You are on page 1of 22

VELEUĈILIŠTE U RIJECI POSLOVNI ODJEL STRUĈNI STUDIJ PODUZETNIŠTVA

SANJA VAŢIĆ

VRSTE STRATEŠKIH SAVEZA
SEMINARSKI RAD

Rijeka, 2011.

VELEUĈILIŠTE U RIJECI POSLOVNI ODJEL STRUĈNI STUDIJ PODUZETNIŠTVA

VRSTE STRATEŠKIH SAVEZA
SEMINARSKI RAD

Predmet: Osnove menadţmenta Mentor: Prof. dr. sc. Marĉelo Dujanić Studentica: Sanja Vaţić, MB

Rijeka, svibanj 2011.
2

.............................................. 18 STRATEŠKO POVEZIVANJE TOYOTE S DOBAVLJAĈIMA . 18 ZAKLJUĈAK ........................................... 21 POPIS ILUSTRACIJA .......................................................... 16 PRIMJERI STRATEŠKIH SAVEZA ........................................................................................................................................................................................................................... 22 3 ................................................................................................................................ 14 STRATEŠKI SAVEZI PREMA VRSTI DODATNIH KORISTI IZVUĈENIH IZ SAVEZA .................................................................. 10 SRATEŠKI SAEVZI S OBZIROM NA PRIPADNOSTI PODUZEĆA ISTOJ DRŢAVI ILI MEĐUDRŢAVNO POVEZIVANJE ............................................... 11 STRATEŠKI SAVEZI S OBZIROM NA POLOŢAJ UNUTAR ILI IZVAN ISTE INDUSTRIJSKE GRANE ................................................... 7 STRATEŠKI SAVEZI S OBZIROM NA BROJ ĈLANOVA KOJI U NJEMU SUDJELUJU ...........................................................................................................SADRŽAJ UVOD ...................................................................................................................................... 7 STRATEŠKI SAVEZI PREMA NAĈINU STVARANJA VRIJEDNOSTI .................................................................................................................................................................................................................................................................. 11 STRATEŠKI SAVEZI OVISNO O STUPNJU INTERIRANOSTI .............................................................................................................. 13 STARTEŠKI SAVEZI OVISNO O KLJUĈNOM PODRUĈJU SURADNJE................ 4 STRATEŠKI SAVEZI ............................ 5 VRSTE STRATEŠKIH SAVEZA ............................................. 20 LITERATURA ............................................ 15 OSTALE VRSTE STRATEŠKIH SAVEZA .... 18 STRATEŠKI SAVEZ RUBIO'S MEXICAN GRILL I DRŢAVNE UPRAVE ZA TURIZAM BAJA CALIFORNIA (PRIMJER IZ TURIZMA) .........................................................

U ĉetvrtom su dijelu dani primjeri strateških povezivanja dok peti dio predstavlja zakljuĉak koji donosi kratak rezime seminarskog rada te završnu misao. kao i motivi i ciljevi stvaranja istih.UVOD Strateški savezi datiraju još iz tridesetih godina prošloga stoljeća. Ovaj seminarski rad sastoji se od pet osnovnih cjelina. 4 . ekonomskoj aktivnosti i globalizaciji. što nije nimalo iznenaĊujuće. Drugi dio definira sam pojam strateških saveza. TakoĊer. no devedesete su bile presudne jer se dotad ustaljene karakteristike strateških saveza mijenjaju pod utjecajem brojnih organizacijskih promjena. svrhu i cilj istraţivanja te donosi kratak sadrţaj rada. ulazi u strateške saveze. Treći dio ujedno je i glavni dio ovog seminarskog rada jer nakon objašnjenja osnovnih pojmova neophodno je upoznati se i s klasifikacijom. Uvod obrazlaţe aktualnost odabrane teme. predmet. Pored definicije strateških saveza. Razloge tom trendu treba prvenstveno traţiti u njihovoj efikasnosti i samoj prirodi po kojoj su oni u nekim situacijama zaista jedino rješenje. odnosno vrstama strateških saveza. glavni motiv formiranja strateških saveza leţi u ĉinjenici da se iz partnerstva dvaju ili više poduzeća postiţu strategijski znaĉajni ciljevi koji su od zajedniĉkog interesa. koje su po svom sadrţaju usko povezane i meĊusobno se nadopunjavaju. Njihovim ulaskom tvrtke nastoje odgovoriti na intenzivne promjene u tehnologiji. Sve više i više poduzeća. Upravo zato broj strateških saveza iz godine u godinu raste. u ovom dijelu objašnjene su prednosti i mane strateških saveza. Stoga. kako lokalnih tako i globalnih. svrha i cilj ovog istraţivanja je otkriti ulogu strateških saveza pa tako i istraţiti njihove vrste.

Na taj naĉin organizacija koja se okreće strategijskom planiranju napušta pasivnost i okreće se aktivnosti da bi odgovorio na promjene u okolini2. 5 . praksa strateških saveza je postala posve uobiĉajena u poslovnom svijetu te se iz godine u godinu povećava. kako bi se povećala konkurentnost na trţištu. Sustav vrijednosti ovih organizacija bavi se više kreiranjem budućnosti. potrebno je skratiti ţivotni ciklus proizvoda. one imaju neke zajedniĉke elemente. i tako stvore konkurentske prednosti. a sve kako bi se ostvarivale veće vrijednosti za sve partnere/ĉlanove. U proteklih par godina. Rijeka. ponajprije znanja o upravljanju kvalitetom. Neki od razloga i motiva zašto oni nastaju je nedostatak vlastitih resursa za iskorištavanje globalnog trţišnog potencijala. Velike kompanije teţe da optimalno upotrebljavaju sve resurse. nije potrebno da poduzeće bude u nekom nepovoljnom poloţaju u odnosu na konkurenciju ili obratno jer strateški savezi uvijek nude neku alternativu na kojoj se moţe graditi konkurentska prednost poduzeća. Sundać.1 Iako definicija strateških saveza ima mnogo.wikipedia.. Organizacije koje ulaze u strateški savez ostaju formalno nezavisne.org/wiki/Strate%C5%A1ki_savezi Dujanić. To su razliĉiti oblici suradnje dvaju ili više samostalnih poduzeća koja udruţeno izvode projekte ili posebne aktivnosti od konkurentske vaţnosti (strateški projekti). Strateški se savezi razlikuju od drugih vrsta suradnje jer se oni sklapaju radi ostvarivanja dugoroĉnih ciljeva i planova organizacije te su usmjereni na poboljšanje konkurentskog poloţaja na domaćem i meĊunarodnom trţištu.STRATEŠKI SAVEZI Strateški savez moţemo definirati kao koaliciju poduzeća u svrhu postizanja vaţnih poslovnih ciljeva. Naime. Poznato je da su troškovi 1 2 http://hr.. M. N. TakoĊer. str. D.: Fleksibilnost i adaptibilnost: novi pokazatelji uspješnosti poslovanja. Dakle. Prvi od elemenata nalaţe da se svi savezi sastoje od barem dva partnera koji meĊusobno suraĊuju i rade na ostvarenju zajedniĉkih ciljeva. Brojna istraţivanja su pokazala da strateški savezi predstavljaju jednu moćnu opciju za svako poduzeće i u svakoj prilici. Zrilić. 144. International Business Consulting Center. drugi element predstavlja neovisnost poduzeća koje je ukljuĉeno u strateški savez i to bez obzira na oblik ugovornog odnosa koji ga povezuje s partnerom. To znaĉi da se novi proizvodi moraju u što kraćem roku profitabilno pozicionirati na trţištu. Nadalje. podrazumijeva se zajedniĉki napor koji vodi ka ostvarenju unaprijed dogovorenih ciljeva. a preduvjet za to je dobra promocija i logistika. Poduzeću je bitan izlazak na nova trţišta te poboljšanje aktivnosti upravljanja ljudskim resursima i stvaranjem znanja.

to su i financijski rezultati strateškog saveza bolji. kako bi se oni ostvarili nuţan je kompromis i razumijevanje meĊu ĉlanovima jer dok postoji unutarnja ravnoteţa. vidljivo je kako iskustvo ĉlanova ima vaţnu ulogu u uspješnosti saveza jer kako su i sama istraţivanja pokazala – što je iskustvo ĉlanova saveza veće. Pored toga idealni su za prevladavanje trţišnih zapreka na novim trţištima jer ubrzavaju informacijski proces i uvoĊenje novih proizvoda. Oni omogućavaju partnerima maksimalnu koncentraciju na one elemente poslovanja u kojima su konkurentni. Uz sve navedeno. Ulazeći u strateške saveze s drugima. kako je osnovna svrha udruţivanja stvoriti vrijednosti. Neki od njih su: nedostatak kontrole. smanjivanje fleksibilnosti partnera. nuţno je da svaki od partnera mora kroz savez stvarati za sebe veću vrijednost od one koju bi mogao stvoriti samostalno. fleksibilniji su te manje riskantni. Toĉnije. unatoĉ mnogim prednostima. a takoĊer su dobra prilika za uĉenje i razvoj kompetencija od partnera u podruĉjima u kojima su oni najbolji. poput telekomunikacija ili medija. Statistike pokazuju da je broj neuspješnih strateški saveza velik. Njihova je prednost što se brţe oformljuju od drugih oblika udruţivanja. predetaljnog dogovaranja i usklaĊivanja. kooperativnost i potpora drţava sve više dolazi do izraţaja kada se radi o trendu regionalizacije globalnog trţišta. dolazimo do ciljeva strateškog saveza. poduzeće iskorištava njihovu snagu i umijeće u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija. visok postotak neuspjeha. Do toga dolazi zbog nedostatka kooperacije i povjerenja. zaštita od konkurencije ĉesti je uzrok formiranja strateških saveza. strateški savezi imaju i nedostatke. Jasno je da svaki ĉlan ima odreĊene ciljeve koje nastoji ostvariti kroz savez pa polazeći od pojedinaĉnih ciljeva. savez će funkcionirati. kao i pristup trţištima na kojima postoje barijere ulaska u iste. itd. posebice u sektorima visoke tehnologije. Njihov je osnovni cilj ostvariti bolju konkurentsku poziciju na trţištima od zajedniĉkog interesa nego što bi to svaki partner mogao pojedinaĉno ostvariti. Slijedom iznijetoga. Nadalje. ovisnost o partneru te znaĉajno ulaganje resursa i vremena. pogrešnog odabira partnera ili inicijalne strategije. Umjesto da skupe strateške projekte realiziraju samostalno. No. drţave postaju sve znaĉajniji kooperativni partneri stranim poslovnim subjektima. 6 .istraţivanja i razvoja veoma visoki tako da i oni mogu biti motiv udruţivanja poduzeća kako bi ostvarili globalno povećanje prodaje. No.

unatoĉ većem broju podjela strateških saveza. Ukoliko govorimo o savezima koje ĉine poduzeća iz istih industrija. Suprotno njima egzistiraju dijagonalni savezi. osnovnom smatra upravo ova jer naĉin stvaranja vrijednosti predstavlja osnovni motiv udruţivanja u saveze. Razlikuju se prema naĉinu na koji stvaraju vrijednost kao i naĉinu na koji bi savez trebao biti organiziran te kako bi se njime trebalo upravljati.VRSTE STRATEŠKIH SAVEZA Strateški savezi obuhvaćaju mnoge oblike u koje se poduzeća udruţuju. Stoga se. STRATEŠKI SAVEZI PREMA NAČINU STVARANJA VRIJEDNOSTI Razvoj industrije kao i globalizacija utjecali su i na poduzeća koja trebaju biti konkurentna kako bi opstala na trţištu. Upravo je ostvarena vrijednost najvaţniji faktor koji utjeĉe na udruţivanje stoga postoje tri osnovna naĉina na koji strateški savezi stvaraju vrijednost. Tako moţemo govoriti o bilateralnim i multilateralnim savezima u odnosu na broj ĉlanova saveza ili o domaćim i meĊunarodnim savezima. To su: kooperacija. kospecijalizacija te uĉenje. 7 . moţemo razlikovati vertikalne i horizontalne saveze. Kao što je ranije reĉeno. no uglavnom ću se zadrţati u prouĉavanju gore nabrojanih vrsta saveza kao polazne toĉke za analizu mogućnosti povezivanja promatranog poduzeća sa drugim poduzećima. savez mora za svako ukljuĉeno poduzeće donositi veću vrijednost od one koju bi poduzeće ostvarivalo samostalnim radom. da bi poduzeća bila motivirana djelovati u savezu. Postoje brojne podjele strateških saveza koje će ukratko biti izloţene u ovom seminarskom radu. Naime. Stoga se podjela istih moţe izvesti u više kategorija. Zbog nedostatka odgovarajućih resursa te radi poboljšanja svojega poloţaja poduzeća se nerijetko udruţuju u razliĉite saveze što im omogućuje uspješno poslovanje i bolju zaradu. vertikalni savezi nastaju izmeĊu kupaca i dobavljaĉa dok se horizontalni odnose na povezivanje konkurenata iste industrije.

S druge strane. tada svi proizvoĊaĉi djeluju prema njima. povećanje utjecaja saveza na ostale sudionike trţišne utakmice. dobavljaĉi. PRIMJER: Koopcijski savez Coca – Cola Amatil . U takvim je savezima moguće izgraditi lidersku poziciju koja omogućava veliki utjecaj i izvan kruga samog saveza. podjele informacija meĊu poduzećima. 70. Sinergija nakladništvo. U nastavku će biti prikazani rezultati istraţivanja hrvatskih poduzeća glede stajališta u suradnji s konkurentima (Grafikon 1). Zagreb.: Strateški savezi: suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti. konkurenti ili proizvoĊaĉi komplementarnih proizvoda. Jer kada su standardi formirani. str. ako isti ne bi bili definirani na trţištu to ostavlja dosta prostora da se poduzeća nametnu te upravljaju meĊuovisnošću meĊu tvrtkama budući da one moraju koordinirati svoj rad kako bi osigurali kompatibilnost dijelova. Koopcija s konkurentima se koristi ili zato što oni imaju neka posebna znanja i vještine koje se donose u savez ili da ne bi pristupili suparniĉkim savezima. Markulin. D.KOOPCIJSKI SAVEZI Koopcija pretvara stvarne i potencijalne konkurente i proizvoĊaĉe komplementarnih proizvoda u partnere u savezu. Istodobno se potiĉu na suradnju poduzeća koja raspolaţu komplementarnom robom ili znanjem.3 Poduzeća se udruţuju u koopcijske saveze jer ono donosi mnoge prednosti poput podijele rizika i troškova. G.Telstra 3 Tipurić. Time se prijetnje od potencijalnih konkurenata uspješno neutraliziraju.. Kako koopcijski savezi predstavljaju kombinaciju partnera iz sliĉnih polja djelovanja. Saveznici mogu biti kupci. 8 . TakoĊer ovakvo udruţivanje moţe posluţiti i za postavljanje standarda u industriji ĉime poduzeća mogu zauzeti lidersku poziciju i na samom trţištu. oni su jedan od oblika suradnje izravnih konkurenata.

00% 80.00% 40.: Strateški savezi: suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti. cit. Iako je prednost u tome što se svaki partner bavi onim procesima za koje ima najviše vještina i resursa.3% 20. Partneri pridonose uspjehu saveza unikatnim i razliĉitim resursima – vještinama. Markulin. vještina i izvora znanja. Zagreb. odnosno takvi resursi postaju znatno vrjedniji kada su skupljeni zajedno nego kada ih se drţi odvojenima. KOSPECIJALIZACIJSKI SAVEZI Kospecijalizacija je sinergijsko stvaranje vrijednosti koje rezultira iz spajanja prije razdvojenih resursa. ali koja bi mogla suraĊivati u budućnosti na ne suviše vaţnim projektima poduzeća koja suraĊuju na strateškim projektima s konkurentima 38. Ove saveze osnivaju ili globalna poduzeća meĊusobno ili globalna i lokalna poduzeća. D. 74. Tako se najvećom opasnošću moţe smatrati ovisnost o partneru koji se specijalizirao za drugi dio posla jer dio procesa koji je preuzeo ništa ne znaĉi bez dijela tog drugog partnera upravo zato što oni ĉine konzistentnu i 4 Tipurić. HRVATSKA PODUZEĆA I SURADNJA S KONKURENTIMA poduzeća koja ne suraĊuju s konkurentima. str.00% Izvor: Tipurić. 76. pozicijama i materijalnom imovinom. Kospecijalizacija je poznata po tome da dolazi do podjele rada unutar poduzeća jer se svaki od partnera specijalizira za dio procesa u kojem je „najjaĉi“. Sinergija nakladništvo.8% 31. svojim vezama..00% 0.6% 16.3% 13. D. ali ti resursi moraju biti komplementarni. G. ali koja bi mogla suraĊivati u budućnosti na strateškim projektima s konkurentima poduzeća koja suraĊuju na ne suviše vaţnim poslovnim projektima poduzeća koja ne suraĊuju s konkurentima. str.: op.00% 100.Grafikon 1. 9 . odnosno kospecijalizirani..4 Znaĉi.00% 60. svaki partner posjeduje odgovarajuće resurse koji su potrebni kako bi se stvorile nove poslovne prilike. pozicija. Savezi stvaraju vrijednost kada se ti resursi kospecijaliziraju. markama proizvoda. s druge strane to za sobom vuĉe odreĊene negativne posljedice.

a oni mogu biti mreţni (jedan savez velikog broja neovisnih poduzeća). Uz uĉenje novih stvari. ovakvim savezništvom se omogućuje poduzeću i vjeţbanje sve dosad nauĉenoga kao i prouĉavanje samog partnera koji sudjeluje u savezu.J.neodvojivu cjelinu. Heinza i Hain Food grupe SAVEZI ZASNOVANI NA UČENJU Glavni motiv ulaska u ovu vrstu saveza je prilika da se sve nauĉeno u savezu primijeni u svim ostalim poslovnim aktivnostima poduzeća izvan saveza što postaje veoma vrijedno za samo poduzeće. PRIMJER: Kospecijalizacijski savez H. PRIMJER: Strateški savezi ameriĉkih i japanskih automobila STRATEŠKI SAVEZI S OBZIROM NA BROJ ČLANOVA KOJI U NJEMU SUDJELUJU BILATERALNI I MULTILATERALNI STRATEŠKI SAVEZI Kao što i sam naziv saveza kaţe bilateralni savezi su oni u koji su udruţena dva poduzeća što ujedno predstavlja i najjednostavniji oblik strateškog udruţivanja dok su multilateralni oni u kojima se kao partneri pojavljuje veći broj poduzeća. odnosno oni se meĊusobno nadopunjuju. Ĉinjenica je da ta meĊuovisnost posebno prevladava na onu stranu partnera koji je slabiji u tom savezu jer više zavisi od njega. Na trţištu konkurenti predstavljaju svoje najbolje vještine i kako bi se uspješno poslovalo nuţno je da se ide u korak s time i da se bude još i bolji. Suradnjom s drugim poduzećem stjeĉu se nova znanja jer u sluĉaju neprihvaćanja novih trendova male su šanse za opstanak na trţištu punom konkurencije. Multilateralni se još nazivaju i višestruki. poduzeće bi se našlo u neugodnoj situaciji. portfolio saveza (skup bilateralnih saveza jednog poduzeća) te mreţa saveza (više poduzeća sudjeluje u više meĊusobno povezanih saveza). Iz toga proizlazi da ukoliko bi jedan od partnera napustio savez. 10 .

93. Inc.. postoje i razlike od kojih je najznaĉajnija upravljanje koje u bilateralnim savezima mnogo jednostavnije nego u multilateralnim upravo zbog broja sudionika u njemu. Poduzeća koja su jedna drugima dobavljaĉi i/ili kupci. str. To je iz razloga jer dobavljaĉ sudjeluje već u dizajniranju samoga proizvoda.Iako su ranije spomenuti savezi veoma sliĉni. jakom uzajamnom suradnjom pokušavaju poboljšati vlastite trţišne poloţaje i ostvariti konkurentsku vrijednost. Vidljivo je iz statistika da što je drţava manja. on 5 Tipurić.: op. Ovo zadnje spomenuto povezivanje ima za cilj bolju konkurentnost i poslovanje na globalnom trţištu. nije to samo u navedenim drţavama već se takav trend širi diljem svijeta. osim u Sjedinjenim Ameriĉkim Drţavama gdje još uvijek postoji ravnoteţa izmeĊu domaćih i meĊunarodnih strateških saveza. meĊunarodni strateški savezi povezuju poduzeća razliĉitih zemalja. SRATEŠKI SAEVZI S OBZIROM NA PRIPADNOSTI PODUZEĆA ISTOJ DRŽAVI ILI MEĐUDRŽAVNO POVEZIVANJE DOMAĆI I MEĐUNARODNI STRATEŠKI SAVEZI Domaći strateški savezi udruţuju poduzeća sa prostora samo jedne drţave. 11 .5 Iako se ovdje radi o suradnji izmeĊu kupca i dobavljaĉa. ne moţe se usporediti s tim tradicionalnim odnosom. D. PRIMJER: Potrfolio saveza poduzeća NTT DoCoMo. No. tada postoje manje šanse za opstanak domaćih strateških saveza pa se ta poduzeća udruţuju s poduzećima s prostora izvan granica svoje drţave (u Austriji i Belgiji broj meĊunarodnih saveza je veći za 90% od ukupnog broja strateških saveza formiranih izmeĊu poduzeća u tim drţavama). Za razliku od njih. STRATEŠKI SAVEZI S OBZIROM NA POLOŽAJ UNUTAR ILI IZVAN ISTE INDUSTRIJSKE GRANE VERTIKALNI STRATEŠKI SAVEZI Vertikalni strateški savezi povezuju poduzeća u razliĉitim stadijima lanca vrijednosti. cit.

a kupac s dobavljaĉem stvara poslovni aranţman koji potpomaţe sigurnosti poslovanja te stvarne troškove svodi na minimum. str.. već se samo modificira njezin oblik pa je gubitak jednog partnera ograniĉen na dobitak drugog. takvi su savezi orijentirani na udruţivanje poduzeća istog geografskog podruĉja koji se bave istraţivaĉko – razvojnim i proizvodnim aktivnostima. Tako su zanimljiva kategorija u okviru suradnje unutar industrije i strateški blokovi koji ĉine grupu poduzeća koja suraĊuju meĊusobno. PRIMJER: Strateški savez The World Press Group Prema Dussaugeu i Garretteu6 postoji i unutarnja podjela horizontalnih strateških saveza: 1.: op. toĉnije transakcije 6 Tipurić. drţavu. – 99. ovi savezi su najĉešći na podruĉju avioindustrije te u obrambenom podruĉju. radi razmjene razliĉitih aktivnosti i vještina. proizvode i prodaju zajedniĉki proizvod što zahtjeva eliminaciju izravne konkurencije unutar industrije. koja su dio iste industrije. Takvo partnerstvo moţe doprinijeti jaĉanju snaga svakog od poduzeća u odnosu na druge konkurente. D. 3. Drugo je mišljenje da se takvim udruţivanjem zapravo ne eliminira konkurencija. itd. 98. SHARED – SUPPLY SAVEZ – savezi koji se formiraju izmeĊu podjednakih konkurenata kako bi se povećala efikasnost proizvodnje u jednoj fazi toga procesa ili pak neke proizvodne komponente. jer se konkurentski odnosi eliminiraju udruţivanjem. 12 . klijente. dobavljaĉe.takoĊer ima punu odgovornost za podsustav vezan uz proizvod ili funkcije vezane uz njega. KVAZIKONCENTRACIJSKI SAVEZI – savezi koji nastaju izmeĊu poduzeća koja razvijaju. 2. cit. KOMPLEMENTARNI SAVEZI – savezi koji nastaju udruţivanjem poduzeća. ali ne i s drugima unutar industrije. PRIMJER: Strateško povezivanje Toyote s dobavljaĉima HORIZONTALNI STRATEŠKI SAVEZI Horizontalni strateški savezi predstavljaju suradnju izmeĊu izravnih industrijskih konkurenata.

a drugi ga distribuira na trţištu gdje dolazi do izraţaja nepostojanje izravne konkurencije meĊu partnerima poduzeća. a katkad je interes u stjecanju novih nosivih kompetencija ili. već svaki od njih preuzima odreĊeni manjinski udio u drugome. a jedan od njih kupuje dio vlasniĉkog kapitala drugog partnera ili obostranom kupnjom udjela vlasniĉkog kapitala. stvaranju posve novih industrija ili trţišta. str.: op. S druge strane. pak.izmeĊu partnera. postoje vlasniĉki strateški savezi gdje ne dolazi do isticanja pojedinog partnera. ovi savezi su uglavnom ograniĉeni na marketing i prodaju. 13 . najĉešći sluĉaj ovakvog saveza je kada jedan partner razvije proizvod. 100. a u nakani ostvarivanja razliĉitih strateških ciljeva nastaju dijagonalni savezi. 7 Tipurić. U ovakvoj vrsti saveza moţe doći i do dominacije jednog od partnera ĉime se uspostavlja klasiĉan akvizicijski odnos. cit. D.. DIJAGONALNI STRATEŠKI SAVEZI Suradnjom poduzeća iz razliĉitih djelatnosti. Katkad se savez oblikuje kako bi se olakšao ulazak jednog od partnera u drugu vrstu industrije (koncentrirana ili konglomeratska diversifikacija). već ugovorni odnos izmeĊu poduzeća koji su ulaskom u savez postali partneri. STRATEŠKI SAVEZI OVISNO O STUPNJU INTERIRANOSTI VLASNIČKI STRATEŠKI SAVEZI Ove saveze ne karakterizira osnivanje novoga poduzeća. Dijagonalni savezi se formiraju takoĊer kad razvoj u dvije industrije vodi tehnološkoj ili trţišnoj konvergenciji: tada je suradnja naĉin simultane diversifikacije strateških partnera.7 Tako su jedni od najpoznatijih saveza ove vrste savezi izmeĊu Coca – Cole i lanaca restauracija brze hrane te BMW-a i Rolls – Roysa u proizvodnji avionskih motora.

konzorcija. a koji moraju biti konkurentni. Zanimljivo je da takvim novim entitetom upravlja menadţerski tim jer je vlasništvo tog entiteta zajedniĉko. Ovakva suradnja moţe poprimiti razliĉite oblike poput work – share ugovora meĊu poduzećima. STARTEŠKI SAVEZI OVISNO O KLJUČNOM PODRUČJU SURADNJE ISTRAŽIVAČKO – RAZVOJNI SAVEZI Ova vrsta saveza se oformljuje prije svega zbog razvoja specifiĉnih proizvoda koji iziskuju velike troškove i posebna znanja. Istraţivaĉko – razvojni strateški savezi ĉesti su farmaceutskoj industriji kao i u raĉunalnoj te industriji visoke tehnologije (elektronika. Ovakvim udruţivanjem partneri zajedno sudjeluju u istraţivanjima te podjelom troškova isti se smanjuju ĉime se omogućuje širenje podruĉja budućeg razvoja. a kombinacijom resursa partnera oblikuje se novo poduzeće što je jedna od glavnih njihovih karakteristika. telekomunikacije) upravo zbog razvoja novih proizvoda koji se nude na trţištu. a uz to su veoma efikasni te fleksibilni za partnere. Jedno od obiljeţja im je da se najĉešće organiziraju na kraće vrijeme. STRATEŠKI SAVEZI U OBLIKU ZAJENDIČKIH PODUZEĆA Ovi strateški savezi poznati su pod imenom join ventures. Jedina prijetnja ovom savezu jesu razliĉite mogućnosti i sposobnosti uĉenja te primjenjivanje nauĉenoga jer partner koji u tome ima prednost moţe to iskoristiti te raspustiti alijansu ĉime se ugroţava konkurentska prednost sporijeg partnera. 14 . ugovorni savezi predstavljaju suradnju poduzeća koji ne ukljuĉuju vlasniĉke odnose. licenciranja te off – set ugovora.UGOVORNI STRATEŠKI SAVEZI Za razliku od ranije navedenih saveza ove vrste. Ovakav naĉin ulaganja najviše preferiraju japanska farmaceutska i biotehnološka poduzeća.

POSLOVNI I HIBRIDNI STRATEŠKI SAVEZI Uĉeći. STRATEŠKI SAVEZI U POSLOVNIM USLUGAMA Ovi savezi obuhvaćaju povezivanje poduzeća u usluţnoj i informacijskoj potpori poslovnim aktivnostima. TakoĊer je moguće da jednom od partnera nedostaje potpuni asortiman te iskorištava priliku glede popunjavanja istoga markom proizvoda drugog partnera. poslovni i hibridni savezi su tri osnovne vrste eksploatacijskih (poduzeća udruţuju vlastita sredstva i ulaţu u odreĊeni posao što predstavlja i izvor dodatnih prihoda 15 . Toĉnije. na ovaj se naĉin dijele proizvodni kapaciteti partnera. STRATEŠKI SAVEZI U PROIZVODNJI Strateški savezi u proizvodnji obiljeţavaju suradnju izmeĊu dva poduzeća u vidu proizvodnje proizvoda jednog partnera u prostorijama i na strojevima drugog partnera.STARTEŠKI MARKETINIŠKI SAVEZI Strateški marketinški savezi preteţno se odnose na saveze na podruĉju distribucije i maraka proizvoda te na njihove kombinacije. STRATEŠKI SAVEZI PREMA VRSTI DODATNIH KORISTI IZVUČENIH IZ SAVEZA UČEĆI. Ĉesti su u automobilskoj i telekomunikacijskoj industriji zbog proizvodnje dijelova koji su im potrebni. a najĉešće su povezani i s licencnim aranţmanima. Moţe se dogoditi da jedno poduzeće ima jaku distribuciju nekog proizvoda na nekom geografskom podruĉju za razliku od drugog partnera pa se udruţivanjem olakšava drugom partneru da investira u takvu distribuciju. U devedesetim godinama prošloga stoljeća zabiljeţen je rast ovakvog naĉina udruţivanja poduzeća.

smanjenje manufakturnih i/ili marketinških troškova. poduzimanje protukonkurentskih radnji. kompetencija te tehnologije. OSTALE VRSTE STRATEŠKIH SAVEZA Kao što je reĉeno na poĉetku prijašnjeg poglavlja. zadrţavanja trţišnog poloţaja. izgradnja ponude proizvoda. intra i inter industrijska kategorizacija (izgradnja odnosa s rivalima ili spajanje sredstava izmeĊu industrija u cilju izgradnje novih trţišnih prilika) 4. motivacijska kategorizacija bazirana na Ansoff-ovoj matrici poslovnog rasta (identificiraju se motivi podupirućih strateških saveza u smislu ulaska na internacionalna trţišta. Uĉeći strateški savezi imaju za cilj smanjiti asimetriju izmeĊu poduzeća jer u istima dolazi do razmjene resursa. funkcionalna kategorizacija (vezanje funkcionalnih aspekata izmeĊu organizacija koje grade vještine kroz joint manufakturu. Tako Varadarajan i Cunningham nude veliki pregled i široki opsega kategorija dijeleći saveze na one koji povezuju komplementarna i razliĉita sredstva kreiranja prednosti i one koji povezuju srodne izvore kako bi snizili troškove: 1. Zadnja vrsta su hibridni strateški savezi ĉija je primarna svrha ostvariti veću zaradu od sadašnjih i budućih aktivnosti.istih) te istraţivaĉkih (suradnja poduzeća radi istraţivanja i zajedniĉkog razvoja novih trţišta. proizvoda ili tehnologija) strateških saveza. ulazak na srodno trţište. S druge strane. reduciranje financijskih komitenata i rizika 16 . intra i inter nacionalna kategorizacija (formiranje partnerstva izmeĊu kompanija iz iste drţave ili meĊu krosnacionalnih kompanija) 3. a odlikuju se i istraţivaĉkim i eksploatacijskim namjerama za stvaranje suradnje. uz dosad navedene vrste strateških saveza i drugi su autori napravili klasifikaciju istih na nešto drugaĉiji naĉin. marketing ili razvoj proizvoda) 2. cilj poslovnih strateških saveza je uspostaviti poziciju ili izgraditi neku marku proizvoda na nekom zemljopisnom trţištu ili trţišnom segmentu kako bi se ostvario profit. Najĉešće se pojavljuju u obliku zajedniĉkih ulaganja.

poluproizvoda pa sve do proizvodnje finalnih proizvoda. u prvom redu troškova prodaje. Zagreb.. Radi se o udruţivanju poduzeća koja proizvode razliĉite proizvode koji su namijenjeni istom trţištu. a u kojoj svaki partner proizvodi odreĊene dijelove. druga na vertikalnoj osnovi. Novak. Autori navode dva podmodela vertikalne integracije: vertikalnu integraciju "prema unaprijed” (poduzeće prikljuĉuje sebi proizvodne faze koje slijede nakon njegove proizvodnje) te vertikalnu integraciju "prema unatrag” (poduzeće koje pokreće integraciju prikljuĉuje sebi poduzeća s fazama proizvodnje koje prethode njegovoj proizvodnji). meĊu primarnim ciljevima takvoga pothvata svakako se nalazi i teţnja za smanjivanjem troškova proizvodnje. 458. – 460. dok zajedniĉki proizvode cijeli proizvod. 17 .vezanih uz velike izdatke i povećanje razine trenutaĉnih i/ili razvijajućih novih vještina) Nadalje. energije. ali i drugih reţijskih troškova. za razliku od horizontalne. je model udruţivanja poduzeća koja su meĊusobno povezana proizvodnjom sirovina. P. ali i kako bi se osigurale sirovine koje su potrebne za finalizaciju proizvoda koje će ponuditi na trţištu kao i za jaĉanje njihove kvalitete. Još jedan od modela je i kruţna ili cirkularna integracija. Ona se provodi prvenstveno radi smanjenje troškova proizvodnje. Prvi od njih je horizontalna (lateralna) integracija koja predstavlja oblik povezivanja poduzeća koja proizvode iste ili sliĉne proizvode u okviru iste privredne grane. Posljednja u nizu je konglomeratska ili mješovita integracija kod koje će se povezati razliĉita poduzeća od kojih će neka biti povezana na horizontalnoj. no vaţno je naglasiti da oni stoga nisu ujedno i konkurenti. U knjizi „Poslovna organizacija“8 autora Sikavice i Novaka sve se integracije svode na nekoliko osnovnih modela. Oni identificiraju konfederacije (ugovorne dogovore koji zadovoljavaju neekonomske uzajamne potrebe poput kupac – dobavljaĉ odnosa). Informator. Astley i Fombrun razvili su klasifikaciju poslovnih odnosa temeljenih na tipu ugovornog odnosa izmeĊu poslovnih poduzeća o kojima se radi. str. Integracija na bazi podjele asortimana gotovih proizvoda zapravo je jedna varijanta horizontalne integracije uz razliku da se prilikom ovakve integracije izmeĊu partnera ne dijele dijelovi već cijeli proizvodi. Vertikalna integracija. a treća po uzoru na model kruţne ili cirkularne integracije. aglomeratske kolektive (grupe konkurenata koji nemaju ugovorne dogovore poput trgovinskih organizacija) i organske kolektive (tradicionalna krosindustrijska umreţenost – networking). Kao i u većini integracija. 8 Sikavica. M.: Poslovna organizacija.

– 95. rujna 2003. Kvalitetni automobili zahtijevaju kvalitetne dobavljaĉe". kao što su kanban i smanjenje zaliha obiljeţava Toyotu i njezine dobavljaĉe. Trebamo ih za naš uspjeh. D. s unaprijed odreĊenim nagradnim putovanjima za svako tromjeseĉje. savjetima i informacijama o putovanjima. 94.asp Tipurić.. 18 . D. cit.hr/zamke_globalizacije. recepte iz Ralphove obiteljske kuhinje kao i obiĉajnu tradiciju. obje strane osigurale su link do web stranica svake od kompanija. in-store eventima za kupce i odnosima s javnošću. „Zamke globalizacije“. relaksaciju i naravno – gastronomiju! Program takoner nudi savjete o putovanju preko granice. Toyota je znaĉajan dio vlastita znanja usmjerila prema dobavljaĉima i tako im omogućila stjecanje znatnih koristi. http://www.PRIMJERI STRATEŠKIH SAVEZA STRATEŠKI SAVEZ RUBIO'S MEXICAN GRILL I DRŽAVNE UPRAVE ZA TURIZAM BAJA CALIFORNIA (PRIMJER IZ TURIZMA)9 Rubio's Fresh Mexican Grill i Drţavna uprava za turizam Baje Californije objavili su 23.: op.razvila je bilateralne i multilateralne saveze sa svojim dobavljaĉima koji su rezultirali u superiornoj razini uĉenja i povećanju uĉinkovitosti svih sudionika. formiranje strateškog saveza kako bi promovirali kuhinju. direktor meĊunarodne dobave u Toyoti. str. Program nazvan "Ralph's Baja" ukljuĉio je legendarnog Ralpha Rubija (suosnivaĉa Rubio's Fresh Mexican Grilla) i njegova omiljena mjesta u Baja Californiji za odmor.lider u kontinuiranom uĉenju i poboljšanjima u automobilskoj industriji . Program se odvija tijekom cijele godine. kulturu i turistiĉke boje Baja Californije (Mexico). za daljnje uĉvršćivanje saveza.. Toyota u svojim savezima ohrabruje sudjelovanje dobavljaĉa i otvorenu razmjenu i podjelu znanja. STRATEŠKO POVEZIVANJE TOYOTE S DOBAVLJAČIMA10 Najveće japansko poduzeće. Najbrţa difuzija tehnike "lean" proizvodnje. Inicijativa je podrţana mogućnostima in-store kupnje s nagradnim akcijama. Dobavljaĉi su motivirani za sudjelovanje zato što brzo uĉe participirajući u procesima zajedniĉkog uĉenja koje je znatno superiornije od izoliranih 9 10 Perkov. kupanje. K tome. U jednom razgovoru za novine je Koichior Noguchi.perkov-savjetovanje. izjavio: "Moramo imati najbolje dobavljaĉe u industriji. Toyota .

uglavnom svojim dobavljaĉima. Toyotina mreţa strateških saveza dobro je oblikovana za difuziju i iskorištavanje proizvodnog know-howa korporacije jednako kao i postojećeg know-howa u njezinih dobavljaĉa. za promociju uzajamnoga prijateljstva i razmjenu tehniĉkih informacija. Svaka skupina ima od 5-8 dobavljaĉa koji koriste sliĉne proizvodne metode. U grupama se dobavljaĉi meĊusobno pomaţu u poboljšanjima vezanim za proizvodnost i kvalitetu. Toyotina organizacijska cjelina Operations Menagement Consulting Division (OMCD).To nije slogan nego poslanje. koja je forum za kreiranje socijalnih normi zajednice i podjelu eksplicitnoga znanja. Toyota je stvorila jake meĊusobne veze u savezima s razliĉitim procesima koje potpomaţu transfere znanja. Kao što je direktor jednog dobavljaĉa izjavio: "Kao dobavljaĉ Toyote.pokušaja stvaranja znanja. U svojim mreţama Toyota je uspostavila ("vrsta pravila za sudjelovanje koja sprjeĉavaju pristup njezinu znanju dobavljaĉima sve dok se oni nisu eksplicitno sloţili da posve otvoreno dijele znanje s drugim ĉlanovima saveza. Dobavljaĉi se identificiraju s Toyotinom mreţom saveza. Dobavljaĉi ne krše preuzete obveze zbog sposobnosti Toyote da nametne sankcije (npr. Danas kyohokai ima 3 svrhe: informacijsku razmjenu izmeĊu ĉlanica i Toyote. mi znamo kako je naš uspjeh vezan uz Toyotin". godine. U Japanu je mreţa strateških saveza Toyote s dobavljaĉima poznata kao "Toyota Group". Stvaranje mailing grupa dobavljaĉa u svrhu uĉenja i podjele znanja (japanski: jishuken) koje je Toyota preko OMCD-a potakla od 1977. Kako bi pojaĉala transfere neopipljivog (tacit) znanja. raskine poslovnu suradnju). Najvaţnije strukture i procesi u mreţi saveza Toyote jesu: asocijacija dobavljaĉa Toyote (japanski: kyohokai). 19 . formirana je 1960 kako bi pomogla rješavanju operativnih problema Toyote i njezinih dobavljaĉa. ĉuvanje i difuziju vrijednoga proizvodnoga znanja unutar Toyotine mreţe. Toyota transferira u godini više od 120 pojedinaca prema domaćim poduzećima. utemeljena 1943. Transferi osoblja izmeĊu poduzeća unutar Toyotine mreţe strateških saveza s dobavljaĉima (japanski: shukko). zajedniĉki razvoj i obuku ĉlanica za "socijalne” dogaĊaje. u kojoj se promovira filozofija poznata kao Kyoson kyoei (na japanskom: koegzistencija i zajedniĉki prosperitet). OMCD je odgovoran za prikupljanje.

Savezi su postali trend koji nije zaobišao ni Hrvatsku. druga ne posjeduju dovoljno znanja dok treća ne posjeduju potrebne tehnologije. tako da broj domaćih poduzeća koja su imala neku vrstu saveza u prošlosti ili sadašnjosti je daleko ispod prosjeka poduzeća iz razvijenog svijeta. već i da bi stvarala trţišta kojih nije bilo prije nastanka saveza. Neka od njih nisu u stanju da se izbore zbog nedostatka sirovina. Velik je broj hrvatskih menadţera koji pokazuju zanimanje za strateške saveze i koji pripremaju svoja poduzeća za uspješno djelovanje u budućim strateškim savezima. Sve ovo navodi ih da se meĊusobno udruţuju i stvaraju saveze kako bi prevladali teškoće i nastavili uspješno poslovanje. Vaţno je naglasiti da i najbolja hrvatska poduzeća.ZAKLJUČAK Poduzeća. s većim ili manjim stupnjem povezivanja. upotrebljavaju odnose sa svojim partnerima ne samo da bi zauzele nova trţišta. postali su koncept bez kojeg je teško zamisliti moderno poslovanje. danas posluju u turbulentnoj okolini. Stoga njihove prednosti uvelike nadmašuju nedostatke pa se iz godine u godinu biljeţi njihov rast. izmeĊu konkurenata i nekonkurenata. kombinacijom prednosti i snaga partnera. To najviše govori o njegovom znaĉenju i vaţnosti jer strateški savezi zasigurno predstavljaju budućnost uspješnog poslovanja diljem svijeta. Višegodišnja praksa stvorila je mnoštvo vrsta i naĉina suradnje izmeĊu poduzeća. s raznovrsnim pojavnim oblicima i sl. jasna je neophodnost strateškog udruţivanja. strateški savez je povezivanje u kojemu se. Oĉito je da je malim i srednjim poduzećima teško voditi borbu sa velikim i financijski moćnijim poduzećima te su primorana upuštati se u razliĉite oblike saveza kako bi bili konkurentni. Znaĉi. kako velika tako i mala. 20 . Slijedom navedenog. tehnologije i umijeća kako bi svojom konkurentnošću uspješno poslovala kako na domaćem tako i na meĊunarodnim trţištima. Poslovanjem u savezima poduzeća imaju brzinu i sposobnost stvarati trţišta. No. i to je preslabo u odnosu na svjetske trendove glede strateških saveza. Zato su strateški savezi danas zastupljeni više nego ikad. koja su udruţena u strateške saveze. na istim ili razliĉitim poslovnim funkcijama. postiţe bolja konkurentska pozicija na globalnom svjetskom trţištu. Suradnja se moţe uspostaviti izmeĊu sliĉnih ili vrlo razliĉitih poduzeća. moraju stjecati nova znanja.

.. M.: Alijanse – „Zamke globalizacije“. M.hr/about/alijanse. 1997.) 21 .: Menadţment. 4.05. Perkov. Tipurić..2011.wikipedia. Zrilić. Zagreb. INTERNET 1.) 3.: Strateški menadţment.perkovsnaţnog razvoja“. G. Zagreb. Rijeka. Zagreb. M. Zagreb. D. 2008. Sikavica. „ D. Rijeka. Sundać. 2007..2011.) Partnerstvom http://www. P. Novak. D. 3.2011.poslovniforum. 6.asp (11. Veleuĉilište u Rijeci. 5.: Poslovna organizacija. http://hr.asp (11.: Strateški savezi: suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti. 2. Dujanić.05. Markulin. Informator. Buble.hr/zamke_globalizacije.org/wiki/Strate%C5%A1ki_savezi (10. MATE: Zagrebaĉka škola ekonomije i managementa. N. 2002.: Fleksibilnost i adaptibilnost: novi pokazatelji uspješnosti poslovanja. 1993. savjetovanje. Dujanić.05.LITERATURA KNJIGE 1. Sinergija nakladništvo. M. Sinergija nakladništvo. do http://www. Thompson.: Strateški menadţment: u potrazi za konkurentskom prednošću. 2. International Business Consulting Center. Arthur A. 2005.

Hrvatska poduzeća i suradnja s konkurentima Stranica 9 22 .POPIS ILUSTRACIJA Grafikon 1.