán generar
un 5% de energías renovables no conven-
cionales. Y existió la idea de impulsar lo
que se llamó 20/20. Esto es, que un 20%
del total consumido en 2020 proviniese
de esas fuentes. La iniciativa es resistida
con ferocidad por algunos sectores, y
para Segovia hay una incomprensión
de base. En la matriz energética chilena
“la energía renovable podría desplazar
a las plantas de diésel”, que son clara-
mente más caras y cuya perspectiva de
precios va al alza.
Mientras tanto, SolarPack construye
en Chile la primera planta de este tipo
en Calama, destinada a la minera estatal
Codelco. “Es un proyecto que rompe
paradigmas –dice–, va a ser la más
productiva del mundo por unidad”. Esto
gracias al citado “factor de planta”. “La
nuestra va a tener un 31%, mientras que
una similar, en España, posee un 22%”.
Si la minera privada Collahuasi, que
anticipó que llamaría a licitación una
planta de energía renovable de 11 Mw/
hora, optase por una planta solar, esto
podría marcar una tendencia, al menos
en la industria minera chilena.

SILICIO PUríSIMO
Mientras tanto, en Brasil, cuya capacidad
de generación solar total es de apenas
5 Mw/hora, la empresa Enerbrax Projetos
e Participações SA vive una paradoja: la
Agencia Nacional de Energía le comuni-
có que no podrá participar en la subasta
de agosto para proveer de energía con
su plan de una central solar/biomasa
combinada de 50 Mw/hora. Si bien la
combinación suena algo bizarra (en par-
ticular porque la energía de biomasa se
generará con restos de cáscara de coco),
es absolutamente lógica, sin considerar
que la energía solar se recolectará me-
diante paneles móviles que seguirán el
movimiento del sol. Todo en la localidad
de Coremas, Paraiba.
Otra mega iniciativa es la de la compa-
ñía Sistema de Energía renovável (SEr)
que espera llegar a 2020 con 600 Mw
de generación solar. De todas formas, la
situación brasileña es compleja. Con gran
desarrollo de la industria de biomasa, un
costo de energía eólica más bajo que la
solar y sin ayudas gubernamentales, el
despegue se ve difícil. No obstante, en
algunas regiones la disponibilidad de
luz es superior a la de España, el líder
europeo en este tipo de generación.
Quizá por ello Brasil ha decidido
comenzar por el lado opuesto de Perú
o Chile: dominar la tecnología de fabri-
cación de paneles solares. Es así como
Eletrosul, subsidiaria de Eletrobrás, llamó
a una licitación a laboratorios y centros
de estudio para adjudicar r$ 20 millo-
nes a un proyecto que pueda asegurar
la tecnología para producir láminas de
“silicio grado solar”, lo que supone una
pureza del 99,9999 % (Brasil ya produce
silicio metalúrgico, de pureza menor).
Sólo cinco países del mundo disponen
de esta tecnología, hasta ahora clave,
para fabricar paneles.
“Eletrosul está buscando alianzas para
la investigación de métodos de purifi-
cación y fabricación de células solares
de silicio”, explica ronaldo dos Santos
Custódio, director de Ingeniería y Ope-
raciones de Eletrosul. “Los participantes
de la oferta podrán, por ejemplo, formar
consorcios. Una de las restricciones es
que sean instituciones brasileñas, ya
que el objetivo es dominar la tecnología
aquí”. La idea es que el trabajo ya esté
iniciado en 2012. La patente eventual
pertenecerá a Eletrosul, pero las empresas
que estén interesadas en este negocio
podrán obtener la licencia.
La meta es que “los módulos foto-
voltaicos montados con componentes
fabricados a partir de esta investigación,
puedan lograr una eficiencia superior al
16%, que es el promedio de los paneles
producidos en el mundo hoy”.
NUEvOS MATErIALES
Segovia es escéptico del sentido de esta
iniciativa. “No le veo sentido muy grande
neGOciOS eneRGÍA
Mientras en Perú y Chile impulsan la ge-
neración solar, Brasil quiere entrar en la
tecnología de los paneles.
NEG SOLAR SP2.indd 39 27/7/11 17:29:13
40 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
al tener fábricas nacionales, a menos que
quieras competir en el mercado global,
porque el transporte no influye mucho
en el precio”, dice. Santos Custódio cree
que dominar la tecnología sí influye al-
go en el precio, pero mira la iniciativa
dentro de un plan más ambicioso: “Lo
que es crucial para reducir los costos es
la escala de producción y, por tanto, es
preciso tener la demanda. El gobierno
brasileño está trabajando para ampliar la
participación de la generación fotovoltaica
en el mix energético del país”, afirma.
El ejecutivo cree que “en 10 años, las
plantas solares, integradas a los hogares
brasileños conectados al sistema eléctrico,
serán una realidad en Brasil”.
La iniciativa podría tener un colate-
ral nada menor: “La implantación de la
industria electrónica, que también usa
láminas de silicio, pero con un grado
superior de purificación que el grado
solar”, dice Santos Custódio.
De todas formas hay riesgo en la
decisión brasileña. Según un informe
del Grupo de Energía y Recursos del
Departamento de Química de la Univer-
sidad de California, “los materiales más
populares en uso hoy día en los paneles
de silicio y los películas delgadas están
hechos de silicio amorfo”. El problema
es que “el silicio es caro de procesar y
producir en masa. Además, se ha hecho
cada vez más difícil encontrar suficiente
silicio para abastecer la creciente demanda
de consumo”.
En cambio, el trabajo identificó nueve
elementos capaces de sustituir al silicio.
El más prometedor resultó ser la pirita
de hierro que “es en muchos órdenes
de magnitud mejor que cualquiera al-
ternativa”. El estudio concluye que los
avances en nanotecnología permitirán
que las pérdidas de eficiencia en la
conversión serán superadas por la caída
de los costos.
Además, existe un verdadero frenesí
investigador. A las opciones ya comer-
ciales de Células de Silicio Cristalino,
Concentradores Multiempalme y tec-
nologías de Películas Finas, se unen los
fotovoltaicos emergentes (ver cuadro).
En el Laboratorio Federal Suizo para
Ciencia y Tecnología de los Materiales
(EMPA), el equipo del doctor Ayodhya
N. Tiwari reveló en junio pasado que
logró un nuevo récord de eficiencia en
base a un film de polímero de la empresa
DuPont, cien veces más delgado y 200
veces más liviano que el vidrio.
Pero en Perú no esperarán estos avan-
ces. El Ministerio de Minería impulsa
un plan de electrificación rural a base de
energías renovables, que busca que cerca
de 280.000 hogares se electrifiquen fuera
de la red. Inti-sol, contento. n
neGOciOS eneRGÍA
lA CuRvA dE lA EfICIENCIA
Desarrollo de tecnologías solares
Fuente:national Renewable eneRgy lab ( noeRl)
concentradores multiempalme:
concentradores simples de galio-arsénico:
células de silicio cristalino:
emergentes
tecnologías de película delgada:
50
e
F
F
i
c
i
e
n
c
y

(
%
)
36
20
44
28
12
4
48
32
16
1975 1995 1985 2005 1980 2000 1990 2010
40
24
8
0
cristal simple
tres empalmes
Dos empalmes
cristal simple
Película delgada
cobre y de otros
Multicristalino
concentrador
Película de silicio espesa
células quantum-dot Heteroestructuras de silicio
cadmio y telurio
amorfos
Polisilicios micro y nano
Policristalinos multiempalme
células sensibles
células inorgánicas
células orgánicas
NEG SOLAR SP2.indd 40 27/7/11 17:29:19
AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 41
OPINIÓN POLÍTICA
Jefe de recursos naturales y de energía de la CEPAL
Manlio F. Coviello
P
ara realizar un correcto análisis
sobre los principales desafíos
energéticos de los países de la
región durante las próximas
décadas, resulta útil aplicar un “lente”
tanto sectorial como “territorial”. Es
decir, aproximar la mirada para ver có-
mo algunos países de la región tendrán
que enfrentar ciertos tipos de desafíos
en ámbitos o sectores específicos de
la energía, mientras que otros deberán
adoptar enfoques diferentes para hacer
frente a las necesidades de su propio
futuro.
En términos generales, los grandes
temas del futuro para la región en ma-
teria de energía serán: ¿Cómo producir
más energía verde, es decir, con
menores impactos socio-
ambientales? ¿Cómo
usar la energía de una
manera más eficien-
te? ¿Cómo transmitir
“toda” la energía por
las largas distancias de
Sudamérica, sin perder
parte de ella? ¿Cómo lo-
grar complementariedad, es
decir, aprovechar la abundancia
energética de un país para abastecer a
otro (de manera eficaz, rentable y sos-
tenible) Y, por último, ¿cómo reducir
la dependencia de los hidrocarburos de
otros continentes?
Los países que tendrán que enfrentar
seriamente la primera pregunta serán
posiblemente Chile, México, Argen-
tina, Ecuador y los países del Caribe
anglohablante.
En relación a la segunda pregunta,
sin duda alguna Ecuador, Perú, México,
Argentina serán los países más interesa-
dos en resolverla. La tercera pregunta es
prioritariamente para Brasil, Venezuela,
Argentina y Chile.
Por lo que se refiere a la cuarta pre-
gunta, Chile, Bolivia, Perú, Ecuador,
Colombia y los países centroamericanos
tendrán la tarea de enfrentarse a ese de-
safío, mientras que la quinta pregunta es
sin duda para países como Chile y los
mesoamericanos.
Pero desde el punto de vista de la
innovación tecnológica, ¿cómo los di-
ferentes países podrán aprovechar los
avances mundiales para responder sus
grandes interrogantes del futuro?
En la actualidad hay excepcionales
avances tecnológicos que nos hacen
prever un futuro más “inteligente” pa-
ra la energía, no sólo en los
países desarrollados, sino
también en buena parte
de los países de la región
latinoamericana.
Al respecto no hay
duda que los grandes
avances en energía
solar térmica (CSP, con-
centrated solar power)
permitirán aprovechar efi-
cazmente el enorme potencial
solar de países como Chile, Argentina,
Bolivia, Perú, Brasil y México.
Y un ojo de atención habrá que poner
a la innovación tecnológica en materia de
energía mareomotriz (maritime energy),
por medio de la cual la gran mayoría de
los países de la región podrían aprovechar
nuevas y grandes cantidades de energía.
Por otro lado, se están viendo grandes
avances de parte de los biocombustibles
de 2ª generación. Éstos podrían ser muy
importantes, ya que permiten sustituir
gasolina y de diésel sin amenazar la dis-
ponibilidad tierras y alimentos, ya que
aprovechan los residuos forestales, indus-
triales y urbanos para generar energía.
Países como Chile, Argentina, Brasil y
Colombia están presentando interesantes
desarrollos en este sentido.
En términos de tecnologías eficientes,
se deben resaltar los resultados de la in-
vestigación internacional en materia de
superconductores, es decir, materiales que
permitirán transmitir la energía a grandes
distancias sin tener pérdidas eléctricas
(es decir, en condición de resistividad
nula); en ese sentido, las aleaciones de
Magnesio Diboride ( MgB2) y de Niobio
Titanio (NbTi) están proporcionando
resultados muy prometedores en los
centros de investigación europeos y se
están pensando para transmitir la ener-
gía solar desde el Sahara hacia Europa
(proyecto Desertec).
No obstante la seria discusión que
impone el desastre de Fukushima, no
hay que olvidar los posibles escenarios
que nos ofrecen las tecnologías nucleares
de 4ª generación. Destaca la utilización
del combustible nuclear Torio (llamado
por algunos “la esperanza nuclear”); en
efecto, dicho elemento presenta una serie
de interesantes ventajas respecto del Ura-
nio: No provoca accidentes como el de
Chernóbil o Fukushima. Produce menos
de la mitad de los residuos radiactivos que
el Uranio. No sirve para diseñar armas
nucleares, porque no genera Plutonio,
y sólo 7 kg de Torio puede generar la
misma energía de 4.000 toneladas de
carbón. Las plantas de Torio podrían
tener tamaños mucho más reducidos
que las actuales, es decir, más aptas a los
mercados latinoamericanos. El Torio se
encuentra al natural en un número muy
grande de países, principalmente los
“mineros”… ■
Hay excepcionales
avances tecnológi-
cos que nos hacen
prever un futuro
más inteligente.
Nuestros desafíos
energéticos
COL COVIELO SP2.indd 41 27/7/11 18:46:44
42 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
neGOciOS MARKeTinG
River Plate:
patrocinada
por Petrobras
y Tramontina.
L
os jugadores lloraban. En las
graderías los hinchas pasaban
de la pena a la ira al ver a su
equipo descendiendo a segunda división
por primera vez en 110 años de gloria.
Pero el drama de River Plate, el segundo
equipo más popular de Argentina, tuvo
otros damnificados que no sufrían el
descenso en el terreno emocional.
Se trata de las empresas brasileñas
Petrobras y Tramontina, sus principales
auspiciadores. El fabricante de cuchillos
con sede en Rio Grande do Sul está
presente hace 40 años en Argentina.
Además de la camiseta de River, el lo-
gotipo de Tramontina, tiene presencia
outdoors en los centros de entrenamiento
del equipo, en anuncios publicitarios
durante las transmisiones, en el banner
del sitio oficial y ganará también espacio
reservado en el legendario Monumental
de Núñez, el estadio de Buenos Aires
donde River cosechó varios de sus ma-
yores triunfos.
El contrato de Petrobras vence en
junio de 2012 y el de Tramontina en
diciembre de este año. Pero incluso si
no renuevan con River es difícil que
se retiren del mercado argentino. Para
Amir Somoggi, director de Consultoría
Después de décadas exportando astros de fútbol, Brasil se
está transformando también en un poderoso exportador de
auspiciadores deportivos.
Daniel Cardoso, Florianópolis
El jugador Nº 12
Deportiva de BDO Brasil, las empresas
brasileñas tienen hoy un gran poder
para negociar con sus vecinos gracias
al fortalecimiento de su economía y la
valorización del real. “En Argentina
está además el hecho de ser un país
históricamente con buenas relaciones
comerciales con nosotros”, dice.
En el caso de la gigante petrolera,
además de River Plate apoya el automo-
vilismo en Argentina y se ha instalado
en otros países como Chile, donde el
torneo oficial de fútbol llevó el nombre
a Campeonato Nacional Petrobras entre
2010 y junio pasado.
“A medida que las empresas brasi-
leñas se vayan internacionalizando, la
tendencia es que este tipo de patroci-
nios sea cada vez más frecuente”, dice
el profesor Robert Alvarez, profesor
del Núcleo de Deportes de la Escuela
Superior de Marketing y Publicidad
(ESPM, por sus siglas en portugués),
en São Paulo.
El fenómeno también refleja lo difícil
que les está siendo patrocinar el deporte
en casa. Con una economía recalentada,
invertir en Brasil se ha tornado caro para
las propias empresas locales. El patroci-
nio de River le cuesta a Petrobras unos
US$ 2,5 millones al año, mientras que
el campeonato chileno en su totalidad
vale US$ 500.000 por temporada (medio
año). Valores irrisorios en comparación
con los que se cobran en el campeonato
de primera división brasileño, conocido
como el Brasileirão.
“Los grandes nombres internacionales
como Adidas, Nike y Puma entraron con
fuerza en Brasil en las últimas décadas,
patrocinando a varios clubes”, dice Al-
varez. “Eso valorizó el mercado y em-
pujó las marcas nacionales de artículos
deportivos a explorar otros países”.
El caso emblemático de ello es Penalty,
marca de ropa deportiva que opera con
varios clubes brasileños, como Vasco da
Gama, además de ser proveedor oficial de
las selecciones brasileñas de básquetbol
Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500
Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300
Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300
Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271
Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099
Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627
Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434
Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089
El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799
Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070
Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421
Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726
Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277
Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981
Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555
Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525
Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000
Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278
BASE MEDIA PAGINA.indd 1 24/02/2011 11:59:11
a
f
p
NEG DEPORTES SP2.indd 42 27/7/11 18:25:27
negocios MARKeTing
y hándbol. “Antes actuábamos en varios
países de manera un poco aleatoria y
suficiente para ser conocidos como una
marca brasileña fuerte en fútbol”, dice
Alexandre Estefano, director de opera-
ciones internacionales de la empresa.
Pero a partir de 2008 Penalty adoptó
una estrategia internacional con metas.
En Uruguay logró jugadas exitosas, co-
mo fichar a Defensor, el campeón 2010.
También está presente en Argentina
(Vélez Sarsfield), Chile (Everton de
Viña del Mar) y Canadá (Amiral Que-
bec). Durante la última Copa América
tuvo su nombre en los uniformes de los
árbitros. En España ha apostado al fútbol
de salón, una decisión pragmática.
“El patrocinio ayuda a abrir puertas
para nuevos clientes y da motivos para
que los consumidores compren nuestros
productos” dice Estefano. Con la campaña
y las nuevas acciones de marketing la
empresa logró aumentar sus ventas en el
viejo continente a 400.000 euros anuales.
La meta es duplicar la facturación anual
durante los próximos cinco años.
EVEnTo MUnDiAL
Sin embargo, el logro máximo del mar-
keting deportivo brasileño se produjo
en 2010. Durante el último Mundial de
Fútbol adulto, marcas como Seara (grupo
Marfrig) y Brahma (Ambev) aparecie-
ron en las placas publicitarias al lado de
Coca-Cola y Hyundai. Sin embargo, en
el caso del fabricante de cerveza, hay
una diferencia básica en comparación
con otras marcas brasileñas: Ambev ya
no tiene un ADn 100% brasileño. Al
fundirse con el grupo belga interbrew,
Brahma se tornó una empresa global
en la que participa también Anheuser-
Busch, fabricante de la famosa Budwei-
ser. Dado su tamaño, el grupo consigue
aprovechar grandes eventos deportivos
con distintas marcas.
“Son empresas billonarias que no
tienen problemas de dinero y sí com-
petidores fuertes”, dice el consultor So-
moggi. “Por eso invierten en patrocinios
diferenciados que permiten ser vistos
por 2.000 millones de personas”.
Petrobras no renovó su contrato
con la asociación chilena de fútbol.
Una fuente dijo bajo reserva al diario
local La Tercera que Petrobras pedía
una prórroga gratuita por seis meses, lo
que no fue aceptado por la dirigencia
chilena. En cuanto a su apuesta por River
Plate, al cierre de esta edición recibió un
empujón de la Asociación Argentina de
Fútbol: las dos series fueron fusionadas
para que River no descienda.n
Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500
Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300
Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300
Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271
Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099
Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627
Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434
Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089
El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799
Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070
Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421
Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726
Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277
Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981
Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555
Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525
Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000
Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278
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44 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
neGOciOS AlimenTOS
Pagani: presi-
dente de la 14ª
mayor chocola-
tera del mundo.
Q
uizás la gran astucia de la ar-
gentina Arcor es presentarse
como una compañía de confites,
cuando poco a poco se está convirtiendo
en un grupo de alimentos. Es conocida
por el bon o bon mucho más que por
sus latas de arvejas y de salsa de tomate.
Como con muchos gigantes su avance es
cauto pero constante, y parte del secreto
de su éxito. La otra son sus alianzas con
gigantes mundiales como Coca-Cola y
Bimbo, siempre ampliando el catálogo
de los productos que fabrican, a estas
alturas, 40 plantas en cinco países de
América Latina.
“Para nosotros confectionary (pro-
ductos de confitería) se divide en:
chocolate confectionary, sugar confec-
tionary y gum. Visto así, en América
Latina, Arcor es: En confitería, el 3ro;
en chocolate confect, 3ro; en gum 3ro
y en sugar confect, 1ro”, dice Marcela
Meirone Luchsinger, Public Relations
& Marketing Manager-Latin America
de Euromonitor International.
Dentro de Argentina, su dominio
es todavía mayor. “Si consideramos
los primeros cinco meses de 2011, en
gomas de mascar tienen casi el 98%, en
barquillos y obleas, el 80% y en choco-
lates y preparaciones de cacao, el 40%”,
detalla Carolina Schuff, economista de
Sectores Online de la consultora Abe-
ceb. “Es la número 15 en facturación
del país”, agrega. Con un poco más de
detalle puede decirse que, más o menos,
el 70% está en bombones, caramelos,
confites, chocolates y gomas de mascar.
Con una venta consolidada cercana a los
Primera en el segmento de caramelos azucarados en Latinoamérica y 14ª en conftes en el
mundo, Arcor apunta a crecer más en Brasil y Chile.
Rodrigo Lara Serrano
Una empresa a pedir
de boca
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AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 45
neGOciOS ALiMenTOS
US$ 2.600 millones en 2010, la empresa
“espera un 15% de incremento de su
facturación para este año”.
Luego están sus ventas al exterior.
“Su mayor destino de exportación”, dice
la analista, “es EE.UU., con un 17%.
Luego, Chile, Paraguay y Bolivia, que
sumados dan casi un 25%”. El año pa-
sado, casi el 30% del total correspondió
a chocolates (y preparados alimenticios
con cacao), con caramelos, confites y
pastillas escalando hacia el 40%.
El grupo Arcor, además, posee un
fuerte componente de integración ver-
tical. Produce su propia azúcar, leche,
papel y cartón para envases rígidos y
flexibles. La subsidiaria Cartocor SA
dispone de cuatro plantas en Argentina
y una en Chile, con las que produce 250
toneladas de papel y 300.000 toneladas
de cartón corrugado anualmente. Resulta
destacable que el 90% de sus clientes
no sean divisiones o unidades de Arcor
mismo, sino compañías externas y que
también exporta dentro de la región.
Converflex, por su parte, dispone de
cinco unidades en Argentina y fabrica
diversos productos, entre ellos película
de PVC rígido.
DESAfío ExPoRtADoR
Pese a que como multilatina Arcor es
una compañía que opera genuinamente
en prácticamente todo el planeta (exporta
a más de 100 países), “en términos de
resultados operativos sigue fuertemen-
te concentrada en Argentina”, explica
Gabriela Catri, de fitch. El 85% de su
Ebitda proviene del país. Sólo “el 40%
del ingreso consolidado se generó fuera
de Argentina”. Para Catri, “parece que
su perspectiva es mejorar la posición en
la región y creo que la estrategia es con-
centrarse en los resultados operativos en
Brasil y en Chile”. En el caso del gigante
sudamericano, la tarea no es fácil: “El
mercado brasileño es súper competitivo
y tiene una característica de informalidad
mayor”. Aun así, el pronóstico es mode-
radamente positivo. De hecho, en Brasil,
“hubo un par de situaciones impositivas
que afectaron los resultados operativos
hasta ahora”, pero que, resueltos, no lo
harán de nuevo.
En México, en cambio, la presencia
es incipiente. “todavía no son impor-
tantes, pero ya están”, dice Catri. Habla
de Mundo Dulce, un joint venture con
Bimbo, que los llevó a instalar una planta
en toluca dedicada a caramelos.
En el Candy Industry’s Global top
100 List (febrero de 2010) Arcor ocupó
el lugar 14 a nivel global, un puesto abajo
de Meiji Holdings Inc., de Japón, y uno
delante de la rusa United Confectioner.
Notable si se piensa que ambas poseen
mercados internos de 127 y 142 millones
de habitantes, respectivamente, contra 40
millones de Argentina. Una explicación
es la que da el mismo presidente de
Arcor, Luis Pagani, que suele recordar
que, Argentina tiene el segundo consu-
mo per cápita más alto del mundo en el
rubro de galletitas.
INfLACIóN AGRIDULCE
En Argentina el crecimiento de la de-
manda interna favorece a Arcor, aunque
el tema de la inflación que ha venido
escalando en los últimos años posee sus
aristas. “tenemos un estimado de IPC
en el rubro alimentos del 22% a 23%,
aunque hay que decir que inciden las
carnes, que han aumentado más que otros
productos”, dice Schuff. En ese entorno,
en general, “se ve más incremento de
facturación por precio que por cantidad,
porque la demanda se ha desacelerado
respecto de 2010 con el rebote”. Catri,
por su parte, dice que la compañía no se
ha visto afectada hasta ahora porque “en
el mercado local han logrado traspasar el
peso de la inflación a precios”. En este
aspecto, en la prensa Arcor ha sido cri-
ticada por un presunto aprovechamiento
de su posición dominante, en particular,
en el rubro de enlatados.
Al igual que el resto de la industria
alimentaria, la compañía sufre la presión
gubernamental para acatar los acuerdos
de precios impuestos a algunos produc-
tos considerados de consumo básico.
Esto, paradojalmente, ha servido para
promover estrategias de segmentación
de alta rentabilidad, puntualiza Schuff:
“Debido a los acuerdos de precios,
muchas compañías han elegido como
estrategia lanzar productos premium
alejados de esos acuerdos: en vez de un
lácteo común, uno de mayor fortificación,
por ejemplo”.
Casualidad o no, Arcor impulsa desde
hace un año un cobranding con Coca-
Cola. Son solamente dos de un abanico
extenso de producto: el helado de fanta
y los caramelos (y chicles) con sabor
a Sprite. Al parecer es una estrategia
sostenible, y directivos de Arcor dijeron
que se habían superado en un 10% los
objetivos originales.
Qué duda cabe que Arcor es una
compañía que pisa sobre seguro. A
largo plazo, eso sí habrá que ver cómo
se adapta a la reacción creciente contra
la obesidad infantil y juvenil, con la
cual se tenderá a restringir el consumo
de azúcar. n
Cobranding con Coca-Cola:
una estrategia que ya superó
los objetivos originales de
Arcor.
NEG ARCOR SP2.indd 45 27/7/11 17:55:45
46 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
N
o todo tiempo pasado fue mejor.
El chileno Jorge Errázuriz aún
recuerda los años 80, cuando
en la Bolsa de Santiago era imposible
hacer una colocación de acciones por
US$ 50 millones. Errázuriz es el CEO
de Celfin Capital, la corredora de bol-
sa más grande de Chile y una de las
principales empresas de administración
de activos en América Latina. Ante la
imposibilidad de recaudar esa suma para
financiar la expansión de la telefónica
local, Celfin debió emitir ADR en Nueva
York. Otros tiempos. El año pasado,
en cambio, logró colocar la bagatela
de US$ 1.200 millones en acciones
de la aerolínea LAN en la Bolsa de
Santiago. Pero lo más impactante es
que, en palabras de Errázuriz, se logró
“casi sin ir al extranjero”.
En Colombia el panorama es pa-
recido. Desde 2001, cuando las tres
bolsas de ese país se fusionaron en una
sola institución, “el volumen diario de
negociaciones de acciones se multi-
plicó por 25, el market cap, por unas
10 o 12 veces, y el índice de valores
de la bolsa creció más de un 1000%”,
contó Juan Pablo Córdoba, CEO de
la Bolsa Colombiana de Valores, en
una mesa de conversación sobre la
integración financiera regional, cele-
brada en el marco de los 25 años de
AméricaEconomía.
CUEStióN DE tAmAñO
La palabra clave del auge de las pla-
zas bursátiles de América Latina es
escala. Y su expresión más reciente y
promisoria es el mercado integrado La-
tinoamericano
(miLA), con-
formado por
Co l o mb i a ,
Chile y Perú.
Sus protago-
nistas lo destacan como
un ejemplo del éxito que
puede tener una iniciativa
privada como motor de
integración. Pragmática,
motivada por resultados
y libre de las presiones y
negociaciones del sector
público.
Y es que la integración
bursátil de estos tres países
tiene el precedente de un
creciente número de nego-
cios transfronterizos. En
Chile, por ejemplo, parte
de la infraestructura vial, portuaria y
aeroportuaria ha sido construida por
consorcios privados con la participa-
ción de varias multinacionales. Lo
novedoso es que ya no son mayori-
tariamente españolas o estadouni-
denses. El año pasado Chile recibió
importantes inversiones provenientes
de Perú y de Colombia, de hecho las
más importantes de la historia, con la
venta de la cementera melón al grupo
peruano Brescia y el otorgamiento de
la concesión de la carretera Santiago-
Puerto montt a la colombiana iSA
(interconexión Eléctrica S.A). Al
expandirse en los países vecinos, las
empresas del continente generan “una
necesidad objetiva de tener servicios
financieros acordes”, dice Guillermo
Larraín, el ex superintentendente de
Valores de Chile. mirando hacia el
futuro, las perspectivas son enormes.
Solamente en Colombia, los proyectos
en infraestructura alcanzarían el valor
de US$ 50.000 millones durante los
próximos 10 años.
Pero más allá del miLA, la in-
tegración financiera y bursátil de
M
I
G
U
E
L

C
A
N
D
I
A
neGOciOS FinAnZAS
Hace dos décadas las grandes empresas latinoamericanas se
fondeaban en Nueva York. Hoy pueden hacerlo en cualquier
mercado local. Bárbara Vignaux
Nace un mercado
Errázuriz (Cel-
fn): liderando
la integración
fnanciera.
NEG INTEGRAFIN SP2.indd 46 27/7/11 18:00:01
AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 47
América Latina pasa en gran medida
por despejar dos interrogantes, relacio-
nadas con el accionar de sus mayores
protagonistas. El mercado mexicano
sigue siendo dominado por la renta
fija y se le reprochan sus nexos muy
privilegiados con Estados Unidos. A
Brasil le hace falta ser convincente
en querer compartir su proyección
hegemónica, que abarca el 40% de la
economía del continente, el 80% del
mercado y el 90% de los derivados
financieros y de los valores en bolsa.
“La idea de la integración financiera no
es que todo el mundo se vaya a Brasil
y que el mercado financiero se vuelva
brasileño, sino promover una red de
nodos interconectados, sin renunciar
a la soberanía de cada uno”, dice sin
ambigüedad Juan Pablo Córdoba.
Para Paulo Oliveira, CEO de Brasil
Investimentos e Negócios (BRAIN),
“la cuestión no es que Brasil sea gran-
de, sino que los demás son chicos. En
cuanto a activos bancarios, fondos de
inversiones y mercado de capitales,
América Latina representa sólo el 3%
al 5% del mundo”.
Imposible negar-
lo: Córdoba recono-
ce que Colombia,
pese al desarrollo
de los últimos 10
años, “sigue siendo
un jugador pequeño
a nivel regional y global”. Lo mismo
ocurre con Chile: “El país les quedó
chico a las Administradoras de Fondos
de Pensiones, ya que creció muchísi-
mo la base de activos”, dice Alfredo
Capote, CEO de Investment Banking
Goldman Sachs en México. “Tenemos
que pensar como Suiza, en el mercado
es el mundo”.
De hecho la demanda global por
activos latinoamericanos es grande,
como reconoce Daniel Gamba, CEO
de la gestora de fondos BlackRock
para el continente, pero se choca contra
una serie de rigideces y barreras. “Hay
muy poca liquidez y muy poco acceso
a muy pocos instrumentos”.
BlackRock es un activo promotor
de instrumentos locales que se tran-
san en distintas bolsas regionales.
“Listamos hace poco un instrumento
peruano en México y en Chile, lista-
mos ETF en Brasil que tienen mucha
demanda en Chile y Perú”, dice. En la
visión del ejecutivo, se debe crear una
infraestructura regional con la que se
genere masa crítica de liquidez, para
después ofrecérsela al inversionista
internacional”.
MILA es un avance en esta di-
rección, pero aún queda mucho por
hacer. “Los inversionistas globales
que quieren poner plata en el sector
de energía o de telecomunicaciones en
la región siempre me preguntan: ¿en
dónde lo listas?”, dice este ejecutivo
peruano a cargo de las operaciones
regionales de una de las mayores
empresas financieras del mundo, con
US$ 3,7 billones en activos. Y es una
pregunta que a Gamba aún le resulta
difícil contestar: “No hay un mercado
natural donde uno pudiera invertir
toda las acciones de América Latina
conjunta; uno termina haciéndolo en
Nueva York o Londres”.
LA ESqUIvA
TRANSPARENCIA
Hay otros desafíos importantes para
que América Latina pase a un nuevo
umbral en materia de finanzas. Uno
de ellos será captar los ahorros de las
nuevas clases medias surgidas del
crecimiento económico de la última
década: “Hay decenas de millones de
latinoamericanos que tienen dinero para
invertir, por ejemplo, en Petrobras”,
dice Paulo Oliveira, de BRAIN
Las finanzas y los movimientos
bursátiles son un lenguaje oscuro y que
intimida a gran parte de la población.
En este sentido cobra importancia el
proyecto de educación financiera que
está desarrollando el Banco Mundial
en escuelas de Brasil. El objetivo es
enseñar a los niños cómo proyectar,
ahorrar y planificar. “Esto es un po-
co intangible, pero es fundamental”,
subraya Oliveira. Es el camino para
tener una clase media “financieramente
educada y activa”.
Colombia ofrece un buen ejemplo
de comunicación. “Es impresionante
cómo las empresas colombianas buscan
capitales a través de avisos en los dia-
rios”, dice Capote, algo poco frecuente
en México, por ejemplo.
El segundo desafío (y quizá uno de
los más importantes) es mejorar y velar
por las prácticas de gobierno corpo-
rativo. “América Latina está bastante
lejos de todos los
promedios acepta-
bles en los estánda-
res internacionales
de corrupción o
transparencia del
mercado de valo-
res”, dice Guiller-
mo Larraín. Casos como La Polar, en
Chile, o el de Silvio Santos en Brasil
(cuyo banco fue intervenido por las
autoridades financieras debido a graves
irregularidades) no atraen precisamente
a las grandes masas a poner su dinero
en fondos mutuos y acciones.
Inversionistas institucionales y di-
rectores poco exhaustivos, reguladores
displicentes y clasificadoras y auditoras
con conflictos de interés son los fan-
tasmas que cada cierto tiempo saltan
a la luz pública. Y son manchas que
cuesta limpiar. n
neGOciOS FinAnZAS
Captar los ahorros de la nueva clase
media y alcanzar mejores estándares de
transparencia son los grandes desafíos.
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48 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
OPINIÓN FINANZAS
Dr. en Admin. de Empresas de la U. de Harvard, profesor de Finanzas
de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.
John C. Edmunds
C
uando uno mira un partido
de fútbol, la primera fila es
la mejor ubicación. Estar
muy atrás también tiene
su atractivo, pero cuando se está cerca
de la acción que ocurre en el campo,
la emoción y la intensidad no se com-
paran: se puede sentir la lucha de los
jugadores por el balón y su búsqueda
del gol.
Panamá y Costa Rica son, en este
sentido, dos países muy bien posicio-
nados para sentir el pulso económico
de Colombia, pero están demasiado
lejos de Bogotá para percibir la rápida
transformación que está ocurriendo en
el mercado financiero colombiano.
Los índices de crecimiento
recién están mostrando los
efectos de las reformas
financieras. La ola de
reformas que Colom-
bia introdujo en el
sector tuvieron sus
efectos más visibles
y tangibles en Bogotá
y Medellín, pero las re-
percusiones están llegando
a las ciudades secundarias.
Las reformas incluyen un sistema
privado de pensiones, mejores normas
de gobierno corporativo, crecientes
montos de crédito a menores tasas de
interés, y ahora la unificación de las
bolsas de valores de Colombia, Perú
y Chile. El éxito de la Bolsa colom-
biana no es algo cíclico o transitorio.
No se debe sólo a una veta de buenos
resultados corporativos, ni sólo porque
un puñado de empresas haya lanzado
exitosas IPO. El índice bursátil subió
el año pasado, pero eso es sólo un
síntoma del mejoramiento subyacen-
Las bolsas de
Costa Rica y
Panamá son aún
más pequeñas
después de la
unión de sus
vecinas del sur.
Espectadores de
primera fila
te de la transparencia y la robustez
corporativa. El golpe definitivo de
credibilidad para la bolsa colombiana
vino de la asociación con sus pares de
Chile y Perú.
El mercado para las acciones colom-
bianas inmediatamente creció, trayendo
compradores peruanos y brasileños que
previamente tenían que pasar por un
enorme papeleo para invertir. Quizá
más importante es que, al vincularse,
las tres bolsas sudamericanas se han tor-
nado más atractivas para inversionistas
institucionales internacionales.
Sin embargo, al mismo tiempo, la
unificación redujo la demanda inter-
nacional por acciones panameñas y
costarricenses. La demanda
por estos títulos siempre
fue errática y poco sig-
nificativa. Pero después
de la unificación los
mercados bursáti-
les de Costa Rica y
Panamá se tornaron,
en términos relativos,
aún más pequeños. Los
inversionistas institucio-
nales internacionales podían
haber destinado antes algún esfuerzo
a analizarlos, pero tras la unificación
estos inversionistas probablemente
los dejarán de lado al ser demasiado
pequeños para justificar el esfuerzo.
Estos inversionistas de Europa, Asia o
Norteamérica estudiaban los mercados
de Brasil, México y Chile, y se inte-
resaban por los de Argentina, Perú y
Colombia. Podían agregar Panamá y
Costa Rica pues ambos países están bien
posicionados en los ránkings de PIB per
cápita y sofisticación. Pero la unifica-
ción ha modificado la jerarquía de los
mercados bursátiles latinoamericanos.
Ahora los inversionistas institucionales
analizan Brasil, el mercado unificado
Colombia-Chile-Perú, México y, tal
vez, Argentina. Pueden asignar menos
tiempo a analizar los distintos mer-
cados nacionales sin mucho riesgo
de pasar por alto un mercado que
podría ayudarles a obtener mejores
resultados que otros inversionistas.
Los especialistas en finanzas en Costa
Rica y Panamá están conscientes, al
menos de manera intermitente, de lo
mucho que sus países podrían ganar
si pudieran emitir valores de manera
exitosa. Cuando se detienen y miran lo
que está sucediendo en los mercados
bursátiles alrededor del mundo, y en
los países situados inmediatamente
más al sur, han de sentirse tentados
y a la vez cautelosos. Se preguntan,
en sus momentos de reflexión, si sus
pequeños países pueden de alguna
manera enganchar sus carros a la uni-
ficación que sacudió la credibilidad
de la Bolsa de Bogotá, o revivir el
viejo sueño de unificar los mercados
de Costa Rica, Panamá y El Salvador.
Al mismo tiempo temen ser barridos
por una corriente imparable y terminar
como pequeños trocitos de pan en una
liga donde carnívoros despiadados
luchan por el predominio. Temen que
sus habilidades queden obsoletas de
pronto y que sus estilos personales para
hacer negocios se tornen pintorescos e
insustentables. Mientras tanto, en las
ciudades secundarias de Colombia, los
espectadores están muy cerca de la lu-
cha. El Tapón de Darién no las separa
de Bogotá y Medellín. Pueden percibir
como se acercan nuevas maneras para
financiar sus negocios. ■
COL EDMUNDS SP2.indd 48 28/7/11 15:39:10
AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 49
OPINIÓN FINANZAS
Decano adjunto y profesor de administración y relaciones internacionales de
la Escuela de Administración de Negocios, Florida International University
Jerry Haar
E
l impulso a seguir comprando y
fusionando empresas continúa
en América Latina. A media-
dos de junio Banco do Brasil,
el más grande de la región, anunció que
está considerando la compra de institu-
ciones en Chile, Colombia y Perú para
atraer a clientes corporativos y expandir
su negocio con empresas brasileñas que
operan en América Latina.
Brasil es el actor principal de las
fusiones y adquisiciones en América
Latina. Durante el primer cuatrimestre
de este año las empresas brasileñas par-
ticiparon de siete de cada 10 negocios
de esta naturaleza, incluyendo la compra
de Vivo por Telesp (US$ 5.500 millo-
nes). En general la actividad
de F&A en América Latina
ha estado concentrada
abrumadoramente en
telecomunicaciones,
energía, metales y mi-
nería, y materiales. Los
principales impulsores
de estos negocios han
sido Goldman Sachs,
Santander, Itaú, Unibanco,
Lazard Frères y Citi.
Mientras el resto del mundo recién
se recuperaba de un 2009 plano o en
caída, en América Latina otro gallo
cantaba. El total anunciado de F&A se
duplicó a US$ 215.100 millones, según
Thomson Reuters. Sólo Brasil representó
US$ 104.200 millones, un incremento
del 60%. Más espectacular es el alza
en México, de US$ 5.100 millones a
US$ 47.800 millones. Este aumento
significativo de la actividad obedece a
varios factores, incluyendo la revalua-
ción de las monedas de los compradores
(por ejemplo, Brasil), menores costos
de capital, reformas financieras y de
inversión, mejores leyes de quiebras
(facilitando el trabajo de los acreedo-
res), la venta de activos problemáticos
y la necesidad de reestructurar no sólo
compañías, sino sectores enteros (por
ejemplo, aerolíneas).
No hay razón para pensar que la ten-
dencia no se mantendrá durante los próxi-
mos años, suponiendo que los mercados
emergentes mejoren más rápido que las
abúlicas economías desarrolladas, y que
los niveles de inflación, acceso al capital
y estabilidad legal se mantengan. Estas
operaciones producirán mayor eficiencia
y productividad en las empresas, mayores
ahorros de costos a traspasar (ojalá) a
los consumidores, y suponiendo
que las leyes antimonopolio
sean aplicadas, darán
lugar a políticas de pre-
cios más competitivas.
Respecto a los secto-
res más atractivos, de
las 10 mayores F&A
en la región, la mitad
correspondió a energía y
a recursos naturales, tres a
telecomunicaciones, una a trans-
portes y otra a bebidas. Estos sectores,
junto con bienes de consumo y servicios
financieros, dominarán con seguridad la
actividad futura en F&A.
Entre los negocios más interesantes de
los últimos 12 meses hay que mencionar
la compra, por parte de la gigante china
Sinopec, de los activos brasileños de
Repsol (por US$ 7.100 millones) y los
activos de explotación argentinos de la
estadounidense Occidental (US$ 2.500
millones). En otros mercados, la compra
de la mexicana Femsa por Heineken
(en US$ 7.300 millones), la compra de
participación en la petrolera venezolana
Carabobo por parte de tres compañías
indias y, en una operación Sur-Norte, la
adquisición de la alicaída cadena Burger
King por la brasileña 3G Capital en US$
4.000 millones. Para un creciente número
de compañías, las F&A son más que un
juego financiero para maquillar el valor
para los accionistas. Está el ejemplo de
GE. La compañía ha creado un equipo
para evaluar adquisiciones en América
Latina, tomando en cuenta que sus pe-
didos en la región han aumentado en un
30%. GE invertirá US$ 500 millones
para crecer en energía, transporte y ma-
nufactura de equipos de salud en Brasil.
En 2009 adquirió Wellstream Holdings
Plc, un proveedor de servicios petrole-
ros focalizado en Brasil. Desde octubre
de 2009 ha invertido más de US$ 4.100
millones para construir su unidad de
petróleo y gas.
Otro ejemplo es la operación entre
LAN y TAM. La compra aumentará la
competencia y empujará la consolidación
en una industria (aerolíneas) sometida
a altas presiones. Aparte de fortalecer
las finanzas de ambas compañías, les
dará sinergias del orden de los US$
400 millones al coordinar sus redes de
pasajeros, aumentar el tráfico de carga,
compartir códigos y reducir costos. La
importancia del ahorro de costos para
alcanzar economías de escala y alcance,
la consolidación y la búsqueda de una
mayor participación de mercado se in-
tensificará. Para las grandes compañías
con acceso al capital y a tasas de interés
atractivas, con efectivo acumulado y no
invertido durante la recesión global de
2008-2010, el tiempo para las F&A está
maduro. Cabe esperar una mayor activi-
dad en lo que queda del año. ■
Las F&A
son más que un
juego financiero
para maquillar el
valor para los ac-
cionistas.
El sol brilla para las F&A
COL HAAR SP2.indd 49 28/7/11 15:44:06
50 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
A
principios de la década de los
90 el escritor canadiense Do-
uglas Coupland popularizó el
término Generación X para referirse a
los nacidos después de 1970. Apáticos
y emocionalmente desorientados, los
miembros de esa cohorte (por los vein-
titantos en aquel entonces) aspiraban
cuando mucho a un McJob, un empleo
de poca proyección en una franquicia
de comida rápida.
A dos décadas de la publicación de
la novela de Coupland, para muchos
latinoamericanos trabajar en este tipo
de negocios es una alternativa válida,
ya sea como empleadores o como em-
pleados. Según datos de la Asociación
Brasileña de Franquicias (ABF), durante
2009 sólo en Brasil el negocio movió
US$ 43.000 millones. Se trata, pues,
de un mercado que crece a tasas de dos
dígitos y en el que hoy trabajan unas
700.000 personas.
El crecimiento de las franquicias en la
economía más grande de América Latina
ha sido tal que varios de los nombres
más importantes ya han traspasado las
fronteras. “Muchas ya emprendieron el
paso siguiente, expandiéndose a otros
países para dar continuidad al desarrollo
del negocio”, dice Rogério Feijó, gerente
de relaciones públicas de la ABF. Pese
a su optimismo, las cifras de interna-
cionalización aún son modestas para
los estándares de países desarrollados.
Sólo el 5% del total de las franquicias
brasileñas ha salido fuera del país, algo
reducido si lo comparamos con el 22%
de España y el 13% de EE.UU.
La ABF estimula a sus asociados
a participar en ferias internacionales
y ha cerrado convenios con entidades
similares en otros países. “En total hay
unas 68 redes operando en 49 países”,
dice Feijó, reconociendo que se trata de
una cifra pequeña.
Un ejemplo es la cadena
de comida italiana Spoleto.
Ya cuenta con 26 locales
y una fábrica de masas en
México, donde comenzó a
operar en 2005. “Cerramos
un acuerdo con el grupo
Paserba, que compró la
marca y posee el derecho a abrir locales
propios y conceder franquicias”, dice
Erwin Júnior, gerente de expansión
internacional de Spoleto.
La fábrica, inaugurada en 2009, pro-
duce 10 toneladas mensuales de masa
para abastecer el mercado mexicano y
debiera incrementar su capacidad para
alcanzar la meta de Spoleto: 40 locales
en México para fines de 2011. “Esa
instalación replica el mismo modelo que
utilizamos en Brasil, que hoy produce 500
toneladas mensuales”, dice Júnior.
También digno de mención es el
caso de la cadena de escuelas de inglés
Fisk, que actualmente cuenta con más
de 1.000 escuelas, de las cuales 126
neGOciOS FRAnQUiciAS
G
I
L
B
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O

C
O
N
T
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A
S
Brasil está a la cabeza de la región en desarrollo e
internacionalización de franquicias. Y México quiere hacer lo
mismo. David Santa Cruz
Hora de exportar
López (Kizda-
nia): las fran-
quicias no son
cosa de niños.
NEG FRANQUICIAS SP2.indd 50 27/7/11 18:04:47
AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 51
se ubican en el extranjero. Se trata de
una de las mayores redes brasileñas
y una de las primeras en incursionar
fuera del país. “Llegamos a Argentina
en 1986 y ya estamos en casi todas las
provincias”, dice Christian Ambros,
director de Fisk.
Según el ejecutivo, la internacionali-
zación implica varios desafíos. “Muchas
veces debimos hacer adaptaciones para
lograr que nuestro negocio fuese viable.
En Japón, por ejemplo, donde nuestros
alumnos son dekasseguis, o sea, brasi-
leños hijos de japoneses, tuvimos que
adoptar el régimen de aulas dominicales
para no afectarles su carga de trabajo
normal”, dice Ambros.
OpErACión SÁndwiCh
México no va en la zaga en cuanto a
empleos generados por franquicias. La
diferencia está en el origen de las marcas.
de acuerdo con un estudio realizado en
2008 por la consultora mexicana Al-
cázar & Aranday para el programa de
las naciones Unidas para el desarrollo
(pnUd), el número de franquicias ex-
tranjeras en México alcanzaba el 21%,
mientras que en Brasil era apenas
el 11% y en España, un 15%.
Otra particularidad de las franqui-
cias mexicanas es el apoyo estatal.
“Somos el único país del mundo
donde existe una política pública
consistente y una oficina especiali-
zada para promover las franquicias”,
dice rafael Manzo, director del mismo
(programa nacional de Franquicias de
México), un órgano dependiente de la
Secretaría de Economía. Manzo expli-
ca que el programa fue creado con tres
objetivos: generar nuevas franquicias,
que más personas adquieran una y con-
solidar las ya existentes, que se cuentan
por el orden de las 1000 marcas y más
de 60.000 establecimientos. El 80% del
presupuesto de la oficina está dedicado
a la adquisición de nuevas franquicias,
con créditos de hasta US$ 20.000 a tasa
cero. ¿por qué tanto entusiasmo y gene-
rosidad fiscal? Según datos del gobierno
mexicano y de la Asociación Mexicana
de Franquicias (AMF), el promedio de
vida de una franquicia es del 90% en
los primeros dos años, justo lo contrario
de un negocio convencional, donde el
80% quiebra. de hecho, al quinto año
más del 70% de las franquicias tiende
a seguir operando.
El programa mexicano busca dar la
estabilidad necesaria tanto al empleado
como a los inversionistas. En muchos
casos éstos son personas que apuestan
sus ahorros, la pensión o una liquida-
ción tras ser despedidos y buscan un
negocio que les permita reconvertirse.
“Una franquicia tiene una marca re-
conocida y un modelo viable, además
tiene documentado y explicado este
proceso, lo que le permite replicar su
experiencia”, dice diego Elizarrarás,
presidente de la AMF.
Ahora bien, en materia de inter-
nacionalización México está todavía
muy lejos de Brasil: apenas un 2%
(30 franquicias) ha logrado abrirse
al extranjero. Manzo reconoce que lo
lograron sin ayuda gubernamental.
“Sin embargo, ya hemos empezado a
trabajar en el tema: en 2011 tendre-
mos un pabellón en la Feria Andina
de negocios Franquicias de Bogotá”,
explica.
La franquicia más innovadora en
México es Kidzania, parque temático
y guardería gigante, donde los niños
juegan a ser grandes: trabajan de pa-
naderos en Bimbo y son banqueros
del BBVA. El negocio, fundado por
Xavier López Azcona, abrió apenas
en 2010 una verdadera embajada en
el rascacielos más alto del mundo: la
Torre Burj Khalifa, de dubai. Aparte de
este, la cadena mexicana está presente
en otros 14 países, incluyendo Brasil,
Japón, Tailandia y Arabia Saudita.
En el mundo de las franquicias
existen distintos modelos de inter-
nacionalización. Uno de ellos es la
colaboración cruzada, como la que
estableció la brasileña Bob´s con la
chilena doggis. Con 750 locales en
Brasil, Bob´s asumió la tarea de di-
seminar la marca doggis en Brasil,
mientras que el franquiciador chileno
participará en la expansión de Bob´s
en Chile. “identificamos un socio
internacional que entiende el negocio
y se preocupa por la calidad”, dice
Flavio Maia, director de desarrollo de
Brazil Fast Food Corporation (BFFC,
controladora de Bob’s y representante
de KFC y pizza hut en Brasil).
A la fecha el acuerdo se ha traducido
en un total de 10 locales de doggis en
Brasil y siete de Bob’s en Chile. “Con-
templamos abrir unas 20 unidades de
doggis en Brasil durante los próximos
meses y queremos superar la marca
de 50 franquicias en los próximos
cinco años”, dice Maia.
La opción por la franquicia
chilena, controlada por la empresa
GEd, nació de la constatación de
que no existía una equivalente en
Brasil. “El mercado no contaba
con una red estructurada en torno al
hot dog, y nosotros creímos en ese
formato”, dice Maia.
Otro camino es el que eligió la mexi-
cana Kidzania para entrar al mercado
estadounidense. Allí la cadena no será
franquicia sino operador, dado el tamaño
del mercado. Y para encontrar un socio
estratégico contrató a un equipo de eje-
cutivos locales, entre quienes destaca
Cammie dunaway, ex vicepresidenta
de nintendo. después de todo, no es
un negocio de niños. n
neGOciOS FRAnQUiciAS
México cuenta con una
política pública para pro-
mover las franquicias.
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52 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
ESPECIAL
MUJERES 2011
La carrera de una mujer hacia la alta gerencia es distinta a la de un hombre por varios
motivos, partiendo por los obstáculos a vencer. ¿Lo bueno? Que los estereotipos cultu-
rales y el machismo disfrazado de paternalismo se están desmoronando.
AméricaEconomía

Las cosas vienen en el momento
justo, ni antes ni después”, dice
la peruana Blanca Quino. Hace
algunos años esta ejecutiva tra-
bajaba en un alto puesto regional
en la multinacional estadounidense de
productos de aseo Kimberly Clark y
confiaba en que su destino era seguir
subiendo. Pero le pidieron regresar
a Perú al área comercial. Era dar un
paso atrás y Quino regresó desanima-
da. “Conversé con quien sería mi jefe
y, meses después, me mostró que el
camino para crecer en la organizacón
no es siempre vertical, los zigzagues
existen, retroceder a veces es mejor
porque luego avanzas, pero sólo si
tienes claro lo que verdaderamente
quieres”. Quino es hoy gerente ge-
neral de Kimberly Clark en Perú, y
su historia ilustra que la carrera de
una mujer no es asimilable a la de un
hombre por más de una razón.
Poco a poco son más las ejecuti-
vas que rompen el “techo de cristal”,
esa barrera invisible que explica el
porcentaje abrumadoramente supe-
rior de hombres en puestos directi-
vos. Cultura nacional y corporativa,
falta de modelos a seguir y de redes
y mentores que brinden apoyo, son
algunos de los factores que frenan
a las mujeres de talento a acortar la
brecha de género.
Chile es el país de América Latina
con más mujeres en puestos directivos,
con 25%, según concluyó el lnternatio-
nal Business Report (IBR) 2011 de la
consultora Grant Thornton. Más atrás
se ubican Brasil, con 24%; México,
con 19%, y Argentina, donde ellas
sólo ocupan el 18% de los puestos de
ROMPIENDO EL TECHO DE CRISTAL
alta dirección.
El desarrollo profesional de las mu-
jeres es un proceso que lentamente va
modificando las estructuras de poder.
En este proceso dinámico se observa
que las más jóvenes viven el proceso
de manera menos conflictiva que las
pioneras. ¿Qué obstáculos siguen
penando? Uno de los principales es
el machismo, actualmente disfrazado
de un cierto paternalismo. Hoy es más
sutil que hace no mucho tiempo (la
asociación automática son los pasillos
y salones de reunión de la serie Mad
Men), pero sigue operando como un
filtro poderoso.
Y no es sólo un tema de cultura
empresarial o insensibilidad mascu-
lina transmitida de generación en ge-
neración. Las sociedades latinas aún
manifiestan cierto reproche implícito a
las mujeres de éxito. “¿Y sus familias
qué?”, parecen decir los patriarcas fa-
miliares que evocan tiempos pasados.
Muchas mujeres acusan recibo y se
hacen la pregunta: ¿carrera o familia?
A la ecuatoriana Guadalupe Durán la
rechazaron en un nuevo cargo cuando
su futuro jefe supo que estaba emba-
razada. Pero, al igual que Quino, su
colega peruana no se desanimó. Hoy
es CEO de Microsoft en Ecuador.
El dilema carrera-familia es hasta
cierto punto falso, como lo prueba el
hecho de que muchas empresas (ge-
neralmente multinacionales) están
comenzando a adoptar políticas desti-
nadas a retener el talento femenino. Un
talento que demuestra no sólo destreza
y rigor para lidiar con el turbulento
mundo de los mercados brasileños,
como lo demuestran la brasileña Sylvia
Coutinho en las oficinas ccntrales de
HSBC Asset Management en Nueva
York, sino además enfrentar costosos
procesos de reestructuración y otras
situaciones de turbulencias generadas
por liderazgos masculinos. La ecua-
toriana Isabel Noboa, por ejemplo,
debió rescatar el grupo de empresas
Nobis desde una delicada situación
financiera a la que lo había precipita-
do... su ex-marido.
Estos ejemplos de mujeres en la alta
gestión dan cuenta de un proceso irrever-
sible, en el que América Latina tiene la
posibilidad de liderar. Muchos países de
la región se han acostumbrado a elegir
mujeres a la cabeza de sus gobiernos
(la más compleja de las gerencias); los
directorios de las empresas van un poco
más atrás. Pero van. ■
El dilema carrera-familia es hasta
cierto punto falso. Lo prueban las
empresas que han adoptado políticas
para retener el talento femenino.
ESPECIAL OK MUJERES MAPA CEO SP2.indd 52 28/7/11 10:17:55
Septiembre 2011
Edición Nº 403
Fecha de Cierre: 22 de Agosto
Ránking Clínicas
P
or 3º año consecutivo AméricaEconomía analiza a
los mejores Hospitales y Clínicas de América Lati-
na Conozca los mejores centros de salud de la región.
Dónde están, cómo son sus planteles médicos y cuá-
les son sus estrategias de desarrollo.
Una amplia radiografía a uno de los sectores que
más crece en América Latina, que es parte de las
estrategias gubernamentales de las distintos
paises de la region y que es clave para la
calidad de vida de sus habitantes.
AVANCE CLINICA OK.indd 1 28/7/11 17:13:16
Chile
Colombia
Ecuador
México
Costa Rica
54 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
ESPECIAL
MUJERES 2011
Cintia Angulo
Pdta. Alstom
N/D trabajadores
N/D
Janet Awad
Gerenta Gral Sodexo Chile
18.000 trabajadores
USMM$ 500
Luz María Jaramillo
Dtra. Ernst&Young
Colombia
735 trabajadores
USMM$ 45
Isabel Noboa
CEO Grupo Nobis
8.000 trabajadores
USMM$ 300
Guadalupe Durán
CEO Microso Ecuador
30 trabajadores
N/D
Mónica Araya
Pdta. Cámara de Exporta-
dores Centroamérica
N/D
N/D
Sol Beatriz Arango
Pdta. Compañía Nacional
de Chocolates
26.284 trabajadores
USMM$ 2.286
Nicole Reich
CEO Scotiabank México
N/D trabajadores
N/D
Viviana Horta
Gerenta Gral Cía. Chilena
de Fósforos
389 trabajadores
USMM$ 38
Yolanda Auza
Pdta. Unisys
N/D trabajadores
USMM$ 45
Victoria Bejarano
Pdta. Mapfre Seguros
Colombia
365 trabajadores
USMM$ 306
Angélica Fuentes
Pdta. Grup Omnilife-Chivas
N/D trabajadores
USMM$ 1500
Carolina Valdivieso
Country manager Kim-
berly Clark Chile
248 trabajadores
N/D
Olga Lucía Villegas
Pdta. Leo Burne
200 trabajadores
N/D
Tanya Avellán
Dtra. Gral Coca-Cola
Femsa
5.522 trabajadores
USMM$ 500
Carmina Abad
Dir. Gral MetLife México
1200 trabajadores
USMM$ 1700
Siria Jeldes
Gerenta Gral. Coopeuch
N/D
USMM$ 360
Mónica de Greiff
Pdta. Grupo EEB
N/D
USMM$ 23
Paula Santilli
Pdta. Pepsi Cola México
N/D trabajadores
N/D
Jennifer Uribe
Gerenta Gral. DuPont Chile
55 trabajadores
US$MM 94
Mª Eugenia Coronado
Pdta. Gas Natural Colombia
537 trabajadores
USMM$ 529
Perú
Giulana Reyna
Gerenta Gral. Global
Research Marketing
N/D
N/D
Ana Mª Zegarra
Gerenta Gral. Edyficar
N/D
USMM$ 103
Rossana Ortiz
Gerenta Gral. Exalmar
957 trabajadores
N/D
Blanca Quino
Gerenta Gral. Kimberly
Clark Perú
1329 trabajadores
USMM$ 250
Louise K. Goeser
Pdta.Siemens Meso-
america
N/D trabajadores
USMM$ 462
Beatriz Uribe
Pdta. Mineros S.A
754 trabajadores
USMM$ 129
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S
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A
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Uruguay
Brasil
Argentina
AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 55
ESPECIAL
MUJERES 2011
Sylvia Coutinho
CEOHSBCGlobal Asset
Management America
N/D
USMM$ 127.000
Paula Guerra
Dtra. Gral Mtv Networks
Argentina
170 trabajadores
N/D
Sandra Yachelini
Directora Gral. Microso
Argentina y Uruguay
N/D
N/D
Virginia Suárez
Presidenta HSBC Uruguay
200 trabajadores
N/D
Nadir Moreno
Presidenta UPS Brasil
190 trabajadores
N/D
Maria das Graças Foster
Dtra. Gas y Energía
Petrobras
80.492trabajadores
USMM$ 128.000
Ernestina Herrera de
Noble
CEO Grupo Clarín
10.000 trabajadores
USMM$ 1.903
Andrewina McCubbin
Gerenta Gral. Monresa
(Coca-Cola)
N/D
N/D
Claudia Goulart
CEO GE Healthcare
N/D
N/D
Luiza Helena Trajano
Dtra. Magazine
Luiza
21.000 trabajadores
USMM$ 2.885
Sandra Slavkis
Directora Nutricia Bagó
50 trabajadores
USMM$ 14
Grace Lieblein
Presidenta GM Brasil
N/D trabajadores
USMM$ N/D
Célia Pompéia
Vicepresidenta ejecutiva
Grupo Doria
130 trabajadores
N/D
De México al Cono Sur, pasando por Brasil y el mundo andino, las mu-
jeres aumentan su presencia en directorios de la alta gerencia. Este
mapa del poder femenino está llamado a crecer.
MAPA DE LAS MUJERES TOP
ESPECIAL OK MUJERES MAPA CEO SP2.indd 55 28/7/11 10:20:11
56 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
ESPECIAL
MUJERES 2011
Con un camino cuesta arriba, las mujeres que han llegado
a puestos corporativos de primera línea han tenido al
menos un gran consejo que las ha marcado. María Enrile
MI MEJOR CONSEJO
A
medida que crece el grado
de responsabilidad en las
empresas latinoamericanas, la
participación femenina dismi-
nuye: hay más directivas, pero
pocas CEO. Según el Informe de Brecha
de Género (Corporate Gender Gap Report
2010), realizado por el Foro Económico
Mundial, el promedio de mujeres eje-
cutivas en América Latina (en grandes
empresas) es menor al 5%. ¿Qué tiene
en común este reducido grupo? Tienen
formación en importantes escuelas de
negocios o tienen algún MBA, además
son perseverantes y ambiciosas; han
hecho carrera desde abajo y conocen sus
compañías y sectores, del derecho y del
revés. Todas han tenido que tomar deci-
siones complejas y enfrentar momentos
definitorios. ¿Tomar o no un puesto más
alto? En esos momentos, alguien cercano
cambió su perspectiva empresarial con
un consejo preciso. Y lo compartieron
con Amér icaEconomía. ■
“Voy a ofrecerte la oportunidad que llevas esperando”. Fue lo que Carlos Salazar,
director general de Coca-Cola Femsa, le dijo a Tanya Avellán, entonces directora
de planificación estratégica y desarrollo comercial. Ella sospechaba que en
algún momento le iban a ofrecer un puesto más alto.“No pensé que sería en ese
momento”, dice hoy, recordando que había otros cinco candidatos para dirigir
Femsa en Centroamérica. Y Salazar le dijo: “La gente exitosa es inteligente, pero no
toda la gente inteligente es exitosa, dependen de las decisiones que toman y cómo
las implementan”. Avellán, que tiene MBA de la costarricense INCAE, reconoce
que fue un consejo crucial. “Me alentó a aceptar el puesto, el cual suponía un
tremendo reto debido a mi personalidad: yo era un ratón de biblioteca, no estaba
acostumbrada a lidiar con gente”. Cuando la ejecutiva llegó a su nueva oficina,
escuchó y preguntó a todos los que le reportaban directamente. “Como consultora
manejaba números y tendencias, ahora trato con personas, sentimientos y
motivaciones, sigue siendo mucha cabeza, pero más intuición”, dice.
Tanya Avellán
Sylvia Coutinho
Isabel Noboa
“Inteligencia
y éxito son
relativos”
“Mantenerse
en estado de
alerta”
“Llamar al
consultor”
Pocos apostaban por esta ecuatoriana
cuando asumió la responsabilidad de las
empresas que su marido dirigía, después de
divorciarse de él. “Hasta el barrendero temía
por su puesto”, recuerda Noboa, hoy CEO
de Nobis, un holding que opera en el sector
energético, alimentos, retail y construcción.
Y es que no llegaba precisamente en un
momento apacible. ”Ante el tremendo
panorama de deudas, mi socio me explicó por
dónde empezar: Llama a McKinsey y pide un
reporte financiero de todas las empresas”,
recuerda. Así tomó las riendas y rescató las
ruinas dejadas por su marido, el conspicuo
dirigente deportivo Isidro Romero. “Teníamos
los fondos congelados y los bancos nos
apretaban”, dice Noboa, que en una de las
reuniones de crisis habló directamente con el
presidente del banco para renegociar.
Hoy es activa promotora de leyes de paridad
de género en el mundo laboral, como la
noruega, que fija un 40% mínimo de mujeres
en los directorios. “Estoy hablando con
universidades para promover que el 50% de
las becas que se entreguen sean a mujeres”.
¿Cómo puede una mujer latinoamericana llegar a los altos puestos en el mundo
de las finanzas? La brasileña Sylvia Coutinho lo hizo paso a paso. Estudió
agronomía en la USP y obtuvo un MBA en la Universidad de Columbia, en Nueva
York. Comenzó trabajando en Citigroup, ocupó cargos en Brasil y EE.UU. y ha
gestionado proyectos globales en más de 10 países. Hoy, a los 42 años, es CEO
de HSBC Global Asset Management Americas, una división que maneja activos
por US$ 114.000 millones. El consejo más importante que recibió fue el de
aprender a mantener los ojos atentos y estar en permanente estado de alerta
para no dejar pasar ninguna oportunidad o reto.
Por una parte, Coutinho es extremadamente autoexigente, algo en lo que
muchas mujeres se destacan sobre sus pares masculinos. “Muchas personas
tienden a culpar la falta de avance en los factores externos a ellas mismas,
como la empresa o su supervisor directo, en lugar de tomar posesión de su
comportamiento y sus consecuencias”, dice. La responsabilidad, para ella, está
en todo el equipo, desde abajo hasta arriba.
La mayoría de las mujeres con altos
cargos han tenido que lidiar entre vida
laboral y familiar
ESPECIAL MUJERES CONSEJO SP2.indd 56 27/7/11 18:51:18
AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 57
ESPECIAL
MUJERES 2011
En 1994, después de haber pasado por todas las
etapas de un complicado proceso de selección, Janet
Awad llegó finalmente a la entrevista con el director
general de L´Oréal Chile.
En su despacho, Awad hizo algo sorpresivo: invirtió los
papeles, preguntándole a su eventual jefe cuál era la
clave para triunfar en una multinacional de la belleza.
“Debes tener las espaldas duras”, fue la respuesta.
Un consejo clave que marcó su vida profesional,
permitiéndole a Awad manejar situaciones de crisis y
alta presión. “Desde entonces nunca espero que las
cosas salgan fáciles”, dice. “Por esto no me sorprendo
fácilmente”.
A las mujeres ejecutivas generalmente no se las
asocia con un liderazgo directo y desconfiado, sino
más bien por utilizar sus facetas de comprensión y
empatía para generarlo.
No es el caso de Awad, formada en la Escuela de
Negocios de la Universidad de Chile. A fines de los 90
entró a la filial chilena de Sodexo, la multinacional
francesa de servicios de alimentación, donde fue
vicepresidenta de estrategia y comunicaciones y,
desde 2008, gerente general.
Cuando a esta mexicana le ofrecieron asumir la gerencia general de DuPont en Chile, lo primero que pensó fue en sus
hijos. “Se me ofrecía una oportunidad de crecimiento, pero estuve a punto de declinar el desafío, ya que debía estar al
lado de mi familia”, recuerda
Egresada en Administración de Empresas del Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y con una maestría en finanzas
del ITESM de Monterrey, Uribe se fogueó en el área de suministro y logística de la filial mexicana de DuPont. Tres años
más tarde asumió la gerencia de DuPont Liquid Packaging Systems para México, América Central y el Caribe, la filial de
empaques líquidos. La gerencia general de la división Chile era un claro salto en su carrera, pero Uribe dudaba en algo
que resulta sensible para una mujer. Uno de sus supervisores se reunió con ella y le explicó que trabajo y carrera podían
equilibrarse. “Contaba con el apoyo de la compañía para equilibrar ambas responsabilidades”.
Muchas ejecutivas se coartan a priori. En este sentido la experiencia de Uribe ratifica que, demostrando excelencia, es
posible negociar ventajosamente un puesto de responsabilidad.
Jennifer Uribe
Carolina Valdivieso Célia Pompéia
Janet Awad
Equilibrar
responsabilidades
El equipo hace
la diferencia
“Los desafíos
difíciles valen más”
“Tener espaldas
duras”
Después de más de 17 años trabajando como alta
ejecutiva en bancos internacionales, la brasileña
Célia Pompéia fue invitada a unirse al equipo de João
Doria Junior, dueño del Grupo Doria. “Estaba en una
situación difícil, ya que se me pedía bajar de escalón,
pasaba a una empresa más pequeña que las otras en
las que había estado”, dice esta graduada de Economía
y Adminsitración de la USP.
En una de las muchas reuniones para acercar
posiciones, cuando ya parecía que Pompéia desistiría,
Doria Junior picó su orgullo con la siguiente frase:
“Los verdaderos retos son los que implican desafíos
difíciles; tendrás que encargarte de convertir esta
empresa en una de las grandes”. Pompéia aceptó y no
se arrepiente.
Hoy es actual vicepresidenta administrativa y financiera
de Doria, un grupo de marketing y comunicaciones
que además dirige el Business Leader’s Group (LIDE),
un movimiento que reúne a los directores de las
grandes empresas para promover la ética laboral
y las discusiones sobre los principios de gobierno
corporativo. Está compuesto por 790 empresas en
Brasil, que representan el 45% del PIB nacional.
La primera vez que esta chilena debió dirigir un equipo
en la filial local de Kimberly Clark, la multinacional
estadounidense de productos de higiene, recibió
de un superior un consejo que la ayudó a despegar
definitivamente de la segunda línea de cargos. “Dejé
de focalizarme en los números para centrar mi
atención en la capacitación de mi gente, ya que el
equipo es el que hace la diferencia”, dice.
Ingeniera comercial de la Universidad Diego Portales,
Valdivieso se desempeñó en varios cargos en la
empresa (gerente de marketing, gerente comercial)
antes de llegar a ser gerente general en 2009. Hoy es
una de las siete Country Manager mujeres de Kimberly
Clark a nivel mundial.
“Siempre estaré ligada al marketing, pero sabía que
si me proyectaba para ser gerente general, tenía que
crecer en otras áreas”, dice, recordando las múltiples
acciones que ayudan a crear sentido de equipo en
un mundo aún masculino. Y eso incluía aprender de
fútbol, con sus estrategias, frustraciones y logros.
“No me motiva llegar a resultados”, dice Valdivieso.
“Sino convertir líderes, ya sea dentro o fuera de la
empresa”.
El promedio de mujeres altas ejecutivas en América
Latina es menor al 5%
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58 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
ESPECIAL
MUJERES 2011
MUJERES EN LA MESA…
DE DINERO
Seis ejecutivas latinoamericanas apostaron por dejar los
cargos que poseían, retrasar la maternidad e instalarse
en países desarrollados para entrar a uno de los sectores
más masculinos de la economía: el financiero.
Mariana Osorio y Daniela Arce
Las mujeres se
fijan en detalles,
amplían las op-
ciones... y pueden
hacer varias cosas
al mismo tiempo.
E
n 1991, con 18 años y US$ 400
en el bolsillo, la brasileña
Daniela Raab partió a probar
suerte en EE.UU. Su objetivo
era aprender inglés y conseguir
un trabajo que le permitiera también
estudiar. Trabajó como niñera durante
tres años y estudió administración de em-
presas en Baruch College, Nueva York.
Tras un breve paso por una oficina de
abogados, llegó al Safra National Bank.
“Ahí me gustó el área financiera”, dice
Raab. Hoy, 20 años después de emigrar,
se desempeña como vicepresidenta de
J.P. Morgan en Ginebra, Suiza.
Raab es el ejemplo de una mujer que
viajó a uno de los mayores mercados
financieros para poner el sello femenino
de América Latina. Lo mismo hicieron
las brasileñas Jill Janaína Otto y Mariana
Montalvão, la argentina Marina Bac-
chiani, la chilena Isabel Darrigrandi y la
colombiana Maritza Mrozinski. Todas
bordean los treinta años, y la mayoría
ha decidido postergar la maternidad
para dedicarse de lleno a un mercado
altamente demandante.
“El mundo financiero tiene muchas
cosas que seducen a mujeres y hombres,
como el dinero, el po-
der y el reconocimien-
to. Para las mujeres,
entrar al club de los
chicos también puede
ser un aspecto extra”,
asegura Mariana Mon-
talvão, que actualmente
ejerce como VP asis-
tente del área de control de riesgos del
Deutsche Bank. “Yo no me puedo ver
haciendo otra cosa”, dice.
El desafío del ambiente financiero ha
sido una oportunidad para demostrar y
convencerse de lo que son capaces, quizás
debido a una cultura de origen que les
quiso imponer un camino contrario.
“Mi papá se sorprendió cuando nací,
porque él esperaba a un niño. Cuando le
dije que entraría a la empresa familiar
estaba emocionado, he recibido todo su
apoyo”, dice la brasileña Jill Janaína Otto,
quien en agosto se suma a J.P. Morgan
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AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 59
ESPECIAL
MUJERES 2011
como Money Manager.
Valor agregado
Según un informe del Banco Interameri-
cano de Desarrollo (Women’s Economic
Opportunities in the Formal Private Sec-
tor in Latin America and the Caribbean),
las mujeres pueden mejorar los resultados
de las empresas. Se fijan en detalles y
contribuyen a tener variedad de opciones
a la hora de tomar decisiones.
“Las mujeres tienden a tomar menos
riesgos, lo que es crucial en la pelea
contra la información contradictoria en
las decisiones de inversión”, dice Otto.
“Los hombres, en cambio, buscan datos
que confirmen su posición inicial”. Para
Raab, además de la empatía, las mujeres
tienen la capacidad de poder “hacer varias
cosas al mismo tiempo”.
En el viejo continente parecen tener-
lo claro. El Parlamento Europeo está
solicitando a las grandes empresas que
incrementen hasta 30% el número de
mujeres en la alta dirección, con plazo
hasta 2015. “En Londres, donde trabajo,
hay muchas iniciativas para reclutar,
retener y promover a más mujeres me-
diante contratos flexibles y programas
enfocados a ubicar y apoyar talentos para
una creciente comunidad de mujeres de
negocios”, explica Montalvão.
Una práctica que también se extiende
a las B-Schools. “Los programas MBA
están intentando hacer lo posible por
tener más mujeres”, dice Otto. “Pero
aunque las escuelas están haciendo un
buen trabajo, como Harvard (que en el
próximo año académico tendrá un 36%
de inscripción femenina, el máximo des-
pués de Wharton, con 45%)”.
Muchas corporaciones están regu-
ladas por políticas anti-discrimatorias.
Por ejemplo, en Citi Group hay un mo-
vimiento llamado Citidifference, que
apoya a sus trabajadores homosexuales,
a las minorías étnicas, a los padres y las
mujeres. “Mi jefe podía decir que él res-
petaba la diversidad porque tenía en su
equipo a una persona que estaba en tres
de los cuatro grupos”, dice la argentina
Marina Bacchiani, ex vicepresidenta del
Corporate and Investment Bank, Cash
and Treasury Services de Citibank en
Londres.
Sin embargo, el porcentaje de mu-
jeres presidentes y gerentes generales
(CEO) en las 100 mayores empresas
de América Latina sigue siendo reduci-
do. Las mujeres que son presidentes o
directores generales tan sólo 3% de las
100 empresas en Argentina, Colombia
y México. La cifra es aún menor en
Ecuador y Perú (2%) y en Brasil (1%),
indica el estudio del BID.
Quienes parecen estar más avanzadas
en este tema son las estadounidenses.
“J.P. Morgan y Citibank, por ejemplo,
toman más riesgos, son más agresivos y
con una actitud de ‘nosotros podemos’,
al contrario de las compañías europeas,
que responden al comportamiento clási-
co: son más conservadoras y prefieren
tomar un reto, en vez de varios”, relata
Maritza Mrozinski, quien actualmente
ocupa el cargo de IT Project Portfolio
Management Tools Manager en el banco
Credit Suisse, en Nueva York.
Ahora, sea en Estados Unidos o
Europa, algo que no cambia es el viejo
conflicto entre carrera, maternidad y vida
personal. Isabel Darrigrandi, ex banquera
de inversiones del grupo de Telecom/
Media de Lehman Brothers –basado en
Nueva York– explica que “el área más
demandante en los bancos de inversión
es M&A (fusiones y adquisiciones). No
existe ‘jornada laboral’, pero es común
trabajar de 9 am a 01am. Si te vas antes,
estás feliz”.
Similar opinión tiene Otto. “Es
muy difícil el balance trabajo-vida; las
compañías en general no persiguen este
balance, tanto para hombres como para
mujeres. Pero el costo oportunidad es
más alto para las mujeres, especialmente
cuando quieren tener hijos”.
Y, peor aún, una vez que la mujer
queda embarazada, deja de escalar
posiciones. Bacchiani comenta que se
vio obligada a renunciar a Citibank por
estrés. Tenía tres hijos y sintió que era
imposible compatibilizar la vida laboral
con la familia. “Se llega a cierto punto,
pero ya no se puede seguir ascendiendo
porque tienes el tiempo que la empresa
necesita”, dice.
Ahora, si se trata de mujeres latinas
en las grandes capitales financieras, el
desafío es el doble. Poseen pocos con-
tactos y vienen de escuelas que afuera
son relativamente desconocidas. Para
compensarlo muchas siguieron posgrados
en escuelas de negocios de EE.UU. y
Europa. Es el caso de Otto, quien estudió
en Duke, Darrigrandi, en Columbia, y
las brasileñas Raab y Montalvão, en la
española IE Business School.
Hoy las compañías internacionales
están comenzando a valorar cada vez
más a las mujeres latinoamericanas,
consideradas más creativas, capaces de
manejar escenarios de crisis y trabajar
con menos recursos.
“Después de la crisis, las compañías
se fijan más en el costo y los latinoameri-
canos saben mucho mejor qué hacer con
menos presupuesto”, dice Mrozinski.
Más allá de las diferencias, estas
mujeres top de las finanzas creen que
lo crucial es que los estilos de ambos
sexos se potencien, para así trabajar en
un sector donde el correcto engranaje
de los equipos es fundamental. “Ésta
no es una carrera fácil, pero creo que es
una cosa de trabajar duro y demostrar
que sobrepasas las expectativas”, dice
Montalvão. ■
Las ejecutivas latinoamerica-
nas tienen fama de creativas,
capaces de manejar escena-
rios de crisis y trabajar con
menos recursos.
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60 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
ESPECIAL
MUJERES 2011
LAS SUPERMINISTRAS
Dilma Rousseff enfrenta su primera crisis política nom-
brando más mujeres en el gabinete. La ex presidenta
Michelle Bachelet tuvo que hacer lo contrario.
Carlos Tromben
E
l avión presidencial brasileño
hace seis meses que ya no es
el mismo. Es verdad, sigue
siendo un Airbus A319, pero
hoy su pasajero principal es
una mujer. Además hay nueve sargen-
tas de la Fuerza Aérea, y a los edecanes
masculinos los acompañan ahora colegas
del sexo opuesto.
El reforzamiento del poder femenino
en el gobierno brasileño no se nota sólo
en el avión. Ha sido también la fórmula
elegida por la presidenta Dilma Rousseff
para enfrentar su primera crisis política.
Después de 24 días de bombardeo contra
el entonces director de la llamada Casa
Civil, Antonio Palocci (por acusaciones
de enriquecimiento irregular y tráfico
de influencias), Dilma decidió llamar
a dos aliadas fuertes en el Congreso. En
lugar de Palocci nombró a la senadora
Gleisi Hoffmann, mientras que la sena-
dora Ideli Salvatti pasó al Ministerio de
Articulación Política, cartera
que lleva las relaciones con
el Congreso.
“Viva el matriarcado de
Dilma. Felicitaciones, Ideli,
tú serás una verdadera madre
de los parlamentarios”, escri-
bió en su twitter el senador
Roberto Requião, del PMDB
(centrista aliado de gobierno).
En el entorno más cercano de Dil-
ma ahora hay tres mujeres: Hoffmann,
Salvatti y la secretaria de Comunicación
Social, Helena Chagas. Las dos prime-
ras y la presidenta tienen en común un
carácter fuerte. Les espera un camino
difícil, especialmente debido a inquie-
tudes en el propio oficialismo debido al
estilo de la mandataria.
“Queremos que ese estilo cambie.
Somos parte del gobierno y debemos
participar en las decisiones importantes”,
dice el senador Renan Calheiros, líder de
la bancada del PMDB. La oposición, en
cambio, no se queja. “Gracias a la falta
de talento de la presidenta para negociar
con sus aliados hemos cosechado victo-
rias”, dice Vanderley Macris, diputado
del PSDB por São Paulo. “Tanto, que
gente del gobierno amenaza votar con
nosotros”.
En este ambiente complejo han debu-
tado las superministras. Salvatti intentó
dos veces reunirse con los líderes de las
bancadas parlamentarias. La primera re-
cibió un diplomático portazo de varios.
¿Machismo?
Cuestión de estilo
Que la presidenta brasileña es una mujer
de carácter se ha sabido siempre. Y el
temor a que se rodee de mini-Dilmas
no es menor. Durante las semanas
previas al nombramiento de Hoffmann
en la Casa Civil se barajaron muchos
nombres. Un político del propio parti-
do de la presidenta resumió entonces
Dolores de parto en
Brasil: el temor de
un gobierno dirigi-
do por mini-Dilmas
asusta al propio
oficialismo.
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AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 61
ESPECIAL
MUJERES 2011
el malestar oficialista, bajo
reserva de su nombre, al
diario Folha de São Paulo:
“Una Dilma, tudo bem…
Dos nadie lo merece”.
Quizá le sirva a Dilma
estudiar el ejemplo de su ex
colega Michelle Bachelet. El
politólogo y profesor de NYU Patricio
Navia recuerda que la presidenta chile-
na “inició su gobierno con la promesa
de democracia ciudadana y paridad de
género, lo que obligó a nombrar algunas
ministras con poca experiencia política
y con pocas habilidades para los cargos
en que fueron nombradas”. Pero los
partidos de su coalición privilegiaban
la democracia desde arriba hacia abajo.
“Ahí estuvo el principal problema del
gobierno”, dice Navia.
La solución fue recurrir a políticos
fogueados. La abogada Paulina Veloso,
que ocupaba el cargo equivalente a Ideli
Salvatti en Brasil, fue sustituida por José
Antonio Viera-Gallo, socialista también,
pero mejor negociador y con buenos
interlocutores en la derecha.
Navia resume los dilemas de Dil-
ma y Bachelet en términos opuestos.
“Bachelet debió demostrar que podía
gobernar con los partidos; Dilma debe
demostrar que puede gobernar sin la
tutela de Lula”.
Tampoco partió bien Cristina Fernán-
dez en Argentina. Un feroz conflicto con
el agro paralizó a su gobierno durante
meses. Sin embargo, las ministras argen-
tinas se han consolidado y con ellas el
gobierno. En parte se debe al contexto
político argentino. Si tiene un aspecto
positivo es que los funcio-
narios públicos de calidad
pueden pasar de un gobier-
no a otro, incluso siendo de
signo político opuesto. Es el
caso de las ministras Débora
Giorgi (Industria y Comercio)
y Nilda Garré (Seguridad).
Ambas ocuparon cargos
durante la administración de
Fernando de la Rúa.
Respecto de Garré, una
abogada militante juvenil
en la izquierda guerrillera
peronista (hace casi 40 años),
se ha ganado el respeto de
distintos sectores y en carte-
ras difíciles. “Tiene agallas”,
reconoce el analista Heriberto
Muraro. Primero partió como
ministra de Defensa y, ahora, “se ha
permitido descabezar la cúpula de la
policía federal e intervenir las comisarías
de los sectores más pobres,
expuestos a la violencia y
al tráfico de drogas”.
Muraro destaca también
el caso de la presidenta del
Banco Central, Mercedes
Marcó del Pont. “Normal-
mente a las mujeres las po-
nen en cargos como cultura o
bienestar social. Pero éste es
un cargo técnico, complejo,
y que debe ser votado por
las Cámaras. Tanto el ofi-
cialismo como la oposición
votaron por ella”.
¿Podrán?
De las Dilma-girls se podrán
decir muchas cosas, pero no
que les falten preparación y
pasión. Formada entre la Teología de
la Liberación y la Compañía de Jesús,
Gleisi Hoffmann pensó en algún momen-
to ser monja. Hoy dirige la Casa Civil,
“la gerencia” del gobierno brasileño. El
mismo cargo que ocupó Dilma durante
el segundo mandato de Lula.
“Creo que la política da sentido a la
técnica, y que ésta califica a la política”,
dijo Hoffmann durante la ceremonia de
toma del cargo en Brasília.
Durante su breve estadía en el Con-
greso Hoffmann se destacó por su férrea
defensa del gobierno y sus críticas a la
oposición y a los aliados díscolos. Tie-
ne fama de “tractor” para empujar los
temas de su incumbencia. Con Dilma se
conocen desde que la actual presidenta
era ministra de Minería y Energía de
Lula. Hoffmann era, a su vez, la CFO de
Itaipú. Ahora debe gestionar programas
de gobierno como los vitales Mi Casa mi
Vida (vivienda social) y el Programa de
Aceleración del Crecimiento, el paquete
de inversión en infraestructura iniciado
por Lula y al que Dilma prácticamente
le debe su elección.
Por su parte, Ideli Salvatti es paulista,
pero hizo su carrera política en Paraná
y Santa Catarina. Es licenciada en física
y trabajó en organizaciones sindicales
y de derechos humanos.
Tiene una sólida expe-
riencia parlamentaria: ocho
años en el Senado, donde
lideró la bancada del PT.
“Siempre gané más batallas
conciliando que divergiendo”,
dijo en su discurso inaugural como
ministra de relaciones institucionales.
“Seré firme en los principios y afable
de abordar”.
Dilma, que mantuvo un rostro serio
y tenso durante toda la ceremonia, soltó
por fin una amplia sonrisa. ■
Con Izabelle Azevedo en Brasilia
Cristina
Fernández se
ha rodeado de
ministras “con
agallas”, como
Nilda Garré, a
cargo de carte-
ras difíciles.
Michelle Ba-
chelet apostó
por la paridad
de género y
el gobierno
ciudadano, pero
debió echar pie
atrás.
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62 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
DEBATES VENEZUELA
¿Quién po-
dría heredar
los votos del
comandante?
E
l hombre enérgico e incansable
que daba largos discursos ya no es
el mismo: habla poco, se muestra
menos y dice que nunca ha amado tanto
la vida como ahora.
Hugo Chávez enfrenta la batalla
más dura de su vida. Único líder de un
gobierno centrado en su figura, estuvo
menos de dos semanas en Caracas antes
de partir nuevamente a Cuba para iniciar
la quimioterapia contra el cáncer, un es-
cenario que hace tambalear su propósito
de ser reelegido para un nuevo mandato
en 2012 y que deja en evidencia que el
chavismo, al día de hoy, no tiene un plan
de relevo en el caso de que el mandatario
se vea obligado a ceder las riendas.
“Se abre un período de turbulencia
política en Venezuela. Hemos llegado a
un punto de no retorno, porque, al final,
el mensaje latente que debe haber que-
dado en el oficialismo es si está listo el
relevo. La respuesta ahora es no”, dice el
politólogo John Magdaleno, del presti-
gioso Instituto de Estudios Superiores de
Administración de Caracas (IESA).
Hay tres escenarios posibles, según
el analista. El primero es que Chávez
tenga un cáncer tratable, que reasuma
cabalmente las funciones de gobierno y
enfrente la campaña presidencial como
el político de siempre; el segundo es
que la enfermedad esté avanzada y un
Chávez más disminuido se convierta
en un símbolo con una fuerte conexión
emocional con las masas. Por último, que
la enfermedad le impida ser candidato
y participar de la campaña.
“El oficialismo estaría sometido al
dilema de qué hacer: si continúa hasta el
final con el símbolo de Chávez o abre un
proceso de consulta interna que podría
desembocar en un proceso de prima-
rias”, dice Magdaleno. “Yo no descarto
eso, aunque no hay ningún sucesor que
reúna, que cohesione por sí solo, a toda
la fuerza del oficialismo”.
EL tuMor X
Diagnosticado tempranamente, el cáncer
linfático que padecía la entonces ministra
Sólo los médicos conocen la gravedad del cáncer de Hugo Chávez. Y cuán cerca está Venezuela
de un peligroso vacío de poder.
Natalia A. Miranda, Caracas
Pronóstico reservado
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AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 63
DEBATES VENEZUELA
DIOsDADO CAbEllO
Participó junto a Chávez como teniente en la intentona golpista de 1992. Ha sido
un hombre fuerte del gobierno, aunque ahora, como diputado, está en un segundo
plano. Según documentos revelados por Wikileaks creó una extensa red de co-
rrupción. Analistas señalan que aún mantiene vínculos con las Fuerzas Armadas.
MAPA DEl CHAVIsMO
Éstos son algunos de los hombres fuertes del chavismo, todos altos dirigentes del partido
gobernante, PSUV, que comenzaron a sonar como posibles relevos en caso de que la ausencia de
Chávez se prolongara o que la enfermedad lo obligara a marginarse de la vida pública.
ElÍAs JAuA
Vicepresidente desde enero de 2010, ha sido ministro de Economía
Popular y Agricultura. Sociólogo, fue dirigente estudiantil de la izquier-
da dura y es uno de los fundadores del Movimiento Quinta República,
germen del actual partido gobernante, PSUV. Es un hombre totalmen-
te leal a Chávez, a quien conoce desde antes de ser presidente.
NICOlás MADuRO
Canciller desde agosto de 2006. Fue chofer de metrobús y sindicalista, actividad que
lo fogueó en la política y le facilita la comunicación con el pueblo. En los mítines tie-
ne gran arrastre popular. Fue también diputado y presidente del Congreso. Es parte del
círculo de hierro de Chávez, a quien visitó a menudo en Cuba durante su convalecencia.
Está casado con la diputada Cilia Flores, de la línea dura del chavismo, que también
fue presidenta del legislativo. Ambos son altos dirigentes del partido de gobierno.
RAfAEl RAMÍREz
Ingeniero, es titular de la
cartera de Energía y Petró-
leo desde 2002 y uno de los
ministros que más tiempo
han permanecido en el ga-
binete. Mantiene un perfil
bajo y es presidente de
PDVSA, la petrolera estatal
y motor de la economía
que maneja varios progra-
mas sociales. Según el
analista Luis Vicente León,
forma parte del grupo de
estrategas del chavismo.
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64 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
DEBATES VENEZUELA
Dilma Rousseff no obstaculizó su exitosa
campaña presidencial en Brasil, mientras
que el presidente paraguayo Fernando
Lugo evoluciona positivamente de otro
similar. Del tumor de Chávez, en cambio,
no se conoce su ubicación ni el efecto que
tuvo en su organismo, aunque antes de
partir a Cuba el presidente aseguró que
no hay metástasis. Lo que sí está claro,
sin embargo, es que el cáncer derrumbó
su imagen de hombre fuerte.
A los 57 años, Chávez es presidente
de la República, comandante en jefe de
las Fuerzas Armadas y máximo líder del
Partido Socialista Unido de Venezuela
(PSUV). Y, tal como en junio, cuando
fue operado del tumor en La Habana,
seguirá ejerciendo su rol de jefe de Estado
durante la quimioterapia, aunque esta vez
haya delegado algunas atribuciones en
su vicepresidente.
La pregunta es si hay posibilidad de
un ‘chavismo sin Chávez’. En Argen-
tina esta fórmula aplicada al peronismo
desembocó en una dictadura militar,
pero el escenario venezolano de hoy
es distinto.
Uno de los primeros nombres que
comenzaron a sonar como relevo es
el de Adán Chávez, hermano mayor
del presidente. Estuvo en varios actos
públicos y en La Habana tras la opera-
ción del tumor, levantando la imagen
de una sucesión familiar al estilo de
los hermanos Castro. Ex embajador en
Cuba, ex ministro y actual gobernador
del estado de Barinas, la tierra natal de
los Chávez, Adán es miembro del ala
dura del chavismo y sus recientes de-
claraciones, planteando la posibilidad
de la lucha armada, sacaron chispas en
el escenario político venezolano. Forma
parte del círculo de confianza de su her-
mano, aunque nunca ha sido un númeo
dos del gobierno.
Nicmer Evans, cientista político y
profesor de la Universidad Central de
Venezuela, sostiene que el reto actual
del oficialismo es la formación de cua-
dros que garanticen “la continuidad y
profundización” del legado de Chávez.
“La enfermedad del presidente ha con-
vocado a una muy seria reflexión de si
la revolución bolivariana y socialista
depende o no sólo del liderazgo del
comandante”, escribe en una columna
de opinión.
Otros nombres destacan en el mapa
del chavismo, aunque ninguno con la
popularidad, el carisma ni la conexión
con las bases que tiene el jefe de Estado:
el vicepresidente Elías Jaua, el canciller
Nicolás Maduro, el ex ministro y actual
diputado Diosdado Cabello o el ministro
de Petróleo Rafael Ramírez, presidente
de la estatal Pdvsa (ver recuadro).
“En el chavismo no hay una suce-
sión clara”, asegura
Luis Vicente León,
director de la reco-
nocida encuestadora
Datanálisis. “Y no
hay que ser demasiado
perspicaz para pensar
que hay batallas internas por el poder”,
señala este analista, que considera que
el mayor problema que enfrenta Chávez
es que quien lo releve tenga el mismo
poder electoral que él: “Puedes nombrar
un sucesor a dedo, pero qué harás con
el tema electoral. Ahí las cosas cambian
porque ninguna figura se compara a
Chávez”.
“La forma de gobierno de Chávez,
absolutamente personalista, no crea
un movimiento chavismo-masa, sino
Chávez-masa. El movimiento no se está
endosando a otro líder y eso complicaría
a un sustituto”, explica León.
Pero la noticia del cáncer también
sacudió a la oposición, que ha mantenido
una postura cautelosa aunque firme para
insistir en que los problemas de Vene-
zuela –alta inflación, crisis eléctrica,
una economía que recién está dejando
la recesión y dramática violencia urba-
na– van más allá del estado de salud
del presidente. El mayor riesgo para
este bloque es que un Chávez enfermo
aliente aspiraciones individuales que
quiebren el frágil equilibrio de la Mesa
de la Unidad (MUD), una heterogénea
alianza de partidos unidos por la aver-
sión a Chávez.
Henrique Capriles, gobernador del
populoso estado, Miranda y, según las
encuestas, el único líder opositor que
podría hacerle el peso a Chávez en la
contienda presidencial, confirmó que
las primarias para elegir al candidato
opositor serán en febrero.“La oposición
es un grupo heterogéneo sin visión co-
mún ni propuesta única, y aun ganando
las primarias, ningún candidato puede
ganar la elección sin una gran unidad”,
señala Luis Vicente León.
Otros de los aspirantes son Antonio
Ledezma, alcalde metropolitano de Cara-
cas, y la diputada María Corina Machado.
También Manuel Rosales, quien perdió
contra Chávez en las presidenciales de
2006, fue acusado de enriquecimiento
ilícito y hoy está exiliado en Perú.
Chávez ha hablado de “abismos” y
de “resurrección” y dice que seguirá
muchos años más como presidente de
Venezuela. La dolencia y la recuperación
quizás le den el impulso y la fuerza que
había perdido en el último tiempo como
cabeza de un gobierno desgastado. Es
posible, incluso, que vuelva a ser como
antes, aunque la duda sigue latente en
este país dividido por la política.“Seguiré
transitando esta nueva etapa de mi vida
con la más grande voluntad de vivir jun-
to a ustedes. No es tiempo de morir, es
tiempo de vivir”, declaró antes de partir
a Cuba, quizás pensando en que su vida
y la de la revolución bolivariana sólo
podrán caminar juntas. n
Endosar la relación Chávez-
masa a otro dirigente del
chavismo no es evidente.
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66 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
DEBATES ECUADOR
E
n abril de 2008 los ejecutivos
de ocho empresas mineras de
origen canadiense se reunieron
con el presidente ecuatoriano, Rafael
Correa. Pocos días antes la Asam-
blea Constituyente de ese país había
aprobado un mandato que extinguió
alrededor del 80% de los títulos de
concesión minera. La Cámara de
Comercio Ecuatoriano-Canadiense
advirtió en uno de sus boletines que
las compañías estaban perdiendo unos
US$ 1.570 millones en el mercado
de valores.
Dominic Channer, vicepresidente
de Asuntos Externos y Responsabili-
dad Corporativa de la minera Kinross,
recuerda cómo Correa los tranquilizó.
“Nos dijo que necesitaban un tiempo
para armar lo que sería una minería
responsable en el país, nos pidió
paciencia, dijo: ustedes van a poder
avanzar con sus proyectos”.
Declaraciones impensadas en un
mandatario del eje bolivariano, quien
ha dado una pelea frontal contra
multinacionales como Chevron o la
brasileña Odebrecht. Pero este apoyo
a la gran minería ha despertado la ira
de organizaciones ambientales y de
líderes indígenas, como el combati-
vo Salvador Quishpe, prefecto de la
provincia de Zamora Chinchipe, en el
extremo Suroriental de la Amazonía
ecuatoriana. Quishpe, ex diputado del
partido Pachakutik y una suerte de Evo
Morales local, se ha opuesto siempre
a la minería de gran escala y denun-
El presidente ecuatoriano cambió el mapa regulatorio de la minería, esperando atraer
inversión extranjera. Algo impensado en un bolivariano, y que lo enfrenta a las comunidades
indígenas.
Eva Valencia Canelos
Mi amigo bolivariano
ciado la existencia de
“minería sin planifi-
cación, desordenada,
inconstitucional, gra-
cias a las decisiones
que toman en Quito”.
Es un ácido detractor
de las licencias am-
bientales ya conce-
didas y ha propiciado
asambleas y consultas
populares expulsar a
las mineras extran-
jeras de la cordillera
del Cóndor.
CUEStióN DE
NúMEROS
tres años después
de la reunión entre
Correa y los canadienses, Ecuador
tiene una nueva institucionalidad
minera que será puesta a prueba una
vez que se firmen los contratos y los
proyectos emblemáticos comiencen
efectivamente a funcionar, situando
al país en el mapa de la minería regio-
nal. Se trata de los proyectos Mirador
(cobre), Fruta del Norte (oro) y Río
Blanco (oro y plata).
“Se lanzará hacia afuera una señal
de que estamos dispuestos a trabajar
junto con inversionistas privados”, dice
el analista César Espinosa, analista y
experto legal.
En Ecuador la minería está en pa-
ñales. Para acortar la brecha con sus
vecinos, el gobierno tiene previsto,
según el viceministro de minería, Fede-
Para Correa
criticar a la
gran minería es
“infantilismo”.
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68 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
DEBATES ECUADOR
rico Auquilla, impulsar una ‘segunda
ola’ minera. Luego de dar luz verde a
los proyectos ‘emblemáticos’ se prevé
abrir el camino para que un grupo de
al menos ocho compañías concluyan
los trabajos de exploración, estudios
de factibilidad y se sienten a negociar
con el Estado. En el grupo están Odin
Mining con el proyecto Cangrejos (El
Oro); Cornerstone Ecuador y su pro-
yecto Shyri (Azuay); Ecometals con
el yacimiento Río Zarza (Zamora);
Elipe y su proyecto Dynasty (El Oro);
Cóndor Mining con el proyecto Cóndor
(Zamora), y Monterra con el yacimiento
Oro Tierra (Azuay). Las seis exploran
reservas de oro y plata.
Sin embargo, las empresas aún
miran con preocupación ciertos as-
pectos. “El Código de la Producción
sólo estabiliza los incentivos tributa-
rios (incluida la rebaja paulatina del
Impuesto a la Renta hasta el 22%),
pero no la tributación en sí”, dice el
analista César Espinosa.
Para Ian Harris, vicepresidente sé-
nior de EcuaCorriente, la clave es la
claridad del contrato: “Gran parte de
la protección a la inversión depende
del contrato”.
El artículo 408 de la Constitución
determina que el Estado participará
en los beneficios de explotar recursos
naturales en un monto no inferior a
los de la firma, es decir, en al menos
el 50%. Y el cálculo no es un tema
menor. Según el artículo 93 de la Ley
de Minería, se suman el Impuesto a la
Renta, el Impuesto al Valor Agregado
(no sujeto a devolución), el impuesto
a las ganancias extraordinarias (equi-
valente al 70% de los ingresos adicio-
nales cuando el mineral se vende por
encima de un precio base), el 12% de
las utilidades y un royalty de al menos
el 5% sobre las ventas.
“Creo que es comprensible y razo-
nable; como ecuatorianos queremos
sentir que la riqueza nos es devuelta
en términos de desarrollo”, dice Laura
Zurita, presidenta de la Cámara de
Minería del Ecuador
El resto del ‘coctel tributario’ se
compone de tasas fijas, salvo el royalty
y el precio base del mineral. En ambos
se concentra el ‘tira y afloja’ de la ne-
gociación. “No hay una divergencia
mayor”, dice el viceministro Auquilla.
“Las compañías que están aquí tie-
nen trabajos en otros países y se han
acoplado a esas políticas, tienen que
hacerlo en el caso ecuatoriano”.
Las compañías esperan que el
gobierno reconozca las particularida-
des de la actividad minera y de cada
proyecto. Por ejemplo, dice Zurita, es
muy distinto hablar de oro
que de cobre. Un kilo de
cobre vale US$ 9,7 contra
US$ 52.910 de un kilo de
oro. Los gastos operativos
también varían: para el
procesamiento del cobre
se requiere una fuerte
inversión en molienda y en procesos
más físicos, mientras para obtener oro
se siguen procedimientos más quími-
cos. “La fijación de la regalía se tiene
que hacer pensando en cada proyecto
porque cada yacimiento comporta una
realidad distinta”, dice Zurita.
El viceministro Auquilla sostiene
que el Estado sí ha tomado en cuenta
la particular dinámica de la minería, en
particular, la volatilidad de los precios
y la necesidad de hacer un análisis de
largo plazo para calcular el precio base.
Incluso reconoce que la participación
del Estado en al menos el 50% de los
beneficios no se podrá aplicar anualmente
debido a la naturaleza de la actividad
–una inversión inicial bastante elevada y
ganancias que no llegan sino después de
al menos dos años. “En el sector petrole-
ro, saco petróleo y vendo petróleo; aquí
no saco cobre y vendo cobre; tampoco
exportamos oro; aquí saco concentrados
o aleaciones con los que negociaré en
el mercado”, dice.
CUESTIóN DE TIERRA
Todo lleva a pensar que el marco entre
las empresas y el Estado se encuentra
consensuado, salvo detalles. En cam-
bio, la realidad de los territorios y sus
organizaciones podría resultar más
compleja. En Chile y Perú, los grandes
líderes mineros de la región, la indus-
tria ejerce una enorme presión sobre el
agua, recurso básico para las comuni-
dades y fuente de un creciente número
de conflictos. Y quita además espacio
a mineros artesanales que ejercen la
actividad en condiciones precarias. Es
el grito de guerra de Quishpe en Zamora
Chinchipe.
El gobierno, por su parte, dice estar
combatiendo a la minería ilegal. “A
aquellas personas que poniéndose el
sombrero de ‘soy minero artesanal’ tienen
una máquina de US$ 200.000, explotan
el recurso sin sujetarse a ninguna norma
y se rehúsan a sentarse con el Estado
para regularizar su situación”, dice el
viceministro Auquilla, citando como
ejemplo los decomisos de maquinaria
de faenas ilegales, efectuados por el
ejército en la provincia Noroccidental
de Esmeraldas.
Para Correa los que se oponen a la
extracción de los recursos naturales
tienen una posición ‘infantilista’, rótulo
en el que incluye tanto a Quishpe como
a Alberto Acosta, ex-presidente de la
Asamblea Constituyente y uno de sus
ex colaboradores.
Y no es tan sorprendente en un gober-
nante de izquierda: necesita caja fiscal y,
por el momento, le sobran votos. n
El presidente ecuatoriano
necesita caja y le sobran
(todavía) votos.
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I-BIZ
70 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
E
n junio decenas de reparticio-
nes oficiales brasileñas fueron
objeto de uno de los más gran-
des ataques cibernéticos de los últimos
años. Grupos como LulzSec Brasil,
Anonymous y Fail Shell se hicieron un
picnic con prefecturas y ministerios,
universidades y unidades militares, ade-
más de empresas financieras de primer
nivel. No se salvó ni la presidencia de
la República ni Petrobras. El propósito
aparente de los hackactivistas era político:
dejar fuera de servicio los servidores del
Estado, aunque trascendió que también
habrían llegado a datos privados de los
funcionarios.
Ante la magnitud del ataque, el mi-
nistro de Ciencia y Tecnología, Aloizio
Mercadante, convocó a los más renom-
brados programadores brasileños a un
Hacker Day para organizar la defensa
ante lo que parece una guerra declarada.
Y es que, según distintas organizaciones
especializadas, Brasil es el cuarto país
más infectado del globo por los hackers.
Sólo el último año los ataques a servido-
res web crecieron 69%. “En un ránking
mundial de producción de malware,
Brasil sólo está por debajo de Rusia y
China”, dice el español Luis Corrons
Granel, director técnico de la firma de
seguridad informática PandaLabs.
Pero mientras todos piensan en los
mediáticos ciberactivistas, el punto
fuerte de los hackers brasileños es algo
mucho menos glamoroso, más cotidia-
no y dañino: la producción de troyanos
bancarios, programas maliciosos que se
instalan en el ordenador del usuario para
tomar sus datos, y luego de un proceso
escalonado, su dinero.
Quince años de tradición en banca
electrónica y millones de usuarios eran
un marco tentador para el desarrollo de
este nicho criminal. Según un estudio de
2011 por Eset, desarrolladora eslovaca de
Brasil es uno de las mayores fuentes de malware del planeta.
Mientras todos los países miran las pantallas de la web, es
probable que les estén birlando las cuentas bancarias.
Juan Pablo Dalmasso, Códroba
Caballo de
Troya
P
A
T
R
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C
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O
T
N
I
E
L
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I-BIZ
AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 71
aplicaciones de seguridad, 5,6% de los
ordenadores brasileños estaban infectados
por este tipo de malware, muy lejos de
Colombia y México, segundos y terce-
ros en ese penoso ránking, con 2,3% y
1,7%, respectivamente. Bradesco, Itaú y
Banco do Brasil acumularían 36% de las
cuentas afectadas con 12% cada uno, de
acuerdo a otro estudio, en este caso de la
empresa rusa de productos de seguridad
Karpersky Labs. Sumando a Santander
(9%) y ABN Amro (8%) se contarían
más de la mitad de los casos.
Detrás de los ataques existe toda una
industria organizada con su respectiva
cadena de valor. El primer eslabón, el
desarrollador, tiende a estar lejos de la
acción; se limita a dejar sus códigos a
disposición del mercado, incluso en la
web. “Para estudio e investigación” es
la coartada usual.
Y la producción crece geométrica-
mente. Durante 2010 se crearon 20
millones de programas maliciosos en
el mundo, contra 500.000 que existían
en 2003, según PandaLabs. Cualquier
interesado más o menos intrépido por
US$ 5.000 o US$ 7.000 puede comprar
en el mercado un Zeus Builder, software
de tipo keylogging que toma registro de la
actividad del ordenador para robar certi-
ficaciones. Surgió en 2007 y fue utilizado
en varios atracos contra claves de seis
o siete dígitos, incluida la intercepción
de una transferencia por US$ 6 millones
en Alemania. Por mucho menos – entre
US$ 500 y US$ 1.000 – se puede adquirir
un Bugat, utilizado para la suplantación
de identidad en transacciones bancarias.
En septiembre de 2010 se utilizó contra
Linkedin. Con US$ 1.500 se llega a
un SpyEye que extrae información de
tarjetas de crédito ubicada en el disco
duro. Algunos estiman que, por su re-
lación costo-calidad, éste desplazará a
Zeus del mercado.
“Después hay que sumar los kits para
atacar los bancos locales, que oscilan en
los mismos precios”, dice Luiz Eduardo
dos Santos, director de la empresa es-
tadounidense SpiderLab para América
Latina. Y los hay de todo tipo, incluyendo
para desarrollar troyanos.
Pero el malware verdeamarelo tie-
ne sus particularidades. Casi todos los
troyanos bancarios brasileños están es-
critos en Delphi. “Se aprende en cursos
particulares o del manual, por lo que los
programadores pueden ser personas muy
jóvenes y de escasa formación”, dice
Dmitry Besuzhev, de Karpesky para
América Latina.
Algunos datos parecen darle la razón.
Los troyanos se caracterizan por ser piezas
de código gigantescas y por dejar trazas
de portugués en la
codificación. Los
responsables no
son precisamente
los mejores alum-
nos de la univer-
sidad. De hecho,
los archivos fotográficos de la policía
federal brasileña están repletos de ado-
lescentes de clases bajas para este tipo
de delitos.
“A veces se encuentran excepciones.
Códigos eficientes sin trazos idiomáti-
cos, y con comunicación por canales
seguros”, describe Besuzhev en su blog.
“Descubrimos que eran rusos haciendo
su Brasil”, agrega.
LA DIMENSIóN SoCIAL
El troyano nunca viene solo. Es un
cóctel complejo de código malicioso.
Un primer troyano que se infecta en
el sitio descarga los demás elementos
virales: uno que ataca al antivirus; uno
o dos que monitorean la actividad del
usuario, para cuando ingresa a un banco
a tomar claves, y otro más para tomar
datos de las redes sociales. El canal más
utilizado en Brasil es el orkut, una red
social perteneciente a Google.
Las redes sociales se han convertido
una de las piezas clave de las organiza-
ciones delictivas. Pero estas suelen ser
un eslabón distinto del cibercrimen:
la inteligencia de mercado. Fechas de
cumpleaños, lugares de trabajo, amista-
des son información útil para encubrir
mensajes maliciosos. La estrategia es
llevar al usuario, mediante un men-
saje de engaños hacia un sitio legal
previamente infectado. En otros casos
se utilizan sitios directamente falsos y
para ello “es muy común que utilicen
host gratuitos de la empresa rusa RBC
Media”, dice Besuzhev.
El tercer eslabón es el que hace la
extracción de dinero. Una vez infectado
cuando el usuario realiza una transacción
bancaria, el programa captura la infor-
mación y la envía por e-mail, o la sube
a un sitio de la organización criminal.
Lo usual es que utilicen una cuenta de
fachada donde se hace una primera trans-
ferencia y, de allí, a la cuenta directa de
los implicados.
Para ataques más selectivos la ope-
ración es similar, coinciden los espe-
cialistas. Detectado un integrante de la
organización objetivo, con algún nivel
de acceso a los permisos críticos, se
busca infectarlo para introducir el có-
digo malicioso dentro del sistema de la
organización. Para colmo, la multiplica-
ción de dispositivos aumenta los puntos
vulnerables. Las laptops que entran y
salen del perímetro de la organización
son un problema conocido. Los exper-
tos estiman que 40% de los pendrive
latinoamericanos estarían infectados,
mientras que 85% de los smartphones
son vulnerables. Su integración con los
sistemas de gestión ya es una fuente de
preocupación.
El problema es que, una vez adentro,
el ataque puede ir más que por infor-
mación, por el control de las plantas
de producción, como ya lo demostró
el gusano Stuxnet: durante 2010 dejó
fuera de funcionamiento algo tan sen-
sible como una planta nuclear en Irán.
En América Latina ningún especialista
reportó casos de esta naturaleza, pero
todos aseguran que llegarán más tarde
o más temprano. n
Casi todos los troyanos brasileños están es-
critos en Delphi, un lenguaje de programa-
ción simple. Y el canal de transmisión más
utilizado es Orkut, la red social pertenecien-
te a Google.
IBIZ SP2.indd 71 27/7/11 17:31:29
El primer portal regional dedicado
al negocio de la tecnología y
telecomunicaciones para la empresa
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AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 73
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CoCa-Cola Femsa
La mexicana Coca-Cola Femsa (KOF) alcanzó un acuerdo de fusión con la división de bebidas de Grupo Tampico. El valor
agregado de la operación es de US$ 790 millones. KOF entregará 63,5 millones de nuevas acciones serie “L” a un valor de
US$ 8 cada una a Grupo Tampico, además de asumir 2.747 millones de deuda.
NEGOCIADO & FIRMADO
>>
Cemig
La eléctrica brasileña, controla-
da por el estado de Minas Gerais,
compró un 13,03% de participación
en la empresa de energía Light por
US$ 331,8 millones. Cemig adquirió
indirectamente
el control de los
26,58 millones
de acciones de
Light a través
de la compra
de la compañía
holding Luce a
Enlighted Part-
ners Venture
Capital.
>>
grupo
Casino
El Grupo Casi-
no, propietario
mayoritario
de los super-
mercados
Disco, Géant
y Devoto,
vendió su parte
a las cadenas locales Almacenes Éxito,
una empresa con sede en Colombia,
por US$ 746 millones. La operación
implicará una recomposición accionaria
del Grupo Casino, socio mayoritario de la
cadena de Almacenes Éxito.
>>
aliCorp
La peruana Alicorp compró la totalidad
de las acciones de las firmas argenti-
nas Ítalo Manera y Pastas Especiales,
fabricantes de pastas y jugos. Ésta es la
segunda adquisición de Alicorp en el ru-
bro de alimentos en Argentina, después
que en 2010 comprara Sanford S.A.,
una empresa dedicada a la producción y
comercialización de galletas.
>>
standard
Bank
El banco africano
Standard Bank venderá
una parte mayoritaria,
un 75% de su uni-
dad de negocios de
Argentina al Industrial
& Commercial Bank of
China (ICBC). Medios
locales estimaron
la operación en
aproximadamen-
te US$ 700 millones.
>>
Compartamos
La mexicana Com-
partamos concretó la
adquisición del 82,7%
del capital social de
Financiera Créditos
Arequipa (Financiera Crear) por un
monto de US$ 63 millones, mediante
una operación en la Bolsa de Valo-
res de Lima (BVL). Ésta se efectuó
después de recibir la autorización de la
Superintendencia de Banca, Seguros y
AFP (SBS).
>>
magazine luiza
La minorista Magazine Luiza anun-
ció la compra de las tiendas Baú da
Felicidade, del Grupo Sílvio Santos,
en US$ 52 millones. El acuerdo
considera 121 tiendas en los estados
de São Paulo, Minas Gerais y Paraná.
>>
diageo
La productora de bebidas alcohólicas
Diageo anunció la compra del 50 % de
la productora guatemalteca de ron Za-
capa, una operación valorada por ana-
listas en más de US$ 100 millones.
El productor del vodka Smirnoff y el
whisky Johnnie Walker cerró en 2008
con Licoreras de Guatemala un acuer-
do de tres años para distribuir el ron
fuera de América Central.
>>
sCotiaBank
Scotiabank anunció que ha cerrado la
operación de compra de Nuevo Banco
Comercial SA (NBC), el cuarto mayor
banco privado de Uruguay en términos
de préstamos y depósitos. Los detalles
del acuerdo, que comenzó a gestarse
en 2010, no han sido divulgados por la
empresa.
>>
exxon moBil
Exxon Mobil compró las empresas de
gas natural Phillips Resources y TWP
Inc por US$ 1.690 millones, acce-
diendo a unas 128.000 hectáreas de
campos de exploración en la cuenca
de esquisto Marcellus, en Pennsyl-
vania. Esa adquisición le permitió
quedarse con uno de los mayores
desarrolladores de gas de esquisto y
recursos equivalente a 45 billones de
pies cúbicos de equivalentes de gas.
Fernández, de
Coca-Cola Femsa
NEGOCIADO SP2.indd 73 27/7/11 18:24:49
74 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO, 2011
VISIONES
qué lEEN
En The Speed of
Trust, Stephen Covey
Jr desarrolla la idea
de que la confianza,
entendida como un
activo tangible y no
una virtud social,
es una poderosa
herramienta de
transformación
organizacional. Covey
demuestra su efecto
positivo en varios
niveles.
Periodista estadounidense
explica la importancia de
recordar información y el
peligro de olvidarla.
¿
Qué tienen en común un
motociclista que recorre las
calles de Londres para aprobar
el examen de taxistas ofciales con
los especialistas japoneses que,
a principios de siglo, lograron
descubrir cómo diferenciar el sexo
de un pollo recién nacido? Ambos
ofcios dependen en gran parte del
desarrollo de una buena memoria.
El periodista científco Joshua Foer
buscó cientos de casos como éstos
y entrevistó a decenas de expertos
para entender y explicar cómo
funciona la capacidad cerebral
de retener información. Según el
autor, los celulares que recuerdan
los números de teléfono y otros
dispositivos portátiles que resguardan
información, el ser humano está
externalizando su capacidad de
memoria, en un largo proceso
que empezó con la invención
de la imprenta. Con ello, ha ido
abandonando la parte del cerebro
destinada a conservar información.
Foer refexiona sobre esto cuando
se entera de la existencia del
Campeonato Estadounidense
de Memoria, que reúne a atletas
cerebrales entrenados para recordar
en unos pocos segundos el orden
de una baraja completa de naipes,
interminables listados de números,
poemas que luego deben recitar
al derecho y al revés. Una de sus
primeras conclusiones al interactuar
con las estrellas de esos campeonatos
es que la buena memoria no es una
condición de unos pocos, sino que
cualquiera puede desarrollarla con el
debido entrenamiento. Foer entrenó
una hora al día durante todo un año
para participar en el campeonato,
a la vez que inicia una serie de
entrevistas con especialistas sobre
los últimos descubrimientos sobre la
capacidad de recordar información
y conocimiento. Redactado al ritmo
de un best seller, Moonwalking
with Einstein es un viaje a las
profundidades de la actividad
cerebral. ¿Por qué los meseros
más experimentados no requieren
tomar nota de los pedidos? ¿Cómo
es que un futbolista de elite puede
recordar cada detalle de una compleja
jugada que ni siquiera terminó en
gol? ¿Cómo es que los mejores
violinistas recuerdan tan fácilmente
una nueva partitura? ¿Por qué un
policía experimentado puede tomar
mejores decisiones en una situación
de emergencia que un novato? En
su investigación, Foer relaciona
la capacidad de recordar con la
habilidad de generar conocimientos
en la forma de experiencia y que
permite brillar en cualquier actividad.
A él le sirvió. Aunque dice que una
buena memoria no garantiza el éxito
profesional, sí le permitió al autor
llegar a las fnales del Campeonato
Nacional de Memoria (el cual ganó)
y vender muchos libros. n
Felipe Aldunate M.
Al rEScATE dE lA mEmOrIA
Moonwalking with
Einstein-The Art and Science
of Remembering Everything
Editorial The Penguin Press
320 páginas
US$ 20
Leading in a
Higher Level, de
Ken Blanchard,
resume décadas de
investigación y 25
años de experiencia
global en estrategias
de gran alcance,
simples y prácticas que
equipan a líderes de
todos los niveles para
conducir las principales
empresas y proyectos.
En The Element”,
Sir Ken Robinson
se plantea el mayor
reto de los próximos
años para nuestras
organizaciones:
desarrollar
mecanismos para
identificar y atraer
el mejor talento
humano: el que logra
trabajar en aquello
que realmente lo
apasiona.
Ricardo
Bevilacqua,
Director para
Latinoamérica
de Robert Half
International
Daniel
Rodríguez Ríos,
Director General
de Terra Colombia
Enrique
Carballido,
Director
Comercial
de Philips
Healthcare
México
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52 60 >LAS SUPERMINISTRAS Rousseff. 50 >OPERACIÓN SÁNDWICH México quiere incentivar las franquicias y seguir los pasos de Brasil. 30 >VALE HIERRO El nuevo presidente de la minera brasileña enfrenta un escenario de difíciles decisiones estratégicas. Rafael Correa. 36 >INTERBANK Se fueron jóvenes de sus países. 34 >ECOPETROL Con excelentes números. 2011 ESPECIAL MUJERES 6> 8> 10> 12> 14> 16> 18> 70> 73> 74> AE.COM ÍNDICE CARTAS MEMO EDITORIAL PISTAS MOVIMIENTOS IBIZ NEGOCIADO Y FIRMADO VISIONES 66 >BIENVENIDA. 38 >EL REY SOL Lejos de ser una utopía New-Age. el presidente ecuatoriano. MINERÍA A pesar de su retórica bolivariana. 24 >EL LABERINTO CHINO Hacer negocios de valor agregado en China es un desafío cultural y financiero. conozca a las ejecutivas top de la región y sus consejos.CONTENIDO Nº 402 / AGOSTO. y en pocos años ya es líder. 41 >FUTURO ENERGÉTICO Manlio Govielo explica las alternativas energéticas de la región. 62 >¿CHÁVEZ O CHAVISMO? El nuevo escenario político venezolano oscilará entre un líder disminuido o sus herederos empoderados. está apoyando los grandes proyectos. 2011 . 49 >AÑO DE FUSIONES Jerry Haar explica los beneficios de las fusiones y adquisiciones para América Latina. rigurosas. 4 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. El grupo financiero peruano es un recién llegado al retail. retrasaron la maternidad y hoy están en la cima en Londres o Nueva York. 56 >MI MEJOR CONSEJO Cuatro ejecutivas latinoamericanas compartieron aquella frase que las guió en el momento clave. 48 >SEGUIR LA SIESTA ILUSTRACIÓN DE PORTADA: PATRICIO OTNIEL John Edmunds se pregunta qué harán los mercados bursátiles de Centroamérica frente al MILA. la petrolera colombiana inicia su segunda ronda de capitalización. empáticas y multitareas. 58 >LAS FINANCISTAS TOP PATRICIO OTNIEL Ambiciosas. Bachelet y Fernández han enfrentado distintos contextos para escoger a sus ministras. la energía solar se está tornando competitiva en Perú y Chile. Ojo con descartar el átomo.

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.......................................49 Google ...........................................49 Wellstream Holdings Plc................44 Exalmar ...............................................................................................................................................................23 Coca-Cola .....................................................................................................51 BHP Billiton ......................25 TAM .............................................................................................................................................................................................29................................A.....................................................................32 Sodexo.............. Paradise AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd.........................................................58 DHL ..........................24 Banco do Brasil ................................................. Guillermo Pellegrino (Montevideo) CONSEJEROS EDITORIALES Peter Hakim (Washington).............................................49 Cartocor S.. Patricio Díaz.......................................63 Deutsche Bank ............................................P.................................................55 GED ...38 SZPM .........................58 Jinchuan ......38........................................................................................................42 Converflex ........59 Leo Burnett ..................................... Jenny C.29 Cencosud ...............................54 Carabobo .................55.................................................................................................................................... Juan Pablo Dalmasso (Córdoba).........................................................................................54 Compañía Nacional de Chocolates ......................18 Compañía Chilena de Fósforos .................................................................................22 DuPont ..........................................................20 Adidas ...................................................32 Kimberly Clark .25 Telesp .........................................30 Eset...................................................................................................................................................52 Heineken ...............................................................43 I-J-K-L IMPSA .......................................................................................................................................54 Eletrobras ............................................................. 57 SolarPack .................................43 Interseguro ......................................................................................... ÁREA DE MARKETING JEfE DE mARkETINg Consuelo Alcaíno ONLINE PRODUCT mANAgER Carol Kast ÁREA DE OPERACIONES JEfE DE PRODUCCIÓN y DISTRIbUCIÓN Matías Agurto CHAIRmAN Robert R............47 BNP Paribas .......................................................................................................................................36 Metro .................................................................36 PandaLabs ... DESARROLLO Leonardo Cabrera......... 70 Pollo Campero ..................................................................51 Alstom .........................................59 Clerk.......................................................55 Goldman Sachs ..................................21 Unisys ......................................................52 Mineros S....................... González (Bogotá)......................42 Pepsi ...................18 Bodytech ..............................36 Alcázar & Arandy .........51 Global Research Marketing ................................................................................................................................................................................................................... Riffka Schiro-kauer ILUSTRACIONES Patricio Otniel CORRECTOR DE PRUEbAS Mario Pozo V....60 Itaú .49 Lazard Frères ..........54 GM ...................71 Active International México ................... Certificado Licitud de Título Nº 4090..........................................................................................................52 Metorex .................................................70 Euromonitor International...........................66 Oechsle.......59 CSP ............................................................................................52 Consultoría Deportiva BDO................42 Nintendo...................... Mercedes Castro................. 55.............................COM DIRECTOR ESTRATEgIA DIgITAL Rodrigo Guaiquil C................................... Impresa en Gráfica Puerto Madero S......................56 Meiji Holdings ..............45 UPS ...................39 Embraer ........................................................................................70 PDVSA..... Publicación Periódica...... Félix Peña...........................................................52 Grupo Nobis ..................................................................................... Raúl Rivera.................... Enrique García (Caracas) COLUmNISTAS ESTAbLES Susan Kaufman Purcell...............................................................51 Nutricia Bagó .....................................39 Collahuasi .................................32 Métrica ...........49 The Campbell Soup......................................................47 ISA ...........................................36 Suntech Power..................................52 Ambev ...............63 Penalty........38 SpiderLab ....................................49 Cámara de Exportadores de Centroamérica ........30 Inkafarma ....... 57 Grupo EEB ...................49 HSBC ............38 Fisk.......................................................................................................................................................................................52 Siemens Mesoamérica ..............................................................55 HSBC Global Asset Management America..................................43 Coca-Cola Femsa .................................................43 McKinsey ..47 Brescia.................................50 Standard & Poor´s ........29 Puma ... Morgan...................49.............................................46 Burger King.............52 Marfrig .............................. Pablo Albarracín y Christopher Holloway....................................................................................................A.............................................................................37 Femsa .........58 Santa Isabel ..............................................................................................................49......................... Certificado Licitud de Contenido Nº 3346...........................................................................................46 Metalsa ........22 M-N-O-P Madeco................................................................71 Spoleto ...................................................... Natalia Vera (Lima)..............................49 Falabella ....... 57 E-F-G-H Ecopetrol ....................... Luis Silva.....................................................49 Teal Group........ Jerry Haar EDITOR DE fOTOgRAfíA Miguel Candia DISEÑADORES Sebastián Caro.......................................................... Sergio Jara...............................19...... 45.....................................49 Lehman Brothers............................................................................ Cristián Quijada.....................44..............................................43 Ancap .................54 F&A .......55 Odebrecht ....................................36 Santander.................................................................................55..............................52 Monresa................................................................52 Sinopec.......................36 Investment Banking Goldman.......................23 Unibanco .......................................................................................36 Citi ...................................................................................................................44 AVIC .......................37 Ernst & Young ........54...................................71 Repsol ..................................................................................................................18 Credit Suisse .............................25 Bembos ........................................67 Edyficar ....................20 BBVA ...................................................49...................................................................................................... 56 Grupo Omnilife-Chivas....................ÍNDICE DE EMPRESAS La página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo A-B-C-D 3G Capital ...26.................. 30 Vivo ...................................................................39 Enfoca Inversiones .........................................................32 Bimbo..24 Inco ..........................................................................36 Microsoft ..........26 Beijing Copper Tube ............37 Innovalight .................................45 Melón .................. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd.............................. Chile........................................................55 Grupo Doria ................49 GE Healthcare ....................................... en Santiago....................................................................................54 Crédit Agricole......................................................................................................................................................................... David Santa Cruz (Ciudad de México)......................................................21 The Timken Company.......................................................................................... Registro PP09-0011......................................................................................................................................................... 2011 .......................................................................................................37 BFFC ..................................................................29 MetLife ...................................................52 United Confectioner .............................. 71 Schuepbach Energy .................................................... 54.....49 ABECEB ...................................52 GE .... 8 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO......................................................24 Empresas Polar ..................................................................................42 R-S-T-U RBC Media .............................................. .....................................................43 BRAIN ...19..49 Tramontina ...............................................................33....................................................................................................... John Edmunds..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................32 Datanalisis .....................19 Enerbrax Projetos e Participações SA.....................36 Interbrew ............................20 Scotiabank ..............................................................................................................45 CCSS ....... Ángel Vásquez................................................................................................28 Commerzbank .........................................................52 Ernst & Young Terco.....................................19 Anheuser Busch ................................................................ DIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya Urquiza EDITOR EJECUTIVO Carlos Tromben EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara Serrano EDITORES Fernando Chevarría (Lima) Paula Pacheco (São Paulo) Juan Pablo Rioseco (Santiago) Gisela Raymond (Guayaquil) REPORTEROS María Enrile y Ximena Bravo (Santiago)...............................57 La Polar ...................................... Mariana Osorio...45 Gas Natural ................49 Safra National Bank ....................................................................55 MTV Networks .......... 56 Hyundai ......................................... 52 Petrobras .................................................................................... 42 ..............................................................A .........................................................54...................................................................................................................46 Cemex .............. 71 Barclays Wealth .............................................................................21 Nike .......37 Inmobiliaria Milenia .49 First Solar ............ 51 BlackRock ...........38 Intel Capital............................................................................................................................................................................................................................36 V-W Vale ......................52 Levi´s ...............71 Grupo Clarín ........................ José Fuentes....................................................52......................................42 UFC .................................. 56 Codelco ........49 DIRECTOR Elías Selman C........................51 BCG ................................................................... 54...........39 SLW ...................................................................... VICEPRESIDENTA EJECUTIVA Gloria Landabur C..........................................22 Celfin Capital ......................47 LAN .......28 Magazine Luiza .......................................39 Eletrosul .................49 Citi Group ..................................................................................... Gonzalo Espinace............................................ 42 Ahold................... Graziele Dal-Bo (São Paulo)...............45 Coopeuch .. Gastón Meza.................................................................................................................................................................. franqueo pagado.........45 Nestlé .....................20 Thomson Reuters .....................66 L´Oréal ........49 Unilever .............................20 Interbank ......................50 Fitch ........................44 ABN Amro ........................................................................................................................... AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE (Estudios y Proyectos Especiales) DIRECTOR Jaime Contreras Soria INVESTIgADOR SÉNIOR Andrés Almeida ANALISTA fINANCIERO Catherine Lacourt ANALISTA ECONÓmICO Rodrigo Dorn AMÉRICAECONOMÍA........................................ EDITOR Lino Solís de Ovando PERIODISTAS Daniela Arce......39 COMAC .................... 71 J.......................................................43 Arcor ..................................... México........................................ Javier Santiso............................................. monthly publication..................................................... DIRECTOR EDITORIAL Felipe Aldunate M..28 Bradesco.46 Itaipú ....20 Bombardier ............................................................................................................................................55 Mapfre Seguros .............................................. 57 Kimross .....................35 Ecuacorriente .............................55 Urbi Propiedades....71 Brahma ..49 Sistema de Energía Renovável (SER) .......55 Mundo Dulce ...................

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colturato@springcom. Calcagno +3902 670 73383 REINO UNIDO David Todd +4420 7538 5811 SUIZA Hans Otto +411 269 7070 Paz.com/suscripcion atenCión y serviCios al susCriptor: +56 2 2909500 /atencionclientes@americaeconomia. estos ingentes superávits harán la moneda muy dura y quitarán una parte importante a la competitividad lograda. En espera de su amable y pronta respuesta. Rodrigo Fe de erratas: AméricaEconomía erróneamente publicó en la edición 401 la carta del Sr Ramón SerranoBéjar atribuyéndole la autoría al Sr.com Cómo ContaCtarnos Cartas al direCtor: cartas@americaeconomia.com 7 poniente 2318-407. No. México D. se ha tomado la molestia para verificar la información. Un insulto a la inteligencia y un atentado a los mínimos valores que tiene una sociedad. Manuel Ibáñez El dilema de Humala Me permito saludarlo respetuosamente desde México como entusiasta lector y colaborador espontáneo de cartas a su prestigiada revista continental. 401 para México.? El NRA difícilmente aceptará lo contrario. Verónica Lizama vlizama@americaeconomia. María Claudia Díaz-Dulanto ventas arGentina Claudia Dasso cdasso@aeconomia.com +562 290 9433 Jorge Cerna jcerna@americaeconomia. es de mi autoría y no del Sr. Los resultados demuestran que los propietarios de El Comercio no se ruborizan en continuar publicando más mentiras. Ramón Serrano-Béjar.a. son remanentes de las guerras y los conflictos del pasado”. Javier Díaz.ar +5411 4612 7723 / +5415 5511 8723 ventas brasil Eduardo Colturato eduardo. puebla. Lourdes Schwatz El cementerio de las monedas ”El gran temor es que el prolongado auge de los commodities genere desequilibrios futuros”. texto que adjunto al calce de este correo. ¿Quieren decir que pertenecen a EE.com +5255 5254 2400 ventas publiCidad Jennifer Price (Miami). parece un simple eco. 2011 . Javier Díaz de Colombia.com +562 290 9400 eJeCutivo internaCional diGital Alberto Reid areid@americaeconomia. El truco es invertir bien y tener de respaldo una canasta de monedas y oro. Lo incómodo es que nadie (incluyendo a quien escribe esta nota). / www. Paula Contreras.com para ContaCtar a alGún periodista o editor: Comuníquese con alguna de las siguientes oficinas editoriales. Guillermo Lasso.com/servicios Compra de dereChos de reproduCCión de textos e imáGenes de amériCaeConomía: Contacte a Wp sindycate service: maria n. PricewaterhouseCoopers. Abelardo Pachano. Como respetuosas pruebas a mi afirmación envío acuse de recibo número 4721024 de su sistema.uu.com susCripCión: méxico: 01800 7121457 suscripciones@publicacionesrep. méxico empresa de publicaciones rep s.com +511 610 7210 ventas perú Patricia Anduaga. antes tuvo la decencia de publicar el número de empresarios que contestaron la encuesta. Luis Torres Rodríguez Es un mundo peligroso “Más del 50% de las armas de tipo militar que circulan a lo largo de la región tienen su origen en América Central.com +1305 648 9071 Gerente ComerCial méxiCo Rafael Solís rafael@americaeconomia. 10 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO.F Apología del delito El diario El Comercio de Quito publicó una nueva encuesta de las empresas y empresarios más respetados en la revista semanal Líderes.com +562 290 9400 ventas Chile Carmen Gloria Castillo. Si no se invierte en infraestructura formativa (escolar.com +506 2225 6861 ventas CentroamériCa María Alexandra Vigh mvigh@americaeconomia.com Copias de reportaJes impresos o ediCiones antiGuas: +56 2 2909500 /atencionclientes@americaeconomia.com. Parece que esto es sólo una nota más.americaeconomia. Tanya Mejía Maya (Ciudad de México) Gerente de ventas Chile María Alexandra Vigh mvigh@americaeconomia. Pretender hacernos creer que los mejores empresarios son los banqueros Fidel Egas. en otras palabras. Ahora no.cl. Carmen Toro +562 290 9400 direCtora ComerCial perú Alejandra Bustamante alejandra.br +5511 3097 7650 ventas Costa riCa Guillermo Galán ggalan@americaeconomia. técnica y universitaria) más I + D.bustamante@americaeconomia.americaeconomia. internacional: +56 2 2909500 atencionclientes@americaeconomia.net suscripciones: Julio lemus G. empresa encargada de la encuesta.com www. así como el texto original que capturé en su sección de comentarios o de petición de cartas a ser publicadas. Gatti gattimn@washingtonpost. mejoras en los sistemas de salud y jubilación. CIUDAD DE MÉXICO +5255 5254 2400 GUAYAQUIL +5934 2327 200 LIMA +511 610 7272 MIAMI +1305 648 9071 SANTIAGO +562 290 9400 SÃO PAULO + 5511 3097 7666 para Comprar o Consultar por publiCidad: Consulte en la ofiCina ComerCial más CerCana: direCtora ComerCial ee. que por supuesto fue insignificante.com.com +562 290 9405 también puede ContaCtarse Con nuestros representantes internaCionales en: ALEMANIA Michaela Justi +4959 56 020 121 ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl +4755 92 5192 ESPAÑA Luis Andrade +3491 441 6266 FRANCIA Patricia Goupy +331 4143 7057 ITALIA Carlo E.CARTAS & COMENTARIOS cartas@americaeconomia.UU. Guatemala: 2360 2554 / 2362 1532 ilemus@jlmarketing. La primera carta denominada “El dilema de Humala” que aparece en la edición de julio de 2011.

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como la que encabeza este número. Un análisis y discusión que AméricaEconomía seguirá entregando mes a mes en distintos foros. Esta edición también dedica un especial editorial a otro gran mer- cado emergente: el de las mujeres. las estrategias que tengamos para incorporarnos con éxito a las grandes tendencias de expansión son de vital importancia. de Empresas Polar. de Impsa. Sofía Pescarmona. de seguro que el surgimiento de China será mencionado como el gran evento de esta época. tal como lo cuenta Carlos Tromben en la C 12 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. como son el venezolano Lorenzo Mendoza. su incorporación al mercado laboral y su creciente poder de consumo. de Coca Cola Femsa. El incremento del talento femenino. En un escenario como el actual. el gran evento organizado en Santiago de Chile con motivo de los 25 años de AméricaEconomía. José Rubens de la Rosa. No hay nada que tenga tanto impacto como los cambios geopolíticos. de AviancaTaca. financieros y climáticos provocados por el crecimiento económico del más grande país del planeta. 2011 MIGUEL CANDIA edición de portada de esta edición. además de importantes actores de los mercados financieros latinoamericanos. están también revolucionando muchos aspectos de la economía y de la sociedad. En los distintos paneles se abordaron temas financieros. A pesar del boom de los precios de los commodities que ha impulsado a varias economías sudamericanas gracias al consumo chino. Son muchos los casos de empresas latinoamericanas que fueron por lana. Fue una instancia de encuentro y discusión abierta y honesta entre miembros destacados de la comunidad empresarial latinoamericana. Director Editorial . el colombiano Carlos Enrique Piedrahita. comerciales. de Marcopolo.MEMO CUANDO LAS ESTRATEGIAS FALLAN uando los historiadores del futuro escriban la historia de las primeras décadas del siglo XXI. No obstante. económicos. de Nutresa. el brasileño Germán Efromovich. donde dos de los principales socios comerciales y financieros de América Latina se enfrentan a decisiones de extrema gravedad (y a una posible recaída recesiva). de innovación y emprendimiento desde múltiples perspectivas. en diferentes formatos en todas sus ediciones. y de otras grandes empresas multilatinas de la región. los intentos latinoamericanos por sumarse en las cadenas de producción industrial china o de vender productos de mayor valor agregado han resultado casi imposible hasta la fecha. Felipe Aldunate M. Para los empresarios la conquista del mercado chino es la gran esperanza para conseguir el crecimiento que los mercados desarrollados no están entregando. el mexicano Carlos Salazar. aún hay que descubrir cómo aprovechar en serio esa oportunidad. Esa edición dedica tres historias al liderazgo femenino. y por una estrategia inadecuada. Algunos de los casos que se muestran en esta historia fueron inspirados en las discusiones del Foro Multilatinas. Cada uno fue una fuente de inspiración para múltiples historias. volvieron trasquiladas del mercado chino. un valioso activo y recurso organizacional que hasta hace pocos años no era considerado por las grandes empresas de América Latina.

F . . a n e ir o . D .2 B ep. ogotá . aracas .12 S Sao P Sep.topmba. a u lo . s A ir e s Bueno ep. t ia g o .14 R io d e J Entrada GRATIS registrándote en: www.5 S Sep.com o 5 dólares el día del evento .7 San 9 Sep.2 9 A M é x ic o 1 Ago. L im a .3 C Sep.CONOCE LAS MÁS PRESTIGIOSAS ESCUELAS DE NEGOCIO go.

pero –en su mayoría– tienen un origen político interno y también relacionado a los desequilibrios en estructura actual del comercio global. Es un error. la mayor parte de su deuda es nacional e intragubernamental.UU. 14 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. la demanda de los republicanos del Tea Party de que su país no dependa más en el largo plazo de prestamistas extranjeros es tan irracional como el tono moralista que acompaña su denuncia. a que el gobierno federal no incurra en déficits fiscales. México. De hecho. Además. se encuentra con un nudo gordiano en el cuello: no puede obtener más recursos de sus ciudadanos. están llevando al país a un escenario distinto al que todos desean: uno en que se considere. Como su postura incluye. pero ahora –declaran indignados– tratan de impedir que la “Unión Americana” se siga endeudando. Colombia y Perú son sus mayores acreedores en la región. el gobierno demócrata de EE. Hoy nuevamente hay rebeldes que quieren tomar la Casa Blanca. de 1 billón a si los consumidores y el gobierno de EE. regular las finanzas y negociar con China.UU.3 billones en mayo pasado. se ha expandido de US$ 5. a US$ 14.UU.UU. que tales bonos hayan seguido circulando en mercados secundarios hasta la 1ª Guerra Mundial.UU. Así. las noticias de la muerte de EE. políticos y gurúes por estos días. o porque Washington le declare una guerra comercial a China. sí ha pospuesto el pago de sus obligaciones de deuda en el pasado. no exento de alegría por el sufrimiento ajeno. quienes buscan imponer una reforma que obligue. Con un coqueteo con lo apocalíptico.UU. porque un eventual gobierno republicano recorte tanto los gastos que apague totalmente a EE. administración) si el Congreso no lo habilita a subir su techo de endeudamiento. presenta problemas.8 billones (millones de millones). habrán sido largamente exageradas.000 millones. así como la de sus estados (lo cual incluyó también a dos series de bonos internacionales: los “bonos de algodón” y los “bonos basura” de Ámsterdam). no fueron reconocida por el gobierno federal. Ni Japón ni China habrían podido comprar la inmensa cantidad de bonos del Tesoro que poseen. militares. EE. que el sistema político estadounidense podría perder la perspectiva de sus intereses de largo plazo entrando en default por una lucha de poder. antes de 1998 tuvo 30 años de tinta roja fiscal. Si bien hace tan poco tiempo como el año 2000 el presupuesto del país no tenía déficit. para siempre. 2011 . pero para honrar sus deudas tendría que recortar ampliamente sus gastos corrientes (salud. n AFP algo más de 4 billones. pero su deuda externa lo ha hecho de algo menos.UU. los rebeldes del sur. Al menos la mitad de ellas. igualmente. por primera vez. a principios de 2001. Es cierto que la deuda total de EE. Brasil.UU. habrá que esperar al año próximo hasta que una tendencia clara emerja en EE. no les hubiesen permitido entrar con alfombra roja. la prohibición de aumentar impuestos. Analizada en profundidad. educación. está denominada en dólares y no se acumula a corto plazo. por una nueva caída de la demanda estadounidense o por gatillar una crisis en China). Chile.EDITORIAL NOTIcIAS EXAGERADAS DE uNA muERTE C ontrario a lo que dicen medios. Si los dos partidos acuerdan un plan de largo plazo sustentable y el próximo gobernante actúa pragmáticamente para reactivar la economía. Se trata de los republicanos seguidores de la línea del Tea Party. como locomotora de la economía planetaria.UU. Al finalizar la Guerra de Secesión todas las deudas del Gobierno Confederado del Sur. muchos señalan que ésta es una nueva señal de la decadencia económica estadounidense y que ahora sus políticos y ciudadanos tendrán que tragarse la medicina del ajuste y el fracaso. con US$ 270. cuando quedó claro que Washington nunca honraría la deuda de sus enemigos. Si negar que en cualquiera de estas opciones se esconde la posibilidad de un efecto manada que golpearía duramente a Latinoamérica (por un flujo de Hot Money. el trato de extranjero que muchas veces dan al gobierno federal o su negativa a reconocer que su apoyo a la multiplicación del gasto bélico y seguridad ha sido parte del origen del problema. La economía de EE. Los déficits fiscales son parte de la historia de EE. Habla de su importancia en dinero y de la persistencia de los acreedores. desde que es súper potencia mundial.

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los únicos que se acercan son las empresas petroleras chinas y las llamadas júniors. Según trascendió. Chile ocupa el puesto 38. AméricaEconomía Nº 401). México. apenas un 0. cifra que el año pasado subió a US$ 50) (“Fénix con fuego de shale gas”. será ahora atribuido en dos fases. CEO del minorista francés. Subida de precios DIJIMOS: “Con reservas de gas y crudo cayendo en picada y fuertemente regulado. LO NUEVO: El concurso para adjudicar el contrato de construcción de un tren de alta velocidad para unir las ciudades brasileñas de Río de Janeiro y São Paulo fue declarado desierto.SIGUIENDO LA PISTA Pão de Açúcar rompe con Carrefour DIJIMOS: “Cuando trascendieron rumores sobre conversaciones entre Diniz y Carrefour.68% se destina a actividades de investigación y desarrollo.47. A nivel mundial.000 millones. que ya ajustaron sus valores para así reducir la brecha de precios. Las autoridades insisten en que los trabajos comenzarán en 2013. América Economía Nº 401). en 2009 el precio del barril se planchó en boca de pozo en US$ 42. “La batalla fue ganada. ardió Troya. AméricaEconomía Nº 401). Casino. siendo el único en Latinoamérica en haber alcanzado un lugar dentro de los “top 40”. como Manuel López Obrador y Vicente Fox en México. LO NUEVO: La petrolera subió un 5% el precio de sus combustibles. A nivel regional. lo siguen Costa Rica. Marco Enríquez-Ominami en Chile y Lula da Silva en Brasil. AFP Tren bala sin dueño DIJIMOS: Candidatos presidenciales. LO NUEVO: Era previsible que las relaciones entre Díniz y Jean- Charles Naouri. el aumento recaerá en mayor proporción sobre el precio de los productos premium de la empresa y será menor en el caso del gasoil común y la nafta súper. Esta subida busca equiparar el precio de sus productos con el de sus competidores. será una inversión enorme. aunque existen serias dudas de que consiga estar en marcha para 2016. en medio de una escasez generalizada en todo el país. se han sumado al club del tren rápido prometiendo construir un tren de alta velocidad entre dos importantes ciudades. LO NUEVO: Chile subió cuatro puestos para ocupar el primer lugar entre los países latinoamericanos y del Caribe en el Índice Global de Innovación (GII). Éstos permiten a las empresas obtener un precio mejor que los establecidos oficialmente si provienen de nuevos pozos (para los ya conocidos. dueño del 37% de las acciones de Pão de Açúcar. puesto 45. AméricaEconomía Nº 392). cuyo presupuesto ronda los US$ 24. ahora [Casino] debe asegurarse la paz”. Argentina y Brasil (“Juego de pocos”. La mayor parte de ésta se encuentra en un puñado de países. 16 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. 2011 . El proyecto. y Brasil. Chile. se vieran afectadas. del PIB total de la región. Casino anunció que la propuesta de fusión “confirma que las negociaciones secretas e ilegales fueron realizadas” (“Yo y mis dos francesas”. Más innovación chilena DIJIMOS: Según datos de la Cepal. La interrogante hoy es saber si Casino ejercerá su opción de compra o mantendrá el statu quo. alegó no haber sido informada. dijo una fuente bursátil a Reuters. pero el país se la merece (“Promesas de alta velocidad”.

futurecom.com. Conozca las oportunidades para su empresa ¡Participe! www.EL MÁS CALIFICADO EVENTO DE COMUNICACIONES DE AMÉRICA LATINA 12 AL 14 DE SEPTIEMBRE Ambassade de France au Brésil Missions Économiques Muchas novedades en el Futurecom 2011.br APOIO EDUCACIONAL .

De muestra.700 millones en esos papeles. 2011 . con el 47% de sus papeles en manos externas. pero no es tan grave como la de Italia: ellos piden anualmente casi esa misma cantidad prestada sólo para mantenerse al día con sus obligaciones financieras”.000 millones de euros. Las declaraciones del ministro de Finanzas de Grecia. al Parlamento de su país fueron hechas poco antes que se “ anunciara el segundo paquete de rescate por US$ 109.MOVIMIENTOS MOVIMIENTOS El chanchito que faltaba en la fábula El festival de bonos de Italia podría gangrenar a Europa entera. si revuelve sus bolsillos. Le sigue el Commerzbank alemán con € 11. tres botones: la exposición a bonos italianos del BNP Paribas es de € 28. Para tranquilizar a los inversores Italia lanzó un plan de ajuste fiscal. Venizelos tiene razón en una cosa: la bota de Europa patea deudas hacia el futuro en una liga de una magnitud completamente diferente. Evangelos Venizelos. Envidias aparte.).000 millones. pero PATRICIO OTNIEL 18 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. nuestra deuda total es de 355.000 millones de euros destinado a Atenas. encuentra € 10.UU.000 millones y cierra el podio el Crédit Agricole que. FINANZAS Sí. Señal de ello es su tercer puesto como mercado de bonos del planeta (después de los de Japón y EE.

8 (en bonos a 10 años). sería crear eurobonos destinados a ello. Así. así como la transmisión de los partidos de mayores en la señal de RCTV y Meridiano TV”. logró bajar sistemáticamente la diferencia de goles y aumentar el poder de fuego de la Vinotinto. en esta crisis. AGOSTO. gerente de comunicaciones externas de Polar. produjo el himno de la Vinotinto. en la isla Margarita. P ese a los ingentes esfuerzos que. sentencia Horowicz. profesor de la Universidad de Buenos Aires. sobre los políticos comunitarios”.MOVIMIENTOS –al igual que con Portugal y España– el problema central está no en la enfermedad del déficit. A esto se suma el apoyo de sponsors como Empresas Polar. según cifras oficiales. El economista Alejandro Horowicz. ha sido una cuestión de recursos. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 19 . de una u otra forma. lo cual significaría pagos extras por € 44. cuando los déficits estén atenuados (y los costos salariales deprimidos). BRASIL ESPAÑA MÉXICO ARGENTINA 95 95 77 70 66 45 55 34 30 23 5 5 De Cenicienta a Rotweiler Tras el éxito de la selección venezolana de fútbol hay una millonaria inversión pública y privada. una marca emblemática de Polar. sorpresa. más de US$ 1. su capitán. El problema es que eso podría hacer subir el costo de financiamiento para Alemania de 2. De hecho. n la Copa América de 2001 la selección venezolana recibió siete goles y no marcó ninguno. dice Anyani Sánchez. un poder de presión. es el 90% de su PIB y su déficit fiscal está en el 3% y creciendo. disiente. “Será el espacio donde la selección podrá concentrarse como lo hacen las grandes potencias en el fútbol”. “potenciando la conexión de los fanáticos y especialmente de los niños con su selección”. por décadas.76 a 4.UU. realizó el ente estatal ANCAP (Administración Nacional de Combustibles. El grupo dirigido por Lorenzo Mendoza impulsó “importantes convenios y patrocinios con aliados estratégicos como Adidas. Diez años después está entre las cuatro mejores E del continente. Se trata de una ceguera tan selectiva como interesada: “Uno de los problemas es que. Esto es. obtienen demasiada de su rentabilidad de prestarles a los gobiernos vía el mercado de bonos. ¿A quién atribuirle el mérito? Parte importante corresponde a Richard Páez. También coordinaron y ejecutaron clínicas deportivas con los jugadores de la selección en diversas ciudades venezolanas. “el recorrido de esta crisis es con Terminal Berlín”. Pero además de mérito deportivo. El gobierno de Hugo Chávez comprometió. “Por eso los bancos han tenido. sino en un mal del todo distinto: la productividad. en Europa. la dependencia de las finanzas públicas es el ingrediente fundamental del negocio de los bancos”.CHE INDIA EE. que. Maltín Polar patrocina a Juan Arango.119 personas de 22 países reveló que los argentinos son los más críticos frente a la muerte de Bin Laden Más seguros Igual Menos ¿Seguros sin Bin Laden? Fuente: IPSOs 41 18 15 11 57 66 58 60 59 40 64 19 18 26 29 34 38 9 ESPAÑA ARGENTINA 4 ¿Se justifica la ejecución de Bin Laden? Fuente: IPSOs ESTO ES UN ABUSO! SÍ NO INDIA EE. la primera en que Venezuela pasó a la segunda vuelta. Como si hubieran declarado una moratoria de su inteligencia. Pepsi. BRASIL MÉXICO Una encuesta realizada a 17. el principal fabricante de alimentos del país. el “festival de bonos” es realmente continental.200 millones en infraestructura para la Copa América de 2007.000 millones anuales por su deuda. DEPORTE ENERGÍA Argentina escéptica QUÉMIEDO.UU. A futuro Sánchez destaca la construcción del Centro de Alto Rendimiento. los actores económicos europeos se han autoconvencido de que la productividad y competitividad se corregirán por sí mismas. Una solución para ganar tiempo de verdad y financiar la reconversión del sistema productivo de Italia y España. Mate con gas ENERGÍA La uruguaya ANCAP podría convertirse en una petrolera con pozos de verdad. entre 2001 y 2011. La deuda nacional de Francia. inexplicable de otra forma. Alcohol y Portland) para encontrar recursos energéticos en el subsuelo o la plataforma marina.

los peruanos se nativas energéticas con mayor potencial encuentran entre los más sedentarios de en el mundo. dice Héctor de Santa Ana. con una inversión total camente se convertiría en socia de la Feliz lengua afuera David Thomas >Intel Capital anunció el regreso de David Thomas como director ejecutivo de Inversiones Estratégicas de Intel para América Latina. empresa estadounidense de marketing y soluciones empresariales con operaciones en 11 países. pasando a percibir el 50% de 100% de la importación de hidrocarlas ganancias. añade. una de las más noticias parecen ser alentabajas de Latinoamérica. Pero esta “foto” perforaciones de explorapodría cambiar a medida ción. empresa de rodamientos. >Barclays Wealth nombró al estadounidense Hans Olsen como director ejecutivo y jefe de Estrategia de Inversión Américas. gerente de exploración y producción de ANCAP. incluido Brasil. el mercado nes de pies cúbicos de esta fuente enerperuano de gimnasios tiene una penetragética. >González Cantú asume el cargo de director general de Active International México (AIM). buros. el hidrocarburo estrella en EE. detectó la existencia Es el menor que avance la “película”. México. D 2% P 20 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. ciudad donde la peruano y prevé abrir tres empresa tiene su sede nuevos locales en Lima central. La subsidiaria mexicana estuvo tres años sin director general. de rocas sedimentarias índice en toda porque la cultura fitness generadoras de petróleo América Latina.UU. en busca de que los recursos pueden ser explotados lograr el objetivo de tener 20 puntos en comercialmente. Aunque quizás se trate de unos pocos siglos (sucede que sólo un bajo porcentaje de las reservas shale gas son recuperables con la tecnología actual). por ejemplo. contraste. mientras en 2009 firmó un contrato con ANCAP para realizar al gimnasio. “Para Uruguay es un descubrimiento geológico muy importante”. Tal realidad podría cambiar radicalmenSALUD te. Chile y Argentina Schuepbach Energy. Según cifras que maUruguay podría llegar a tener 21 trillonejan los operadores locales. en 2013. Durante este período Thomas se desempeñó como director general del Grupo de Fusiones y Adquisiciones de Intel Capital. Olsen centrará su atención en las estrategias de inversión regional para clientes de alto patrimonio. anunció el nombramiento de Tom Diez como director gerente para América Latina. las a 6%). Se trata de un gas contenido en depósitos no convencionales: peUna cadena colombiana de queñas burbujas dentro de formaciones gimnasios apuesta a sacudir el rocosas debajo de la superficie.MOVIMIENTOS hoy Uruguay sigue dependiendo en un empresa. dirigirá las operaciones comerciales de Timken en los países caribeños. es un 9% y en or ello. ANCAP automátiel país. gana terreno a orillas del y gas a 400 metros de En Argentina Rímac. manejada directamente desde la central en Nueva York. 2011 . Hace pocas semanas. después de un paréntesis de 18 meses. y va e atrás corre el campeón. “En caso de confirmarse ese nivel de reservas. América Latina. que de peruanos registran un 9%. profundidad. Si de camino a convertirse en una de las altergimnasios se trata. En este nuevo cargo. países como Cola empresa norteamericana lombia. que se incorporó a la empresa en el año 2006 como director de distribución industrial para las Américas. tendríamos gas para miles de años”. do en un laboratorio de potencial en el mercado Dallas. El español Diez. De confirmarse antes de julio de 2012. Hoy es sedentarismo peruano. el doble de la reserva gasífera ción de sólo 2% (aunque en Lima llega de Bolivia. América Central y América del Sur. En doras. Un informe de la Administración de Energía de Estados Unidos indicó la existencia de gas shale en el territorio uruguayo. la cadena de El material está en estos Brasil llega a un gimnasios colommomentos siendo estudiabiana Bodytech ve gran 13%. que en Brasil el índice llega a 13%. >The Timken Company.

2012 By Application Only www. 2012  The Executive Program (TEP) June 3–29. las ventas escalaron a los no conectan con nuestros productos”.2% DARDEN EXECUTIVE EDUCATION Because YOU are READY for the next level! The changing business landscape demands global-ready executives.MOVIMIENTOS de US$ 20 millones. la empresa en Asia y Latinoamérica de la sopa inmortalizada mediante partnerships o por Andy Warhol –aquella compras de empresas. casi US$ 1. Miraflores y en San Borja o Surco. ha en 2009. Bodytech prevé abarcar casi todos los nichos de mercado. pero muchos de ellos En 2010. Morrison a Mafalda. no está fijo. la tendencia es al alza. cayeron un 5%. Para que nadie pierda el aliento. dijo que buscaría ampliar su presencia 11. ALIMENTOS Convenciendo a Mafalda Sopas Campbell quiere comprar en Latinoamérica y seducir a las nuevas clases medias. El de The Campbell Soup grupo Unilever y mercado total de sopas. you will apply the latest advanced management concepts and strategies that can help transform you into the extraordinary enterprise leader your organization needs.267 millones.UU. How will you continue to succeed in the constantly shifting environment? At Darden. declaraciones a la prensa palidece frente a otros de su país. dice Roberto Estrada. Roberto Estrada. Co. 2011 • March 12–16. para 2013 no descartó ingresar a San Juan de Lurigancho. Y con el Por ello la empresa se apresta a una surgimiento de nuevas clases medias ofensiva audaz: cambiará la receta en países como Brasil y Perú su techo de 46 de ellas y lanzará 27 nuevas. de sopas –según cifras de EuromoDurante los nueve meses nitor– tiene el 11. y fue de US$ 957 millones de la empresa. “aman la sopa. además. su política de sabrosas como para convencer hasta desalinizarlas. ocupando dounidenses lo desacoen América Lael tercer lugar detrás de plan del año cronológico) tina Campbell.2% del de su año fiscal (los estaEs el que tiene mercado total. si bien es respetable. Asimismo. la nueva CEO alimentos. C on el desempleo acercándose a los 2 dígitos y con una población casi sin ahorros. reconocido que los consumidores No obstante. “Nuestros locales en provincias son de categoría Classic. En Nestlé.virginia. Según su gerente general. Denise Morrison. lata rojiblanca serigrafiaEn la región Campbell no da por el artista– añora De Mercado es desconocida. los locales nuevos estarán en San Isidro.2%).2 las ventas locales de sopas por detrás de %) y Nestlé (31. Siempre que sean tan revirtiendo. Nos ajustamos a la capacidad de gasto en cada zona”. Unilever Group (29. Y es que con una estrategia de categorías segmentadas.darden. De hecho días mejores en EE. 2012 • October 1–5.No sólo eso. Women Emerging in Leadership October 10–14.edu/exed .

2% del PIB. de R$ 60. calidad y en ese segmento casi no existe ninguna.3% ara Jacob David y Levi Strauss. Lo cierto es que el otro camino. Levi’s se masifica otra vez La empresa creadora de los jeans busca competir con los clones… clonándose. campesinos. an Valentín es uno de los días más felices para Samuel Israel. frutas. que es su mayor comprador obreros y de bonos. CONSUMO FINANZAS ¿Costa Tijeras o Costa Impuestos? El país centroamericano intenta una reforma fiscal para poner fin a la escalada de endeudamiento y salvar su sistema de seguro social. Y la empresa de servicios logísticos busca la fórmula perfecta para que las flores colombianas y ecuatorianas lleguen a Estados Unidos. El lanzamiento oficial se realizará este 17 de agosto en México con un precio estándar de MX$ 350 (US$ 30) y en Brasil. del PIB en 2010 y se espera un quienes obtuvieron la patente de nivel similar o mayor para este año) un pantalón de denim y botones de se ha convertido en una amenaza seria cobre destinado a mineros. ¿Triunfará aunque la etiqueta sea otra? “El consumidor busca marcas. dijese duda. Por eso. la quinta parte de lo adeudado. Una salida más viable podría establecerse si se aprobase la reforma fiscal propuesta por el gobierno. E P 95 El éxito ha sido tal. con 70 profesionales. irritando a empresarios enfoque en las clases altas. casi US$ 95 de hoy. esta situación fue causada no sólo por el aumento de los dólares gastos en planilla (21% real costaba anual en 2005-2010. verduras y carne. La 150 años más tarde los “jeans” (ya sin entidad enfrenta una aguda color azul ni remaches de crisis financiera debido metal rojo) serían una de a aumentos de gastos las prendas más valoradas meteóricos y una deuda por ricos y famosos. dice Capistrano. además de flores. sino porque la CCSS se Y estaban convirtió en el “prestamista destinados principal” del gobierno. la compañía decidió dar un giro de vuelta hacia esa clase media creando una nueva marca: Denizen. La situación es lo suficientemente seria como para que el embajador de Francia en Costa Rica. basada en Miami.MOVIMIENTOS y nacionalistas. hubiera sido bienestar del país: la Caja Costarribroma de muy mal gusto saber que cense de Seguro Social (CCSS).5. aumentando así la recaudación en 2. en 1873. que costaban US$ 1. sino en bonos. La oferta de un producto respaldado por Levi’s deberá competir –a través de los canales de venta– con los clones del mercado informal y pirata. crecen por la demanda de los países desarro- S 22 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. Y bien sabemos que la marca sirve como un pasaporte de estatus”. puesto que las exportaciones de pescado. neologismo que significa ciudadano del mundo. LOGÍSTICA Los ayudantes de Cupido Con su división especializada en perecibles. A decir de Carlos Capistrano. obreros contra una de las joyas del estado de y campesinos. Para atenuar el déficit de la Caja misma (US$ 180 millones en 2011). l déficit fiscal de Costa Rica (5. Sin del gobierno por US$ 862 millones. que en los países emergentes la clase media se ha ido a otras empresas. ya a Mineros. 2011 . un ajuste. podría ser más dañino porque obligaría a anular la inversión pública. la idea es que la nueva línea de ropa se convierta en marca aspiracional en un segmento de mercado con un presupuesto limitado y con un diseño pensado en el cuerpo de un adolescente. Fabrice Delloye. pero no en efectivo. sino porque en esa fecha se disparan las ventas de rosas frescas en el mundo. Y está dando buenos resultados en la región. parte del éxito de Levi’s fue popúblicamente que la competitividad sicionar a los pantalones “vaqueros” del país dependía de la aprobación del en un marco de moda casual con un paquete fiscal. la compañía creó su División de Perecibles. De hecho. Pero no más. la presidenta Laura Chinchilla anunció que el gobierno le pagará este año US$ 36 millones. DHL busca crecer en América Latina. Y no porque sea un eterno enamorado. director general de Denizen para América Latina. CEO para América Latina de DHL. Europa y Asia. de Levi`s. según a precios un informe de la OPS) reales de y en medicamentos (se 1885 un par duplicó en el mismo lapso). serán más baratos que un par de jeans de 1885. De hecho.

C Artes marciales mixtas: testosterona ABC1 para Brasil. “Esta actividad no representa más del 5% -7% de nuestros ingresos.8 BRASiL 11. en el evento de Rio de Janeiro. pero nos permite balancear flujos norte con flujos sur. El programa nació porque su ahora director general. uno de los sectores de comercio más lujosos del país. por la estacionalidad”. Por eso necesitamos un sistema amigable y comprensible”. La principal lucha de la noche. no es poca cosa: Forbes la ha valorado en US$ 1. Desde cualquier computador conectado a internet. Fue a mediados de junio. Señal de ello son las 500 cuentas registradas en 50 países que ocupan el sistema. aún poco conocida en la región. será la de Anderson Silva o Spider (uno de los peleadores de MMA más populares en el país y campeón de peso medio) contra el japonés Yushin Okami.Seesperanmuchosudory ganancias.MOVIMIENTOS ahora se puede gestionar también parte esencial de la operatoria de un hotel. “Si se cae. dice Israel. director comercial de la empresa. para inaugurar en la vecina São Paulo la primera tienda insignia de la marca. MARCAS Titanes a patada limpia o sucia El Ultimate Fighting Championship (UFC) se realizará en Río de Janeiro. Debido a una interfaz sencilla y amigable. necesitaba gestionar un hotel de su propiedad sin excels. dice Israel. que representan un 85% de la industria”. desde la finca hasta la tienda final”. por sus siglas en inglés). P Los millones de Hogwarts Recaudación de Harry Potter y las Reliquias de la muerte 2 Millones de US$ Fuente: AméricaEconomía México 15. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 23 . cuadernos o complicados sistemas que le obligaran a estudiar un manual. Históricamente. Es que la marca UFC. “Ofrecemos servicios en origen. como si estuviéramos revisando nuestro e-mail o haciendo una transferencia bancaria.1 cHiLE PERÚ 0. Jorge Barahona.8 SERVICIOS Conserjería en las nubes Un software de administración hotelera ofrece la posibilidad de gestión a distancia en tiempo real y sin almacenamiento propio. Los sismógrafos están preparados. “Hasta el recepcionista es capaz de utilizarlo”. se diferencia del resto de programas orientados a este segmento porque no es necesario ser un especialista para su manejo. que buscan comer más sano y quieren frutas frescas todo el año. tenemos la capacidad de arreglarlo al instante. “Uno llados.9 0. que tiene una presencia importante en América Latina. AGOSTO. CINE de nuestros objetivos es llegar a China y Brasil. la marca que patrocina a los luchadores brasileños. por lo cual sus ingresos provienen de los fee a pagar en función del plan que se contrate. “Gran parte de la demanda por alojamiento a nivel mundial es absorbida por hoteles Pyme. dice Pablo Altamirano. el mercado más fuerte para los perecibles latinoamericanos ha sido EE.8 ARGENTiNA coLoMBiA 5. evento de artes marciales mixtas (MMA. que se llevará a cabo en Rio de Janeiro el 27 de agosto. Pero en los últimos años Europa y sobre todo Asia han crecido con fuerza. es como si Gmail dejara de funcionar por unos minutos”. Está diseñado especialmente para hoteleros Pyme y en base a cloud computing. La página no cuenta con publicidad. el negocio de perecibles es importante”. lleva las cuentas y administra las habitaciones. La empresa busca diferenciarse ofreciendo más que el transporte.UU. está haciendo una apuesta que podría ser una patada de éxito: decidió aprovechar que el Ultimate Fighting Championship (UFC). y para ello eligió la calle Oscar Freire. promete Altamirano.000 millones y el impacto económico de cada evento en los lugares en que se lleva a cabo puede llegar a los US$ 50 millones. un programa de servicio online llamado Clerk realiza reservas. Es un punto central para la industria.2 2. on un solo clic. “Para una empresa como la nuestra. cuenta Barahona. retorian.

Las dificultades de Embraer en China no son una excepción. 2011 . Si siguen las estrategias actuales. Carlos Tromben A PATRICIO OTNIEL primera vista Harbin no es una típica ciudad china. nunca obtuvo autorización del gobierno chino para armarlo allí. quizás nunca lo logren.000 millones. Menos cuando la fábrica está prácticamente sin actividad desde abril pasado. el alza de los precios del petróleo los hizo perder competitividad y decidió dejar de producirlos. como ocurrió con la argentina IMPSA. el brazo industrial del poderoso grupo familiar Pescarmona. con un comercio anual que ya llega a los US$ 200. Muchas incluso han optado por dejar definitivamente el país. En China. Pero su clima siberiano (que permite realizar uno de los festivales de esculturas de hielo más famosos del mundo) no es precisamente el adecuado para subirles el ánimo a los siete funcionarios brasileños de la fabricante de aviones Embraer. Ubicada en el noreste del país. Como otras empresas industriales latinoamericanas que se instalaron en China buscando crecer junto a la expansión de ese enorme mercado. Aunque el gigante oriental se ha ido transformando en uno de los principales socios comerciales de América Latina. Embraer producía estos aviones en asociación con la firma local Aviation Industry Corporation of China (AVIC). permisos y gestiones políticas que la mantuvieron durante meses al filo del cierre definitivo. un avión para 100 pasajeros. No obstante.PORTADA CHINA Acceso restringido Las empresas latinoamericanas han sido incapaces de conseguir grandes resultados cuando buscan vender en China algo que no sea una materia prima. Una situación inédita para la que se ha convertido en el gran orgullo industrial de Brasil al posicionarse con éxito en el mercado mundial de los jets regionales. El plan de la empresa era usar la planta de la gélida Harbin para fabricar aviones más grandes y de mayor sofisticación. la planta china de Embraer se ha visto atrapada en un laberinto de regulaciones. la fábrica de Harbin iba directo al colapso. y sólo la intercesión de la propia Dilma Rousseff durante su visita oficial a China en abril pasado reabrió la posibilidad de recibir esa aprobación definitiva que aún no llega. como el ERJ-150. Sin embargo. son varias las empresas latinoamericanas que se han ido arriesgando a instalarse directamente en el gigante oriental sin conseguir grandes resultados. con grandes bulevares e iglesias ortodoxas. Sin la aprobación. dan testimonio de miles de expatriados rusos que llegaron antes y después de la revolución bolchevique de 1917. como el ERJ-190. que en los últimos años se ha transforma- 24 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. aviones de hasta 50 asientos. su arquitectura y sus calles.

al poco andar. recuerda Pescarmona. por el contrario. muchas de las cuales se venden en la misma América Latina. vendiendo su parte al gobierno chino. director de Comercio Exterior de Cepal. los cuales nos ha costado mucho construir en estos más de 100 años. lo que ayudó a su posterior ingreso a la Organización Mundial del Comercio. Sofía Pescarmona. “Hoy el mundo ve que está subiendo el precio de estas grúas”. un concepto que por definición reduce al resto del planeta a una simple periferia. La argentina Sofía Pescarmona argumenta en la misma dirección. “Otra es tratar de participar en las cadenas de valor asiáticas que se estructuran en torno a China. El promisorio acuerdo fue de hecho uno de los antecedentes que llevaron a Chile a ser el primer país del mundo en reconocer a China como Economía de Mercado. tal como lo hacía la ex URSS”. “Embraer es una gran compañía gracias a su objetivo declarado de comprar afuera los mejores componentes y sistemas para sus aviones”. Los conocedores del país oriental explican que las diferencias culturales son gran parte de las responsables de los problemas que han tenido los industriales latinoamericanos que se han atrevido a entrar en este país cuyo nombre significa literalmente reino central (Chung-kuo). y China eso no lo comparte”. “Nuestro primer proyecto en China fue proveer de grúas al puerto de Shanghái”. pero no las relaciones económicas internacionales plantea un desafío enorme a los gobiernos y empresas latinoamericanos. ante los malos resultados que el joint venture generó a las arcas de las empresas chilenas. El caso de Embraer es un claro ejemplo. una corporación creada en 1987 entre la minera chilena Codelco. especializado en América Latina. Hoy SZPM tiene más del 70% de la participación de mercado global de grúas de puerto. “China. el cual abordamos desde Malasia. Para una cultura que vio pasar a mercaderes holandeses. esas enormes grúas que deben cargar y descargar containers en unos pocos minutos. el cambio de eje en Egipto y. “Empezamos fabricando con un subcontratista chino y las cosas con mayor valor agregado las hacíamos en Mendoza”. la compañía entró en problemas con ese subcontratista chino con el cual empezó a competir y quien en 1992 fundó Shanghái Zhenhua Port Machinery (SZPM). Nosotros preferimos no hacerlo”. “China es la única de las plantas nuestras en la que no hacemos buses. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 25 . Por esa época abrió oficinas en Hong Kong en Beijing para atacar el mercado chino. vicepresidente de Teal Group. éstas lo abandonaron en 1991. “China no nos dejará producir en su país a menos que cedamos nuestros conocimientos. 10 barcos. director ejecutivo de Marcopolo. consultora especializada en la industria aeroespacial y de defensa. dice Pescarmona. cuyo diagnóstico (quien lo relató en el Foro de las Multilatinas organizado por AméricaEconomía) es claro: “La vocación de China es ser un productor industrial de productos de alto valor agregado que es también nuestra vocación desde hace 100 años”. No obstante.” Pero llevar a la práctica este objetivo es más difícil de lo que parece. No obstante. de Cepal. “Ellos recuerdan que sólo hay 200 años en la historia de la humanidad en que China e India no fueron las principales potencias”. A pesar de un nombre más que auspicioso para entrar al mercado chino. portugueses y China tiene vocación de ser un productor industrial de alto valor agregado. India. la fabricante de cañerías y cables de cobre chilena Madeco y el gobierno chino para fabricar cañerías de cobre en una ciudad en que hasta entonces sólo se hacían cañerías de plomo. que es lo que está haciendo”. dice el brasileño Rubens de la Rosa. AGOSTO. La historia tiene elementos comunes con la de la Beijing Copper Tube. PASANdO y PASANdO El problema es que el poderoso modelo de industrialización que está empujando China es muy distinto al que ha ido generando casos de éxito en América Latina. dice Rosales. dice la argentina. solamente producimos partes y piezas”. dice. dice Richard Abulafia. Para Osvaldo Rosales. “¿Por qué no tenemos las mismas autorizaciones que los fabricantes locales? Una gran ventaja competitiva es tener volumen. “Tuvo grandes subsidios del Estado chino le regalaron un puerto. y es un mercado lleno de matices. el think tank de economía de la ONU. competir”. En los 80 también se transformó en un importante fabricante global de grúas de puerto.PORTADA CHINA do en un exitoso fabricante de turbinas para la generación de energía hídrica y eólica. el fabricante de buses brasileño Marcopolo no ha logrado repetir en China los modelos de producción que ha implantado en Sudáfrica. dice su vicepresidenta. dice Rosales. le dieron dinero muy barato y fue prácticamente imposible para nosotros y el resto de los proveedores del mundo el mercado interno chino”. “Una postura posible es pasiva: dejar que China nos arrastre. compra componentes y sistemas a cualquiera que esté dispuesto a ceder tecnología. “Asia sigue siendo un mercado interesante. más recientemente.

no estás sólo dando el dato. involucrar) y Xì (ser. el guanxi es un sistema más vinculante que sus similares en el mundo occidental. significativa de la conversación se centra relación. Pero en Asia es totalmente distinto”. “Es una red. es más bien un intercambio de deberes y derechos. “Los plazos también son distintos. ejemplifica Julie Kim. Partido Comunista y a la burocracia y se remonta a la familia misma del individuo. amarrar. una cadena de favores. tienen bastante que aprender de otras compañías extranjeras que llevan más Dilma Roustiempo en China. pues salvando al solla curva de aprendizaje es dado Embraer. directora del Centro Asia-Pacífico de la Universidad Diego un individuo que pueden ser útiles a la Portales. conexión. “Cuando en China recomiendas a alguien. El guanxi precede al comunidades de negocios en el sentido En América Latina amistad y negocios van por caminos separados. como se entiende muchas veces en América Latina. y corresponde a los atributos de de que uno debe desarrollar relaciones y confianza. 2011 . dice. El dar de vuelta se llama Renqing. CompuesCada vez que dos personas se enta de los ideogramas Guan (dosificar. cuyo antiguo presidente logró tener una relación directa con el mismo Deng Xiao Ping. etc. en China hacer negocios implica intercambiar favores. pero cuyo contenido Este estilo y tradición se resumen y magnitud se desconocen. son dos de las pocas compañías de la región que han logrado poner un pie operativo en China. Muchas 26 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. y la panificadora mexicana Bimbo. dice Julie Kim. sobre la base de la experiencia de Pymes occidentales en China. Muchos extranjeros quedan perplejos por la forma como operan sus contrapartes chinas. explica que cuando los occidentales “miramos la calidad y el precio cuando hacemos negocios. Como networking. sino extendiendo el vínculo e imponiéndole al recomendado el deber de no fallar.PORTADA CHINA británicos. En este sentido. “no es algo tan diferente de otras cios en China. EL GUAnXI En ACCIón La chilena Compañía Sudamericana de Vapores. diferencia crucial para entender el doing y es una suerte de deuda que puede ser business allá”. por lo menos a mediana escala. en la palabra clave Guanxi. “Es neceseff en Beijing: sario comprometerse con una visión de largo plazo. larga”. en Santiago de Chile. cuentran por primera vez. El dar se denomina Mianzi. Una tesis de grado realizada por estudiantes de negocios internacionales de la Universidad Linaeus. Para Michael de cuya robustez dependen los negoDavid. creciendo a través de la escuela. cobrada en el futuro. que compró una panificadora española que ya tenía operaciones en China. y ante el cual uno debe dar la cara”. la presencia comercial de los occidentales tiene el signo de la fugacidad. Y es que las sutilezas y matices culturales de China representan un desafío que a priori cuesta dimensionar. Guanxi no es networking. los chinos miran al individuo y sus cualidades”. las multilatinas son unas novatas que. una porción sellar. vincular). describe la en explorar y medir las implicancias red de conexiones y favores recíprocos del guanxi de cada una. “En América Latina se dice que no hay que mezclar la amistad con los negocios. Más de una vez se ha escuchado a un occidental quejarse de haber ido a ocho reuniones y siete karaokes y el deal no se ha cerrado”. consultor sénior del Boston Consulting Group en Beijing. En China esto es más importante que un acuerdo por escrito”. precisa Julie Kim. como señala Michael David. la educación superior.

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el CEO de empresas de la región han entrado a China con éxito cuando su plan ha sido el de buscar insumos para producción que luego venden en la misma América Latina. Hizo estudios de locaciones. “Nos pedían dos años de gracia. En 2006. Bombardier cerró un acuerdo con Commercial Aircraft Corp of China (COMAC) para entrar en el mercado de los aviones de cabina estrecha de entre 100-149 asientos. Su verdadero interés en por el uso de la marca y de nuestras recetas”. la eterna ri- 28 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. cuya receta secreta para hacer el pollo ha sido envidiada por la misma Kentucky Fried Chicken. de hecho. No obstante. China sería su división de ferrocarriles.. y no sirve contar con el apoyo de un solo individuo bien conectado”. El empresario chileno Andrónico Luksic. quien lidera el grupo familiar que controla Madeco. Antes fue representante de la minera Vale en China. Según las regulaciones. dice Michael David. más de 10 años. “Muchas veces en China no queda claro cómo uno logra que las cosas funcionen”. dice el empresario. “Muchos nos dicen que si nos hubiésemos quedado habríamos recuperado rápidamente la inversión. ha logrado abrir con éxito 400 de sus restaurantes. “Las relaciones son cruciales en China”. lo que la ha convertido en una de las empresas más globales de América Latina. dice en un video corporativo Pierre Beaudoin. ya no todos los meses.000 empleados y ha logrado sustanciosos contratos. Y paciencia ha tenido la canadiense: sus primeros negocios en China datan de la década del 50. “Por cómo se dio la negociación.UU. que es como los guatemaltecos esperaban impulsar su crecimiento. “Era esperable: se trata de un país comunista. Hizo un MBA en la Universidad de Montreal y obtuvo un doctorado en administración en la misma institución. Recientemente. El ejemplo de Embraer es interesante. En esos dos años. presidente de la canadiense Bombardier. porque si nos hubiésemos quedado le habríamos pegado el palo al gato”.UU. No obstante. “Para tener éxito en el largo plazo hay que tener paciencia”. un ingeniero titulado de la USP y de la China Europe International Business School. desde Guatemala. “Para mantener un flujo permanente de personas debíamos estar cambiando las recetas y promociones. Por una parte. 2011 . tuvimos la sensación de que lo único que querían era la receta del pollo para hacerlo ellos mismos”. de Teal Group. aunque no es claro cuánto tiempo de pérdidas y de inversión habríamos necesitado antes de lograr retornos”. “El Estado interviene en todo el proceso: es el dueño del suelo a quien hay que pagarle arriendo. similares a los que la brasileña no fue autorizada a fabricar. l de Pollo Campero es un caso clásico de un guanxi no comprendido. pero de economía centralizada y estatal”. Medio Oriente. La cadena guatemalteca de restaurantes de comida rápida. dice Gutiérrez. sino que todas las semanas”. la línea de tren del aeropuerto de Beijing y trenes de alta velocidad. A mediados de 2007 tenía cuatro. Pollo Campero debía operar dos años antes de poder vender franquicias de la cadena en China. por lo que empezó a trabajar para abrir su primer restaurante en Shanghái. que tiene más de 4.PORTADA CHINA E Los límites del guanxi Pollo Campero. El plan era tener entre 300 y 500 restaurantes al cabo de cinco años. “Lo más curioso es que el 38% de los clientes de ese restaurante son chinos”. 300 de ellos en América Latina. como los sistemas de metro de Guanzhou y Shenzhen. cuando aún mandaba el camarada Mao. dice Juan José Gutiérrez. Zhang fue un funcionario público a nivel municipal entre 1975 y 1982. Otros como Burger King y Pizza Hut nunca lo lograron. Un acuerdo que sorprendió a muchos analistas. dice Gutiérrez. Gutiérrez mantuvo su proyecto en China por dos años para aprobar los requerimientos de las autoridades y poder volver en un futuro en que se sientan más preparados para enfrentar ese mercado. lo que llevó a Gutiérrez a definitivamente abandonar China fue cuando se contactaron con empresarios chinos para venderles la franquicia. algunos interpretan el acuerdo de Bombardier como guanxi en estado puro. antes de ingresar a Bombardier. A la cabeza de sus operaciones en China está Guan Dongyuan. “La misma característica de los chinos que los lleva a cambiar de celular cada tres meses los lleva a estar permanentemente pidiendo recetas y productos nuevos a los restaurantes a los que van. quien no cree que la canadiense gane mucho con los términos de este joint venture. sin pagar nada val de Embraer en los jets regionales? Ingeniero de la Universidad de Tianjin. Pero entrar con productos y servicios más elaborados ha resultado ser más que un dolor de cabeza. dice Abulafia. Además haberse mantenido en China habría obligado a Campero a desviar recursos y talentos que hoy ha usado para expandirse en nuevos mercados como el de Europa y el de EE. España.. CEO de Bombardier. con ciertas aperturas. Indonesia e India. interfiere en la estructura de proveedores y está permanentemente supervisando el desarrollo del negocio”. de BCG. donde abrió un gran Pollo Campero en medio de Walt Disney Resort. “Es un país enorme y muy diverso. Hoy la cadena no tiene ninguno en China. además de un centenar repartidos entre EE. No estábamos totalmente preparados para eso”. En ese período Gutiérrez comprendió que el mercado chino era totalmente distinto a todo lo que había visto. el consumidor chino exige innovación más que ningún otro. quien no vio el lado amable del guanxi. la cadena estaba totalmente consciente de la oportunidad que implicaba el mercado chino. “Una pena. KFC demoró. ¿Será su guanxi menos robusto que el de Jianwei Zhang. el gobierno evaluaba la calidad del negocio y su aporte a la comunidad. se lamenta por la falta de paciencia que lo llevó a vender su operación en China en 1991. el exitoso complejo turístico y de entretenciones ubicado en Florida. de marketing y de regulaciones necesarias para instalarse. “Es un negocio sin el menor sentido”.

los planes iniciales de abrir 500 locales en cinco años no prosperaron. “No tiene paciencia para llevar los trámites que ello implica”. “La región se AGOSTO. Pollo Campero. ha fracasado en su intento de entrar al mercado chino.. Ventas y Estrategia de Vale. modelo de negocios de distribución de celulares al enorme mercado chino. decenas de extranjeros y fabricantes locales Embraer no ha podido escalar sus operaciones y fabricar aviones más grandes. Leopoldo Cedillo. Una mala noticia para las pretensiones industriales de América Latina: a menos que cambiemos de estrategia y sumemos paciencia. El boliviano Marcelo Claure. advierte. n rrey y cuyo director general. “A América Latina le falta visibilidad”. a nivel latinoamericano. no ha logrado llevar su compiten por un espacio económico que no tiene nada de tercermundista. de colocar allí más productos culturales. la más internacional de las cadenas de comida rápida de América Latina. del BCG. pero se demoran mucho en responder”. Por el contrario. Hoy Pollo Campero quería tener 500 locales en China. director de Marketing. “China no es mercado subatendido ni atrasado”. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 29 . En febrero de este año Lorenzo Zambrano anunció que el gigante cementero ya tiene los permisos y el socio local. dice David. moda y culinaria”. Vale busca convertirse en la mayor compañía minera del mundo. Otra que ha anunciado planes semejantes es el fabricante de autopartes Metalsa. Pollo Campero no tiene ningún local de su cadena en China (ver recuadro en página anterior). el modelo latinoamericano con China seguirá siendo el de la simple exportación de commodities. anunció recientemente que el propósito es estar en China en los próximos cinco años. dice José Carlos Martins. además de gran parte de los países de América Latina. “Muchas compañías cometieron el error de posponer sus planes de entrar en China creyendo que era muy temprano. Pero tampoco ha resultado fácil. también es un error pensar a China como un mercado que “está esperándolo a uno con su producto”. brasileñas y uruguayas. El ejemplo. dice un ejecutivo que trabajó con él en Miami. Hoy lo lamenta. la empresa más global de América Latina. Para Michael David. “El tiempo pasa y llega la hora de que uno desiste”. Cemex lleva años anunciando su ingreso a China. Indonesia e India. quien abrió en 1992 la oficina del BCG en Shanghái.UU. pero esos planes han chocado con los tiempos chinos. son algunos grupos mexicanos. A la impaciencia latinoamericana se le suma el desconocimiento de las empresas de este lado del mundo. el hiperactivo presidente y fundador de Brightstar. sin resultados. con sede en Monte- beneficiaría mucho de incrementar el intercambio académico y estudiantil con China. Así sucedió cuando buscaban abrir un centro de distribución de hierro en China. pero en vez de concretarlo apostó al boom inmobiliario estadounidense. Hoy no tiene ninguno.PORTADA CHINA La misma falta de paciencia es la que está llevando a las brasileñas minera Vale y a la siderúrgica Gerdau a desistir de algunas inversiones en China. las calles de Beijing y Shanghái se encuentran variados restaurantes de parrillas argentinas. “No es que digan que no. Hoy se dan cuenta de que es muy tarde”. Si bien. En 2007 abrió su primer local en Shanghái siguiendo la misma receta que le ha permitido ser exitoso en EE.

por apartarse de su política industrial: decidió despedir trabajadores. Carlos Tromben y Giuliano Agmont. el mercado tenderá a calmarse”. C Ferreira: un financista duro para comandar a Vale. Pese a haberla transformado en el segundo mayor grupo minero del mundo. Vale y las otras dos grandes productoras (Rio Tinto y BhP) presionaron con éxito para cambiar el viejo sistema de fijación anual de los precios. “El gobierno es el accionista mayoritario de la empresa y es legítimo que defienda sus intereses”. Al poco tiempo este ejecutivo brasileño impuso su sello de austeridad. 2011 . en desmedro de astilleros locales. “Lo que más pesó no fue el volumen de mineral. la gigante minera Vale.neGOciOS brASil uando Murilo Ferreira se hizo cargo de la minera canadiense Inco en 2008. Agnelli comenzó a tener roces con el gobierno de Brasil. dice Alexandre Rangel. director ejecutivo de Ernst & Young Terco. No es un tema menor.900 millones. por uno nuevo basado en un promedio Vale hierro El nuevo presidente de la gigante minera brasileña deberá enfrentar los desafíos de una industria que vive cambios tectónicos. sino los cambios en la fijación de precios”. quien la dirigió durante casi una década. “Cuando el nuevo presidente muestre a qué vino. Ferreira tendrá que apaciguar a los stakeholders de la empresa después de la tormentosa salida de su predecesor. estuvieran revestidas de oro. transformando a Inco en pieza clave del modelo de negocios de su matriz. el rascacielos donde se encontraban las oficinas en el centro de Toronto. uno de los detalles que más le escandalizaron fue que las ventanas del Royal Bank Plaza. reconoce Guilherme Cavalcanti. retasó los planes de inversión y mandó construir sus nuevos cargueros a China. en 2008. vigente hace décadas. con un aumento de 80% con respecto a 2009. Nombrado director de Vale en mayo pasado. AjEdREz ChINo Los números de Vale impresionan. CFo de la empresa. Roger Agnelli. El año pasado vendió US$ 49. São Paulo 30 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO.

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China no sólo es un comprador dolido. No cayó bien en Beijing el nuevo sistema de fijación de precios. pues carecen de la experticia”. el mayor productor chino de níquel. El accionista mayoritario debe estar satisfecho. “Vemos el mineral de hierro como un ingrediente intermedio que sólo tiene valor cuando se procesa en la industria siderúrgica”. Fue una tensa negociación que dejó heridos y contusos. pero que a Agnelli le granjeó la ira del gobierno brasileño. dice el ejecutivo. “En los próximos años se construirán unos 36 millones de casas y se generarán 45 millones de empleos urbanos. Ambos debieran comenzar a operar en 2013-2014. por decir lo menos. ofreciera US$ 1. Una coyuntura para la cual Vale está bien posicionada. dice. de Ernst & Young Terco. Stuart Burns reconoce que el posicionamiento de Vale es notable por varios elementos. Es el mayor proveedor mundial de mineral de hierro sólo con las reservas de Brasil debiera mantener dicha posición por los próximos años. y un competidor feroz por nuevos yacimientos. aunque reconoció que podría extenderse a 2012. sostiene Burns.UU. De ahí la necesidad de invertir en infraestructura”. A pesar de ello Vale mantiene sus planes de expansión. sociales y ambientales. por lo menos durante los próximos cuatro o cinco años”. La otra apuesta estratégica es la China es el mayor cliente de Vale. las relaciones entre Vale y China son complejas. Murilo Ferreira confirmó el plan de inversiones por US$ 24. dueña. secretario general de la Asociación China del Hierro y el Acero. No obstante. Quedó demostrado en la puja por la minera sudafricana Metorex.70 por tonelada métrica contra US$ 1. la prosperidad china es una buena noticia para Vale. junto con África. Pero en el continente africano la derrota a manos de Jinchuan no fue una buena noticia. agrega. y Aços Laminados do Pará (Alpa) en Pará. lo que va a aumentar la rentabilidad de los commodities agrícolas y el consumo de fertilizantes”. “el escenario es de más demanda que oferta de mineral. afirma que destronar a BHP Billiton no será cosa fácil. está en el creciente mercado de futuros de acero. “Vale debiera duplicar su tamaño en los próximos cinco años y transformarse en la mayor empresa minera del mundo”. “La población deberá consumir más proteínas. “La integración vertical tiene sentido en el mercado brasileño”. especialmente en China. “Es una empresa estructurada y con una diversificación importante. dice.20 antes de la crisis de 2008.200 millones por la matriz sudafricana. en Ceará. pero en el mediano y largo plazo no hará una gran diferencia”. Las expectativas de la empresa son crecer un 16% entre 2011 y 2015 en sus operaciones no-hierro. sino además un competidor feroz en la búsqueda de nuevos yacimientos mineros. y está impulsando proyectos como el de la Companhia Siderúrgica Ubu (CSU) en el estado de Espírito Santo. a su vez. de valiosos yacimientos de cobre y cobalto en Zambia y en la República Democrática del Congo. son las regiones más promisorias. Cavalcanti estima que la otra beneficiada del auge chino será la división de fertilizantes de Vale. n 32 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. Las acereras chinas preferirían un sistema similar al del aluminio. integración vertical. En su primera reunión con Dilma Rousseff como CEO de Vale. ¿La razón? “La industrialización de los países emergentes tiene tal velocidad que un colapso de la demanda resulta inconcebible”. donde el precio de la materia prima (alúmina.300 millones. Según Cavalcanti. El precio del mineral está hoy en US$ 1. un derivado de la bauxita) se fija en relación al del aluminio elaborado. dice Burns. que representa el 30% de las ventas de Vale. Sin embargo. fundador y coeditor de Metal Miner. el principal journal online de la industria en EE. Otros son más cautelosos. “O de logística. Éste incluirá “estimular” a la siderurgia local (léase toma de participación en proyectos como Pecém o Alpa). dice Stuart Burns. Pero Vale sabe de política y encargó en China al menos 16 megacargueros tipo Valemax. Vale ofreció US$ 1. “Cuenta además con su propia flota. Otra posibilidad. de la corredora SLW. “El nuevo sistema introduce una mayor volatilidad en el corto plazo.neGOciOS brASil trimestral. rocas fosfatadas en Perú y cobre en Chile. La compañía tiene proyectos en exploración de potasio en Argentina. “que posee el potencial de incrementar la liquidez al punto de convertirse en el principal mecanismo para establecer los precios”. partiendo por la escala.000 millones para el presente año. Vale tiene una participación de 50% en la Companhia Siderúrgica do Pecém (CSP). en lugares como África”. Rangel. dice Pedro Galdi. dice Burns. pero tuvo que retirarse luego que Jinchuan. dice. incluyendo incluso el petróleo”. “Pero no a nivel internacional. lo que le permite controlar los costos”. una decisión estratégica. Entonces. recordando que Vale podría enfrentarse a importantes cuellos de botella laborales. En este sentido Cavalcanti recuerda que América Latina. 2011 . dijo a Reuters Shan Shangua.

a nivel piloto y vara alta. participamos en proyectos que multiplicarán por cuatro el espacio destinado a laboratorios en decenas de instituciones y universidades. CENPES es fundamental para el desarrollo de nuevas tecnologías en todos los segmentos en que operamos como compañía.200 millones en esa área. ■ José Sergio Gabrielli CEO Petrobras EL PROFESOR DE LOS US$ 61. Paula Pacheco. Además de duplicar la capacidad del centro. refleja también la expansión de la economía brasileña. Ya firmamos también un contrato para construir ocho plataformas de producción destinadas a proyectos definitivos en el pre-sal. lo que representa un aumento de 8% respecto al año anterior. El aumento de nuestros ingresos por ventas y de las utilidades líquidas. especialmente al Centro de Investigación y Desarrollo América Miguez de Mello (CENPES. Hay que recordar que el presupuesto de inversiones es estimativo. Ya estamos produciendo va de Petrocerca de 100. ¿Buscarán ser líderes en otras áreas? ¿Cuánto invierten en innovación para buscar otras formas de exploración petrolera y aprovechar otras materias primas. el respeto a los contratos y el acercamiento político entre los países de dan pie a un escenario favorable a la inversión. en 50 temáticas a lo largo del país. ¿Existe en América Latina un clima que favorezca apostar en nuevos proyectos? La estabilidad política. Somos también la empresa con mayor número de plataformas en aguas profundas y ultraprofundas. Para 2011 contemplamos invertir US$ 61. ¿A qué se debe? ¿Se acumula caja para inversiones futuras? ¿Podrían atrasarse los proyectos del pre-sal? En 2010 invertimos un valor récord de US$ 45. por ejemplo. con cerca de 22% de las actividades de este tipo en el mundo. las significativas tasas de crecimiento económico. en sistemas de testeo de AGOSTO. En 2010 no logaron cumplir su meta de inversiones. el aumento de la producción de petróleo y gas natural. Petrobras es líder en la exploración de petróleo en aguas profundas. El volumen de derivados y gas natural vendido en el mercado brasileño creció un 13% en 2010. La sustentabilidad de ese ambiente definirá para Petrobras las apuestas más adecuadas.000 MILLONES Muchos lo consideraban demasiado académico para dirigir Petrobras. y podría repetirse en 2011. dejará la en el pre-sal a escala comercial. Solamente este año invertiremos más de US$ 1.NEGOCIOS ENERGIA larga duración. Peró demostró tener liderazgo y muñeca política para sortear más de una crisis. por sus siglas en portugués).400 millones. En 2010 se destinaron US$ 1. No hay atraso alguno en nuestro cronograma ni dificultad para obtener recursos financieros. Aunque al cierre de esta edición el gobierno brasileño negó su salida. mayores volúmenes vendidos de productos derivados en Brasil y la recuperación de los precios internacionales del petróleo. etanol? Petrobras es la compañía que más invierte en innovación y desarrollo tecnológico en Brasil y está encaminada a convertirse en referencia mundial en el área de los biocombustibles. que alcanzaron US$ 21.000 millones. y la compañía hace un esfuerzo permanente para reducir costos y mantener Gabrielli: si se las metas de producción. Sao Paulo. ¿Qué pesó más en el aumento de ingresos en 2010? ¿La producción o los precios del petróleo? Ciertamente. Y conversó con AméricaEconomía sobre los desafíos de la empresa.000 millones. el aumento de la producción. José Sergio Gabrielli ya ha pasado a la historia como uno de los grandes CEO del país.000 barriles bras. uno de los mejores del mundo. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 33 .300 millones.

714 millones de barriles y ha venido cumpliendo su objetivo de acumular 400 millones de barriles anuales para incrementar los inventarios de siete a 10 años. El próximo año Ecopetrol abrirá una nueva frontera exploratoria a mar abierto en la Costa Caribe de Colombia. continuar expandiendo lombiana que nos da la oportunidad de la infraestructura de transporte.000 millones en El año pasado Ecopetrol produjo un 2002 a US$ 87.048 de crudo y el restante de gas ingresos por US$ 3. dice asociadas y un 7% de filiales. “Tenemos un índice de recuperación positivo y eso muy pocas compañías lo tienen”. 753. “Me da confianza. vicepresidente corporativo de Estrategia y Crecimiento de Ecopetrol. es una empresa coen la producción. sueña con tener una pequeña iguana verde de felpa y para ello espera la segunda capitalización de la Empresa Colombiana de Petróleos. La estatal petrolera en la consolidación de nuestro grupo triplicó su valor en menos de una décaempresarial y trabajar en los proyectos de modernización de nuestras refinerías”. Bogotá.000.497 millones a junio de 2011. C ristina Palacios. dice Camilo Marulanda. 2011 .000 barriles diarios. de ser socia de una de las empresas más importantes del país y con ello dinamizar sus ahorros de US$ 1. presidente de Ecopetrol. dice. 74.567. Jenny Carolina González. históricos en representa para esta mujer de 25 años la posibilidad Ecopetrol. símresultados bolo de la estatal petrolera. De ese total un 48% promargen Ebitda de US$ 7.neGOciOS peTróleO Éxito crudo Ecopetrol se alista para una segunda ronda de capitalización bursátil con los mejores números de su historia. vino de campos operados directamente “Registramos resultados financieros por Ecopetrol. un 44% de operaciones y operativos históricamente altos”. alcanzando 642. para mantener altas tasas de crecimiento En cuanto a las reservas cerró 2010 con 1.874 millones y un equivalente. Y tiene razón.8% en sus utilidades netas respecto del mismo periodo en 2010. da pasando de US$ 25. Gutiérrez: Ecopetrol. La meta Javier Gutiérrez. “He escuchado que le va bien y que está en constante crecimiento”. El primer semestre de este año promedio de 616. una auxiliar de droguería. La iguana. en donde se presume hay cantidades significativas 34 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. incluso de los ya explotados. El la compañía reportó un crecimiento del pasado 23 de junio registró el volumen más alto de su historia.440 barriles. refiriéndose al arte de extraer hasta la última gota de petróleo de los pozos. es llegar al millón de barriles diarios “Realizamos las inversiones necesarias en 2015. avanzar tener rendimientos”.

la productora Savia. n AGOSTO. dice Corredor. director del Observatorio de Energía de la Universidad Nacional. Hoy Ecopetrol tiene 11. de la Universidad Nacional. duplicando las cifras de exportaciones a esta región. lo que significa la colocación de 675. parlamentario del Polo Democrático. Aunque las cifras de sus operaciones internacionales aún no son significativas. con relación a 2010. Es Ecopetrol”. que se bajó de 1. y la consolidación en esos países le dará la puerta de entrada a lo que el ejecutivo de Ecopetrol llama “el derecho a seguir creciendo afuera”. Ecopetrol Perú (cinco bloques) y. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 35 . después de medio siglo de hegemonía estatal.1% de las acciones. justo cuando la empresa está dando tan buenos resultados.9% disponible se venderá 1.000 a 500 acciones para llegar a más socios como la auxiliar de droguería Cristina Palacios. con el lema “No hay mucho que pensar. El POléMiCO 10% El programa de capitalización fue autorizado en 2006 a través de una ley que convirtió a Ecopetrol. La petrolera se está desestatizando y convirtiendo en una multilatina. respectivamente. En esa oportunidad se determinó la venta de hasta un 20% en tres rondas. avalan el derecho del gobierno de echar mano a su portafolio de activos para atender las necesidades de la nación. para quien el debate debe centrarse en el uso correcto de los recursos. Cristina Palacios podrá tener su iguana y capitalizar sus modestos ahorros. “No es lo mismo tener una empresa petrolera que tener una carretera.neGOciOS peTróleO de gas. “No es sustentable ese boom de producción si no se mantiene un ritmo de exploración”. Hoy Ecopetrol tiene inversiones de más de US$ 1. Otros. con miras a la reconstrucción de la infraestructura vial. en una compañía mixta. además de las condiciones favorables de mercado. “No se hizo sobre la totalidad para responder a las condiciones del mercado”. el presidente Juan Manuel Santos anunció a finales del año pasado su intención de realizar una nueva venta parcial del 10%. además de los vínculos con los sectores estratégicos”. Además tiene otros 28 en el exterior. Arias recuerda el compromiso del gobierno de vender activos no rentables. la compañía está realizando su segunda etapa. Ecopetrol destacó el envío del primer buque a China cargado con dos millones de barriles de crudo. dice. “Es un pésimo negocio”. pero socialmente tiene números muy superiores”. modernizar las refinerías de Barrancabermeja y Cartagena y aumentar sus niveles de internacionalización. Pero la venta tiene menos pérdidas políticas para el gobierno de Santos que subir los impuestos. la apertura a capitales privados. los derroteros de Ecopetrol se centran ahora en el crecimiento de la capacidad de sus oleoductos. en ese mismo país. “Hay montos que el mercado no es capaz de absorber en tan corto plazo”. son el trampolín para convertirse en una empresa global. un proceso iniciado hace apenas cuatro años. criterio que. Para el ex ministro de Minas y Energía luis Ernesto Mejía.. “Cuando se le retiró en 2003 la función de administrar el recurso del subsuelo para darle una función más empresarial.UU. cuya bancada se opone a la iniciativa. por donde se la mire. generó malestar en sectores que hablan de matar la gallina de los huevos de oro. Ahora.67%.8% en el primer semestre de este año.07 cada una. hay polémica en si se debe seguir desestatizando la empresa más allá de lo contemplado originalmente. presentada ya al Congreso.5 millones de hectáreas y 43 bloques de exploración en Colombia. dice Wilson Arias. su independencia del gobierno y sus agresivos planes de inversiones han sido parte de la receta del éxito. dice el ex ministro Mejía. “la dificultad más grande es crecer ordenadamente. POtENCiA rEGiONAl Hay consenso en que Ecopetrol no es la misma empresa de hace ocho años. sin embargo. ir consolidando operaciones y garantizando la promesa de valor en cada una de esas filiales y demostrarles a los dueños de la empresa que podemos seguir expandiendo las operaciones a otros lados”. Un tema que preocupa a Germán Corredor. fue cuando se convirtió en una verdadera empresa petrolera”. y su aprobación se da por descontada dada la mayoría gubernamental en el legislativo. en donde se asoció con otras compañías internacionales y explora siete y 124 bloques. que arrancó el 27 de julio y se extenderá hasta el 17 de agosto. pero otros harán un negocio de los grandes. otro problema del pasado es la retención de talentos.676 acciones a US$ 2. Del 9. dice Marulanda.500 millones en cuatro empresas fuera de sus fronteras: Ecopetrol Brasil y Ecopetrol EE. Sin embargo. “Es cambiar un activo muy bueno en términos económicos por uno que tiene unos números inferiores. Otra diferencia es el paquete mínimo de compra. no se aplica a Ecopetrol. dice Marulanda. la propuesta. tras la fuerte ola invernal que azotó a Colombia. la primera se realizó al año siguiente con la colocación del 10. Con exportaciones creciendo al 36.

Además. El año pasado el grupo incrementó su utilidad neta en 10. Reunieron todo bajo el paraguas de Real Plaza e iniciaron hace tres años su conquista del Perú desde la modesta Huancayo. “El Grupo Interbank se caracteriza por involucrarse en negocios que impliquen el desarrollo de marcas que aporten valor a los consumidores. la calificadora de riesgo Stardard & Poor’s elevó su calificación crediticia del Banco Interbank de BB+ a BBB. en manos del Fonafe. Hoy. RUN. 2011 . que. su brazo inmobiliario. director de la consultora Métrico El caso de Real Plaza ilustra la estrategia de ir formando circuitos minoristas como quien construye una ciudad Lego. tras la apertura de Real Plaza Primavera en Lima. o sea. RUN. pero los más valorados están en Lima. precisamente donde existen cuatro supermercados Metro. la zona fue hace dos décadas es- cenario de cruentos enfrentamientos entre las guerrillas de Sendero Luminoso y el ejército peruano. cuyo marketing gire alrededor de la construcción de una experiencia diferenciada Rodríguezsobre la comPastor: de la petencia”.5%). transformándose en la más grande del país. presidente de Interbank. Oechsle. Esta empresa administraba 66 locales entre Lima e Iquitos. Es lo que hizo el Grupo Interbank con los 50. completaron una docena de locales.NEGOCIOS FINANZAS Ciudad Lego De la mano de su heredero. y antes que terminara 2010 colocó otros US$ 400 millones en el mercado internacional. En 1999 Interbank compró una incipiente cadena de cines y la rebautizaron como Cineplanet. Un escenario ideal para tomarle el pulso a la nueva clase media peruana. alcanzando los US$ 177. En el plano local. pieza por pieza. Ubicada a más de 3. el Real Plaza. Luis Felipe Gamarra E ntre Huancayo y Lima hay 300 km a través de la Carretera Central.000 metros sobre el nivel del mar. No será difícil predecir el destino 36 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. de Cencosud.1%) y en créditos vehiculares (34.8%. sino comenzado una nueva era de actividad económica centrada en la agricultura y la minería. en los que construyó su primer centro comercial. los construyó. Se dice que una de sus frases favoritas es “¡Run Forrest Run!” Y el caso de Real Plaza confirma esta obsesión por la velocidad. Un ciclo cerrado y de alta sinergia. en 2003 adquirió los supermercados de la cadena Santa Isabel a la holandesa Ahold. y en 2008. el grupo adquirió el 70% de las acciones (US$111. dibanca a líder ce Julio Ludel retail. Pero desde entonces Huancayo no sólo ha recuperado la paz. Interbank colocó bonos por US$ 200 millones para sostener el crecimiento de sus operaciones.000 metros cuadrados de la antigua estación de ferrocarriles de Huancayo. Han crecido en créditos hipotecarios (35. una desaparecida marca peruana de tiendas por departamentos. RUN Muchos ejecutivos morirían por saber cuál es el siguiente paso de Carlos Rodríguez-Pastor Persivale (CRP). cuyos alquileres concluyen en 2014. el grupo financiero Interbank se ha posicionado como el mayor operador de centros comerciales en Perú. Interseguro (también del grupo) financió cada uno de estos proyectos.7 millones. Por último. y Urbi Propiedades.9 millones) de Inmobiliaria Milenia.

neGOciOS FinAnZAS

de estos locales, en los que se abre la posibilidad de construir oficinas corporativas con un componente retail, con Plaza Vea, Oechsle o Cineplanet, que podrían incluso ir aglutinados por un Real Plaza, para sumar rentabilidad por metro cuadrado. Por otro lado, Nexus Group, su incubadora de negocios no financieros, compró, entre enero y marzo de este año, la red de farmacias Inkafarma en US$ 350 millones y la cadena de comida rápida Bembos, en US$ 40 millones, una de las más populares en Perú. ¿Cuál es el secreto de este empresario de bajo perfil y reacio a las entrevistas, que en 1994 se hizo cargo del Banco Interbank tras la muerte de su padre, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza? Parte de la respuesta radica en la singular carrera de su progenitor, un joven abogado que asumió la gerencia general del Banco Central peruano durante el primer gobierno de Fernando Belaúnde Terry. Tras abandonar el país con la llegada de los militares en 1968, Rodríguez-Pastor Mendoza inició una exitosa carrera en Wells Fargo, donde llegó a convertirse en vicepresidente ejecutivo y gerente general de la división internacional. Este banco estadounidense tenía una visión singular del negocio. Su enfoque de banca retail consistía en desplegar pequeñas oficinas en centros comerciales denominadas “stores”. Así reducía costos de infraestructura respecto al local tradicional y captaba un tráfico superior al flujo común que acudía a sus oficinas. Los supermercados, por su lado, ganaban alquilando el espacio. Rodríguez Pastor Mendoza regresó brevemente al Perú, durante el segundo gobierno de Belaúnde, para asumir el Ministerio de Economía y Finanzas. Duró un año en el cargo, debiendo renunciar en medio de un convulsionado

escenario político y la renegociación de la deuda externa. De regreso a sus negocios privados, el banquero estaba en una posición inmejorable para aprovechar las privatizaciones del gobierno de Fujimori. Asociado al ex secretario del Tesoro estadounidense Nicholas F. Brady, adquirió Interbank en subasta pública. Rodríguez-Pastor Persivale ha seguido los pasos de su padre, adaptando el concepto de retail a la banca local. Las sucursales se llaman “tiendas”. Gracias a una serie de productos innovadores (cajeros Global Net, el Monedero Global Net, Banca Celular o Interbank Todo Terreno), se ha logrado posicionar como el cuarto mayor banco del país, con un 10% de los depósitos totales del sistema, según cifras de la Superintendencia de Bancas, Seguros

Mientras Urbi identifica terrenos baratos que suman valor en el largo plazo, Interseguro analiza la posibilidad de adquirirlos, ganando valor a futuro, asegurando las responsabilidades asumidas con sus clientes, pero al mismo tiempo financiando la estrategia retail del grupo. Lo contrario a lo que hicieron sus rivales chilenos de Falabella, que se hicieron fuertes en el retail y luego se extendieron a la banca, traspasando experticias de un sector a otro. ¿Qué significará en el futuro esta plataforma multinegocios? “Imagínese que por pasar su cuenta nómina al Banco, le rebajamos su membresía al Sparza Club, un trato preferencial en Oechsle o Plaza Vea, matrícula gratis en los colegios, etc. Sólo un holding como el Grupo Interbank podría ofrecer esto, ya que los

Rodríguez-Pastor debe su inspiración minorista a su padre, un banquero internacional que aprendió el concepto en Wells Fargo.
y AFP del Perú. Rodríguez-Pastor Persivale ha liderado el ingreso del holding al comercio minorista, desarrollando la capacidad de empezar proyectos a gran escala sin necesidad de depender de ningún otro operador. “La adquisición de Inmobiliaria Milenia ha sido sumamente estratégica, pero obliga al grupo a pensar aceleradamente en sus proyectos, para no perder rentabilidad de la tierra”, dice Rey de Castro, director gerente de la consultora inmobiliaria Colliers International. “Haberse financiado con Interseguro les ha permitido crecer con dinero barato, como no lo podría hacer ninguno de sus competidores”, dice. costos se manejan in house”, dice Luis Felipe Castellanos, gerente general del Banco Interbank. De no ser por el retail, el Banco Interbank simplemente no habría podido captar con la misma rapidez más clientes para sus negocios financieros. Y mientras desde los años 90 decenas de bancos han sido absorbidos por otros, desapareciendo del imaginario peruano, el Banco Interbank se ha mantenido sólido, junto a los más importantes del sistema. Actualmente están preparando el lanzamiento de una tienda de mejoramiento del hogar, para competir con Sodimac (Falabella) y Maestro Home Center (Enfoca Inversiones). Otra pieza del Lego. n

AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 37

negocios eneRgÍA

Energía del padre-sol
Los precios de los paneles solares caen y la demanda de energía aumenta. Perú toma la delantera en la implementación de la energía solar y Brasil apuesta a desarrollar tecnología propia. Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires

¿

Quiere instalar una planta que transforme el sol en electricidad? este puede ser el mejor momento de la Historia. El mercado global de paneles fotovoltaicos llegó a US$ 50.000 millones en 2010 y, desde principios de este año, los productores están en una guerra de precios: la firma china Suntech Power le quitó el liderazgo en ventas a la estadounidense First Solar, en parte gracias al exceso de stock acumulado por las empresas del país asiático. China ostenta dos tercios de la capacidad productiva mundial y sólo el 3% de la demanda. Tales hechos son señal de que las tecnologías de segunda generación –como las de “película delgada”, más ineficientes, y más baratas– han entrado de lleno en la cadena de producción. Y una tercera generación está por aparecer. A fines de julio, el gigante químico DuPont, anunció la compra de Innovalight, en vistas a dominar su producto solar ink, una pasta que usa nanotecnología para

incrementar la eficiencia de las celdas solares. La estadounidense espera aumentar sus ventas de US$ 1.000 millones en el mercado fotovoltaico, en 2010, a US$ 2.000 millones en 2014. Mientras tanto, como sucede desde hace dos siglos, los gobiernos y empresas latinoamericanos mantienen su postura tradicional: dormir la siesta tecnológica y emprendedora. Pero la convergencia de tres elementos comienza a despertarlas: la necesidad aprieta cada vez más el zapato de la demanda energética desde Venezuela a Chile; y mientras baja el precio de los paneles Perú, Chile y Argentina toman conciencia de sus condiciones extraordinarias de irradiación.

PErú, LíDEr
Inesperadamente, es Perú la nación que encabeza el pelotón de los países que comienzan a moverse hacia la implementación de la energía solar. “Perú va a tener el 14% de la energía renovable a fines de 2012 y va a ser líder en la región”, dice

Jon Segovia, director de la española SolarPack en Chile. Sabe de lo que habla: “Nos hemos adjudicado dos plantas de 22 Mw en Perú. Una en Tacna y otra en Moquegua”. No son las únicas. Otras dos más se encuentran en el mismo proceso en la nación andina. La energía proveniente de ellas se integrará a la red nacional peruana y se pagarán cerca de US$ 85 por MW/hora. El marco legal para esta operatoria lo establece la Ley 1.002, de mayo de 2008. Así, el gobierno organiza subastas de energía a ser cubiertas con lo que se define como “recursos energéticos renovables”, y se establece un precio estable por la energía a lo largo de todo el contrato de suministro, que puede extenderse hasta por 20 años. “Estos proyectos son intensivos en capital: hay que financiarlo todo al principio”, dice Segovia. Por ello la ventaja de que la energía tenga un precio fijo a 30

Paneles solares: mejores y cada vez más baratos.

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neGOciOS eneRGÍA

años. Aquí es donde aparece el escollo eterno, llegado el momento de comparar el precio de la electricidad de origen solar con las fuentes tradicionales. Por el lado de la energía solar está el “factor de planta”. Se trata del porcentaje de tiempo que está funcionando durante todo un año. Y, al lado de ella, los niveles de eficiencia en la conversión. Por el lado de las otras fuentes de generación están los vaivenes de precio violentos de los mercados del petróleo, o las sequías que afectan a la hidroelectricidad. Aun así, Chile parece ser el siguiente país mejor posicionado para seguir a Perú. “Hoy, el precio de la energía solar en Chile está por debajo del precio spot”, dice. Éste es de US$ 241 en el SIC (Sistema Interconectado Central) y US$ 104 en el SING (Sistema Interconectado del Norte Grande) por Mw/hora, en tanto que la fotovoltaica “oscila entre US$ 100 a US$ 150, y más cerca de 100”. No está de más señalar que los precios de las energías convencionales no incluyen las externalidades negativas de la emisión de CO2, “por eso hay quien dice que se están subsidiando las convencionales, porque ellas no devuelven el aire como lo toman”, sonríe Segovia. Chile posee una ley, la 20.257, que establece que, a partir de 2014, todos los productores de energía deberán generar un 5% de energías renovables no convencionales. Y existió la idea de impulsar lo que se llamó 20/20. Esto es, que un 20% del total consumido en 2020 proviniese de esas fuentes. La iniciativa es resistida con ferocidad por algunos sectores, y para Segovia hay una incomprensión de base. En la matriz energética chilena “la energía renovable podría desplazar a las plantas de diésel”, que son claramente más caras y cuya perspectiva de precios va al alza. Mientras tanto, SolarPack construye en Chile la primera planta de este tipo en Calama, destinada a la minera estatal Codelco. “Es un proyecto que rompe

paradigmas –dice–, va a ser la más productiva del mundo por unidad”. Esto gracias al citado “factor de planta”. “La nuestra va a tener un 31%, mientras que una similar, en España, posee un 22%”. Si la minera privada Collahuasi, que anticipó que llamaría a licitación una planta de energía renovable de 11 Mw/ hora, optase por una planta solar, esto podría marcar una tendencia, al menos en la industria minera chilena.

SILICIO PUríSIMO
Mientras tanto, en Brasil, cuya capacidad de generación solar total es de apenas 5 Mw/hora, la empresa Enerbrax Projetos e Participações SA vive una paradoja: la Agencia Nacional de Energía le comunicó que no podrá participar en la subasta de agosto para proveer de energía con su plan de una central solar/biomasa combinada de 50 Mw/hora. Si bien la combinación suena algo bizarra (en particular porque la energía de biomasa se generará con restos de cáscara de coco), es absolutamente lógica, sin considerar que la energía solar se recolectará mediante paneles móviles que seguirán el movimiento del sol. Todo en la localidad de Coremas, Paraiba. Otra mega iniciativa es la de la compa-

europeo en este tipo de generación. Quizá por ello Brasil ha decidido comenzar por el lado opuesto de Perú o Chile: dominar la tecnología de fabricación de paneles solares. Es así como Eletrosul, subsidiaria de Eletrobrás, llamó a una licitación a laboratorios y centros de estudio para adjudicar r$ 20 millones a un proyecto que pueda asegurar la tecnología para producir láminas de “silicio grado solar”, lo que supone una pureza del 99,9999 % (Brasil ya produce silicio metalúrgico, de pureza menor). Sólo cinco países del mundo disponen de esta tecnología, hasta ahora clave, para fabricar paneles. “Eletrosul está buscando alianzas para la investigación de métodos de purificación y fabricación de células solares de silicio”, explica ronaldo dos Santos Custódio, director de Ingeniería y Operaciones de Eletrosul. “Los participantes de la oferta podrán, por ejemplo, formar consorcios. Una de las restricciones es que sean instituciones brasileñas, ya que el objetivo es dominar la tecnología aquí”. La idea es que el trabajo ya esté iniciado en 2012. La patente eventual pertenecerá a Eletrosul, pero las empresas que estén interesadas en este negocio podrán obtener la licencia.

Mientras en Perú y Chile impulsan la generación solar, Brasil quiere entrar en la tecnología de los paneles.
ñía Sistema de Energía renovável (SEr) que espera llegar a 2020 con 600 Mw de generación solar. De todas formas, la situación brasileña es compleja. Con gran desarrollo de la industria de biomasa, un costo de energía eólica más bajo que la solar y sin ayudas gubernamentales, el despegue se ve difícil. No obstante, en algunas regiones la disponibilidad de luz es superior a la de España, el líder La meta es que “los módulos fotovoltaicos montados con componentes fabricados a partir de esta investigación, puedan lograr una eficiencia superior al 16%, que es el promedio de los paneles producidos en el mundo hoy”.

NUEvOS MATErIALES
Segovia es escéptico del sentido de esta iniciativa. “No le veo sentido muy grande

AGOSTO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 39

2011 . existe un verdadero frenesí investigador. pero mira la iniciativa dentro de un plan más ambicioso: “Lo que es crucial para reducir los costos es la escala de producción y. que también usa láminas de silicio. Inti-sol. Concentradores Multiempalme y tecnologías de Películas Finas. Además. es preciso tener la demanda. el trabajo identificó nueve elementos capaces de sustituir al silicio. En el Laboratorio Federal Suizo para Ciencia y Tecnología de los Materiales (EMPA). integradas a los hogares brasileños conectados al sistema eléctrico.000 hogares se electrifiquen fuera de la red. El ejecutivo cree que “en 10 años. cien veces más delgado y 200 veces más liviano que el vidrio. se ha hecho cada vez más difícil encontrar suficiente silicio para abastecer la creciente demanda de consumo”. se unen los fotovoltaicos emergentes (ver cuadro). Santos Custódio cree que dominar la tecnología sí influye algo en el precio.neGOciOS eneRGÍA lA CuRvA dE lA EfICIENCIA Desarrollo de tecnologías solares 50 48 44 40 36 32 eFFiciency (%) 28 24 20 16 12 8 4 0 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 concentradores multiempalme: tres empalmes Dos empalmes concentradores simples de galio-arsénico: cristal simple concentrador Película delgada células de silicio cristalino: cristal simple Multicristalino Película de silicio espesa Heteroestructuras de silicio tecnologías de película delgada: cobre y de otros cadmio y telurio amorfos Polisilicios micro y nano Policristalinos multiempalme emergentes células sensibles células orgánicas células inorgánicas células quantum-dot Fuente:national Renewable eneRgy lab ( noeRl) al tener fábricas nacionales. De todas formas hay riesgo en la decisión brasileña. Según un informe del Grupo de Energía y Recursos del Departamento de Química de la Universidad de California. El estudio concluye que los avances en nanotecnología permitirán que las pérdidas de eficiencia en la conversión serán superadas por la caída de los costos. A las opciones ya comerciales de Células de Silicio Cristalino. El Ministerio de Minería impulsa un plan de electrificación rural a base de energías renovables. “los materiales más populares en uso hoy día en los paneles de silicio y los películas delgadas están hechos de silicio amorfo”. El gobierno brasileño está trabajando para ampliar la participación de la generación fotovoltaica en el mix energético del país”. Además. El más prometedor resultó ser la pirita de hierro que “es en muchos órdenes de magnitud mejor que cualquiera alternativa”. El problema es que “el silicio es caro de procesar y producir en masa. las plantas solares. Tiwari reveló en junio pasado que logró un nuevo récord de eficiencia en base a un film de polímero de la empresa DuPont. n 40 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. a menos que quieras competir en el mercado global. La iniciativa podría tener un colateral nada menor: “La implantación de la industria electrónica. porque el transporte no influye mucho en el precio”. dice. Pero en Perú no esperarán estos avances. En cambio. por tanto. serán una realidad en Brasil”. pero con un grado superior de purificación que el grado solar”. el equipo del doctor Ayodhya N. que busca que cerca de 280. dice Santos Custódio. afirma. contento.

los grandes En la actualidad hay excepcionales avances tecnológicos que nos hacen temas del futuro para la región en maprever un futuro más “inteligente” pateria de energía serán: ¿Cómo producir más energía verde. industriales y urbanos para generar energía. otros continentes? Los países que tendrán que enfrentar por medio de la cual la gran mayoría de seriamente la primera pregunta serán los países de la región podrían aprovechar posiblemente Chile. mientras que la quinta pregunta es sin duda para países como Chile y los mo algunos países de la región tendrán mesoamericanos. ¿cómo reducir Y un ojo de atención habrá que poner la dependencia de los hidrocarburos de a la innovación tecnológica en materia de energía mareomotriz (maritime energy). Países como Chile. Perú. México. tina. materiales que permitirán transmitir la energía a grandes distancias sin tener pérdidas eléctricas (es decir. resulta útil aplicar un “lente” Colombia y los países centroamericanos tanto sectorial como “territorial”. aprovechar la abundancia cazmente el enorme potencial energética de un país para abastecer a solar de países como Chile. es decir. sino ambientales? ¿Cómo también en buena parte usar la energía de una de los países de la región Hay excepcionales manera más eficienlatinoamericana. más aptas a los mercados latinoamericanos. Argentina. Destaca la utilización del combustible nuclear Torio (llamado por algunos “la esperanza nuclear”). ¿cómo los diferentes países podrán aprovechar los adoptar enfoques diferentes para hacer frente a las necesidades de su propio avances mundiales para responder sus futuro. tenible) Y. es permitirán aprovechar efidecir. aproximar la mirada para ver cósafío. mientras que otros deberán innovación tecnológica. energéticos de los países de la Por lo que se refiere a la cuarta preregión durante las próximas gunta. no hay que olvidar los posibles escenarios que nos ofrecen las tecnologías nucleares de 4ª generación. es decir. concentrated solar power) parte de ella? ¿Cómo lograr complementariedad.000 toneladas de carbón. Ecuador. avances tecnológite? ¿Cómo transmitir Al respecto no hay cos que nos hacen “toda” la energía por duda que los grandes prever un futuro las largas distancias de avances en energía más inteligente. no sólo en los menores impactos sociopaíses desarrollados.OPINIÓN POLÍTICA Manlio F. dicho elemento presenta una serie de interesantes ventajas respecto del Uranio: No provoca accidentes como el de Chernóbil o Fukushima. El Torio se encuentra al natural en un número muy grande de países. Sudamérica. La tercera pregunta es ponibilidad tierras y alimentos. ya que permiten sustituir Argentina serán los países más interesagasolina y de diésel sin amenazar la disdos en resolverla. en efecto. Perú. Brasil y Colombia están presentando interesantes desarrollos en este sentido. las aleaciones de Magnesio Diboride ( MgB2) y de Niobio Titanio (NbTi) están proporcionando resultados muy prometedores en los centros de investigación europeos y se están pensando para transmitir la energía solar desde el Sahara hacia Europa (proyecto Desertec). en ese sentido. Argentina. que enfrentar ciertos tipos de desafíos en ámbitos o sectores específicos de Pero desde el punto de vista de la la energía. Produce menos de la mitad de los residuos radiactivos que el Uranio. porque no genera Plutonio. rentable y sosBolivia. se deben resaltar los resultados de la investigación internacional en materia de superconductores. avances de parte de los biocombustibles En relación a la segunda pregunta. Éstos podrían ser muy sin duda alguna Ecuador. ya que AGOSTO. No sirve para diseñar armas nucleares. Ecuador y los países del Caribe Por otro lado. Coviello Jefe de recursos naturales y de energía de la CEPAL Nuestros desafíos energéticos aprovechan los residuos forestales. de 2ª generación. Chile. principalmente los “mineros”… ■ P ara realizar un correcto análisis prioritariamente para Brasil. Las plantas de Torio podrían tener tamaños mucho más reducidos que las actuales. importantes. Argennuevas y grandes cantidades de energía. Es tendrán la tarea de enfrentarse a ese dedecir. se están viendo grandes anglohablante. grandes interrogantes del futuro? En términos generales. México. Bolivia. No obstante la seria discusión que impone el desastre de Fukushima. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 41 . en condición de resistividad nula). es decir. Brasil y México. por último. con ra la energía. Venezuela. otro (de manera eficaz. sobre los principales desafíos Argentina y Chile. y sólo 7 kg de Torio puede generar la misma energía de 4. décadas. Perú. En términos de tecnologías eficientes. sin perder solar térmica (CSP.

5 millones al año. “Los grandes nombres internacionales como Adidas. además de ser proveedor oficial de las selecciones brasileñas de básquetbol afp 42 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. En las graderías los hinchas pasaban de la pena a la ira al ver a su equipo descendiendo a segunda división por primera vez en 110 años de gloria. L os jugadores lloraban. El patrocinio de River le cuesta a Petrobras unos US$ 2. “A medida que las empresas brasileñas se vayan internacionalizando. “Eso valorizó el mercado y empujó las marcas nacionales de artículos deportivos a explorar otros países”. “En Argentina está además el hecho de ser un país históricamente con buenas relaciones comerciales con nosotros”. dice. el estadio de Buenos Aires donde River cosechó varios de sus mayores triunfos. Valores irrisorios en comparación con los que se cobran en el campeonato de primera división brasileño. donde el torneo oficial de fútbol llevó el nombre a Campeonato Nacional Petrobras entre 2010 y junio pasado. invertir en Brasil se ha tornado caro para las propias empresas locales. en São Paulo.000 por temporada (medio año). El contrato de Petrobras vence en junio de 2012 y el de Tramontina en diciembre de este año. patrocinando a varios clubes”. mientras que el campeonato chileno en su totalidad vale US$ 500. Pero incluso si no renuevan con River es difícil que se retiren del mercado argentino. dice Alvarez. El fabricante de cuchillos con sede en Rio Grande do Sul está presente hace 40 años en Argentina. tiene presencia outdoors en los centros de entrenamiento del equipo. Florianópolis River Plate: patrocinada por Petrobras y Tramontina. conocido como el Brasileirão. el lo- gotipo de Tramontina. tuvo otros damnificados que no sufrían el descenso en el terreno emocional. además de River Plate apoya el automovilismo en Argentina y se ha instalado en otros países como Chile. Además de la camiseta de River. sus principales auspiciadores. Pero el drama de River Plate. la tendencia es que este tipo de patrocinios sea cada vez más frecuente”. Daniel Cardoso. 2011 . En el caso de la gigante petrolera. el segundo equipo más popular de Argentina. por sus siglas en portugués). las empresas brasileñas tienen hoy un gran poder para negociar con sus vecinos gracias al fortalecimiento de su economía y la valorización del real. Brasil se está transformando también en un poderoso exportador de auspiciadores deportivos. profesor del Núcleo de Deportes de la Escuela Superior de Marketing y Publicidad (ESPM. El caso emblemático de ello es Penalty. como Vasco da Gama. Se trata de las empresas brasileñas Petrobras y Tramontina. Para Amir Somoggi.neGOciOS MARKeTinG El jugador Nº 12 Después de décadas exportando astros de fútbol. marca de ropa deportiva que opera con varios clubes brasileños. en el banner del sitio oficial y ganará también espacio reservado en el legendario Monumental de Núñez. dice el profesor Robert Alvarez. en anuncios publicitarios durante las transmisiones. Nike y Puma entraron con fuerza en Brasil en las últimas décadas. El fenómeno también refleja lo difícil que les está siendo patrocinar el deporte en casa. Con una economía recalentada. director de Consultoría Deportiva de BDO Brasil.

. . . . . . . . . .501-207-1271 Brazil . . EVEnTo MUnDiAL Sin embargo. . . . . Al fundirse con el grupo belga interbrew. . . . . “Antes actuábamos en varios países de manera un poco aleatoria y suficiente para ser conocidos como una marca brasileña fuerte en fútbol”.n Argentina . . En Uruguay logró jugadas exitosas. . . . En cuanto a su apuesta por River Plate. . . . . . . . Brahma se tornó una empresa global en la que participa también Anheuser- Busch. . En España ha apostado al fútbol de salón.negocios MARKeTing y hándbol. . . . director de operaciones internacionales de la empresa.504-238-4726 Mexico . . . . . . . dice el consultor Somoggi. . . . . . . . . . fabricante de la famosa Budweiser. . .502-2277-9070 Grand Cayman . . . . . .809-333-4000 Uruguay . . . . . . .787-253-2525 Rep. . . . Durante la última Copa América tuvo su nombre en los uniformes de los árbitros. . . . . . . . . . . . . . . en el caso del fabricante de cerveza. “Por eso invierten en patrocinios diferenciados que permiten ser vistos por 2. . . . .599-9461-3089 El Salvador . . . “Son empresas billonarias que no tienen problemas de dinero y sí competidores fuertes”. . . . Una fuente dijo bajo reserva al diario local La Tercera que Petrobras pedía una prórroga gratuita por seis meses. .0800-8278 . .242-377-8300 Belize . . . . lo que no fue aceptado por la dirigencia chilena. . el logro máximo del marketing deportivo brasileño se produjo en 2010. . . . . . Con la campaña y las nuevas acciones de marketing la empresa logró aumentar sus ventas en el viejo continente a 400. al cierre de esta edición recibió un empujón de la Asociación Argentina de Fútbol: las dos series fueron fusionadas para que River no descienda. el campeón 2010. Pero a partir de 2008 Penalty adoptó una estrategia internacional con metas. una decisión pragmática. . También está presente en Argentina (Vélez Sarsfield). . . . . . .000 millones de personas”. . . .56-57-575627 Costa Rica . . marcas como Seara (grupo Marfrig) y Brahma (Ambev) aparecieron en las placas publicitarias al lado de Coca-Cola y Hyundai. . . . . . . . . . . . . como fichar a Defensor.507-204-9555 Puerto Rico .297-58-55300 Bahamas . . . . . . .1-866-478-3421 Honduras .1800-021-2277 Nicaragua . .503-2339-7799 Guatemala . .506-257-3434 Curacao . . . Petrobras no renovó su contrato con la asociación chilena de fútbol. . “El patrocinio ayuda a abrir puertas para nuevos clientes y da motivos para que los consumidores compren nuestros productos” dice Estefano. . . . Dado su tamaño. el grupo consigue aprovechar grandes eventos deportivos con distintas marcas. . . . dice Alexandre Estefano. La meta es duplicar la facturación anual durante los próximos cinco años. . . . . . . . . . . . . . . .0810-999-8500 Aruba . Sin embargo. . . . . . . . . . . . . . . Durante el último Mundial de Fútbol adulto. Chile (Everton de Viña del Mar) y Canadá (Amiral Quebec). hay una diferencia básica en comparación con otras marcas brasileñas: Ambev ya no tiene un ADn 100% brasileño. .000 euros anuales. . . . . . . . . . . . .505-2255-7981 Panamá . . . . Dominicana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099 Chile . . .

confites. Con un poco más de detalle puede decirse que. a estas alturas. economista de Sectores Online de la consultora Abeceb. el 3ro. 2011 . agrega. su dominio es todavía mayor. siempre ampliando el catálogo de los productos que fabrican. detalla Carolina Schuff. Dentro de Argentina. el 40%”. chocolates y gomas de mascar. en barquillos y obleas. Visto así. Q uizás la gran astucia de la argentina Arcor es presentarse como una compañía de confites. “Si consideramos los primeros cinco meses de 2011. La otra son sus alianzas con gigantes mundiales como Coca-Cola y Bimbo. Rodrigo Lara Serrano Pagani: presidente de la 14ª mayor chocolatera del mundo. “Es la número 15 en facturación del país”. Con una venta consolidada cercana a los 44 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. en gomas de mascar tienen casi el 98%. Arcor es: En confitería. caramelos. Como con muchos gigantes su avance es cauto pero constante. en América Latina. el 80% y en chocolates y preparaciones de cacao. cuando poco a poco se está convirtiendo en un grupo de alimentos. dice Marcela Meirone Luchsinger. 1ro”. en gum 3ro y en sugar confect. Es conocida por el bon o bon mucho más que por sus latas de arvejas y de salsa de tomate. Arcor apunta a crecer más en Brasil y Chile.neGOciOS AlimenTOS Una empresa a pedir de boca Primera en el segmento de caramelos azucarados en Latinoamérica y 14ª en confites en el mundo. y parte del secreto de su éxito. más o menos. el 70% está en bombones. Public Relations & Marketing Manager-Latin America de Euromonitor International. en chocolate confect. sugar confectionary y gum. 40 plantas en cinco países de América Latina. “Para nosotros confectionary (productos de confitería) se divide en: chocolate confectionary. 3ro.

el pronóstico es mode- INfLACIóN AGRIDULCE En Argentina el crecimiento de la demanda interna favorece a Arcor. eso sí habrá que ver cómo se adapta a la reacción creciente contra la obesidad infantil y juvenil. dice la analista. Una explicación es la que da el mismo presidente de Arcor.. la presencia es incipiente. en la prensa Arcor ha sido criticada por un presunto aprovechamiento de su posición dominante. En ese entorno. de Japón. ha servido para promover estrategias de segmentación de alta rentabilidad. que suele recordar que. sino compañías externas y que también exporta dentro de la región. A largo plazo. “Debido a los acuerdos de precios. que han aumentado más que otros productos”. posee un fuerte componente de integración vertical. La subsidiaria Cartocor SA dispone de cuatro plantas en Argentina y una en Chile. casi el 30% del total correspondió a chocolates (y preparados alimenticios con cacao). “Su mayor destino de exportación”. con las que produce 250 toneladas de papel y 300.UU. resueltos. De hecho.neGOciOS ALiMenTOS US$ 2. Sólo “el 40% del ingreso consolidado se generó fuera de Argentina”. radamente positivo. y directivos de Arcor dijeron que se habían superado en un 10% los objetivos originales. leche. mercados internos de 127 y 142 millones de habitantes. El grupo Arcor. paradojalmente. un joint venture con Bimbo. que los llevó a instalar una planta en toluca dedicada a caramelos. dispone de cinco unidades en Argentina y fabrica diversos productos. “es EE. En el Candy Industry’s Global top 100 List (febrero de 2010) Arcor ocupó el lugar 14 a nivel global.. no lo harán de nuevo. muchas compañías han elegido como estrategia lanzar productos premium alejados de esos acuerdos: en vez de un lácteo común. “se ve más incremento de facturación por precio que por cantidad. Esto. El 85% de su Ebitda proviene del país. Casualidad o no. Arcor impulsa desde hace un año un cobranding con CocaCola. Argentina tiene el segundo consumo per cápita más alto del mundo en el rubro de galletitas. Al parecer es una estrategia sostenible. aunque hay que decir que inciden las carnes. la tarea no es fácil: “El mercado brasileño es súper competitivo y tiene una característica de informalidad mayor”. Resulta destacable que el 90% de sus clientes no sean divisiones o unidades de Arcor mismo. papel y cartón para envases rígidos y flexibles. pero que. Son solamente dos de un abanico extenso de producto: el helado de fanta y los caramelos (y chicles) con sabor a Sprite. dice Catri. por su parte. pero ya están”. “tenemos un estimado de IPC en el rubro alimentos del 22% a 23%. y uno delante de la rusa United Confectioner. Habla de Mundo Dulce. la empresa “espera un 15% de incremento de su facturación para este año”. Luego. Luis Pagani. en cambio. uno de mayor fortificación. explica Gabriela Catri. “hubo un par de situaciones impositivas que afectaron los resultados operativos hasta ahora”. n DESAfío ExPoRtADoR Pese a que como multilatina Arcor es una compañía que opera genuinamente en prácticamente todo el planeta (exporta a más de 100 países). aunque el tema de la inflación que ha venido escalando en los últimos años posee sus aristas. porque la demanda se ha desacelerado AGOSTO.600 millones en 2010. “en términos de resultados operativos sigue fuertemente concentrada en Argentina”. contra 40 millones de Argentina. respectivamente. Converflex. con la cual se tenderá a restringir el consumo de azúcar. puntualiza Schuff: Cobranding con Coca-Cola: una estrategia que ya superó los objetivos originales de Arcor. Al igual que el resto de la industria alimentaria. “todavía no son importantes. en Brasil. Luego están sus ventas al exterior. El año pasado. Catri. En México. que sumados dan casi un 25%”. Produce su propia azúcar. con un 17%. Qué duda cabe que Arcor es una compañía que pisa sobre seguro. la compañía sufre la presión gubernamental para acatar los acuerdos de precios impuestos a algunos productos considerados de consumo básico. además. dice Schuff. en el rubro de enlatados. Chile. por su parte. Para Catri. por ejemplo”. Paraguay y Bolivia.000 toneladas de cartón corrugado anualmente. un puesto abajo de Meiji Holdings Inc. en general. con caramelos. Aun así. “parece que su perspectiva es mejorar la posición en la región y creo que la estrategia es concentrarse en los resultados operativos en Brasil y en Chile”. En este aspecto. dice que la compañía no se ha visto afectada hasta ahora porque “en el mercado local han logrado traspasar el peso de la inflación a precios”. entre ellos película de PVC rígido. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 45 . Notable si se piensa que ambas poseen respecto de 2010 con el rebote”. confites y pastillas escalando hacia el 40%. En el caso del gigante sudamericano. de fitch. en particular.

Errázuriz es el CEO de Celfin Capital. logró colocar la bagatela de US$ 1. Lo novedoso es que ya no son mayoritariamente españolas o estadounidenses. CUEStióN DE tAmAñO La palabra clave del auge de las plazas bursátiles de América Latina es escala. El año pasado Chile recibió importantes inversiones provenientes de Perú y de Colombia. Sus protagonistas lo destacan como un ejemplo del éxito que puede tener una iniciativa privada como motor de integración. cuando las tres bolsas de ese país se fusionaron en una sola institución. Celfin debió emitir ADR en Nueva York. CEO de la Bolsa Colombiana de Valores. Otros tiempos. Solamente en Colombia. celebrada en el marco de los 25 años de AméricaEconomía. El chileno Jorge Errázuriz aún recuerda los años 80. contó Juan Pablo Córdoba. se logró “casi sin ir al extranjero”. y el índice de valores de la bolsa creció más de un 1000%”. Desde 2001. Pero lo más impactante es que. portuaria y aeroportuaria ha sido construida por consorcios privados con la participación de varias multinacionales. con la venta de la cementera melón al grupo peruano Brescia y el otorgamiento de la concesión de la carretera SantiagoPuerto montt a la colombiana iSA (interconexión Eléctrica S.000 millones durante los próximos 10 años. Chile y Perú. la corredora de bolsa más grande de Chile y una de las principales empresas de administración de activos en América Latina. parte de la infraestructura vial. Y es que la integración bursátil de estos tres países tiene el precedente de un creciente número de negocios transfronterizos. conformado por Colombia. Hoy pueden hacerlo en cualquier mercado local. los proyectos en infraestructura alcanzarían el valor de US$ 50.A). las perspectivas son enormes. Bárbara Vignaux N o todo tiempo pasado fue mejor. “el volumen diario de negociaciones de acciones se multiplicó por 25. dice Guillermo Larraín. por unas 10 o 12 veces. El año pasado. Al expandirse en los países vecinos. de hecho las más importantes de la historia. Pragmática. en cambio. el ex superintentendente de Valores de Chile. mirando hacia el futuro. por ejemplo. Pero más allá del miLA. motivada por resultados y libre de las presiones y negociaciones del sector público. 2011 . Ante la imposibilidad de recaudar esa suma para financiar la expansión de la telefónica local. en una mesa de conversación sobre la integración financiera regional. Y su expresión más reciente y promisoria es el mercado integrado La- tinoamericano (miLA). la integración financiera y bursátil de MIGUEL CANDIA 46 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. las empresas del continente generan “una necesidad objetiva de tener servicios financieros acordes”. En Chile. cuando en la Bolsa de Santiago era imposible hacer una colocación de acciones por US$ 50 millones. En Colombia el panorama es parecido. Nace un mercado Hace dos décadas las grandes empresas latinoamericanas se fondeaban en Nueva York. el market cap. en palabras de Errázuriz.200 millones en acciones de la aerolínea LAN en la Bolsa de Santiago.neGOciOS FinAnZAS Errázuriz (Celfin): liderando la integración financiera.

En este sentido cobra importancia el proyecto de educación financiera que está desarrollando el Banco Mundial en escuelas de Brasil. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 47 . “América Latina está bastante lejos de todos los promedios aceptables en los estándares internacionales de corrupción o transparencia del mercado de valores”. fondos de inversiones y mercado de capitales. El segundo desafío (y quizá uno de los más importantes) es mejorar y velar por las prácticas de gobierno corporativo. El mercado mexicano sigue siendo dominado por la renta fija y se le reprochan sus nexos muy privilegiados con Estados Unidos. en Petrobras”. Es el camino para tener una clase media “financieramente educada y activa”. Inversionistas institucionales y directores poco exhaustivos. pese al desarrollo de los últimos 10 años. dice Guillermo Larraín. o el de Silvio Santos en Brasil (cuyo banco fue intervenido por las autoridades financieras debido a graves irregularidades) no atraen precisamente a las grandes masas a poner su dinero en fondos mutuos y acciones. en el mercado es el mundo”. “Hay muy poca liquidez y muy poco acceso a muy pocos instrumentos”. relacionadas con el accionar de sus mayores protagonistas. A Brasil le hace falta ser convincente en querer compartir su proyección hegemónica. para después ofrecérsela al inversionista internacional”. Casos como La Polar. CEO de Brasil Investimentos e Negócios (BRAIN). en Chile. MILA es un avance en esta dirección. se debe crear una infraestructura regional con la que se genere masa crítica de liquidez. CEO de la gestora de fondos BlackRock para el continente. listamos ETF en Brasil que tienen mucha demanda en Chile y Perú”. ya que creció muchísimo la base de activos”. “Es impresionante cómo las empresas colombianas buscan capitales a través de avisos en los diarios”. “Los inversionistas globales que quieren poner plata en el sector de energía o de telecomunicaciones en la región siempre me preguntan: ¿en dónde lo listas?”. “La idea de la integración financiera no es que todo el mundo se vaya a Brasil y que el mercado financiero se vuelva brasileño. pero se choca contra una serie de rigideces y barreras. dice. que abarca el 40% de la economía del continente. dice Capote. por ejemplo. En cuanto a activos bancarios.neGOciOS FinAnZAS América Latina pasa en gran medida por despejar dos interrogantes. “Listamos hace poco un instrumento peruano en México y en Chile. sin renunciar a la soberanía de cada uno”. Lo mismo ocurre con Chile: “El país les quedó chico a las Administradoras de Fondos de Pensiones. “la cuestión no es que Brasil sea grande. con US$ 3. reguladores displicentes y clasificadoras y auditoras con conflictos de interés son los fantasmas que cada cierto tiempo saltan a la luz pública. ahorrar y planificar. LA ESqUIvA TRANSPARENCIA Hay otros desafíos importantes para que América Latina pase a un nuevo umbral en materia de finanzas. En la visión del ejecutivo. Colombia ofrece un buen ejemplo de comunicación. “Tenemos que pensar como Suiza. sino promover una red de nodos interconectados. De hecho la demanda global por activos latinoamericanos es grande. El objetivo es enseñar a los niños cómo proyectar. Y es una pregunta que a Gamba aún le resulta Captar los ahorros de la nueva clase media y alcanzar mejores estándares de transparencia son los grandes desafíos. “Esto es un poco intangible. de BRAIN Las finanzas y los movimientos bursátiles son un lenguaje oscuro y que intimida a gran parte de la población. “sigue siendo un jugador pequeño a nivel regional y global”. Y son manchas que cuesta limpiar. Uno de ellos será captar los ahorros de las nuevas clases medias surgidas del crecimiento económico de la última década: “Hay decenas de millones de latinoamericanos que tienen dinero para invertir. dice Paulo Oliveira. BlackRock es un activo promotor de instrumentos locales que se transan en distintas bolsas regionales. CEO de Investment Banking Goldman Sachs en México. dice Alfredo Capote. dice este ejecutivo peruano a cargo de las operaciones regionales de una de las mayores empresas financieras del mundo. Para Paulo Oliveira. como reconoce Daniel Gamba. subraya Oliveira. Imposible negarlo: Córdoba reconoce que Colombia. pero aún queda mucho por hacer. n AGOSTO. difícil contestar: “No hay un mercado natural donde uno pudiera invertir toda las acciones de América Latina conjunta. América Latina representa sólo el 3% al 5% del mundo”. pero es fundamental”. sino que los demás son chicos. uno termina haciéndolo en Nueva York o Londres”. el 80% del mercado y el 90% de los derivados financieros y de los valores en bolsa.7 billones en activos. por ejemplo. algo poco frecuente en México. dice sin ambigüedad Juan Pablo Córdoba.

de Harvard. Podían agregar Panamá y un puñado de empresas haya lanzado Costa Rica pues ambos países están bien posicionados en los ránkings de PIB per exitosas IPO. Panamá y Costa Rica son. de Empresas de la U. en Admin. Perú Estos inversionistas de Europa. en las ciudades secundarias de Colombia. 2011 . y ahora la unificación de las pequeños para justificar el esfuerzo. Temen que sus habilidades queden obsoletas de pronto y que sus estilos personales para hacer negocios se tornen pintorescos e insustentables. México y. Se preguntan. El índice bursátil subió el año pasado. en sus momentos de reflexión. pero eso es sólo un cápita y sofisticación. Asia o Norteamérica estudiaban los mercados y Chile. El mercado para las acciones colombianas inmediatamente creció. al menos de manera intermitente. Pueden asignar menos tiempo a analizar los distintos mercados nacionales sin mucho riesgo de pasar por alto un mercado que podría ayudarles a obtener mejores resultados que otros inversionistas. Pueden percibir como se acercan nuevas maneras para financiar sus negocios. ■ 48 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. Pero la unificasíntoma del mejoramiento subyacención ha modificado la jerarquía de los mercados bursátiles latinoamericanos. Perú y No se debe sólo a una veta de buenos resultados corporativos. si sus pequeños países pueden de alguna manera enganchar sus carros a la unificación que sacudió la credibilidad de la Bolsa de Bogotá. C uando uno mira un partido te de la transparencia y la robustez de fútbol. Mientras tanto. Edmunds Dr. o revivir el viejo sueño de unificar los mercados de Costa Rica. la transformación que está ocurriendo en unificación redujo la demanda interel mercado financiero colombiano. El golpe definitivo de la mejor ubicación. Panamá y El Salvador. La demanda recién están mostrando los por estos títulos siempre efectos de las reformas fue errática y poco sigLas bolsas de nificativa. de lo mucho que sus países podrían ganar si pudieran emitir valores de manera exitosa. al mismo tiempo. de la acción que ocurre en el campo. El éxito de la Bolsa colomde Brasil. pero las repercusiones están llegando inversionistas institucioa las ciudades secundarias. y se intebiana no es algo cíclico o transitorio. Al mismo tiempo temen ser barridos por una corriente imparable y terminar como pequeños trocitos de pan en una liga donde carnívoros despiadados luchan por el predominio. Quizá del gol. el mercado unificado Colombia-Chile-Perú. El Tapón de Darién no las separa de Bogotá y Medellín. bolsas de valores de Colombia.OPINIÓN FINANZAS Espectadores de primera fila John C. trayendo la emoción y la intensidad no se comcompradores peruanos y brasileños que paran: se puede sentir la lucha de los previamente tenían que pasar por un jugadores por el balón y su búsqueda enorme papeleo para invertir. crecientes estos inversionistas probablemente montos de crédito a menores tasas de los dejarán de lado al ser demasiado interés. más importante es que. resaban por los de Argentina. pero cuando se está cerca Chile y Perú. Argentina. unión de sus y tangibles en Bogotá en términos relativos. y en los países situados inmediatamente más al sur. Estar credibilidad para la bolsa colombiana muy atrás también tiene vino de la asociación con sus pares de su atractivo. la primera fila es corporativa. aún más pequeños. tal vez. Pero después financieras. lejos de Bogotá para percibir la rápida Sin embargo. Ahora los inversionistas institucionales analizan Brasil. en este las tres bolsas sudamericanas se han torsentido. mejores normas a analizarlos. profesor de Finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association. La ola de Costa Rica y reformas que Colomde la unificación los Panamá son aún bia introdujo en el mercados bursátimás pequeñas sector tuvieron sus les de Costa Rica y después de la efectos más visibles Panamá se tornaron. Cuando se detienen y miran lo que está sucediendo en los mercados bursátiles alrededor del mundo. han de sentirse tentados y a la vez cautelosos. Los especialistas en finanzas en Costa Rica y Panamá están conscientes. pero están demasiado institucionales internacionales. dos países muy bien posicionado más atractivas para inversionistas nados para sentir el pulso económico de Colombia. México y Chile. los espectadores están muy cerca de la lucha. vecinas del sur. nales internacionales podían haber destinado antes algún esfuerzo Las reformas incluyen un sistema privado de pensiones. nacional por acciones panameñas y Los índices de crecimiento costarricenses. ni sólo porque Colombia. al vincularse. pero tras la unificación de gobierno corporativo. Los y Medellín.

La importancia del ahorro de costos para alcanzar economías de escala y alcance. tres a Lazard Frères y Citi. cios más competitivas. Este aumento activos de explotación argentinos de la significativo de la actividad obedece a estadounidense Occidental (US$ 2.100 millones) y los US$ 47. El total anunciado de F&A se actividad futura en F&A. con efectivo acumulado y no invertido durante la recesión global de 2008-2010. Itaú. Para un creciente número de compañías. acceso al capital de este año las empresas brasileñas pary estabilidad legal se mantengan. Más espectacular es el alza Sinopec. Estos sectores.100 millones a Repsol (por US$ 7. Unibanco. de valor para los acprincipales impulsores las 10 mayores F&A cionistas. aerolíneas). Colombia y Perú para atraer a clientes corporativos y expandir No hay razón para pensar que la tensu negocio con empresas brasileñas que dencia no se mantendrá durante los próxioperan en América Latina. por parte de la gigante china del 60%. y que Latina. de US$ 5. según Entre los negocios más interesantes de Thomson Reuters. transporte y manufactura de equipos de salud en Brasil. un proveedor de servicios petroleros focalizado en Brasil. Cabe esperar una mayor actividad en lo que queda del año.200 millones. Sólo Brasil representó los últimos 12 meses hay que mencionar US$ 104. mayores de Vivo por Telesp (US$ 5. Los res más atractivos.800 millones. y suponiendo de F&A en América Latina que las leyes antimonopolio ha estado concentrada sean aplicadas. sino sectores enteros (por ejemplo. Mientras el resto del mundo recién se recuperaba de un 2009 plano o en junto con bienes de consumo y servicios caída. Durante el primer cuatrimestre los niveles de inflación. duplicó a US$ 215. ■ E l impulso a seguir comprando y de capital. a recursos naturales. y materiales. A media(facilitando el trabajo de los acreedodos de junio Banco do Brasil.000 millones.300 millones). mejores leyes de quiebras en América Latina. Florida International University El sol brilla para las F&A participación en la petrolera venezolana Carabobo por parte de tres compañías indias y. incluyendo la compra y productividad en las empresas. las F&A son más que un juego financiero para maquillar el valor para los accionistas. ciones en Chile. menores costos (en US$ 7. en una operación Sur-Norte. La compra aumentará la competencia y empujará la consolidación en una industria (aerolíneas) sometida a altas presiones.100 millones. un incremento la compra.OPINIÓN FINANZAS Jerry Haar Decano adjunto y profesor de administración y relaciones internacionales de la Escuela de Administración de Negocios. Está el ejemplo de GE. correspondió a energía y Santander. les dará sinergias del orden de los US$ 400 millones al coordinar sus redes de pasajeros. tomando en cuenta que sus pedidos en la región han aumentado en un 30%. darán Las F&A abrumadoramente en lugar a políticas de preson más que un telecomunicaciones. Para las grandes compañías con acceso al capital y a tasas de interés atractivas. la adquisición de la alicaída cadena Burger King por la brasileña 3G Capital en US$ 4. de estos negocios han en la región. suponiendo que los mercados Brasil es el actor principal de las emergentes mejoren más rápido que las fusiones y adquisiciones en América abúlicas economías desarrolladas. Brasil).100 millones para construir su unidad de petróleo y gas. res). mos años. Aparte de fortalecer las finanzas de ambas compañías. compartir códigos y reducir costos. Desde octubre de 2009 ha invertido más de US$ 4. telecomunicaciones. En 2009 adquirió Wellstream Holdings Plc. incluyendo la revaluación de las monedas de los compradores de la mexicana Femsa por Heineken (por ejemplo. Otro ejemplo es la operación entre LAN y TAM. reformas financieras y de fusionando empresas continúa inversión. En otros mercados. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 49 . metales y miRespecto a los sectopara maquillar el nería. la compra varios factores.500 millones). dominarán con seguridad la cantaba.500 milloahorros de costos a traspasar (ojalá) a nes). aumentar el tráfico de carga. En general la actividad los consumidores. Estas ticiparon de siete de cada 10 negocios operaciones producirán mayor eficiencia de esta naturaleza. la consolidación y la búsqueda de una mayor participación de mercado se intensificará. La compañía ha creado un equipo para evaluar adquisiciones en América Latina. juego financiero energía. la mitad sido Goldman Sachs. la venta de activos problemáticos el más grande de la región. de los activos brasileños de en México. una a transportes y otra a bebidas. la compra de AGOSTO. el tiempo para las F&A está maduro. anunció que y la necesidad de reestructurar no sólo está considerando la compra de institucompañías. en América Latina otro gallo financieros. GE invertirá US$ 500 millones para crecer en energía.

2011 . de las cuales 126 Hora de exportar A GILBERTO CONTRERAS 50 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. las cifras de internacionalización aún son modestas para los estándares de países desarrollados.UU. Sólo el 5% del total de las franquicias brasileñas ha salido fuera del país. La ABF estimula a sus asociados a participar en ferias internacionales y ha cerrado convenios con entidades similares en otros países. “Cerramos cosa de niños. dígitos y en el que hoy trabajan unas de 1. para muchos 90 el escritor canadiense Dodebiera incrementar su capacidad para latinoamericanos trabajar en este tipo uglas Coupland popularizó el alcanzar la meta de Spoleto: 40 locales de negocios es una alternativa válida. que hoy produce 500 pleados. donde comenzó a quicias no son operar en 2005. algo reducido si lo comparamos con el 22% de España y el 13% de EE. Según datos de la Asociación miembros de esa cohorte (por los veinBrasileña de Franquicias (ABF). “Muchas ya emprendieron el internacionalización de franquicias. Y México quiere hacer lo paso siguiente. gerente de relaciones públicas de la ABF. La fábrica. dice Erwin Júnior.neGOciOS FRAnQUiciAS 700. Apáticos y emocionalmente desorientados. pues. “En total hay unas 68 redes operando en 49 países”. Pese a su optimismo. Se trata. López (KizdaYa cuenta con 26 locales y una fábrica de masas en nia): las franMéxico.000 personas. caso de la cadena de escuelas de inglés de poca proyección en una franquicia de un mercado que crece a tasas de dos Fisk. inaugurada en 2009. gerente de expansión internacional de Spoleto. David Santa Cruz países para dar continuidad al desarrollo del negocio”. dice Rogério Feijó. un empleo US$ 43. “Esa término Generación X para referirse a ya sea como empleadores o como eminstalación replica el mismo modelo que los nacidos después de 1970. dice Feijó. El crecimiento de las franquicias en la economía más grande de América Latina ha sido tal que varios de los nombres más importantes ya han traspasado las Brasil está a la cabeza de la región en desarrollo e fronteras. expandiéndose a otros mismo. Un ejemplo es la cadena de comida italiana Spoleto. produce 10 toneladas mensuales de masa A dos décadas de la publicación de principios de la década de los para abastecer el mercado mexicano y la novela de Coupland. que actualmente cuenta con más de comida rápida. un acuerdo con el grupo Paserba. los utilizamos en Brasil. que compró la marca y posee el derecho a abrir locales propios y conceder franquicias”. dice Júnior. en México para fines de 2011.000 escuelas. durante toneladas mensuales”. titantos en aquel entonces) aspiraban 2009 sólo en Brasil el negocio movió También digno de mención es el cuando mucho a un McJob.000 millones. reconociendo que se trata de una cifra pequeña.

de dubai. por ejemplo. En muchos casos éstos son personas que apuestan sus ahorros. Otro camino es el que eligió la mexicana Kidzania para entrar al mercado estadounidense. dado el tamaño del mercado.000 a tasa cero. lograron sin ayuda gubernamental. nació de la constatación de que no existía una equivalente en Brasil. mientras que el franquiciador chileno participará en la expansión de Bob´s en Chile. donde el 80% quiebra. La franquicia más innovadora en México es Kidzania. Tailandia y Arabia Saudita. donde los niños juegan a ser grandes: trabajan de panaderos en Bimbo y son banqueros del BBVA. director de Fisk. “Muchas veces debimos hacer adaptaciones para lograr que nuestro negocio fuese viable. Japón. A la fecha el acuerdo se ha traducido en un total de 10 locales de doggis en Brasil y siete de Bob’s en Chile. La diferencia está en el origen de las marcas. que más personas adquieran una y consolidar las ya existentes. un 15%. entre quienes destaca Cammie dunaway. de hecho. En Japón. Manzo explica que el programa fue creado con tres objetivos: generar nuevas franquicias. no es un negocio de niños. y nosotros creímos en ese formato”. al quinto año más del 70% de las franquicias tiende a seguir operando. ya hemos empezado a trabajar en el tema: en 2011 tendremos un pabellón en la Feria Andina de negocios Franquicias de Bogotá”. dice Christian Ambros. Según el ejecutivo. Aparte de este. tuvimos que adoptar el régimen de aulas dominicales para no afectarles su carga de trabajo normal”. ex vicepresidenta de nintendo. el promedio de vida de una franquicia es del 90% en los primeros dos años. Se trata de una de las mayores redes brasileñas y una de las primeras en incursionar fuera del país. en materia de internacionalización México está todavía muy lejos de Brasil: apenas un 2% (30 franquicias) ha logrado abrirse al extranjero. incluyendo Brasil. fundado por Xavier López Azcona. Allí la cadena no será franquicia sino operador. después de todo. Otra particularidad de las franquicias mexicanas es el apoyo estatal. El 80% del presupuesto de la oficina está dedicado a la adquisición de nuevas franquicias. además tiene documentado y explicado este proceso. o sea. “El mercado no contaba con una red estructurada en torno al hot dog. con créditos de hasta US$ 20. que se cuentan por el orden de las 1000 marcas y más de 60. “Somos el único país del mundo donde existe una política pública consistente y una oficina especializada para promover las franquicias”. un órgano dependiente de la Secretaría de Economía. En el mundo de las franquicias existen distintos modelos de internacionalización. de acuerdo con un estudio realizado en 2008 por la consultora mexicana Alcázar & Aranday para el programa de las naciones Unidas para el desarrollo (pnUd). OpErACión SÁndwiCh México no va en la zaga en cuanto a empleos generados por franquicias. parque temático y guardería gigante. controladora de Bob’s y representante de KFC y pizza hut en Brasil). Y para encontrar un socio estratégico contrató a un equipo de ejecutivos locales. donde nuestros alumnos son dekasseguis. La opción por la franquicia chilena. director de desarrollo de Brazil Fast Food Corporation (BFFC. “Una franquicia tiene una marca reconocida y un modelo viable. la internacionalización implica varios desafíos. Manzo reconoce que lo México cuenta con una política pública para promover las franquicias. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 51 . “Contemplamos abrir unas 20 unidades de doggis en Brasil durante los próximos meses y queremos superar la marca de 50 franquicias en los próximos cinco años”. “Sin embargo. controlada por la empresa GEd. director del mismo (programa nacional de Franquicias de México).neGOciOS FRAnQUiciAS se ubican en el extranjero. presidente de la AMF. El negocio. dice rafael Manzo. “identificamos un socio internacional que entiende el negocio y se preocupa por la calidad”. Uno de ellos es la colaboración cruzada. Ahora bien. la pensión o una liquidación tras ser despedidos y buscan un negocio que les permita reconvertirse. dice Flavio Maia. dice Maia. mientras que en Brasil era apenas el 11% y en España. Bob´s asumió la tarea de diseminar la marca doggis en Brasil. explica. “Llegamos a Argentina en 1986 y ya estamos en casi todas las provincias”.000 establecimientos. justo lo contrario de un negocio convencional. dice Ambros. El programa mexicano busca dar la estabilidad necesaria tanto al empleado como a los inversionistas. dice diego Elizarrarás. brasileños hijos de japoneses. abrió apenas en 2010 una verdadera embajada en el rascacielos más alto del mundo: la Torre Burj Khalifa. Con 750 locales en Brasil. el número de franquicias extranjeras en México alcanzaba el 21%. lo que le permite replicar su experiencia”. n AGOSTO. dice Maia. como la que estableció la brasileña Bob´s con la chilena doggis. ¿por qué tanto entusiasmo y generosidad fiscal? Según datos del gobierno mexicano y de la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF). la cadena mexicana está presente en otros 14 países.

al igual que Quino. donde ellas sólo ocupan el 18% de los puestos de alta dirección. debió rescatar el grupo de empresas Nobis desde una delicada situación financiera a la que lo había precipitado. partiendo por los obstáculos a vencer. dice la peruana Blanca Quino. Chile es el país de América Latina con más mujeres en puestos directivos. Más atrás se ubican Brasil. Pero le pidieron regresar a Perú al área comercial. retroceder a veces es mejor porque luego avanzas. actualmente disfrazado de un cierto paternalismo. con 19%. El desarrollo profesional de las mujeres es un proceso que lentamente va modificando las estructuras de poder. Hace algunos años esta ejecutiva trabajaba en un alto puesto regional en la multinacional estadounidense de productos de aseo Kimberly Clark y confiaba en que su destino era seguir subiendo. sino además enfrentar costosos procesos de reestructuración y otras situaciones de turbulencias generadas por liderazgos masculinos. ■ 52 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. Lo prueban las empresas que han adoptado políticas para retener el talento femenino. y su historia ilustra que la carrera de una mujer no es asimilable a la de un hombre por más de una razón. y Argentina. Muchos países de la región se han acostumbrado a elegir mujeres a la cabeza de sus gobiernos (la más compleja de las gerencias). En este proceso dinámico se observa que las más jóvenes viven el proceso de manera menos conflictiva que las pioneras. con 25%. sutil que hace no mucho tiempo (la asociación automática son los pasillos y salones de reunión de la serie Mad Men). como lo demuestran la brasileña Sylvia El dilema carrera-familia es hasta cierto punto falso. su colega peruana no se desanimó. Pero van. Estos ejemplos de mujeres en la alta gestión dan cuenta de un proceso irreversible. con 24%. los directorios de las empresas van un poco más atrás. Quino es hoy gerente general de Kimberly Clark en Perú.. La ecuatoriana Isabel Noboa. su ex-marido. El dilema carrera-familia es hasta cierto punto falso. “Conversé con quien sería mi jefe y. según concluyó el lnternational Business Report (IBR) 2011 de la consultora Grant Thornton. Cultura nacional y corporativa. son algunos de los factores que frenan a las mujeres de talento a acortar la brecha de género. Poco a poco son más las ejecutivas que rompen el “techo de cristal”. pero sólo si tienes claro lo que verdaderamente quieres”. Las sociedades latinas aún manifiestan cierto reproche implícito a las mujeres de éxito. ¿Qué obstáculos siguen penando? Uno de los principales es el machismo. en el que América Latina tiene la posibilidad de liderar. me mostró que el camino para crecer en la organizacón no es siempre vertical. Y no es sólo un tema de cultura empresarial o insensibilidad masculina transmitida de generación en generación. falta de modelos a seguir y de redes y mentores que brinden apoyo.MUJERES 2011 ESPECIAL ROMPIENDO EL TECHO DE CRISTAL La carrera de una mujer hacia la alta gerencia es distinta a la de un hombre por varios motivos. ¿Lo bueno? Que los estereotipos culturales y el machismo disfrazado de paternalismo se están desmoronando. México. por ejemplo. Muchas mujeres acusan recibo y se hacen la pregunta: ¿carrera o familia? A la ecuatoriana Guadalupe Durán la rechazaron en un nuevo cargo cuando su futuro jefe supo que estaba embarazada. como lo prueba el hecho de que muchas empresas (generalmente multinacionales) están comenzando a adoptar políticas destinadas a retener el talento femenino.. AméricaEconomía “ Las cosas vienen en el momento justo. parecen decir los patriarcas familiares que evocan tiempos pasados. esa barrera invisible que explica el porcentaje abrumadoramente superior de hombres en puestos directivos. Hoy Coutinho en las oficinas ccntrales de HSBC Asset Management en Nueva York. Hoy es más es CEO de Microsoft en Ecuador. los zigzagues existen. “¿Y sus familias qué?”. Un talento que demuestra no sólo destreza y rigor para lidiar con el turbulento mundo de los mercados brasileños. pero sigue operando como un filtro poderoso. 2011 . meses después. Era dar un paso atrás y Quino regresó desanimada. ni antes ni después”. Pero.

que es parte de las estrategias gubernamentales de las distintos paises de la region y que es clave para la calidad de vida de sus habitantes.Ránking Clínicas or 3º año consecutivo AméricaEconomía analiza a los mejores Hospitales y Clínicas de América Latina Conozca los mejores centros de salud de la región. cómo son sus planteles médicos y cuáles son sus estrategias de desarrollo. P Septiembre 2011 Edición Nº 403 Fecha de Cierre: 22 de Agosto . Una amplia radiografía a uno de los sectores que más crece en América Latina. Dónde están.

Ernst&Young Colombia 735 trabajadores Olga Lucía Villegas Mª Eugenia Coronado USMM$ 45 N/D Pdta.000 trabajadores ILUSTRACIÓN: PATRICIO OTNIEL / INFOGRAFÍA: ÁLVARO ARAYA URQUIZA Carolina Valdivieso Country manager Kimberly Clark Chile 248 trabajadores Jennifer Uribe USMM$ 500 Chile Siria Jeldes Gerenta Gral.522 trabajadores USMM$ 500 Ana Mª Zegarra Perú Gerenta Gral. Edyficar N/D USMM$ 103 Gerenta Gral. Global Research Marketing N/D Giulana Reyna Rossana Ortiz Gerenta Gral. Mapfre Seguros Colombia 365 trabajadores USMM$ 306 Guadalupe Durán Ecuador CEO Microso Ecuador 30 trabajadores N/D Isabel Noboa CEO Grupo Nobis 8.MUJERES 2011 Cintia Angulo México Pdta. Alstom N/D trabajadores ESPECIAL N/D Pdta. Grupo EEB N/D USMM$ 2. DuPont Chile 55 trabajadores N/D US$MM 94 Gerenta Gral. Compañía Nacional de Chocolates 26.Siemens Mesoamerica N/D trabajadores Nicole Reich CEO Scotiabank México N/D trabajadores USMM$ 462 Pdta. Mineros S. Chilena de Fósforos 389 trabajadores USMM$ 38 54 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. Gral MetLife México 1200 trabajadores Louise K.286 USMM$ 23 Pdta. Exalmar 957 trabajadores Blanca Quino N/D N/D Gerenta Gral. Cámara de Exportadores Centroamérica N/D Tanya Avellán N/D Dtra. Unisys N/D trabajadores USMM$ 45 Sol Beatriz Arango Pdta. Pepsi Cola México N/D trabajadores N/D Carmina Abad Dir. Coopeuch N/D Viviana Horta USMM$ 360 Gerenta Gral Cía. Gral Coca-Cola Femsa 5. Kimberly Clark Perú 1329 trabajadores USMM$ 250 Janet Awad Gerenta Gral Sodexo Chile 18.000 trabajadores USMM$ 300 Mónica Araya Costa Rica Pdta.A 754 trabajadores Victoria Bejarano USMM$ 129 Pdta. Goeser USMM$ 1700 Pdta. 2011 . Leo Burne 200 trabajadores N/D Luz María Jaramillo Colombia Dtra. Gas Natural Colombia 537 trabajadores Yolanda Auza USMM$ 529 Beatriz Uribe Pdta. Grup Omnilife-Chivas N/D trabajadores Angélica Fuentes Paula Santilli USMM$ 1500 Pdta.284 trabajadores Mónica de Greiff Pdta.

MUJERES 2011 ESPECIAL MAPA DE LAS MUJERES TOP De México al Cono Sur.000 trabajadores USMM$ 127. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 55 . Microso Argentina y Uruguay N/D Paula Guerra N/D Dtra.000 trabajadores Sandra Slavkis Directora Nutricia Bagó 50 trabajadores USMM$ 1.492trabajadores Luiza Helena Trajano Dtra. las mujeres aumentan su presencia en directorios de la alta gerencia.000 Nadir Moreno Presidenta UPS Brasil 190 trabajadores USMM$ 128. Sylvia Coutinho Brasil CEO HSBC Global Asset Management America N/D Maria das Graças Foster Dtra.000 Claudia Goulart CEO GE Healthcare N/D USMM$ 2. Magazine Luiza 21.885 Grace Lieblein N/D N/D Presidenta GM Brasil N/D trabajadores USMM$ N/D Célia Pompéia Vicepresidenta ejecutiva Grupo Doria 130 trabajadores N/D Virginia Suárez Uruguay Presidenta HSBC Uruguay 200 trabajadores Andrewina McCubbin Gerenta Gral. Gas y Energía Petrobras 80.903 USMM$ 14 AGOSTO. Gral Mtv Networks Argentina 170 trabajadores N/D Ernestina Herrera de Noble CEO Grupo Clarín 10. Este mapa del poder femenino está llamado a crecer. Monresa (Coca-Cola) N/D N/D N/D Sandra Yachelini Argentina Directora Gral. pasando por Brasil y el mundo andino.

como la noruega. recuerda. director general de Coca-Cola Femsa. pero más intuición”. Todas han tenido que tomar decisiones complejas y enfrentar momentos definitorios. Hoy. en lugar de tomar posesión de su comportamiento y sus consecuencias”.MUJERES 2011 ESPECIAL MI MEJOR CONSEJO Con un camino cuesta arriba. en Nueva York. algo en lo que muchas mujeres se destacan sobre sus pares masculinos. alguien cercano cambió su perspectiva empresarial con un consejo preciso. pero pocas CEO. entonces directora de planificación estratégica y desarrollo comercial. Cuando la ejecutiva llegó a su nueva oficina. realizado por el Foro Económico Mundial. como la empresa o su supervisor directo. recuerda Noboa. dice hoy. La mayoría de las mujeres con altos cargos han tenido que lidiar entre vida laboral y familiar ¿Cómo puede una mujer latinoamericana llegar a los altos puestos en el mundo de las finanzas? La brasileña Sylvia Coutinho lo hizo paso a paso. “Como consultora manejaba números y tendencias. el promedio de mujeres ejecutivas en América Latina (en grandes empresas) es menor al 5%. además son perseverantes y ambiciosas. Avellán. dice. Comenzó trabajando en Citigroup.UU. a los 42 años. el conspicuo dirigente deportivo Isidro Romero. Por una parte. Y lo compartieron con AméricaEconomía. alimentos. escuchó y preguntó a todos los que le reportaban directamente. un holding que opera en el sector energético. ahora trato con personas. Sylvia Coutinho “Mantenerse en estado de alerta” 56 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. Así tomó las riendas y rescató las ruinas dejadas por su marido. ocupó cargos en Brasil y EE. le dijo a Tanya Avellán. hoy CEO de Nobis. ”Ante el tremendo panorama de deudas. El consejo más importante que recibió fue el de aprender a mantener los ojos atentos y estar en permanente estado de alerta para no dejar pasar ninguna oportunidad o reto. “Hasta el barrendero temía por su puesto”. Ella sospechaba que en algún momento le iban a ofrecer un puesto más alto. que fija un 40% mínimo de mujeres en los directorios. es CEO de HSBC Global Asset Management Americas. recordando que había otros cinco candidatos para dirigir Femsa en Centroamérica. pero no toda la gente inteligente es exitosa. Estudió agronomía en la USP y obtuvo un MBA en la Universidad de Columbia. el cual suponía un tremendo reto debido a mi personalidad: yo era un ratón de biblioteca. dice. ■ Tanya Avellán “Inteligencia y éxito son relativos” “Voy a ofrecerte la oportunidad que llevas esperando”. sigue siendo mucha cabeza. y ha gestionado proyectos globales en más de 10 países. del derecho y del revés. María Enrile A medida que crece el grado de responsabilidad en las empresas latinoamericanas.“No pensé que sería en ese momento”. Y es que no llegaba precisamente en un momento apacible.000 millones. que en una de las reuniones de crisis habló directamente con el presidente del banco para renegociar. reconoce que fue un consejo crucial. una división que maneja activos por US$ 114. Según el Informe de Brecha de Género (Corporate Gender Gap Report 2010). está en todo el equipo. no estaba acostumbrada a lidiar con gente”. ¿Qué tiene en común este reducido grupo? Tienen formación en importantes escuelas de negocios o tienen algún MBA. las mujeres que han llegado a puestos corporativos de primera línea han tenido al menos un gran consejo que las ha marcado. 2011 . Coutinho es extremadamente autoexigente. han hecho carrera desde abajo y conocen sus compañías y sectores. Isabel Noboa “Llamar al consultor” Pocos apostaban por esta ecuatoriana cuando asumió la responsabilidad de las empresas que su marido dirigía. la participación femenina disminuye: hay más directivas. “Me alentó a aceptar el puesto. sentimientos y motivaciones. Hoy es activa promotora de leyes de paridad de género en el mundo laboral. La responsabilidad. ¿Tomar o no un puesto más alto? En esos momentos. después de divorciarse de él. dice Noboa. retail y construcción. “Estoy hablando con universidades para promover que el 50% de las becas que se entreguen sean a mujeres”. dependen de las decisiones que toman y cómo las implementan”. Y Salazar le dijo: “La gente exitosa es inteligente. para ella. desde abajo hasta arriba. “Muchas personas tienden a culpar la falta de avance en los factores externos a ellas mismas. mi socio me explicó por dónde empezar: Llama a McKinsey y pide un reporte financiero de todas las empresas”. que tiene MBA de la costarricense INCAE. “Teníamos los fondos congelados y los bancos nos apretaban”. Fue lo que Carlos Salazar.

dice esta graduada de Economía y Adminsitración de la USP. “Se me ofrecía una oportunidad de crecimiento. Hoy es una de las siete Country Manager mujeres de Kimberly Clark a nivel mundial. la brasileña Célia Pompéia fue invitada a unirse al equipo de João Doria Junior. desde 2008. dice. dice. donde fue vicepresidenta de estrategia y comunicaciones y. cuando ya parecía que Pompéia desistiría. recuerda Egresada en Administración de Empresas del Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y con una maestría en finanzas del ITESM de Monterrey. “Estaba en una situación difícil. Uno de sus supervisores se reunió con ella y le explicó que trabajo y carrera podían equilibrarse. “Contaba con el apoyo de la compañía para equilibrar ambas responsabilidades”. gerente general. En una de las muchas reuniones para acercar posiciones. ya que se me pedía bajar de escalón. “Desde entonces nunca espero que las cosas salgan fáciles”. frustraciones y logros. A las mujeres ejecutivas generalmente no se las asocia con un liderazgo directo y desconfiado. “Los desafíos difíciles valen más” Después de más de 17 años trabajando como alta ejecutiva en bancos internacionales. con sus estrategias. ya que debía estar al lado de mi familia”. lo primero que pensó fue en sus hijos. Uribe se fogueó en el área de suministro y logística de la filial mexicana de DuPont. A fines de los 90 entró a la filial chilena de Sodexo. dice. Y eso incluía aprender de fútbol. “Debes tener las espaldas duras”. tenía que crecer en otras áreas”. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 57 . la multinacional francesa de servicios de alimentación. tendrás que encargarte de convertir esta empresa en una de las grandes”. “Sino convertir líderes. La gerencia general de la división Chile era un claro salto en su carrera. El promedio de mujeres altas ejecutivas en América Latina es menor al 5% Carolina Valdivieso Célia Pompéia El equipo hace la diferencia La primera vez que esta chilena debió dirigir un equipo en la filial local de Kimberly Clark. Janet Awad “Tener espaldas duras” En 1994. pasaba a una empresa más pequeña que las otras en las que había estado”. ya sea dentro o fuera de la empresa”. después de haber pasado por todas las etapas de un complicado proceso de selección. América Central y el Caribe. Pompéia aceptó y no se arrepiente. AGOSTO. Ingeniera comercial de la Universidad Diego Portales. recordando las múltiples acciones que ayudan a crear sentido de equipo en un mundo aún masculino. que representan el 45% del PIB nacional. permitiéndole a Awad manejar situaciones de crisis y alta presión. pero Uribe dudaba en algo que resulta sensible para una mujer. Un consejo clave que marcó su vida profesional. sino más bien por utilizar sus facetas de comprensión y empatía para generarlo. Tres años más tarde asumió la gerencia de DuPont Liquid Packaging Systems para México. Doria Junior picó su orgullo con la siguiente frase: “Los verdaderos retos son los que implican desafíos difíciles. Está compuesto por 790 empresas en Brasil. En su despacho. recibió de un superior un consejo que la ayudó a despegar definitivamente de la segunda línea de cargos. dueño del Grupo Doria. ya que el equipo es el que hace la diferencia”. Hoy es actual vicepresidenta administrativa y financiera de Doria. fue la respuesta. formada en la Escuela de Negocios de la Universidad de Chile. “No me motiva llegar a resultados”. la multinacional estadounidense de productos de higiene. dice Valdivieso. Valdivieso se desempeñó en varios cargos en la empresa (gerente de marketing. un grupo de marketing y comunicaciones que además dirige el Business Leader’s Group (LIDE). demostrando excelencia. Awad hizo algo sorpresivo: invirtió los papeles. pero estuve a punto de declinar el desafío. Muchas ejecutivas se coartan a priori.MUJERES 2011 ESPECIAL Jennifer Uribe Equilibrar responsabilidades Cuando a esta mexicana le ofrecieron asumir la gerencia general de DuPont en Chile. Janet Awad llegó finalmente a la entrevista con el director general de L´Oréal Chile. preguntándole a su eventual jefe cuál era la clave para triunfar en una multinacional de la belleza. la filial de empaques líquidos. es posible negociar ventajosamente un puesto de responsabilidad. un movimiento que reúne a los directores de las grandes empresas para promover la ética laboral y las discusiones sobre los principios de gobierno corporativo. En este sentido la experiencia de Uribe ratifica que. gerente comercial) antes de llegar a ser gerente general en 2009. “Siempre estaré ligada al marketing. pero sabía que si me proyectaba para ser gerente general. “Dejé de focalizarme en los números para centrar mi atención en la capacitación de mi gente. No es el caso de Awad. “Por esto no me sorprendo fácilmente”.

Morgan en Ginebra.MUJERES 2011 ESPECIAL E n 1991.UU.P. quien en agosto se suma a J. “Yo no me puedo ver haciendo otra cosa”. hacer varias cosas asegura Mariana Monal mismo tiempo. dice. 20 años después de emigrar. la chilena Isabel Darrigrandi y la colombiana Maritza Mrozinski. que actualmente ejerce como VP asistente del área de control de riesgos del Deutsche Bank. quizás debido a una cultura de origen que les quiso imponer un camino contrario. retrasar la maternidad e instalarse presas en Baruch College. Para las mujeres. el poder y el reconocimienLas mujeres se to. “Mi papá se sorprendió cuando nací. he recibido todo su apoyo”. Cuando le dije que entraría a la empresa familiar estaba emocionado. Hoy. Lo mismo hicieron las brasileñas Jill Janaína Otto y Mariana Montalvão. llegó al Safra National Bank. 2011 . dice Raab. porque él esperaba a un niño. como el dinero. fijan en detalles. Raab es el ejemplo de una mujer que viajó a uno de los mayores mercados financieros para poner el sello femenino de América Latina. se desempeña como vicepresidenta de J. El desafío del ambiente financiero ha sido una oportunidad para demostrar y convencerse de lo que son capaces. con 18 años y US$ 400 en el bolsillo. Morgan MUJERES EN LA MESA… DE DINERO 58 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. talvão.P. entrar al club de los amplían las opchicos también puede ciones. Mariana Osorio y Daniela Arce “Ahí me gustó el área financiera”. Nueva York. Su objetivo era aprender inglés y conseguir un trabajo que le permitiera también Seis ejecutivas latinoamericanas apostaron por dejar los estudiar. la argentina Marina Bacchiani. y la mayoría ha decidido postergar la maternidad para dedicarse de lleno a un mercado altamente demandante. y pueden ser un aspecto extra”. Trabajó como niñera durante tres años y estudió administración de emcargos que poseían. abogados. en países desarrollados para entrar a uno de los sectores Tras un breve paso por una oficina de más masculinos de la economía: el financiero. Todas bordean los treinta años. Suiza... la brasileña Daniela Raab partió a probar suerte en EE. “El mundo financiero tiene muchas cosas que seducen a mujeres y hombres. dice la brasileña Jill Janaína Otto.

Sin embargo.P. al contrario de las compañías europeas. especialmente cuando quieren tener hijos”. en Nueva York. por ejemplo. ex vicepresidenta del Las ejecutivas latinoamericanas tienen fama de creativas. algo que no cambia es el viejo conflicto entre carrera. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 59 . las mujeres pueden mejorar los resultados de las empresas. “J. Para compensarlo muchas siguieron posgrados en escuelas de negocios de EE. Para Raab. en Citi Group hay un movimiento llamado Citidifference. una vez que la mujer queda embarazada. Hoy las compañías internacionales están comenzando a valorar cada vez más a las mujeres latinoamericanas. lo que es crucial en la pelea contra la información contradictoria en las decisiones de inversión”. el máximo después de Wharton. donde trabajo. hay muchas iniciativas para reclutar. y Europa. Más allá de las diferencias. dice. explica Montalvão. “Después de la crisis. en vez de varios”. “Los hombres. para así trabajar en un sector donde el correcto engranaje de los equipos es fundamental. “Es muy difícil el balance trabajo-vida. y las brasileñas Raab y Montalvão. pero creo que es una cosa de trabajar duro y demostrar que sobrepasas las expectativas”. dice Otto. Una práctica que también se extiende a las B-Schools. ■ AGOSTO. maternidad y vida personal. pero es común trabajar de 9 am a 01am. en la española IE Business School. dice la argentina Marina Bacchiani. en Columbia. Morgan y Citibank. el desafío es el doble. consideradas más creativas. deja de escalar posiciones. a los padres y las mujeres. La cifra es aún menor en Ecuador y Perú (2%) y en Brasil (1%). ESPECIAL Valor agregado Según un informe del Banco Interamericano de Desarrollo (Women’s Economic Opportunities in the Formal Private Sector in Latin America and the Caribbean). las compañías se fijan más en el costo y los latinoamericanos saben mucho mejor qué hacer con menos presupuesto”. como Harvard (que en el próximo año académico tendrá un 36% de inscripción femenina. Tenía tres hijos y sintió que era imposible compatibilizar la vida laboral con la familia. toman más riesgos. En el viejo continente parecen tenerlo claro. buscan datos que confirmen su posición inicial”. dice Otto. Por ejemplo. Colombia y México. “Ésta no es una carrera fácil. capaces de manejar escenarios de crisis y trabajar con menos recursos. relata Maritza Mrozinski. las mujeres tienen la capacidad de poder “hacer varias cosas al mismo tiempo”. El Parlamento Europeo está solicitando a las grandes empresas que incrementen hasta 30% el número de mujeres en la alta dirección. en cambio. indica el estudio del BID. que responden al comportamiento clásico: son más conservadoras y prefieren tomar un reto. Muchas corporaciones están reguladas por políticas anti-discrimatorias. Bacchiani comenta que se vio obligada a renunciar a Citibank por estrés. “Se llega a cierto punto. pero ya no se puede seguir ascendiendo porque tienes el tiempo que la empresa necesita”. “Las mujeres tienden a tomar menos riesgos. son más agresivos y con una actitud de ‘nosotros podemos’. “En Londres. además de la empatía. Quienes parecen estar más avanzadas en este tema son las estadounidenses. con plazo hasta 2015. Cash and Treasury Services de Citibank en Londres. peor aún. quien estudió en Duke. capaces de manejar escenarios de crisis y trabajar con menos recursos. “Los programas MBA están intentando hacer lo posible por tener más mujeres”. estás feliz”. Isabel Darrigrandi. si se trata de mujeres latinas en las grandes capitales financieras. “Mi jefe podía decir que él respetaba la diversidad porque tenía en su equipo a una persona que estaba en tres de los cuatro grupos”. sea en Estados Unidos o Europa. con 45%)”. Es el caso de Otto. “Pero aunque las escuelas están haciendo un buen trabajo. Si te vas antes. a las minorías étnicas. quien actualmente ocupa el cargo de IT Project Portfolio Management Tools Manager en el banco Credit Suisse. ex banquera de inversiones del grupo de Telecom/ Media de Lehman Brothers –basado en Nueva York– explica que “el área más demandante en los bancos de inversión es M&A (fusiones y adquisiciones). Similar opinión tiene Otto. Y. Las mujeres que son presidentes o directores generales tan sólo 3% de las 100 empresas en Argentina. Darrigrandi.UU. que apoya a sus trabajadores homosexuales. Poseen pocos contactos y vienen de escuelas que afuera son relativamente desconocidas. Pero el costo oportunidad es Ahora. No existe ‘jornada laboral’. retener y promover a más mujeres mediante contratos flexibles y programas enfocados a ubicar y apoyar talentos para una creciente comunidad de mujeres de negocios”. dice Mrozinski. las compañías en general no persiguen este balance. Se fijan en detalles y contribuyen a tener variedad de opciones a la hora de tomar decisiones. tanto para hombres como para mujeres.MUJERES 2011 como Money Manager. más alto para las mujeres. el porcentaje de mujeres presidentes y gerentes generales (CEO) en las 100 mayores empresas de América Latina sigue siendo reducido. Ahora. Corporate and Investment Bank. estas mujeres top de las finanzas creen que lo crucial es que los estilos de ambos sexos se potencien. dice Montalvão.

Somos parte del gobierno y debemos participar en las decisiones importantes”. Durante las semanas previas al nombramiento de Hoffmann en la Casa Civil se barajaron muchos nombres. escrioficialismo. La oposición. Felicitaciones. sigue siendo un Airbus A319. “Tanto.MUJERES 2011 de influencias). del PMDB (centrista aliado de gobierno). Les espera un camino difícil. Las dos primeras y la presidenta tienen en común un carácter fuerte. mientras que la senadora Ideli Salvatti pasó al Ministerio de Articulación Política. cartera Dolores de parto en que lleva las relaciones con el Congreso. Brasil: el temor de “Viva el matriarcado de un gobierno dirigiDilma. diputado del PSDB por São Paulo. en cambio. Antonio Palocci (por acusaciones de enriquecimiento irregular y tráfico ESPECIAL LAS SUPERMINISTRAS E l avión presidencial brasileño hace seis meses que ya no es el mismo. En este ambiente complejo han debuDilma Rousseff enfrenta su primera crisis política nomtado las superministras. 2011 . Un político del propio partido de la presidenta resumió entonces 60 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. “Queremos que ese estilo cambie. Carlos Tromben ¿Machismo? El reforzamiento del poder femenino en el gobierno brasileño no se nota sólo en el avión. bió en su twitter el senador Roberto Requião. dice Vanderley Macris. En lugar de Palocci nombró a la senadora Gleisi Hoffmann. En el entorno más cercano de Dilma ahora hay tres mujeres: Hoffmann. Cuestión de estilo Que la presidenta brasileña es una mujer de carácter se ha sabido siempre. cibió un diplomático portazo de varios. que gente del gobierno amenaza votar con nosotros”. Y el temor a que se rodee de mini-Dilmas no es menor. “Gracias a la falta de talento de la presidenta para negociar con sus aliados hemos cosechado victorias”. especialmente debido a inquietudes en el propio oficialismo debido al estilo de la mandataria. dice el senador Renan Calheiros. Es verdad. no se queja. Después de 24 días de bombardeo contra el entonces director de la llamada Casa Civil. Salvatti y la secretaria de Comunicación Social. La ex presidenta dos veces reunirse con los líderes de las bancadas parlamentarias. Ideli. Además hay nueve sargentas de la Fuerza Aérea. do por mini-Dilmas tú serás una verdadera madre asusta al propio de los parlamentarios”. Salvatti intentó brando más mujeres en el gabinete. líder de la bancada del PMDB. Ha sido también la fórmula elegida por la presidenta Dilma Rousseff para enfrentar su primera crisis política. Helena Chagas. Dilma decidió llamar a dos aliadas fuertes en el Congreso. y a los edecanes masculinos los acompañan ahora colegas del sexo opuesto. pero hoy su pasajero principal es una mujer. La primera reMichelle Bachelet tuvo que hacer lo contrario.

De las Dilma-girls se podrán debió echar pie “Siempre gané más batallas “Bachelet debió demostrar que podía decir muchas cosas. ma y Bachelet en términos opuestos. Primero partió como pero hizo su carrera política en Paraná colega Michelle Bachelet. Tiene una sólida expepero mejor negociador y con buenos el gobierno riencia parlamentaria: ocho interlocutores en la derecha. ■ tinas se han consolidado y con ellas el el segundo mandato de Lula. Es el defensa del gobierno y sus críticas a la caso de las ministras Débora oposición y a los aliados díscolos. pueden pasar de un gobierDurante su breve estadía en el Conno a otro. ciudadano. Formada entre la Teología de ministra de relaciones institucionales. En parte se debe al contexto “Creo que la política da sentido a la Con Izabelle Azevedo en Brasilia político argentino. donde Navia resume los dilemas de Dil¿Podrán? lideró la bancada del PT. Lula. Pero los Banco Central. conciliando que divergiendo”. Hoy dirige la Casa Civil. La abogada Paulina Veloso. Un feroz conflicto con to ser monja. Mercedes partidos de su coalición privilegiaban Marcó del Pont. Tanto el ofiSalvatti en Brasil. a distintos sectores y en cartepor Lula y al que Dilma prácticamente Dos nadie lo merece”. a su vez. la CFO de Cristina Respecto de Garré. Hoffmann era. de género y votaron por ella”. cargo de carteras difíciles. bajo ha rodeado de en la izquierda guerrillera Vida (vivienda social) y el Programa de reserva de su nombre. soltó meses. Dilma. tutela de Lula”. “Normalla democracia desde arriba hacia abajo. Ideli Salvatti es paulista. ahora. que mantuvo un rostro serio el agro paralizó a su gobierno durante “la gerencia” del gobierno brasileño. complejo. estudiar el ejemplo de su ex Muraro. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 61 . y que ésta califica a la política”. Michelle Bay que debe ser votado por que ocupaba el cargo equivalente a Ideli chelet apostó las Cámaras. el paquete diario Folha de São Paulo: agallas”. lo que obligó a nombrar algunas al tráfico de drogas”. Ahora debe gestionar programas Fernández se abogada militante juvenil de gobierno como los vitales Mi Casa mi el malestar oficialista. reconoce el analista Heriberto Por su parte. Quizá le sirva a Dilma ras difíciles. tudo bem… Nilda Garré. gobierno. “Seré firme en los principios y afable Tampoco partió bien Cristina FernánGleisi Hoffmann pensó en algún momende abordar”. gobernar con los partidos. temas de su incumbencia. pero años en el Senado. dez en Argentina. Pero éste es La solución fue recurrir a políticos un cargo técnico. fogueados. la Liberación y la Compañía de Jesús. como se ha ganado el respeto de de inversión en infraestructura iniciado “Una Dilma. bienestar social. TieGiorgi (Industria y Comercio) ne fama de “tractor” para empujar los y Nilda Garré (Seguridad). ESPECIAL AGOSTO. una Itaipú. Si tiene un aspecto técnica. El y tenso durante toda la ceremonia. ministras con poca experiencia política Muraro destaca también y con pocas habilidades para los cargos el caso de la presidenta del en que fueron nombradas”. El ministra de Defensa y. fue sustituida por José por la paridad cialismo como la oposición Antonio Viera-Gallo. pero no atrás. las ministras argenmismo cargo que ocupó Dilma durante por fin una amplia sonrisa. Con Dilma se Ambas ocuparon cargos conocen desde que la actual presidenta durante la administración de era ministra de Minería y Energía de Fernando de la Rúa. socialista también. incluso siendo de greso Hoffmann se destacó por su férrea signo político opuesto. le debe su elección. de democracia ciudadana y paridad de expuestos a la violencia y género.MUJERES 2011 positivo es que los funciodijo Hoffmann durante la ceremonia de narios públicos de calidad toma del cargo en Brasília. al ministras “con peronista (hace casi 40 años). na “inició su gobierno con la promesa de los sectores más pobres. Dilma debe que les falten preparación y dijo en su discurso inaugural como demostrar que puede gobernar sin la pasión. “Tiene agallas”. Es licenciada en física politólogo y profesor de NYU Patricio permitido descabezar la cúpula de la y trabajó en organizaciones sindicales Navia recuerda que la presidenta chilepolicía federal e intervenir las comisarías y de derechos humanos. “se ha y Santa Catarina. Sin embargo. mente a las mujeres las po“Ahí estuvo el principal problema del nen en cargos como cultura o gobierno”. dice Navia. Aceleración del Crecimiento.

al final. el segundo es que la enfermedad esté avanzada y un Chávez más disminuido se convierta en un símbolo con una fuerte conexión emocional con las masas. al día de hoy. porque. que la enfermedad le impida ser candidato y participar de la campaña. 2011 . un escenario que hace tambalear su propósito de ser reelegido para un nuevo mandato en 2012 y que deja en evidencia que el chavismo. Hugo Chávez enfrenta la batalla más dura de su vida. Por último. el cáncer linfático que padecía la entonces ministra 62 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. aunque no hay ningún sucesor que reúna. del prestigioso Instituto de Estudios Superiores de Administración de Caracas (IESA). La respuesta ahora es no”. que cohesione por sí solo. se muestra menos y dice que nunca ha amado tanto la vida como ahora. El primero es que Chávez tenga un cáncer tratable. “Yo no descarto eso. Miranda. EL tuMor X Diagnosticado tempranamente. no tiene un plan de relevo en el caso de que el mandatario se vea obligado a ceder las riendas. “El oficialismo estaría sometido al dilema de qué hacer: si continúa hasta el final con el símbolo de Chávez o abre un proceso de consulta interna que podría desembocar en un proceso de primarias”. dice Magdaleno. según el analista. Único líder de un gobierno centrado en su figura. Natalia A. a toda la fuerza del oficialismo”. afp “Se abre un período de turbulencia política en Venezuela. estuvo menos de dos semanas en Caracas antes de partir nuevamente a Cuba para iniciar la quimioterapia contra el cáncer. que reasuma cabalmente las funciones de gobierno y enfrente la campaña presidencial como el político de siempre. dice el politólogo John Magdaleno. Y cuán cerca está Venezuela de un peligroso vacío de poder. Hay tres escenarios posibles. el mensaje latente que debe haber quedado en el oficialismo es si está listo el relevo.DEBATES VENEZUELA ¿Quién podría heredar los votos del comandante? Pronóstico reservado Sólo los médicos conocen la gravedad del cáncer de Hugo Chávez. Hemos llegado a un punto de no retorno. Caracas E l hombre enérgico e incansable que daba largos discursos ya no es el mismo: habla poco.

a quien conoce desde antes de ser presidente. ElÍAs JAuA Vicepresidente desde enero de 2010. todos altos dirigentes del partido gobernante. RAfAEl RAMÍREz Ingeniero. Según el analista Luis Vicente León. aunque ahora. Sociólogo. forma parte del grupo de estrategas del chavismo. fue dirigente estudiantil de la izquierda dura y es uno de los fundadores del Movimiento Quinta República. actividad que lo fogueó en la política y le facilita la comunicación con el pueblo. Fue chofer de metrobús y sindicalista. Ha sido un hombre fuerte del gobierno. Fue también diputado y presidente del Congreso. Es parte del círculo de hierro de Chávez. como diputado. Mantiene un perfil bajo y es presidente de PDVSA. es titular de la cartera de Energía y Petróleo desde 2002 y uno de los ministros que más tiempo han permanecido en el gabinete. Analistas señalan que aún mantiene vínculos con las Fuerzas Armadas. patricio otniel NICOlás MADuRO Canciller desde agosto de 2006. Es un hombre totalmente leal a Chávez. En los mítines tiene gran arrastre popular. germen del actual partido gobernante. PSUV. a quien visitó a menudo en Cuba durante su convalecencia. está en un segundo plano.DEBATES VENEZUELA MAPA DEl CHAVIsMO Éstos son algunos de los hombres fuertes del chavismo. ha sido ministro de Economía Popular y Agricultura. Ambos son altos dirigentes del partido de gobierno. la petrolera estatal y motor de la economía que maneja varios programas sociales. que también fue presidenta del legislativo. que comenzaron a sonar como posibles relevos en caso de que la ausencia de Chávez se prolongara o que la enfermedad lo obligara a marginarse de la vida pública. DIOsDADO CAbEllO Participó junto a Chávez como teniente en la intentona golpista de 1992. PSUV. Según documentos revelados por Wikileaks creó una extensa red de corrupción. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 63 . Está casado con la diputada Cilia Flores. AGOSTO. de la línea dura del chavismo.

no se conoce su ubicación ni el efecto que tuvo en su organismo. aunque antes de partir a Cuba el presidente aseguró que no hay metástasis. Otros nombres destacan en el mapa del chavismo. Lo que sí está claro. es tiempo de vivir”. planteando la posibilidad de la lucha armada. mientras que el presidente paraguayo Fernando Lugo evoluciona positivamente de otro similar. aunque esta vez haya delegado algunas atribuciones en su vicepresidente. “La enfermedad del presidente ha convocado a una muy seria reflexión de si la revolución bolivariana y socialista depende o no sólo del liderazgo del comandante”. levantando la imagen de una sucesión familiar al estilo de los hermanos Castro. el canciller Nicolás Maduro. ex ministro y actual gobernador del estado de Barinas. alcalde metropolitano de Caracas. que ha mantenido una postura cautelosa aunque firme para insistir en que los problemas de Venezuela –alta inflación. presidente de la estatal Pdvsa (ver recuadro). una economía que recién está dejando la recesión y dramática violencia urbana– van más allá del estado de salud del presidente. Uno de los primeros nombres que comenzaron a sonar como relevo es el de Adán Chávez. seguirá ejerciendo su rol de jefe de Estado durante la quimioterapia. asegura Luis Vicente León. Nicmer Evans. La dolencia y la recuperación quizás le den el impulso y la fuerza que había perdido en el último tiempo como cabeza de un gobierno desgastado. señala Luis Vicente León. Henrique Capriles. sino Chávez-masa. no crea un movimiento chavismo-masa. señala este analista. el carisma ni la conexión con las bases que tiene el jefe de Estado: el vicepresidente Elías Jaua. Forma parte del círculo de confianza de su hermano. “En el chavismo no hay una sucesión clara”. en cambio. 2011 . aunque ninguno con la popularidad. quizás pensando en que su vida y la de la revolución bolivariana sólo podrán caminar juntas. Del tumor de Chávez. pero el escenario venezolano de hoy es distinto. el ex ministro y actual diputado Diosdado Cabello o el ministro de Petróleo Rafael Ramírez. pero qué harás con el tema electoral. cientista político y profesor de la Universidad Central de Venezuela. Ex embajador en Cuba. ningún candidato puede ganar la elección sin una gran unidad”. cuando fue operado del tumor en La Habana. gobernador del populoso estado. Chávez es presidente de la República. Y. Pero la noticia del cáncer también sacudió a la oposición. el único líder opositor que podría hacerle el peso a Chávez en la contienda presidencial. n 64 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. aunque la duda sigue latente en este país dividido por la política. Es posible. comandante en jefe de las Fuerzas Armadas y máximo líder del Partido Socialista Unido de Venezuela (PSUV). que vuelva a ser como antes.“Seguiré transitando esta nueva etapa de mi vida con la más grande voluntad de vivir junto a ustedes. Chávez ha hablado de “abismos” y de “resurrección” y dice que seguirá muchos años más como presidente de Venezuela. declaró antes de partir a Cuba. “La forma de gobierno de Chávez. que considera que el mayor problema que enfrenta Chávez es que quien lo releve tenga el mismo poder electoral que él: “Puedes nombrar un sucesor a dedo. No es tiempo de morir. En Argentina esta fórmula aplicada al peronismo desembocó en una dictadura militar. Adán es miembro del ala dura del chavismo y sus recientes declaraciones. absolutamente personalista. la tierra natal de los Chávez. sacaron chispas en el escenario político venezolano. Miranda y. El mayor riesgo para este bloque es que un Chávez enfermo aliente aspiraciones individuales que quiebren el frágil equilibrio de la Mesa de la Unidad (MUD). crisis eléctrica.“La oposición es un grupo heterogéneo sin visión común ni propuesta única. Otros de los aspirantes son Antonio Ledezma. Endosar la relación Chávezmasa a otro dirigente del chavismo no es evidente. También Manuel Rosales. es que el cáncer derrumbó su imagen de hombre fuerte. Estuvo en varios actos públicos y en La Habana tras la operación del tumor.DEBATES VENEZUELA Dilma Rousseff no obstaculizó su exitosa campaña presidencial en Brasil. sin embargo. A los 57 años. y aun ganando las primarias. Ahí las cosas cambian porque ninguna figura se compara a Chávez”. quien perdió contra Chávez en las presidenciales de 2006. escribe en una columna de opinión. sostiene que el reto actual del oficialismo es la formación de cua- dros que garanticen “la continuidad y profundización” del legado de Chávez. una heterogénea alianza de partidos unidos por la aversión a Chávez. confirmó que las primarias para elegir al candidato opositor serán en febrero. incluso. explica León. “Y no hay que ser demasiado perspicaz para pensar que hay batallas internas por el poder”. El movimiento no se está endosando a otro líder y eso complicaría a un sustituto”. director de la reconocida encuestadora Datanálisis. La pregunta es si hay posibilidad de un ‘chavismo sin Chávez’. fue acusado de enriquecimiento ilícito y hoy está exiliado en Perú. aunque nunca ha sido un númeo dos del gobierno. tal como en junio. y la diputada María Corina Machado. hermano mayor del presidente. según las encuestas.

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Pero este apoyo a la gran minería ha despertado la ira de organizaciones ambientales y de líderes indígenas. Fruta del Norte (oro) y Río Blanco (oro y plata). desordenada. se ha opuesto siempre a la minería de gran escala y denun- tres años después de la reunión entre Correa y los canadienses. inconstitucional. Para acortar la brecha con sus vecinos. “Nos dijo que necesitaban un tiempo afp para armar lo que sería una minería responsable en el país. esperando atraer inversión extranjera. En Ecuador la minería está en pañales. Declaraciones impensadas en un mandatario del eje bolivariano. 2011 . “Se lanzará hacia afuera una señal de que estamos dispuestos a trabajar junto con inversionistas privados”. nos pidió paciencia. vicepresidente de Asuntos Externos y Responsabilidad Corporativa de la minera Kinross. recuerda cómo Correa los tranquilizó. dice el analista César Espinosa.570 millones en el mercado de valores. Pocos días antes la Asamblea Constituyente de ese país había aprobado un mandato que extinguió alrededor del 80% de los títulos de concesión minera. Se trata de los proyectos Mirador (cobre). Ecuador tiene una nueva institucionalidad minera que será puesta a prueba una vez que se firmen los contratos y los proyectos emblemáticos comiencen efectivamente a funcionar. como el combativo Salvador Quishpe. dijo: ustedes van a poder avanzar con sus proyectos”.DEBATES ECUADOR Mi amigo bolivariano El presidente ecuatoriano cambió el mapa regulatorio de la minería. situando al país en el mapa de la minería regional. prefecto de la provincia de Zamora Chinchipe. CUEStióN DE NúMEROS E n abril de 2008 los ejecutivos de ocho empresas mineras de origen canadiense se reunieron con el presidente ecuatoriano. ex diputado del partido Pachakutik y una suerte de Evo Morales local. Dominic Channer. ciado la existencia de “minería sin planificación. Algo impensado en un bolivariano. analista y experto legal. Eva Valencia Canelos Para Correa criticar a la gran minería es “infantilismo”. Quishpe. Fede- 66 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. según el viceministro de minería. gracias a las decisiones que toman en Quito”. quien ha dado una pelea frontal contra multinacionales como Chevron o la brasileña Odebrecht. el gobierno tiene previsto. Es un ácido detractor de las licencias ambientales ya concedidas y ha propiciado asambleas y consultas populares expulsar a las mineras extranjeras de la cordillera del Cóndor. en el extremo Suroriental de la Amazonía ecuatoriana. Rafael Correa. La Cámara de Comercio Ecuatoriano-Canadiense advirtió en uno de sus boletines que las compañías estaban perdiendo unos US$ 1. y que lo enfrenta a las comunidades indígenas.

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es decir. dice el analista César Espinosa. explotan el recurso sin sujetarse a ninguna norma y se rehúsan a sentarse con el Estado para regularizar su situación”. Cóndor Mining con el proyecto Cóndor (Zamora). aquí saco concentrados o aleaciones con los que negociaré en el mercado”. Es el grito de guerra de Quishpe en Zamora El presidente ecuatoriano necesita caja y le sobran (todavía) votos. dice Zurita. Los gastos operativos también varían: para el procesamiento del cobre se requiere una fuerte inversión en molienda y en procesos más físicos.000. “La fijación de la regalía se tiene que hacer pensando en cada proyecto porque cada yacimiento comporta una realidad distinta”. en particular. salvo el royalty y el precio base del mineral. Chinchipe. mientras para obtener oro se siguen procedimientos más químicos. impulsar una ‘segunda ola’ minera.910 de un kilo de oro. dice. Las seis exploran reservas de oro y plata. se suman el Impuesto a la Renta. dice el viceministro Auquilla. “Las compañías que están aquí tienen trabajos en otros países y se han acoplado a esas políticas. Y no es tan sorprendente en un gobernante de izquierda: necesita caja fiscal y. los grandes líderes mineros de la región. Elipe y su proyecto Dynasty (El Oro). efectuados por el ejército en la provincia Noroccidental de Esmeraldas. Por ejemplo. Un kilo de cobre vale US$ 9. “No hay una divergencia mayor”. vicepresidente sénior de EcuaCorriente. presidenta de la Cámara de Minería del Ecuador El resto del ‘coctel tributario’ se compone de tasas fijas. Y el cálculo no es un tema menor. 2011 . salvo detalles. Sin embargo. el 12% de las utilidades y un royalty de al menos el 5% sobre las ventas. Según el artículo 93 de la Ley de Minería. n 68 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. saco petróleo y vendo petróleo. El artículo 408 de la Constitución determina que el Estado participará en los beneficios de explotar recursos naturales en un monto no inferior a los de la firma. Y quita además espacio a mineros artesanales que ejercen la actividad en condiciones precarias. En cambio. dice Laura Zurita. es muy distinto hablar de oro que de cobre. “Creo que es comprensible y razonable. recurso básico para las comunidades y fuente de un creciente número de conflictos. en al menos el 50%. rótulo en el que incluye tanto a Quishpe como a Alberto Acosta. dice el viceministro Auquilla. citando como ejemplo los decomisos de maquinaria de faenas ilegales. Ecometals con el yacimiento Río Zarza (Zamora). dice Zurita. el Impuesto al Valor Agregado (no sujeto a devolución). y Monterra con el yacimiento Oro Tierra (Azuay). En Chile y Perú. pero no la tributación en sí”. la industria ejerce una enorme presión sobre el agua. “A aquellas personas que poniéndose el sombrero de ‘soy minero artesanal’ tienen una máquina de US$ 200. le sobran votos. Para Ian Harris.7 contra US$ 52. El viceministro Auquilla sostiene que el Estado sí ha tomado en cuenta la particular dinámica de la minería. la realidad de los territorios y sus organizaciones podría resultar más compleja. la volatilidad de los precios y la necesidad de hacer un análisis de largo plazo para calcular el precio base. por el momento. El gobierno. tampoco exportamos oro.DEBATES ECUADOR rico Auquilla. Cornerstone Ecuador y su proyecto Shyri (Azuay). como ecuatorianos queremos sentir que la riqueza nos es devuelta en términos de desarrollo”. En ambos se concentra el ‘tira y afloja’ de la negociación. “En el sector petrolero. Luego de dar luz verde a los proyectos ‘emblemáticos’ se prevé abrir el camino para que un grupo de al menos ocho compañías concluyan los trabajos de exploración. “El Código de la Producción sólo estabiliza los incentivos tributarios (incluida la rebaja paulatina del Impuesto a la Renta hasta el 22%). CUESTIóN DE TIERRA Todo lleva a pensar que el marco entre las empresas y el Estado se encuentra consensuado. estudios de factibilidad y se sienten a negociar con el Estado. el impuesto a las ganancias extraordinarias (equivalente al 70% de los ingresos adicionales cuando el mineral se vende por encima de un precio base). dice estar combatiendo a la minería ilegal. las empresas aún miran con preocupación ciertos aspectos. En el grupo están Odin Mining con el proyecto Cangrejos (El Oro). aquí no saco cobre y vendo cobre. ex-presidente de la Asamblea Constituyente y uno de sus ex colaboradores. Las compañías esperan que el gobierno reconozca las particularidades de la actividad minera y de cada proyecto. Para Correa los que se oponen a la extracción de los recursos naturales tienen una posición ‘infantilista’. la clave es la claridad del contrato: “Gran parte de la protección a la inversión depende del contrato”. por su parte. Incluso reconoce que la participación del Estado en al menos el 50% de los beneficios no se podrá aplicar anualmente debido a la naturaleza de la actividad –una inversión inicial bastante elevada y ganancias que no llegan sino después de al menos dos años. tienen que hacerlo en el caso ecuatoriano”.

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más cotidiano y dañino: la producción de troyanos bancarios. Grupos como LulzSec Brasil. es probable que les estén birlando las cuentas bancarias. El propósito aparente de los hackactivistas era político: dejar fuera de servicio los servidores del Estado.I-BIZ Caballo de E n junio decenas de reparticiones oficiales brasileñas fueron objeto de uno de los más grandes ataques cibernéticos de los últimos años. su dinero. Códroba Troya Brasil es uno de las mayores fuentes de malware del planeta. desarrolladora eslovaca de Juan Pablo Dalmasso. programas maliciosos que se instalan en el ordenador del usuario para tomar sus datos. Y es que. Sólo el último año los ataques a servidores web crecieron 69%. dice el español Luis Corrons Granel. “En un ránking mundial de producción de malware. Pero mientras todos piensan en los mediáticos ciberactivistas. Anonymous y Fail Shell se hicieron un picnic con prefecturas y ministerios. Brasil es el cuarto país más infectado del globo por los hackers. Quince años de tradición en banca electrónica y millones de usuarios eran un marco tentador para el desarrollo de este nicho criminal. director técnico de la firma de seguridad informática PandaLabs. Brasil sólo está por debajo de Rusia y China”. Mientras todos los países miran las pantallas de la web. aunque trascendió que también habrían llegado a datos privados de los funcionarios. No se salvó ni la presidencia de la República ni Petrobras. según distintas organizaciones especializadas. Según un estudio de 2011 por Eset. el ministro de Ciencia y Tecnología. Ante la magnitud del ataque. universidades y unidades militares. convocó a los más renombrados programadores brasileños a un Hacker Day para organizar la defensa ante lo que parece una guerra declarada. Aloizio Mercadante. y luego de un proceso escalonado. además de empresas financieras de primer nivel. PATRICIO OTNIEL 70 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. 2011 . el punto fuerte de los hackers brasileños es algo mucho menos glamoroso.

a la cuenta directa de lescentes de clases bajas para este tipo los implicados. datos de las redes sociales. por lo que los programadores pueden ser personas muy El tercer eslabón es el que hace la jóvenes y de escasa formación”. bancaria. Detrás de los ataques existe toda una industria organizada con su respectiva cadena de valor. en este caso de la empresa rusa de productos de seguridad Karpersky Labs. particulares o del manual. Por mucho menos – entre US$ 500 y US$ 1. amistades son información útil para encubrir reportó casos de esta naturaleza. 5. contra 500. dice extracción de dinero. Pero estas suelen ser el gusano Stuxnet: durante 2010 dejó un eslabón distinto del cibercrimen: fuera de funcionamiento algo tan sensible como una planta nuclear en Irán. la red social perteneciennos de la univer. sidad. Los Casi todos los troyanos brasileños están esresponsables no critos en Delphi. mediante un men- AGOSTO. respectivamente. Cualquier interesado más o menos intrépido por US$ 5. Surgió en 2007 y fue utilizado en varios atracos contra claves de seis o siete dígitos. software de tipo keylogging que toma registro de la actividad del ordenador para robar certificaciones.7%. Los troyanos se caracterizan por ser piezas Lo usual es que utilicen una cuenta de de código gigantescas y por dejar trazas de portugués en la codificación. La estrategia es todos aseguran que llegarán más tarde o más temprano. Para ataques más selectivos la ope“A veces se encuentran excepciones. utilizado para la suplantación de identidad en transacciones bancarias. Y el canal de transmisión más los mejores alum. Es un vulnerables. de acceso a los permisos críticos. Y la producción crece geométricamente. “Después hay que sumar los kits para atacar los bancos locales. Las laptops que entran y cóctel complejo de código malicioso. como ya lo demostró ciones delictivas. Detectado un integrante de la organización objetivo. coinciden los espeCódigos eficientes sin trazos idiomáticialistas. En septiembre de 2010 se utilizó contra Linkedin. y otro más para tomar sistemas de gestión ya es una fuente de preocupación. incluso en la web. por el control de las plantas una de las piezas clave de las organizade producción. para cuando ingresa a un banco son vulnerables. una red El problema es que. se “Descubrimos que eran rusos haciendo busca infectarlo para introducir el código malicioso dentro del sistema de la su Brasil”. de acuerdo a otro estudio. Casi todos los para ello “es muy común que utilicen troyanos bancarios brasileños están eshost gratuitos de la empresa rusa RBC critos en Delphi. Algunos estiman que. pero mensajes maliciosos. Fechas de En América Latina ningún especialista cumpleaños. o la sube Algunos datos parecen darle la razón. Y los hay de todo tipo.000 o US$ 7. a un sitio de la organización criminal. se limita a dejar sus códigos a disposición del mercado. organización. y con comunicación por canales seguros”. que oscilan en los mismos precios”.000 puede comprar en el mercado un Zeus Builder. de allí. describe Besuzhev en su blog. según PandaLabs. Sumando a Santander (9%) y ABN Amro (8%) se contarían más de la mitad de los casos. tiende a estar lejos de la acción.000 – se puede adquirir un Bugat. una vez adentro.000 que existían en 2003. o dos que monitorean la actividad del mientras que 85% de los smartphones usuario. saje de engaños hacia un sitio legal Pero el malware verdeamarelo tiepreviamente infectado.te a Google. incluida la intercepción de una transferencia por US$ 6 millones en Alemania. Para colmo. Los experUn primer troyano que se infecta en el sitio descarga los demás elementos tos estiman que 40% de los pendrive virales: uno que ataca al antivirus. dice Luiz Eduardo dos Santos. dice Besuzhev. un lenguaje de programason precisamente ción simple. Bradesco. Itaú y Banco do Brasil acumularían 36% de las cuentas afectadas con 12% cada uno. agrega. ración es similar.utilizado es Orkut. salen del perímetro de la organización son un problema conocido. el ataque puede ir más que por inforLas redes sociales se han convertido mación. el desarrollador. con algún nivel cos. de Karpesky para cuando el usuario realiza una transacción América Latina. De hecho. Durante 2010 se crearon 20 millones de programas maliciosos en el mundo. incluyendo para desarrollar troyanos. la multiplicaLA DIMENSIóN SoCIAL ción de dispositivos aumenta los puntos El troyano nunca viene solo. por su relación costo-calidad. “Para estudio e investigación” es la coartada usual.500 se llega a un SpyEye que extrae información de tarjetas de crédito ubicada en el disco duro. “Se aprende en cursos Media”. director de la empresa estadounidense SpiderLab para América Latina. lugares de trabajo. Una vez infectado Dmitry Besuzhev. social perteneciente a Google. El primer eslabón.I-BIZ aplicaciones de seguridad. segundos y terceros en ese penoso ránking. n llevar al usuario. éste desplazará a Zeus del mercado. los archivos fotográficos de la policía fachada donde se hace una primera transfederal brasileña están repletos de adoferencia y. muy lejos de Colombia y México. Su integración con los a tomar claves. el programa captura la información y la envía por e-mail. El canal más utilizado en Brasil es el orkut. la inteligencia de mercado. En otros casos se utilizan sitios directamente falsos y ne sus particularidades.6% de los ordenadores brasileños estaban infectados por este tipo de malware. Con US$ 1. con 2. uno latinoamericanos estarían infectados.3% y 1. de delitos. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 71 .

El primer portal regional dedicado al negocio de la tecnología y telecomunicaciones para la empresa de América Latina www.com Un producto de .aetecno.

una operación valorada por analistas en más de US$ 100 millones. monto de US$ 63 millones. Cemig adquirió indirectamente el control de los 26. El acuerdo considera 121 tiendas en los estados de São Paulo.58 millones de acciones de Light a través de la compra de la compañía holding Luce a Enlighted Partners Venture Capital.A. 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 73 . mediante una empresa con sede en Colombia.000 hectáreas de campos de exploración en la cuenca de esquisto Marcellus. accediendo a unas 128. fabricantes de pastas y jugos.8 millones. después que en 2010 comprara Sanford S. grupo Casino El Grupo Casino.03% de participación en la empresa de energía Light por US$ 331. AFP (SBS). una empresa dedicada a la producción y comercialización de galletas.690 millones. controlada por el estado de Minas Gerais. Financiera Créditos vendió su parte Arequipa (Financiera Crear) por un a las cadenas locales Almacenes Éxito. El valor agregado de la operación es de US$ 790 millones. >>aliCorp >>magazine luiza La peruana Alicorp compró la totalidad La minorista Magazine Luiza anunde las acciones de las firmas argentició la compra de las tiendas Baú da nas Ítalo Manera y Pastas Especiales.. Seguros y cadena de Almacenes Éxito. no han sido divulgados por la empresa. Medios locales estimaron la operación en aproximadamente US$ 700 millones.747 millones de deuda. del Grupo Sílvio Santos. AGOSTO. Ésta es la segunda adquisición de Alicorp en el rubro de alimentos en Argentina. Esa adquisición le permitió quedarse con uno de los mayores desarrolladores de gas de esquisto y recursos equivalente a 45 billones de pies cúbicos de equivalentes de gas. que comenzó a gestarse en 2010. >>exxon moBil Exxon Mobil compró las empresas de gas natural Phillips Resources y TWP Inc por US$ 1. en US$ 52 millones. Los detalles del acuerdo. propietario >>Compartamos mayoritario La mexicana Comde los superFernández. El productor del vodka Smirnoff y el whisky Johnnie Walker cerró en 2008 con Licoreras de Guatemala un acuerdo de tres años para distribuir el ron fuera de América Central. en Pennsylvania. compró un 13. La operación res de Lima (BVL). >> Felicidade. además de asumir 2. Ésta se efectuó implicará una recomposición accionaria después de recibir la autorización de la del Grupo Casino.7% del capital social de y Devoto. un 75% de su unidad de negocios de Argentina al Industrial & Commercial Bank of China (ICBC). KOF entregará 63. Géant Coca-Cola Femsa adquisición del 82.NEGOCIADO & FIRMADO >> Cemig La eléctrica brasileña. >> standard Bank El banco africano Standard Bank venderá una parte mayoritaria. Minas Gerais y Paraná. de partamos concretó la mercados Disco. diageo La productora de bebidas alcohólicas Diageo anunció la compra del 50 % de la productora guatemalteca de ron Zacapa. el cuarto mayor banco privado de Uruguay en términos de préstamos y depósitos. socio mayoritario de la Superintendencia de Banca. una operación en la Bolsa de Valopor US$ 746 millones. >> >>sCotiaBank Scotiabank anunció que ha cerrado la operación de compra de Nuevo Banco Comercial SA (NBC).5 millones de nuevas acciones serie “L” a un valor de US$ 8 cada una a Grupo Tampico. >> CoCa-Cola Femsa La mexicana Coca-Cola Femsa (KOF) alcanzó un acuerdo de fusión con la división de bebidas de Grupo Tampico.

VISIONES Al rEScATE dE lA mEmOrIA Periodista estadounidense explica la importancia de recordar información y el peligro de olvidarla. Director Comercial de Philips Healthcare México 74 AMÉRICAECONOMÍA / AGOSTO. el ser humano está externalizando su capacidad de memoria. resume décadas de investigación y 25 años de experiencia global en estrategias de gran alcance. sino que cualquiera puede desarrollarla con el debido entrenamiento. a principios de siglo. Foer reflexiona sobre esto cuando se entera de la existencia del ¿ Campeonato Estadounidense de Memoria. los celulares que recuerdan los números de teléfono y otros dispositivos portátiles que resguardan información. poemas que luego deben recitar al derecho y al revés. En The Element”. entendida como un activo tangible y no una virtud social. Redactado al ritmo de un best seller. es una poderosa herramienta de transformación organizacional. Aunque dice que una buena memoria no garantiza el éxito profesional. Sir Ken Robinson se plantea el mayor reto de los próximos años para nuestras organizaciones: desarrollar mecanismos para identificar y atraer el mejor talento humano: el que logra trabajar en aquello que realmente lo apasiona. ¿Por qué los meseros más experimentados no requieren tomar nota de los pedidos? ¿Cómo es que un futbolista de elite puede recordar cada detalle de una compleja jugada que ni siquiera terminó en gol? ¿Cómo es que los mejores violinistas recuerdan tan fácilmente una nueva partitura? ¿Por qué un Moonwalking with Einstein-The Art and Science of Remembering Everything Editorial The Penguin Press 320 páginas US$ 20 policía experimentado puede tomar mejores decisiones en una situación de emergencia que un novato? En su investigación. n Felipe Aldunate M. Director General de Terra Colombia Enrique Carballido. A él le sirvió. Qué tienen en común un motociclista que recorre las calles de Londres para aprobar el examen de taxistas oficiales con los especialistas japoneses que. Ricardo Bevilacqua. lograron descubrir cómo diferenciar el sexo de un pollo recién nacido? Ambos oficios dependen en gran parte del desarrollo de una buena memoria. Moonwalking with Einstein es un viaje a las profundidades de la actividad cerebral. Director para Latinoamérica de Robert Half International Daniel Rodríguez Ríos. El periodista científico Joshua Foer buscó cientos de casos como éstos y entrevistó a decenas de expertos para entender y explicar cómo funciona la capacidad cerebral de retener información. qué lEEN Leading in a Higher Level. Foer entrenó una hora al día durante todo un año para participar en el campeonato. que reúne a atletas cerebrales entrenados para recordar en unos pocos segundos el orden de una baraja completa de naipes. a la vez que inicia una serie de entrevistas con especialistas sobre los últimos descubrimientos sobre la capacidad de recordar información y conocimiento. En The Speed of Trust. Stephen Covey Jr desarrolla la idea de que la confianza. ha ido abandonando la parte del cerebro destinada a conservar información. en un largo proceso que empezó con la invención de la imprenta. interminables listados de números. sí le permitió al autor llegar a las finales del Campeonato Nacional de Memoria (el cual ganó) y vender muchos libros. de Ken Blanchard. Según el autor. Covey demuestra su efecto positivo en varios niveles. Una de sus primeras conclusiones al interactuar con las estrellas de esos campeonatos es que la buena memoria no es una condición de unos pocos. simples y prácticas que equipan a líderes de todos los niveles para conducir las principales empresas y proyectos. Foer relaciona la capacidad de recordar con la habilidad de generar conocimientos en la forma de experiencia y que permite brillar en cualquier actividad. Con ello. 2011 .

swift. President. CEO. Regístrese ahora www. CEO.Porque mucho puede suceder durante una semana Cada año.000 líderes influentes. la interoperabilidad de sistemas de bajo valor entre muchos más temas.sibos. 2011 marca el primer año que Sibos tendrá un pista dedicado hacia el mercado financiero de América Latina. Sibos. CEO. desarrollado por la comunidad de SWIFT www. las necesidades de Corporaciones multinacionales.com . Regístrese ahora en www.com Sibos. comercio entre China y la región. reúne a más de 7. FEBRABAN • Gustavo Vega.CIP • Joaquim Levy. Câmara Interbancária De Pagamentos . Líderes analizarán el futuro de Brasil. ACH Colombia • Luiz Fernando Vendramini Fleury. tomadores de decisiones y expertos en tecnología de todo el mundo. Deceval • Joaquim Kavakama. Cetip Gestionado y organizado por SWIFT. la conferencia anual de negocios y exposición de la comunidad de SWIFT. Chief Strategy Officer. Ponentes confirmados incluyen: • Jorge Hernán Jaramillo. Sibos es el foro más importante para el mundo de servicios financieros e infraestructuras de mercado de primera clase. Bram Bradesco Asset Management • Murillo Portugal. CEO.com Sibos Toronto 19 – 23 septiembre 2011 Acompáñanos este año en Toronto para analizar los retos de hoy y para crear las soluciones de mañana.sibos.

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