Univerzitet u Beogradu Fakultet organizacionih nauka

Završni rad

Beograd, 2009.

Univerzitet u Beogradu Fakultet organizacionih nauka

ZAVRŠNI RAD
LIDERSKE VEŠTINE USPEŠNIH RUKOVODILACA

Mentor: Prof. dr Dobrivoje Mihailović

Student: Nataša Štrbić 809/06

Beograd, 2009.

Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca

Sadržaj: 1. Uvod .......................................................................................................... 3 2. Liderstvo .................................................................................................... 4 3. Lideri nasuprot menadžera ........................................................................ 5
3.1.Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji ....................................................... 8 3.2. Pojam i definicija liderstva .................................................................................... 10 3.3. Proces liderstva prema Džonu Koteru ................................................................... 12 4. Uloga lidera ............................................................................................. 14 5. Da li ponašanje definiše lidera? ............................................................... 15 5.1. Sklonosti i ponašanje lidera ................................................................................... 15 5.2. Participativno lidersko ponašanje nasuprot autokratskom..................................... 17 5.3. Lideri usmereni ka ljudima spram lidera usmerenih ka proizvodnji ..................... 20 5.4. Lideri i sledbenici .................................................................................................. 21 5.5. Ponašanje sledbenika prema tumačenju lidera ...................................................... 22 5.6. Kontigentne teorije o efikasnosti lidera ................................................................. 23 5.6.1. Kontigentna teorija LPC: uklapanje lidera i zadatka.......................................... 24 5.6.2. Teorija situacionog liderstva: usklađivanje stila liderstva prema situaciji........... 27 5.6.3. Teorija put-cilj: lider kao vodič do vrednog cilja ............................................... 28 5.6.4. Supstitucuje za teoriju o liderstvu: Kada su lideri suvišni .................................. 30 5.6.5. Teorija normativnog odlučivanja: pravovremeno uključivanje radnika u proces odlučivanja................................................................................................................. 31 5.7. Biheviorističke teorije, podeljeno vođstvo i virtuelno liderstvo............................ 33 6. Transformaciono liderstvo: lideri sa harizmom ....................................... 36 6.1. Osnovna priroda harizme....................................................................................... 37 6.2. Ponašanje transformacionog lidera ........................................................................ 37 6.3. Efekti harizmatičnog liderstva ............................................................................... 38 7. Lider u organizaciji visokih performansi - OVP lider.............................. 38 Dobro je neprijatelj odličnog ........................................................................................ 40 7.1. Suočiti se sa brutalnim činnjenicama.................................................................... 41 7.2. Koncept ježa........................................................................................................... 42 7.3. Kultura discipline................................................................................................... 42 7.4. Tehnoliški akcelerator............................................................................................ 43 7.5. Zamajac.................................................................................................................. 43 7.6. Elastičnost ............................................................................................................. 46 8. Posao i karakteristike lidera ..................................................................... 47 9. Kako nastaje odličan lider? ...................................................................... 56 10. Zaključak ............................................................................................... 59 Literatura: .................................................................................................... 60

2

čiji naziv dolazi od engleske reči leadership. Ne postoji strogo usvojena definicija ovakvog liderstva. već se insistira na njegovoj neophodnosti u poslovnim organizacijama danas. Celokupno ljudsko saznanje danas se duplira u roku od 2. koji poseduju kvalitete efektivnog vodjenja-liderstva mogu da sprovedu korenite promene radi poboljšanja performansi i tako obezbede opstanak na tržištu u sve oštrijoj konkurenciji. dakle. menadžmentu se pripisuje presudna uloga i značaj za poslovni uspeh preduzeća. zavisi i od učinka radnika na najnižoj lestvici u organizaciji. Osnova neophodnosti liderskog upravljanja leži u dinamičkom razvoju današnjeg društva. najpre treba uočiti postojanje dva pojma: liderstvo i lideri. emocionalna uloga lidera je primarna. Ross Perot je jednom rekao da se stvarima upravlja. tj. jer je on onaj koji može da se uspešno nosi sa promenama.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 1. Liderstvo predstavlja poseban oblik vođenja svojstven pojedincima koji su predvodnici. Njihov zadatak je da uspostave sistem vrednosti i da ga ugrade u strukturu organizacije. Svi menadžeri moraju se ponašati kao lideri. Cilj ovog rada je da prikaže pojam i ulogu liderstva kao izraza uspešnosti u cilju postizanja najboljih ekonomskih efekata. U izučavanju ove pojave. o ovome će biti više reči u radu. Liderstvo označava proces tokom kojeg jedna osoba utiče na druge članove grupe radi ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije. Lideri moraju da motivišu zaposlene da na pravi način i aktivno učestvuju u svim aktivnostima koje vode ka postizanju ciljeva organizacije. Ključ dobrog lidera je u adekvatnom odnosu prema ljudima. Uvod U ekonomiji koja dobija globalne razmere. a da ljude treba predvoditi. U narednim poglavljima biće reči o liderstvu u poslovnim organizacijama. a firme su primorane da se odlučuju na dramatična poboljšanja ne samo da bi se nadmetale i išle napred već i da bi jednostavno preživele. Samo menadžeri spremni na stalne promene. već novi pristup u menadžmentu. usavršava i prilagođava okruženju.5 godine. Liderstvo i promene su sinonimi kada razmišljamo o poslovnom liderstvu. Lider je onaj koji može da vodi organizaciju u današnjem turbulentom okruženju. za koji se tvrdi da omogućava najbolje rezultate u poslovanju. Iako je definicija liderstva slična definiciji menadžmenta. kako da se raznolika znanja najbolje primene. 3 . Osoba koja utiče na ovaj način druge naziva se lider. vrata su otvorena svima i za veće rizike i za veće mogućnosti. samim tim nameće se potreba korenitih promena u organizacijama i pred menadžere se postavljaju izazovi na polju transformacije. Imajući u vidu da glavni izvor prihoda nije više kapital već to postaje informacija i znanje. Uspeh svake organizacije. Lideri u organizacijama treba da uspostave jedinstvo svrhe postojanja i pravaca delovanja organizacije. ne može se staviti znak jednakosti između pojmova menadžer i lider. Danas je na sceni revolucija menadžmenta koja se svodi na znanje. Savremeni tokovi privrede i promenljivi uslovi privređivanja zahtevaju i savremenu organizaciju koja se kao dinamički sistem permanentno menja. Liderstvo je nova pojava u menadžmentu koja se intenzivno proučava u poslednje vreme. U širem smislu liderstvo se koristi da označi ne samo poseban način vođenja. a još i više u budućnosti. svakako.

Robert A. Džerald Grinberg. predsednik The ServiceMaster Company 2. pa i najelokventnija priča nema efekta u odsutnosti publike. 2. Baron. U krizama priča mora da bude brza. Ne na onu koja govori. Šest konstanti liderstva. Ne na onu koja uzima. Želind. neka ustane lider. jesu:* 1. Ove teorije liderstvo ne ograničavaju samo na političko liderstvo. već onu koja pokreće. već onu koja daje. Organizacija: U početku lider se obraća direktno publici i postiže inicijalni uspeh. razmišljanje i/ili emocije značajnog broja ljudskih individua (sledbenika ili opšte populacije)". 4 . prema Gardneru. svojim rečima i/ili ličnim primerom. što za efekat ima simplifikaciju centralne poruke. 3. William Pollard. Liderstvo Liderstvo se kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim društvenim teorijama i po tim teorijma je lider "osoba koja.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Molim vas. Ne na osobu koja sebe stavlja u prvi plan. već na onu koja to zaista jeste. Priča: Lider mora da ima centralnu priču ili poruku. C. Pritom. već onu koja sluša. Ne na osobu sa najskupljim automobilom ili najvećom kućom. ne mislim na predsednika ili osobu sa najzvučnijom titulom. već na onu koja promoviše druge. već na onu koja je spremna da preuzme rizik. Publika: Svaka.... dok indirektni lideri vrše svoj uticaj kroz svoj rad ili dela koja stvaraju. Za postojano liderstvo neophodna je institucija zasnovana na organizacionoj bazi.. * PONAŠANJE U ORGANIZACIJAMA. Ne mislim na osobu koja je najbolje plaćena. Ona mora da bude efektivna za veliku i heterogenu grupu. To takođe ukazuje da uticaj lidera može biti značajan i dugo posle njegovog biološkog nestanka (uredništvo "New York Times" magazina je za lidera XX veka izabralo Alberta Ajnštajna). Osnovna podela ne leži na političkom i poslovnom liderstvu . Ne na onu koja čeka. Beograd 1998. već na odnosu prema publici: direktni lideri se obraćaju "licem u lice". izrazito utiče na ponašanje. već na onu koja drugima pomaže i koja ih uzdiže.

često traži da prvo stvore viziju a zatim i da je sprovedu u delo. ova definicija nije svakako dovoljna i kompletna. a menadžeri rade stvari na pravi način (things right). 5. Oličenje: Kreator priče mora u nekom smislu da bude oličenje svoje priče. ali. od menadžera se često zahteva da budu lideri svojim podređenima i istovremeno realizuju misiju lidera. Direktno obraćanje je riskantnije. U američkoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike između lidera i menadžera koja je jedna igra reči: lideri rade prave stvari (right things). Primećeno je da je veliki broj nazovi lidera preopterećen menadžerskim aspektom posla koji treba da obavi čime se stvaraju organizacije gde je menadžerstvo prenaglašeno. ali to svakako nije slučaj u organizacijama. I jedan i drugi su potrebni organizaciji da bi prosperirala. potrebno je da se napravi razlika između ova dva termina. Direktni lideri u principu imaju manjak tehničkog znanja. To ne znači da treba da bude svetac. Lideri nasuprot menadžera Termini lider i menadžer se često koriste kao sinonimi. dok se snaga indirektnih lidera upravo bazira na njihovom znanju o konkretnim stvarima. posebno u kratkom roku. Jako liderstvo i slab menadžment. jer ona pretpostavlja da su pozicije lidera i menadžera na suprotnom polu. Obraćanje: Većina kreativnih lidera se obraća indirektno. kao što su glavni rukovodioci kompanije. Iako popularna. Oni nisu konkurentni. Slično tome. drugi to nisu i ne postoji nikakva sprega između te dve uloge. Razlog je što se od mnogih lidera. a liderstvo suzbijeno. Konflikt između ova dva termina proističe iz činjenice da je razlika između utvrđivanja misije i njene primene nejčešće nejasna. 5 .Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 4. 6. već su komplementarni. Veština: Samo osobe koje dostignu visok stepen ekspertnih znanja u svom radu ili kredibiliteta u svom životu imaju šansu da uspeju kao lideri. dok se većina političkih lidera svojim pričama obraća direktno publici. već da ne bude u kontradikciji sa svojom osnovnom porukom. kroz simbolični proizvod koji kreira. Iako ta tendencija postoji. može biti efikasnije i efektivnije. s obzirom na to da je u svakom poslovnom okruženju potreban i rad lidera i rad menadžera. 3. Mada su neki menadžeri ujedno i lideri. može lako dovesti organizaciju u opasnost.

Kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Slika broj 1. 3. Situacija u ovakvim organizacijama često izlazi izvan kontrole. 6 . Jaka dugoročna vizija bez kratkoročnog planiranja i budžetiranja. Lideri nasuprot menadžera Posledice jakog liderstva i slabog menadžmenta u kompleksnoj organizaciji su: 1. 2. opasnosti po organizaciju realno rastu. odobreni budžeti i data obećanja potrošačima. Kada se ne poštuju rokovi posla. strukture i pravila. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline rešavanja problema.

rast. posao je iznad ljudi. i dr. sa malim fokusom na dugi rok. kao i na ljudske vrednosti. USA. dok oni robuju pravilima. a sa minimalnim insistiranjem na integraciju. Realnost je dosta drugačija. performanse se pogoršavaju polako. neinovativna i zato je organizacija nesposobna da se nosi sa promenama na tržištu ili tehnologiji. ukoliko je nema.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Posledice jakog menadžmenta i slabog liderstva u kompleksnoj organizaciji su:* 1. Isti taj proces doprinosi smanjenju menadžerske uloge i pozicije u organizaciji. U takvim situacijama dobro liderstvo je od kritičnog značaja za uspeh organizacije na tržištu. strategije koje uključuju rizik. osposobljavanje i inspiracija nisu. Zenger John H. 2002. 2. Mnogi ljudi čak i danas imaju stereotipe o pozicijama lidera i menadžera u organizaciji. a da su na samom dnu. Insistiranje na kratkom roku. velike slike. veoma brzo. jasnom linijom podeljeni.. ostali saradnici. Stereotip je da je lider usamljen na samom vrhu organizacione piramide. izjednačavanje i lično angažovanje ljudi. Jak fokus na specijalizaciju. Kontrola i predviđanje su u prvom planu. eliminisanju rizika i ordinarnoj racionalnosti. THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS. tako da odlične lidere možemo naći i u timovima na najnižem nivou. da su ispod menadžeri koji upravljaju. * 7 . Ljudi su čvršće povezani ne samo zbog međuzavisnosti timova unutar organizacije. U kompleksnoj organizaciji može biti na hiljade kompleksnih i povezanih poslova. Ukoliko preduzeće ima jaku tržišnu poziciju. Oni uslovljavaju jednu drugačiju povezanost ljudi. Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna. 3. McGraw-Hill Trade. detaljima. već su direktno povezani i sa kupcima i sa ostalim akterima iz okruženja.

1. U XX veku Rokfeler III je pisao: "Organizacija je sistem koji ima sopstvenu logiku. organizuje i kontroliše svoje podređene kako bi ispunili svoje zadatke i tako ostvarili postavljene organizacione ciljeve. posao menadžera je da tu viziju ostvari u praksi. artikuliše značenja sveta oko njih na način koji im je prihvatljiv. Dok menadžment ostvaruje planove organizovanjem. Posao menadžera je da planira. menadžer nema sposobnost da artikuliše značenja niti da utiče na shvatanje sveta svojih podređenih. Dok se u menadžmentu ostvarenje plana osigurava kontrolom. Kompanije upravljaju kompleksnošću planiranjem.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Za razliku od lidera. da vodi sledbenike ka ostvarenju vizije. Prema Kotleru. koja se zasniva na tradiciji i inerciji. dotle se u liderstvu dostizanje vizije postiže inspiracijom. liderstvo je povezano sa promenama. Iz tih razloga lider je potreban organizacijama a u vremenu promena." Teško da bi se danas Rokfeler obogatio sa ovakvim stavom u XXI veku. Posao lidera je da kreira viziju. Lider i menadžer se u suštini razlikuju u izvoru moći koje imaju. Nasuprot tome. U odnosu zavisnosti podređenog od menadžera ne postoji dobrovoljnost. da kreira i realizuje promene. dok vođenje organizacije počinje razvojem vizije. 8 . prevashodni zadatak lidera je da kreira osnovnu namenu ili misiju organizacije i strategiju za njenu primenu. kao i da definiše efikasnu kolektivnu akciju koju će pratioci dobrovoljno prihvatiti. organizuje i kontroliše Cilj: efikasnost Tabela 1. mobiliše energiju sledbenika da ostvare tu viziju. a ne ako se rizikuje i pronalaze novi poslovni putevi. ekvivalent u liderstvu je komunikacija između onih koji se nalaze na putu ostvarivanja svoje vizije. Razlike između menadžera i lidera Lider Izvor moći: interpretacija realnosti Kreira viziju Turbulentni uslovi Kreira i vodi promene Cilj: efektivnost 3. Menadžer je potreban organizaciji u stabilnim uslovima. Njegovo pravo da utiče na aktivnosti koje će podređeni preduzeti proističe samo iz njegove hijerarhijske pozicije. Menadžer je sredstvo za postizanje cilja. Dok menadžer ima moć na osnovu formalno definisane uloge u hijerarhijskoj strukturi. Ona je na dobrom pravcu ako se stvari rade na proveren i oproban način. Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji Menadžment je povezan sa efikasnim funkcionisanjem organizacije. onda kada moraju da prođu kroz promene a posebno kroz transformacione promene. odnosno vizije koju je zamislio lider. dotle lider ima moć na osnovu svoje sposobnosti da mobiliše pažnju svojih pratilaca. Menadžer Izvor moći: kontrola resursa (hijerarhijska pozicija) Sprovodi viziju Stabilni uslovi Planira.

lider je inovator. Robert A. lider razliku. lider se bavi budućnošću. lider je zadužen za efektivnost. lider razvija. Današnje svakodnevne turbulentne promene u okruženju su sinonim neophodnosti većeg upliva liderstva u upravljanju. Menadžer drži oči na krajnjem rezultatu. Menadžer prihvata status quo. Džerald Grinberg. Menadžer je zadužen za efikasnost. lider sa verovatnoćom. Želind. Menadžer traži sličnost. Menadžer je imitator. Menadžer je fokusiran na sistem i strukturu. lider ga osporava. * PONAŠANJE U ORGANIZACIJAMA. lider se obrazuje. Dok upravljanje pretpostavlja određivanje pravca. Menadžer se trenira. Menadžer se bavi sadašnjošću. lider dugoročnu perspektivu. vođenje. upravljanje. Menadžer u fokusu ima kratkoročnu. Menadžer održava. jer onaj koji vodi ka cilju mora da bude na čelu takve promene. jer po određivanju pravca nije neophodno da onaj koji je odredio pravac nužno bude u pokretu ka cilju. nužno ima dinamičku formu. Menadžer smatra da se ispravno rešenje može iskoristiti ponovo u budućnosti. Menadžer pita kako i kada. vođenje pretpostavlja kretanje ka cilju. lider te vodi na novo mesto. lider je fokusiran na ljude. Menadžer je klasičan poslušan vojnik. Menadžer je kopija. Baron. lider sa neizvesnošću. Menadžer razvija kontrolu. Kretanje ka cilju. lider se pita da li je potrebno novo rešenje za budućnost. lider je inovator. može da bude statička osobina. Menadžer se brine o tome gde si. lider je samo svoj. lider formuliše pitanja i probleme. lider poverenje. lider na horizontu. Menadžer je usredsređen na činjenice. a da se njima previše upravlja. 9 . lider je original. Menadžer se bori sa kompleksnošću. lider pita šta i zašto. Interesantna je i semantika reči upravljati i voditi u srpskom jeziku. Beograd 1998. Menadžer pronalazi odgovore i rešenja. Određivanje pravca.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Različite pozicije i uloge lidera i menadžera u organizaciji:*                      Menadžer je administrator. lider na odluke. Menadžer radi sa sigurnošću. Standard u današnjim organizacijama je da su one premalo vođene.

Menadžera uvek brine šta koliko košta. inspiriše. događaja i pojava u okruženju i da oblikuje akcije koje povodom tih pojava treba preduzeti. On mora da artikuliše stvarnost i kreira viziju budućnosti organizacije koja sadrži idealna stanja kojima treba težiti.2. Lider je lider upravo zato što mu njegovi pratioci daju legitimno pravo da umesto njih artikuliše značenja stvari. Zadatak menadžera je da konzervira zadati koncept i da u njegovim okvirima ostvari maksimalnu efikasnost. U novije vreme se liderstvo često definiše iz ugla interpretativne perspektive. Danas je potreban organizacioni model koji može da se nosi sa svim tim promenama. Uspešan lider mora da zna kako da članove organizacije motiviše i podigne nivoe energije u njima kako bi oni bili sposobni da ostvare viziju lidera. Lider ima interpretativnu moć koja se stiče kroz proces interpretacije relanosti. lider ruši važeće koncepte i nudi nove. iz čega proističe i njegov primaran uticaj na ponašanje svih članova organizacije.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na tržištu. Lider određuje smisao i daje objašnjenja svega onog što se dešava u organizaciji i oko nje. u uticaju lidera koji koristi kako bi sledbenike – članove organizacije uputio na ostvarivanje relevantnih ciljeva organizacije. sa liderima u celoj njenoj strukturi koji razmišljaju pobednički i koji napade iz okruženja prevode u šanse i dugoročan rast i razvoj na tržištu. lidera cena ne interesuje. Suština liderstva sadržana je. 3. često i neproverene. menadžer je taj koji nastoji da ga kupljena ideja što manje košta u praksi. Lider određuje okvire (frames) za sliku realnosti koju razvijaju njegovi sledbenici. Efektivan lider mora da zna ne samo šta je dobro za organizaciju i njene članove već i kako to treba ostvariti. Danas su potrebni novi koncepti da bi se organizacija približila i čvršće povezala sa potrošačima. Za lidera se kaže da je to osoba koja definiše realnost i nameće je svojim pratiocima. To je organizacija visokih performansi. ali i organizacije kao celine. koncepte i ideje. Lider definiše organizacione ciljeve i tako određuje pravac kolektivne akcije članova organizacije. Pojam i definicija liderstva Liderstvo se u menadžmentu najčešće definiše kao «proces uticaja i usmeravanja radnih aktivnosti članova organizacije» ili kao «proces putem koga neki članovi grupe utiču na ostale u pravcu ostvarivanja grupnih ili organizacionih ciljeva» ili kao «sposobnost da se utiče na grupu kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi». Lider je taj koji prodaje ideju. Lider po pravilu. Lider zatim mora da zna kako da članove organizacije navede da u tu viziju poveruju i da je prihvate kao svoju. Neki autori ovaj proces nazivaju «uramljivanje slike» ili «framing». 10 . motiviše i vodi članove organizacije ka ostvarivanju tih ciljeva.

liderstvo je umeće mobilisanja drugih koji žele da se bore za realizaciju zajedničkih težnji. Postoji veliki broj tehnika za vršenje uticaja. izbor ciljeva za grupu ili organizaciju. Lideri su koncentrisani na promenu onih aktivnosti ili stavova potčinjenih vezanih za određeni cilj. Jasno je da bez sledbenika nema ni lidera. Liderstvo se uglavnom oslanja na tehnike uticanja bez primene prinude. koji se formira između vođe i njegovih pratioca. organizaciju radnih aktivnosti da se ostvare ciljevi. Može se reći da liderstvo postoji samo tamo gde ima sledbenika. Njihovo ponašanje oblikovano vizijom i željama lidera. umesto njih. a nikako zato što su na položaju iz kog proističe zvanični autoritet. Liderstvo pretpostavlja da postoji odnos zavisnosti.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Uticaj koji lider ostvaruje na članove organizacije proističe upravo iz činjenice da članovi organizacije vide svet kroz vizuru koju im lider postavlja. ali i oni su podložni uticaju svojih sledbenika. liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na članove grupe u svrhu ostvarivanja zajedničkog cilja. interpretira realnost i određuje pravce akcije. od pretežno prinudnih ( gde je jedina mogućnost ta da se izvrši nalog ). održavanje kooperativnih odnosa i timskog rada. Liderstvo se oslanja barem jednim svojim delom. vole ili mu se dive. do onih gde ne postoji faktor prinude ( gde postoji slobodan izbor da li će se nalog izvršiti ili ne ). 11 . nikako nemaju nameru da menjaju aktivnosti ili stavove koji se ne odnose na ove ciljeve. Ova karakteristika čini razliku između lidera i diktatora. kao i obezbeđenje podrške i kooperacije od ljudi izvan grupe ili organizacije. liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju događaja od strane sledbenika. što znači da pratioci smatraju da je za njih bolje da neko drugi.proces kojim lider menja postupke ili stavove nekoliko članova grupe ili potčinjenih. Lideri svakako utiču na potčinjene na razne načine. Sledbenici prihvataju uticaj lidera jer ga poštuju. Liderstvo je nešto što podrazumeva dvosmeran tok.  Prema ovim definicijama liderstvo uglavnom predstavlja proces koji podrazumeva uticanje . Kada je reč o pojmovnom određenju liderstva. Ta zavisnost je dobrovoljna. na pozitivan odnos i osećanja između lidera i sledbenika. posebnu pažnju zaslužuju sledeće definicije:    liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju naređenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije. Oni gledaju svet i interpretiraju ga kroz «njegove» oči.

potencijalnih kriza ili najznačajnijih mogućnosti. nehaotičnim i produktivnim” dok se pod liderstvom podrazumeva delotvorno nošenje sa promenama. 2. 4. • Kreiranje pobeda (uspeha). aktivnosti i akcija. 5. Liderstvo se uglavnom oslanja na tehnike uticanja bez primene prinude. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE • Kreiranje vizije koja pomaže u usmeravanju promene. Perseus Publishing.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 3. Cilj lidera je da omogući drugima da vide cilj i da koncentriše njihovu energiju u ostvarenju tog cilja. 3. Bennis Warren G. • Podsticanje rizika putem netradicionalnih ideja. • Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije.UPDATED AND EXPANDED. tako što menadžment definiše kao “način kako se složena preduzeća održavaju urednim. potreban je ne toliko njegov intelekt. • Transparentno priznavanje i nagrađivanje ljudi koji su ostvarili uspeh. USA. OPUNOMOĆIVANJE (ZAPOSLENIH) ZA ŠIROKU AKCIJU • Uklanjanje prepreka. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMENE • Korišćenje svih sredstava koja omogućavaju stalno komuniciranje nove vizije i strategija. Proces liderstva: 1. OSTVARIVANJE KRATKOROČNIH USPEHA („POBEDA”) • Planiranje koje omogućava poboljšavanje ponašanja ili „pobeda” (uspeha). • Menjanje sistema ili struktura koje ugrožavaju viziju promene. RAZVIJANJE SVESTI O HITNOSTI PROMENE • Ispitivanje tržišnih i konkurentskih realnosti. koliko apsolutno predavanje. • Identifikovanje i razmatranje kriza. Proces liderstva prema Džonu Koteru* Džon Koter razlikuje menadžment i liderstvo. • Uspostavljanje vodeće koalicije koja ima ulogu modela ponašanja koje se očekuje od zaposlenih. • Usmeravanje grupe da radi kao tim. A da bi čovek postao lider. * 12 . STVARANJE VODEĆE KOALICIJE • Okupljanje grupe koja poseduje dovoljno moći da vodi promenu. 2003. 6. ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC .3..

odnosno koje se ne uklapaju u viziju transformacije. Proces liderstva 13 . promovisanje i razvijanje ljudi koji su sposobni da realizuju viziju promene. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH NAPREDAKA I (PRO)IZVOĐENJE DALJIH PROMENA • Korišćenje povećanog kredibiliteta za menjanje svih sistema. UGRAĐIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU • Kreiranje boljih performansi ponašanjem orijentisanim na potrošače. • Razvijanje mehanizama za obezbeđivanje uspešnosti i razvoja liderstva.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 7. 8. struktura i politika koje se međusobno ne uklapaju. Slika broj 2. • Artikulisanje veza između novih ponašanja i uspeha organizacije. • Angažovanje. potpunije i kvalitetnije liderstvo i uspešniji menadžment.

Sprovođenje strategije preko članova organizacije. kao i funkcija koje obavljaju. Sposobnost okupljanja i motivisanja sledbenika za ostvarenje suštinskih promena. vrednosti. Proces uticaja pojedinca na kolektivne napore usmerene prema uspehu. ciljevi. odnosno njenog vođenja prema uspehu. Sve te elemente lider (strateg) mora da integriše (uklopi) u jedinstvenu strategiju. Kreirajući strategiju i odgovarajuće ciljeve. Ono se u literaturi tumači na razne načine. organizaciona kultura. Logično je da se strateg i lider uglavnom poistovećuju. takmičarski instikt i ambicije top menadžmenta (koji se prenosi na zaposlene. 14 . Liderstvo se zasniva na raznim oblicima (kombinacijama) sposobnosti i moći (intelektualne. samouvereno i dominantno ponašanje pojedinaca koje kvalitetno usmerava aktivnosti grupe prema zajedničkom cilju. skoro nemoguće doći do kvalitetnih rezultata. Uloga lidera Visoki liderski standardi. stručne. kao istinski osećaj misije svih članova organizacije).Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 4. Superiorno. zbog prirode same strategije. organizacione. Autoritativni uticaj pojedinca od poverenja koji usmerava buduće akcije organizacije Kreativnost i intuitivnost u svakodnevnim poslovnim reakcijama       Liderstvo kao uticaj na druge je direktno povezano sa formulisanjem strategije kao načinom ostvarenja ciljeva organizacije. strategiske i dr.). institucionalne. Zbog toga liderstvo ima primarnu ulogu u svim organizacijama. akcije i odluke. koji se sintetički mogu prikazati u sledećem:   Liderstvo kao proces inspirisanja drugih da marljivo rade i ostvaruju kvalitetne rezultate Mudrost i harizma (Harizma je grčka riječ koja označava duhovno inspirisanu obdarenost) u primeni moći u smeru korišćenja mogućnosti organizacije. strateg utiče na čitav dalji proces donošenja odluka i njihovu realizaciju. političke. misija. Nameće se mišljenje da je lider strateg koji upravlja elementima stategije kao što su vizija. pošto bez kvlitetnog i stručnog liderstva vrlo je teško. svojinske. u najvećem broju slučajeva garantuje zadovoljavajući nivo uspešnosti organizacije. finansiske.

Studije koje su vršene na temu liderstva su pokazale da se mogu identifikovati različiti stilovi ponašanja lidera i da se oni mogu klasifikovati na razne načine i prema različitim kriterijumima. Strateški momenat Obaveze i Lično kapaciteti majstorstvo Održive performanse Slika broj 3. Tako je postalo jasno da univerzalan pristup vođstvu neće dati očekivane rezultate. čime se stvara mogućnost za obrazovanje i trening lidera.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 5. onda se mogu prepoznati ponašanja koja ispoljavaju lideri. studije liderstva su ipak dale određeni rezultat . Došlo je do nekoliko konzistentnih otkrića. Sklonosti i ponašanje lidera Decenije aktivnog istraživanja nisu dale kratak. da ako je nemoguće identifikovati osobine specifične za lidere.1. Da li ponašanje definiše lidera? Budući da je bilo nemoguće izolovati osobine koje su ekskluzivno pravo lidera. precizan spisak ključnih osobina zajedničkih liderima. izdvajajući ih od nelidera. pošto se pojavilo dosta dokaza koji ukazuju na to da se lideri stvarno razlikuju od drugih ljudi na nekoliko važnih i merljivih načina. Činjenica je da su sveukupni rezultati ovog upornog pretraživanja osobina vezanih za lidere bili pravo razočarenje što je dovelo do toga da veći deo istraživača odustane i jednostavno zaključi: lideri se jednostavno ne razlikuju od sledbenika na jasan i logičan način. 15 . da li ima nečeg specifičnog u ponašanju lidera. Pošto su proučili veliki broj studija o ovom pitanju. iako nisu dovele do željenog cilja. Ispravnost ovog zaključka do nedavo je bila opšte prihvaćena. Kirkpatrik (Kirkpatrick) i Lok (Locke) su došli da zaključka da su osobine važan faktor ( određene osobine u kombinaciji sa drugim činiocima doprinose uspehu lidera u poslovnom okruženju ). ali ona po svojoj prirodi i obimu nisu značajno doprinele novim saznanjima.identifikovale su različite stilove ponašanja lidera. Istraživanja su. Ova je pretpostavka imala u sebi veoma značajno obećanje . Međutim. onda ljudi mogu naučiti i usvojiti ta ponašanja. nečeg što oni rade a ostali ljudi ne? Pretpostavka je. krenulo se u pravcu identifikovanja ponašanja lidera. Danas se o ovome ponovo raspravlja. ponovo pokazala da se ne mogu identifikovati specifična ponašanja koja karakterišu samo lidere. Preduzeća i druge institucije bi tako mogle da stvaraju lidere po potrebi. Poslovi lidera 5. Postavilo se pitanje.ako se mogu identifikovati ponašanja specifična za lidere.

Za razliku od ove. 16 . Ova motivacija može da poprimi dva različita oblika. 5. Osnovne veštine koje diferenciraju lidere od ostalih:         Inteligencija Konceptualne veštine Kreativnost Rečitost Taktičnost I obzirnost Stručnost Organizacione veštine Moć ubeđivanja S obzirom na sposobnot percepcije. Energija ( želja za dokazivanjem.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Spisak osobina koje su izdvojili kao najvažnije su: 1. otvorenost) Liderska motivisanost ( želja za dominacijom da bi se ostvarili zajednički ciljevi ) Samopouzdanje ( poverenje u sopstvene sposobnosti ) Sposobnost percepcije ( inteligencija. Lideri kod kojih je očigledna ova društvena motivisanost za moć sarađuju sa drugima. motivisanost lidera može da bude usmerena ka postizanju moći kao sredstvu pomoću koga će se ostvariti željeni zajednički ciljevi. čini se da efikasni lideri moraju da budu inteligentni i sposobni da sažmu i protumače veliki broj informacija. ambicioznost izdržljivost. Kirkpatrik (Kirkpatrick) i Lok (Locke) tvrde da nezavisno od toga da li se ljudi rađaju ili izgrađuju u lidere. Ova vrsta motivisanosti lidera je daleko podesnija za organizacije od lične motivisanosti. Postoje dokazi iz kojih se može zaključiti da lideri nisu skloni da se sve vreme ponašaju na isti način. Lideri kod kojih se uočava ovakva stroga lična motivisanost za moć. sposobnost sažimanja i tumačenja velikog broja informacija ) 6. Poznavanje posla ( poznavanje celokupne grane. S jedne strane lideri mogu da teže ka moći kao jedinom cilju. Fleksibilnost ( sposobnost prilagođavanja potrebama sledbenika i zahtevima situacije ) Motivisanost lidera podrazumeva želju lidera da utiče na druge i u suštini da vodi. Karakteristika fleksibilnosti podrazumeva da je lider sposoban da uoči mere koje treba preduzeti u datoj situaciji i svoju aktivnost usmeriti u tom pravcu. žele da dominiraju nad drugima. a ova težnja se ogleda u preteranoj brizi za postizanje određenjog statusa. 3. Lideri ne moraju da budu muškarci ili žene značajni po svojoj genijalnosti ili da budu sveznajući proroci da bi uspeli. Kreativnost ( originalnost ) 8. već se lako adaptiraju i svoj stil usklađujuprema potrebama svojih sledbenika u nekoj situaciji. razvijaju mreže i koalicije i uglavnom uspostavljaju saradnju sa sledbenicima bez ikakve želje da dominiraju nad njima niti da ih drže pod svojom kontrolom. poverenje. ali svakako je potrebno da poseduju “ono pravo” a to nije jednako prisutno u svakom od nas. 2. inicijativa ) Poštenje i integritet ( pouzdanost. 4. lideri se razlikuju od drugih ljudi. U nekim situacijama se čini da mentalna genijalnost nije neophodna i u nekim okolnostima može se pokazati štetnom. odgovarajuća tehnička pitanja ) 7.

Učinili bismo nepravdu kada bi smo tvrdili da su lideri obični ljudi koji su se jednostavno našli u pravo vreme na pravom mestu. 2. Druga se odnosi na obim u kome lideri diktiraju aktivnost podređenih i od njih zahtevaju da rade kako im nalože: ovo je liberarnodirektivna dimenzija. Sa tog aspekta se razlikuju direktivne autokrate i demokrate ali i liberalne demokrate i autokrate. Participativno lidersko ponašanje nasuprot autokratskom Još jedna klasifikacija stila liderstva može da se napravi na osnovu dva osnovna kriterijuma: u kojoj meri se zaposlenima dozvoljava da učestvuju u donošenju odluka i u kojoj meri se vođa ponaša direktivno u procesu sprovođenja odluka. Svaka šema.2. Relevantan uspeh bilo kog stila uglavnom zavisi od uslova koji vladaju u određenoj organizaciji. Pored ideje da različite osobine čine razliku između uspešnog lidera i onih drugih stoji načelo de se lideri izdvajaju kao lideri i zbog načinana koji se ophode (ono što lideri rade). ove šeme imaju smisla. Lider koji dozvoljava da zaposleni učestvuju u donošenju odluka je demokrata za razliku od autokrate koji sve odluke donosi sam. Prva dimenzija je obim u kome lideri dozvoljavju podređenima da učestvuju u odlučivanju. 5. 3. Kombinacija navedenih varijanti daje četiri osnovne šeme koje se prema Mjuciku (Muczyk) i Reimenu (Reimann) nazivaju: 1. Direktni autokrata Liberarni autokrata Direktivni demokrata Liberarni demokrata Svaki pokušaj da se ljudi svrstaju u preciznije kategorije izaziva podozrenje i rađa mnoštvo pitanja. U prošlosti su ovi stilovi bili dva kraja jedne jedinstvene skale. bespošten posao koga prate ogromni pritisci i ogromne odgovornosti. odnosno stil. kao i od faze razvoja organizacije.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Liderstvo je zahtevan. 17 . Ali ovi stilovi su različiti zato što u sebi sadrže dve različite dimenzije. to je autokratska-demokratska dimenzija. podrazumeva kombinaciju prednosti i nedostataka. Lideri se razlikuju i prema stepenu u kome su direktivne odnosno u stepenu u kojima usmeravaju zaposlene u obavljanju njihovih zadataka. Veliki broj menadžera je poprimilo stil liderstva koji se delimično uklapa u jednu od navedenih kategorija. Očigledno je da se lideri razlikuju prema navedenim dimenzijama i da mogu da se svrstaju u jednu od četiri šeme ali to ne znači da su time jasno definisani. U domenu liderstva važan je pojedinac. 4.

18 . * • Autokratski stil liderstva karakteriše odsustvo bilo kakve participacije podređenih. ali ne žele da učestvuju u rutinskom donošenju odluka.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Menadžeri autokrate donose odluke bez konsultovanja podređenih i budno nadziru njihov rad. Zavod za udžbenike I nastavna sredstva. demokratski i liberalni («laissez faire» ili «živi i pusti druge da žive»). ili kada podređeni zauzmu protivnički stav spram menadžmenta i zbog toga moraju da budu pod strogom kontrolom. naučnici. programeri. * PSIHOLOGIJA GRUPA. On određuje kako će se odluke sprovoditi i vrlo strogo usmerava zaposlene u tom procesu sprovođenja. budući da se on povlači iz odlučivanja. U toku sprovođenja odluke lider dozvoljava značajan stepen autonomije zaposlenima.). ali im dozvoljava da slobodno iznesu svoje mišljenje. Identifikovana su tri osnovna stila liderstva: autokratski. ali postoje okolnosti kada je krajnje poželjan i uspešan tamo gde su radnici bez iskustva i sa nedovoljnim kvalifikacijama za određeno radno mesto. Ovakav stil je poželjan kada su u pitanju radnici koji imaju visok nivo tehničkog znanja i žele da imaju kontrolu nad zadacima koje obavljaju na radnom mestu (npr. On je nezainteresovan za sprovođenje odluka prepuštajući zaposlenima potpunu inicijativu i u tome procesu. Beogard 1999. • Demokratski stil podrazumeva da lider inicira i usmerava diskusiju podređenih. prepuštajući članovima organizacije da sami odlučuju. Uz ove činjenice može se doći do zaključka da je ovaj stil neprikladan i nepoželjan (napadnuta je sloboda ličnosti). Slučaj liberalnog demokrate . • Laissez faire stil zapravo znači abdikaciju lidera. inženjeri. Nikola Rot.. Ključni zadatak lidera je da sopstveni stil podese potrebama organizacije i da se menjaju i razvijaju u skladu sa potrebama.to su lideri koji kombinuju liberalnu kontrolu sa autokratskim stilom donošenja odluka. Demokrata diktator i liberarni demokrata su podesniji za određene organizacione uslove. Lider sam donosi odluke i preuzima odgovornost za posledice. Odluka se donosi uz presudnu reč lidera. Prva i najjednostavnija klasifikacija stilova liderstva je rezultat istraživanja koja su vršena na državnom univerzitetu Ajova (Iowa).

oblikuje odnose između članova organizacije. brigom. Ovaj stil je izuzetno dobro fungcionisao dok je firma bila u usponu. Sa rastom kompanije odluke su postajale sve kompleksnije i brojnije pa je participativni pristup postao neefikasan i nepoželjan. Kod novih radnika nije postojala ona predanost poslu kakvu su imali stari službenici i liberalan nadzor nije donosio potrebne rezultate. nepobitno je da se tokom prvih godina postojanja i uspona kompanije pokazao kao izuzetno konstruktivan. čiji je vlasnik Frenk Lorenco (Frenk Lorenzo) gajio pre diktatorski nego liberalni stil. glavni menadžment je oklevao da promeni stil. On je više okrenut strukturi i ciljeve organizacije ostvaruje kreiranjem odgovarajuće strukture. Lider sa izraženim iniciranjem strukture vrši podelu rada i dodeljuje zadatke pojedincima i grupama. osnivač aviolinije imao je jedan menadžerski stil: bio je školski primer liberalnog demokrate. Ni za jedan od stilova liderstva se ne može reći da je najpodesniji za sve okolnosti u svim situacijama. žalbama i nezadovoljstvom zaposlenih itd. ustaljena praksa je počela da rađa probleme. 19 . Nažalost. uspostavljanjem uzajamnog poverenja. Gubici su rasli sve dok kompaniju nije kupio Texas Air. njegov stav je bio da svaki zaposleni u People Expressu treba u sebi da prepozna menadžera. Don Ber (Don Burr). Lideri sa visokim iniciranjem strukture ali niskim razmatranjem bili su relativno efikasni u obavljanju zadataka ali su imali su problema sa odsustvovanjem sa posla. Iniciranje strukture podrazumeva da lider definiše i strukturira uloge i zadatke članovima organizacije kako bi oni ostvarili ciljeve organizacije.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Najpoznatija istraživanja liderstva u okviru pristupa ponašanja urađena su na univerzitetima Ohajo (Ohio) i Mičigen (Michigan) i dali su vrlo slične rezultate. Uvažavanje značaja razlika u navedenim stilova može da bude prvi konstruktivni korak u primeni stila koji najviše odgovara određenom sklopu okolnosti. Istraživanja su pokazala da najbolje radne performanse ostvaruju lideri koji imaju visoko izraženo i iniciranje strukture i razmatranje (high – high leaders) a najgore oni koji su ocenjeni nisko po obe dimenzije. Studija liderstva vršena na Ohajo univerzitetu je za rezultat imala identifikovanje dve osnovne dimenzije po kojima se razlikuju stilovi liderstva: iniciranje strukture (initiating structure) i razmatranje ili konsideracija (consideration). postavlja i kontroliše ostvarenje standarda performansi itd. Lideri sa visokim razmatranjem ali niskim iniciranjem strukture su bili loše ocenjeni od svojih pretpostavljenih. Lideri sa visokim razmatranjem su više okrenuti ljudima i njihovim odnosima. međutim sa njenim rastom i formiranjem kompleksne organizacije. I tako je loš spoj stila glavnog rukovodstva i novonastalih eksternih uslova doprineo (pored mnogo drugih faktora) narastanju problema u People Expressu. Uključivao je radnike u skoro sve vidove odlučivanja i stavljo naglasak na smostalnost u obavljanju radnih aktivnosti. Primer: Šta se događa kada organizacioni lider nema dovoljno fleksibilnosti? Slučaj ugašene kompanije People Express Airlines. o ljudima i njihovim potrebama. Takvi lideri pokušavaju da ostvare zadatke preko ljudi i to delegiranjem autoriteta.

20 . To je zapravo matrica sa 81 poljem budući da je svaka od dve dimenzije izdeljena na 9 podeoka. Najbolje je ukoliko lideri uspeju da postignu visoku poziciju u upravljačkoj mreži po obe dimenzije. se uglavnom brinu za to da se uspostave dobri odnosi sa podređenima i da zadobiju njihovu naklonost. nadgledanje efikasnosti rada radnika. Ova istraživanja i njihove dimenzije ponašanja lidera su kasnije iskoristili Blake i Mouton konstruišu grafički prikaz mogućih stilova liderstva nazvan «upravljačka mreža» («Managerial grid»). Istraživanja su pokazala da visok stepen brige o ljudima i brige za produktivnost nisu nekompatibilni.3. Sposobni lideri mogu uglavnom da kombinuju obe ove orjentacije u stil koji neguju kako bi došli do povoljnih rezultata i mada se ni za jedan stil liderstva ne može reći da je najbolji. jer one govore da lider ili zanemaruje ljude orijentišući se samo na zadatak i posao. a visoko na drugoj. Ukoliko je orijentacija i na ljude i na zadatak niska to znači da se lider praktično povlači iz tog procesa. Za razliku od njih. Lideri koji se nalaze na suprotnom kraju ove skale se razlikuju po tome što ne poklanjaju dovoljno pažnje svojim odnosima sa podređenima. Lideri usmereni ka ljudima spram lidera usmerenih ka proizvodnji Istraživanja na Mičigen univerzitetu su rezultirala u dve vrlo slične dimenzije ponašanja lidera: orijentacija na proizvodnju (production oriented) i orijentacija na zaposlene (employee oriented). Lideri orijentisani na zaposlene su naglašavali međuljudske odnose i nastojali da kreiraju stimulativan radni ambijent u svojim organizacijama. Ovi lideri se bave aktivnostima kao što su uvažavanje potreba podređenih. Lideri orijentisani na proizvodnju su bili fokusirani na radne zadatke i pomagali su zaposlenima da ih ostvaruju. koja je dobila naziv iniciranje struktura. pružanje objašnjenja za nejasnoće i briga o njihovoj egzistenciji. Oni koji se nalaze na vrhu skale prve dimenzije. lideri na dnu ove skale nemaju takvu izričitu sklonost ka obavljanju navedenih aktivnosti. ili visoko na skali druge ili na sredinijedne.. postavljanje ciljeva i eksplicitno razgraničenje lidera od podređenih. Lider može da bude visoko i na skali brige za proizvodnju i na skali brige o ljudima. Bave se aktivnostima kao što su organizacija posla. jer to znači da održavaju balans između visokog zadovoljenja potreba posla i potreba ljudi.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 5. itd. Dimenzije mreže su dve osnovne dimenzije ponašanja lidera: briga za ljude i briga za proizvodnju . uglavnom se brinu za proizvodnju i u osnovi su usresređeni na to da se posao obavi. da lider zanemaruje posao orijentišući se samo na potrebe svojih ljudi. ili. Ove dve skale su u velikoj meri nezavisne jedna od druge. Veoma opsežna istraživanja obavljena uglavnom tokom pedesetih godinana University of Michigan i Ohia State University ukazuju na činjenicu da stvarno postoji razlika između lidera u pogledu ove dve dimenzije ponašanja. Ekstremne pozicije su nepoželjne. lideri koji kombinuju ove dve vrste brige mogu da budu u prednosti nad liderima koji se opredele za samo jednu ili drugu. Lideri na vrhu skale druge dimenzije poznate pod imenom uvažavanje.

Lideri ovu razliku između članova „in“ i „aut“ grupe naprave već u prvim kontaktima prilikom uspostavljanja veza .i to na osnovu začuđujuće malo podataka. Daje im razloge za donetu odluku i odgovara na sva njihova pitanja. Ove osobe nemaju naklonost lidera. . 21 .Ovaj se stil razlikuje od prethodnog samo po tome što lider delimično vodi računa o potrebama svojih pratilaca. Istraživanja su potvrdila ovu pretpostavku. razlikuju se četiri osnovna stila ili sistema liderstva: 1. Obično donosi odluke brzo i saopštava ih podredjenima jasno i odlučno. Jedna od grupa poznata kao „in“ grupa uživa naklonost lidera. Benevolentno autoritarni. Članovima „in“ grupe lider posvećuje mnogo veću pažnju a ujedno im daje i veći deo resurasa kojima raspolaže ( vreme i priznanje).U ovom stilu lider nema nimalo poverenja u svoje podređene. Ponekad je dovoljno da se utvrdi sličnost u odnosu na lične karakteristike kao što su godine. pol ili snaga ličnosti da bi se sledbenici svrstali u „in“ grupu lidera. Eksploatativno autoritarni. Osnovni kriterijum za razlikovanje stilova jeste stepen participacije podređenih i odnos poverenja podređenih i lidera. . Rensis Likert je u svojim istraživanjima dao klasifikaciju stilova liderstva. sam donosi odluke i ne vodi računa o potrebama svojih ljudi. 2. Stilovi liderstva se u značajnoj meri razlikuju prema tome koliko su zaposleni ili sledbenici uključeni u proces donošenja odluka. Kao takvim lideri im daju veoma malo vrednih resursa. U ovom stilu između lidera i podređenih se razvija odnos oca porodice i dece. Utvrđeni rezultati sugerišu da pažnja posvećena odnosima između lidera i njihovih sledbenika može da bude od koristi. postavljajući se zaštitnički prema njima. ne respektuje ih. osećaj predanosti i učinak radnika. Prema Likertu.4. Priroda odnosa može snažno da utiče na raspoloženje. Očekuje od njih da njegove odluke sprovode lojalno i bez nepotrebnih pitanja. Suprotno tome drugi podređeni spadaju u „aut“ grupu. kao i da imaju daleko pozitivniji stav prema svom radnom mestu nego što ga imaju članovi „aut“ grupe. Prema ovoj teoriji. Slično tome nekom članu se „in“ status može dodeliti zato što lider veruje da osoba ima posebne kvalitete za obavljanje određenog zadatka. od članova „in“ grupe se očekuje da svoje zadatke obavljaju bolje od drugih. Lideri i sledbenici Teorija razmene između lidera i sledbenika sugeriše da lideri iz razlišitih razloga uspostavljaju različite vrste veza sa različitim grupama sledbenika.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 5. vrlo retko prihvata njihove ideje. Lider obično donosi odluke brzo ali pre nego ih sprovede pokušava da ih objasni njegovim podredjenima.

lideri će pristupiti preciznoj analizi. barem delimično. . su određene objašnjenjima koje lideri nalaze za ponašanje svojih sledbenika. Iznosi problem pred grupu i zahteva diskusiju. Participativni stil. oni participiraju. 5. Zatim očekuje od podredjenih da lojalno sprovode donetu odluku bez obzira da li je ona u skladu sa njihovim mišljenjima ili ne. Na osnovu njih se formulišu specifične mere koje treba preduzeti da bi se promenilo postojeće stanje stvari i poboljšao učinak sledbenika. 4. nerealni rokovi ili bolest). Uvek prihvata većinsko mišljenje kao odluku. Kada započnu ovaj proces moraju uzeti u obzir tri vrste informacija (konsenzus. Atributivana teorija sugeriše da mere koje se preduzimaju.7% ispitanih zaposlenih volelo da njihov rukovodilac ima eksploatativno autoritarni stil liderstva dotle čak 30% njih percipira postojeći stil liderstva njihovih rukovodilaca kao takav. to stvarno čini samo 21% rukovodilaca. Sluša njihova mišljenja i uzima ih u obzir a zatim objavljuje svoju odluku. Teorija atributivni pristup stavlja naglasak na to kako lideri tumače. ali ne potpuno. nizak nivo predanosti ili sposobnosti) ili spoljašnjih uzroka (faktori koji su izvan kontrole kao što su neispravna oprema. Postoji potpuno poverenje između lidera i pratilaca.U ovom stilu lider prikuplja ideje od svojih podređenih. Zaposleni su bili pitani da ocene stvarni i idealni stil liderstva rukovodilaca u tom preduzeću.5. tumačenju i iznalaženju uzroka predhodnih slučajeva. Lider se obično konsultuje sa podredjenima pre nego donese odluke. 22 .Demokratski stil. mada samo u granicama postavljenim od strane lidera. konzistentnost i distinkciju) i na osnovu ovih informacija oni dolaze do početnog saznanja da li rezultati sledbenika vode poreklo od unutrašnjih uzroka (nedovoljno zalaganje. Jedno interesantno istraživanje. Iako bi oko 40% zaposlenih najviše volelo da njihovi rukovodioci primene demokratski stil liderstva. Lideri posmatraju ponašanje sledbenika a zatim pokušavaju da shvate zašto je takvo ponašanje ispunilo.Podrazumeva potpunu slobodu podređenih da iznose svoje mišljenje i utiču na grupne odluke. pošlo je od Likertove klasifikacije stilova liderstva. Dok bi samo 7. Ponašanje sledbenika prema tumačenju lidera Odnosi lidera prema podređenima mogu da imaju odlučujuću ulogu u određivanju ponašanja i zadovoljstva pojedinaca. Lider ima poverenje u svoje ljude. . premašilo ili nije ispunilo njihova očekivanja. Pošto loši rezultati vode ka većim poteškoćama od efikasnog ponašanja.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 3. odnosno kakve uzroke pripisuju određenom ponašanju sledbenika (rezultati rada). Lider obično saziva sastanak podredjenih kada treba doneti važnu odluku.

Pošto su proučili slučajeve supervizori su nagovestili kakvu vrstu mera bi najverovatnije preduzeli za svaku od situacija. Bez njega neke organizacije ne bi mogle da žive. mere usmeravali na okruženje. Iz ovog se vidi da atributivni pristup pretpostavlja da ponašanje lidera često reflektuje njihovo tumačenje aktivnosti i ušinka sledbenika. Greške su poticale bilo iz unutrašnjih ili spoljašnjih razloga. mogu da raskinu odnos sa osobom o kojoj je reč. Sve se bave pitanjem efikasnosti lidera. kontekstualni fenomen . Moć potiče koliko iz percepcije ljudi koji vreše uticaj. toliko i iz percepcije onih koji im daju za pravo da tu moć upotrebe na njima. su potrebni za efikasno liderstvo. okruženje u kojem se organizacija nalazi itd. tako da je ključni zadatak istraživača organizacionog ponašanja da utvrde koji će se stilovi liderstva u određenim uslovima pokazati kao najefikasniji. Osnovna pretpostavka kontigentnog pristupa jeste da se osobine i ponašanje lidera odnosno njegov stil treba da razlikuje od situacije do situacije. Liderstvo je. Dobijeni rezultati su pokazali da su supervizori uglavnom preduzimali korektivne mere prema medicinskim sestrama. kada su po njihovom mišljenju greške poticale od unutrašnjih uslova. terminologiji i obimu. Njime su obuhvaćeni zamršeni društveni odnosi. ali ih sve povezuju zajedničke teme. 5. već ponašanje lidera treba da se prilagodi situaciji u kojoj se nalazi. organizaciona struktura preduzeća. Teže da indentifikuju uslove i faktore koji određuju da li će i u kojoj meri lideri povećati učinak i zadovoljstvo svojih podređenih. Kontigentne teorije o efikasnosti lidera Liderstvo je komleksan proces. usresrediće se da pribave potrebno.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Primer: Ukoliko lideri utvrde da je razlog slabog učinka nedostatak potrebnog materijala ili opreme. Ovo su osnovne činjenice savremenih teorija o liderstvu koje se svrstavju pod zajednički naziv Kontigentne teorije o efikasnosti lidera. Efikasno liderstvo je bitan činilac organizacionog uspeha. Uz efikasno liderstvo organizacije mogu da se razviju. Faktori koji definišu situaciju ili kontekst liderstva su: lični profil lidera. Sve primenjuju kontigentni pristup .6.u različitim kontekstima različite osobine i ponašanja. a da su u slučajevima kada su smatrali da je uzrok grečke spoljni faktor. prosperiraju i postignu konkurentnost. karakteristike podređenih. Ove teorije su veoma različite po sadržaju. pa i različiti stilovi. dok na njega utiču različiti faktori. Sigurno je da će stil koji primenjuje vođa vojne eskadrile aviona koja ide na ratni zadatak biti bitno drugačiji od onog koji primenjuje šef medicinskog tima koji u laboratoriji istražuje nov lek za neku bolest. 23 .priznaju da nepostoji ni jedan najbolji tip liderstva. Najpoznatija studija je studija Mičela (Mitchell) i Vuda (Wood) u kojoj su supervizorima medicinskih sestara dali kratak izveštaj o greškama koje su pravile. Ukoliko je slab učinak rezultat nedovoljnog zalaganja. Nema ni jedne osobine ili ponašanja koje izdvaja lidera. karakteristike zadatka.

Prihvatanje činjenice da će se najefikasnija strategija modifikovati prema situaciji.1. stabilno okruženje. slaba obrazovna struktura podređenih i jednostavno merenje rezultata su faktori koji vode autoritarnom stilu i orijentaciji na zadatak.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Rutinski i jednostavni zadaci. 3. visoka obrazovna struktura podređenih i potrebna kreativnost su faktori koji favorizuju demokratski stil liderstva.cilj Teorija supstitucije liderstva 5. od jednog do drugog slučaja. Najefikasnija strategija će se modifikovati prema situaciji. Kao najvažniju karakteristiku svojstvenu liderima Fedler izdvaja uvažavanje nepoželjnog saradnika (LPC = last preferred co worker). Ovo se odnosi na sklonost lidera da procenjuje na pozitivan ili negativan način lice sa kojim najteže uspostavlja saradnju. 24 . Centralna postavka teorije je u tome da doprinos lidera uspehu njegove grupe zavisi kako od osobina lidera tako i od raznih aspekata situacije o kojoj je reč. odnosno taj aspekt lidera se ne menja. dovoljno vremena. odnosno kontekstu u kojem ostvaruje liderstvo. 5. Lideri koji ovo lice negativno ocene (negativni LPC lider) su primarno zainteresovani za postizanje uspešnih rezultata rada. nijedan poseban stil ili pristup liderstva nije najbolji. Osnove teorije Jedan od najkompletnijih koncepata kontigentnog pristupa liderstvu jeste Fiedlerov model. Pošto se one u raznim dimenzijama u velikoj meri razlikuju. 4.6. Složeni zadaci. Jukl (Yukl) i Vanfit ( Van Fleet) su uočili nekoliko teorija za ovu kategoriju: Kontigentna teorija LPC Teorija stimulacionog liderstva Teorija put . Kontigentna teorija LPC: uklapanje lidera i zadatka Lideri utiču na članove grupe u kontekstu specifičnih situacija. Uspešan lider mora da poznaje faktore koji utiču na izbor stila liderstva i da svoj stil prilagodi tim faktorima. Oni koji imaju pozitivan stav prema najnepoželjnijem saradniku (pozitivan LPC lider) su uglavnom okrenuti ka uspostavljanju dobrog odnosa sa podređenima. Fedler samtra da je LPC konstantan. Teorija normativne odluke 1. od jednog do drugog slučaja leži u samoj srži kontigentne teorije LPC koju je razvio Fidler (Fiedler). dovoljno vremena. Koji je od ova dva tipa lidera efikasniji zavisi od nekoliko situacionih faktora. 2.

diktator) će zasigurno imati štetne posledice na učinak. grupama je potrebno dosta nadzora i usmeravanja da bi realizovali svoje zadatke. Na efikasnost stila lidera utiču tri osnovna faktora: • Kvalitet odnosa lider-pratilac. koji je orijentisan na postizanje zadataka. da li mu daje mogućnost da uspostavi kontrolu nad podređenima. • Pozicija moći lidera može biti jaka ili slaba. Pošto će lideri sa negativnim LPC pre pružiti potrebnu konstruktivnost od lidera sa pozitivnim LPC oni su u ovakvim slučajevima bolji. Lideri sa pozitivnim LPC. U uslovima male situacione kontrole. Podređeni će u ovakvim slučajevima pokušaj da se pruže uputstva protumačiti kao nepotrebno mešanje što će sigurno dovesti do pada učinka. Nasuprot tome lideri sa pozitivnim LPC su u prednosti kada je situaciona kontrola umerena. Suprotno tome lideri sa pozitivnim LPC osećaju da su uspostavili dobre odnose sa podređenim i zato pažnju mogu da usmere ka realizaciji zadatka. Da li će biti efikasan stil sa visokim LPC. Strukturirani zadaci su jednostavni i za njih postoje procedure i uputstva. podređenosti i autoritetu. Lideri sa negativnim LPC (orjentisani na zadatak) su bolji u odnosu na lidere sa pozitivnim LPC (orjentisani na ljude) tamo gde je situaciona kontrola ili veoma velika ili veoma mala. koji je orijentisan na izgradnju odnosa sa ljudima više nego na zadatak. • Struktura zadatka može biti poznata i jasna ili nejasna i fluidna. Lideri sa negativnim LPC su bolji i u slučajevima koji lideru pružaju visok stepen situacione kontrole. 25 . U prvom slučaju postoji međusobno uvažavanje i prijateljstvo a u drugom se odnosi zasnivaju na strahu od kazne. uslovi su raznoliki i često je potrebno da se pažnja posveti dobrim međuljudskim odnosima. Za razliku od toga reakcija podređenih na lidera sa negativnim LPC (autokrata. Ti odnosi mogu biti dobri ili loši. zainteresovani za ljude. Oni znaju da su uslovi jako dobri i da je uspešno izvršenje zadatka garantovano. zavisi od situacije odnosno od tri prethodno opisana faktora. ili pak stil sa niskim LPC. U situacijama gde je situaciona kontrola umerena. mogu u ovakvim slučajevima da imaju značajnu prednost. Lideri sa negativnim LPC (orjentisani na zadatak) su bolji od lidera sa pozitivnim LPC (orjentisani ka ljudima) tamo gde je situaciona kontrola ili veoma velika ili veoma mala. Ovaj faktor se odnosi na količinu moći koju lider ima u organizaciji.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Efektivnost lidera zavisi o stepena u kojoj je neka situacija povoljna za lidera. Nasuprot tome lideri sa pozitivnim LPC su u prednosti kada je situaciona kontrola umerena. Kombinacijom ova tri faktora situaciona kontrola može biti u rasponu od veoma velike do veoma male.

Struktura zadataka može biti kategorizovana kao visoko struktuirana. Odnos lidera – član može biti kategorizovan kao dobar kada postoji međusobno poverenje. ili kao loš kada je prisutan visok nivo kontrole.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Prednosti ovog modela jesu uspešno povezivanje tri faktora od kritične važnosti za uspeh liderstva: 1. kada su članovi organizacije u nedoumici šta treba da rade. kada lider ima mali uticaj u organizaciji. Pozicija moći lidera može biti jaka. kada on ima veliki uticaj. Primena teorije Uprkos činjenici da su istraživanja i analize kontigentne teorije LPC dala mešovite rezultate. praktičari su utvrdili da je veoma korisna kada treba da ukaže na načine kojim će se povećati efikasnost lidera. kao ni kvalitet odnosa između lidera i podređenog. kao ni stepen kompetentnosti lidera i podređenih. kada i kako. kada je zadatak definisan sa poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za članove organizacije. U praksi nije jednostavno precizno definisati stepen struktuiranosti zadatka. onda je najbolji način da se efikasnost poveća to da se izabere pravi lider za situaciju koja se tretira. Neki kritičari su izrazili sumnje u pogledu ispravnosti upitnika koji se koristi za određivanje statusa lidera u odnosu na LPC dimenziju. Pošto teorija pretpostavlja da je određena vrsta lidera najefikasnija pod određenim okolnostima i da je stil liderstva nepromenljiv. pretnje i straha. Teorija nakon istraživanja Istraživanja na terenu su u nekim slučajevima dala rezultate sasvim suprotne od onih koje kontigentna teorija predviđa. ili slaba. Osnovne zamerke se upućuju na proceduru i primenjenu statističku analizu u modelu. ili kao loše struktuirana. 26 . Takođe model ne uključuje u analizu karakteristike podređenih. Teorija je doživela kritike u nekoliko pogleda. 2. Postoji izvesna mera dvosmislenosti klasifikacije određenih situacija u pogledu dimenzije situacione kontrole. 3.

Hersi – Blanšarov model pored zadatka i odnosa lider – sledbenici. 2.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Ovo podrazumeva popunjavanje upitnika koji mogu da se koriste kako bi se utvrdio rezultat merenja LPC. razrađenost zadatka i moć lidera proistekla iz položaja. Teorija situacionog liderstva: usklađivanje stila liderstva prema situaciji Teorija situacionog liderstva. 5. Spremnost da se preuzme odgovornost. zrelost sledbenika. pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponašanja u odnosu na određeni zadatak. Efikasni lideri mogu da prilagode svoje stilove tako što će odgovarati na potrebe sledbenika u vezi sa nadzorom i usmeravanjem ali i na potrebe za emotivnom podrškom.tehnika poznata kao uklapanje lidera. Ovo se odnosi koliko na njihovo zananje i kvalifikovanost za poslove koje obavljaju na radnom mestu i na spremnost da rade bez tuđih uputstava. uvodi u analizu i treću situacionu varijablu. Primene stil kao odgovor na situaciju Pošto se situacije sa kojima se lideri suočavaju mogu neprekidno menjati. tako i veličina situacione kontrole sa kojom su suočeni. Prepoznaju najprimereniji stil ponašanja 3.2. 27 . lideri se mogu uklopiti sa situacijom koja je najpovoljnija za njihov stil liderstva . u situacijama kada nije praktično da se menja lider. posvećujući posebnu pažnju potrebama sledbenika u pogledu nadgledanja rada i emotivne podrške. njihovoj spremnosti da preuzmu odgovornost za sopstveno ponašanje. Efikasnost lidera zavisi od mere u kojoj su sposobni da odgovore na situaciju. Prema ovoj konceptualizaciji lideri su sposobni da: 1. Koristeće dobijene indekse. Nivo zrelosti određuje se na osnovu tri kriterijuma: 1.6. Heršija (Hersej) i Blanšarda (Blanchard) smatra se kontigentnom teorijom pošto se bavi najboljim stilom liderstva za neku datu situaciju. Ispitaju i daju mišljenje o situaciji sa kojom su suočeni 2. Stepen obrazovanja i/ili iskustva. lideri moraju da ih stalno i iznova procenjuju. Pažnja je na zrelosti sledbenika. 3. Stepen motivacije za postignuća. Zrelost sledbenika se definiše kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti. Ovaj pristup je usmeren i na načine izmene promenljivih faktora situacione kontrole.

zbog čega im je potrebna podrška da bi povećali svoju motivaciju. Ovaj stil u isto vreme obezbeđuje i usmerenost na zadatke i podršku ljudima koji nisu sposobni. Ovaj stil liderstva dopušta sledbenicima visok stepen slobode i mogućnost da preuzmu potpunu odgovornost. DELEGIRAJUĆI STIL liderstva je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. Hausov model.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacionog modela definišu se četiri liderska stila: 1. motivisanost i ostvaruje bolji učinak. Teorija put-cilj: lider kao vodič do vrednog cilja Ovom teorijom se nagoveštava da ce podređeni imati pozitivan stav prema lideru u onoj meri u kojoj on može da im pomogne da napreduju u smeru ostvarivanja određenih ciljeva tako što će im pokazati put koji će dovesti do pozitivnog ishoda. te se njihove uloge u izvršavanju zadataka obezbeđuju naredbama i smernicama. 3. Teorjom se tvrdi da mere koje lider preduzme da razjasni prirodu zadatka. Motivacija i zadovoljstvo podređenih jeste rezultat zbira oblika ponašanja lidera i kontigentnih varijabli. Ovaj model razlikuje stilove lidera prema njihovoj sposobnosti da uoče razlike među zaposlenima i da na tim razlikama grade različite sisteme nagrađivanja prema pojedinačnim doprinosima. ali i nespremnost da prihvate odgovornost. Polazni stav jeste da zaposleni očekuju da postignu visoke rezultate. 2. ali su spremni za preuzimanje odgovornosti. a zadatak lidera je da im pomognu i objasne kojim putem da postignu cilj. PRODAJNI STIL liderstva je najbolje primeniti u slučaju niske do umerene zrelosti sledbenika. koji nisu spremni da preuzmu odgovornost.6.3. i time smanji ili eliminiše prepreke. Pod ovakvim uslovima se povećava zadovoljstvo radom. model "put – cilj". 4. u fokus je stavio očekivanja i motivaciju zaposlenih. 5. ukazuju podređenima na to da će uloženi trud obezbediti dobar učinak i da će se takav učinak priznati i nagraditi. PRIČAJUĆI STIL liderstva je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti. Na osnovu ovih kriterijuma u modelu se diferenciraju četiri oblika ponašanja menadžera i dve kategorije kontigentnih varijabli. 28 . PARTICIPATIVNI STIL liderstva se primenjuje u situaciji kada sledbenici pokazuju zrelost i sposobnost. i po tom osnovu visoke nagrade.

Pristup usresređen na pružanje specifičnih uputstava. Stil usresređen ka uspostavljanju dobrih odnosa sa podređenima i ispunjavanju njihovih potreba. a negativan u situaciji kada je zadatak jasan.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Kontigentne varijable koje kreiraju oblike ponašanja lidera i stavove i ponašanja podređenih jesu: 1. Karakteristike okruženja (priroda posla. informisanost i poverenje. koje ostvaruje pozitivan uticaj na podređene kada je zadatak višeznačan. Lider će. Na koji će način lideri najbolje ispuniti zadatke zavisi od složene interakcije između ključenih aspekata ponašanja lidera i određenih kontigentnih faktora. Participativno ponašanje. utvrđivanje rasporeda rada i pravila. Ponašanje orijentisano ka dostignućima. pored visokog vrednovanja rezultata. eksterno – interna orijentacija i sposobnost). Karakteristike podređenih (rigidnost. formalni sistem autoriteta i karakteristike grupe). frustraciju i stres. Podražavajuće ponašanje. razvijene komunikacije. 2. koje doprinosi većem zadovoljstvu zaposlenih koji rade na poslovima koji izazivaju monotoniju. 4. koje ima za cilj da inspiriše zaposlene na veće zalaganje i prihvatanje izazova. 2. 3. Stil lidera gde on postavlja određene ciljeve i zahteva bolji učinak. Direktivno ponašanje (orjantisan ka cilju). Lideri mogu da promene četiri osnovna stila ponašanja: 1. koje podrazumeva visok stepen uključenosti podređenih u proces odlučivanja. kreirati i mogućnosti za razvoj i napredovanje podređenih. 29 .

treba uraditi suprotno. učinak na radu i ponašanje daleko više uticali na razne supstitucije nego samo ponašanje lidera. Isti lider može da ih primeni u različito vreme i u različitim okoolnostima. instruktivan stil liderstva je nepotreban. 30 . shodno stanovištima teorije. Utvrđeno je da su. 5. Supstitucuje za teoriju o liderstvu: Kada su lideri suvišni Supstitucija je pristup koji sugeriše da su lideri suvišni u situacijama gde drugi faktori mogu da imaju identičan uticaj. podređeni će zahtevati veliki obim instrukcija kako bi im se pomoglo da ostvare ciljeve. Kada podređeni poseduju izuzetan nivo znanja i predanost zadatku 2.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Ovi stilovi se međusobno ne isključuju.4. administraciji.6. Ova fleksibilnost je važna karakteristika efikasnog lidera. Nihof (Niehoff). Oni koji žele da se dokažu daće prednost liderstvu orjentisanom ka postizanju uspeha. Ljudi koji osećaju potrebu za bliskim odnosima mogu da daju prednost stilu liderstva koji pruža podršku ili participativnom. Na primer: 1. Gde je primenjena tehnologija koja do krajnosti određuje ponašanje pojedinca Nekoliko studija je dokazalo ove tvrdnje.) kojima je dato da popune merne skale koje je trebalo da odraze njihova zapažanja o tome koliko je supstitucija lidera u okviru njihovog radnog mesta činila određena ponašanja lidera suvišnim. menadžeri. Na primer. instruktivan stil liderstva može da ugrozi dobre rezultate jer ga sledbenici mogu ignorisati smatrajući da je uplitanje lidera uglavnom nepotrebno. Izabrani stil u velikoj meri određuju osobine sledbenika. Makenzi (McKenzie) i Vilijams (Williams) izračunavali su radni učinak i ponašanje na velikom uzorku radnika ( radnici u gređevinarstvu. Gde su poslovi razrađeni ili rutinski 3. kada su zadaci razrađeni i rutinski. Ukoliko su sposobnosti podređenih male. više odgovara stil koji je manje konstruktivan a kojim se daje podrška sledbenicima.. Na primer. Podsakof (Podsakoff). Najefikasniji stil liderstva zavisi i od nekoliko aspekata radne sredine. ako su sledbenici veoma sposobni.

Prof. Učešće u donošenju odluka je važan promenljiv faktor za određivanje organizacione šeme. manje-više. Sve dok postoji velika zainteresovanost da se podređeni uključe u proces odlučivanja. participativni. Prof. Model sadrži 5 stilova liderstva. različite situacije zahtevaju da lideri na različite načine donose odluke (autokratski. koji postavljaju određene zahteve pred lidere koji se sa tim problemima. stres i produktivnost. odnosno obeležja problema. tako da je jedina važna karakteristika efikasnog liderstva da odgovori na ovaj ključni zadatak. Pri tome menadžeri koriste složeno stablo odluka koje im pokazuje u kom pravcu treba da se kreću da bi upotrebili najprimereniji stil liderstva. kaonsultativni. Oni su kreirali "stablo odlučivanja". Oni su razvili „stablo odluka„ koje predviđa načine reagovanja u različitim situacijama. koje vodi rukovodioca do završne odluke i neke konkretne situacije. 14 tipova problema i 7 pravila odlučivanja. Vrum – Jetonov model ili normativni model liderstva nastoji da objasni kako lideri treba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji. svakodnevno suočavaju.6. Teorija o normativnom odlučivanju koju su razvili Vrum (Vroom) i Jeton (Yetton)* je usresređena na postupak donošenja odluka kao na ključnu determinantu efikasnosti lidera. teorija normativnog odlučivanja je korisna jer liderima daje uputstva kada takav potez može da doprinese boljem učinku u realizaciji raznih zadataka. Prema ovoj teoriji. Beograd 2009. 7 situacionih dimenzija.5. Odluke koje lideri donose imaju dalekosežne posledice na njihove podređene. Dr Dobrivoje Mihailović.. Teorija normativnog odlučivanja: pravovremeno uključivanje radnika u proces odlučivanja Bitna karakteristika liderstva je to da su lideri postavljeni tamo gde „prestaje lanac prebacivanja odgovornosti“ i gde je potrebno preduzeti konkretne mere. * ORGANIZACIONO PONAŠANJE. 31 . Dr Slobodan Ristić. Jedan koji u velikoj meri utiče na zadovoljstvo na poslu.) Odluka o tome koji je stil najpodesniji za datu situaciju donosi se na osnovu odgovora na pitanja koja tretiraju kavlitet odluke i obim potrebe da odluku u momentu donošenja prihvate i podrže podređeni. FON. Da bi dopunili kreativnu delatnost rukovodilaca Vrum i Jeton su razradili situacioni model namenjen isključivo donošenju odluka u različitim problemskim situacijama rukovođenja i upravljanja. Vrum i Jeton su identifikovali sedam mogućih situacija.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 5. Način na koji lideri izlaze na kraj sa ovim pitanjem će biti od prevashodnog zančaja za utvrđivanje efikasnosti lidera.

Nakon konsultovanja. a zatim da mu omogući izbor jednog od pet stilova liderstva. a kao analitičko sredstvo. Svojom pojavom početkom 70-tih godina XX veka Vrum – Jetonov model odlučivanja označio je veliki doprinos u razvoju teorije. verovatno da i da. AI Označava situaciju kada lider sam rešava problem i sam donosi odluku. 5. Vrum – Jagov model nudi više opcija kao npr: ne. ali ne mora odraziti stavove i mišljenje podređenih. sa predviđenim odgovorima DA i NE. Autori su ukazali na određene nedostatke modela.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca U modelu. koja može. Za razliku od normativnog modela koji ima samo dve opcije za odgovore: da i ne. 3. Lider konsultuje podređene ali sam donosi odluku. koje predočava lideru. od kojih su dva stila autokratsko odlučivanje (AI. CI Označava uključenost podređenih putem konsultovanja. pokazao se veoma korisnim u praksi. Zajednički kreiraju i ocenjuju alternative i primenjuju konsenzus u izboru rešenja. verovatno ne. dva stila imaju obeležja konsultativnog odlučivanja (CI. CII). možda. ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja. oslanjajući se na raspoložive informacije u datom trenutku. 32 . 4. a zatim sam rešava problem i donosi odluku. 2. AII Lider obezbeđuje neophodne informacije od svojih podređenih. lider donosi odluku. CII Lider okuplja podređene u grupu koja raspravlja o problemu i formira mišljenje grupe. GII Reč je o načinu odlučivanja u kojem lider i grupa zajedno diskutuju problem i donose odluku. i jedan stil ima odlike grupnog odlučivanja (GII): 1. da li je izvesno da će ona biti prihvaćena od strane mojih podređenih? F) Da li podređeni prihvataju (dele) organizacione ciljeve koji se ostvaruju rešavanjem ovog problema? G) Da li je verovatan konflikt između podređenih u preferiranoj soluciji (solucijama)? Ovaj odnos pitanja i odgovora treba da omogući postavljanje dijagnoze situacije u kojoj se lider nalazi. Uloga podređenih se ogleda isključivo u prikupljanju informacija. Značajnu modifikaciju normativnog modela izvršili su Vrum i Jago. AII). a poređani su u nizu od A do G: A) Da li problem zahteva kvalitetno rešenje? B) Da li imam dovoljno informacija da donesem odluku? C) Da li je problem struktuiran? D) Da li je prihvaćenost odluke od strane podređenih kritična za njenu uspešnu primenu? E) Ako sam donesem odluku.

kako se ponašaju u organizacijama. On efektivno liderstvo povezuje sa ponašanjem lidera i definiše sledeće uloge lidera:     Lider kao animator. i to ne putem jednokratnog učenja. Pravila koja su bila definisana kao podrška normativnom modelu su zamenjena matematičkim funkcijama. nego kroz promene i stalno učenje. Biheviorističke teorije. a da zaposlenima. već se bave pitanjem šta uspešne vođe rade. Lider kao čuvar kulture. kako donose odluke. Značajan je u prvoj. istraju.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Oni. podeljeno vođstvo i virtuelno liderstvo Bihevioristički pristup dalje je obogatio teoriju o stilovima liderstva. Savremeni autori ne bave se odgovorima na pitanje ko su uspešne vođe. Lider kao stvaralac kulture. 33 . kako organizuju svoja preduzeća. uvode u model i neke dodatne aspekte situacije. Razlika između efektivnih i neefektivnih lidera je u njihovom ponašanju. Lider kao agent promena. 5. kada se stvara organizacija mladog preduzeća.7. Lider kao animator je stvaralac organizacije. Šejn konstatuje da će novi oblici liderstva morati da se nauče. kao što su: · vremenska ograničenja. preduzetničkoj fazi. kako komuniciraju i kako motivišu zaposlene. Oni stvaraju organizacije i daju početni impuls za dalji rast i razvoj. Liderima se sugeriše učenje ponašanja. E. Preduzetnicima sa vizijom često nedostaje energija koja će ih motivisati da. izazovu privrženost i spremnost da se suoče sa neuspesima. Model je postao još složeniji. pa je njegova primena moguća samo uz pomoć kompjutera. s druge strane. s jedne strane. Za preduzetnike koji sa uspehom prebrode ovu krizu može se kazati da su lideri animatori. uliju poverenje. · geografska disperzija podređenih koji su uključeni u proces odlučivanja. · količina informacija. Briga za razvoj podređenih i vreme potrebno za odlučivanje su takođe dodatni elementi u novom modelu.

Benisovo istraživanje pokazalo je šta su bazične dimenzije ponašanja efektivnih lidera: 1.institucionalizaciji. Efektivni lideri obezbeđuju značenje preko komunikacije. za drugačiju budućnost organizacije. Lideri istražuju zašto. Efektivni lideri razvijaju svoju ličnost kroz poštovanje. kako bi se izgradio poželjan model ponašanja zaposlenih. 34 . U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspešnih elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je da pronađe način da ih stabilizuje i očuva. vizijom usmeravaju akciju transformišući postojeća mišljenja sledbenika. da budu sposobni da prepoznaju novu situaciju. pun je pažnje i ljubaznosti. sposobnost uviđanja grešaka kao način učenja. Lideri su ti koji kreiraju organizacionu kulturu. Definišući sliku željene budućnosti.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduzeća. ako su mu uverenja istrajna. Njihova lična uverenja usmeravaju ponašanje drugih. uvek i stalno pronalazeći nove probleme. Istovremeno. Sopstveno ponašanje nameće kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se poistovete sa organizacijom. brušenje sposobnosti i talenta. Promena organizacione kulture podrazumeva aktivnosti lidera na razaranju elemenata stare kulture i promovisanju novih elemenata koji će stvoriti osnovu za novo ponašanje. a ne kako. Efektivni lideri postižu i održavaju poverenje preko pozicioniranja koje se smatra aktivnom stranom vizije. lideri treba da prate razvoj organizacije. Lideru se veruje ako je njegova pozicija konzistentna. Efektivni lideri fokusiraju pažnju preko vizije. 3. Lideri definišu ono što je ranije bilo neizgovoreno ili se pretpostavljalo. Prepoznavanje prednosti i otklanjanje slabosti. raspoznavanje odgovarajućih sposobnosti koje zahteva posao. od lidera se očekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne pretpostavke. 2. a ne kao neuspeh. Lider kao čuvar kulture održava prihvaćeni model organizacione kulture i on se ostvaruje u trećoj fazi organizacionog razvoja . menjajući svoj mentalni model. Lider prihvata ljude onakvima kakvi jesu. jesu zahtevi koje lider mora da uvažava. da prilagode stil vođstva i dopuste da se pojave drugi oblici vođstva. Što se vizija više prihvati. Lider kao agent promena menja kulturu organizacije. Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem. To ima povratni efekat i na dalje jačanje vizije. verovanja i vrednosti. ima poverenje u ljude i ima samopouzdanje. on:    Zapošljava i zadržava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednosti organizacije. 4. vrednosti i modele jeste zadatak pozicioniranja. Učiniti poznatim i jasnim pozicije. Oni treba da se razvijaju zajedno sa svojom organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera. Uloga agenta promena zahteva liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada između veličine i starosti organizacije. Kada je organizacija stvorena. izbegava prošlost u odnosima sa njima. novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. emocionalni i duhovni temelj organizacije biće čvršći. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost pojedinaca i grupa. tako da ih oni prihvate i usvoje.

Dva su osnovna principa na kojima se zasniva podeljeno liderstvo: 1. Izmenljivost lidera govori o tome da u savremenim organizacijama ne postoji jedan lider. Kada drugi postignu bolje rezultate i zasluže autoritet. 2. Zasluženi autoritet. a zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuju da i sami preuzmu ulogu vođstva. koje se zasnivaju na konceptu aktivnosti. Po ovom principu moć treba da izvire iz kompetentnosti i zasluga zaposlenih u organizaciji. Principi subsidijarnosti i zasluženog autoriteta pretpostavljaju dve stvari: 1.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Za stalni uspeh organizacije neophodno je obezbediti generacijsku smenu. koja sve manje liči na mašinu a sve više na skup političkih procesa. Subsidijarnost. u vođenju savremene organizacije. a ne mesta na kojem se aktivnosti obavljaju. treba da objasni liderima da moć ne izvire iz nečijeg položaja. Poverenje je osnov virtuelne organizacije i fenomen koji otvara novo poglavlje vođstva. Stvarnost je da mnogo više ljudi u organizaciji treba da budu lideri i da funkcije liderstva moraju biti podeljene po organizaciji. pojam iz političke teorije. Tradicionalne organizacije su kreirane na konceptu mesta. Struktuiranje organizacije po timovima i radnim grupama. informacija. Suština principa je u tome da viši organ ne bi trebalo da preuzima dužnosti koje može da obavi niži organ. Rešenje ovog problema jeste koncept podeljenog liderstva Hendija. oni preuzimaju ulogu lidera. pojam iz političke teorije. koja pokušava da pronađe odgovor na ključno pitanje virtuelne organizacije: kako upravljati ljudima koje ne vidimo? Odgovor je naizgled jednostavan i glasi: tako što im verujemo. učenja i promena. Virtuelno liderstvo afirmiše novu doktrinu. To je model liderstva koji treba da kod ljudi koji rade na određenom poslu razvije osećaj pripadanja i privrženosti organizaciji. 2. U današnjoj eri visokih tehnologija. Odnosi subsidijarnosti podrazumevaju poverenje. 35 . koji je uveden u praksu savremene organizacije sa ciljem da se postigne ravnoteža moći. Ovaj fenomen dovodi do potrebe izučavanja potrebnog liderstva za takav tip organizacije. nezavisno od mesta i vremena u kojem se posao obavlja. i Osamostaljivanje ljudi za liderstvo. čija je suština u distribuiranju moći kroz celu organizaciju. Liderstvo i lider postaju promenljive kategorije. tradicionalne organizacije doživljavaju metarmofozu i transformišu se u virtuelne organizacije. Lideri ostvaruju uticaj na ponašanje ostalih članova svojim ugledom koji su stekli doprinoseći uspehu organizacije. a takvo liderstvo definišemo kao virtuelno liderstvo. odnosno prostora gde se obavljaju poslovne aktivnosti.

a ne kao trošak preduzeća. nego onu vidljivu aktivu koja se nalazi u bilansima preduzeća. iskustvo i kvalitet zaposlenih.korporacija u Sjedinjenim Državama. Tržišna vrednost dvesta vodećih kompanija na Londonskoj berzi u proseku je jednaka trostrukoj vrednosti vidljive fiksne aktive. Ličnim primerom njegova čuvena plata od 1$ i požrtvovanjem. Li Iakoka (Lee Iacocca) lansirao je kapanju za dobijanje državnog zajma za Chrysler i tako produžio vek kompaniji. vaši sledbenici će vas bezrezervno pratiti „ Kogner 6. Poverenje zahteva jedinstvo. To znači da tržište mnogo više vrednuje nevidljivu aktivu preduzeća. Za pojedince koji su u stanju da ostvare korenite promene se kaže da su harizmatični ili transformacioni lideri. 36 . Chrysler je preživeo. Transformaciono liderstvo: lideri sa harizmom Primer: Tokom sedamdesetih godina. na kojima se stvara poverenje:        Poverenje nije slepo. učinio je da desetine hiljada radnika postignu neverovatan nivo efikasnosti i samodricanja čime je izvojevana pobeda. Zaposleni se moraju vrednovati kao aktiva. Za virtuelno liderstvo ključno je pitanje kako zadržati kvalitetne ljude. U virtuelnom liderstvu motivacija i participacija zaposlenih dobijaju na značaju. „Ako ste lider takvog kova da možete primamljiv san da prezentirate kao realnu budućnost. mnogi analitičari za automobilsku industriju su za Chrysler Corporation imali samo reč „neizlečivo“. prosperirao i otplatio sve svoje dugove i time otvorio novo poglavlje u analima saradnje država .Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Da bi se postigao osećaj pripadanja sugerišu se osnovni principi. jedan čovek je odbio da se pomiri sa ovom ekonomskom presudom. Odgovor se nalazi u promeni odnosa prema zaposlenima. Poverenje zahteva učenje. Poverenje zahteva kontakt. Poverenje zahteva granice. Poverenje zahteva podeljeno vođstvo. Međutim. odnosno znanje. Poverenje zahteva čvrstinu.

Suština tranformacionog liderstva počiva na inspirativnim sposobnostima ovih ljudi. oni definišu svrhu svoje organizacije na način koji svakoj aktivnosti koju zahtevaju od sledbenika daje svrsishodnost i značaj. Ove reakcije su:     Daleko viši nivoi učinka od standardnih Veliki stepen divljenja. vizija ili nekih drugih aktivnosti. Ovo je od bitnog zančaja. Tranformacioni lideri postavljaju okvir za aktivnosti unutar organizacije na način koji te aktivnosti čini značajnijim i vezanim za poznate društvene vrednosti. Drugi kvaliteti koje ovi lideri ispunjavaju su visok stepen brige za sledbenika i savršene okolnosti za komunikaciju. ovu vrstu liderstva treba posmatrati kao liderstvo koje počiva na specifičnom odnosu između lidera i sledbenika. Harizmatično liderstvo počiva mnogo više na specifičnoj reakciji sledbenika nego na osobinama koje lideri poseduju.1. Kada se ovi oblici ponašanja sjedine sa vizijama koje zastupaju. Tranformacioni lideri ne opisuju samo san ili viziju. oni istovremeno daju i plan kako da svoju viziju ostvare. Tranformacioni lideri pokazuju spremnost da preuzmu rizik i da se angažuju na neobičnim aktivnostima kako bi postigli predviđene ciljeve.2. Osnovna priroda harizme Iako su lične osobine od važnosti za transforamciono lidererstvo. Dok opisuju sliku organizacije kakvoj teže koriste jasne termine sa emotivnim nabojem. Oni svojim sledbenicima daju putokaz i jednostavnim rečima ih usmeravaju da iz jednog mesta dodju do drugog. Njihov uticaj proističe iz složenog skupa ponašanja i tehnika a ne iz magičnih osobina koje poseduju. jano se sagledava dejstvo harizmatičnih lidera na sledbenike. kao što je sposobnost brzog i preciznog „čitanja“ reakcija drugih i temperamentni lični nastup. Ponašanje transformacionog lidera Transformacioni lideri imaju sposobnost da utiču na druge primenom velikog broja taktika. jer vizija koja ne može da se dosegne neće motivisati ljude da ulože napor da se ona ostvari.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 6. Tranformacioni lideri artikulišu viziju. privrženosti i požrtovanja lidera Enuzijazam i emotivnost podstaknuti osobinama lidera i njegovim idejama Spremnost sledbenika da žrtvuju svoj lični interes za ostvarenje opštih ciljeva 6. bilo da ih iskazuju putem reči. 37 . Transformacioni lideri se angažuju na postavljanju okvira.

Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca

6.3. Efekti harizmatičnog liderstva
Harizmatični lideri mogu da deluju dramatično na ponašanje sledbenika. Nekoliko studija je ukazalo da je harizmatsko liderstvo u pozitivnoj relaciji sa rezultatima ostvarenim na radnom mestu i zadovoljstvom na poslu. Sledbenici su zadovoljni njima, a ovo zadovoljstvo se generalizuje i prenosi dalje i na radne zadatke na radnom mestu. Ljudi vole da rade sa harizmatičnim liderom i pod njegovim uticajem ostavruju dobre rezultate.

7. Lider u organizaciji visokih performansi - OVP lider
Najbolji način dolaska do odgovora o OVP lideru dalo bi istraživanje lidera efektivnih kompanija. Jedno takvo petogodišnje istraživanje je obavljeno i publikovano. Podaci o uzorku: od 1.435 kompanija iz Fortune 500 u periodu od 1965-1995. Procesom selekcije došlo se do kompanija koje su imale indeks rasta bar trostruko veći nego prosek njujorške berze i održale ga bar 15 godina. Takve kompanije nazivamo odličnim. Morale su da budu dobre kompanije, koje su imale bar 1,25 puta veći rast akcija nego indeks berze. Morale su da budu postojeće, ne novoosnovane i da uspeh ne dolazi od uspeha privredne grane. Konačan broj takvih kompanija bio je 11, sa prosekom 6,9 puta veći rast nego što je prosek američke privrede. Dolar uložen u ove kompanije 1965. posle 30 godina vredeo je 471 dolar, a ulaganje u generalno tržište odbacilo bi 56 dolara. One su upoređivane sa dobrim kompanijama slične veličine i starosti, iz iste grane i sličnih proizvoda i usluga. Takođe je ubačena i grupa nestalnih kompanija, to su kompanije takođe određene sličnosti, ali kompanije koje su imale izrazit pik u rastu i brz pad, sa manje od 10 godina trajanja ciklusa. Važno je kod odličnih kompanija da je kriterijum bio i dalje održanje rasta akcija u vreme istraživanja. ODLIČNE KOMP.
Abbot

Circuit City Fannie Mae Gillette Kimberly-Clark Kroger Nucor Philip Moris Pitney Bowes Walgreens Wels Fargo

UPOREĐIVANE KOMP. Upjohn Silo Great Western Warner-Lambert Scott Paper A&P Betlehem Steel R. J. Reynolds Addressograph Eckerd Bank of America

NESTALNE KOMP. Burroughs Chrysler Harris Hasbro Rubbermaid Teledyne

Tabela broj 2: Kompanije iz "GOOD TO GREAT" istraživanja
(Izvor: Collins Jim, GOOD TO GREAT, Harper Business, USA, 2001, str. 8.)

38

Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca

Najveće iznenađenje za istraživače bio je da svih 11 odličnih kompanija imaju za CEO lidere koji su "od iste sorte". Lidere koji vode odlične kompanije se nazivaju nivoom 5 lidera:      Nivo 1 označava individualnu sposobnost, Nivo 2 veštinu timskog rada, Nivo 3 kompetentnog menadžera, Nivo 4 tradicionalnog lidera. Nivo 5 sadrži sve to iz prošlih nivoa uz jednu "ekstra dimenziju": paradoksalnu mešavinu lične skromnosti i profesionalne volje.

Nivo 5 lidera kanališe svoj ego dalje od sebe i kao viši cilj postavlja kreiranje odlične kompanije. To ne znači da oni nisu ambiciozni, vrlo su ambiciozni, ali njihova ambicija je usmerena na instituciju, a ne na njih same. Kod njih se ogleda jedno interesantno dvojstvo ličnosti: skromni, a puni volje, ponizni, a bez straha. Oni po pravilu ne pričaju o sebi već o organizaciji. Istraživanje je pokazalo da oni po pravilu dolaze "iz kuće", za razliku od upoređivanih i nestalnih kompanija. Upoređivane kompanije šest puta više su angažovale autsajedere za CEO, nego što su to radile organizacije visokih performansi. Za razliku od njih, nivo 5 lidera svog naslednika određuje prilično rano i obučava ga za naslednika. Oni će stoički i bez kompromisa uraditi sve što je potrebno za opstanak i rast organizacije. Fanatično su inficirani proizvodnjom rezultata. Kada pričaju o uspehu oni pričaju da su imali sreće. Kada pričaju o neuspehu oni krive isključivo sebe. Nivo 4 lidera radi upravo suprotno, za neuspehe krive lošu sreću, uspehe pripisuju sebi. Nivo 5 lidera nije ideološka odrednica, već empirijska činjenica. Collins je sakupio veliku bazu lidera petog nivoa iz svih oblasti društva. Zaključio je da u ljudskoj populaciji ima mnogo više takvih lidera nego egocentričnih lidera, koji su više zastupljeni u medijima. Kultura i mediji vole lidere koji su veći-od-života, a ne tihe, skromne i efektivne lidere. Problem nije nedostatak lidera petog nivoa. Dinamičke promene koje očekuju kompanije u ovom veku usloviće veću pažnju ka njima, kako bi se ekonomija i društvo uspešno nosili sa promenama, jer su oni ključ njihovog efektivnog savladavanja. Zadatak društva biće da ih identifikuje, da ih kultiviše i da ih razvija. Efektivnost lidera petog nivoa u XXI veku biće zasnovana na sledećim postavkama: 1. Lideri treba da definišu unutrašnjost i spoljašnost organizacije prema čvrstim vrednostima i viziji organizacije, ne shodno tradicionalnim granicama i ograničenjima. Moraju da očuvaju vrednosti kako bi stimulisali progres.

2. Lideri treba da izgrade mehanizam veza i obaveza zasnovan na slobodi izbora, a ne da se oslanjaju na sisteme prinude i kontrole. Demokratske vrednosti organizacije pojavljuju se kao neminovnost izbora.

39

Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca

3.

Lideri treba da prihvate činjenicu da je pravo liderstvo u obrnutoj srazmeri sa vođenjem na osnovu moći. Pravi lider XXI veka je samo onaj koga ljudi slede kada imaju slobodu da to ne čine.

4. Lideri treba da obuhvate realnost u svoj svojoj složenosti. Svi zidovi koji su postojali kao prepreke ne smeju da postoje za lidera XXI veka, sve prepreke treba da postanu arhaične. Efektivni lideri:              Definišu misiju organizacije kao okvir za obavljanje aktivnosti. Kreiraju fleksibilno okruženje u kome ljudi nisu samo cenjeni, već i ohrabreni da dostignu svoj potpuni potencijal, gde se svi tretiraju podjednako. Modeliraju korporativnu kulturu da bi kreativnost, autonomnost i kontinualno učenje zamenili konformizam, poslušnost i mehaničnost. Transformišu organizacionu formu od rigidne piramide ka fluidnom krugu, ka razvijenoj mreži autonomnih jedinica. Ohrabruju inovaciju, eksperimente i preuzimanje rizika. Anticipiraju budućnost čitanjem sadašnjosti. Prave nove veze unutar organizacije i nove konekcije unutar saradničkog tima. Prave nova savezništva izvan organizacije. Konstantno studiraju organizacionu formu organizacije, kako sopstvenu, tako i u okruženju. Identifikuju slabe karike i zamenjuju ih. Razmišljaju globalno pre nego nacionalno ili lokalno. Identifikuju i odgovaraju novim i nepredviđenim potrebama saradnika. Proaktivni su, ne reaktivni, komforni prema dvosmislenosti i neizvesnosti.

Današnji lideri su osnova današnjeg demokratskog razvitka, u kome se snaga distribuira, a ne koncentriše. Pravi lider, nivo 5 lidera, uspeće da odgovori promenama ovog veka. Krucijalno je da prihvati prirodu ljudi kao takvu i da joj odgovori. Pravi put ka tome je razvijena emocionalna inteligencija.

Dobro je neprijatelj odličnog
Objašnjenje koncepta "od dobre do odlične kompanije". Potreban je poseban tip liderstva i lidera da bi kompanija postala odlična. To je nivo 5 lidera. Nivo 5 lidera je bazični, ali ne i jedini sastojak odlične kompanije. Ostali sastojci su ono što nivo 5 lidera radi.

40

1. Ako se krene sa "ko" pre nego sa "šta" adaptiranje promenama biće mnogo lakše. Harizma je pre nedostatak nego potreban sastojak uspešnog liderstva. Fujio Mitarai (Canon) 7.. Michael Dell (Dell Computer) 6. Okrili su dijametralno suprotno. U njima je samo čelni čovek bitan. Steve Jobs (Apple) 10. a tek onda postavljanjem planova. onda šta. Suočiti se sa brutalnim činnjenicama Za odlične kompanije podaci su bitniji nego zahtevi. Carlos Ghosn (Nissan) 4. Ako su pravi ljudi zaposleni problem motivacije i upravljanja postaje mnogo lakši. Bill Gates (Microsoft) 2. a na kraju prave ljude staviti na prava sedišta. Hiroshi Okuda (Toyota) 7.. Jeff Immelt (General Electric) 8. 41 . ne nemilosrdni. Carly Fiorina (Hewlett-Packard) 9. Način rada u upoređivanim kompanijama jeste "genije sa hiljadu pomagača". Istraživači su očekivali da će prvi korak na putu ka odličnoj kompaniji biti postavljanje novih direkcija i strategija za kompaniju. Neočekivano otkriće bilo je (ne)važnost planova u odličnim kompanijama. pogrešne izbaciti napolje. Warren Buffett (Berkshire Hathaway) 5.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Prvo ko. ako zamislimo da je kompanija kao jedan autobus ona će staviti prave ljude u autobus. Pravi ljudi su najveća vrednost. su u novembru 2007. Odlične kompanije prvo počinju angažovanjem pravih ljudi. Ugledne britanske dnevne ekonomske novine “Financial Times” i najveća revizorska kuća na svijetu. Jack Welch (General Electric) 3. Odlične kompanije staviće najbolje ljude na poslove sa najvećim šansama. Stara sintagma da su ljudi najvažnija vrednost kompanije ne važi u odličnim kompanijama. Harizmatični lideri nivoa 4 često ne mogu da podnesu sliku iz okruženja koja ne odgovara njihovom mišljenju o sopstvenoj uspešnosti. godine napravili istraživanje na uzorku od 915 izvršnih direktora iz 25 država o tome ko su najpoštovaniji biznis lideri današnjice: 1. Upoređivane kompanije imale su mnogo više otpuštanja nego odlične. ne na poslove sa najvećim problemima. Odlične kompanije konstantno upoređuju svoje visoke performanse sa brutalnim činjenicama iz okruženja. Lideri odličnih kompanija su rigorozni. PricewaterhouseCoopers. Sa pogrešnim ljudima se ne može imati odlična kompanija. svi ostali su potrošna roba. a da će se ljudi potom voditi na osnovu njih. Na putu ka promenama.

Ovaj proces sklapanja tri kruga u jedan nije brz. ne nalaze se u biznisu samo da bi pravile pare. Šta je tvoja najdublja strast? Odlične kompanije. to je shvatanje u čemu se može biti najbolji. Odlične kompanije promeniće svoju osnovnu delatnost bez pardona ukoliko shvate da u nekoj drugoj delatnosti mogu biti bolje nego u onoj u kojoj se nalaze. Na osnovu toga napravljen je efektan model preživljavanja: sačuvaj veru da ćeš izgurati do kraja. kakve god da one jesu. Način odbrane ježa bio je uvek isti – on je imao svoje bodlje i lisica mu nije mogla ništa. da osećaju strahovitu strast prema njemu. Kultura u odličnim kompanijama bazira se na slobodi i demokratiji. Kultura discipline Odlične kompanije imaju kulturu discipline. 2. U proseku u istraživanim kompanijama trajao je 4 godine. To je tzv. Šta pokreće tvoje ekonomske motore? Odlične kompanije imaju spektakularne rezultate u vrlo nespektakularnim industrijama. Koncept ježa je jednostavan koncept koji proizilazi iz kristalno jasnog shvatanja sledeća tri kruga: 1. 7. Za njih je mnogo važnije da vole svoj biznis.2. Započinju mnogo poslova i započinju ih na juriš. To je organizacija sa visokim nivoom discipline i visokim nivoom preduzetništva. To nije tiranija. Koncept ježa Poznata je basna u kojoj je lukava lisica na mnogo načina pokušavala da pojede ježa. Upoređivane kompanije su više kao lisice. u čemu ne možeš)? To nije cilj da se bude najbolji ili strategija kako da se bude najbolji. 7.3. 3. Bio je zatočen 8 godina pod vrlo surovim uslovima. bez obzira na teškoće i u isto vreme suoči se sa svim brutalnim činjenicama realnosti. Stokdejl paradoks. Stokdejl je admiral u američkoj vojsci i bio je oficir najvišeg ranga zarobljen od strane Vijetnamaca u vijetnamskom ratu. Poznata je njegova priča da su prvi u zatvoru poklekli optimisti – oni koji su očekivali da će oslobođenje biti brzo ili da će biti oslobođeni za neki od praznika. To je Stokdejl paradoks. a insistiranje na pravim ljudima i kristalizacija koncepta ježa omogućiće da ljudi budu sami sebi menadžeri. isto tako važno. To im je na drugom mestu. Kultura discipline ne proizilazi iz sistema već iz ljudi. simultano. S druge strane i pesimisti nisu bolje prolazili. On mora biti dugotrajan.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Klima u odličnim kompanijama je takva da se istina uvek čuje. Centralno je da svaka odlična kompanija duboko shvati šta je ključno u njenom ekonomskom razvitku i da izgrađuje sistem na osnovu tog saznanja. Po oslobađanju postao je jedan od najodlikovanijih američkih oficira. 42 . U odličnim kompanijama lideri govore da su najefektniji saradnici oni koji su bili ratni zarobljenici. za razliku od upoređivanih. Suočeni sa brutalnim činjenicama odlične kompanije nikada ne gube veru. Njegovo držanje je bilo hrabro i inspirativno za ostale zatvorenike. U čemu možeš da budeš najbolji na svetu (i.

5. Oni često i nisu svesni koliko su im dobri rezultati. Takav pristup ne daje rezultate i po pravilu propada. Efektivnost i visoke performanse odličnih kompanija zasluga su nivoa 5 lidera. Upoređivane kompanije vole revolucije i dramatične programe promena. Može da se primeti i razlika u merdžerima i akvizicijama između upoređivanih i odličnih kompanija. i to na disciplini tiranina rast bi bio spektakularan. Ako se nova tehnologija može iskoristiti u skladu sa konceptom ježa biće odmah upotrebljena. 43 . Odlične kompanije prvo prave pomak. nije im kreator razvoja. neće se raditi i neće se finansirati. Mnogi nivo 5 lideri tvrdili su da nisu ni bili svesni velikih transformacija dok se nisu osvrnuli. Odlične kompanije nemaju imena za svoje transformacije. S druge strane. Nikada ne uzimaju tehnologiju kao primarni motiv transformacije. a ne zbog grešaka tehnologija. Za odlične kompanije postoji jednostavna istina: velika snaga leži u mogućnosti kontinualnog poboljšavanja i ostvarivanja rezultata. Za njih dolazak iznutra do visokih performansi predstavlja jedan uslovljen razvojni proces. čak i u vremenima rapidnih i radikalnih tehnoloških promena. Izgradnjom koncepta i njegovim zaokruživanjem završava se jedan krug i taj krug kreće da se vrti. nije potrebna široka kontrola. prave stavke budžeta koje nikako neće finansirati. Odlične kompanije koriste tehnologiju kao akcelerator razvoja. 7.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Sa disciplinovanim ljudima nije potrebna hijararhija. Odlične kompanije su. a ako ne. kada se uporede sa drugim kompanijama. pioniri su u primeni brižljivo odabranih novih tehnologija. treba da stremimo ka odličnom. Efektivni pristup odličnih kompanija je "puzi. To obično ne uspeva. trči". Generalni zaključak Collinsa i Porrasa je da je dobro najveći neprijatelj odličnog. Sve ono što se ne bazira na konceptu ježa. hodaj. Jednom. dvaput … petsto puta. Oni koriste merdžere i akvizicije kao zamajac. a potom ulaze u kupovine ili spajanja sa drugim. neće biti ni primećena. Zamajac Iako autsajderi često misle da je promena kompanija od dobre u odličnu bila jedan čudesan momenat. to ni približno ne odgovara realnosti. To je glavni razlog zašto toliko malo dobrog postaje odlično. Upoređivane kompanije često žele da naprave veliki pomak kupovinom ili spajanjem sa drugim preduzećem. Ne treba da se zadovoljavamo dobrim. Odlične kompanije prave liste poslova koje neće raditi. Tehnoliški akcelerator Odlične kompanije razmišljaju drugačije o ulozi tehnologije. Kod nestalnih kompanija uspeh se takođe bazirao na disciplini. a odlaskom tiranina disciplina bi se brzo izgubila i pad bi bio dramatičan. 80% intervjuisanih nivo 5 lidera nisu stavili tehnologiju među prvih 5 faktora uspeha. ma kako god izgledalo primamljivo.4. nije potrebna birokratija. u mnogome pioniri novih tehnologija. 7. Osrednji rezultati upoređivanih kompanija nastali su iz propusta njihovih menadžera.

2002. široko poznate i priznate od uglednih poslovnih ljudi.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Drugo istraživanje Collinsa bilo je posvećeno vizionarskim kompanijama. odnosno kompanijama koje su:       institucije u svojoj industriji. približnog perioda osnivanja. Collins Jim. Upoređivane su sa kompanijama sličnog kvaliteta. a upoređivane kompanije nosioci srebrnih. imale nekoliko generacija lidera. godine. Moglo bi se reći da su vizionarske kompanije nosioci zlatnih medalja. osnovane pre 1950. 44 . Porras Jerry I. prošle kroz više proizvodnih (ili uslužnih) životnih ciklusa. ostavile vidljiv pečat u svetu u kome živimo. Obrađeni koncept nazvan je "sazdan da traje".* VIZIONARSKE KOMPANIJE 3M American Express Boeing Citicorp Ford General Electric Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Marriot Merck Motorola Nordstrom Philip Morris Procter & Gamble Sony Wal-Mart Walt Disney UPOREĐIVANE KOMPANIJE Norton Wells Fargo McDonell Douglas Chase Menhattan GM Westinghouse Texas Instruments Burroughs Bristol-Mayers Squibb Howard Johnson Pfizer Zenith Melville RJR Nabisco Colgate Kenwood Ames Columbia Tabela broj 3: Kompanije iz "BUILT TO LAST" istraživanja * BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES. Izbor vizionarskih kompanija rezultat je ankete koja je sprovedena među 700 najvažnijih poslovnih lidera u SAD. Harper Business.. USA. ali nešto lošijih performansi.

drskim i često riskantnim ciljevima i projektima kroz koje vizionarske kompanije kanališu svoje napore i stimulišu progres. Vizionarske kompanije nisu meke. KUĆNI MENADŽMENT: Vizionarske kompanije promovišu iznutra. elitističke su. da mora da bude spremna da promeni sve osim osnovnih uverenja koja je pokreću. mora da bude izazovan za zaposlene. Radnici koji se uklapaju u ideologiju jesu radnici kojima se može poveriti visoka operativna autonomija. PROBAJ MNOGO STVARI I ZADRŽI ONE ŠTO VALJAJU: Kao po pravilu. Visok nivo akcije i eksperimenta proizvodi nove i neočekivane puteve progresa. ČUPAV I DRZAK CILJ (BHAG: Big Hairy Audacious Goal. Stimulišu progres time što postavljaju sami sebi izuzetne standarde. VELIKI. One ne biraju između promena ili stabilnosti. U 700 godina kombinovane istorije vizionarskih kompanija postoji samo četiri slučaja da je generalni direktor došao izvan kompanije. često imaju i unutrašnji jezik koji može zvučati nepoznato onima koji su van nje. ne da li je ovo dobro za nas. Ključ opstanka je očuvanje viših vrednosti razloga postojanja kompanije tokom vremena. one imaju promene i stabilnost. u vizionarskim kompanijama najbolji pomaci nisu bili plod detaljnog strateškog planiranja. 4. dok je BHAG revolucionarni. Kod upoređivanih kompanija su 22. mora da bude konzistentan sa ideologijom kompanije i ne sme da bude usamljen. Oni koji se ne uklapaju u nju odbacuju se kao virus. Postoji pet kategorija specifičnih metoda čuvanja suštine i stimulisanja progresa: 1. Time kompanija čuva svoje vrednosti. mora se nastaviti i sa drugim BHAG. Najveća kreacija vizionarske kompanije je sama kompanija. Vizionarske kompanije oslobodile su sebe "tiranije ili" i rade po principu "genijalnog i". Ideologija kompanije Dizni npr. imaju zahtevne standarde.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Prvo što se primećuje jeste negativna korelacija između harizmatskog lidera i izgradnje vizionarske kompanije. Pravo pitanje koje postavljaju vizionarske kompanije jeste da li je ovo pogodno za nas. Ovo je evolutivni stimulator progresa. a ponekad i slučaja. naprotiv.1% generalnih direktora bili autsajderi. da bi se sačuvale vrednosti. mora da bude izvan komforne zone. Osnovna ideologija vizionarske kompanije sastoji se od bazičnih vrednosti i vizije ili svrhe postojanja. 2. Jedan od lidera vizionarske kompanije naglasio je da organizacija mora da prihvati promene okruženja koje se stalno menja. 3. To i rade vizionarske kompanije: sačuvaj suštinu / stimuliši progres. BHAG mora da bude cilj. 45 . proba i grešaka. je: „Doneti srecu milionima dece“. DOBRO NIJE DOVOLJNO: Vizionarske kompanije su u neprekidnom procesu samousavršavanja sa ciljem da budu sve bolje i bolje i danas i u budućnosti. čita se biheg): To je predavanje izazovnim. KULTURA KULTA: Vizionarske kompanije su odlična mesta za rad za one zaposlene koji se uklapaju u osnovnu ideologiju. One imaju sposobnost da obuhvate različitosti u mnogim dimenzijama u isto vreme. na vrhovne pozicije se penju samo ljudi koji su značajno vreme proveli u kompaniji. već pre eksperimenta. 5. da je jedina "sveta krava" organizacije bazična filozofija odvijanja biznisa. Profitabilnost jeste uslov za dugogodišnji opstanak jedne kompanije ali nije i ključ opstanka.

vođenje knjiga – u sve što kompanija radi. Elastičnost Elastičnost je potrebna i liderima i organizacijama visokih performansi. banka je od 2. Rik Reskorla bio je jedan od njih. Karakteristike elastičnosti su: 1. u konkretne zadatke u organizaciji: ciljeve. TO LOVE. TO LEARN. USA. ponašanja. Sposobnost pronalaženja suštine u pojedinim aspektima života. uz neizrecivu želju za progresom. Bila je najveći zakupodavac prostora u njujorškom Svetskom trgovinskom centru. Free Press. Covey Stephen R.. Primer:* Morgan Stanley je poznata investiciona banka.700 radnika u južnoj kuli na 22 sprata. Pronalaženje suštine jeste pronalaženje vrednosti koje su osnova našeg postojanja. godine. 1996. jer to imaju i posmatrane. Vojničkom disciplinom starao se da ljudi budu potpuno obučeni da se nose sa katastrofom. Započeli su program spremnosti na terorističke napade. Elastični ljudi imaju sposobnost da iz današnjih aktivnosti konstruišu bolju budućnost.700 radnika izgubila samo 7 ljudi. godine desio se prvi teroristički napad na WTC i uprava ove banke. I to ne samo zaposleni. Kada smo svesni realnosti. * 46 . Kompanija je imala 2. i dr. Kapacitet suočenja sa realnošću i prihvatanja realnosti. i 74. više od treninga. Sve što kompanija radi mora biti izjednačeno sa osnovnim vrednostima. za koje je bio zadužen elastični potpredsednik kompanije Rik Reskorla. prostorije su bile skoro skroz prazne. već prevođenje suštinske ideologije. nivo elastičnosti je determinanta ko uspeva a ko ne. 7. Elastičnost je jedna od najvažnijih tema u poslovnim krugovima danas. 11. kada je drugi avion udario u njihovu kulu. više od iskustva. 3. 15 minuta kasnije. shvatila je da radi u simboličkom centru američke moći i da je ranjiva na terorističke napade. Bio je napravljen sistem čuvanja podataka na više lokacija i svi podaci su bili sačuvani. Avion je udario direktno u prostorije banke …1993. 2. Mogućnost improvizacije.6. već i tehnologija i podaci. strategije. Uspeo je da napravi da Morgan Stanley bude pripremljen za najtežu realnost. taktike.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Esencija vizionarskih kompanija nije postojanje vizije i vrednosti u pisanom obliku.09. koji je srušen u terorističkom napadu 11. Prvi avion udario je severnu kulu u 8:46 h. FIRST THINGS FIRST: TO LIVE. platni sistem. u 8:47 h Morgan Stanley je započeo evakuaciju. septembra 2001. TO LEAVE A LEGACY. Više od obrazovanja. koja je pokazala takvu elastičnost 8 godina kasnije. između 43. Improvizacija je umetnost rešavanja problema. spremamo se da reagujemo tako da opstanemo. sprata.

Posao i karakteristike lidera HITNI POSLOVI VAŽNI POSLOVI      NISU VAŽNI POSLOVI I krize problemi projekti sa dospelim rokom hitni sastanci hitne pripreme III      prekidanja u poslu neki telefonski razgovori neki sastanci neka pošta vanposlovne aktivnosti NISU HITNI POSLOVI II      većina priprema razjašnjenje ciljeva planiranje osposobljavanje izjednačavanje IV      trivijalni poslovi neki telefonski razgovori nevažna pošta neposlovni softveri vanposlovne aktivnosti Tabela broj 4: Matrica upravljanja vremenom (Izvor: Covey Stephen R. Free Press. TO LEAVE A LEGACY. jer se tek u klimi tih aktivnosti razvija vizija poslovanja i strategija za budućnost. drugi koncept pokazuje kako rezultati visokih performansi postaju dugoročni. neke su važne. 1996. na poslu se događaju razne aktivnosti: neke su hitne. potom se čovek odmara i provodi vreme u kvadrantu IV. Da bi odlična kompanija postala dugovečna treba da preuzme koncept sazdan da traje i da dalje stremi ka odličnom.) Kao što se vidi u matrici. Prvi koncept donosi rezultate visokih performansi. potom se nastavlja rad na hitnim poslovima u kvadrantu III. 47 . poslovima koji su od najveće važnosti. Posao se u praksi odvija sledećim tempom: prvo se rade urgentni poslovi u kvadrantu I. TO LOVE. neke nisu važne. USA. Posao lidera su poslovi u II kvadrantu. neke nisu. FIRST THINGS FIRST: TO E. tako da se poslovima u kvadrantu II.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Istraživanje o dugovečnosti obavljeno je pre istraživanja o odličnosti. TO LEARN. 8.. Collins smatra da koncept od dobrog ka odličnom prethodi konceptu sazdan da traje. i dr. ka najboljem. posvećuje najmanje vremena. Nije teže izgraditi nešto što je odlično nego izgraditi nešto što je dobro.

Osposobljavanjem ljudi. i može najveći deo svog vremena da posveti razvoju vizije. 2. može se biti samo ispred njih. 1996. FIRST THINGS FIRST: TO E. Pronalaženje i anticipiranje promena. Poniranje u budućnost. važnim. Od lidera promena se očekuje: 1. 48 . koji su gušili vrhovni menadžment. ovlašćujući ih da se u potpunosti uključe u poslovne aktivnosti. TO LEARN. veliki se broj dotadašnjih hitnih poslova. te se problem "manjka vremena" postepeno gubi.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Pravi lider se najviše bavi budućnošću. Boldirane brojke predstavljaju OVP. U organizaciji visokih performansi. Promenama se ne može upravljati. TO LOVE. odnosno drastičnim smanjenjem hijerarhijskih nivoa.. i dr. jedini koji preživljava je lider promena. USA. sledi matrica: HITNI VAŽNI I 20 – 25% 25 – 30% NISU VAŽNI III 15% 50 – 60% NISU HITNI II 65 – 80% 15% IV manje od 1% 2 – 3% Tabela broj 5: Matrica upravljanja vremenom u OVP i tipičnoj organizaciji (Izvor: Covey Stephen R. pronalaženju novih mogućnosti i poboljšanju komunikacije među ljudima. TO LEAVE A LEGACY. 4. Free Press. kao i izjednačavanjem ljudi u organizaciji. s obzirom na to da je veliki broj hitnih aktivnosti upravo posao menadžera. Ova matrica pokazuje neophodnost postojanja menadžera u organizaciji. Time se lider u II kvadrantu oslobađa stresa i kratkog fokusa. (OVP) matrica upravljanja vremenom izgleda drugačije. a da italik brojke predstavljaju tipičnu organizaciju. ali ne i hitnim poslovima. 3. radi na nižim nivoima u organizaciji. Inkorporiranje promena. Balansiranje promena i kontinuiteta.) U periodima rapidnih strukturalnih promena.

a u njegovoj osnovi su: komunikacija. jer se tako stimulišu promene. Treća sistematska politika je insistiranje na inovacijama. često je to izbor između više alternativa. Drugo. Drucker preporučuje da se u takvim situacijama upitamo sledeće: "Da mi je tada bila današnja pamet. a sve u duhu konstantnog i organizovanog usavršavanja i napretka. Oni radije razmišljaju strateški i generički. On donosi odluke o zapošljavanju novih radnika. U fokusu na rezultate leži ključ efektivnosti. a kada slučaj traži pragmatičnost. Retko se bira između dobrog i lošeg. ne da bi minimizovao slabosti već da bi pojačao prednosti. 49 . efektivni rukovodioci ne koncentrišu se na sve. Odluka je kao hirurška operacija. Veštine se uvek mogu učenjem unaprediti. Znači. Oni svoj rad usredsređuju na rezultate. Mnogi od njih znaju da stvari koje nisu prioritetne verovatno ne zavređuju da uopšte budu razmatrane i da treba da budu odbačene. Naravno da to ne znači da treba sve odbaciti. oni se koncentrišu na one najvažnije.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Strategija lidera promena jeste odbacivanje prošlosti. da li bih to isto uradio?". a rukovodilac u fokusu vidi. i uglavnom nije. ne šta zahteva posao ili radno mesto. jeste kreiranje budućnosti. samousavršavanje i usavršavanje saradnika. efektivni rukovodioci znaju kuda odlazi njihovo vreme. već koliko čovek može da doprinese organizaciji. efektivni rukovodioci donose efektivne odluke. guru menadžmenta. a ne na puko izvršavanje posla. efektivni rukovodioci se baziraju na snazi – sopstvenoj. Snimanje utrošenog vremena. Prvenstveno se ono ogleda kod zapošljavanja novih radnika. kolega i potčinjenih. Ono što je bilo dobro juče ne mora biti. Upravljanje vremenom. Takođe znaju kada odluka treba da bude bazirana na principima. Treće. dobro za danas i sutra. nego što "rešavaju probleme". Sledeća politika lidera promena je "izgladnjivanje" problema i "hranjenje" šansi. Efektivni rukovodioci ne donose puno odluka. pretpostavljenih. timski rad. već na nekoliko glavnih delatnosti gde njihove superiorne performanse mogu da proizvode izvanredne rezultate. efektivnost se može naučiti. Jedina strateška orijentacija koja ima šanse za uspeh. efektivni rukovodioci imaju u fokusu jasan rezultat. Efektivnost je navika tvrdi Drucker. Ovo je fundamentalno ponašanje rukovodioca. i Konsolidovanje vremena. kao sudska presuda. Peto. Navika je kompleks veština. Efektivni rukovodioci imaju set od 5 veština: Prvo. Oni znaju da je to stvar sistema – pravi korak u pravo vreme. Četvrto. 2. Zadaci koji se postavljaju pred saradnike su zahtevni i jaki. Drucker preporučuje tri koraka u savladavanju ove veštine: 1. kao i na snazi koju može da stvori određena situacija u okruženju. 3. Jedna od tajni efektivnosti jeste da efektivni rukovodioci rade prvo najvažnije stvari i to jednu po jednu.

78%. nauka. Studija 56 američkih rukovodilaca pokazala je da oni u roku od 8 sati imaju 583 aktivnosti. koje su bitne za odnose organizacije sa svojim okruženjem. Dakle. posao menadžera vrvi od diskontinuelnih aktivnosti. zato orijentisani na akciju. informativne aktivnosti i aktivnosti vezane za donošenje odluka. nesklad je potreban da bi se stimulisala imaginacija. bave planiranjem. On ima formalni autoritet i status. menadžer jedino tako može da odgovori na pritisak koji mu stvara posao. donosi odluke i sl. a bez alternativa odluka može da bude neproverena i manjkava. odnosno organizovani skup ponašanja identifikovan sa pozicijom. odnosno 80% veremena respektivno u verbalnoj komunikaciji.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Zlatno pravilo u procesu donošenja odluka je da se ne donosi odluka dok se ne napravi nesklad. Menadžerima su potrebne informacije u sažetom obliku. osnovne uloge menadžera. Prema mišljenju da se rukovodioci. nesklad proizvodi alternative. i po istraživanjima skoro 50% svog vremena menadžer troši upravo na te aktivnosti. po njemu. Lider će ustanoviti da su momenti gubljenja vremena uveliko pod njegovom kontrolom. uključujući i ritualne i ceremonijalne. U stvarnosti. Mintzberg pokazuje da posao rukovodioca obuhvata: interpersonalne aktivnosti. 50 .    Mintzberg je razvio. kako je to Fajol definisao još 1916. Studija 160 britanskih rukovodilaca pokazala je da oni mogu da rade na jednoj aktivnosti bez prekida samo pola sata jednom u dva dana. primarno leži duboko u rukovodiocu. Menadžment je. prema Druckeru. menadžerski posao uključuje mnogo formalnih dužnosti. Menadžer nije zadužen za regularne dužnosti. menadžeri najveći deo svog vremena troše na čitanje – razne pošte. Posao menadžera – kako organizuje vreme. U praksi. Njegov posao može da se opiše kroz uloge koje ima. na osnovu objašnjenih mitova. Mitovi koje treba raspršiti su:  Menadžeri su refleksivni i sistematični planeri. koordinacijom i kontrolom. Jedno istraživanje pokazuje šta rukovodioci zaista rade. godine. je nešto što se dešava duboko u njihovom mozgu. i menadžeri su. Menadžer je osoba koja je zadužena za dobrobit organizacije. u proseku jedna na 48 sekundi. Što se tiče neverbalne komunikacije. Tri istraživanja pokazuju da menadžeri troše 66%. Efektivnost rukovodioca. organizacijom. u njegovom sopstvenom odnosu prema poslu. u formi izveštaja. naša najveća nada kako bi moderno duštvo bilo ekonomski produktivno i društveno vitalno. Efektivni lideri su. a ne na refleksivne aktivnosti. Tri su razloga zašto: to je siguran način da donosilac odluke ne bude zatvorenik svojih zabluda ili zabluda organizacije. Opservacija Mintzberga je da se rad menadžera u praksi i opis menadžera po knjigama vrlo razlikuje. ili će ubrzo postati.

alokator resursa – menadžer je odgovoran da odluči ko će da radi šta. na mnoge opasnosti iz okruženja menadžer mora hitno da odreaguje. pregovarač – određen deo vremena menadžer potroši u poslovima pregovaranja. rukovalac poremećajima – u prethodnoj ulozi promene su pod uticajem menadžera. lideri treba da ih dezorijentišu kako bi dostigli nove domete. otvaranje kompanijskog turnira ili vođenje gosta na ručak. 51 . 3. lideri treba da insistiraju na realnosti. diseminator – menadžer ima moć da može da kontroliše obim i kvalitet informacija koju propušta podređenima. Uloge odlučivanja:     preduzetnik – poboljšanje performansi organizacije i adaptiranje promenama u okruženju su obaveze menadžera. govornik – kao govornik menadžer šalje direktne informacije ljudima. a rezultat je informacija koja je toliko dobra koliko je dobra mreža njegovih kontakata. lideri treba da postavljaju pitanja. kao i za postignuti uspeh ili neuspeh na osnovu takvoga vođstva. Umesto da štite ljude od spoljnih uticaja. u ovoj su one izvan njegove kontrole. po studiji Mintzberga veliki broj odluka menadžeri donose na ad-hoc bazi. lider – on ima odgovornost za vođenje ljudi u organizaciji ili organizacionoj jedinici. 2. kao i da menadžeri dosta vremena posvećuju tome. Informacione uloge:    monitor – menadžer konstatno skenira okruženje u potrazi za informacijama. Umesto da daju odgovore. Umesto da održavaju stabilne norme ponašanja. spona – istraživanja pokazuju da su kontakti van vertikalnog lanca komandovanja sa kolegama iz okruženja izuzetno bitni. lideri treba da ih stimulišu. lideri treba da ih menjaju. oni su bitan element u integralnom poslu menadžera. naročito onima koji su izvan organizacione jedinice. Umesto da smanjuju konflikte. Interpersonalne (medjuljudske) uloge:    predvodnik – svaki šef organizacije ima određene ceremonijalne dužnosti kao npr. 44% kontakata po Mintzbergovoj studiji su kontakti ovakve vrste.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Na osnovu autoriteta i statusa uloge menadžera su: 1. Umesto da orijentišu ljude prema njihovim poslovima. takođe je i bitan resurs upotreba njegovog sopstvenog vremena. u ovoj ulozi menadžer je nosilac promena.

I na kraju. u smislu da umanjuju stres. Promene zahtevaju i specijalna znanja. Lider je odgovoran za pravac. Lider treba da vrati posao među ljude. Kada biznis ne može brzo da se adaptira promenama. Ljudi koji imaju osećaj za rane promene često su na periferiji dešavanja. 52 . ni previše visok. Kada umesto sterilnosti lider uvede kao praksu sukob mišljenja. održivu situaciju. Niko nije sposoban da bude lider ukoliko nije otvoren za različita gledišta. Zenger John H. 2. niti previše nizak. koji se ne uklapaju u vrednosti i norme organizacije i time generišu negativnu neravnotežu u organizaciji. USA. Lideri treba da regulišu stresne situacije. i dr McGraw-Hill Trade. Lideri treba da imaju snažan osećaj za realnost i treba da posmatraju situaciju kao da su "na balkonu". Davanje prava ljudima je osnova organizacije koja želi da eksperimentiše.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Lideri čiji je zadatak da se prilagođavaju promenama treba da se pridržavaju sledećih 6 principa: * 1. organizacija može sebe da uskrati za viđenja onih koji vide rane promene. ali isto tako da uguši ili iskoreni glasove onih. po analogiji upotrebe ekspres lonca – pritisak treba da je konstantan. određivanje normi i upravljanje konfliktima. 6. Lideri treba brzo da identifikuju promene kojima biznis treba da se prilagođava. a zatim da se ponovo pojavi kako bi brzo uspostavio ekvilibrijum. lider mora da ima osećaj za ravnotežu. najverovatnije se suočava sa svojim odumiranjem. Oni treba da kreiraju tzv. da uči i da se prilagođava promenama. 2002. kao i onih koji imaju ekspertna znanja i time da se dovede do samouništenja. Lideri treba da održavaju disciplinu. Ukoliko svi članovi tima nisu uključeni u ovaj proces. 4. 5. lider treba da se povuče kako bi tim došao do prihvatljivog rešenja. Zadatak lidera jeste da podrži glasove "od dole". 3. * THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS. orijentaciju.

Sve počiva na njemu i proizilazi iz njega. da stalno radi na sebi. da svakog saradnika tretira istim manirom. a da koristiti svoje lične stavove kako bi uticao na odluke. da je svima dostupan. da radi timski. THE EXTRAORDINARY LEADER:TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS. USA.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Model upoznavanja sa osnovama lidera i liderstva. objašnjava šta čini temelj uspešnog lidera: Slika broj 4: Model osnove lidera (Izvor: Zenger John H. da ne pravi razliku između ljudi na različitim nivoima u organizaciji. i da bude elastičan prema promenama. McGraw-Hill Trade. i dr. da veruje ljudima i da uvek očekuje dobre namere od njih.. da bude postojan prema preprekama. i lider treba da:             donosi odluke razmišljajući u korist organizacije. da uči i da se usavršava. da ne bude arogantan. da je uvek otvoren za feedback. da ispunjava date obaveze i obećanja. 2002) Karakter je centrali deo i osnovni stub lidera. 53 .

znanja o proizvodima/uslugama. i na kolege. prepoznaju i nagrađuju doprinose drugih. Interpersonalne veštine. pozitivno utiču i na pretpostavljene. ponašaju se kao sponzori svake inicijative ili akcije. operišu sa brzinom i intenzitetom i daju ritam timu. daju konstantan feedback i ponašaju sa kao treneri u radu sa svojim ljudima. ciljevima koje dodeljuju timu daju oreol uzvišenosti. 54 . i balansiraju dugoročne i kratkoročne rezultate. efektivno razrešuju konflikte u organizaciji. međuljudski odnosi su ono što lideru daje veliku prednost u radu sa ljudima:              komuniciraju snažno i plodno. veštine analize i rešavanja problema. procese. razvijaju veštine i unapređuju talenat saradnika. projekte. i na potčinjene izgrađuju samopoštovanje drugih. fokusiraju se na organizacione ciljeve i staraju sa da budu prevedeni u pojedinačne akcije. otvoreni su prema novim idejama. grade pozitivne odnose sa drugima. profesionalne veštine. pozitivno primaju i odgovaraju na feedback. inspirišu druge da dostignu visoke performanse. rade u atmosferi zajedništva sa ostalima. efektivani su članovi tima. iniciraju nove programe. i efektivna upotreba informacija. inovativno znanje.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Personalni kapacitet su znanja i veštine koje lider treba da poseduje:        tehnička znanja. Veoma važna karika u modelu su načini kako se lideri fokusiraju na rezultat:           određuju rastegljive ciljeve za svoje ljude. preuzimaju ličnu odgovornost za rezultate tima. šampioni su u relacijama s potrošačima. tehnologije. nove odnose s kupcima. inicijativa. i uče druge.

Drugi bazični sastojak liderstva je strast za životom. vodeći organizacione promene. * Lideri dolaze u svim oblicima i veličinama. Od 10% najboljih lidera čak 66% njih su ocenjeni da su jaki u ove dve karakteristike. Lider koji komunicira sa strašću uliva nadu i inspiriše sledbenike. Lider voli da eksperimentiše i ne plaši se poraza. a ipak pronalazi balans između nje i kratkoročnih ciljeva. Poverenje nastaje kao kvalitetan proizvod njegove saradnje sa saradnicima. ima dugoročnu viziju. ima sledeće kompetencije:           ima sposobnost da bude šampion promena u organizaciji. on uči iz poraza i pretvara svoje greške u prednosti. ali svi oni se sastoje iz sledećih sastojaka:     Prvi bazični sastojak liderstva je vizionarska vodilja. na osnovu najopsežnijeg istraživanja: baza od 25.000 lidera. Lider mora da ima kristalno jasnu predstavu kuda vodi. prevodi viziju organizacije u izazovne ciljeve i zadatke za druge. nije savršena. u staroj Grčkoj. znatiželja. Postoje tri esencijalna sastojka integriteta: samospoznaja. Iskazivanje poverenja od strane sledbenika je kao "šlag" bez koga "torta liderstva" nije gotova. efektivni je promoter programa promena. koji su ocenjeni od 200. USA.000 svojih saradnika. reprezentuje rad svog tima unutar i izvan organizacije. Peti bazični sastojak liderstva je radoznalost.   * THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS. Naprotiv. "Spoznaj sebe" je pisalo još na proročištu u Delfiju. povezuje spoljašni svet sa interesnim grupama u organizaciji. strast za akcijom. 2002. Ove osobine su nađene u praksi. i pomaže ljudima da shvate da je susretanje potreba potrošača misija i cilj organizacije. i dr McGraw-Hill Trade. Lider uvek postavlja pitanja i želi da nauči sve što može da zna. strast za vizijom. 55 . vodi programe i projekte uz podršku i saradnju drugih. ima stratešku perspektivu. zna da uklopi svoj rad u poslovnu strategiju. Četvrti bazični sastojak je poverenje.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Lider. nije slatka. Strast za profesijom. Zenger i saradnici su stavili u odnose osnovnih 5 karakteristika lidera i došli do zaključka da lideri koji su ocenjeni da su jaki u fokusu na rezultat i u fokusu na interpersonalne karakteristike imaju najbolju kombinaciju. Treći bazični sastojak liderstva je integritet. otvorenost i sazrelost. Zenger John H. Šesti bazični sastojak liderstva je odvažnost.

odličan lider razvija osobine u kojima je iznad proseka i dovodi ih do savršenstva. Tu leži suštinska razlika između dobrog i odličnog lidera: dobar lider razvija osobine u kojima je slab na nivo proseka. Personalni kapacitet.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Kritične karakteristike lidera su njegova ličnost i međuljudski odnosi. Interpersonalne veštine. temelj lidera čine:      Karakter. Glavni zaključak istraživanja jeste da se paradigma liderstva pogrešno predstavlja. ovladavanje promenama. Nije potreban razvoj liderstva. Lider organizacije visokih performansi. već pravljenje odličnih lidera. Filozofija efektivnosti je pojačaj osobine u kojima si snažan. Odlični lideri prave veliku razliku. Klasičan pristup rada na slabostima bazira se na osrednjosti i proizvodi mediokritete. Odličan lider nastaje na način da se u njemu poboljšava ono u čemu je već moćan i jak. koji je nastao na osnovu istraživanja 25. Savremeni pristup bazira se na superiornosti i on je suštinski usmeren na izgradnju efektivnih lidera. 2. 56 . smanjenje konflikta i 3. dostizanje maksimalnih potencijala. U suštini tog pristupa je poboljšavanje osobina u kojim je lider ispod proseka. već ono što je potrebno su odlični lideri. Tri ključna elementa te umetnosti su: 1. Zenger i Folkman su ustanovili da podlogu. Rezultati istraživanja pokazuju da samo odlični lideri prave veliku razliku. 9. Nije potrebna široka lepeza liderskih programa i masovno učenje liderstva.000 lidera. i Vođenje organizacionih promena. Fokus na rezultat. Umetnost liderstva leži u oslobađanju ljudi da rade ono što se od njih zahteva na efektan i najhumaniji mogući način. Kako nastaje odličan lider? Prema modelou podloge lidera. je lider koji gradi svoju snagu na emocionalnoj inteligenciji i demokratiji.

Tehnički. 4. Nivo aspiracije povećava se kada ljudi uspeju u jednoj dimenziji. To ih ohrabruje da postave svoje nove ciljeve što više i da novi zadaci budu što zahtevniji. 3. Nedostatak odgovornosti za (ne)postignute rezultate. 57 . Snaga u jednoj kompetenciji kreira snažan "halo efekat". Otklanjanje ovih mana u svojoj srži ima povećanje emocionalne inteligencije pojedinca. Postoji 4 objašnjenja zašto su kompetencije povezane: 1. Sve fatalne mane su ekstremno vidljive. to je neefektivnost koja proizilazi iz ne-akcije.1.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Još jedan podatak dobijen iz istraživanja o odnosu između jakih osobina i efektivnosti lidera. povezane veštine. 3. 5. Samo 3 osobine u kojima smo jaki daju nam procenu efektivnosti od preko 80%. Nedostatak interpersonalnih veština i kompetencija. Postoji pet fatalnih mana koje garantuju neuspeh u liderstvu: 1. Posmatranjem ovih pet okvira ponašanja proističu su se sledeće činjenice: 1. 3. njihovi saradnici oceniće da se ukupan rezultat ocenjivane individue dramatično poboljšao. U procesu razvoja bilo koje osobine individua razvija i druge. s obzirom na to da je ocenjeno da te osobine zajedno poseduje 66% odličnih lidera. na osnovu ocene njihovih saradnika. svako blizu lidera oseća uticaj ovakvog ponašanja. Nedostatak otvorenosti za nove i različite ideje. 2. Nedostatak inicijative. Svaka fatalna mana je primarno nesposobnost da se nešto uradi. 2. 2. 2. Uspeh u razvoju jedne kompetencije povećava poverenje da se proba razvijanje i drugih. Ekstremno nizak rezultat u jednoj osobini predstavlja fatalnu manu i ako ljudi koji je poseduju poboljšaju svoje rezultate u toj kompetenciji. Samouverenost individue se povećava kada bilo koja osobina ili veština proizvodi uspeh. Nedostatak sposobnosti učenja iz grešaka. treba organizovati pravilan i iscrpan feedback i koristiti njegove rezultate. 4. Sve fatalne mane su ukorenjene ne na nemanju intelektualne već emocionalne inteligencije. Najbolju kombinaciju daju interpersonalne veštine i fokus na rezultat. grub. 2. Hladan.2. Jedna osobina u kojoj smo jaki povećava našu efektivnost na čak 64%. to nisu neefektivne akcije. arogantan i egocentričan rukovodilac Nedostatak bazičnih socijalnih vrednosti i kućnog vaspitanja. Pristup pojačavanja superiornih kompetencija ne važi u slučaju kad lider poseduje fatalnu manu.

Nisu sve kompetencije jednake. a jača je od linearne. Snažna kombinacija proizvodi skoro eksponencijalni pozitivan rezultat. Kvalitet organizacije često ne može da bude bolji i nije bolji od kvaliteta lidera koji se nalazi na čelu organizacije. dok druge ne. ne postoji jedan pravi liderski način. Relacija između poboljšanog liderstva i povišenih performansi postoji. učenja i iskustva. Nemanje slabosti nije uzrok odličnog liderstva. neke razlikuju dobre od odličnih lidera. Cilja se previše nisko u razvoju liderskih sposobnosti. Fatalne mane moraju biti popravljene.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Odličnim liderom postaje se kada neko sa prirodnim darom. Ključ razvoja odličnog liderstva je povećanje jakih osobina lidera. Odličan lider sadrži nekoliko "osnovnih blokova" temelja lidera. Jedna organizacija može da ima mnogo odličnih lidera. liderom se postaje. Lideri mogu da poboljšaju svoju efektivnost samoizgrađivanjem. Atributi liderstva se često popravljaju nelinearno i nestandardnim načinima. Liderstvo je krucijalan i kritičan element u uspehu u promenama. Organizacija i neposredni nadređeni mogu pružiti značajan doprinos u razvoju lidera. a na osnovu prakse. 58 . taj dar razvije savršeno:                     Kada se uporede sa dobrim liderima odlični lideri prave veliku razliku. Odlični lideri nemaju veliku slabost. Lider se ne rađa. Efektivna liderska praksa je specifična za svaku organizaciju. Efektivni lideri imaju različite personalne stilove. Liderske kompetencije su tesno povezane.

nismo u pravu i da ovakav liderski potencijal leži u mnogima. ambiciozne ciljeve i pravi osećaj misije u životu. Nije potrebno biti supermen da bi se bilo lider. Nepismen čovek XXI veka neće biti onaj koji ne zna da čita i piše. Uz navedeno. Prikazano je i da važnost svake osobine lidera zavisi od situcije i ne postoje osobine koje su neophodne da bi se postao lider. jer ono liderima omogućuje visoke standarde. Suština reagovanja nalazi se u promenama okruženja. vojna sila nema stalan oblik: sposobnost postizanja pobede putem donošenja izmena i prilagođavanja u zavisnosti od protivnika stvar je genijalnosti. tada bi situacija bila drastično kritičnija. Verujem da sam dokazala da postoji organizacija koja je neodvojivi deo duha liderstva. jer se lider ne rađa." Sve je ostalo isto i danas. uz postojanje predispozicija. Mislim i da sam razjasnila da je demokratija pravi način rukovođenja lidera u organizaciji visokih performansi.. A način kako reagovati i kolika je snaga promena poznat je već hiljadama godina: "Zato se u ratu do pobede nikada ne dolazi na isti način. pri čemu je odredjeno da je zaduženje lidera da gleda dugoročno i ostvari uspeh u promenama. postaje obrazovanjem.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca 11. jer ona oslobađa potencijale svih saradnika u meri koja nije moguća u rigidnijim sistemima. 59 . Ukoliko se ne bi reagovalo. Prema tome. a svaki je bio priča o deficitu lidera u raznim svetskim i nacionalnim organizacijama i institucijama. nepismen XXI veka biće onaj koji ne radi konstatno na sebi kroz uvek novo i novo učenje“. Objašnjeni su odnosi lidera i njihovih sledbenika u ljudskom društvu i pokazalno je šta rade i kakvi mogu da budu lideri. Situacija nije tako kritična. već se lider. jedino što znamo da se ta genijalnost zove liderstvo i da može da se nauči. Jedna od naslovnih priča časopisa „Time“ zavapila je: "Nacija zove lidere. Zaključak U radu je definisano liderstvo i pokazana razlika između lidera i menadžera. Da li je liderstvo zaista tako kritično? Jedno internet prestraživanje preko Googlea na upit o nestašici liderstva proizvelo je 27.. već je potrebno stalno prilagođavanje. Ukazano je i na to kako se vode promene i koliko je važna struktura ličnosti lidera i njihov emocionalni odnos prema sledbenicima.000 odgovora. konačan "začin" liderstva je: „Neprekidno učenje. al' nikoga nema kod kuće". ako se odmah reaguje. virtuelno u svakoj oblasti ljudskog života. Liderstvo je neophodno u svetu dinamičnih promena. Mnogobrojni primeri pokazali su da. srećom. Zadatak da se postane takav lider kakav je potreban današnjem svetu izgledao je u prvi mah vrlo težak. Vojska je kao voda .

6. 3. THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS. 2. Free Press. 2002. 5. Collins Jim. 8.bg. i dr. USA.. THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS. Beograd 1998. Collins Jim. 2002.UPDATED AND EXPANDED.. USA. 60 . FON..ekof. 1996. TO LEAVE A LEGACY. USA. Prof. 2001. Zavod za udžbenike I nastavna sredstva. Beograd 2009. Zenger John H. USA. Nikola Rot. Baron. BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES. jun 2009. GOOD TO GREAT. Harper Business. 2003. FIRST THINGS FIRST: TO LIVE. Dr Slobodan Ristić. Perseus Publishing. ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC . 9. USA. Želind. TO LOVE.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje/doc/. 2002. Robert A. 7. ORGANIZACIONO PONAŠANJE. Porras Jerry I. McGraw-Hill Trade. Prof. i dr McGraw-Hill Trade. Covey Stephen R. USA. Džerald Grinberg.Diplomski rad: Liderske veštine uspešnih rukovodilaca Literatura: 1. 4. Harper Business. www.ac. Bennis Warren G. Dr Dobrivoje Mihailović. Beogard 1999. i dr.. PONAŠANJE U ORGANIZACIJAMA. 10. PSIHOLOGIJA GRUPA. TO LEARN. Zenger John H.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful