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Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que

constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn.. es:

LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.-

para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN.

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o

en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.

Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN.

- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.

Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL.-

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.

La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.

En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.. afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso admvo.

PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.

La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable".

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?

DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones presitos que debern observarse. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo.

TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS

En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:

Proporcionar varios productos y servicios. Estar delante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son:

Rentabilidad (grado de utilidad) Posicin en el mercado Productividad Liderazgo del producto Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad publica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO

Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el

ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008. Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.

Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS

Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer

trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias

gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.

La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad.

"El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional"

y el siguiente para un fabricante:

"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin"

A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos.

proporcionar oportunidades, estudio profesional Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo.

MEDICION DE OBJETIVOS

Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente

satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital.

Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad.

En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS

Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l publico y la sociedad en general.

Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica.

La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOS

Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:

Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer

y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin larga y detallada pronto se olvida. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro par la admn.. l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de consolidarse en alguna

forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admn.. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.

Poltica Procedimientos Mtodo Estndar Presupuesto Programa

Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su uso. La poltica define el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada que se debe seguir y las reas. Mantenindose dentro de esos limites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una gua general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la direccin y los limites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin administrativa."

INTRODUCCIN

La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.

La administracin comprende diversos elementos para su ejecucin es necesario establecer procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras a problemas determinados, dentro de todo proceso los patrones

establecidos siguen una serie de normativas y controles que permiten regular sus acciones.

Dentro de una organizacin son muchos los pasos que se deben seguir para lograr la excelencia, dentro de los cuales esta la integracin corporativa, la estructura, los recursos fsicos y humanos y todas aquellas caractersticas que permiten que la empresa se pueda desarrollar dentro de la sociedad.

Las empresas estn estructuradas bajo parmetros organizativos en donde se conjugan el recurso humano y la ejecucin de las actividades por parte de las partes que la integran es necesario que dentro de una organizacin se deben establecer planes de accin estratgicos caracterizados por el manejo de polticas adecuadas para el control y la toma de decisiones dentro de una organizacin.

Toda organizacin bien sea pblica como privada tiene como objetivo fundamental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de determinar la situacin real de la empresa, en funcin de plantear una efectiva toma de decisiones.

Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un mundo cambiante, las organizaciones deben incorporar nuevas herramientas administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer ms eficaz el proceso administrativo en cualquiera de sus fases.

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.

1.-TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administracin cientfica se interesaba en la organizacin del esfuerzo operativo o de taller y, por lo tanto, era un micro enfoque. En contraste, se desarroll un cuerpo de conocimiento durante la primera mitad del siglo XX, que haca hincapi principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales aplicables a los altos niveles de organizacin. March y Simn se refera a este cuerpo de conocimientos como "teora de proceso administrativo

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.

A continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:

ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN LAS TEORAS DE

AUTORES CLSICOS Y NEOCLSICOS

TERRY

REYES PONCE

FERNNDEZ ARENAS

DAVIS

MEE JOHN

PLANEACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL

PREVISIN CONTROL

PLANEACION

ORGANIZACIN

INTEGRACIN

DIRECCIN

PLANEACION IMPLEMENTACIN CONTROL

PLANEACION ORGANIZACIN CONTROL

PLANEACIN ORGANIZACIN MOTIVACIN CONTROL

TAYLOR

DALE

WADIA

MINER

MELINKOFF

PLANEACION PREPARACIN CONTROL EJECUCIN

PLANEACION ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

PLANEACION ORGANIZACIN MOTIVACIN INNOVACIN CONTROL

PLANEACION ORGANIZACIN DIRECCIN COORDINACIN

Y CONTROL

ORGANIZACIN DIRECCIN PLANEACION EJECUCIN

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.

PLANEACIN

"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin ".A. Reyes Ponce.

"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.

ORGANIZACIN

"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.

"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V.

DIRECCIN

Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Burt K. Scanlan.

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y supervisin. Lerner y Baker.

EJECUCIN.

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en

accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL

El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.

2. POLTICAS

Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin.

En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.

CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS

ESTRATGICAS O GENERALES.

Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".

TCTICAS O DEPARTAMENTALES.

Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinar los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

OPERATIVAS O ESPECFICAS.

Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLTICAS PUEDEN SER:

EXTERNAS.

Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.

Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:

.INTERNAS

Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)

En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".

IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS

Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan al personal. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

3.- FORMULACIN DE OBJETIVO

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

OBJETIVO GENERAL

Un objetivo general es la aspiracin general deseable a emprender. Esta se expresa de forma muy general, ejemplos en campos diferentes seran:

"Hacer que toda la maquinaria y el equipo de la compaa funcionen bien". "Adquirir, colocar, tener listos y en uso, un lugar y unas instalaciones adecuadas y a un precio razonablemente bajo". "Hacer que se distribuyan libros a los clientes que compran por correo, y a todas las tiendas o distribuidores".

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Identifican en forma ms precisa aquello que se pretende alcanzar con la ejecucin del proyecto.

Como rasgos que definen los objetivos especficos:

Restringen el significado de los objetivos generales. Slo admiten una interpretacin. Implican tomar opciones. Se formulan en funcin de manifestaciones observables y evaluables. Facilitan el estructurar mejor el proyecto social. Pueden desglosarse para su anlisis. Con objetivos bien formulados puede evaluarse mejor la coherencia de todo el proyecto.

Los objetivos especficos tienen como finalidad explicitar:

Comportamientos evaluables. Identificar experiencias adecuadas. Conceptos bsicos. Analizar relaciones. Aplicar metodologas. Valoraciones crticas.

Ejemplos:

No permita que el suministro de libros falle en el pas mientras est en marcha la campaa". "Mantenga un nivel elevado de comportamiento tico y d un buen ejemplo al hacerlo".

OBJETIVO ADMINISTRATIVO

Es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye dos conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. MBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los lmites o restricciones presitos que debern observarse.

CLASIFICACIN DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO

OBJETIVOS A CORTO PLAZO: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003.

OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo expandir la empresa en el oriente y occidente del pas entre los aos 2003 y 2008. OBJETIVOS A LARGO PLAZO: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.

LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones

Debemos aplicarle las seis preguntas: Qu?, Quin?, Cmo?, Cundo? Dnde?, Porqu?

Qu. Cul es la meta que nos proponemos alcanzar?, Qu es lo que por su propia naturaleza o por fijacin de nuestro alcance se busca en determinada organizacin, funcin, operacin, etc.?

Quin. Se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la funcin?, A qu departamento, secciones, etc., corresponde lograr el objetivo? Cmo. En forma integral o parcial?, De inmediato o a largo plazo? 4.- Cundo. Es una meta urgente o diferente?, en qu tiempo se debe lograr cada una de sus partes? Dnde. Se trata de determinar en que lugar se realizar el 6 los objetivos. 6.- Por qu. Cul es la finalidad que nos movi a buscar ese objetivo, de la cual depende en gran parte la forma como habr de alcanzarse?

PLANES

Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

TIPOS DE PLANES

ESTRATGICOS.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

TCTICOS O FUNCIONALES.

Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

OPERATIVOS.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

4.-PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesaria:

Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin

La

toma

de

decisiones

en

una

organizacin

invade

cuatro

funciones

administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:

Investigar la situacin: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como qu pudo originar el problema?, para conocer as las fuentes del problema y definirlo en funcin de los objetivos organizacionales. Una vez definido el problema, lo siguiente ser decidir lo que constituya una buena solucin para no desviarse de loe objetivos de la decisin de manera que tenga base para proponer y evaluar soluciones alternativas.

Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solucin, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. As evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria. Evaluar opcin y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solucin al problema. El camino lgico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la eleccin de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como:

Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de accin posible con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solucin que plantea. Esfuerzo econmico: consiste en juzgar la eficiencia de la solucin, que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible. Limitacin de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son comnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisin.

Poner en prctica la decisin y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las dems. De nada vale tomar una decisin, si la decisin no se hace efectiva mediante la accin. Poner en prctica una decisin requiere de algo mas que dar las ordenes correspondiente. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas especficas. Establecer procedimientos, realizar los informenes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisin.

La

toma

de

decisiones

en

una

organizacin

invade

cuatro

funciones

administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".

Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?

Cules deben ser los objetivos a corto plazo?

Cun altas deben ser las metas individuales?

Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin.

Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?

Cmo deben disearse los puestos?

Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?

Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cundo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades?

Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?

Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

CONCLUSIN

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso, pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.

El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la organizacin en la cual los factores trabajan y se conjugan de manera estructural para establecer condiciones de funcionamientos

corporativas y empresariales dentro de una empresa. Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el cual cada empresa debe planificar sus acciones para garantizar una mejor participacin por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la organizacin. La toma de decisiones tambin es un aspecto importante debido a que es a travs de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que se presentan y de esta manera plantear la solucin ms idnea para mejorar la problemtica planteada y planificar una toma de decisin adecuada y sectorizada por prioridades.

Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e interrelacionan para logra que la administracin de gerencia sea ms efectiva y programada que al azar e involuntaria.

INTRODUCCION.

La administracin esta enfocada en lograr todos los objetivos establecidos y para conseguir esto lo hace por medio de una estructura a travs del esfuerzo humano coordinado y otros recursos. Se han establecido los procesos de administracin que estn conformados por la planeacion, organizacin, direccin y control las cuales simplifican el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad de la empresa.

PLANEACION.

Planeacion: consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de surgir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operacin para su realizacin.

Planeacion: es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograr, con base la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.

La planeacion es necesaria para lograr metas u objetivos concretos obtenidos. Es necesario planificar para ejercer el control sobre los pasos y recursos que han de utilizarse en el desarrollo de las operaciones propias de la empresa. Se planifica para ponderar los resultados en corto, mediado y largo plazo, tambin para minimizar los riesgos, reducir los costos y lograr un carcter de permanencia de la empresa, es decir carcter de durabilidad en el tiempo.

PASOS DE LA PLANEACION.

Definicin de la oportunidad.

Establecimiento de objetivos.

Desarrollo de premisas.

identificacin de alternativas.

comparacin de alternativa a la luz de las metas deseada.

Eleccin de una alternativa.

Elaboracin de planes de apoyo.

Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto.

TIPOS DE PLANES.

Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representa no solo el objetivo final de la planeacion sino tambin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control.

Polticas: las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpelaciones generales que guan o causan el pensamiento para la toma de decisiones, esta es esencial porque conduce las actividades hacia los fines y objetivos.

Procedimientos: los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar las actividades futuras, son series cronolgicas de accin requerida.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACION.

Ventajas:

Requiere actividades con orden y propsito.

Seala la necesidad de cambios futuros.

Contestar a preguntas.

Proporcionar una base para el control.

Estimula la realizacin.

Obliga a la visualizacin del conjunto.

Desventajas:

La planeacion esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros.

La planeacion cuesta mucho dinero.

La planeacion tiene barrera psicolgica.

La planeacion ahoga la iniciativa.

La planeacion demoras las acciones.

ORGANIZACIN.

Organizacin: es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Organizacin: es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION.

Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes, lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente con un mnimo esfuerzo.

Evitar la lentitud e eficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incremento de la productividad.

Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos. delimita funciones y responsabilidades.

PROCESOS DE LA ORGANIZACIN.

En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de ellos se derivan actividades. En segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que dispone la administracin de una empresa. La autoridad en una organizacin es el

derecho socialmente determinado para ejercer juicio; como tal esta sujeto a cambio.

En tercer lugar, la estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan debe reflejar su ambiente.

En cuarto lugar, puesto que la organizacin se integra de persona, los agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional deben considerar las limitaciones y las costumbres de las personas.

El proceso de organizacin consiste en los siguiente seis pasos:

Establecer los objetivos de la empresa.

Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.

Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.

Agrupar esta actividad de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor forma de usarlos, segn las circunstancias.

Delegar en el jefe cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades.

Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin.

DIRECCION.

Direccin: es el aspecto interpersonal de la administracin que implica guas a los individuos que integran la organizacin para que unan sus esfuerzos a fin de que funcionen efectivamente para el logro de los objetivos.

Direccin: Proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a los objetivos de la organizacin.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCION.

La direccin es transcendental porque:

Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante la planeacion y la organizacin.

A travs de ella se logra las formas de conducta ms deseable en los de la estructura organizacional.

La direccin eficiente es determinada en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productibilidad.

Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores resultados.

ELEMENTOS DE LA DIRECCION.

Motivacin al personal: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido.

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual

los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teoras del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:

Bsicas

Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc.

De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.

Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas.

De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.

Teoras del enfoque externo

Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

Utilizar un liderazgo efectivo: El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicacin.

La relacin entre jefe-subordinado.

La correccin de errores.

La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Mantener un excelente sistema de comunicacin: La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.

La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin.

Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.

Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla:

Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales.

Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc.

Verbal. Se transmite oralmente.

Escrita. Mediante material escrito o grfico.

Requisitos de la comunicacin efectiva.

Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:

Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.

Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal.

Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados.

Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.

Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

CONTROL.

Control: es una funcin administrativa que evala el desempeo aplicado si es necesario medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga lugar de acuerdo con los planes.

Control: Es la medicin y la correlacin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa.

IMPORTANCIA DEL CONTROL.

El control es esencial para llevar un buen desempeo del objetivo a las metas que se persiguen. Este nunca debe considerarse como negativo en carcter, ya que a travs dicha funcin se logra lo planeado., el control nunca debe ser un obstculo o impedimento, es una necesidad administrativa.

PROCESO DE CONTROL.

El proceso bsico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos:

1) Establecimiento de estndares: debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los controles , el primera paso lgico en el proceso de control seria elaborar planes.

Los estndares son simples criterios de desempeo, se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacion en lo que se realizan mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer como van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso de ejecucin de los planes.

2) Medicin del desempeo: aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico , la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse ,

idealmente , en forma anticipada , con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten mediante las acciones apropiadas.

Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con los medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados.

3) Correccin de las desviaciones: los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es mas fcil corregir las desviaciones.

Los administradores sabes exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de las tareas individuales o de grupos.

La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las de ms funciones administrativas.

TIPOS DE CONTROL.

Control preliminar.

Control concurrente.

Control de retroalimentacin.

TECNICAS DE CONTROL.

Presupuesto

Estado Financiero

Punto de equilibrio

FACTORES A CONTROLAR.

Cantidad

Tiempo

Costo

Calidad

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recurso humanos, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa.

El

proceso

administrativo

consiste

en

las

siguientes

funciones:

PLANEACIN:

Consiste

en

establecer

anticipadamente

los

objetivos,

polticas,

reglas,

procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.

ORGANIZACIN:

La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones.

INTEGRACIN:

Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del personal.

DIRECCIN:

Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones.

CONTROL:

Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.

Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y acciones correctivas.

INTRODUCCIN La contabilidad es una ciencia aplicada de carcter social y de naturaleza econmica que proporciona informacin financiera del ente econmico para luego ser clasificadas, presentadas e interpretadas con el propsito de ser empleados para controlar los recursos y tomar medidas oportunas para evitar una situacin desfavorable que ponga en peligro su supervivencia. Constituye las anotaciones, clculos y estados numricos que se llevan en una organizacin para registrar y controlar los valores patrimoniales de esta. Mediante ella se explica y justifica la gestin de los recursos, y se protegen los activos de la organizacin mediante mecanismos que evidencien en forma oportuna la malversacin de fondos o sustraccin de activos. Uno de los fines fundamentales de esta ciencia es facilitar la toma de decisiones a la administracin de una entidad, y adems, brindarle pautas para mejorar su funcionamiento y elevar la calidad de los bienes que produce y de los servicios que presta.

El sistema contable es un conjunto especfico de procedimientos y mtodos aplicables a las transacciones de una organizacin, relacionados entre s por una serie de principios generales que le dan la fisonoma de sistema para hacer contabilidad. Entindase para ello "mtodo" como la normal o regla, es decir, como un enunciado breve y concreto que fija la forma o modo de hacer o dejar de hacer algo para lograr un propsito. El "procedimiento" contempla uno o ms mtodos. Cuando las normas o reglas se complementan con la accin de las personas en espacio y tiempo se construye un procedimiento concreto. Un objetivo fundamental de esta ciencia es suministrar informacin de la situacin econmica y financiera de la empresa, cuestin necesaria para conocer el patrimonio de la misma y ejercer control sobre ella. De acuerdo con lo anterior, entre sus objetivos se pueden mencionar: Medir los recursos. Reflejar los derechos de las partes. Medir los cambios de los recursos y de los derechos. Determinar los periodos especficos de dichos cambios. Tener la informacin usando la unidad monetaria como comn denominador. Controlas las propiedades de la entidad. Programar el uso que se de a estas propiedades. La contabilidad constituye parte del sistema de informacin de una entidad , es el conjunto coordinado de procedimientos y tcnicas que proporcionan datos vlidos, luego de ordenar, clasificar, resumir y registrar hechos y operaciones econmicas, que brinda informacin sobre la composicin del patrimonio de esta.

La informacin contable debe atender a situaciones del pasado, del presente y del futuro: Del pasado, por que sirven de base para las comparaciones que permiten que permiten determinar los vaivenes y la situacin de la organizacin en pocas distintas. Del presente, porque va indicando la calidad y la direccin del desarrollo de los acontecimientos, marca la realidad concreta a la fecha. Del futuro porque sin descuidar lo que pasa hoy, permite poner un ojo en el maana y gerenciar con anticipacin. Como la contabilidad recibe la influencia de la sociedad y al mismo tiempo influye en ella, existe mucho inters por la formulacin de normas y por la manera de como se ejerce la profesin. La normativa contable general es el proceso ordenado y sistemtico consistente en elaborar, establecer, difundir y perfeccionar normas de contabilidad. El objetivo de este proceso es lograr estados contables elaborados sobre prcticas contables homogneas o uniformes con lo cual se mejora la calidad de la informacin recibida por sus usuarios externos. DESARROLLO Los controles contables comprenden el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos cuya misin es la salvaguarda de los bienes activos y la fiabilidad de los registros contables; por consiguiente, a los efectos de las normas tcnicas, el control interno se entiende circunscrito, fundamentalmente, a los controles contables por las repercusiones que stos tienen en la preparacin de la informacin financiera. Las transacciones son el componente bsico de la actividad empresarial y, por tanto, el objetivo primero del control interno. La transaccin origina un flujo de actividad desde su inicio hasta su conclusin. Las cuatro fases son: autorizacin, ejecucin, anotacin, y contabilizacin.

El control interno es de importancia para la estructura administrativa contable de una empresa. Esto asegura qu tanto son confiables sus estados contables, frente a los fraudes y eficiencia y eficacia operativa. Cuanto mayor y compleja sea una empresa, mayor ser la importancia de un adecuado sistema de control interno. El control interno contable representa el soporte bajo el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable. Un sistema de control interno es importante porque no se limita nicamente a la confiabilidad en la manifestacin de las cifras que son reflejadas en los estados financieros, sino tambin evala el nivel de eficiencia operacional en los procesos contables y administrativos. Es bueno resaltar que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducir a conocer la situacin real de las mismas, de ah la importancia de tener una planificacin que sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visin sobre su gestin. El manual de procedimientos es un componente del sistema de control interno, que se crea para obtener una informacin detallada, ordenada, sistemtica e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organizacin. Tiene como objetivo reunir en un solo cuerpo y de forma organizada los reglamentos, instrucciones y procedimientos que norman las distintas actividades que desarrolla una organizacin, permitiendo la ubicacin rpida y el control de estas disposiciones y sobre todo la necesaria uniformidad en la ejecucin de las funciones asignadas a las distintas reas organizativas que la integran. Las empresas en todo el proceso de disear e implementar el sistema de control interno, tiene que preparar los procedimientos integrales, los cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las reas, generando informacin til y necesaria, estableciendo medidas de seguridad,

control y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con la funcin empresarial. Cada procedimiento es un traje a la medida y debe cumplir con los objetivos propuestos y requerimientos especficos, este debe ser capaz de hacer que las personas hagan lo que tienen que hacer en el momento indicado y que se haga como es debido. Este, indica como ejecutar las operaciones y procesos de forma estndar y uniforme, con una calidad predeterminada, una garanta de seguridad, oportunidad, economa, eficiencia y eficacia. En la confeccin de los procedimientos deben observarse los aspectos generales siguientes: Es necesario destacar, por medio de ttulos y subttulos, aquellos epgrafes que constituyen los aspectos ms significativos dentro de una norma o tarea. Las instrucciones se elaboran por reas de trabajo, describiendo paso a paso la ejecucin de una tarea, desde su inicio hasta su terminacin. Las fases de una tarea se numeran consecutivamente, siempre que esto contribuya a facilitar su descripcin. Al describir una funcin o tarea, debe especificarse el nombre del cargo o de la unidad organizativa que interviene en su ejecucin. Cuando hay que hacer referencias a tareas ya explicadas en otras instrucciones, se debe sintetizar, sin entrar nuevamente en explicaciones detalladas. En los casos en que se soliciten informaciones, debe especificarse la unidad organizativa a donde deben dirigirse, as como la fecha de cumplimiento. Se debe mencionar el nombre completo, sigla y nmero de cada modelo que se cite en la instruccin, al enunciarlo por primera vez.

Cuando se norman las distintas actividades que componen una funcin determinada, requiere un nmero extenso de instrucciones que deben tener una secuencia previamente establecida, se agrupan conformando un Manual de Procedimientos sobre esa funcin. Las instrucciones deben redactarse en tiempo presente e iniciando siempre utilizando un verbo infinitivo (revisar, confeccionar, verificar, comprobar, elaborar, etc.). Numerar consecutivamente cada captulo y dentro de ste, las instrucciones que lo componen. Numerar igualmente en forma consecutiva las hojas, partiendo del nmero de cada instruccin. Estas numeraciones son convencionales. Todo procedimiento deber proporcionar informacin: clara, concisa y completa; expresada de forma sencilla, aunque no pobre, ni montona sobre:

qu cosa hacer, cmo hacerla, cundo hacerla, cunto hacer, dnde hacerla y quin har o se responsabilizar de lo hecho. El inventario constituye un activo fundamental dentro de la mayora de las organizaciones. De l dependen varias funciones como son las de produccin, ventas, compras, financiacin, llegando a ser parte medular de un negocio. La bibliografa consultada permite establecer una definicin generalizada del inventario como el conjunto de existencias que se tienen con el objetivo de satisfacer la demanda al ms bajo costo posible. Las empresas, independientemente de si son manufactureras o industriales, requieren un sistema de inventarios para registrar las cantidades de mercancas existentes y para establecer el costo de la mercanca vendida. Existen bsicamente dos sistemas para llevar a cabo los registros de inventario: el sistema peridico y el sistema perpetuo.

Sistema peridico de inventarios: con el sistema de inventario peridico el costo de los artculos vendidos se determina al final del periodo contable cuando se realiza un conteo fsico del inventario existente. El proceso de conteo del inventario fsico existente se puede realizar una o dos veces durante el ao, no obstante, la mayora de las empresas siempre lo realizan al finalizar el periodo contable. Este sistema no lleva un registro diario de las unidades vendidas o en inventario. Sistema perpetuo de inventarios: con el sistema de inventario perpetuo se llevan registros continuos, corrientes y diarios del inventario y del costo de los artculos vendidos. Este sistema muestra de manera permanente la mercanca disponible en el inventario y permite desarrollar un adecuado control sobre las existencias por parte de los administradores. En este sistema, el costo de ventas se determina cada vez que se realiza una venta. Independientemente del sistema de inventarios adoptado por una empresa, los costos de los artculos individuales se deben determinar mediante un mtodo de valuacin de inventarios. Existen tres mtodos principales para la valuacin de inventarios que han sido generalmente aceptados en las prcticas contables de diferentes pases: PEPS, UEPS y promedio ponderado. Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases y los inventarios en trnsito. La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el corazn del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances

generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancas vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser esta su principal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones, necesitarn de una constante informacin resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Los inventarios son un puente de unin entre la produccin y las ventas. En una empresa manufacturera el inventario equilibra la lnea de produccin si algunas maquinas operan a diferentes volmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas, productos semi-terminados y productos

terminados absorben la holgura cuando fluctan las ventas o los volmenes de produccin, lo que nos da otra razn para el control de inventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de produccin, facilitando su programacin. CONCLUSIONES Para administrar y organizar una empresa de forma eficiente, se precisa disear el procedimiento de cada una de las operaciones y actividades que en ella se realizan. Al hacerlo, se requiere tener en cuenta todos aquellos elementos que posibiliten que las operaciones, transacciones y actividades se ejecuten de forma homognea por las unidades organizativas de la entidad. Cada dirigente, funcionario y trabajador debe conocer no slo las especificaciones organizativas y tcnicas de su trabajo, sino tambin el alcance de sus funciones y responsabilidades. Con los procedimientos contable-financieros para el subsistema de Inventarios, se contribuye a mejorar la eficacia y eficiencia en la recepcin, despacho y control de los mismos para salvaguardar la operatividad de la empresa. As mismo, para el

departamento de Contabilidad es indispensable, ya que le proporciona una herramienta para obtener informacin rpida y oportuna, sobre los inventarios que dispone la empresa. introduccin La complejidad y dinmica que caracteriz el entorno, especialmente en las ltimas dcadas del siglo pasado, ha continuado en los comienzos de este, incluso con mayor intensidad, por la presencia de la crisis global. Por lo que se han agudizado las contradicciones existentes y por consiguiente elevado los retos, a los cuales tienen que enfrentarse las organizaciones contemporneas. Todo lo cual ha puesto de manifiesto con mayor nfasis la necesidad de hacer e incorporar transformaciones inmediatas en la forma de dirigir y gestionar las mismas. Situacin que tambin est presente en el tejido empresarial cubano. El actual escenario es evidente que exige una mayor capacidad de respuesta e inteligencia por parte de todas las entidades, con una dosis elevada de proactividad, agilidad, creatividad, innovacin, competitividad y efectividad en su desempeo, pero acentuadas en una visin global de la empresa. Un cambio, centrado en el reconocimiento pleno, de la importancia que tiene el cliente externo y muy especialmente el cliente interno, con la mxima de agregar valor. En este marco es aconsejable considerar el baluarte necesario que constituye la gestin por procesos, para sentar las pautas de las prioridades organizacionales, como sistema interrelacionado, abierto y flexible. As como tambin, buscar una concepcin integradora y generadora de valor para el cliente, tanto externo como interno. Por consiguiente debido a la importancia y actualidad que tiene este tema, el presente artculo tiene como propsito proponer un mtodo de diseo, con una secuencia ordenada, que permita implantar la gestin por procesos en las

organizaciones, el cual est fundamentado en las experiencias obtenidas, por la autora, a travs de las diversas actividades de consultoras efectuadas en varias entidades tanto cubanas como extranjeras. Desarrollo Mltiples son las definiciones que se encuentran en los libros referentes a los procesos, palabra que proviene del latn processus, que significa avance y progreso, pero en esencia todas coinciden en el hecho, de que constituyen secuencias lgicas y ordenadas de actividades interrelacionadas que se transforman, las cuales partiendo de determinadas entradas, se logran diferentes salidas, orientadas a obtener resultados, que llevan implcito un valor aadido. La incorporacin del enfoque de proceso en la direccin y gestin de las organizaciones le impregna posibilidades de avance, desarrollo y progreso. Aspectos que estn fundamentados en las oportunidades que brinda de introducir una capacidad de mejoras continuas, un perfeccionamiento sistemtico, que propicia un salto cualitativo superior, pero que al mismo tiempo impone el asumir nuevos retos, centrados en un cambio trascendental de la cultura organizacional, es decir, romper con viejos paradigmas que an se encuentran instituidos. De hecho, an persisten ciertas barreras culturales para visualizar a las entidades como un sistema integrado de procesos, que resulta imprescindible para disear estrategias, instrumentar polticas, alcanzar nuevas metas u objetivos y promover una adaptacin consecuente ante los cambios del entorno. Barreras que a travs de las actividades consultivas realizadas en las organizaciones, se han podido detectar, y que a continuacin se exponen de forma sintetizada, destacando las ms importantes. 1. Escasa visin sistmica de la empresa. Por lo que los procesos existentes tienen carcter asimtrico y reiterativo, los cuales no generan valor.

2. Prima una visin cortoplacista con nfasis en el cumplimiento del plan tcnico econmico respecto al necesario pensamiento estratgico. 3. Escasa visin proactiva y excesiva operatividad en la solucin de los problemas. 4. Existencia de un diseo estratgico no alineado totalmente con los procesos existentes. 5. Prima el criterio de eficiencia respecto al de eficacia y por tanto al de efectividad. 6. Predomina la tradicional estructura por funciones, con nfasis en lograr mejores resultados en determinadas reas. 7. Cierta resistencia a la introduccin de cambios o transformaciones que mejoran los procesos. 8. Prima el enfoque administrativo en relacin con el de dirigir y gestionar la optimizacin de los recursos. 9. Predomina la direccin centralizada respecto a la participativa. 10. Prima el criterio de ejercer el control en la contabilidad respecto al necesario y pertinente autocontrol de todos los procesos de la entidad. 11. Ausencia de un sistema de comunicacin e informacin adecuado y actualizado sistemticamente. 12. Limitaciones en el enfoque de cliente interno, haciendo nfasis especialmente en el cliente externo. 13. Tendencia a confundir tareas y funciones del puesto de trabajo con actividades para disear los procesos. 14. Deficiencias en la claridad respecto a la secuencia ordenada de los procesos.

15. El criterio de control y medicin se orienta fundamentalmente hacia los indicadores tradicionales vinculados a la eficiencia de los resultados, respecto a aquellos vinculados a la efectividad. Aunque se debe destacar que existe un consenso bastante generalizado, por parte de las entidades, de la necesidad de introducir un cambio estructural para dirigir y gestionar las mismas. De hecho algunas organizaciones han tomado conciencia de la importancia de la gestin por procesos, pero en la prctica an persiste la resistencia al cambio y tienden a comportarse conservadoramente. Actualmente se comprende que el incorporar el enfoque de procesos es un requerimiento, puesto que es la clave para dirigir y gestionar la organizacin como una cadena de valor orientada a la satisfaccin del cliente externo, con base en la calidad. Aunque an se perciben algunas deficiencias referentes a potenciar con fuerza el concepto de cliente interno, lo cual es precisamente, lo ms importante. Sin embargo la gestin por procesos supone una alternativa integradora estructural para dirigir y gestionar las organizaciones, diferente a la tradicional existente, caracterizada por estructuras de direccin jerarquizadas con enfoque funcional, con su conocida inefectividad en los resultados y lentitud para reaccionar ante los cambios del entorno. Por lo que en estos momentos lo que prevalece es el desafo de buscar una sinergia consecuente entre estructuras y procesos. Especialmente por la importancia que tiene el asumir un enfoque global para dirigir y gestionar las empresas, en contraposicin con el tradicional muy centrado en los resultados de las diferentes reas asistmicamente. Precisamente en la gestin por procesos es donde se decide la eficiencia, eficacia, calidad, rendimiento, control, desempeo y competitividad. En sntesis constituye la clave para implementar los modelos de Gestin de Calidad, porque la excelencia empresarial est regida por el nivel de integridad y sistematicidad de sus procesos.

Por consiguiente, teniendo en cuenta la importancia y actualidad del tema para potenciar el desarrollo y progreso de las entidades, especialmente en el tejido empresarial cubano, se pretende mostrar modestamente un mtodo de diseo para implantar la gestin por procesos, tal y como se expone a continuacin. Mtodo que se propone como una alternativa; y que es resultado de la experiencia acumulada, a travs de diversas actividades consultivas, en las que tuvo la oportunidad de participar la autora, en algunas entidades cubanas y extranjeras, el cual tiene como premisa enfatizar el carcter sistmico de las organizaciones, por lo que es dinmico, flexible y susceptible a introducir mejorar oportunas. Para lo cual se debe garantizar que sus cuatro etapas, con sus correspondientes fases, mantengan una estructura metodolgica estrechamente interrelacionada; as como al mismo tiempo, preservar el orden y la calidad con que deben acometerse. Otorgndole una prioridad expresa a la comunicacin e informacin, as como, a la capacitacin, preparacin y adiestramiento del personal de forma constante, para promover su involucracin, amplia participacin, responsabilidad y compromiso. Etapas que se presentan a travs de la siguiente figura y que a continuacin se explican cada una de ellas.

I. Identificar Trazado Estratgico Se conoce que un aspecto importante para alcanzar el xito de las organizaciones consiste precisamente, en garantizar que la gestin por procesos se encuentre alineada de forma pertinente con la implementacin de su direccin estratgica, como requerimiento indispensable para obtener resultados en trminos de valor agregado percibido por los clientes internos y externos, como condicin de efectividad y competitividad. Por ello en las entidades donde se trabaj se comenz por actualizar o reformular la planificacin estratgica, a fin de garantizar el marco de referencia adecuado para dirigir y gestionar las mismas. De hecho ellas constituyen sistemas abiertos, por lo que su interactuacin con el entorno debe ser sistemtica, mxime por las condiciones de dinamismo e incertidumbre que caracteriza el mundo

contemporneo.

Establecer claridad sobre la misin de las entidades, permiti identificar sus respectivos propsitos o razn fundamental, es decir; el por qu, para qu y para quien existen. Aspectos que conjuntamente con sus correspondientes visiones, que focalizan a donde pretenden llegar; as como con sus objetivos y estrategias; revelaron las actividades que eran imprescindibles considerar en sus gestiones, o al menos eliminar aquellas que no se justificaban. En consecuencia cre la base para poder transformar posteriormente sus objetivos y estrategias en una red de procesos, que se concretaran en los diferentes mapas de procesos, con sus oportunas clasificaciones, y como aspecto importante determinar cada uno de los procesos esenciales. Procesos esenciales de las entidades que tenan que expresar sus cadenas de actividades sustanciales, con sus debidas interacciones y que caracterizaban sus misiones o propsitos; adems de que clarificaron las posibilidades de realizar una clasificacin ms certera de sus diferentes redes de procesos, puesto que permiti visualizar rpidamente sus procesos claves, es decir, aquellos que tributaban directamente a la gestin efectiva de sus consecuentes razones de ser. II. Diseo de Procesos Como esta etapa es la que decide la forma en que posteriormente se va a implementar la gestin por procesos en las organizaciones. Se consider incluir un conjunto de fases, las cuales deben acometerse de forma ordenada, tal y como se exponen a continuacin. Identificacin: En las diferentes entidades se distingui cada proceso por separado, para poder nombrarlo, as como tambin, ejercer su clasificacin, reconocer sus lmites, es decir, sus entradas y salidas, su objetivo, el valor que aportaban para el cliente interno y/o externo, para lo cual se utiliz el conocido movimiento del plano de anlisis. Aspectos que permitieron, al menos en principio, fundamentar la existencia de los diferentes procesos, subproceso, supraproceso o proceso transdepatamental,

segn correspondiera; pero con la mxima de preservar su principio de unicidad. Lo que permiti elaborar el mapa de procesos correspondiente a cada una de las organizaciones, para contribuir con su carcter sistmico. Aunque se debe destacar que este aspecto, se reanaliz con mayor profundidad despus que se acometieron las fases de descripcin e incluso de interrelacin de los procesos. Vale plantear que la elaboracin del mapa de proceso fue de gran utilidad para las entidades, puesto que de forma sinttica expresa el ncleo de sus respectivas cadenas de actividades, donde se relaciona la red de procesos identificados en secuencias ordenadas, los cuales tributan a su proceso esencial, a fin de coadyuvar al cumplimiento de su misin y objetivos estratgicos. Procesos que se agruparon en correspondencia a su clasificacin; la cual se defini en claves, estratgicos, operativos y de apoyo, en correspondencia con las prioridades de las organizaciones y su razn de ser en cuestin. En esta fase de identificacin tambin se consider el tipo de actividad a la cual responda cada uno de los procesos en las distintas entidades, es decir, si eran tangibles o intangibles. Especficamente en los procesos de informacin que se identificaron en las diferentes organizaciones se tuvo en cuenta si se iban a automatizar, puesto que esta decisin condicionaba un tratamiento particular en las entradas y salidas. Donde incluso cuando las mismas se estructuraban en forma de tablas, se pudo constatar que las tablas de salida, se tuvieron que reanalizar despus que se describa el proceso, es decir, en la siguiente fase, puesto que estas tablas deban recoger los diferentes indicadores, de medicin, que se precisaron en la fase de descripcin, aspecto que en ocasiones oblig incluso a reestructurar las tablas de entrada. Descripcin: En esta fase se analizaron en forma detallada las operaciones o actividades especficas de cada uno de los procesos, en las diferentes entidades, preservando el principio de la secuencia ordenada, lo que permiti concretar sus alcances y adems eliminar aquellas actividades que no eran necesarias y que por

consiguiente lejos de agregar valor interferan en la efectividad de sus respectivas gestiones. De esta forma se incluyeron diferentes aspectos, pero primando en todo momento una visin de perfeccionamiento, por lo que se consider un mnimo de fases e interfases. Dentro de los aspectos que se incluyeron en la descripcin de los procesos que se realiz en las diferentes entidades se destacan las siguientes. Nombre o Denominacin: Del proceso, subproceso, supraproceso o proceso transdepatamental, segn correspondiera. Aspecto que lgicamente se retom de la fase de identificacin, donde previamente se realiz este anlisis. Aunque es conveniente sealar, que en la medida que se avanz en los aspectos subsiguientes de la descripcin, en ocasiones se tuvo que revisar esta definicin con una visin de mejora. Objetivo y Valor que Genera: Se acometi con el fin de justificar o fundamentar la existencia de cada uno de los proceso en las gestiones de las entidades y por consiguiente, analizar tambin, si deba ser eliminado algn proceso o en su defecto fusionado. Suministradores: Se precisaron las entidades y/o reas de cada una de las organizaciones, de donde procedan las entradas correspondientes a los diferentes procesos. Entradas: Se determinaron todos los tipos de recursos que constituan entradas, es decir, si eran equipos, materiales, materias primas, productos, finanzas, personas, actividades productivas, de servicios o direccin e incluso informacin. Adems se tuvo en cuenta la necesidad de incorporar tablas de datos, cuando procediera, lo que requiri definir la estructura de las tablas, as como tambin la posibilidad de considerar instrumentos de conexin, es decir, equipos y plataformas informticas, si se decida la conveniencia de automatizar el sistema de informacin.

Descripcin de Actividades: Se incluy la cadena de actividades que deba considerarse dentro de cada uno de los procesos en las diferentes entidades, preservando el principio de la necesaria secuencia ordenada y perfeccionamiento de las mismas, a fin de concretar el conjunto de transformaciones que les eran inherentes para sus respectivas gestiones. Indicadores: Se definieron a travs de diferentes formulas de clculo que incluan las variables adecuadas para medir la efectividad de los resultados de cada uno de los procesos en las distintas entidades, precisando su unidad de medida, su frecuencia, sus rangos de valores y la posibilidad de compararlos con otros indicadores, tanto del mismo proceso, como de otros en cuestin. Los cuales podan ser trasladados posteriormente a un Tablero Comando, como fuente de medicin, autoevaluacin y de toma de decisiones estratgicas y operativas. Puntos Crticos: Dentro del anlisis de las actividades de cada uno de los procesos en las distintas entidades, se tuvo en cuenta la existencia de puntos crticos, los cuales podan estar representados por cuellos de botellas o puntos de holguras, para detectar posibles reservas ocultas que permitieran elevar la efectividad de sus respectivas gestiones. Salidas: Se incluyeron todas las necesarias, manteniendo la misma filosofa utilizada en las entradas. Al mismo tiempo en los sistemas de informacin, que requeran la presencia de tablas, se precis su estructura, puesto que en ellas deban aparecer identificados los indicadores necesarios para realizar los anlisis, mediciones y evaluaciones correspondientes relacionados con la gestin de cada una de las entidades y de esta forma poder ejercer su autocontrol. Clientes: Se identificaron especficamente los clientes a los cuales iban dirigidas las salidas o resultados de cada uno de los proceso. Se conoce que los procesos deben estar orientados a satisfacer las necesidades, expectativas y

requerimientos de los clientes, tanto los externos como los internos, que de hecho estos ltimos constituyen los ms importantes, con el principio de agregar valor para los mismos. Por consiguiente este enfoque contribuy a romper con las

tradicionales barreras departamentales y a visualizar que todas las personas dentro de la organizacin deben ser tratadas y consideradas como clientes. Identificacin del Responsable: Se asignaron responsables para cada uno de los procesos en las diferentes entidades, con la premisa de alcanzar una gestin integrada con visin global, y eliminar los consiguientes espacios en blanco generados por la tradicional estructura de direccin y gestin funcional dividida por departamentos. Responsables que aseguraban la obtencin de resultados con la calidad requerida, determinaban cules eran las prioridades que a su vez contribuan a cumplir las polticas y objetivos de las organizaciones e incorporaban elementos de evaluacin, seguimiento y control pertinente. Aspecto que facilitaba la delegacin de tareas, al determinar en el nivel adecuado la correcta asignacin de autoridad en bsqueda de mejores resultados en el desempeo y competitividad de estas entidades. Este aspecto destac la importancia que tiene el promover mtodos y estilos de direccin de carcter participativo, para potenciar la involucracin y sentido de pertenencia de sus respectivos trabajadores. Por consiguiente, promovi el hacer crecer la disposicin de compartir los valores como esencia de una cultura orientada al cambio en las distintas entidades. Requerimientos del Proceso: Teniendo en cuenta el principio de buscar la mayor efectividad en la gestin de cada uno de los procesos de las diferentes entidades, se incluyeron los requerimientos que deban estar presentes para garantizar sus niveles pertinente, tantos aquellos de carcter tangibles, como son condiciones de los equipo, tipo de tecnologa, caractersticas tcnicas de los materiales y la materia prima, estndares de calidad de los productos, etc; as como tambin para los intangibles, que se incluyeron; nivel de competencia de las personas involucradas, parmetros de calidad de los servicios, etc. Al mismo tiempo para los procesos de informacin se consider el tipo de datos, la frecuencia de entrada y salida, la forma de estructurarlos, etc.

Requerimientos del Cliente: En este aspecto se identificaron las expectativas que tenan los cliente, tantos internos como externos a las diferentes organizaciones, respecto a la salida de cada uno de los procesos, con el principio de agregar valor para los mismos, es decir, conocer las caractersticas que deban estar presentes en los resultados de los procesos. Requerimientos para la Aplicacin Informtica: Este aspecto se consider en los procesos de informacin que se decidieron automatizar a travs de una plataforma informtica. Su importancia radic en orientar al informtico para realizar una adecuada arquitectura del software, que respondiera a los objetivos del proceso. Por tanto a modo de ejemplo, en aquellos procesos de informacin que incluan tablas de entradas y salidas, se incorporaron elementos tales como; permitir la entrada de datos al sistema de perodos histricos anteriores, seleccionar fechas y perodos previamente determinados, incluir mensajes de error cuando los datos no se correspondan con los parmetros establecidos por las entidades, consolidar tems por columnas y/o filas indistintamente, filtrar informacin por conceptos previamente definidos, crear visores para garantizar la compartimentacin de la informacin, evitar posibilidad de modificacin en la informacin emitida, conocer la persona, el rea o entidad, fecha y hora que incluy el dato o la informacin en la tabla, emitir alertas cuando los datos mostraran afectaciones en

correspondencia con los niveles promedios, introducir la aplicacin de grficos, destacar el comportamiento de determinados indicadores, introducir campos de textos para reflejar los anlisis correspondientes, etc. Mapeado: En esta fase se realiz la representacin grfica del diagrama de flujo de cada uno de los procesos. Su importancia consisti en proporcionar, la visualizacin de la secuencia en que deban desarrollarse las diferentes actividades u operaciones y su rendimiento, lo cual facilit su comprensin, no solo para el diseo, sino tambin, para posteriormente la implementacin; y al mismo tiempo ayud al entrenamiento necesario de las personas en las diferentes entidades para realizar correctamente sus funciones. Asimismo, mostr la

posibilidad de reanalizar de forma pertinente algunos aspectos de la etapa de descripcin, con el propsito de contribuir a la mejora continua. Para acometer el diagramado de los procesos en las entidades se utilizaron diferentes simbologas indistintamente, teniendo en cuenta las que ms se ajustaban a los requerimientos de los procesos. De esta forma en ocasiones se utiliz OTIDA, as como tambin los tradicionales diagramas de flujos y los flujograma de smbolos informticos, especialmente para aquellos procesos de informacin que requeran de un tratamiento automatizado. Adems se definieron correctamente las fases e interfases, el tipo de actividad que deba estar presente con su correspondiente simbologa, secuencia y direccin, eliminando todas aquellas que no agregaban valor a la gestin de las entidades, as como tambin, se precis el inicio y final, con el propsito de esclarecer el alcance correcto de cada uno de los procesos, con su correspondiente flexibilidad para facilitar su perfeccionamiento. De hecho en ocasiones oblig a reanalizar de forma pertinente algunos aspectos de la etapa de descripcin, con el propsito de contribuir a la mejora continua. Documentacin: Como cada uno de los procesos debe estar acompaado de su documentacin correspondiente, la cual se expresa en una Ficha Tcnica, que permite de forma sinttica expresar los aspectos medulares reflejados en la fase de descripcin, con el propsito de que contribuyan a alcanzar su adecuada implementacin, medicin, evaluacin y autorregulacin; se consider necesario elaborar la misma, incluyendo los elementos que a continuacin se exponen. Denominacin, clasificacin, objetivo, alcance, valor que agregaba, responsable, entradas, salidas, suministradores, clientes, puntos crticos, indicadores de medicin, interrelacin con otros procesos o subprocesos, interfases, resumen de riesgos potenciales, posibilidades de mejoras en el futuro con sus propuestas de acciones.

Interrelaciones: Esta fase fue la que permiti visualizar la gestin integrada de las diferentes entidades, la forma en que quedaban organizadas para realizar su gestin con efectividad y con un enfoque de Calidad Total, puesto que se consideraron todas las actividades de forma ordenada, con su correspondiente jerarquizacin e interconexiones. Es decir, se reanaliz y conform con precisin la red de procesos, expresada en el mapa de procesos, que tributaba a los respectivos procesos esenciales de las diferentes organizaciones. Por consiguiente para materializar la utilidad de esta fase, se realiz un anlisis ms profundo de cada uno de los procesos de las diferentes entidades, a fin de esclarecer cules de ellos deban conectarse entre s, aspecto que a su vez se reflej en la descripcin, mapeado y en la ficha tcnica. Adems de que se concretaron sus niveles de jerarquizacin, en procesos claves, estratgicos, operativos y de apoyo; representados en sus respectivos mapas de procesos, para potenciar el rendimiento adecuado en la gestin integrada de cada una de las organizaciones. III. Implementacin Esta etapa es la ms compleja de todas, porque es donde se pone de manifiesto con mayor fuerza, la lgica resistencia al cambio por parte de todo el personal de las entidades, pero al mismo tiempo es la ms importante, porque es donde realmente se decide la efectividad de la gestin por procesos. Por consiguiente en esta etapa se hace necesario elaborar los manuales de procedimientos de cada uno de los procesos en las diferentes entidades, porque precisamente en los mismos, es donde se describe la forma, es decir, el cmo, cuando, donde y quin, conjuntamente con las competencias profesionales del personal, que se requieren, para ejecutar cada uno de los procesos. Adems en los procesos de informacin que se automatizan, se debe de implementar la plataforma informtica previamente diseada, as como garantizar todo el equipamiento necesario.

Pero al mismo tiempo se debe destacar, que precisamente en esta etapa, es donde se impone con mayor nfasis el realizar una adecuada y sistemtica capacitacin, preparacin y adiestramiento de todo el personal, para viabilizar la implementacin integrada de la gestin por procesos, elevar su rendimiento y efectividad en su funcionamiento y crear las bases de su sostenibilidad. En sntesis promover el cambio en las diferentes organizaciones, su manejo eficaz y generar una capacidad interna de mejoras continuas. IV. Retroalimentacin Es una condicin indispensable para garantizar la mejora continua en la gestin de los procesos, lo que permite incorporar ajustes pertinentes en funcin de aprovechar oportunidades, tanto internas como externas para mejorar su efectividad, evidenciadas por la necesidad de incorporar la dinmica del entorno contemporneo al desempeo adecuado de las organizaciones. Pero para que se logre sistematizar la retroalimentacin en las entidades, es preciso que durante la etapa de implementacin, se trabaje en funcin de sembrar la semilla que permita potenciar su propia capacidad de cambio y su manejo eficaz. La gestin de esta mejora puede incluir diversas aristas, tales como el anlisis en el desarrollo y resultados de los procesos, con el propsito de erradicar errores detectados y alcanzar mejores niveles de efectividad y satisfaccin de los clientes (internos y externos), as como tambin, en su secuencia lgica de las actividades, frecuencia, costo, equipamiento, tecnologas, caractersticas de las materias primas y materiales, etc. Para lo cual las entidades deben introducir mecanismos o mtodos de revisin, evaluacin y medicin sistemticos, que pueden estar apoyados en el comportamiento de los indicadores preestablecidos. Aunque lo importante consiste en encontrar las causas que originan las desviaciones y desplegar acciones oportunas que puedan erradicarlas. Capacitacin, preparacin y adiestramiento: La relevancia de estos aspectos impuso la necesidad de mantener su presencia en todas las etapas y fases del

mtodo propuesto, teniendo en cuenta los requerimientos y propsitos que marcan cada una de las mismas. Por ello se mantuvo como una condicin constante y sistemtica en todas las etapas, como un motor impulsor, para desarrollar la involucracin y amplia participacin de todo el personal, como verdaderos protagonistas, a fin de elevar su motivacin y al mismo tiempo generarle confianza en los beneficios y resultados que le pueden reportar la gestin por procesos; as como demostrarle las oportunidades que brinda para acometer un cambio en las entidades. Aunque es vlido destacar que en la etapa de implementacin, fue donde se realiz con mayor nfasis. Comunicacin e informacin: Aunque este aspecto se expone al final del mtodo, no significa en ningn momento que no tenga una gran importancia. Contrariamente se mantuvo de forma constante en todas las etapas del mismo, puesto que es imprescindible la interactuacin sistemtica con el personal de la entidad, ya que son ellos los que mejor conocen sus caractersticas, misin o razn de ser, objetivos y visin que se propone alcanzar. Adems constituyen los protagonistas de todos los cambios, y en definitiva son los que deben aportar sus ideas e involucrarse en el trabajo, y al mismo tiempo, van a realizar la implementacin en la gestin. De hecho una comunicacin e informacin adecuada, contribuye a mejorar el clima laboral, y a mantener actualizado a todo el personal de las acciones que se estn efectuando, con la mxima de incorporar su propia capacidad de cambio y su manejo constante. En conclusin dada la propia concepcin de la gestin por procesos, es oportuno destacar en sntesis, las potencialidades que posee para todas las organizaciones, ya que consolida su carcter sistmico, al mismo tiempo que le genera una capacidad constante de cambio, dada las oportunidades de perfeccionamiento sistemtico que ofrece, las cuales constituyen una fuente inagotable de utilizacin de reservas, que se traducen en posibilidades reales de crear o agregar valor para el cliente interno y externo. Aspectos que se convierten en criterios de efectividad

y competitividad, tan necesarios para todas las entidades, especialmente en el entorno contemporneo y muy en particular para las existentes en Cuba.

M&A MATIZ & ASOCIADOS (2006), titulado, Mejoramiento de los Procesos Administrativos de la Empresa M&A MATIZ & ASOCIADOS ASESORIA EMPRESARIAL LIMITADA. Dentro de la amplia gama de actividades que ejecuta la Gerencia de una empresa, una de las funciones que requiere mayor dedicacin es la de solucionar los problemas de hoy y preparar la empresa para afrontar los de maana. Para ello, las actividades que se realizan estn enmarcadas dentro de dos grandes aspectos: mantenimiento y mejoramiento. Los dos aspectos que enmarcan el mejoramiento de los procesos administrativos son: Primero, reconocer que el trabajo en la empresa est realmente compuesto por una serie de procesos, todas las actividades que se realizan estn enmarcadas dentro de alguno de ellos y cada persona est involucrada en varios a la vez. En segundo lugar es necesario tambin entender que los productos fluyen dentro de la empresa transversalmente y no verticalmente como es el modelo administrativo. Por ejemplo, un pedido de los clientes va del departamento de ventas, al de crdito y luego a produccin o bodega, segn el caso, para que finalmente se elabore una factura que alimenta el sistema de contabilidad para terminar en recaudos y tesorera.

Br. Arvalo Trinidad, Marvelis. (Abril 2005), lleva por ttulo "Diseo de un procedimiento administrativo de egreso de materiales por ventas en la empresa AB Industries de Venezuela, C.A" .El cual tiene como objetivo "Disear un procedimiento administrativo de egreso de materiales en la empresa AB Industries de Venezuela, C.A para evitar las fallas en el departamento de ventas" .Concluyendo de esta manera que en el departamento de ventas de la empresa AB Industries de Venezuela, C.A. No existe un procedimiento adecuado para el egreso de materiales; Por lo cual ocurren errores, fallas u omisiones al momento de realizar una venta y esto a afectado negativamente a la empresa. Es por ello que los pasos del procedimiento administrativo propuesto ordena en forma lgica y secuencial las acciones a realizar por el personal en el departamento de ventas

Escalante, Uribe, Vega, (2006) realizaron una investigacin titulada Elaborar un manual de normas y procedimientos administrativos para la empresa trabajos Agropecuarios C.A (TRAPECA), en el Instituto Tcnico Superior Universitario de la Frontera para optar al ttulo de Administracin mencin industrial, el presente estudio tuvo como objetivos especficos los siguientes: realizar un diagnostico de los diferentes procesos administrativos que se ejecutan en la empresa, evaluar la estructura organizativa de la empresa, presentar los elementos tericos y tcnicos sobre el manual de normas y procedimientos administrativos, disear un manual de normas y procedimientos para la empresa trabajos Agropecuarios C.A, ubicada en el municipio crdenas zona industrial barrancas el cual servir para que el personal de esta empresa conozca a travs de este instrumento, los procedimientos que se deben seguir en el registro de la administracin incluyendo adems su responsabilidad y participacin.