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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TEMA:

“CUANDO LA VISION NO ES TAN CLARA”

CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PROFESOR: Ing. JOSÉ ALBERTO VILLANUEVA HERRERA

INTEGRANTES:
- LEON MENDOZA, Luis Alfredo
- SALAZAR MEDINA, Miguel
- SANTOS NESTARES, Danny

2008-II
UNI – FIIS “CUANDO LA VISION NO ES TAN CLARA”

ANALISIS DEL CASO: “CUANDO LA VISION NO ES TAN CLARA”

1.- IDENTIFICAR EL PROBLEMA CENTRAL
El problema central que género que la empresa Inversiones Opticas SAC de Liliana
Medina quebrara fue la falta de decisión para la toma de decisiones importantes
sin hacer un análisis exhaustivo y el no contar con la asesoría de un
especialista en el tema, y además la falta de una visión clara de la empresa.

Debido a que ella siendo la dueña de la empresa si bien es cierto participaba de
manera activa en la toma de todas las decisiones de los distintos temas que
acarreaban a la empresa, ella tenía cierto conocimiento escaso con respecto a
algunos temas, a pesar de ello, ella no tomaba en cuenta la asesoría de algún
especialista lo cual trajo como consecuencia que las decisiones tomadas fueran
erradas generando problemas a la empresa, además siendo ella participe de algunas
gerencias, se encontraba muy involucrada en todos los campos, lo cual no le
permitía hacer una análisis exhaustivo de un determinado tema central, lo cual trajo
como consecuencia que ella se dejara influenciar mucho por los planteamientos de
los distintos gerentes con los cuales había trabajado.
La falta de vison clara de la empresa se puede percibir cuando los distintos gerentes
tienen planteamientos distintos y esto sin basarse en lo que es la empresa y a lo que
va a conseguir con ello.

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2.- ANTECEDENTES QUE ORIGINARON EL PROBLEMA
Debido al auge que tenía inició una gira por Europa acompañada por su ex cuñado y
socio; este viaje tuvo una duración de dos meses y no logró resultados positivos sin
embargo organizo una serie de acciones que dieron comienzo a los problemas en la
empresa.
 incrementar el sueldo de los trabajadores en 20%
 sobredimensionó la parte administrativa ( de 3 a 6 personas)

La reducida utilidad que obtenía la empresa impedía cubrir todos los gastos que
requería, motivo por el cual se dejó de cumplir con las obligaciones tributarias a partir
del mes de julio de 1995. con el inicio de complicaciones y con el motivo de no ser
embargados Liliana decidió crear dos empresas para que reemplazaran a la
empresa en crisis: Operaciones Ópticas SAC. (Operaciones), que se encargaría de
la administración de la franquicia y Comercializadora Óptica SAC.
(Comercializadora), que se dedicaría a la comercialización de los productos ópticos;
esta ultima lo puso a nombre de ANTONIO VIDAL, hermano de una amiga, por
razones de seguridad. Con ello vendria una reduccion de areas y de gastos
influenciando en la estructura organizacional (ANEXO 2).

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Para la administración de Operaciones, Liliana consideró que bastaba contar con una
persona encargada de marketing y una secretaria. Asimismo, al ser una empresa de
perfil bajo con menores ingresos, fue ella quien tomó el cargo de Gerente General
(ver anexo n° 3).

La falta de pago a los proveedores extranjeros ocasionó que se perdiera la
representación de las más importantes marcas de lentes, teniendo como solucion la
producción de lentes de menor calidad manteniendo los precios altos.

La situación económica se fue agravando y Antonio recurría a MANUEL ROSAS, su
sectorista del Banco Binacional, para obtener avances en cuenta corriente y pagarés
para cubrir la falta de liquidez. En febrero del año 2000, ante la quiebra de dicho
banco,

Manuel visitó a Liliana y le ofreció sus servicios financieros, ante lo cual Liliana
decidió contratarlo por ser una persona con contactos financieros que podían
ayudarla a salir de la crisis en la que se encontraba.

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Aprovechando la confianza de Liliana, la indujo a prescindir de los servicios de
Antonio aduciendo que él podía ejercer ambos cargos, es decir, el de la Gerencia
General y el de la Administración y Finanzas sin mayores contratiempos, ya que la
organización era pequeña y, por lo mismo, no era recomendable sobredimensionarla.
El despido de Antonio se concretó en abril del año 2000.

En marzo de 2000, Comercializadora Óptica SAC perdió las dos franquicias de
terceros que tenía. Asimismo, las franquicias de sus parientes dejaron de pagar el
10% del contrato por no tener capacidad de pago.

Manuel aprovechó el control financiero que tenía de la empresa y la falta de
supervisión por parte de Liliana para obtener préstamos personales de la empresa y
adelantos de sueldos no autorizados.

El contador externo advirtió a Liliana de este hecho, quien decidió poner fin a la
situación despidiendo a Manuel y comprometiéndolo a pagar una letra a 90 días por
los retiros efectuados.

Liliana desesperada por la situación contrata a SILVIA DIAZ, En el mes de julio,
XPO, una cadena óptica chilena, ingresó al mercado. Con una fuerte inversión en
publicidad e infraestructura, logró en poco tiempo una buena posición en el mercado.

Manuel Rosas fue contratado por XPO como gerente comercial y transmitió a esta
cadena chilena todo lo que aprendió en los casi siete meses que trabajó en
Operaciones.

En agosto de 2001, Silvia consiguió otro trabajo y renunció a Operaciones luego de
un año de labores. Esto la dejó sumida en una situación de falta de liquidez, con
abundantes deudas (aproximadamente dos millones de dólares entre proveedores,
acreedores, liquidaciones e impuestos) y con stock mínimo de mercaderías.

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En septiembre de 2001, Liliana contrató a Gonzalo Escudero. De esta forma, Silvia
hizo entrega del cargo a Gonzalo, quien tomó conocimiento de la situación real en la
que se encontraba la empresa y decidió rediseñar los procesos y recomponer su
caja. Para ello, programó reuniones del comité, con la presencia de Liliana, todos los
lunes. El organigrama de Inversiones se presenta en el anexo n° 4.

Por ello, con la intención de apoyar firmemente a Gonzalo, Liliana contrató a
Elizabeth, para que se hiciera cargo del área de Marketing, ya que la persona que
estaba a cargo en ese momento tenía seis meses de gestación.

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3.- PROBLEMAS SECUNDARIOS QUE COMPLEMENTAN AL PROBLEMA
CENTRAL.

 La falta de una capacidad económica bien constituido, esto debido a que no
preveía lo que iba a suceder en el futuro esto se pudo percibir cuando al
lanzar un publicad masiva en los inicios de la empresa, con lo cual incremento
su participación en otras zonas, esta no pudo responder a las expectativas del
mercado debido a la capacidad económica y a la falta de proyección.

 Uno de los principales problemas secundarios que complemento a que la
empresa se fuese a la quiebra, fue cuando Liliana regresa de Europa y decide
incrementar el personal que labora en su empresa y a la vez incrementar los
sueldos, esto sin realizar un estudio ni un análisis de las posibles
consecuencias que traería debido a que no tenía un plan estratégico
establecido.

 Otro problema complementario que se pudo percibir es el comportamiento
insidioso que tenia la dueña con los empleados de la empresa al ser muy
exigente, con los cual no permitía que no existiese un buen clima laboral de
confianza dentro de la empresa, con lo cual los empleados no podían
desempeñarse de la mejor manera dado que se sentían muy presionados.

 Otros problemas que agudizo la caída de la empresa fue el cambio continuo
de las personas que dirigían la empresa con el cargo de gerentes, esto debido
a que cuando ingresaba un nuevo trabajador tenía una perspectiva distinta de
la situación y por lo tanto este trabajaba a su manera sin importar en los
cimientos en los que se basa la empresa.

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4.- ESTABLECER EL PLANTEAMIENTO DE SOLUCIÓN

Cultura y Liderazgo:
Debemos recordar que la cultura se establece en base al sistema que involucra
todos los comportamientos individuales y en conjunto dentro de una misma
organización encabezado por la líder que en este caso no estaba preparada para
manejar la organización cuando esta estaba en auge, tomando decisiones
inapelables producto de su comportamiento de estilo gerencial muy agresivo. Es muy
insidiosa y sus subalternos la consideraban como una persona que no dejaba
trabajar con tranquilidad, debido a que los presionaba para obtener metas demasiado
elevadas respecto de las ventas. A pesar de esto, Liliana sabe cómo motivar a su
personal. Anualmente otorgaba premios a sus mejores vendedores como viajes con
los gastos pagados a cualquier lugar del país, artefactos electrodomésticos, entre
otros; también organizaba grandes fiestas de fin de año para sus trabajadores y
familiares. El sistema de solución es una planeacion acorde con el producto que se
está ofreciendo imitando modelos de servicio pero adaptando con el medio sin
perjudicar la calidad de la producción.

Organización Estructural:
La organización estructural debe ser modificada de acuerdo a las necesidades y
diversas actividades que presenta y que ofrece la organización hacia el cliente puede
ser omitiendo algunas áreas para economizar o empleando nuevas areas para tener
una mayor productividad y rendimiento.

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Estructura ideal

Redefinición de Objetivos:
- Establecer una reglamento interno de organización
- Cambiar la planificación original
- Establecer una estructura de pocos niveles pero de considerable amplitud
- Que la gerente sea una persona capaz de organizar una empresa de tal
magnitud
- Llevar a reflote con un control interno adecuado del uso de cuentas y afines.
- Llevar a que el despido sea menor mientras mayor sea el compromiso de
todos los trabajadores para llevar a un rendimiento adecuado.

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