You are on page 1of 61

Univerzitet u Beogradu Fakultet organizacionih nauka

Završni rad

Beograd, 2009.

Univerzitet u Beogradu Fakultet organizacionih nauka

ZAVRŠNI RAD
LIDERSKE VEŠTINE USPEŠNIH RUKOVODILACA

Mentor: Prof. dr Dobrivoje Mihailović

Student: Nataša Štrbić 809/06

Beograd, 2009.

Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca

Sadržaj: 1. Uvod .......................................................................................................... 3 2. Liderstvo .................................................................................................... 4 3. Lideri nasuprot menadžera ........................................................................ 5
3.1.Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji ....................................................... 8 3.2. Pojam i definicija liderstva .................................................................................... 10 3.3. Proces liderstva prema Džonu Koteru ................................................................... 12 4. Uloga lidera ............................................................................................. 14 5. Da li ponašanje definiše lidera? ............................................................... 15 5.1. Sklonosti i ponašanje lidera ................................................................................... 15 5.2. Participativno lidersko ponašanje nasuprot autokratskom..................................... 17 5.3. Lideri usmereni ka ljudima spram lidera usmerenih ka proizvodnji ..................... 20 5.4. Lideri i sledbenici .................................................................................................. 21 5.5. Ponašanje sledbenika prema tumačenju lidera ...................................................... 22 5.6. Kontigentne teorije o efikasnosti lidera ................................................................. 23 5.6.1. Kontigentna teorija LPC: uklapanje lidera i zadatka.......................................... 24 5.6.2. Teorija situacionog liderstva: usklađivanje stila liderstva prema situaciji........... 27 5.6.3. Teorija put-cilj: lider kao vodič do vrednog cilja ............................................... 28 5.6.4. Supstitucuje za teoriju o liderstvu: Kada su lideri suvišni .................................. 30 5.6.5. Teorija normativnog odlučivanja: pravovremeno uključivanje radnika u proces odlučivanja................................................................................................................. 31 5.7. Biheviorističke teorije, podeljeno vođstvo i virtuelno liderstvo............................ 33 6. Transformaciono liderstvo: lideri sa harizmom ....................................... 36 6.1. Osnovna priroda harizme....................................................................................... 37 6.2. Ponašanje transformacionog lidera ........................................................................ 37 6.3. Efekti harizmatičnog liderstva ............................................................................... 38 7. Lider u organizaciji visokih performansi - OVP lider.............................. 38 Dobro je neprijatelj odličnog ........................................................................................ 40 7.1. Suočiti se sa brutalnim činnjenicama.................................................................... 41 7.2. Koncept ježa........................................................................................................... 42 7.3. Kultura discipline................................................................................................... 42 7.4. Tehnoliški akcelerator............................................................................................ 43 7.5. Zamajac.................................................................................................................. 43 7.6. Elastičnost ............................................................................................................. 46 8. Posao i karakteristike lidera ..................................................................... 47 9. Kako nastaje odličan lider? ...................................................................... 56 10. Zaključak ............................................................................................... 59 Literatura: .................................................................................................... 60

2

kako da se raznolika znanja najbolje primene. Ne postoji strogo usvojena definicija ovakvog liderstva. Ross Perot je jednom rekao da se stvarima upravlja. emocionalna uloga lidera je primarna. U širem smislu liderstvo se koristi da označi ne samo poseban način vođenja. U narednim poglavljima biće reči o liderstvu u poslovnim organizacijama. već se insistira na njegovoj neophodnosti u poslovnim organizacijama danas. Uspeh svake organizacije. Uvod U ekonomiji koja dobija globalne razmere. zavisi i od učinka radnika na najnižoj lestvici u organizaciji. najpre treba uočiti postojanje dva pojma: liderstvo i lideri. već novi pristup u menadžmentu. Lideri u organizacijama treba da uspostave jedinstvo svrhe postojanja i pravaca delovanja organizacije. Lideri moraju da motivišu zaposlene da na pravi način i aktivno učestvuju u svim aktivnostima koje vode ka postizanju ciljeva organizacije. tj. koji poseduju kvalitete efektivnog vodjenja-liderstva mogu da sprovedu korenite promene radi poboljšanja performansi i tako obezbede opstanak na tržištu u sve oštrijoj konkurenciji. samim tim nameće se potreba korenitih promena u organizacijama i pred menadžere se postavljaju izazovi na polju transformacije. Lider je onaj koji može da vodi organizaciju u današnjem turbulentom okruženju. dakle. 3 . Osoba koja utiče na ovaj način druge naziva se lider. jer je on onaj koji može da se uspešno nosi sa promenama. Celokupno ljudsko saznanje danas se duplira u roku od 2. Iako je definicija liderstva slična definiciji menadžmenta. U izučavanju ove pojave. čiji naziv dolazi od engleske reči leadership. Osnova neophodnosti liderskog upravljanja leži u dinamičkom razvoju današnjeg društva. vrata su otvorena svima i za veće rizike i za veće mogućnosti.5 godine. a firme su primorane da se odlučuju na dramatična poboljšanja ne samo da bi se nadmetale i išle napred već i da bi jednostavno preživele. Savremeni tokovi privrede i promenljivi uslovi privređivanja zahtevaju i savremenu organizaciju koja se kao dinamički sistem permanentno menja. ne može se staviti znak jednakosti između pojmova menadžer i lider. menadžmentu se pripisuje presudna uloga i značaj za poslovni uspeh preduzeća. Svi menadžeri moraju se ponašati kao lideri. Liderstvo predstavlja poseban oblik vođenja svojstven pojedincima koji su predvodnici. o ovome će biti više reči u radu. Cilj ovog rada je da prikaže pojam i ulogu liderstva kao izraza uspešnosti u cilju postizanja najboljih ekonomskih efekata. Liderstvo je nova pojava u menadžmentu koja se intenzivno proučava u poslednje vreme. svakako. Liderstvo i promene su sinonimi kada razmišljamo o poslovnom liderstvu. Ključ dobrog lidera je u adekvatnom odnosu prema ljudima. Samo menadžeri spremni na stalne promene. usavršava i prilagođava okruženju.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 1. Danas je na sceni revolucija menadžmenta koja se svodi na znanje. a još i više u budućnosti. Imajući u vidu da glavni izvor prihoda nije više kapital već to postaje informacija i znanje. Njihov zadatak je da uspostave sistem vrednosti i da ga ugrade u strukturu organizacije. a da ljude treba predvoditi. Liderstvo označava proces tokom kojeg jedna osoba utiče na druge članove grupe radi ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije. za koji se tvrdi da omogućava najbolje rezultate u poslovanju.

Ne na onu koja čeka. Želind. Priča: Lider mora da ima centralnu priču ili poruku. William Pollard. jesu:* 1. svojim rečima i/ili ličnim primerom.. 2. Ne na onu koja govori.. predsednik The ServiceMaster Company 2. Ne mislim na osobu koja je najbolje plaćena. Ove teorije liderstvo ne ograničavaju samo na političko liderstvo. * PONAŠANJE U ORGANIZACIJAMA. Ne na osobu koja sebe stavlja u prvi plan. dok indirektni lideri vrše svoj uticaj kroz svoj rad ili dela koja stvaraju. Robert A. Ne na onu koja uzima. već na onu koja je spremna da preuzme rizik.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Molim vas. Baron. izrazito utiče na ponašanje. što za efekat ima simplifikaciju centralne poruke. već na onu koja drugima pomaže i koja ih uzdiže. već na odnosu prema publici: direktni lideri se obraćaju "licem u lice". pa i najelokventnija priča nema efekta u odsutnosti publike. Organizacija: U početku lider se obraća direktno publici i postiže inicijalni uspeh. 3. U krizama priča mora da bude brza. Liderstvo Liderstvo se kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim društvenim teorijama i po tim teorijma je lider "osoba koja. već onu koja pokreće. 4 . već onu koja daje. prema Gardneru. već na onu koja to zaista jeste. Za postojano liderstvo neophodna je institucija zasnovana na organizacionoj bazi. Osnovna podela ne leži na političkom i poslovnom liderstvu . Džerald Grinberg. neka ustane lider. već na onu koja promoviše druge. Pritom. Beograd 1998. To takođe ukazuje da uticaj lidera može biti značajan i dugo posle njegovog biološkog nestanka (uredništvo "New York Times" magazina je za lidera XX veka izabralo Alberta Ajnštajna). C. Ne na osobu sa najskupljim automobilom ili najvećom kućom. Ona mora da bude efektivna za veliku i heterogenu grupu. već onu koja sluša. ne mislim na predsednika ili osobu sa najzvučnijom titulom. Šest konstanti liderstva. Publika: Svaka. razmišljanje i/ili emocije značajnog broja ljudskih individua (sledbenika ili opšte populacije)"...

Razlog je što se od mnogih lidera. može lako dovesti organizaciju u opasnost. Primećeno je da je veliki broj nazovi lidera preopterećen menadžerskim aspektom posla koji treba da obavi čime se stvaraju organizacije gde je menadžerstvo prenaglašeno. 5. Direktno obraćanje je riskantnije. često traži da prvo stvore viziju a zatim i da je sprovedu u delo. posebno u kratkom roku. kroz simbolični proizvod koji kreira. 3. drugi to nisu i ne postoji nikakva sprega između te dve uloge. ali to svakako nije slučaj u organizacijama. Slično tome. 5 . a liderstvo suzbijeno. može biti efikasnije i efektivnije. ova definicija nije svakako dovoljna i kompletna. Veština: Samo osobe koje dostignu visok stepen ekspertnih znanja u svom radu ili kredibiliteta u svom životu imaju šansu da uspeju kao lideri.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 4. već da ne bude u kontradikciji sa svojom osnovnom porukom. već su komplementarni. dok se većina političkih lidera svojim pričama obraća direktno publici. potrebno je da se napravi razlika između ova dva termina. Konflikt između ova dva termina proističe iz činjenice da je razlika između utvrđivanja misije i njene primene nejčešće nejasna. To ne znači da treba da bude svetac. U američkoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike između lidera i menadžera koja je jedna igra reči: lideri rade prave stvari (right things). Lideri nasuprot menadžera Termini lider i menadžer se često koriste kao sinonimi. Direktni lideri u principu imaju manjak tehničkog znanja. I jedan i drugi su potrebni organizaciji da bi prosperirala. Iako ta tendencija postoji. Oni nisu konkurentni. ali. 6. a menadžeri rade stvari na pravi način (things right). jer ona pretpostavlja da su pozicije lidera i menadžera na suprotnom polu. Mada su neki menadžeri ujedno i lideri. s obzirom na to da je u svakom poslovnom okruženju potreban i rad lidera i rad menadžera. Iako popularna. Jako liderstvo i slab menadžment. Oličenje: Kreator priče mora u nekom smislu da bude oličenje svoje priče. dok se snaga indirektnih lidera upravo bazira na njihovom znanju o konkretnim stvarima. kao što su glavni rukovodioci kompanije. od menadžera se često zahteva da budu lideri svojim podređenima i istovremeno realizuju misiju lidera. Obraćanje: Većina kreativnih lidera se obraća indirektno.

3. Situacija u ovakvim organizacijama često izlazi izvan kontrole. strukture i pravila. 2. odobreni budžeti i data obećanja potrošačima. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline rešavanja problema.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Slika broj 1. Kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije. 6 . Kada se ne poštuju rokovi posla. Jaka dugoročna vizija bez kratkoročnog planiranja i budžetiranja. Lideri nasuprot menadžera Posledice jakog liderstva i slabog menadžmenta u kompleksnoj organizaciji su: 1. opasnosti po organizaciju realno rastu.

. Ljudi su čvršće povezani ne samo zbog međuzavisnosti timova unutar organizacije. 2. Zenger John H. eliminisanju rizika i ordinarnoj racionalnosti. Stereotip je da je lider usamljen na samom vrhu organizacione piramide. a sa minimalnim insistiranjem na integraciju. 2002. jasnom linijom podeljeni. USA. Isti taj proces doprinosi smanjenju menadžerske uloge i pozicije u organizaciji. tako da odlične lidere možemo naći i u timovima na najnižem nivou. kao i na ljudske vrednosti. performanse se pogoršavaju polako. strategije koje uključuju rizik. Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna. ostali saradnici. ukoliko je nema. 3. rast. velike slike. Kontrola i predviđanje su u prvom planu. detaljima. Oni uslovljavaju jednu drugačiju povezanost ljudi. da su ispod menadžeri koji upravljaju. U takvim situacijama dobro liderstvo je od kritičnog značaja za uspeh organizacije na tržištu. dok oni robuju pravilima. THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS. osposobljavanje i inspiracija nisu. neinovativna i zato je organizacija nesposobna da se nosi sa promenama na tržištu ili tehnologiji. * 7 . veoma brzo. McGraw-Hill Trade.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Posledice jakog menadžmenta i slabog liderstva u kompleksnoj organizaciji su:* 1. Ukoliko preduzeće ima jaku tržišnu poziciju. Insistiranje na kratkom roku. Realnost je dosta drugačija. i dr. Mnogi ljudi čak i danas imaju stereotipe o pozicijama lidera i menadžera u organizaciji. a da su na samom dnu. posao je iznad ljudi. Jak fokus na specijalizaciju. već su direktno povezani i sa kupcima i sa ostalim akterima iz okruženja. izjednačavanje i lično angažovanje ljudi. U kompleksnoj organizaciji može biti na hiljade kompleksnih i povezanih poslova. sa malim fokusom na dugi rok.

Razlike između menadžera i lidera Lider Izvor moći: interpretacija realnosti Kreira viziju Turbulentni uslovi Kreira i vodi promene Cilj: efektivnost 3. da kreira i realizuje promene. Iz tih razloga lider je potreban organizacijama a u vremenu promena.1. odnosno vizije koju je zamislio lider. prevashodni zadatak lidera je da kreira osnovnu namenu ili misiju organizacije i strategiju za njenu primenu. 8 . U odnosu zavisnosti podređenog od menadžera ne postoji dobrovoljnost. Dok menadžer ima moć na osnovu formalno definisane uloge u hijerarhijskoj strukturi. Posao lidera je da kreira viziju. liderstvo je povezano sa promenama. ekvivalent u liderstvu je komunikacija između onih koji se nalaze na putu ostvarivanja svoje vizije. dok vođenje organizacije počinje razvojem vizije. Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji Menadžment je povezan sa efikasnim funkcionisanjem organizacije. Kompanije upravljaju kompleksnošću planiranjem. koja se zasniva na tradiciji i inerciji. mobiliše energiju sledbenika da ostvare tu viziju. Ona je na dobrom pravcu ako se stvari rade na proveren i oproban način. Nasuprot tome. organizuje i kontroliše Cilj: efikasnost Tabela 1. dotle lider ima moć na osnovu svoje sposobnosti da mobiliše pažnju svojih pratilaca. Menadžer Izvor moći: kontrola resursa (hijerarhijska pozicija) Sprovodi viziju Stabilni uslovi Planira. Njegovo pravo da utiče na aktivnosti koje će podređeni preduzeti proističe samo iz njegove hijerarhijske pozicije. Lider i menadžer se u suštini razlikuju u izvoru moći koje imaju. dotle se u liderstvu dostizanje vizije postiže inspiracijom. U XX veku Rokfeler III je pisao: "Organizacija je sistem koji ima sopstvenu logiku. Menadžer je sredstvo za postizanje cilja. Dok menadžment ostvaruje planove organizovanjem. organizuje i kontroliše svoje podređene kako bi ispunili svoje zadatke i tako ostvarili postavljene organizacione ciljeve. Menadžer je potreban organizaciji u stabilnim uslovima. menadžer nema sposobnost da artikuliše značenja niti da utiče na shvatanje sveta svojih podređenih. artikuliše značenja sveta oko njih na način koji im je prihvatljiv. Dok se u menadžmentu ostvarenje plana osigurava kontrolom. da vodi sledbenike ka ostvarenju vizije. Prema Kotleru.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Za razliku od lidera. kao i da definiše efikasnu kolektivnu akciju koju će pratioci dobrovoljno prihvatiti. onda kada moraju da prođu kroz promene a posebno kroz transformacione promene. posao menadžera je da tu viziju ostvari u praksi. a ne ako se rizikuje i pronalaze novi poslovni putevi. Posao menadžera je da planira." Teško da bi se danas Rokfeler obogatio sa ovakvim stavom u XXI veku.

Robert A. Današnje svakodnevne turbulentne promene u okruženju su sinonim neophodnosti većeg upliva liderstva u upravljanju. Menadžer smatra da se ispravno rešenje može iskoristiti ponovo u budućnosti. Menadžer je zadužen za efikasnost. Želind. Menadžer je kopija. vođenje pretpostavlja kretanje ka cilju. lider razvija. Baron. Menadžer prihvata status quo. Menadžer se bavi sadašnjošću. lider te vodi na novo mesto. Određivanje pravca.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Različite pozicije i uloge lidera i menadžera u organizaciji:*                      Menadžer je administrator. Džerald Grinberg. lider je inovator. lider se obrazuje. Beograd 1998. lider poverenje. lider sa neizvesnošću. Standard u današnjim organizacijama je da su one premalo vođene. Dok upravljanje pretpostavlja određivanje pravca. lider na horizontu. Menadžer pronalazi odgovore i rešenja. 9 . lider razliku. lider je samo svoj. Interesantna je i semantika reči upravljati i voditi u srpskom jeziku. Menadžer drži oči na krajnjem rezultatu. lider je fokusiran na ljude. lider dugoročnu perspektivu. lider je inovator. lider se bavi budućnošću. jer onaj koji vodi ka cilju mora da bude na čelu takve promene. Menadžer održava. može da bude statička osobina. Menadžer pita kako i kada. Menadžer je klasičan poslušan vojnik. nužno ima dinamičku formu. lider formuliše pitanja i probleme. Menadžer se trenira. Menadžer je fokusiran na sistem i strukturu. Menadžer se bori sa kompleksnošću. Menadžer je usredsređen na činjenice. Menadžer razvija kontrolu. lider je original. jer po određivanju pravca nije neophodno da onaj koji je odredio pravac nužno bude u pokretu ka cilju. Menadžer se brine o tome gde si. Menadžer u fokusu ima kratkoročnu. Menadžer je imitator. lider je zadužen za efektivnost. lider se pita da li je potrebno novo rešenje za budućnost. Kretanje ka cilju. vođenje. Menadžer traži sličnost. lider ga osporava. a da se njima previše upravlja. upravljanje. * PONAŠANJE U ORGANIZACIJAMA. lider pita šta i zašto. lider na odluke. Menadžer radi sa sigurnošću. lider sa verovatnoćom.

10 . Suština liderstva sadržana je. Pojam i definicija liderstva Liderstvo se u menadžmentu najčešće definiše kao «proces uticaja i usmeravanja radnih aktivnosti članova organizacije» ili kao «proces putem koga neki članovi grupe utiču na ostale u pravcu ostvarivanja grupnih ili organizacionih ciljeva» ili kao «sposobnost da se utiče na grupu kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi». Lider određuje smisao i daje objašnjenja svega onog što se dešava u organizaciji i oko nje. Zadatak menadžera je da konzervira zadati koncept i da u njegovim okvirima ostvari maksimalnu efikasnost. Danas je potreban organizacioni model koji može da se nosi sa svim tim promenama. Lider ima interpretativnu moć koja se stiče kroz proces interpretacije relanosti. 3.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na tržištu. Lider je lider upravo zato što mu njegovi pratioci daju legitimno pravo da umesto njih artikuliše značenja stvari. Danas su potrebni novi koncepti da bi se organizacija približila i čvršće povezala sa potrošačima.2. koncepte i ideje. U novije vreme se liderstvo često definiše iz ugla interpretativne perspektive. Menadžera uvek brine šta koliko košta. događaja i pojava u okruženju i da oblikuje akcije koje povodom tih pojava treba preduzeti. motiviše i vodi članove organizacije ka ostvarivanju tih ciljeva. lidera cena ne interesuje. lider ruši važeće koncepte i nudi nove. Lider definiše organizacione ciljeve i tako određuje pravac kolektivne akcije članova organizacije. menadžer je taj koji nastoji da ga kupljena ideja što manje košta u praksi. iz čega proističe i njegov primaran uticaj na ponašanje svih članova organizacije. ali i organizacije kao celine. Neki autori ovaj proces nazivaju «uramljivanje slike» ili «framing». sa liderima u celoj njenoj strukturi koji razmišljaju pobednički i koji napade iz okruženja prevode u šanse i dugoročan rast i razvoj na tržištu. Uspešan lider mora da zna kako da članove organizacije motiviše i podigne nivoe energije u njima kako bi oni bili sposobni da ostvare viziju lidera. On mora da artikuliše stvarnost i kreira viziju budućnosti organizacije koja sadrži idealna stanja kojima treba težiti. Lider je taj koji prodaje ideju. u uticaju lidera koji koristi kako bi sledbenike – članove organizacije uputio na ostvarivanje relevantnih ciljeva organizacije. često i neproverene. Lider određuje okvire (frames) za sliku realnosti koju razvijaju njegovi sledbenici. Efektivan lider mora da zna ne samo šta je dobro za organizaciju i njene članove već i kako to treba ostvariti. Lider zatim mora da zna kako da članove organizacije navede da u tu viziju poveruju i da je prihvate kao svoju. To je organizacija visokih performansi. inspiriše. Za lidera se kaže da je to osoba koja definiše realnost i nameće je svojim pratiocima. Lider po pravilu.

posebnu pažnju zaslužuju sledeće definicije:    liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju naređenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije. Liderstvo se uglavnom oslanja na tehnike uticanja bez primene prinude. a nikako zato što su na položaju iz kog proističe zvanični autoritet. Može se reći da liderstvo postoji samo tamo gde ima sledbenika. što znači da pratioci smatraju da je za njih bolje da neko drugi. Liderstvo je nešto što podrazumeva dvosmeran tok. Lideri su koncentrisani na promenu onih aktivnosti ili stavova potčinjenih vezanih za određeni cilj. do onih gde ne postoji faktor prinude ( gde postoji slobodan izbor da li će se nalog izvršiti ili ne ). liderstvo je umeće mobilisanja drugih koji žele da se bore za realizaciju zajedničkih težnji. kao i obezbeđenje podrške i kooperacije od ljudi izvan grupe ili organizacije. Ova karakteristika čini razliku između lidera i diktatora.proces kojim lider menja postupke ili stavove nekoliko članova grupe ili potčinjenih. Liderstvo se oslanja barem jednim svojim delom. liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na članove grupe u svrhu ostvarivanja zajedničkog cilja. vole ili mu se dive. umesto njih. održavanje kooperativnih odnosa i timskog rada. Ta zavisnost je dobrovoljna. Lideri svakako utiču na potčinjene na razne načine. koji se formira između vođe i njegovih pratioca. Oni gledaju svet i interpretiraju ga kroz «njegove» oči. ali i oni su podložni uticaju svojih sledbenika. Njihovo ponašanje oblikovano vizijom i željama lidera. Kada je reč o pojmovnom određenju liderstva.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Uticaj koji lider ostvaruje na članove organizacije proističe upravo iz činjenice da članovi organizacije vide svet kroz vizuru koju im lider postavlja. Jasno je da bez sledbenika nema ni lidera.  Prema ovim definicijama liderstvo uglavnom predstavlja proces koji podrazumeva uticanje . liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju događaja od strane sledbenika. na pozitivan odnos i osećanja između lidera i sledbenika. od pretežno prinudnih ( gde je jedina mogućnost ta da se izvrši nalog ). Sledbenici prihvataju uticaj lidera jer ga poštuju. izbor ciljeva za grupu ili organizaciju. Postoji veliki broj tehnika za vršenje uticaja. nikako nemaju nameru da menjaju aktivnosti ili stavove koji se ne odnose na ove ciljeve. interpretira realnost i određuje pravce akcije. Liderstvo pretpostavlja da postoji odnos zavisnosti. organizaciju radnih aktivnosti da se ostvare ciljevi. 11 .

• Uspostavljanje vodeće koalicije koja ima ulogu modela ponašanja koje se očekuje od zaposlenih. • Kreiranje pobeda (uspeha). 5. • Transparentno priznavanje i nagrađivanje ljudi koji su ostvarili uspeh. • Identifikovanje i razmatranje kriza.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 3. RAZVIJANJE SVESTI O HITNOSTI PROMENE • Ispitivanje tržišnih i konkurentskih realnosti. * 12 . STVARANJE VODEĆE KOALICIJE • Okupljanje grupe koja poseduje dovoljno moći da vodi promenu. 2003. Proces liderstva: 1. nehaotičnim i produktivnim” dok se pod liderstvom podrazumeva delotvorno nošenje sa promenama. Proces liderstva prema Džonu Koteru* Džon Koter razlikuje menadžment i liderstvo. Cilj lidera je da omogući drugima da vide cilj i da koncentriše njihovu energiju u ostvarenju tog cilja. Perseus Publishing. USA. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMENE • Korišćenje svih sredstava koja omogućavaju stalno komuniciranje nove vizije i strategija. A da bi čovek postao lider. OPUNOMOĆIVANJE (ZAPOSLENIH) ZA ŠIROKU AKCIJU • Uklanjanje prepreka. 2. • Menjanje sistema ili struktura koje ugrožavaju viziju promene. potencijalnih kriza ili najznačajnijih mogućnosti. potreban je ne toliko njegov intelekt. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE • Kreiranje vizije koja pomaže u usmeravanju promene. koliko apsolutno predavanje. tako što menadžment definiše kao “način kako se složena preduzeća održavaju urednim. 6. Bennis Warren G. • Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije. 3. • Podsticanje rizika putem netradicionalnih ideja.. aktivnosti i akcija. OSTVARIVANJE KRATKOROČNIH USPEHA („POBEDA”) • Planiranje koje omogućava poboljšavanje ponašanja ili „pobeda” (uspeha). • Usmeravanje grupe da radi kao tim. 4.UPDATED AND EXPANDED. ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC .3. Liderstvo se uglavnom oslanja na tehnike uticanja bez primene prinude.

Slika broj 2. • Angažovanje. • Razvijanje mehanizama za obezbeđivanje uspešnosti i razvoja liderstva. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH NAPREDAKA I (PRO)IZVOĐENJE DALJIH PROMENA • Korišćenje povećanog kredibiliteta za menjanje svih sistema. promovisanje i razvijanje ljudi koji su sposobni da realizuju viziju promene. potpunije i kvalitetnije liderstvo i uspešniji menadžment.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 7. 8. • Artikulisanje veza između novih ponašanja i uspeha organizacije. UGRAĐIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU • Kreiranje boljih performansi ponašanjem orijentisanim na potrošače. Proces liderstva 13 . odnosno koje se ne uklapaju u viziju transformacije. struktura i politika koje se međusobno ne uklapaju.

). kao istinski osećaj misije svih članova organizacije). finansiske. Sve te elemente lider (strateg) mora da integriše (uklopi) u jedinstvenu strategiju. strateg utiče na čitav dalji proces donošenja odluka i njihovu realizaciju. akcije i odluke.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 4. kao i funkcija koje obavljaju. Superiorno. samouvereno i dominantno ponašanje pojedinaca koje kvalitetno usmerava aktivnosti grupe prema zajedničkom cilju. strategiske i dr. misija. organizaciona kultura. Logično je da se strateg i lider uglavnom poistovećuju. Proces uticaja pojedinca na kolektivne napore usmerene prema uspehu. Sprovođenje strategije preko članova organizacije. Kreirajući strategiju i odgovarajuće ciljeve. Ono se u literaturi tumači na razne načine. u najvećem broju slučajeva garantuje zadovoljavajući nivo uspešnosti organizacije. Autoritativni uticaj pojedinca od poverenja koji usmerava buduće akcije organizacije Kreativnost i intuitivnost u svakodnevnim poslovnim reakcijama       Liderstvo kao uticaj na druge je direktno povezano sa formulisanjem strategije kao načinom ostvarenja ciljeva organizacije. pošto bez kvlitetnog i stručnog liderstva vrlo je teško. stručne. ciljevi. svojinske. skoro nemoguće doći do kvalitetnih rezultata. Sposobnost okupljanja i motivisanja sledbenika za ostvarenje suštinskih promena. Uloga lidera Visoki liderski standardi. Nameće se mišljenje da je lider strateg koji upravlja elementima stategije kao što su vizija. vrednosti. zbog prirode same strategije. odnosno njenog vođenja prema uspehu. organizacione. takmičarski instikt i ambicije top menadžmenta (koji se prenosi na zaposlene. Zbog toga liderstvo ima primarnu ulogu u svim organizacijama. koji se sintetički mogu prikazati u sledećem:   Liderstvo kao proces inspirisanja drugih da marljivo rade i ostvaruju kvalitetne rezultate Mudrost i harizma (Harizma je grčka riječ koja označava duhovno inspirisanu obdarenost) u primeni moći u smeru korišćenja mogućnosti organizacije. Liderstvo se zasniva na raznim oblicima (kombinacijama) sposobnosti i moći (intelektualne. političke. institucionalne. 14 .

da li ima nečeg specifičnog u ponašanju lidera. Pošto su proučili veliki broj studija o ovom pitanju. nečeg što oni rade a ostali ljudi ne? Pretpostavka je. Strateški momenat Obaveze i Lično kapaciteti majstorstvo Održive performanse Slika broj 3. Ova je pretpostavka imala u sebi veoma značajno obećanje . onda se mogu prepoznati ponašanja koja ispoljavaju lideri. iako nisu dovele do željenog cilja. Tako je postalo jasno da univerzalan pristup vođstvu neće dati očekivane rezultate. onda ljudi mogu naučiti i usvojiti ta ponašanja. Poslovi lidera 5. Činjenica je da su sveukupni rezultati ovog upornog pretraživanja osobina vezanih za lidere bili pravo razočarenje što je dovelo do toga da veći deo istraživača odustane i jednostavno zaključi: lideri se jednostavno ne razlikuju od sledbenika na jasan i logičan način. ponovo pokazala da se ne mogu identifikovati specifična ponašanja koja karakterišu samo lidere. pošto se pojavilo dosta dokaza koji ukazuju na to da se lideri stvarno razlikuju od drugih ljudi na nekoliko važnih i merljivih načina. da ako je nemoguće identifikovati osobine specifične za lidere. studije liderstva su ipak dale određeni rezultat . Istraživanja su. Sklonosti i ponašanje lidera Decenije aktivnog istraživanja nisu dale kratak. Međutim.ako se mogu identifikovati ponašanja specifična za lidere. Ispravnost ovog zaključka do nedavo je bila opšte prihvaćena. ali ona po svojoj prirodi i obimu nisu značajno doprinele novim saznanjima. Studije koje su vršene na temu liderstva su pokazale da se mogu identifikovati različiti stilovi ponašanja lidera i da se oni mogu klasifikovati na razne načine i prema različitim kriterijumima. Da li ponašanje definiše lidera? Budući da je bilo nemoguće izolovati osobine koje su ekskluzivno pravo lidera. čime se stvara mogućnost za obrazovanje i trening lidera. Došlo je do nekoliko konzistentnih otkrića.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 5. Postavilo se pitanje. 15 . izdvajajući ih od nelidera. Danas se o ovome ponovo raspravlja. krenulo se u pravcu identifikovanja ponašanja lidera. Preduzeća i druge institucije bi tako mogle da stvaraju lidere po potrebi.1.identifikovale su različite stilove ponašanja lidera. Kirkpatrik (Kirkpatrick) i Lok (Locke) su došli da zaključka da su osobine važan faktor ( određene osobine u kombinaciji sa drugim činiocima doprinose uspehu lidera u poslovnom okruženju ). precizan spisak ključnih osobina zajedničkih liderima.

Ova vrsta motivisanosti lidera je daleko podesnija za organizacije od lične motivisanosti. žele da dominiraju nad drugima. poverenje. otvorenost) Liderska motivisanost ( želja za dominacijom da bi se ostvarili zajednički ciljevi ) Samopouzdanje ( poverenje u sopstvene sposobnosti ) Sposobnost percepcije ( inteligencija. Za razliku od ove.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Spisak osobina koje su izdvojili kao najvažnije su: 1. Osnovne veštine koje diferenciraju lidere od ostalih:         Inteligencija Konceptualne veštine Kreativnost Rečitost Taktičnost I obzirnost Stručnost Organizacione veštine Moć ubeđivanja S obzirom na sposobnot percepcije. čini se da efikasni lideri moraju da budu inteligentni i sposobni da sažmu i protumače veliki broj informacija. Poznavanje posla ( poznavanje celokupne grane. Kirkpatrik (Kirkpatrick) i Lok (Locke) tvrde da nezavisno od toga da li se ljudi rađaju ili izgrađuju u lidere. sposobnost sažimanja i tumačenja velikog broja informacija ) 6. S jedne strane lideri mogu da teže ka moći kao jedinom cilju. ambicioznost izdržljivost. Ova motivacija može da poprimi dva različita oblika. razvijaju mreže i koalicije i uglavnom uspostavljaju saradnju sa sledbenicima bez ikakve želje da dominiraju nad njima niti da ih drže pod svojom kontrolom. Energija ( želja za dokazivanjem. Postoje dokazi iz kojih se može zaključiti da lideri nisu skloni da se sve vreme ponašaju na isti način. 16 . lideri se razlikuju od drugih ljudi. U nekim situacijama se čini da mentalna genijalnost nije neophodna i u nekim okolnostima može se pokazati štetnom. već se lako adaptiraju i svoj stil usklađujuprema potrebama svojih sledbenika u nekoj situaciji. a ova težnja se ogleda u preteranoj brizi za postizanje određenjog statusa. Fleksibilnost ( sposobnost prilagođavanja potrebama sledbenika i zahtevima situacije ) Motivisanost lidera podrazumeva želju lidera da utiče na druge i u suštini da vodi. Lideri kod kojih se uočava ovakva stroga lična motivisanost za moć. Kreativnost ( originalnost ) 8. inicijativa ) Poštenje i integritet ( pouzdanost. 3. Karakteristika fleksibilnosti podrazumeva da je lider sposoban da uoči mere koje treba preduzeti u datoj situaciji i svoju aktivnost usmeriti u tom pravcu. ali svakako je potrebno da poseduju “ono pravo” a to nije jednako prisutno u svakom od nas. 2. Lideri kod kojih je očigledna ova društvena motivisanost za moć sarađuju sa drugima. 5. odgovarajuća tehnička pitanja ) 7. motivisanost lidera može da bude usmerena ka postizanju moći kao sredstvu pomoću koga će se ostvariti željeni zajednički ciljevi. 4. Lideri ne moraju da budu muškarci ili žene značajni po svojoj genijalnosti ili da budu sveznajući proroci da bi uspeli.

to je autokratska-demokratska dimenzija. Prva dimenzija je obim u kome lideri dozvoljavju podređenima da učestvuju u odlučivanju. Pored ideje da različite osobine čine razliku između uspešnog lidera i onih drugih stoji načelo de se lideri izdvajaju kao lideri i zbog načinana koji se ophode (ono što lideri rade). 17 . U prošlosti su ovi stilovi bili dva kraja jedne jedinstvene skale. odnosno stil. Participativno lidersko ponašanje nasuprot autokratskom Još jedna klasifikacija stila liderstva može da se napravi na osnovu dva osnovna kriterijuma: u kojoj meri se zaposlenima dozvoljava da učestvuju u donošenju odluka i u kojoj meri se vođa ponaša direktivno u procesu sprovođenja odluka. Lideri se razlikuju i prema stepenu u kome su direktivne odnosno u stepenu u kojima usmeravaju zaposlene u obavljanju njihovih zadataka. kao i od faze razvoja organizacije. Relevantan uspeh bilo kog stila uglavnom zavisi od uslova koji vladaju u određenoj organizaciji. Sa tog aspekta se razlikuju direktivne autokrate i demokrate ali i liberalne demokrate i autokrate. 5. Ali ovi stilovi su različiti zato što u sebi sadrže dve različite dimenzije. 3. Očigledno je da se lideri razlikuju prema navedenim dimenzijama i da mogu da se svrstaju u jednu od četiri šeme ali to ne znači da su time jasno definisani. Kombinacija navedenih varijanti daje četiri osnovne šeme koje se prema Mjuciku (Muczyk) i Reimenu (Reimann) nazivaju: 1. Učinili bismo nepravdu kada bi smo tvrdili da su lideri obični ljudi koji su se jednostavno našli u pravo vreme na pravom mestu. Druga se odnosi na obim u kome lideri diktiraju aktivnost podređenih i od njih zahtevaju da rade kako im nalože: ovo je liberarnodirektivna dimenzija.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Liderstvo je zahtevan. Lider koji dozvoljava da zaposleni učestvuju u donošenju odluka je demokrata za razliku od autokrate koji sve odluke donosi sam. bespošten posao koga prate ogromni pritisci i ogromne odgovornosti. Veliki broj menadžera je poprimilo stil liderstva koji se delimično uklapa u jednu od navedenih kategorija. 2. ove šeme imaju smisla. 4. Direktni autokrata Liberarni autokrata Direktivni demokrata Liberarni demokrata Svaki pokušaj da se ljudi svrstaju u preciznije kategorije izaziva podozrenje i rađa mnoštvo pitanja.2. podrazumeva kombinaciju prednosti i nedostataka. U domenu liderstva važan je pojedinac. Svaka šema.

prepuštajući članovima organizacije da sami odlučuju. Slučaj liberalnog demokrate . * • Autokratski stil liderstva karakteriše odsustvo bilo kakve participacije podređenih.. inženjeri. * PSIHOLOGIJA GRUPA.). naučnici. Prva i najjednostavnija klasifikacija stilova liderstva je rezultat istraživanja koja su vršena na državnom univerzitetu Ajova (Iowa).to su lideri koji kombinuju liberalnu kontrolu sa autokratskim stilom donošenja odluka. Odluka se donosi uz presudnu reč lidera. Uz ove činjenice može se doći do zaključka da je ovaj stil neprikladan i nepoželjan (napadnuta je sloboda ličnosti).Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Menadžeri autokrate donose odluke bez konsultovanja podređenih i budno nadziru njihov rad. Ključni zadatak lidera je da sopstveni stil podese potrebama organizacije i da se menjaju i razvijaju u skladu sa potrebama. ali im dozvoljava da slobodno iznesu svoje mišljenje. Identifikovana su tri osnovna stila liderstva: autokratski. On određuje kako će se odluke sprovoditi i vrlo strogo usmerava zaposlene u tom procesu sprovođenja. Lider sam donosi odluke i preuzima odgovornost za posledice. Nikola Rot. Demokrata diktator i liberarni demokrata su podesniji za određene organizacione uslove. Zavod za udžbenike I nastavna sredstva. Ovakav stil je poželjan kada su u pitanju radnici koji imaju visok nivo tehničkog znanja i žele da imaju kontrolu nad zadacima koje obavljaju na radnom mestu (npr. U toku sprovođenja odluke lider dozvoljava značajan stepen autonomije zaposlenima. 18 . ali postoje okolnosti kada je krajnje poželjan i uspešan tamo gde su radnici bez iskustva i sa nedovoljnim kvalifikacijama za određeno radno mesto. • Demokratski stil podrazumeva da lider inicira i usmerava diskusiju podređenih. Beogard 1999. demokratski i liberalni («laissez faire» ili «živi i pusti druge da žive»). programeri. ali ne žele da učestvuju u rutinskom donošenju odluka. ili kada podređeni zauzmu protivnički stav spram menadžmenta i zbog toga moraju da budu pod strogom kontrolom. budući da se on povlači iz odlučivanja. • Laissez faire stil zapravo znači abdikaciju lidera. On je nezainteresovan za sprovođenje odluka prepuštajući zaposlenima potpunu inicijativu i u tome procesu.

glavni menadžment je oklevao da promeni stil. međutim sa njenim rastom i formiranjem kompleksne organizacije. Ni za jedan od stilova liderstva se ne može reći da je najpodesniji za sve okolnosti u svim situacijama. Gubici su rasli sve dok kompaniju nije kupio Texas Air. Uključivao je radnike u skoro sve vidove odlučivanja i stavljo naglasak na smostalnost u obavljanju radnih aktivnosti. njegov stav je bio da svaki zaposleni u People Expressu treba u sebi da prepozna menadžera. o ljudima i njihovim potrebama. Lideri sa visokim razmatranjem ali niskim iniciranjem strukture su bili loše ocenjeni od svojih pretpostavljenih. Primer: Šta se događa kada organizacioni lider nema dovoljno fleksibilnosti? Slučaj ugašene kompanije People Express Airlines.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Najpoznatija istraživanja liderstva u okviru pristupa ponašanja urađena su na univerzitetima Ohajo (Ohio) i Mičigen (Michigan) i dali su vrlo slične rezultate. Studija liderstva vršena na Ohajo univerzitetu je za rezultat imala identifikovanje dve osnovne dimenzije po kojima se razlikuju stilovi liderstva: iniciranje strukture (initiating structure) i razmatranje ili konsideracija (consideration). Lideri sa visokim razmatranjem su više okrenuti ljudima i njihovim odnosima. brigom. Iniciranje strukture podrazumeva da lider definiše i strukturira uloge i zadatke članovima organizacije kako bi oni ostvarili ciljeve organizacije. Lideri sa visokim iniciranjem strukture ali niskim razmatranjem bili su relativno efikasni u obavljanju zadataka ali su imali su problema sa odsustvovanjem sa posla. Nažalost. osnivač aviolinije imao je jedan menadžerski stil: bio je školski primer liberalnog demokrate. On je više okrenut strukturi i ciljeve organizacije ostvaruje kreiranjem odgovarajuće strukture. postavlja i kontroliše ostvarenje standarda performansi itd. Sa rastom kompanije odluke su postajale sve kompleksnije i brojnije pa je participativni pristup postao neefikasan i nepoželjan. žalbama i nezadovoljstvom zaposlenih itd. oblikuje odnose između članova organizacije. Istraživanja su pokazala da najbolje radne performanse ostvaruju lideri koji imaju visoko izraženo i iniciranje strukture i razmatranje (high – high leaders) a najgore oni koji su ocenjeni nisko po obe dimenzije. ustaljena praksa je počela da rađa probleme. I tako je loš spoj stila glavnog rukovodstva i novonastalih eksternih uslova doprineo (pored mnogo drugih faktora) narastanju problema u People Expressu. čiji je vlasnik Frenk Lorenco (Frenk Lorenzo) gajio pre diktatorski nego liberalni stil. nepobitno je da se tokom prvih godina postojanja i uspona kompanije pokazao kao izuzetno konstruktivan. uspostavljanjem uzajamnog poverenja. Kod novih radnika nije postojala ona predanost poslu kakvu su imali stari službenici i liberalan nadzor nije donosio potrebne rezultate. Lider sa izraženim iniciranjem strukture vrši podelu rada i dodeljuje zadatke pojedincima i grupama. Takvi lideri pokušavaju da ostvare zadatke preko ljudi i to delegiranjem autoriteta. Uvažavanje značaja razlika u navedenim stilova može da bude prvi konstruktivni korak u primeni stila koji najviše odgovara određenom sklopu okolnosti. 19 . Ovaj stil je izuzetno dobro fungcionisao dok je firma bila u usponu. Don Ber (Don Burr).

Lideri usmereni ka ljudima spram lidera usmerenih ka proizvodnji Istraživanja na Mičigen univerzitetu su rezultirala u dve vrlo slične dimenzije ponašanja lidera: orijentacija na proizvodnju (production oriented) i orijentacija na zaposlene (employee oriented).Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 5. Ekstremne pozicije su nepoželjne. da lider zanemaruje posao orijentišući se samo na potrebe svojih ljudi. Najbolje je ukoliko lideri uspeju da postignu visoku poziciju u upravljačkoj mreži po obe dimenzije. Ova istraživanja i njihove dimenzije ponašanja lidera su kasnije iskoristili Blake i Mouton konstruišu grafički prikaz mogućih stilova liderstva nazvan «upravljačka mreža» («Managerial grid»). Oni koji se nalaze na vrhu skale prve dimenzije. ili. To je zapravo matrica sa 81 poljem budući da je svaka od dve dimenzije izdeljena na 9 podeoka. Za razliku od njih. Veoma opsežna istraživanja obavljena uglavnom tokom pedesetih godinana University of Michigan i Ohia State University ukazuju na činjenicu da stvarno postoji razlika između lidera u pogledu ove dve dimenzije ponašanja. Lideri koji se nalaze na suprotnom kraju ove skale se razlikuju po tome što ne poklanjaju dovoljno pažnje svojim odnosima sa podređenima. Ovi lideri se bave aktivnostima kao što su uvažavanje potreba podređenih. pružanje objašnjenja za nejasnoće i briga o njihovoj egzistenciji. Lider može da bude visoko i na skali brige za proizvodnju i na skali brige o ljudima.. Lideri orijentisani na zaposlene su naglašavali međuljudske odnose i nastojali da kreiraju stimulativan radni ambijent u svojim organizacijama. Dimenzije mreže su dve osnovne dimenzije ponašanja lidera: briga za ljude i briga za proizvodnju . itd. koja je dobila naziv iniciranje struktura. Istraživanja su pokazala da visok stepen brige o ljudima i brige za produktivnost nisu nekompatibilni. Bave se aktivnostima kao što su organizacija posla. jer to znači da održavaju balans između visokog zadovoljenja potreba posla i potreba ljudi. Sposobni lideri mogu uglavnom da kombinuju obe ove orjentacije u stil koji neguju kako bi došli do povoljnih rezultata i mada se ni za jedan stil liderstva ne može reći da je najbolji. ili visoko na skali druge ili na sredinijedne. lideri koji kombinuju ove dve vrste brige mogu da budu u prednosti nad liderima koji se opredele za samo jednu ili drugu. lideri na dnu ove skale nemaju takvu izričitu sklonost ka obavljanju navedenih aktivnosti. 20 . se uglavnom brinu za to da se uspostave dobri odnosi sa podređenima i da zadobiju njihovu naklonost. postavljanje ciljeva i eksplicitno razgraničenje lidera od podređenih. uglavnom se brinu za proizvodnju i u osnovi su usresređeni na to da se posao obavi.3. Ukoliko je orijentacija i na ljude i na zadatak niska to znači da se lider praktično povlači iz tog procesa. Lideri na vrhu skale druge dimenzije poznate pod imenom uvažavanje. a visoko na drugoj. Lideri orijentisani na proizvodnju su bili fokusirani na radne zadatke i pomagali su zaposlenima da ih ostvaruju. Ove dve skale su u velikoj meri nezavisne jedna od druge. jer one govore da lider ili zanemaruje ljude orijentišući se samo na zadatak i posao. nadgledanje efikasnosti rada radnika.

Ponekad je dovoljno da se utvrdi sličnost u odnosu na lične karakteristike kao što su godine. . Očekuje od njih da njegove odluke sprovode lojalno i bez nepotrebnih pitanja. Obično donosi odluke brzo i saopštava ih podredjenima jasno i odlučno. Članovima „in“ grupe lider posvećuje mnogo veću pažnju a ujedno im daje i veći deo resurasa kojima raspolaže ( vreme i priznanje). Stilovi liderstva se u značajnoj meri razlikuju prema tome koliko su zaposleni ili sledbenici uključeni u proces donošenja odluka. 2. od članova „in“ grupe se očekuje da svoje zadatke obavljaju bolje od drugih.U ovom stilu lider nema nimalo poverenja u svoje podređene. razlikuju se četiri osnovna stila ili sistema liderstva: 1. 21 . Slično tome nekom članu se „in“ status može dodeliti zato što lider veruje da osoba ima posebne kvalitete za obavljanje određenog zadatka. sam donosi odluke i ne vodi računa o potrebama svojih ljudi.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 5. Jedna od grupa poznata kao „in“ grupa uživa naklonost lidera. U ovom stilu između lidera i podređenih se razvija odnos oca porodice i dece.i to na osnovu začuđujuće malo podataka.Ovaj se stil razlikuje od prethodnog samo po tome što lider delimično vodi računa o potrebama svojih pratilaca. Lideri i sledbenici Teorija razmene između lidera i sledbenika sugeriše da lideri iz razlišitih razloga uspostavljaju različite vrste veza sa različitim grupama sledbenika. Istraživanja su potvrdila ovu pretpostavku. Priroda odnosa može snažno da utiče na raspoloženje. Eksploatativno autoritarni. ne respektuje ih. Utvrđeni rezultati sugerišu da pažnja posvećena odnosima između lidera i njihovih sledbenika može da bude od koristi. Kao takvim lideri im daju veoma malo vrednih resursa. Benevolentno autoritarni. Daje im razloge za donetu odluku i odgovara na sva njihova pitanja. postavljajući se zaštitnički prema njima. Suprotno tome drugi podređeni spadaju u „aut“ grupu. Prema ovoj teoriji.4. kao i da imaju daleko pozitivniji stav prema svom radnom mestu nego što ga imaju članovi „aut“ grupe. . pol ili snaga ličnosti da bi se sledbenici svrstali u „in“ grupu lidera. Lider obično donosi odluke brzo ali pre nego ih sprovede pokušava da ih objasni njegovim podredjenima. Lideri ovu razliku između članova „in“ i „aut“ grupe naprave već u prvim kontaktima prilikom uspostavljanja veza . Osnovni kriterijum za razlikovanje stilova jeste stepen participacije podređenih i odnos poverenja podređenih i lidera. Prema Likertu. osećaj predanosti i učinak radnika. Ove osobe nemaju naklonost lidera. Rensis Likert je u svojim istraživanjima dao klasifikaciju stilova liderstva. vrlo retko prihvata njihove ideje.

barem delimično. nerealni rokovi ili bolest). premašilo ili nije ispunilo njihova očekivanja. . Lider se obično konsultuje sa podredjenima pre nego donese odluke. Postoji potpuno poverenje između lidera i pratilaca. Zatim očekuje od podredjenih da lojalno sprovode donetu odluku bez obzira da li je ona u skladu sa njihovim mišljenjima ili ne. su određene objašnjenjima koje lideri nalaze za ponašanje svojih sledbenika. Iznosi problem pred grupu i zahteva diskusiju. Lider ima poverenje u svoje ljude. Na osnovu njih se formulišu specifične mere koje treba preduzeti da bi se promenilo postojeće stanje stvari i poboljšao učinak sledbenika. Teorija atributivni pristup stavlja naglasak na to kako lideri tumače.Demokratski stil. to stvarno čini samo 21% rukovodilaca. nizak nivo predanosti ili sposobnosti) ili spoljašnjih uzroka (faktori koji su izvan kontrole kao što su neispravna oprema. Lideri posmatraju ponašanje sledbenika a zatim pokušavaju da shvate zašto je takvo ponašanje ispunilo. . mada samo u granicama postavljenim od strane lidera. 5.Podrazumeva potpunu slobodu podređenih da iznose svoje mišljenje i utiču na grupne odluke. Participativni stil. oni participiraju. konzistentnost i distinkciju) i na osnovu ovih informacija oni dolaze do početnog saznanja da li rezultati sledbenika vode poreklo od unutrašnjih uzroka (nedovoljno zalaganje. Zaposleni su bili pitani da ocene stvarni i idealni stil liderstva rukovodilaca u tom preduzeću. Uvek prihvata većinsko mišljenje kao odluku. Atributivana teorija sugeriše da mere koje se preduzimaju.7% ispitanih zaposlenih volelo da njihov rukovodilac ima eksploatativno autoritarni stil liderstva dotle čak 30% njih percipira postojeći stil liderstva njihovih rukovodilaca kao takav. Iako bi oko 40% zaposlenih najviše volelo da njihovi rukovodioci primene demokratski stil liderstva. 4. 22 . Sluša njihova mišljenja i uzima ih u obzir a zatim objavljuje svoju odluku.5. lideri će pristupiti preciznoj analizi. odnosno kakve uzroke pripisuju određenom ponašanju sledbenika (rezultati rada). tumačenju i iznalaženju uzroka predhodnih slučajeva. Ponašanje sledbenika prema tumačenju lidera Odnosi lidera prema podređenima mogu da imaju odlučujuću ulogu u određivanju ponašanja i zadovoljstva pojedinaca. Dok bi samo 7. pošlo je od Likertove klasifikacije stilova liderstva.U ovom stilu lider prikuplja ideje od svojih podređenih. Jedno interesantno istraživanje. ali ne potpuno. Pošto loši rezultati vode ka većim poteškoćama od efikasnog ponašanja. Lider obično saziva sastanak podredjenih kada treba doneti važnu odluku. Kada započnu ovaj proces moraju uzeti u obzir tri vrste informacija (konsenzus.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 3.

6. već ponašanje lidera treba da se prilagodi situaciji u kojoj se nalazi. 23 . Moć potiče koliko iz percepcije ljudi koji vreše uticaj. Ukoliko je slab učinak rezultat nedovoljnog zalaganja. okruženje u kojem se organizacija nalazi itd.u različitim kontekstima različite osobine i ponašanja. Bez njega neke organizacije ne bi mogle da žive. mere usmeravali na okruženje. Njime su obuhvaćeni zamršeni društveni odnosi. Efikasno liderstvo je bitan činilac organizacionog uspeha. Faktori koji definišu situaciju ili kontekst liderstva su: lični profil lidera. dok na njega utiču različiti faktori. Iz ovog se vidi da atributivni pristup pretpostavlja da ponašanje lidera često reflektuje njihovo tumačenje aktivnosti i ušinka sledbenika. 5. usresrediće se da pribave potrebno. tako da je ključni zadatak istraživača organizacionog ponašanja da utvrde koji će se stilovi liderstva u određenim uslovima pokazati kao najefikasniji. prosperiraju i postignu konkurentnost. kada su po njihovom mišljenju greške poticale od unutrašnjih uslova. toliko i iz percepcije onih koji im daju za pravo da tu moć upotrebe na njima. Kontigentne teorije o efikasnosti lidera Liderstvo je komleksan proces. Teže da indentifikuju uslove i faktore koji određuju da li će i u kojoj meri lideri povećati učinak i zadovoljstvo svojih podređenih. a da su u slučajevima kada su smatrali da je uzrok grečke spoljni faktor. Dobijeni rezultati su pokazali da su supervizori uglavnom preduzimali korektivne mere prema medicinskim sestrama. Osnovna pretpostavka kontigentnog pristupa jeste da se osobine i ponašanje lidera odnosno njegov stil treba da razlikuje od situacije do situacije. ali ih sve povezuju zajedničke teme. organizaciona struktura preduzeća. Greške su poticale bilo iz unutrašnjih ili spoljašnjih razloga. Sve primenjuju kontigentni pristup . pa i različiti stilovi. karakteristike podređenih.priznaju da nepostoji ni jedan najbolji tip liderstva. Sve se bave pitanjem efikasnosti lidera. Sigurno je da će stil koji primenjuje vođa vojne eskadrile aviona koja ide na ratni zadatak biti bitno drugačiji od onog koji primenjuje šef medicinskog tima koji u laboratoriji istražuje nov lek za neku bolest. Nema ni jedne osobine ili ponašanja koje izdvaja lidera. karakteristike zadatka.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Primer: Ukoliko lideri utvrde da je razlog slabog učinka nedostatak potrebnog materijala ili opreme. Liderstvo je. Ovo su osnovne činjenice savremenih teorija o liderstvu koje se svrstavju pod zajednički naziv Kontigentne teorije o efikasnosti lidera. mogu da raskinu odnos sa osobom o kojoj je reč. kontekstualni fenomen . Ove teorije su veoma različite po sadržaju. terminologiji i obimu. su potrebni za efikasno liderstvo. Uz efikasno liderstvo organizacije mogu da se razviju. Pošto su proučili slučajeve supervizori su nagovestili kakvu vrstu mera bi najverovatnije preduzeli za svaku od situacija. Najpoznatija studija je studija Mičela (Mitchell) i Vuda (Wood) u kojoj su supervizorima medicinskih sestara dali kratak izveštaj o greškama koje su pravile.

Najefikasnija strategija će se modifikovati prema situaciji.cilj Teorija supstitucije liderstva 5. 2.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Rutinski i jednostavni zadaci. Teorija normativne odluke 1.6. Fedler samtra da je LPC konstantan. 24 . dovoljno vremena. nijedan poseban stil ili pristup liderstva nije najbolji. 4.1. visoka obrazovna struktura podređenih i potrebna kreativnost su faktori koji favorizuju demokratski stil liderstva. Jukl (Yukl) i Vanfit ( Van Fleet) su uočili nekoliko teorija za ovu kategoriju: Kontigentna teorija LPC Teorija stimulacionog liderstva Teorija put . od jednog do drugog slučaja. Osnove teorije Jedan od najkompletnijih koncepata kontigentnog pristupa liderstvu jeste Fiedlerov model. Lideri koji ovo lice negativno ocene (negativni LPC lider) su primarno zainteresovani za postizanje uspešnih rezultata rada. Oni koji imaju pozitivan stav prema najnepoželjnijem saradniku (pozitivan LPC lider) su uglavnom okrenuti ka uspostavljanju dobrog odnosa sa podređenima. Kao najvažniju karakteristiku svojstvenu liderima Fedler izdvaja uvažavanje nepoželjnog saradnika (LPC = last preferred co worker). Centralna postavka teorije je u tome da doprinos lidera uspehu njegove grupe zavisi kako od osobina lidera tako i od raznih aspekata situacije o kojoj je reč. Ovo se odnosi na sklonost lidera da procenjuje na pozitivan ili negativan način lice sa kojim najteže uspostavlja saradnju. Koji je od ova dva tipa lidera efikasniji zavisi od nekoliko situacionih faktora. Složeni zadaci. Kontigentna teorija LPC: uklapanje lidera i zadatka Lideri utiču na članove grupe u kontekstu specifičnih situacija. dovoljno vremena. od jednog do drugog slučaja leži u samoj srži kontigentne teorije LPC koju je razvio Fidler (Fiedler). 5. 3. odnosno taj aspekt lidera se ne menja. Pošto se one u raznim dimenzijama u velikoj meri razlikuju. slaba obrazovna struktura podređenih i jednostavno merenje rezultata su faktori koji vode autoritarnom stilu i orijentaciji na zadatak. odnosno kontekstu u kojem ostvaruje liderstvo. stabilno okruženje. Uspešan lider mora da poznaje faktore koji utiču na izbor stila liderstva i da svoj stil prilagodi tim faktorima. Prihvatanje činjenice da će se najefikasnija strategija modifikovati prema situaciji.

ili pak stil sa niskim LPC. • Struktura zadatka može biti poznata i jasna ili nejasna i fluidna. U prvom slučaju postoji međusobno uvažavanje i prijateljstvo a u drugom se odnosi zasnivaju na strahu od kazne. Ovaj faktor se odnosi na količinu moći koju lider ima u organizaciji. Da li će biti efikasan stil sa visokim LPC. Ti odnosi mogu biti dobri ili loši. grupama je potrebno dosta nadzora i usmeravanja da bi realizovali svoje zadatke. diktator) će zasigurno imati štetne posledice na učinak. Lideri sa negativnim LPC su bolji i u slučajevima koji lideru pružaju visok stepen situacione kontrole. Nasuprot tome lideri sa pozitivnim LPC su u prednosti kada je situaciona kontrola umerena. koji je orijentisan na postizanje zadataka. Pošto će lideri sa negativnim LPC pre pružiti potrebnu konstruktivnost od lidera sa pozitivnim LPC oni su u ovakvim slučajevima bolji. 25 . Za razliku od toga reakcija podređenih na lidera sa negativnim LPC (autokrata. Kombinacijom ova tri faktora situaciona kontrola može biti u rasponu od veoma velike do veoma male. Nasuprot tome lideri sa pozitivnim LPC su u prednosti kada je situaciona kontrola umerena. Strukturirani zadaci su jednostavni i za njih postoje procedure i uputstva. podređenosti i autoritetu. zavisi od situacije odnosno od tri prethodno opisana faktora. Lideri sa negativnim LPC (orjentisani na zadatak) su bolji od lidera sa pozitivnim LPC (orjentisani ka ljudima) tamo gde je situaciona kontrola ili veoma velika ili veoma mala. U uslovima male situacione kontrole. zainteresovani za ljude. Oni znaju da su uslovi jako dobri i da je uspešno izvršenje zadatka garantovano. Lideri sa negativnim LPC (orjentisani na zadatak) su bolji u odnosu na lidere sa pozitivnim LPC (orjentisani na ljude) tamo gde je situaciona kontrola ili veoma velika ili veoma mala. Na efikasnost stila lidera utiču tri osnovna faktora: • Kvalitet odnosa lider-pratilac. da li mu daje mogućnost da uspostavi kontrolu nad podređenima. U situacijama gde je situaciona kontrola umerena.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Efektivnost lidera zavisi o stepena u kojoj je neka situacija povoljna za lidera. Suprotno tome lideri sa pozitivnim LPC osećaju da su uspostavili dobre odnose sa podređenim i zato pažnju mogu da usmere ka realizaciji zadatka. Lideri sa pozitivnim LPC. uslovi su raznoliki i često je potrebno da se pažnja posveti dobrim međuljudskim odnosima. koji je orijentisan na izgradnju odnosa sa ljudima više nego na zadatak. • Pozicija moći lidera može biti jaka ili slaba. mogu u ovakvim slučajevima da imaju značajnu prednost. Podređeni će u ovakvim slučajevima pokušaj da se pruže uputstva protumačiti kao nepotrebno mešanje što će sigurno dovesti do pada učinka.

Odnos lidera – član može biti kategorizovan kao dobar kada postoji međusobno poverenje. ili kao loš kada je prisutan visok nivo kontrole. Teorija je doživela kritike u nekoliko pogleda. Postoji izvesna mera dvosmislenosti klasifikacije određenih situacija u pogledu dimenzije situacione kontrole. kada i kako. kada lider ima mali uticaj u organizaciji. Takođe model ne uključuje u analizu karakteristike podređenih. Primena teorije Uprkos činjenici da su istraživanja i analize kontigentne teorije LPC dala mešovite rezultate. 2. U praksi nije jednostavno precizno definisati stepen struktuiranosti zadatka. kada je zadatak definisan sa poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za članove organizacije. pretnje i straha. Osnovne zamerke se upućuju na proceduru i primenjenu statističku analizu u modelu. 26 . 3. Struktura zadataka može biti kategorizovana kao visoko struktuirana. Pošto teorija pretpostavlja da je određena vrsta lidera najefikasnija pod određenim okolnostima i da je stil liderstva nepromenljiv.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Prednosti ovog modela jesu uspešno povezivanje tri faktora od kritične važnosti za uspeh liderstva: 1. Pozicija moći lidera može biti jaka. praktičari su utvrdili da je veoma korisna kada treba da ukaže na načine kojim će se povećati efikasnost lidera. Teorija nakon istraživanja Istraživanja na terenu su u nekim slučajevima dala rezultate sasvim suprotne od onih koje kontigentna teorija predviđa. ili kao loše struktuirana. kada on ima veliki uticaj. kao ni kvalitet odnosa između lidera i podređenog. kao ni stepen kompetentnosti lidera i podređenih. Neki kritičari su izrazili sumnje u pogledu ispravnosti upitnika koji se koristi za određivanje statusa lidera u odnosu na LPC dimenziju. ili slaba. kada su članovi organizacije u nedoumici šta treba da rade. onda je najbolji način da se efikasnost poveća to da se izabere pravi lider za situaciju koja se tretira.

3. Nivo zrelosti određuje se na osnovu tri kriterijuma: 1. 27 . posvećujući posebnu pažnju potrebama sledbenika u pogledu nadgledanja rada i emotivne podrške. Prema ovoj konceptualizaciji lideri su sposobni da: 1.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Ovo podrazumeva popunjavanje upitnika koji mogu da se koriste kako bi se utvrdio rezultat merenja LPC. Hersi – Blanšarov model pored zadatka i odnosa lider – sledbenici. Heršija (Hersej) i Blanšarda (Blanchard) smatra se kontigentnom teorijom pošto se bavi najboljim stilom liderstva za neku datu situaciju. Stepen obrazovanja i/ili iskustva. pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponašanja u odnosu na određeni zadatak. zrelost sledbenika. uvodi u analizu i treću situacionu varijablu. Teorija situacionog liderstva: usklađivanje stila liderstva prema situaciji Teorija situacionog liderstva. Spremnost da se preuzme odgovornost. Ispitaju i daju mišljenje o situaciji sa kojom su suočeni 2. Primene stil kao odgovor na situaciju Pošto se situacije sa kojima se lideri suočavaju mogu neprekidno menjati. u situacijama kada nije praktično da se menja lider. lideri se mogu uklopiti sa situacijom koja je najpovoljnija za njihov stil liderstva . lideri moraju da ih stalno i iznova procenjuju.tehnika poznata kao uklapanje lidera. Koristeće dobijene indekse. Zrelost sledbenika se definiše kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti. njihovoj spremnosti da preuzmu odgovornost za sopstveno ponašanje. Prepoznaju najprimereniji stil ponašanja 3. tako i veličina situacione kontrole sa kojom su suočeni. razrađenost zadatka i moć lidera proistekla iz položaja. 2. Efikasni lideri mogu da prilagode svoje stilove tako što će odgovarati na potrebe sledbenika u vezi sa nadzorom i usmeravanjem ali i na potrebe za emotivnom podrškom.2. Pažnja je na zrelosti sledbenika. Ovo se odnosi koliko na njihovo zananje i kvalifikovanost za poslove koje obavljaju na radnom mestu i na spremnost da rade bez tuđih uputstava. Stepen motivacije za postignuća. Efikasnost lidera zavisi od mere u kojoj su sposobni da odgovore na situaciju. 5.6. Ovaj pristup je usmeren i na načine izmene promenljivih faktora situacione kontrole.

PRODAJNI STIL liderstva je najbolje primeniti u slučaju niske do umerene zrelosti sledbenika.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacionog modela definišu se četiri liderska stila: 1. ali i nespremnost da prihvate odgovornost. 4. a zadatak lidera je da im pomognu i objasne kojim putem da postignu cilj. Pod ovakvim uslovima se povećava zadovoljstvo radom. PRIČAJUĆI STIL liderstva je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti. Hausov model. ukazuju podređenima na to da će uloženi trud obezbediti dobar učinak i da će se takav učinak priznati i nagraditi. Motivacija i zadovoljstvo podređenih jeste rezultat zbira oblika ponašanja lidera i kontigentnih varijabli. u fokus je stavio očekivanja i motivaciju zaposlenih. Na osnovu ovih kriterijuma u modelu se diferenciraju četiri oblika ponašanja menadžera i dve kategorije kontigentnih varijabli. koji nisu spremni da preuzmu odgovornost. motivisanost i ostvaruje bolji učinak. Polazni stav jeste da zaposleni očekuju da postignu visoke rezultate. Teorjom se tvrdi da mere koje lider preduzme da razjasni prirodu zadatka. Ovaj stil liderstva dopušta sledbenicima visok stepen slobode i mogućnost da preuzmu potpunu odgovornost. Teorija put-cilj: lider kao vodič do vrednog cilja Ovom teorijom se nagoveštava da ce podređeni imati pozitivan stav prema lideru u onoj meri u kojoj on može da im pomogne da napreduju u smeru ostvarivanja određenih ciljeva tako što će im pokazati put koji će dovesti do pozitivnog ishoda. 5. 2. te se njihove uloge u izvršavanju zadataka obezbeđuju naredbama i smernicama. ali su spremni za preuzimanje odgovornosti. 28 . PARTICIPATIVNI STIL liderstva se primenjuje u situaciji kada sledbenici pokazuju zrelost i sposobnost.6.3. Ovaj stil u isto vreme obezbeđuje i usmerenost na zadatke i podršku ljudima koji nisu sposobni. i time smanji ili eliminiše prepreke. zbog čega im je potrebna podrška da bi povećali svoju motivaciju. 3. Ovaj model razlikuje stilove lidera prema njihovoj sposobnosti da uoče razlike među zaposlenima i da na tim razlikama grade različite sisteme nagrađivanja prema pojedinačnim doprinosima. DELEGIRAJUĆI STIL liderstva je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. model "put – cilj". i po tom osnovu visoke nagrade.

Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Kontigentne varijable koje kreiraju oblike ponašanja lidera i stavove i ponašanja podređenih jesu: 1. 29 . Ponašanje orijentisano ka dostignućima. a negativan u situaciji kada je zadatak jasan. Stil usresređen ka uspostavljanju dobrih odnosa sa podređenima i ispunjavanju njihovih potreba. pored visokog vrednovanja rezultata. Participativno ponašanje. eksterno – interna orijentacija i sposobnost). Karakteristike podređenih (rigidnost. formalni sistem autoriteta i karakteristike grupe). informisanost i poverenje. 2. 4. Lideri mogu da promene četiri osnovna stila ponašanja: 1. Direktivno ponašanje (orjantisan ka cilju). 3. koje ostvaruje pozitivan uticaj na podređene kada je zadatak višeznačan. frustraciju i stres. Pristup usresređen na pružanje specifičnih uputstava. 2. koje podrazumeva visok stepen uključenosti podređenih u proces odlučivanja. koje ima za cilj da inspiriše zaposlene na veće zalaganje i prihvatanje izazova. kreirati i mogućnosti za razvoj i napredovanje podređenih. Stil lidera gde on postavlja određene ciljeve i zahteva bolji učinak. Podražavajuće ponašanje. utvrđivanje rasporeda rada i pravila. Karakteristike okruženja (priroda posla. razvijene komunikacije. koje doprinosi većem zadovoljstvu zaposlenih koji rade na poslovima koji izazivaju monotoniju. Lider će. Na koji će način lideri najbolje ispuniti zadatke zavisi od složene interakcije između ključenih aspekata ponašanja lidera i određenih kontigentnih faktora.

Gde su poslovi razrađeni ili rutinski 3. 30 . Ova fleksibilnost je važna karakteristika efikasnog lidera. podređeni će zahtevati veliki obim instrukcija kako bi im se pomoglo da ostvare ciljeve. Na primer: 1. Najefikasniji stil liderstva zavisi i od nekoliko aspekata radne sredine. Utvrđeno je da su. Isti lider može da ih primeni u različito vreme i u različitim okoolnostima.. više odgovara stil koji je manje konstruktivan a kojim se daje podrška sledbenicima.6. Ljudi koji osećaju potrebu za bliskim odnosima mogu da daju prednost stilu liderstva koji pruža podršku ili participativnom. ako su sledbenici veoma sposobni. menadžeri. instruktivan stil liderstva je nepotreban. shodno stanovištima teorije. Ukoliko su sposobnosti podređenih male.4. treba uraditi suprotno. kada su zadaci razrađeni i rutinski. učinak na radu i ponašanje daleko više uticali na razne supstitucije nego samo ponašanje lidera.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Ovi stilovi se međusobno ne isključuju.) kojima je dato da popune merne skale koje je trebalo da odraze njihova zapažanja o tome koliko je supstitucija lidera u okviru njihovog radnog mesta činila određena ponašanja lidera suvišnim. Nihof (Niehoff). Na primer. Supstitucuje za teoriju o liderstvu: Kada su lideri suvišni Supstitucija je pristup koji sugeriše da su lideri suvišni u situacijama gde drugi faktori mogu da imaju identičan uticaj. Gde je primenjena tehnologija koja do krajnosti određuje ponašanje pojedinca Nekoliko studija je dokazalo ove tvrdnje. Na primer. Izabrani stil u velikoj meri određuju osobine sledbenika. Kada podređeni poseduju izuzetan nivo znanja i predanost zadatku 2. administraciji. Makenzi (McKenzie) i Vilijams (Williams) izračunavali su radni učinak i ponašanje na velikom uzorku radnika ( radnici u gređevinarstvu. instruktivan stil liderstva može da ugrozi dobre rezultate jer ga sledbenici mogu ignorisati smatrajući da je uplitanje lidera uglavnom nepotrebno. Podsakof (Podsakoff). 5. Oni koji žele da se dokažu daće prednost liderstvu orjentisanom ka postizanju uspeha.

Model sadrži 5 stilova liderstva. koje vodi rukovodioca do završne odluke i neke konkretne situacije.) Odluka o tome koji je stil najpodesniji za datu situaciju donosi se na osnovu odgovora na pitanja koja tretiraju kavlitet odluke i obim potrebe da odluku u momentu donošenja prihvate i podrže podređeni. Način na koji lideri izlaze na kraj sa ovim pitanjem će biti od prevashodnog zančaja za utvrđivanje efikasnosti lidera. manje-više. Prof. FON. Pri tome menadžeri koriste složeno stablo odluka koje im pokazuje u kom pravcu treba da se kreću da bi upotrebili najprimereniji stil liderstva. Vrum – Jetonov model ili normativni model liderstva nastoji da objasni kako lideri treba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji. Da bi dopunili kreativnu delatnost rukovodilaca Vrum i Jeton su razradili situacioni model namenjen isključivo donošenju odluka u različitim problemskim situacijama rukovođenja i upravljanja. Prof. 14 tipova problema i 7 pravila odlučivanja. Jedan koji u velikoj meri utiče na zadovoljstvo na poslu.. odnosno obeležja problema. svakodnevno suočavaju. Teorija o normativnom odlučivanju koju su razvili Vrum (Vroom) i Jeton (Yetton)* je usresređena na postupak donošenja odluka kao na ključnu determinantu efikasnosti lidera. Dr Dobrivoje Mihailović. stres i produktivnost. koji postavljaju određene zahteve pred lidere koji se sa tim problemima. kaonsultativni. 31 .Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 5. Oni su kreirali "stablo odlučivanja".5.6. Odluke koje lideri donose imaju dalekosežne posledice na njihove podređene. Beograd 2009. različite situacije zahtevaju da lideri na različite načine donose odluke (autokratski. Oni su razvili „stablo odluka„ koje predviđa načine reagovanja u različitim situacijama. teorija normativnog odlučivanja je korisna jer liderima daje uputstva kada takav potez može da doprinese boljem učinku u realizaciji raznih zadataka. Dr Slobodan Ristić. Prema ovoj teoriji. * ORGANIZACIONO PONAŠANJE. Vrum i Jeton su identifikovali sedam mogućih situacija. Sve dok postoji velika zainteresovanost da se podređeni uključe u proces odlučivanja. 7 situacionih dimenzija. participativni. tako da je jedina važna karakteristika efikasnog liderstva da odgovori na ovaj ključni zadatak. Teorija normativnog odlučivanja: pravovremeno uključivanje radnika u proces odlučivanja Bitna karakteristika liderstva je to da su lideri postavljeni tamo gde „prestaje lanac prebacivanja odgovornosti“ i gde je potrebno preduzeti konkretne mere. Učešće u donošenju odluka je važan promenljiv faktor za određivanje organizacione šeme.

2. Zajednički kreiraju i ocenjuju alternative i primenjuju konsenzus u izboru rešenja. i jedan stil ima odlike grupnog odlučivanja (GII): 1. 3. oslanjajući se na raspoložive informacije u datom trenutku. Za razliku od normativnog modela koji ima samo dve opcije za odgovore: da i ne. da li je izvesno da će ona biti prihvaćena od strane mojih podređenih? F) Da li podređeni prihvataju (dele) organizacione ciljeve koji se ostvaruju rešavanjem ovog problema? G) Da li je verovatan konflikt između podređenih u preferiranoj soluciji (solucijama)? Ovaj odnos pitanja i odgovora treba da omogući postavljanje dijagnoze situacije u kojoj se lider nalazi. koje predočava lideru. dva stila imaju obeležja konsultativnog odlučivanja (CI. koja može. ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja. verovatno ne. od kojih su dva stila autokratsko odlučivanje (AI. GII Reč je o načinu odlučivanja u kojem lider i grupa zajedno diskutuju problem i donose odluku.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca U modelu. CII). AI Označava situaciju kada lider sam rešava problem i sam donosi odluku. AII). a poređani su u nizu od A do G: A) Da li problem zahteva kvalitetno rešenje? B) Da li imam dovoljno informacija da donesem odluku? C) Da li je problem struktuiran? D) Da li je prihvaćenost odluke od strane podređenih kritična za njenu uspešnu primenu? E) Ako sam donesem odluku. Nakon konsultovanja. a kao analitičko sredstvo. Uloga podređenih se ogleda isključivo u prikupljanju informacija. Autori su ukazali na određene nedostatke modela. Vrum – Jagov model nudi više opcija kao npr: ne. 5. AII Lider obezbeđuje neophodne informacije od svojih podređenih. CI Označava uključenost podređenih putem konsultovanja. Lider konsultuje podređene ali sam donosi odluku. Značajnu modifikaciju normativnog modela izvršili su Vrum i Jago. a zatim da mu omogući izbor jednog od pet stilova liderstva. verovatno da i da. lider donosi odluku. 4. Svojom pojavom početkom 70-tih godina XX veka Vrum – Jetonov model odlučivanja označio je veliki doprinos u razvoju teorije. a zatim sam rešava problem i donosi odluku. 32 . možda. pokazao se veoma korisnim u praksi. sa predviđenim odgovorima DA i NE. ali ne mora odraziti stavove i mišljenje podređenih. CII Lider okuplja podređene u grupu koja raspravlja o problemu i formira mišljenje grupe.

kada se stvara organizacija mladog preduzeća. · količina informacija. izazovu privrženost i spremnost da se suoče sa neuspesima. kako se ponašaju u organizacijama. Preduzetnicima sa vizijom često nedostaje energija koja će ih motivisati da. i to ne putem jednokratnog učenja. E. kako donose odluke. već se bave pitanjem šta uspešne vođe rade. Lider kao čuvar kulture. kao što su: · vremenska ograničenja. uliju poverenje. Oni stvaraju organizacije i daju početni impuls za dalji rast i razvoj. podeljeno vođstvo i virtuelno liderstvo Bihevioristički pristup dalje je obogatio teoriju o stilovima liderstva. Značajan je u prvoj. istraju. Biheviorističke teorije. Lider kao animator je stvaralac organizacije. Briga za razvoj podređenih i vreme potrebno za odlučivanje su takođe dodatni elementi u novom modelu.7. preduzetničkoj fazi. 33 .Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Oni. Šejn konstatuje da će novi oblici liderstva morati da se nauče. Pravila koja su bila definisana kao podrška normativnom modelu su zamenjena matematičkim funkcijama. uvode u model i neke dodatne aspekte situacije. On efektivno liderstvo povezuje sa ponašanjem lidera i definiše sledeće uloge lidera:     Lider kao animator. 5. Liderima se sugeriše učenje ponašanja. kako organizuju svoja preduzeća. Model je postao još složeniji. s druge strane. Lider kao agent promena. nego kroz promene i stalno učenje. · geografska disperzija podređenih koji su uključeni u proces odlučivanja. pa je njegova primena moguća samo uz pomoć kompjutera. Lider kao stvaralac kulture. kako komuniciraju i kako motivišu zaposlene. Razlika između efektivnih i neefektivnih lidera je u njihovom ponašanju. Savremeni autori ne bave se odgovorima na pitanje ko su uspešne vođe. a da zaposlenima. Za preduzetnike koji sa uspehom prebrode ovu krizu može se kazati da su lideri animatori. s jedne strane.

uvek i stalno pronalazeći nove probleme. Lideri istražuju zašto. sposobnost uviđanja grešaka kao način učenja. Lideri su ti koji kreiraju organizacionu kulturu. tako da ih oni prihvate i usvoje. Sopstveno ponašanje nameće kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se poistovete sa organizacijom. pun je pažnje i ljubaznosti. on:    Zapošljava i zadržava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednosti organizacije. novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspešnih elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je da pronađe način da ih stabilizuje i očuva. To ima povratni efekat i na dalje jačanje vizije. Njihova lična uverenja usmeravaju ponašanje drugih. Lideru se veruje ako je njegova pozicija konzistentna. Lideri definišu ono što je ranije bilo neizgovoreno ili se pretpostavljalo. raspoznavanje odgovarajućih sposobnosti koje zahteva posao. vizijom usmeravaju akciju transformišući postojeća mišljenja sledbenika.institucionalizaciji. Kada je organizacija stvorena. Promena organizacione kulture podrazumeva aktivnosti lidera na razaranju elemenata stare kulture i promovisanju novih elemenata koji će stvoriti osnovu za novo ponašanje. verovanja i vrednosti. Istovremeno. za drugačiju budućnost organizacije. Lider prihvata ljude onakvima kakvi jesu. izbegava prošlost u odnosima sa njima. od lidera se očekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne pretpostavke. 3. Uloga agenta promena zahteva liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada između veličine i starosti organizacije. Definišući sliku željene budućnosti. Benisovo istraživanje pokazalo je šta su bazične dimenzije ponašanja efektivnih lidera: 1. Oni treba da se razvijaju zajedno sa svojom organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduzeća. kako bi se izgradio poželjan model ponašanja zaposlenih. emocionalni i duhovni temelj organizacije biće čvršći. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost pojedinaca i grupa. Prepoznavanje prednosti i otklanjanje slabosti. Lider kao agent promena menja kulturu organizacije. brušenje sposobnosti i talenta. 4. ima poverenje u ljude i ima samopouzdanje. Lider kao čuvar kulture održava prihvaćeni model organizacione kulture i on se ostvaruje u trećoj fazi organizacionog razvoja . da prilagode stil vođstva i dopuste da se pojave drugi oblici vođstva. Učiniti poznatim i jasnim pozicije. ako su mu uverenja istrajna. 34 . Efektivni lideri postižu i održavaju poverenje preko pozicioniranja koje se smatra aktivnom stranom vizije. 2. lideri treba da prate razvoj organizacije. Efektivni lideri fokusiraju pažnju preko vizije. jesu zahtevi koje lider mora da uvažava. a ne kako. Efektivni lideri obezbeđuju značenje preko komunikacije. da budu sposobni da prepoznaju novu situaciju. Efektivni lideri razvijaju svoju ličnost kroz poštovanje. a ne kao neuspeh. Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem. vrednosti i modele jeste zadatak pozicioniranja. Što se vizija više prihvati. menjajući svoj mentalni model.

Rešenje ovog problema jeste koncept podeljenog liderstva Hendija. Dva su osnovna principa na kojima se zasniva podeljeno liderstvo: 1. Suština principa je u tome da viši organ ne bi trebalo da preuzima dužnosti koje može da obavi niži organ. učenja i promena. Lideri ostvaruju uticaj na ponašanje ostalih članova svojim ugledom koji su stekli doprinoseći uspehu organizacije. Principi subsidijarnosti i zasluženog autoriteta pretpostavljaju dve stvari: 1. u vođenju savremene organizacije. 35 . koja sve manje liči na mašinu a sve više na skup političkih procesa. pojam iz političke teorije. Liderstvo i lider postaju promenljive kategorije. Poverenje je osnov virtuelne organizacije i fenomen koji otvara novo poglavlje vođstva. i Osamostaljivanje ljudi za liderstvo. čija je suština u distribuiranju moći kroz celu organizaciju. Kada drugi postignu bolje rezultate i zasluže autoritet. koja pokušava da pronađe odgovor na ključno pitanje virtuelne organizacije: kako upravljati ljudima koje ne vidimo? Odgovor je naizgled jednostavan i glasi: tako što im verujemo. oni preuzimaju ulogu lidera. Zasluženi autoritet. a zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuju da i sami preuzmu ulogu vođstva. Odnosi subsidijarnosti podrazumevaju poverenje. informacija. odnosno prostora gde se obavljaju poslovne aktivnosti. a ne mesta na kojem se aktivnosti obavljaju. Ovaj fenomen dovodi do potrebe izučavanja potrebnog liderstva za takav tip organizacije. koje se zasnivaju na konceptu aktivnosti.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Za stalni uspeh organizacije neophodno je obezbediti generacijsku smenu. Izmenljivost lidera govori o tome da u savremenim organizacijama ne postoji jedan lider. Stvarnost je da mnogo više ljudi u organizaciji treba da budu lideri i da funkcije liderstva moraju biti podeljene po organizaciji. 2. Subsidijarnost. pojam iz političke teorije. Po ovom principu moć treba da izvire iz kompetentnosti i zasluga zaposlenih u organizaciji. koji je uveden u praksu savremene organizacije sa ciljem da se postigne ravnoteža moći. Tradicionalne organizacije su kreirane na konceptu mesta. tradicionalne organizacije doživljavaju metarmofozu i transformišu se u virtuelne organizacije. Struktuiranje organizacije po timovima i radnim grupama. a takvo liderstvo definišemo kao virtuelno liderstvo. U današnjoj eri visokih tehnologija. Virtuelno liderstvo afirmiše novu doktrinu. 2. nezavisno od mesta i vremena u kojem se posao obavlja. treba da objasni liderima da moć ne izvire iz nečijeg položaja. To je model liderstva koji treba da kod ljudi koji rade na određenom poslu razvije osećaj pripadanja i privrženosti organizaciji.

a ne kao trošak preduzeća. Zaposleni se moraju vrednovati kao aktiva. Li Iakoka (Lee Iacocca) lansirao je kapanju za dobijanje državnog zajma za Chrysler i tako produžio vek kompaniji. iskustvo i kvalitet zaposlenih. Chrysler je preživeo. 36 . „Ako ste lider takvog kova da možete primamljiv san da prezentirate kao realnu budućnost. jedan čovek je odbio da se pomiri sa ovom ekonomskom presudom. Poverenje zahteva čvrstinu. Za virtuelno liderstvo ključno je pitanje kako zadržati kvalitetne ljude. Poverenje zahteva kontakt. Transformaciono liderstvo: lideri sa harizmom Primer: Tokom sedamdesetih godina. Tržišna vrednost dvesta vodećih kompanija na Londonskoj berzi u proseku je jednaka trostrukoj vrednosti vidljive fiksne aktive. Poverenje zahteva učenje. Međutim. odnosno znanje.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Da bi se postigao osećaj pripadanja sugerišu se osnovni principi. To znači da tržište mnogo više vrednuje nevidljivu aktivu preduzeća. prosperirao i otplatio sve svoje dugove i time otvorio novo poglavlje u analima saradnje država . vaši sledbenici će vas bezrezervno pratiti „ Kogner 6. Poverenje zahteva granice. mnogi analitičari za automobilsku industriju su za Chrysler Corporation imali samo reč „neizlečivo“. Poverenje zahteva jedinstvo. U virtuelnom liderstvu motivacija i participacija zaposlenih dobijaju na značaju. učinio je da desetine hiljada radnika postignu neverovatan nivo efikasnosti i samodricanja čime je izvojevana pobeda.korporacija u Sjedinjenim Državama. Ličnim primerom njegova čuvena plata od 1$ i požrtvovanjem. Odgovor se nalazi u promeni odnosa prema zaposlenima. na kojima se stvara poverenje:        Poverenje nije slepo. nego onu vidljivu aktivu koja se nalazi u bilansima preduzeća. Za pojedince koji su u stanju da ostvare korenite promene se kaže da su harizmatični ili transformacioni lideri. Poverenje zahteva podeljeno vođstvo.

2. privrženosti i požrtovanja lidera Enuzijazam i emotivnost podstaknuti osobinama lidera i njegovim idejama Spremnost sledbenika da žrtvuju svoj lični interes za ostvarenje opštih ciljeva 6. oni definišu svrhu svoje organizacije na način koji svakoj aktivnosti koju zahtevaju od sledbenika daje svrsishodnost i značaj. Osnovna priroda harizme Iako su lične osobine od važnosti za transforamciono lidererstvo. Tranformacioni lideri artikulišu viziju.1. jano se sagledava dejstvo harizmatičnih lidera na sledbenike. ovu vrstu liderstva treba posmatrati kao liderstvo koje počiva na specifičnom odnosu između lidera i sledbenika. Suština tranformacionog liderstva počiva na inspirativnim sposobnostima ovih ljudi.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 6. Tranformacioni lideri ne opisuju samo san ili viziju. Tranformacioni lideri pokazuju spremnost da preuzmu rizik i da se angažuju na neobičnim aktivnostima kako bi postigli predviđene ciljeve. Dok opisuju sliku organizacije kakvoj teže koriste jasne termine sa emotivnim nabojem. jer vizija koja ne može da se dosegne neće motivisati ljude da ulože napor da se ona ostvari. kao što je sposobnost brzog i preciznog „čitanja“ reakcija drugih i temperamentni lični nastup. vizija ili nekih drugih aktivnosti. Drugi kvaliteti koje ovi lideri ispunjavaju su visok stepen brige za sledbenika i savršene okolnosti za komunikaciju. oni istovremeno daju i plan kako da svoju viziju ostvare. Njihov uticaj proističe iz složenog skupa ponašanja i tehnika a ne iz magičnih osobina koje poseduju. 37 . Ponašanje transformacionog lidera Transformacioni lideri imaju sposobnost da utiču na druge primenom velikog broja taktika. Harizmatično liderstvo počiva mnogo više na specifičnoj reakciji sledbenika nego na osobinama koje lideri poseduju. Oni svojim sledbenicima daju putokaz i jednostavnim rečima ih usmeravaju da iz jednog mesta dodju do drugog. Ovo je od bitnog zančaja. bilo da ih iskazuju putem reči. Ove reakcije su:     Daleko viši nivoi učinka od standardnih Veliki stepen divljenja. Kada se ovi oblici ponašanja sjedine sa vizijama koje zastupaju. Transformacioni lideri se angažuju na postavljanju okvira. Tranformacioni lideri postavljaju okvir za aktivnosti unutar organizacije na način koji te aktivnosti čini značajnijim i vezanim za poznate društvene vrednosti.

Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca

6.3. Efekti harizmatičnog liderstva
Harizmatični lideri mogu da deluju dramatično na ponašanje sledbenika. Nekoliko studija je ukazalo da je harizmatsko liderstvo u pozitivnoj relaciji sa rezultatima ostvarenim na radnom mestu i zadovoljstvom na poslu. Sledbenici su zadovoljni njima, a ovo zadovoljstvo se generalizuje i prenosi dalje i na radne zadatke na radnom mestu. Ljudi vole da rade sa harizmatičnim liderom i pod njegovim uticajem ostavruju dobre rezultate.

7. Lider u organizaciji visokih performansi - OVP lider
Najbolji način dolaska do odgovora o OVP lideru dalo bi istraživanje lidera efektivnih kompanija. Jedno takvo petogodišnje istraživanje je obavljeno i publikovano. Podaci o uzorku: od 1.435 kompanija iz Fortune 500 u periodu od 1965-1995. Procesom selekcije došlo se do kompanija koje su imale indeks rasta bar trostruko veći nego prosek njujorške berze i održale ga bar 15 godina. Takve kompanije nazivamo odličnim. Morale su da budu dobre kompanije, koje su imale bar 1,25 puta veći rast akcija nego indeks berze. Morale su da budu postojeće, ne novoosnovane i da uspeh ne dolazi od uspeha privredne grane. Konačan broj takvih kompanija bio je 11, sa prosekom 6,9 puta veći rast nego što je prosek američke privrede. Dolar uložen u ove kompanije 1965. posle 30 godina vredeo je 471 dolar, a ulaganje u generalno tržište odbacilo bi 56 dolara. One su upoređivane sa dobrim kompanijama slične veličine i starosti, iz iste grane i sličnih proizvoda i usluga. Takođe je ubačena i grupa nestalnih kompanija, to su kompanije takođe određene sličnosti, ali kompanije koje su imale izrazit pik u rastu i brz pad, sa manje od 10 godina trajanja ciklusa. Važno je kod odličnih kompanija da je kriterijum bio i dalje održanje rasta akcija u vreme istraživanja. ODLIČNE KOMP.
Abbot

Circuit City Fannie Mae Gillette Kimberly-Clark Kroger Nucor Philip Moris Pitney Bowes Walgreens Wels Fargo

UPOREĐIVANE KOMP. Upjohn Silo Great Western Warner-Lambert Scott Paper A&P Betlehem Steel R. J. Reynolds Addressograph Eckerd Bank of America

NESTALNE KOMP. Burroughs Chrysler Harris Hasbro Rubbermaid Teledyne

Tabela broj 2: Kompanije iz "GOOD TO GREAT" istraživanja
(Izvor: Collins Jim, GOOD TO GREAT, Harper Business, USA, 2001, str. 8.)

38

Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca

Najveće iznenađenje za istraživače bio je da svih 11 odličnih kompanija imaju za CEO lidere koji su "od iste sorte". Lidere koji vode odlične kompanije se nazivaju nivoom 5 lidera:      Nivo 1 označava individualnu sposobnost, Nivo 2 veštinu timskog rada, Nivo 3 kompetentnog menadžera, Nivo 4 tradicionalnog lidera. Nivo 5 sadrži sve to iz prošlih nivoa uz jednu "ekstra dimenziju": paradoksalnu mešavinu lične skromnosti i profesionalne volje.

Nivo 5 lidera kanališe svoj ego dalje od sebe i kao viši cilj postavlja kreiranje odlične kompanije. To ne znači da oni nisu ambiciozni, vrlo su ambiciozni, ali njihova ambicija je usmerena na instituciju, a ne na njih same. Kod njih se ogleda jedno interesantno dvojstvo ličnosti: skromni, a puni volje, ponizni, a bez straha. Oni po pravilu ne pričaju o sebi već o organizaciji. Istraživanje je pokazalo da oni po pravilu dolaze "iz kuće", za razliku od upoređivanih i nestalnih kompanija. Upoređivane kompanije šest puta više su angažovale autsajedere za CEO, nego što su to radile organizacije visokih performansi. Za razliku od njih, nivo 5 lidera svog naslednika određuje prilično rano i obučava ga za naslednika. Oni će stoički i bez kompromisa uraditi sve što je potrebno za opstanak i rast organizacije. Fanatično su inficirani proizvodnjom rezultata. Kada pričaju o uspehu oni pričaju da su imali sreće. Kada pričaju o neuspehu oni krive isključivo sebe. Nivo 4 lidera radi upravo suprotno, za neuspehe krive lošu sreću, uspehe pripisuju sebi. Nivo 5 lidera nije ideološka odrednica, već empirijska činjenica. Collins je sakupio veliku bazu lidera petog nivoa iz svih oblasti društva. Zaključio je da u ljudskoj populaciji ima mnogo više takvih lidera nego egocentričnih lidera, koji su više zastupljeni u medijima. Kultura i mediji vole lidere koji su veći-od-života, a ne tihe, skromne i efektivne lidere. Problem nije nedostatak lidera petog nivoa. Dinamičke promene koje očekuju kompanije u ovom veku usloviće veću pažnju ka njima, kako bi se ekonomija i društvo uspešno nosili sa promenama, jer su oni ključ njihovog efektivnog savladavanja. Zadatak društva biće da ih identifikuje, da ih kultiviše i da ih razvija. Efektivnost lidera petog nivoa u XXI veku biće zasnovana na sledećim postavkama: 1. Lideri treba da definišu unutrašnjost i spoljašnost organizacije prema čvrstim vrednostima i viziji organizacije, ne shodno tradicionalnim granicama i ograničenjima. Moraju da očuvaju vrednosti kako bi stimulisali progres.

2. Lideri treba da izgrade mehanizam veza i obaveza zasnovan na slobodi izbora, a ne da se oslanjaju na sisteme prinude i kontrole. Demokratske vrednosti organizacije pojavljuju se kao neminovnost izbora.

39

Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca

3.

Lideri treba da prihvate činjenicu da je pravo liderstvo u obrnutoj srazmeri sa vođenjem na osnovu moći. Pravi lider XXI veka je samo onaj koga ljudi slede kada imaju slobodu da to ne čine.

4. Lideri treba da obuhvate realnost u svoj svojoj složenosti. Svi zidovi koji su postojali kao prepreke ne smeju da postoje za lidera XXI veka, sve prepreke treba da postanu arhaične. Efektivni lideri:              Definišu misiju organizacije kao okvir za obavljanje aktivnosti. Kreiraju fleksibilno okruženje u kome ljudi nisu samo cenjeni, već i ohrabreni da dostignu svoj potpuni potencijal, gde se svi tretiraju podjednako. Modeliraju korporativnu kulturu da bi kreativnost, autonomnost i kontinualno učenje zamenili konformizam, poslušnost i mehaničnost. Transformišu organizacionu formu od rigidne piramide ka fluidnom krugu, ka razvijenoj mreži autonomnih jedinica. Ohrabruju inovaciju, eksperimente i preuzimanje rizika. Anticipiraju budućnost čitanjem sadašnjosti. Prave nove veze unutar organizacije i nove konekcije unutar saradničkog tima. Prave nova savezništva izvan organizacije. Konstantno studiraju organizacionu formu organizacije, kako sopstvenu, tako i u okruženju. Identifikuju slabe karike i zamenjuju ih. Razmišljaju globalno pre nego nacionalno ili lokalno. Identifikuju i odgovaraju novim i nepredviđenim potrebama saradnika. Proaktivni su, ne reaktivni, komforni prema dvosmislenosti i neizvesnosti.

Današnji lideri su osnova današnjeg demokratskog razvitka, u kome se snaga distribuira, a ne koncentriše. Pravi lider, nivo 5 lidera, uspeće da odgovori promenama ovog veka. Krucijalno je da prihvati prirodu ljudi kao takvu i da joj odgovori. Pravi put ka tome je razvijena emocionalna inteligencija.

Dobro je neprijatelj odličnog
Objašnjenje koncepta "od dobre do odlične kompanije". Potreban je poseban tip liderstva i lidera da bi kompanija postala odlična. To je nivo 5 lidera. Nivo 5 lidera je bazični, ali ne i jedini sastojak odlične kompanije. Ostali sastojci su ono što nivo 5 lidera radi.

40

Bill Gates (Microsoft) 2.. U njima je samo čelni čovek bitan. Lideri odličnih kompanija su rigorozni. PricewaterhouseCoopers. Stara sintagma da su ljudi najvažnija vrednost kompanije ne važi u odličnim kompanijama. Način rada u upoređivanim kompanijama jeste "genije sa hiljadu pomagača".1. Upoređivane kompanije imale su mnogo više otpuštanja nego odlične. ne nemilosrdni. godine napravili istraživanje na uzorku od 915 izvršnih direktora iz 25 država o tome ko su najpoštovaniji biznis lideri današnjice: 1. Ako se krene sa "ko" pre nego sa "šta" adaptiranje promenama biće mnogo lakše. Jeff Immelt (General Electric) 8. pogrešne izbaciti napolje. svi ostali su potrošna roba.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Prvo ko. Harizmatični lideri nivoa 4 često ne mogu da podnesu sliku iz okruženja koja ne odgovara njihovom mišljenju o sopstvenoj uspešnosti. a tek onda postavljanjem planova. Sa pogrešnim ljudima se ne može imati odlična kompanija. onda šta. ne na poslove sa najvećim problemima. Michael Dell (Dell Computer) 6. Jack Welch (General Electric) 3. Odlične kompanije prvo počinju angažovanjem pravih ljudi. Ugledne britanske dnevne ekonomske novine “Financial Times” i najveća revizorska kuća na svijetu. Suočiti se sa brutalnim činnjenicama Za odlične kompanije podaci su bitniji nego zahtevi. Ako su pravi ljudi zaposleni problem motivacije i upravljanja postaje mnogo lakši. Na putu ka promenama. Carlos Ghosn (Nissan) 4. a da će se ljudi potom voditi na osnovu njih. Steve Jobs (Apple) 10. Harizma je pre nedostatak nego potreban sastojak uspešnog liderstva. su u novembru 2007. Fujio Mitarai (Canon) 7. Odlične kompanije staviće najbolje ljude na poslove sa najvećim šansama.. Warren Buffett (Berkshire Hathaway) 5. Pravi ljudi su najveća vrednost. Odlične kompanije konstantno upoređuju svoje visoke performanse sa brutalnim činjenicama iz okruženja. Neočekivano otkriće bilo je (ne)važnost planova u odličnim kompanijama. a na kraju prave ljude staviti na prava sedišta. ako zamislimo da je kompanija kao jedan autobus ona će staviti prave ljude u autobus. Hiroshi Okuda (Toyota) 7. Carly Fiorina (Hewlett-Packard) 9. Okrili su dijametralno suprotno. 41 . Istraživači su očekivali da će prvi korak na putu ka odličnoj kompaniji biti postavljanje novih direkcija i strategija za kompaniju.

Stokdejl je admiral u američkoj vojsci i bio je oficir najvišeg ranga zarobljen od strane Vijetnamaca u vijetnamskom ratu. U čemu možeš da budeš najbolji na svetu (i. Stokdejl paradoks. 42 . To je organizacija sa visokim nivoom discipline i visokim nivoom preduzetništva. S druge strane i pesimisti nisu bolje prolazili. Način odbrane ježa bio je uvek isti – on je imao svoje bodlje i lisica mu nije mogla ništa.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Klima u odličnim kompanijama je takva da se istina uvek čuje. Odlične kompanije promeniće svoju osnovnu delatnost bez pardona ukoliko shvate da u nekoj drugoj delatnosti mogu biti bolje nego u onoj u kojoj se nalaze.3. kakve god da one jesu. Po oslobađanju postao je jedan od najodlikovanijih američkih oficira. Suočeni sa brutalnim činjenicama odlične kompanije nikada ne gube veru. da osećaju strahovitu strast prema njemu. isto tako važno. bez obzira na teškoće i u isto vreme suoči se sa svim brutalnim činjenicama realnosti. za razliku od upoređivanih. u čemu ne možeš)? To nije cilj da se bude najbolji ili strategija kako da se bude najbolji. To je tzv. Kultura u odličnim kompanijama bazira se na slobodi i demokratiji. Njegovo držanje je bilo hrabro i inspirativno za ostale zatvorenike. On mora biti dugotrajan. ne nalaze se u biznisu samo da bi pravile pare. a insistiranje na pravim ljudima i kristalizacija koncepta ježa omogućiće da ljudi budu sami sebi menadžeri. 7. Kultura discipline Odlične kompanije imaju kulturu discipline. 2. Upoređivane kompanije su više kao lisice. to je shvatanje u čemu se može biti najbolji. Započinju mnogo poslova i započinju ih na juriš. 3.2. Šta je tvoja najdublja strast? Odlične kompanije. To nije tiranija. To je Stokdejl paradoks. Centralno je da svaka odlična kompanija duboko shvati šta je ključno u njenom ekonomskom razvitku i da izgrađuje sistem na osnovu tog saznanja. Koncept ježa je jednostavan koncept koji proizilazi iz kristalno jasnog shvatanja sledeća tri kruga: 1. Ovaj proces sklapanja tri kruga u jedan nije brz. Na osnovu toga napravljen je efektan model preživljavanja: sačuvaj veru da ćeš izgurati do kraja. Bio je zatočen 8 godina pod vrlo surovim uslovima. Kultura discipline ne proizilazi iz sistema već iz ljudi. U proseku u istraživanim kompanijama trajao je 4 godine. simultano. Koncept ježa Poznata je basna u kojoj je lukava lisica na mnogo načina pokušavala da pojede ježa. Šta pokreće tvoje ekonomske motore? Odlične kompanije imaju spektakularne rezultate u vrlo nespektakularnim industrijama. Za njih je mnogo važnije da vole svoj biznis. 7. Poznata je njegova priča da su prvi u zatvoru poklekli optimisti – oni koji su očekivali da će oslobođenje biti brzo ili da će biti oslobođeni za neki od praznika. U odličnim kompanijama lideri govore da su najefektniji saradnici oni koji su bili ratni zarobljenici. To im je na drugom mestu.

S druge strane. Ne treba da se zadovoljavamo dobrim. Odlične kompanije prvo prave pomak. nije im kreator razvoja. a ako ne. Sve ono što se ne bazira na konceptu ježa. Takav pristup ne daje rezultate i po pravilu propada. i to na disciplini tiranina rast bi bio spektakularan. Generalni zaključak Collinsa i Porrasa je da je dobro najveći neprijatelj odličnog. a potom ulaze u kupovine ili spajanja sa drugim. Ako se nova tehnologija može iskoristiti u skladu sa konceptom ježa biće odmah upotrebljena. Za odlične kompanije postoji jednostavna istina: velika snaga leži u mogućnosti kontinualnog poboljšavanja i ostvarivanja rezultata. 7. Efektivni pristup odličnih kompanija je "puzi. Zamajac Iako autsajderi često misle da je promena kompanija od dobre u odličnu bila jedan čudesan momenat. neće biti ni primećena. 80% intervjuisanih nivo 5 lidera nisu stavili tehnologiju među prvih 5 faktora uspeha. Za njih dolazak iznutra do visokih performansi predstavlja jedan uslovljen razvojni proces. Upoređivane kompanije vole revolucije i dramatične programe promena. Oni često i nisu svesni koliko su im dobri rezultati. Mnogi nivo 5 lideri tvrdili su da nisu ni bili svesni velikih transformacija dok se nisu osvrnuli. to ni približno ne odgovara realnosti. Izgradnjom koncepta i njegovim zaokruživanjem završava se jedan krug i taj krug kreće da se vrti. dvaput … petsto puta.5. prave stavke budžeta koje nikako neće finansirati. Efektivnost i visoke performanse odličnih kompanija zasluga su nivoa 5 lidera. Nikada ne uzimaju tehnologiju kao primarni motiv transformacije. Odlične kompanije nemaju imena za svoje transformacije. Jednom. a odlaskom tiranina disciplina bi se brzo izgubila i pad bi bio dramatičan. Može da se primeti i razlika u merdžerima i akvizicijama između upoređivanih i odličnih kompanija. Tehnoliški akcelerator Odlične kompanije razmišljaju drugačije o ulozi tehnologije. Odlične kompanije koriste tehnologiju kao akcelerator razvoja.4. pioniri su u primeni brižljivo odabranih novih tehnologija. ma kako god izgledalo primamljivo. Odlične kompanije prave liste poslova koje neće raditi. neće se raditi i neće se finansirati. nije potrebna široka kontrola. kada se uporede sa drugim kompanijama. treba da stremimo ka odličnom.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Sa disciplinovanim ljudima nije potrebna hijararhija. hodaj. Oni koriste merdžere i akvizicije kao zamajac. trči". a ne zbog grešaka tehnologija. u mnogome pioniri novih tehnologija. 7. Upoređivane kompanije često žele da naprave veliki pomak kupovinom ili spajanjem sa drugim preduzećem. 43 . Kod nestalnih kompanija uspeh se takođe bazirao na disciplini. nije potrebna birokratija. Odlične kompanije su. čak i u vremenima rapidnih i radikalnih tehnoloških promena. Osrednji rezultati upoređivanih kompanija nastali su iz propusta njihovih menadžera. To je glavni razlog zašto toliko malo dobrog postaje odlično. To obično ne uspeva.

odnosno kompanijama koje su:       institucije u svojoj industriji. a upoređivane kompanije nosioci srebrnih. Porras Jerry I. Harper Business. Upoređivane su sa kompanijama sličnog kvaliteta. godine.. 44 . USA. imale nekoliko generacija lidera. Collins Jim. osnovane pre 1950. ostavile vidljiv pečat u svetu u kome živimo. 2002. Moglo bi se reći da su vizionarske kompanije nosioci zlatnih medalja.* VIZIONARSKE KOMPANIJE 3M American Express Boeing Citicorp Ford General Electric Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Marriot Merck Motorola Nordstrom Philip Morris Procter & Gamble Sony Wal-Mart Walt Disney UPOREĐIVANE KOMPANIJE Norton Wells Fargo McDonell Douglas Chase Menhattan GM Westinghouse Texas Instruments Burroughs Bristol-Mayers Squibb Howard Johnson Pfizer Zenith Melville RJR Nabisco Colgate Kenwood Ames Columbia Tabela broj 3: Kompanije iz "BUILT TO LAST" istraživanja * BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES. približnog perioda osnivanja. prošle kroz više proizvodnih (ili uslužnih) životnih ciklusa. Obrađeni koncept nazvan je "sazdan da traje".Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Drugo istraživanje Collinsa bilo je posvećeno vizionarskim kompanijama. široko poznate i priznate od uglednih poslovnih ljudi. Izbor vizionarskih kompanija rezultat je ankete koja je sprovedena među 700 najvažnijih poslovnih lidera u SAD. ali nešto lošijih performansi.

1% generalnih direktora bili autsajderi. na vrhovne pozicije se penju samo ljudi koji su značajno vreme proveli u kompaniji. već pre eksperimenta. Jedan od lidera vizionarske kompanije naglasio je da organizacija mora da prihvati promene okruženja koje se stalno menja. VELIKI. Pravo pitanje koje postavljaju vizionarske kompanije jeste da li je ovo pogodno za nas. DOBRO NIJE DOVOLJNO: Vizionarske kompanije su u neprekidnom procesu samousavršavanja sa ciljem da budu sve bolje i bolje i danas i u budućnosti. mora se nastaviti i sa drugim BHAG. Stimulišu progres time što postavljaju sami sebi izuzetne standarde. čita se biheg): To je predavanje izazovnim. a ponekad i slučaja. ČUPAV I DRZAK CILJ (BHAG: Big Hairy Audacious Goal. Visok nivo akcije i eksperimenta proizvodi nove i neočekivane puteve progresa. Radnici koji se uklapaju u ideologiju jesu radnici kojima se može poveriti visoka operativna autonomija. mora da bude izazovan za zaposlene. često imaju i unutrašnji jezik koji može zvučati nepoznato onima koji su van nje. Time kompanija čuva svoje vrednosti. Oni koji se ne uklapaju u nju odbacuju se kao virus. Ključ opstanka je očuvanje viših vrednosti razloga postojanja kompanije tokom vremena. Vizionarske kompanije nisu meke. mora da bude izvan komforne zone. One imaju sposobnost da obuhvate različitosti u mnogim dimenzijama u isto vreme. PROBAJ MNOGO STVARI I ZADRŽI ONE ŠTO VALJAJU: Kao po pravilu. Osnovna ideologija vizionarske kompanije sastoji se od bazičnih vrednosti i vizije ili svrhe postojanja. Profitabilnost jeste uslov za dugogodišnji opstanak jedne kompanije ali nije i ključ opstanka. 4. naprotiv. Kod upoređivanih kompanija su 22. da je jedina "sveta krava" organizacije bazična filozofija odvijanja biznisa. KUĆNI MENADŽMENT: Vizionarske kompanije promovišu iznutra. U 700 godina kombinovane istorije vizionarskih kompanija postoji samo četiri slučaja da je generalni direktor došao izvan kompanije. Postoji pet kategorija specifičnih metoda čuvanja suštine i stimulisanja progresa: 1. da bi se sačuvale vrednosti. u vizionarskim kompanijama najbolji pomaci nisu bili plod detaljnog strateškog planiranja. Vizionarske kompanije oslobodile su sebe "tiranije ili" i rade po principu "genijalnog i". BHAG mora da bude cilj. proba i grešaka. drskim i često riskantnim ciljevima i projektima kroz koje vizionarske kompanije kanališu svoje napore i stimulišu progres. One ne biraju između promena ili stabilnosti. KULTURA KULTA: Vizionarske kompanije su odlična mesta za rad za one zaposlene koji se uklapaju u osnovnu ideologiju. Ideologija kompanije Dizni npr. Najveća kreacija vizionarske kompanije je sama kompanija. 45 . 2. mora da bude konzistentan sa ideologijom kompanije i ne sme da bude usamljen. Ovo je evolutivni stimulator progresa. dok je BHAG revolucionarni. ne da li je ovo dobro za nas. imaju zahtevne standarde. elitističke su. 5. one imaju promene i stabilnost. da mora da bude spremna da promeni sve osim osnovnih uverenja koja je pokreću. To i rade vizionarske kompanije: sačuvaj suštinu / stimuliši progres. 3. je: „Doneti srecu milionima dece“.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Prvo što se primećuje jeste negativna korelacija između harizmatskog lidera i izgradnje vizionarske kompanije.

Free Press. shvatila je da radi u simboličkom centru američke moći i da je ranjiva na terorističke napade. koji je srušen u terorističkom napadu 11. Mogućnost improvizacije. 15 minuta kasnije. Avion je udario direktno u prostorije banke …1993. kada je drugi avion udario u njihovu kulu. Elastični ljudi imaju sposobnost da iz današnjih aktivnosti konstruišu bolju budućnost. Sve što kompanija radi mora biti izjednačeno sa osnovnim vrednostima. TO LEAVE A LEGACY. više od iskustva.6. taktike. Uspeo je da napravi da Morgan Stanley bude pripremljen za najtežu realnost. za koje je bio zadužen elastični potpredsednik kompanije Rik Reskorla. već prevođenje suštinske ideologije. prostorije su bile skoro skroz prazne. već i tehnologija i podaci. Bio je napravljen sistem čuvanja podataka na više lokacija i svi podaci su bili sačuvani. USA. * 46 . u konkretne zadatke u organizaciji: ciljeve. ponašanja. FIRST THINGS FIRST: TO LIVE. strategije.700 radnika u južnoj kuli na 22 sprata. Kada smo svesni realnosti. jer to imaju i posmatrane. godine. Prvi avion udario je severnu kulu u 8:46 h. više od treninga. Primer:* Morgan Stanley je poznata investiciona banka. 7. Pronalaženje suštine jeste pronalaženje vrednosti koje su osnova našeg postojanja. TO LOVE. Vojničkom disciplinom starao se da ljudi budu potpuno obučeni da se nose sa katastrofom. Elastičnost Elastičnost je potrebna i liderima i organizacijama visokih performansi.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Esencija vizionarskih kompanija nije postojanje vizije i vrednosti u pisanom obliku. Elastičnost je jedna od najvažnijih tema u poslovnim krugovima danas. septembra 2001. 3. i 74. godine desio se prvi teroristički napad na WTC i uprava ove banke.700 radnika izgubila samo 7 ljudi. banka je od 2. u 8:47 h Morgan Stanley je započeo evakuaciju. I to ne samo zaposleni. 2. koja je pokazala takvu elastičnost 8 godina kasnije. TO LEARN. i dr. Kompanija je imala 2. nivo elastičnosti je determinanta ko uspeva a ko ne. Započeli su program spremnosti na terorističke napade. Karakteristike elastičnosti su: 1. Improvizacija je umetnost rešavanja problema. Sposobnost pronalaženja suštine u pojedinim aspektima života. Covey Stephen R. Bila je najveći zakupodavac prostora u njujorškom Svetskom trgovinskom centru. Rik Reskorla bio je jedan od njih. 1996. platni sistem. vođenje knjiga – u sve što kompanija radi. Više od obrazovanja. 11.. Kapacitet suočenja sa realnošću i prihvatanja realnosti. sprata. između 43. spremamo se da reagujemo tako da opstanemo. uz neizrecivu želju za progresom.09.

Da bi odlična kompanija postala dugovečna treba da preuzme koncept sazdan da traje i da dalje stremi ka odličnom. Collins smatra da koncept od dobrog ka odličnom prethodi konceptu sazdan da traje. Posao se u praksi odvija sledećim tempom: prvo se rade urgentni poslovi u kvadrantu I. Posao i karakteristike lidera HITNI POSLOVI VAŽNI POSLOVI      NISU VAŽNI POSLOVI I krize problemi projekti sa dospelim rokom hitni sastanci hitne pripreme III      prekidanja u poslu neki telefonski razgovori neki sastanci neka pošta vanposlovne aktivnosti NISU HITNI POSLOVI II      većina priprema razjašnjenje ciljeva planiranje osposobljavanje izjednačavanje IV      trivijalni poslovi neki telefonski razgovori nevažna pošta neposlovni softveri vanposlovne aktivnosti Tabela broj 4: Matrica upravljanja vremenom (Izvor: Covey Stephen R.. TO LOVE. 1996. TO LEAVE A LEGACY. FIRST THINGS FIRST: TO E. potom se nastavlja rad na hitnim poslovima u kvadrantu III. i dr.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Istraživanje o dugovečnosti obavljeno je pre istraživanja o odličnosti. TO LEARN. jer se tek u klimi tih aktivnosti razvija vizija poslovanja i strategija za budućnost. Posao lidera su poslovi u II kvadrantu. Nije teže izgraditi nešto što je odlično nego izgraditi nešto što je dobro.) Kao što se vidi u matrici. 47 . neke nisu. poslovima koji su od najveće važnosti. Prvi koncept donosi rezultate visokih performansi. drugi koncept pokazuje kako rezultati visokih performansi postaju dugoročni. posvećuje najmanje vremena. neke su važne. ka najboljem. 8. tako da se poslovima u kvadrantu II. Free Press. na poslu se događaju razne aktivnosti: neke su hitne. potom se čovek odmara i provodi vreme u kvadrantu IV. USA. neke nisu važne.

a da italik brojke predstavljaju tipičnu organizaciju. s obzirom na to da je veliki broj hitnih aktivnosti upravo posao menadžera.. ali ne i hitnim poslovima. USA. i dr. veliki se broj dotadašnjih hitnih poslova. (OVP) matrica upravljanja vremenom izgleda drugačije. Od lidera promena se očekuje: 1. kao i izjednačavanjem ljudi u organizaciji.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Pravi lider se najviše bavi budućnošću. Free Press. Ova matrica pokazuje neophodnost postojanja menadžera u organizaciji. važnim. TO LOVE. odnosno drastičnim smanjenjem hijerarhijskih nivoa. te se problem "manjka vremena" postepeno gubi.) U periodima rapidnih strukturalnih promena. i može najveći deo svog vremena da posveti razvoju vizije. Osposobljavanjem ljudi. Boldirane brojke predstavljaju OVP. 3. pronalaženju novih mogućnosti i poboljšanju komunikacije među ljudima. Time se lider u II kvadrantu oslobađa stresa i kratkog fokusa. FIRST THINGS FIRST: TO E. 48 . 2. Inkorporiranje promena. TO LEARN. može se biti samo ispred njih. Balansiranje promena i kontinuiteta. radi na nižim nivoima u organizaciji. Poniranje u budućnost. TO LEAVE A LEGACY. 1996. sledi matrica: HITNI VAŽNI I 20 – 25% 25 – 30% NISU VAŽNI III 15% 50 – 60% NISU HITNI II 65 – 80% 15% IV manje od 1% 2 – 3% Tabela broj 5: Matrica upravljanja vremenom u OVP i tipičnoj organizaciji (Izvor: Covey Stephen R. 4. ovlašćujući ih da se u potpunosti uključe u poslovne aktivnosti. Promenama se ne može upravljati. jedini koji preživljava je lider promena. U organizaciji visokih performansi. koji su gušili vrhovni menadžment. Pronalaženje i anticipiranje promena.

često je to izbor između više alternativa. i uglavnom nije. ne da bi minimizovao slabosti već da bi pojačao prednosti. Četvrto. a sve u duhu konstantnog i organizovanog usavršavanja i napretka. 49 . Ovo je fundamentalno ponašanje rukovodioca. Efektivni rukovodioci ne donose puno odluka. već na nekoliko glavnih delatnosti gde njihove superiorne performanse mogu da proizvode izvanredne rezultate. Drucker preporučuje da se u takvim situacijama upitamo sledeće: "Da mi je tada bila današnja pamet. Naravno da to ne znači da treba sve odbaciti. Veštine se uvek mogu učenjem unaprediti. efektivnost se može naučiti. oni se koncentrišu na one najvažnije. dobro za danas i sutra. Upravljanje vremenom. nego što "rešavaju probleme". timski rad. već koliko čovek može da doprinese organizaciji. kolega i potčinjenih. Mnogi od njih znaju da stvari koje nisu prioritetne verovatno ne zavređuju da uopšte budu razmatrane i da treba da budu odbačene. Takođe znaju kada odluka treba da bude bazirana na principima. pretpostavljenih. Znači. jer se tako stimulišu promene. Snimanje utrošenog vremena. a u njegovoj osnovi su: komunikacija. efektivni rukovodioci se baziraju na snazi – sopstvenoj. da li bih to isto uradio?". efektivni rukovodioci donose efektivne odluke. efektivni rukovodioci znaju kuda odlazi njihovo vreme. Drucker preporučuje tri koraka u savladavanju ove veštine: 1.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Strategija lidera promena jeste odbacivanje prošlosti. Odluka je kao hirurška operacija. Drugo. Ono što je bilo dobro juče ne mora biti. a ne na puko izvršavanje posla. Peto. Treća sistematska politika je insistiranje na inovacijama. Zadaci koji se postavljaju pred saradnike su zahtevni i jaki. a rukovodilac u fokusu vidi. efektivni rukovodioci ne koncentrišu se na sve. Jedina strateška orijentacija koja ima šanse za uspeh. Sledeća politika lidera promena je "izgladnjivanje" problema i "hranjenje" šansi. Navika je kompleks veština. Retko se bira između dobrog i lošeg. guru menadžmenta. efektivni rukovodioci imaju u fokusu jasan rezultat. Oni radije razmišljaju strateški i generički. kao sudska presuda. Oni znaju da je to stvar sistema – pravi korak u pravo vreme. U fokusu na rezultate leži ključ efektivnosti. i Konsolidovanje vremena. 3. Treće. On donosi odluke o zapošljavanju novih radnika. Prvenstveno se ono ogleda kod zapošljavanja novih radnika. 2. Oni svoj rad usredsređuju na rezultate. jeste kreiranje budućnosti. a kada slučaj traži pragmatičnost. Efektivni rukovodioci imaju set od 5 veština: Prvo. Efektivnost je navika tvrdi Drucker. samousavršavanje i usavršavanje saradnika. Jedna od tajni efektivnosti jeste da efektivni rukovodioci rade prvo najvažnije stvari i to jednu po jednu. ne šta zahteva posao ili radno mesto. kao i na snazi koju može da stvori određena situacija u okruženju.

osnovne uloge menadžera. informativne aktivnosti i aktivnosti vezane za donošenje odluka. donosi odluke i sl. Njegov posao može da se opiše kroz uloge koje ima.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Zlatno pravilo u procesu donošenja odluka je da se ne donosi odluka dok se ne napravi nesklad. Dakle. organizacijom. Menadžerima su potrebne informacije u sažetom obliku. Efektivnost rukovodioca.    Mintzberg je razvio. Lider će ustanoviti da su momenti gubljenja vremena uveliko pod njegovom kontrolom. bave planiranjem. i po istraživanjima skoro 50% svog vremena menadžer troši upravo na te aktivnosti. ili će ubrzo postati. U stvarnosti. Menadžment je. prema Druckeru. Opservacija Mintzberga je da se rad menadžera u praksi i opis menadžera po knjigama vrlo razlikuje. po njemu. 78%. On ima formalni autoritet i status. a ne na refleksivne aktivnosti. Prema mišljenju da se rukovodioci. je nešto što se dešava duboko u njihovom mozgu. odnosno 80% veremena respektivno u verbalnoj komunikaciji. Studija 160 britanskih rukovodilaca pokazala je da oni mogu da rade na jednoj aktivnosti bez prekida samo pola sata jednom u dva dana. u proseku jedna na 48 sekundi. Efektivni lideri su. i menadžeri su. godine. koordinacijom i kontrolom. a bez alternativa odluka može da bude neproverena i manjkava. posao menadžera vrvi od diskontinuelnih aktivnosti. uključujući i ritualne i ceremonijalne. u formi izveštaja. 50 . u njegovom sopstvenom odnosu prema poslu. Tri su razloga zašto: to je siguran način da donosilac odluke ne bude zatvorenik svojih zabluda ili zabluda organizacije. Menadžer nije zadužen za regularne dužnosti. Mintzberg pokazuje da posao rukovodioca obuhvata: interpersonalne aktivnosti. nesklad proizvodi alternative. Menadžer je osoba koja je zadužena za dobrobit organizacije. menadžerski posao uključuje mnogo formalnih dužnosti. na osnovu objašnjenih mitova. zato orijentisani na akciju. Studija 56 američkih rukovodilaca pokazala je da oni u roku od 8 sati imaju 583 aktivnosti. U praksi. Posao menadžera – kako organizuje vreme. kako je to Fajol definisao još 1916. Jedno istraživanje pokazuje šta rukovodioci zaista rade. nesklad je potreban da bi se stimulisala imaginacija. menadžeri najveći deo svog vremena troše na čitanje – razne pošte. Što se tiče neverbalne komunikacije. nauka. naša najveća nada kako bi moderno duštvo bilo ekonomski produktivno i društveno vitalno. Tri istraživanja pokazuju da menadžeri troše 66%. koje su bitne za odnose organizacije sa svojim okruženjem. menadžer jedino tako može da odgovori na pritisak koji mu stvara posao. primarno leži duboko u rukovodiocu. odnosno organizovani skup ponašanja identifikovan sa pozicijom. Mitovi koje treba raspršiti su:  Menadžeri su refleksivni i sistematični planeri.

spona – istraživanja pokazuju da su kontakti van vertikalnog lanca komandovanja sa kolegama iz okruženja izuzetno bitni. a rezultat je informacija koja je toliko dobra koliko je dobra mreža njegovih kontakata.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Na osnovu autoriteta i statusa uloge menadžera su: 1. otvaranje kompanijskog turnira ili vođenje gosta na ručak. Umesto da orijentišu ljude prema njihovim poslovima. govornik – kao govornik menadžer šalje direktne informacije ljudima. lideri treba da ih menjaju. Umesto da održavaju stabilne norme ponašanja. na mnoge opasnosti iz okruženja menadžer mora hitno da odreaguje. Umesto da štite ljude od spoljnih uticaja. u ovoj su one izvan njegove kontrole. alokator resursa – menadžer je odgovoran da odluči ko će da radi šta. Umesto da daju odgovore. naročito onima koji su izvan organizacione jedinice. kao i da menadžeri dosta vremena posvećuju tome. lideri treba da ih dezorijentišu kako bi dostigli nove domete. u ovoj ulozi menadžer je nosilac promena. kao i za postignuti uspeh ili neuspeh na osnovu takvoga vođstva. Interpersonalne (medjuljudske) uloge:    predvodnik – svaki šef organizacije ima određene ceremonijalne dužnosti kao npr. po studiji Mintzberga veliki broj odluka menadžeri donose na ad-hoc bazi. Informacione uloge:    monitor – menadžer konstatno skenira okruženje u potrazi za informacijama. lideri treba da postavljaju pitanja. 51 . Uloge odlučivanja:     preduzetnik – poboljšanje performansi organizacije i adaptiranje promenama u okruženju su obaveze menadžera. diseminator – menadžer ima moć da može da kontroliše obim i kvalitet informacija koju propušta podređenima. pregovarač – određen deo vremena menadžer potroši u poslovima pregovaranja. lideri treba da insistiraju na realnosti. Umesto da smanjuju konflikte. 2. rukovalac poremećajima – u prethodnoj ulozi promene su pod uticajem menadžera. lider – on ima odgovornost za vođenje ljudi u organizaciji ili organizacionoj jedinici. 3. lideri treba da ih stimulišu. oni su bitan element u integralnom poslu menadžera. takođe je i bitan resurs upotreba njegovog sopstvenog vremena. 44% kontakata po Mintzbergovoj studiji su kontakti ovakve vrste.

Lideri treba da imaju snažan osećaj za realnost i treba da posmatraju situaciju kao da su "na balkonu". ali isto tako da uguši ili iskoreni glasove onih. lider mora da ima osećaj za ravnotežu. po analogiji upotrebe ekspres lonca – pritisak treba da je konstantan. niti previše nizak. da uči i da se prilagođava promenama. Zenger John H. Kada umesto sterilnosti lider uvede kao praksu sukob mišljenja. ni previše visok. u smislu da umanjuju stres. najverovatnije se suočava sa svojim odumiranjem. 4. 52 . određivanje normi i upravljanje konfliktima. a zatim da se ponovo pojavi kako bi brzo uspostavio ekvilibrijum. održivu situaciju. orijentaciju. 5. Davanje prava ljudima je osnova organizacije koja želi da eksperimentiše. organizacija može sebe da uskrati za viđenja onih koji vide rane promene. 2. * THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS. Lider je odgovoran za pravac. lider treba da se povuče kako bi tim došao do prihvatljivog rešenja. 6. Zadatak lidera jeste da podrži glasove "od dole". Lideri treba brzo da identifikuju promene kojima biznis treba da se prilagođava. I na kraju.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Lideri čiji je zadatak da se prilagođavaju promenama treba da se pridržavaju sledećih 6 principa: * 1. Ukoliko svi članovi tima nisu uključeni u ovaj proces. Oni treba da kreiraju tzv. 3. kao i onih koji imaju ekspertna znanja i time da se dovede do samouništenja. Lider treba da vrati posao među ljude. 2002. Lideri treba da regulišu stresne situacije. i dr McGraw-Hill Trade. Niko nije sposoban da bude lider ukoliko nije otvoren za različita gledišta. Lideri treba da održavaju disciplinu. Promene zahtevaju i specijalna znanja. Kada biznis ne može brzo da se adaptira promenama. Ljudi koji imaju osećaj za rane promene često su na periferiji dešavanja. USA. koji se ne uklapaju u vrednosti i norme organizacije i time generišu negativnu neravnotežu u organizaciji.

da ne bude arogantan. da bude postojan prema preprekama. 2002) Karakter je centrali deo i osnovni stub lidera. McGraw-Hill Trade. da ispunjava date obaveze i obećanja. a da koristiti svoje lične stavove kako bi uticao na odluke. da ne pravi razliku između ljudi na različitim nivoima u organizaciji. USA. da stalno radi na sebi. da veruje ljudima i da uvek očekuje dobre namere od njih. da radi timski. da uči i da se usavršava. i lider treba da:             donosi odluke razmišljajući u korist organizacije. Sve počiva na njemu i proizilazi iz njega. i da bude elastičan prema promenama. THE EXTRAORDINARY LEADER:TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS. da je svima dostupan.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Model upoznavanja sa osnovama lidera i liderstva. da je uvek otvoren za feedback. da svakog saradnika tretira istim manirom. 53 . i dr.. objašnjava šta čini temelj uspešnog lidera: Slika broj 4: Model osnove lidera (Izvor: Zenger John H.

rade u atmosferi zajedništva sa ostalima. ponašaju se kao sponzori svake inicijative ili akcije. i efektivna upotreba informacija. znanja o proizvodima/uslugama. Interpersonalne veštine. iniciraju nove programe. profesionalne veštine. inspirišu druge da dostignu visoke performanse. prepoznaju i nagrađuju doprinose drugih. otvoreni su prema novim idejama. 54 . tehnologije. fokusiraju se na organizacione ciljeve i staraju sa da budu prevedeni u pojedinačne akcije. nove odnose s kupcima. grade pozitivne odnose sa drugima. veštine analize i rešavanja problema. operišu sa brzinom i intenzitetom i daju ritam timu. inovativno znanje.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Personalni kapacitet su znanja i veštine koje lider treba da poseduje:        tehnička znanja. efektivno razrešuju konflikte u organizaciji. i na kolege. efektivani su članovi tima. daju konstantan feedback i ponašaju sa kao treneri u radu sa svojim ljudima. međuljudski odnosi su ono što lideru daje veliku prednost u radu sa ljudima:              komuniciraju snažno i plodno. šampioni su u relacijama s potrošačima. procese. pozitivno utiču i na pretpostavljene. i uče druge. pozitivno primaju i odgovaraju na feedback. projekte. i balansiraju dugoročne i kratkoročne rezultate. inicijativa. preuzimaju ličnu odgovornost za rezultate tima. ciljevima koje dodeljuju timu daju oreol uzvišenosti. Veoma važna karika u modelu su načini kako se lideri fokusiraju na rezultat:           određuju rastegljive ciljeve za svoje ljude. i na potčinjene izgrađuju samopoštovanje drugih. razvijaju veštine i unapređuju talenat saradnika.

Strast za profesijom. Drugi bazični sastojak liderstva je strast za životom. "Spoznaj sebe" je pisalo još na proročištu u Delfiju. nije savršena. strast za akcijom. Ove osobine su nađene u praksi. u staroj Grčkoj. 55 . ima sledeće kompetencije:           ima sposobnost da bude šampion promena u organizaciji. Lider voli da eksperimentiše i ne plaši se poraza. vodi programe i projekte uz podršku i saradnju drugih. i dr McGraw-Hill Trade.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Lider. strast za vizijom. ima dugoročnu viziju. Četvrti bazični sastojak je poverenje. nije slatka. zna da uklopi svoj rad u poslovnu strategiju. koji su ocenjeni od 200.000 lidera. Postoje tri esencijalna sastojka integriteta: samospoznaja. ali svi oni se sastoje iz sledećih sastojaka:     Prvi bazični sastojak liderstva je vizionarska vodilja. * Lideri dolaze u svim oblicima i veličinama. 2002. Lider mora da ima kristalno jasnu predstavu kuda vodi. Od 10% najboljih lidera čak 66% njih su ocenjeni da su jaki u ove dve karakteristike. efektivni je promoter programa promena. povezuje spoljašni svet sa interesnim grupama u organizaciji. USA. Lider uvek postavlja pitanja i želi da nauči sve što može da zna. Zenger John H. Poverenje nastaje kao kvalitetan proizvod njegove saradnje sa saradnicima. Naprotiv. Šesti bazični sastojak liderstva je odvažnost. Treći bazični sastojak liderstva je integritet. otvorenost i sazrelost.000 svojih saradnika. na osnovu najopsežnijeg istraživanja: baza od 25. on uči iz poraza i pretvara svoje greške u prednosti.   * THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS. Peti bazični sastojak liderstva je radoznalost. reprezentuje rad svog tima unutar i izvan organizacije. vodeći organizacione promene. a ipak pronalazi balans između nje i kratkoročnih ciljeva. znatiželja. i pomaže ljudima da shvate da je susretanje potreba potrošača misija i cilj organizacije. prevodi viziju organizacije u izazovne ciljeve i zadatke za druge. Iskazivanje poverenja od strane sledbenika je kao "šlag" bez koga "torta liderstva" nije gotova. ima stratešku perspektivu. Lider koji komunicira sa strašću uliva nadu i inspiriše sledbenike. Zenger i saradnici su stavili u odnose osnovnih 5 karakteristika lidera i došli do zaključka da lideri koji su ocenjeni da su jaki u fokusu na rezultat i u fokusu na interpersonalne karakteristike imaju najbolju kombinaciju.

Kako nastaje odličan lider? Prema modelou podloge lidera. koji je nastao na osnovu istraživanja 25. Odličan lider nastaje na način da se u njemu poboljšava ono u čemu je već moćan i jak. Odlični lideri prave veliku razliku. smanjenje konflikta i 3. Savremeni pristup bazira se na superiornosti i on je suštinski usmeren na izgradnju efektivnih lidera. Nije potreban razvoj liderstva. temelj lidera čine:      Karakter. već pravljenje odličnih lidera. ovladavanje promenama. 9. Klasičan pristup rada na slabostima bazira se na osrednjosti i proizvodi mediokritete. već ono što je potrebno su odlični lideri. Tu leži suštinska razlika između dobrog i odličnog lidera: dobar lider razvija osobine u kojima je slab na nivo proseka. Zenger i Folkman su ustanovili da podlogu. Umetnost liderstva leži u oslobađanju ljudi da rade ono što se od njih zahteva na efektan i najhumaniji mogući način. 56 . Tri ključna elementa te umetnosti su: 1. Fokus na rezultat. dostizanje maksimalnih potencijala. i Vođenje organizacionih promena. Rezultati istraživanja pokazuju da samo odlični lideri prave veliku razliku. Personalni kapacitet. U suštini tog pristupa je poboljšavanje osobina u kojim je lider ispod proseka.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Kritične karakteristike lidera su njegova ličnost i međuljudski odnosi. 2. Glavni zaključak istraživanja jeste da se paradigma liderstva pogrešno predstavlja. odličan lider razvija osobine u kojima je iznad proseka i dovodi ih do savršenstva. Nije potrebna široka lepeza liderskih programa i masovno učenje liderstva. Lider organizacije visokih performansi.000 lidera. Filozofija efektivnosti je pojačaj osobine u kojima si snažan. je lider koji gradi svoju snagu na emocionalnoj inteligenciji i demokratiji. Interpersonalne veštine.

57 . 3. s obzirom na to da je ocenjeno da te osobine zajedno poseduje 66% odličnih lidera.1. Samouverenost individue se povećava kada bilo koja osobina ili veština proizvodi uspeh. U procesu razvoja bilo koje osobine individua razvija i druge. Nedostatak otvorenosti za nove i različite ideje. 2. arogantan i egocentričan rukovodilac Nedostatak bazičnih socijalnih vrednosti i kućnog vaspitanja. 2. To ih ohrabruje da postave svoje nove ciljeve što više i da novi zadaci budu što zahtevniji. 2. Najbolju kombinaciju daju interpersonalne veštine i fokus na rezultat.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Još jedan podatak dobijen iz istraživanja o odnosu između jakih osobina i efektivnosti lidera. Samo 3 osobine u kojima smo jaki daju nam procenu efektivnosti od preko 80%. Nedostatak interpersonalnih veština i kompetencija. 3. Nedostatak odgovornosti za (ne)postignute rezultate. Svaka fatalna mana je primarno nesposobnost da se nešto uradi. Snaga u jednoj kompetenciji kreira snažan "halo efekat". Sve fatalne mane su ekstremno vidljive. njihovi saradnici oceniće da se ukupan rezultat ocenjivane individue dramatično poboljšao. Nedostatak sposobnosti učenja iz grešaka. Ekstremno nizak rezultat u jednoj osobini predstavlja fatalnu manu i ako ljudi koji je poseduju poboljšaju svoje rezultate u toj kompetenciji. 3. Otklanjanje ovih mana u svojoj srži ima povećanje emocionalne inteligencije pojedinca. Nivo aspiracije povećava se kada ljudi uspeju u jednoj dimenziji. to nisu neefektivne akcije. 5. na osnovu ocene njihovih saradnika. Pristup pojačavanja superiornih kompetencija ne važi u slučaju kad lider poseduje fatalnu manu. 4. 4. Uspeh u razvoju jedne kompetencije povećava poverenje da se proba razvijanje i drugih. 2. grub. Postoji pet fatalnih mana koje garantuju neuspeh u liderstvu: 1. Tehnički. Posmatranjem ovih pet okvira ponašanja proističu su se sledeće činjenice: 1. Nedostatak inicijative. povezane veštine. Sve fatalne mane su ukorenjene ne na nemanju intelektualne već emocionalne inteligencije. Postoji 4 objašnjenja zašto su kompetencije povezane: 1. to je neefektivnost koja proizilazi iz ne-akcije.2. 2. Hladan. treba organizovati pravilan i iscrpan feedback i koristiti njegove rezultate. Jedna osobina u kojoj smo jaki povećava našu efektivnost na čak 64%. svako blizu lidera oseća uticaj ovakvog ponašanja.

Lider se ne rađa. dok druge ne. Atributi liderstva se često popravljaju nelinearno i nestandardnim načinima. neke razlikuju dobre od odličnih lidera. učenja i iskustva. liderom se postaje. ne postoji jedan pravi liderski način. Odlični lideri nemaju veliku slabost. Lideri mogu da poboljšaju svoju efektivnost samoizgrađivanjem. a jača je od linearne.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Odličnim liderom postaje se kada neko sa prirodnim darom. Efektivna liderska praksa je specifična za svaku organizaciju. Cilja se previše nisko u razvoju liderskih sposobnosti. Odličan lider sadrži nekoliko "osnovnih blokova" temelja lidera. taj dar razvije savršeno:                     Kada se uporede sa dobrim liderima odlični lideri prave veliku razliku. Ključ razvoja odličnog liderstva je povećanje jakih osobina lidera. Efektivni lideri imaju različite personalne stilove. Fatalne mane moraju biti popravljene. Organizacija i neposredni nadređeni mogu pružiti značajan doprinos u razvoju lidera. Liderske kompetencije su tesno povezane. Relacija između poboljšanog liderstva i povišenih performansi postoji. Nisu sve kompetencije jednake. Snažna kombinacija proizvodi skoro eksponencijalni pozitivan rezultat. Nemanje slabosti nije uzrok odličnog liderstva. Jedna organizacija može da ima mnogo odličnih lidera. Liderstvo je krucijalan i kritičan element u uspehu u promenama. Kvalitet organizacije često ne može da bude bolji i nije bolji od kvaliteta lidera koji se nalazi na čelu organizacije. a na osnovu prakse. 58 .

Prema tome. nismo u pravu i da ovakav liderski potencijal leži u mnogima. već se lider. vojna sila nema stalan oblik: sposobnost postizanja pobede putem donošenja izmena i prilagođavanja u zavisnosti od protivnika stvar je genijalnosti. konačan "začin" liderstva je: „Neprekidno učenje. jer ono liderima omogućuje visoke standarde. Mnogobrojni primeri pokazali su da. a svaki je bio priča o deficitu lidera u raznim svetskim i nacionalnim organizacijama i institucijama. Zadatak da se postane takav lider kakav je potreban današnjem svetu izgledao je u prvi mah vrlo težak. nepismen XXI veka biće onaj koji ne radi konstatno na sebi kroz uvek novo i novo učenje“." Sve je ostalo isto i danas. Suština reagovanja nalazi se u promenama okruženja.. ako se odmah reaguje. Liderstvo je neophodno u svetu dinamičnih promena. Ukazano je i na to kako se vode promene i koliko je važna struktura ličnosti lidera i njihov emocionalni odnos prema sledbenicima. Mislim i da sam razjasnila da je demokratija pravi način rukovođenja lidera u organizaciji visokih performansi. jer se lider ne rađa. Prikazano je i da važnost svake osobine lidera zavisi od situcije i ne postoje osobine koje su neophodne da bi se postao lider.. Ukoliko se ne bi reagovalo. 59 . Da li je liderstvo zaista tako kritično? Jedno internet prestraživanje preko Googlea na upit o nestašici liderstva proizvelo je 27. pri čemu je odredjeno da je zaduženje lidera da gleda dugoročno i ostvari uspeh u promenama. Jedna od naslovnih priča časopisa „Time“ zavapila je: "Nacija zove lidere. jer ona oslobađa potencijale svih saradnika u meri koja nije moguća u rigidnijim sistemima. Nije potrebno biti supermen da bi se bilo lider. jedino što znamo da se ta genijalnost zove liderstvo i da može da se nauči. Situacija nije tako kritična. srećom. Vojska je kao voda . Nepismen čovek XXI veka neće biti onaj koji ne zna da čita i piše. postaje obrazovanjem. al' nikoga nema kod kuće".Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 11. Objašnjeni su odnosi lidera i njihovih sledbenika u ljudskom društvu i pokazalno je šta rade i kakvi mogu da budu lideri. ambiciozne ciljeve i pravi osećaj misije u životu. već je potrebno stalno prilagođavanje. A način kako reagovati i kolika je snaga promena poznat je već hiljadama godina: "Zato se u ratu do pobede nikada ne dolazi na isti način. tada bi situacija bila drastično kritičnija. uz postojanje predispozicija. Verujem da sam dokazala da postoji organizacija koja je neodvojivi deo duha liderstva.000 odgovora. virtuelno u svakoj oblasti ljudskog života. Uz navedeno. Zaključak U radu je definisano liderstvo i pokazana razlika između lidera i menadžera.

UPDATED AND EXPANDED. 2002. Džerald Grinberg. Free Press. THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS.. 9. 3. USA. Beogard 1999. Dr Dobrivoje Mihailović. Zavod za udžbenike I nastavna sredstva. USA. GOOD TO GREAT. FIRST THINGS FIRST: TO LIVE.. 2003. Covey Stephen R. USA. Beograd 2009. 2. ORGANIZACIONO PONAŠANJE. 2002. BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES. Baron. TO LEAVE A LEGACY. Prof. jun 2009.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Literatura: 1. McGraw-Hill Trade. Zenger John H. ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC . 2002. i dr. 2001. 4. 5. Bennis Warren G. 1996. Robert A. 60 . Perseus Publishing. Nikola Rot. USA.ekof. PSIHOLOGIJA GRUPA. TO LEARN. 10. USA. Harper Business. TO LOVE. Zenger John H. i dr McGraw-Hill Trade. Dr Slobodan Ristić.bg. Beograd 1998. Harper Business.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje/doc/. Collins Jim. Porras Jerry I. i dr. Collins Jim. FON.. 6.ac. USA. THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS.. Želind. Prof. PONAŠANJE U ORGANIZACIJAMA. 8. www. 7.