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Jaime Antnio Scheffler Sardi

ESTUDOS DE ADMINISTRAO GERAL

Ouro Preto/MG, 2008

Copyright 2007. Todos os direitos desta edio pertencem ao Centro de Educao Aberta e a Distncia da Universidade Federal de Ouro Preto (CEAD/UFOP). Reproduo permitida desde que citada a fonte.

PRESIDENTE DA REPBLICA

Luiz Incio Lula da Silva


MINISTRO DA EDUCAO

Jaime Antnio Scheffler Sardi


COORDENAO ADMINISTRATIVA DO CEAD

COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO A DISTNCIA

Fernando Haddad Joo Luiz Martins


REITOR DA UFOP

Iracilene Carvalho Ferreira


REVISO

Antenor Rodrigues Barbosa Junior Jaime Antnio Scheffler Sardi Marger da Conceio Ventura Viana Tania Rossi Garbin Glucia Maria dos Santos Jorge
COORDENAO DA UAB/UFOP VICE-DIRETORA DO CEAD DIRETOR DO CEAD

VICE-REITOR DA UFOP

Elinor de Oliveira Carvalho Maria Teresa Guimares Danilo Frana do Nascimento Alexandre Pereira de Vasconcellos
DIAGRAMAO CAPA E LAYOUT

S244e

Sardi, Jaime Antnio Scheffler. Estudos de administrao geral / Jaime Antnio Scheffler Sardi. Ouro Preto : UFOP, 2007. 85p., il. ISBN: 978-85-98601-11-3 1. Administrao. 2. Taylorismo. I. Ttulo. II. Universidade Federal de Ouro Preto. CDU: 658(09)

Catalogao: Sisbin/UFOP

SUMRIO
PRIMEIRO CAPTULO - Panorama da Administrao

05

SEGUNDO CAPTULO - Escola de Administrao Cientfica Americanismo: Taylorismo-Fordismo

17

TERCEIRO CAPTULO - Escola de Relaes Humanas e a Dinmica dos Grupos

35

QUARTO CAPTULO - Teoria Geral dos Sistemas

47 65

QUINTO CAPTULO - Administrao Por Objetivos: APO

SEXTO CAPTULO - Toyotismo-Ohnismo: Modelo Japons de Administrao

77

APRESENTAO
Caro Estudante,

Este fascculo mostra fatos referentes ao surgimento da Administrao como uma cincia, com status prprio. Inicialmente a Administrao simples improvisao, conjunto de tcnicas que so repetidas porque a observao dos fatos assim recomenda (Empirismo). Mas com Taylor (Administrao Cientfica) e Fayol (Teoria Clssica), no comeo do sculo XX, que a Administrao se torna uma cincia social aplicada. Para se ter uma viso geral, apresentada a cronologia. Depois se acompanha a evoluo da Administrao, com a Teoria das Relaes Humanas, a Teoria Geral dos Sistemas, a Administrao por Objetivos e por fim a Teoria do Modelo Japons, atualmente a mais empregada, o Toytismo-Ohnismo. Neste fascculo ainda no se estabelece uma diviso entre a Administrao geral e a Administrao especificamente voltada para o setor pblico. Alm disso, os assuntos abordados no esto exauridos e, por essa razo, no dispensam leituras de aprofundamento. Ao final de cada tema, h citaes bibliogrficas para tais leituras. aconselhvel faz-las sempre que possvel. Os principais livros e manuais de Administrao citados so facilmente encontrados.

PRIMEIRO CAPTULO

Panorama da Administrao

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Administrao uma palavra que vem do latim. Segundo o Dicionrio Saraiva (1993, p. 28), admistratio (de administrare) significa ajuda, ministrio, assistncia, funo. J o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001, p. 86), entre outros significados , apresenta estes para administrao: 1. ato, processo ou efeito de administrar 2. ato de reger, governar ou gerir negcios pblicos ou particulares 2.1. modo como se rege, governa, gere tais negcios 3. ADM a direo, a chefia no organograma de um estabelecimento pblico ou particular 4. ADM conjunto de normas e funes cujo objetivo disciplinar os elementos de produo e submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a obteno de um resultado eficaz. Classicamente se considera a administrao como um processo constitudo de cinco funes principais destinadas a operacionalizar o funcionamento das organizaes sociais. So elas: 1. Planejamento - viso de futuro com vistas a traar um programa de ao. 2. Organizao - constituio combinada dos elementos materiais e humanos da empresa: agrupamento e estruturao das atividades. 3. Direo - comando e orientao para que se execute o que foi planejado e organizado. 4. Coordenao - ligao, unio, harmonia dos atos e esforos coletivos. 5. Controle - verificao de que os eventos transcorreram, ou no, de acordo com as ordens dadas e o planejamento.
Observe que a palavra organizao, neste trabalho, empregada para designar uma funo administrativa, uma etapa da administrao entre outras quatro.

Por outro lado, a palavra organizao empregada para designar uma interao social de pessoas com vistas a atingir certos objetivos, quando duas ou mais pessoas se renem para cumprir um propsito. Denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir uma finalidade. Da a igreja, os exrcitos, os

hospitais, as universidades, as lojas, os bancos, o casamento serem denominados organizaes (sociais). Sendo assim, a administrao constitui a forma pela qual se operam as organizaes sociais. Schein (1982, p.12 ), do MIT - Massachussets Institute of Technology, define: Uma organizao a coordenao planejada das atividades de uma srie de pessoas para consecuo de algum propsito ou objetivo comum, explcito, atravs da diviso de trabalho e funo e atravs de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade. Organizaes sociais existem desde os primrdios da humanidade, desde quando os homens se reuniam para caar, planejando o instante do ataque, distribuindo entre si tarefas e instrumentos, delegando comando para uma nica pessoa e depois verificando se o processo da caa ocorreu dentro do previsto. Os babilnios, fencios, caldeus, persas, chineses, assrios, sumrios, hebreus, gregos e romanos possuam suas organizaes. No perodo das Grandes Navegaes, mais precisamente no Arsenal de Veneza, constituram-se as primeiras organizaes de sociedade annima, feitas com o somatrio de recursos de vrios investidores. Mas foi com a Primeira Revoluo Industrial, no sculo XVII, que passou a haver a multiplicao de organizaes pelo mundo afora, especialmente nos EUA. At o final da Guerra de Secesso Americana (1865), no existia a figura do administrador profissional, cargo especfico em tempo integral. Os negcios eram pequenos e conduzidos por famlias proprietrias do empreendimento. Na Amrica rural, o dirigente manejava as questes econmicas, administrativas, operacionais e diretivas do negcio. O presidente muitas vezes era tambm tesoureiro, financista, comprador, vendedor e contratador. A partir da Segunda Revoluo Industrial, por volta de 1880, que comearam a surgir as grandes corporaes multidepartamentais. O engenheiro industrial americano Frederick Winslow Taylor e o engenheiro de minas francs Henry Fayol so considerados fundadores da moderna administrao, como tcnica e cincia social aplicada,

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na seqncia da Segunda Revoluo Industrial.


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Antes deles, Carl von Clausewitz (1780-1831), general prussiano, ao escrever sobre a administrao dos exrcitos, antecipou algumas idias que um sculo depois tomaram corpo com Taylor e Fayol. E o ingls Charles Babbage (1792-1871) desenvolveu pioneiramente um computador digital, idia que na poca foi considerada uma loucura. Trabalhou 40 anos no empreendimento mal sucedido, quase gastando sua fortuna pessoal.

Observao: Livros de Administrao apontam Taylor como fundador da Escola Cientfica e Fayol como fundador da Escola Clssica: o primeiro focalizou a oficina e a tarefa, enquanto o segundo focalizou a administrao de uma forma abrangente, incluindo as funes comerciais, financeiras, contbeis, tcnicas, de segurana, alm, claro, das administrativas. importante ler as aulas especficas. Tambm importante ler Histria da Administrao, de Joo Bosco Lodi.

Preste ateno nos cinco verbos (planejar, organizar, coordenar, comandar, controlar) e especialmente no fato de que planejar vem em primeiro lugar enquanto controlar vem por ltimo.

Antes de Taylor e Fayol no havia Escolas de Administrao com teorias sistematizadas. Por essa razo, citam-se duas cronologias, uma anterior aos dois e outra posterior. Segundo os autores, algum ser um bom administrador na medida em que souber planejar, organizar e coordenar atividades no trabalho e comandar e controlar o desempenho de seus subordinados. Taylor, estudado melhor no captulo seguinte, publicou Princpio de Administrao Cientfica, em 1911, enquanto Fayol, em 1916, publicou Administrao Geral e Industrial. Fayol defende, na obra citada, que a Administrao uma cincia e no apenas uma improvisao derivada da simples observao emprica de acontecimentos. E que a Administrao, como cincia, deve ser estudada metodicamente nas escolas, visando a formar melhores administradores e desenvolvendo qualidades e aptides pessoais.

Fayol estabeleceu os seguintes princpios gerais da Administrao: 1. Diviso do trabalho - especializao para aumentar a eficincia. 2. Autoridade - direito de dar ordens e poder de esperar obedincia. Responsabilidade, decorrente da autoridade: prerrogativa de mandar e ser obedecido, requerendo ser responsvel pela emisso de ordens e suas conseqncias. 3. Disciplina - aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos, dependendo da obedincia. 4. Unidade de comando - autoridade nica, para que cada empregado receba ordens de apenas um superior. 5. Unidade de direo - existncia de um comando e um plano para cada grupo de atividades que tenham objetivo comum. 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais - preponderncia dos interesses gerais sobre os interesses particulares. 7. Remunerao do pessoal - satisfao justa e garantida para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. . Centralizao - concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. . Cadeia escalar - linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo, sendo o princpio do comando. 10. Ordem - estabelecimento de um lugar para cada coisa e de cada coisa em seu lugar. 11. Eqidade - amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. 12. Estabilidade e permanncia do pessoal - reduo da rotatividade, que tem um impacto negativo sobre a eficincia da empresa, pois, quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor. 13. Iniciativa - capacidade de visualizar um plano e garantir seu xito. 14. Esprito de equipe - harmonia e unio entre as pessoas, como
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grandes foras para a organizao.


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Henry Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla (na atual Turquia) e formou-se em Engenharia de Minas aos 19 anos, entrando depois em uma empresa metalrgica e carbonfera, onde fez sua carreira, a Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville. Aos 25 anos foi gerente das minas e aos 47 anos tornou-se gerente geral. Em 1918 entregou a empresa ao sucessor, depois de tir-la de um quadro pr-falimentar. A mais conhecida contribuio de Fayol a proposio das seis funes essenciais da empresa, citadas a seguir. 1. Funes tcnicas: aes relacionadas com a produo de bens ou servios da empresa. 2. Funes comerciais: compra, venda, permuta. 3. Funes financeiras: busca de capitais e a sua gerncia. 4. Funes de segurana: proteo e preservao dos bens materiais e das pessoas. 5. Funes contbeis: aes que dizem respeito a registros, inventrios, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao, na cpula, das outras cinco funes, coordenando-as e sincronizando-as. Dirigir assegurar a marcha dessas seis funes essenciais, porm as administrativas esto acima das demais e englobam os cinco elementos do ato de administrar, que, segundo o prprio Fayol, (1960, p. 72), so: 1. Prever: visualizar o futuro e traar programas de ao. 2. Organizar: combinar o duplo lado, material e social, da empresa. 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos. 5. Controlar: verificar se tudo ocorre de acordo com o estabelecido.

possvel entender melhor as funes essenciais da empresa e o ato de administrar por esta figura:

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Funes administrativas Funes tcnicas Funes comerciais Funes financeiras Funes contbeis Funes de segurana

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Figura 1. Apresentao das Funes e dos Elementos do Ato de Administrar, segundo Fayol. Apresentado por Chiavenato (1983, p. 72).

Para melhor compreenso do surgimento histrico da Administrao, leia os quadros que se seguem:

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1. PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO: DOS EGPCIOS AT TAYLOR E FAYOL


POCA
6000 a. C. 2600 a. C. 2000 a. C. 1800 a. C. 1491 a. C. 600 a. C. 500 a. C. 400 a. C. 400 a. C. 400 a. C. 175 a. C. 20 284 1436 1525 1767 1776 1779 1800 1810 1832 1856 1881 1886 1900

PROTAGONISTAS
Egpcios Egpcios Egpcios

EVENTOS
Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar, controlar. Descentralizao na organizao. Ordens escritas, consultorias de gesto.

Hamurabi (Babi- Uso de controle escrito e testemunhal, estabelecimento de salrio mnilnia) no, reconhecimento de que a responsabilidade no pode ser transferida. Hebreus Nabucodonosor Mencius (China) Scrates (Grcia) Ciro (Prsia) Plato (Grcia) Cato (Roma) Jesus (Judia) Dioclcio (Roma) Conceitos de organizao, princpio escalar, princpio da exceo. Controle de produo e incentivos salariais. Reconhecimento da necessidade de sistemas e padres. Enunciado da universalidade da administrao. Reconhecimento da necessidade de relaes humanas, uso do estudo de movimentos, arranjo fsico e manuseio de materiais. Enunciado do princpio da especializao. Uso de descries de funes. Unidade de comando, regulamentos, relaes humanas. Delegao de autoridade.

Contabilidade de custos, verificaes e balanos para controle, numeraArsenal de Veneza o de inventrios, utilizao da tcnica da linha de montagem, emprego da Administrao de Pessoal, padronizao. Maquiavel (Itlia) James Stuart (Inglaterra) Adam Smith (Inglaterra) Eli Whitney (EUA) James Watt e Mathew Boulton (Inglaterra) Robert Owen (Inglaterra) Charles Babbage (Inglaterra) Daniel McCallum (EUA) Joseph Wharton (EUA) Hery Metcalfe (EUA) Taylor (EUA) Princpio do consenso de massa, da coeso na organizao, enunciado das qualidades de liderana, descrio de tticas polticas. Teoria da fonte da autoridade, impacto da automao, diferenciao entre gerentes e trabalhadores baseada nas vantagens da especializao. Aplicao do princpio de especializao, controle. Mtodo cientfico, contabilidade de custos, controle de qualidade, administrao ampliada. Procedimentos padronizados de operao, tempo-padro, gratificao natalina, seguro mtuo e auditoria. Gerncia de pessoal, treinamento, moradia operria. nfase na abordagem cientfica e na especializao, diviso do trabalho, estudo de tempos e movimentos, contabilidade de custos, efeitos da cor na eficincia do operrio. Uso de organogramas para representar a estrutura da organizao, aplicao da administrao sistemtica em ferrovias. Criao dos primeiros cursos de nvel colegial para o estudo da administrao. Administrao como arte e como cincia. Fundao da Primeira Escola de Administrao Cientfica.

Quadro 1. Principais Eventos dos Primrdios da Administrao apresentado por

Chiovenato (1983, p. 19), com adaptao.

2. CRONOLOGIA DAS ESCOLAS DE ADMINISTRAO - SCULO XX


NOME NFASE ANO
1903

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FUNDADORES

ENFOQUE

Escola de Administrao Nas tarefas Cientfica Teoria da Burocracia Teoria Clssica

Racionalizao do traTaylor e Gilbreth balho no mundo operaEUA cional Max Weber - Alema- Organizao formal bunha rocrtica Henry Fayol - Frana Funes do administrador

Na estrutura da organiza- 1909 o Na estrutura 1916 1932 1947 1951

Escola das Relaes HuNas pessoas manas Teoria das Decises Teoria dos Sistemas Nas pessoas No ambiente Nas pessoas e na tecnologia No ecletismo: tarefas, pessoas e estrutura Nas pessoas Nas pessoas Na tecnologia Nas pessoas

Organizao informal, Elton Mayo e Kurt dinmica de grupo, coLewin EUA municao Simon - EUA Bertalanffy Alemanha Kast e Rosenzweig & Katz e Kahn -EUA Emery e Trist Peter Drucker, Koontz e ODonnell, Newman EUA McGregor, Likert, Argyris EUA Bennis, Beckhard, Schein EUA Woodward, Lawrence, Lorsch EUA Eiji Toyoda, Taiichi Ohno William Ouchi Tomada de decises Abordagem de sistema aberto Integrao homem-tecnologia

Teoria dos Sistemas Sociotcnicos Teoria Neoclssica ou Administrao por Objetivos APO Escola Comportamental ou Behaviorista Escola do Desenvolvimento Organizacional Teoria da contingncia Teoria Z Ohnismo-Toyotismo

1953

1954

Objetivos

1957 1962 1972 1973

Motivao humana Mudana organizacional Imperativo tecnolgico Just-in-time, produo enxuta

Quadro 2. Cronologia das Escolas de Administrao.

3. PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS O administrador deve considerar certas normas para desempenhar, de forma satisfatria, as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar. Com base na Idia de Normas e Regras, surgem os Princpios da Administrao descritos a seguir:

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1. - Princpio da Especializao: A diviso do trabalho e a especializao da pessoas incrementam a quantidade e qualidade do trabalho 2. - Princpio da Definio Funcional: O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada rgo e as relaes de autoridade e responsabilidade devem ser claramente definidas por escrito. 3. - Princpio da Autoridade e Responsabilidade: Deve haver equilbrio entre a autoridade e a responsabilidade atribudas a cada cargo ou rgo na empresa. Autoridade o poder, decorrente do cargo ocupado, de dar ordens e exigir obedincia. Responsabilidade o dever de prestar contas das decises tomadas e suas conseqncias. 4. AS CINCO VARIVEIS QUE DESAFIAM O ADMINISTRADOR Na sua realidade cotidiana o administrador ter que lidar com estas variveis, que so interdependentes:
Tarefas

Estrutura ORGANIZAO (Empresa)

Pessoas

Ambiente

Tecnologia

Figura 2. Representao das cinco variveis bscias da Teoria Geral da Administrao apresentada por Chiavenato (1987, p. 13).

5. AS TRS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR Habilidade Tcnica: instrumental, ferramental. Consiste em ser capaz de utilizar mtodos, equipamentos, conhecimentos e tcnicas aprendidas na escola ou em experincias pessoais. Habilidade Humana: a capacidade de compreender as motivaes, atitudes, valores, crenas e ideologia das pessoas, para exer-

cer liderana sobre elas, motivando-as para o trabalho organizacional, que sempre coletivo. Habilidade Conceitual: a mais crucial das habilidades. Consiste na capacidade de diagnosticar situaes, propor combinaes mais adequadas de pessoas e tecnologia, pensar solues eficazes e ajustar os objetivos organizacionais com os objetivos pessoais. importante, pois, analisar este quadro:
Nveis administrativos Alta direo
HU M

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Habilidades necessrias
CO NC EI TU AI S

Administrao de nvel intermedirio


T CN IC

AN AS

Administrao de nvel de superviso

Figura 3. Habilidades Administrativas Necessrias em Vrios Nveis da Organizao Comercial ou Industrial, adaptado de Chiavenato (1987, p. 13).

AS

Atividades Quais os argumentos que Henry Fayol apresentava para justificar a importncia de se ensinar administrao em todos os nveis de ensino? Quais as caractersticas que diferenciam as capacidades tcnicas das capacidades administrativas, segundo Fayol? Por que a obra de Fayol Administrao Industrial e Geral considerada uma escola de chefes? Pesquise no livro Administrao Industrial e Geral, de Fayol.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. 3 ed. So Paulo: McGraw-Fill, 1987. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. S. Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. FAYOL, Henry. Administrao Geral e Industrial. S. Paulo: Atlas, 1960. HOUAISS, Antnio. Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. Khandwalla, Prandip N. The Design of Administration. New York : Harcourt Brace Jonanovick, 1977. LODI, Joo Bosco. Histria da Administrao. S. Paulo: Pioneira, 1973. MINTZBERG,Henry. Criando Organizaes Eficazes: Estruturas em Cinco Configuraes. So Paulo: Atlas, 2003. OUCHI, William. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japons. S. Paulo: Nobel, 1987. RICHERS, Raimary. O que Empresa. S. Paulo: Crculo do Livro, s.d. SCHEIN, Edgar H. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1982. TAYLOR, Winslow F. Princpios de Administrao Cientfica. S. Paulo: Atlas, 1960. THORSTEIN, Veblen. Teoria da Empresa Industrial. Rio de Janeiro: Globo, 1966. WOODWARD, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press, 1968.

SEGUNDO CAPTULO

Escola de Administrao Cientfica


Americanismo: Taylorismo-Fordismo

APRESENTAO

Este captulo trata dos fatos e acontecimentos relativos Segunda Revoluo Industrial, na Amrica do Norte, quando o engenheiro Frederick Taylor e o empresrio Henry Ford deram incio especializao no trabalho e produo em massa, permitindo humanidade multiplicar em algumas vezes a sua capacidade de produzir bens e servios. Em vista disso, considera que a Administrao se consolida como cincia a partir desses acontecimentos.

O tema , em geral, caracterizado como Escola de Administrao Cientfica, considerada a primeira escola ou conjunto de conhecimentos sistematizados sobre Administrao. Ela, cujos principais protagonistas so Taylor e Ford, surgiu no contexto da Segunda Revoluo Industrial, nos Estados Unidos da Amrica do Norte. por isso que este captulo tambm pode ser chamado de Americanismo: Taylorismo-Fordismo. Este captulo aborda: Ideologia e formao dos EUA, Taylorismo e Fordismo. Ideologia e Formao dos EUA A seguir apresentam-se, em ordem cronolgica, fatos e pessoas que devem ser lembrados: 1. A Nova Inglaterra teve ocupao tardia. A pobreza da regio em matria de minerais no despertou interesse. A Coroa Inglesa preferia ilhotas no Caribe onde fosse possvel produzir acar, razo pela qual o territrio da Amrica do Norte ficou prpria sorte. Poucos se interessaram em povo-lo. Em 1585, Walter Raleigh, preposto da rainha Elisabete I, fundou a colnia de Virgnia, com uma companhia comercial aurfera. Como o ouro no foi encontrado, a colnia ficou relegada ao abandono. 2. Em 1620, a bordo do navio Mayflower, puritanos calvinistas ingleses, fugidos de perseguio religiosa, depois de uma temporada na Holanda, chegaram, em 11 de novembro, para fundar uma nova ptria, onde pudessem trabalhar e adorar o seu Deus em paz e liberdade, em Cabo Cod, Plymouth, Massachusetts. Conta a Histria Americana que indescritveis dificuldades no desanimaram os peregrinos, Pilgrims: tinham vindo para fazer a Amrica, para nunca mais voltar. Eram indesejados no Velho Mundo, vieram ser gente na Amrica. Fundaram a Nova Inglaterra, Nova Terra Prometida, no emblemtico sentido bblico, que reuniu Treze Colnias da Costa Leste. 3. O socilogo alemo Max Weber diz que a fora do capitalismo na Amrica do Norte est baseada nas inmeras seitas religiosas protestantes que ali se estabeleceram e pulularam. Disciplina religiosa, fraternidade e purificao pelo trabalho, condenao aos prazeres da carne e ao luxo, ascetismo, poupana, moral sexual rgida e riqueza

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Americanismo: Taylorismo-Fordismo

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Americanismo: Taylorismo-Fordismo

como um fim em si mesmo, de fato, esto presentes na cultura americana at hoje. 4. Ao Sul, Companhias de Explorao Agrcola, na Regio da Gergia, importaram negros para o trabalho escravo nas plantations de tabaco, amendoim, algodo e cana-de-acar. Uma mistura de cnticos religiosos protestantes ensinados aos negros, os spirituals, com os ritmos africanos, denominados blues, derivaram no jazz e no rock, hoje marcas da cultura americana. 5. A Independncia das Treze Colnias da Nova Inglaterra, embrio dos EUA, veio em 1776, numa revolta contra a metrpole,que queria repassar aos colonos os custos da Guerra dos Sete Anos (Inglaterra contra Frana). O pretexto foi a Lei do Selo, que fez afundar um carregamento de ch em Boston. 6. Na poca, idias iluministas (como as de Voltaire e outros) se disseminavam, defendendo que a Cincia salvaria a Humanidade das suas dificuldades. 7. A Guerra de Independncia foi liderada pelo proprietrio rural George Washington. Em 04 de julho de 1776, Thomas Jefferson, terceiro presidente, em Filadlfia, apresentou a Declarao de Independncia, por ele redigida. Embora hoje o texto parea palavreado comum, diz respeito ao surgimento das primeiras instituies de governos eleitos que permanecem. At hoje os EUA se consideram guardies da democracia (burguesa evidentemente) e da liberdade no mundo moderno, atribuindo-se o direito de intervir em outros pases. Diz o texto da Declarao: Todos os homens nascem iguais; o Criador os dotou de certos direitos inalienveis, entre os quais a vida, a liberdade e a procura da felicidade. (...) Para garantir esses direitos os homens instituem entre si governos, cujo justo poder emana do consentimento dos governados. (...) Se um governo, seja qual for a sua forma, no reconhecer esses fins o povo tem o direito de modificlo ou de aboli-lo e de instituir um novo governo... 8. Os EUA, pelo Tratado de Versalhes de 1783, foram reconhecidos como Estado pela Frana, que mandou apoio aos colonos.

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9. Para o historiador francs Fernad Braudel, oportunidade, junto com o pensamento individualista e competitivo, forma a base do iderio americano. (Cceres, 1992, p.88) 10. No filme E o Vento Levou, considerado o mais visto de todos os tempos e baseado no romance de Margareth Mitchell, o territrio vasto e a ausncia de projetos, que ultrapassam o pragmatismo do imediato, a marca da civilizao americana. A personagem do filme, Scarlett OHara, faminta, maltrapilha e despenteada na terra desolada pela Guerra de Secesso, depois de assistir morte, por exausto, de seu cavalo, d uma dentada num tubrculo que arranca do cho. Em seguida solua, tosse e jura que nunca mais passar fome, nem que para isso tenha que mentir, roubar, matar. O outro protagonista Rhet Buttler, que se aproveita da guerra para ficar milionrio. (Folha de So Paulo, 1995, p.33) 11. O socilogo Max Weber, em A tica protestante e o Esprito do Capitalismo, (1993,p.30) analisa o pragmatismo utilitarista num texto de Benjamim Franklin (1706-90), outro heri da Independncia Americana: Lembra-te que tempo dinheiro (...) Crdito dinheiro (....) o bom pagador dono da bolsa alheia (....) de natureza prolfica, procriativa (...) aquele que paga em dia seus compromissos, pode a qualquer momento, levantar tanto dinheiro quanto seus amigos possam dispor (...) O som do teu martelo s cinco da manh, ou s oito da noite, ouvido por um credor o far conceder-te seis meses a mais de crdito (...) ele procurar por seu dinheiro no dia seguinte, se te vir numa mesa de bilhar ou numa taverna. 12. Ferdinand Kurnberger, em Retrato da Cultura Americana, fala da confisso de f do yankee centrada numa filosofia da avareza em que o aumento do capital um fim em si mesmo. Eles arrancam sebo do gado e dinheiro dos homens. (Weber, 1993, p.30) 13. Os EUA multiplicaram algumas vezes o territrio inicial da Nova Inglaterra por compras Espanha, ao Mxico, Frana, Rssia ou mesmo pelas armas. A Guerra de Secesso resultou numa unificao pelas armas.

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14. comum ouvir que os pilgrims - peregrinos puritanos calvinistas que vieram fundar os EUA - deixaram importantssimos legados sociedade contempornea, como a moderna Democracia e a Escola Pblica Gratuita, Universal e Obrigatria. De fato os peregrinos - que vieram de monarquias europias - na nova terra estabeleceram governos eleitos entre eles mesmos e obrigaram, sob pena de priso, os pais a matricular os filhos em escolas pblicas. O Colgio de Harvard, hoje Universidade de Harvard, por exemplo, foi a primeira escola obrigatria. Por outro lado, as duas principais economias do planeta depois dos Estados Unidos - Japo e Alemanha Federal - completamente arruinadas pela Segunda Guerra Mundial, tiveram constituies redigidas sob inspirao americana. 15. O pensador marxista italiano Gramsci (1984, p. 381) diz que a prosperidade da Amrica vem do fato de que comeou como um pas de trabalhadores, livre das amarras do tradicionalismo estanque e dos privilgios de castas existentes no Velho Mundo. At os milionrios foram trabalhadores. A no-existncia dessas sedimentaes parasitrias, deixadas pelos perodos histricos passados, permitiu uma base sadia para a indstria, e especialmente para o comrcio, e permite cada vez mais a reduo da funo econmica representada pelos transportes e pelo comrcio a uma real atividade subalterna de produo, ou melhor, a tentativa de incorporar estas atividades prpria atividade produtiva. O Contexto da Administrao Cientfica e a Segunda Revoluo Industrial A Segunda Revoluo Industrial marcada pelo incio do uso do ao (1856), do dnamo (1873), do motor de combusto interna de Daimler-Benz (1873), do telefone (1876), e da substituio do vapor por eletricidade e petrleo. A Segunda Revoluo Industrial contempornea das grandes migraes da Europa para os EUA. Entre 1870 e 1915 chegaram Amrica do Norte mais de 45 milhes de trabalhadores desqualificados ou pouco profissionalizados. tambm contempornea da consolidao, nos EUA, da vitria do Norte - industrial e abolicionista

- sobre o Sul - agrrio e escravagista. O fato produziu, entre outras conseqncias, a liberao da mo-de-obra escrava para o trabalho assalariado. Havia, portanto, uma grande massa de mo-de-obra disponvel: oriunda da Europa e do fim da escravido. O desafio era conseguir absorver tantos trabalhadores na indstria. Taylor e Ford conseguiram habilitar tais trabalhadores desqualificados para a indstria, conforme ser visto. Durante a Segunda Revoluo Industrial, colonialismo, significando repartio de mercados mundiais de matria-prima e consumo, era considerado legtimo, moralmente aceitvel. Tal fato colaborou para a proliferao de empresas de carter mundial. Houve tambm exploso na produo agrcola graas mecanizao. Exemplos: Surgimento da primeira irrigao em grande escala no Ocidente, operada pelos mrmons nas terras ridas de Utah, liderados pelo reverendo Brigham Young; Aprovao da Lei Morril de concesso das terras devolutas da Unio Federal para que os Estados constitussem universidades, preferencialmente para faculdades agrcolas e de pecuria. Criao da Colhedeira McCormick, ampliando sobremaneira a produo. Por outro lado, ocorreu a construo de estradas-de-ferro e de rodagem em ritmo veloz, sem precedentes na Histria, permitindo residir longe das localidades onde os alimentos eram produzidos (surgimento das cidades industriais). Na poca, defenderam-se postulados do liberalismo, laissez-faire, e do darwinismo social. Trata-se de ideologia que valoriza a iniciativa e o empreendimento privados, portanto do papel do empresrio. Liberalismo quer dizer liberdade dos particulares, para empreender e lucrar, com o mnimo possvel de controle do Estado. Laissez-faire quer dizer, literalmente, deixa fazer, ou seja, deixar passar, deixar que os particulares contratem e lucrem. J darwinismo social uma

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aluso de prestgio a quem mais esperto, mais ousado, mais competente para ganhar dinheiro. Da surgirem as grandes e legendrias fortunas americanas, como Rockfeller e a Standard Oil, consideradas smbolo mximo de riqueza. No setor financeiro apareceram Morgan, Baker, Stillman, Schiff, Warburg, Guggenheim, Ryan. A Segunda Revoluo Industrial foi marcada pelo surgimento das grandes cidades industriais, caracterizadas por: 1. possibilidade de residir longe do lugar onde os alimentos eram produzidos (graas s facilidades dos transportes incrementados pelo surgimento do petrleo e ao); 2. aglomerao da mo-de-obra; 3. produo em massa de automveis, que conformaram o traado das cidades; 4. construo de prdios verticais como resposta crescente valorizao de terrenos (graas ao ao); 5. surgimento de artefatos domsticos em profuso (a comercializao da primeira geladeira domstica, por exemplo, ocorreu em 1913, em Chicago).
Atividades Prezado aluno: Aps a leitura da sntese apresentada, pesquise, comente, explique: Smbolos Marcantes da Civilizao Norte-Americana: The Pilgrims, Mayflower, self-made-man, WASP, Filadelfia Freedom, Tio Patinhas, Rock, fast-food, puritanismo, cowboy, pie, Hollywood, racismo versus pluralismo, Route 66, forte presena do judaismo, Liberty Statue, Woodstock, 68 Lost Generation, Empire State Building, The Twin Towers, NASA, The Pentagon, The White House, Dollar-Bretton-Woods, Harvard University, MIT, BIRD, IMF, Disney World, B52, Enola-Gay, James Dean, Gone by the Wind, Microsoft, Palo Alto-Silicon Valley, as Cias. de Atlanta, GA, CocaCola , CNN, Green-Card, Clinton, Bush.

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Taylorismo Frederick Winslow Taylor (1856-1915) descendente de uma famlia tradicional, da qual alguns membros chegaram Amrica no legendrio Mayflower. Era puritano, portanto considerava que o sucesso profissional uma demonstrao da graa divina, sinal de eleio, que o homem se purifica pelo trabalho, que a caridade e o amor ao

prximo se do pelo trabalho, que Deus deseja o progresso material dos homens, que a riqueza uma forma de antecipar as delcias do paraso eterno. Considera-se que certas idias se materializam quando chegado o tempo. Assim, Taylor pode ser considerado o homem que converteu idias em palavras e estas em aes, condensando o iderio de sua poca em matria de engenharia de produo. Nasceu Quaker (cuja dieta alimentar baseada na aveia), em Germantown, Filadlfia, em 20 de maro de 1856, de famlia prspera. Mas comeou por baixo, self-made-man (homem que se constri com esforo pessoal), seguindo a tradio segundo a qual todo trabalho digno. Como aprendiz na Midvale Steel Works, foi maquinista, torneiro, contramestre e depois chefe dos tornos. Formou-se em engenharia pelo Stevens Institute em 1885. Dobrou a produtividade da Midvale, estudando sistematicamente tempos e movimentos. Registrou cinqenta patentes de inventos: mquinas, ferramentas e processos de trabalho. Entretanto no se tornou advogado por um problema nos olhos. As primeiras apresentaes de trabalhos de Taylor foram feitas American Society of Mechanical Engineers, em que ingressou em 1895, e intitulavam-se A Note on Belting e A Piece State System, (respectivamente Funcionamento das Correias e Sistema de Produo por Pea). Em 1896, Taylor entrou para a Bethlehem Steel Works. Reorganizoua completamente e alcanou grande xito e notoriedade. Com apenas 140 homens, logrou executar o trabalho que antes necessitava de 600. Na referida empresa, certa feita, quando o esgoto, sob o galpo principal da fbrica, ficou entupido, o prprio Taylor, j chefe, entrou para desentupi-lo. O presidente do Conselho de Administrao surpreendeu-se com a histria e contou-a aos demais conselheiros. Em 1903, tendo recebido participao por seus inventos, deixou de trabalhar com remunerao: J no posso permitir-me trabalhar por dinheiro. Em 1906, foi eleito presidente da American Association of Mechanical Engineers e, no mesmo ano, publicou The Art of Cutting Metals (A Arte de Cortar Metais).

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Publicou, em 1911, a obra clssica Principles of Scientific Management (Princpios de Administrao Cientfica), tornando-se renomado no mundo da administrao. O primeiro pargrafo diz o seguinte: O presidente Roosevelt, dirigindo-se aos governadores na Casa Branca, observou profeticamente que a conservao de nossos recursos naturais apenas uma fase preliminar do problema mais amplo da eficincia nacional. Pode-se sintetizar o legado de Taylor em: Decomposio, simplificao e sistematizao do trabalho. Utilizao do saber fazer dos operrios, colocando-o disposio da gerncia ou direo da empresa. Propsito de eliminar desperdcios, elevando nveis de produtividade pela aplicao de mtodos e tcnicas de engenharia industrial ou de produo. Portanto a palavra- chave eficincia. Certos autores, como Harry Braverman, em Trabalho e Capital Monopolista, todavia, consideram Taylor um neurtico: Em sua constituio psquica, Taylor era um exemplo exagerado de personalidade obsessivo-compulsiva: desde a mocidade ele contava seus passos, media o tempo de suas vrias atividades e analisava seus movimentos procura de eficincia. Mesmo depois de ficar importante e famoso tinha algo de engraado no aspecto, e quando aparecia na oficina despertava sorrisos. O retrato de sua personalidade, que surge de um estudo recente feito por Sudhir Kakar, justifica cham-lo, no mnimo, de manaco neurtico. Esses traos ajustamse a ele perfeitamente por seu papel como profeta da moderna gerncia capitalista, visto que o que neurtico no indivduo, no capitalismo normal e socialmente desejvel para o funcionamento da sociedade. (1980, p.87) As principais idias de Taylor: 1. Conceito de Homo Economicus: o homem trabalha por necessidade de ganhar dinheiro j que tem medo de passar fome, e, naturalmente preguioso, precisa de punio e recompensa para se motivar.

2. Trabalho e Capital em convergncia com os seus interesses: enquanto um faz baixar os custos de produo, o outro faz sempre aumentar os salrios. Afirma o autor: O principal objetivo da administrao assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Essa idia favorece o sindicalismo conciliatrio (pelego). 3. Sistematizao e aplicabilidade funcional da idia de que, quanto mais dividido o trabalho, maior a sua eficincia: h que se estudar o trabalho dos operrios, decomp-lo em seus movimentos simples e cronometr-lo, para, aps uma anlise cuidadosa, eliminar os movimentos inteis e aperfeioar os movimentos teis. (Motion time Study - Estudo de Tempos e Movimentos1). 4. Crena na produo padro: h sempre uma nica maneira certa de encaminhar certa execuo. 5. Controle e superviso cerradas sobre os operrios: o homem naturalmente preguioso e tem que ser controlado. 6. Defesa da superviso funcional: obedincia a trs chefias simultaneamente, de manuteno, de produo e de qualidade. 7. Teorizao da Lei da Fadiga: existe uma relao inversa entre a carga levantada e o tempo em que suportada. 8. Defesa deste princpio: h o homem certo para o lugar certo (hoje uma viso superada j que as pessoas no so vistas como algo esttico, mas ento sempre se modificando, aprendendo). Assim, procurava na empresa o operrio padro, de melhor desempenho entre todos, e estabelecia seu rendimento como o mnimo exigido de quem fosse contratado dali em diante. Ex. O homem-boi Schmidt. Quanto seleo cientfica dos homens, fato que nessa turma de 75 carregadores apenas cerca de um homem em oito era fisicamente capaz de manejar 47,5 toneladas por dia (...) no era em sentido algum superior aos demais que trabalhavam na turma. Aconteceu apenas que ele era do tipo do boi espcime que no to raro na humanidade, nem to difcil de encontrar que seja demasiado caro. Pelo contrrio, era um homem to imbecil que no se prestava maioria dos

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1. TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de Administrao Cientfica, 7 ed. So Paulo: Atlas, 1982.

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tipos de trabalho. (TAYLOR, Frederick Winslow, 1982, p. 68). 9. Defesa do desenho de cargos e tarefas: fica delineada a rotina do trabalho, ou seja, Anlise e Descrio de Cargos, portanto seleo cientfica dos homens. Anlise-perfil exigido do candidato; Descrioenumerao minuciosa das tarefas. 10. Padronizao de ferramentas e instrumentos com vistas a tornlos mais eficientes. 11. Incentivos salariais e prmios por produo: alm de alcanar o tempo-padro mnimo estabelecido pela gerncia, o operrio deve suplant-lo, pelo que recebe como adicionais. O que chamado de Taylorismo teve alcance mundial, at na Unio Sovitica, onde Lenin declarou tratar-se da libertao do homem do reino da necessidade para o reino da liberdade. Na Alemanha nazista, o Taylorismo entrou sob a campanha Schoenheit der Albeit, embelezamento do trabalho, limpeza do descontentamento. Na Itlia, pelo dopolavoro, ou trabalho depois, com atividades recreativas organizadas pela empresa. Mussolini: A Itlia uma nao operria. Somos todos soldados do trabalho.
Caro aluno, voc pode refletir em que medida a taylorizao, iniciada no mundo do trabalho, passou para a escola (disciplinas), a sociedade, e at mesmo para o tempo livre, tempo do no-trabalho.

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Um importante seguidor de Taylor, que aperfeioou suas teses, foi Frank Gilbreth. Inventou os Therbligs, adaptando o nome de trs para frente, que consistia nos dezessete movimentos elementares encontrveis em qualquer tarefa: 1. Procurar; 2. Escolher; 3. Pegar; 4. Transportar vazio; 5. Transportar cheio; 6. Posicionar; 7. Pr-posicionar; 8. Unir ou amontoar; 9. Separar; 10. Utiliza; 11. Soltar a carga; 12. Inspecionar; 13. Segurar; 14. Esperar inevitavelmente; 15. Esperar quando inevitvel; 16. Repousar; 17. Planejar.

Crticas ao Taylorismo O homem apndice da mquina: a super-especializao robotiza o operrio. O trabalhador perde o controle sobre o ritmo e processos do trabalho. O saber fazer confiscado, expropriado, exclusivamente em favor do capital. (Coriat, 176, p.4) dada nfase s tarefas, ao nvel operacional, oficina, ignorando-se o sistema organizacional como um todo. Aborda-se o sistema fechado, desprezando as influncias do meio ambiente sobre as organizaes. Verifica-se abordagem prescritiva e normativa ao invs de explicao do funcionamento da organizao. Apresentam-se receitas prontas para outras situaes e circunstncias de trabalho.

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Fordismo Henry Ford (1863-1947) comeou a vida como mecnico e se tornou engenheiro chefe de fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido, em linha de montagem. Fundou a Ford Motor Company, em Detroit, com financiamentos. Foi pioneiro em baratear o custo de fabricao do automvel, com o Modelo T. Em 1926, tinha 88 unidades de produo, empregava 150 mil pessoas, tendo fabricado, no mesmo ano, cerca de 2 milhes de automveis. considerado pai do marketing, por ter em vista que, para haver produo de massa, tem que haver consumo de massa. Ergueu uma das maiores fortunas da Amrica, na tradio self-made-man. Ford fez algumas revolues na sua poca: 1 - Fabricou um modelo popular de automvel, inaugurando o consumo de massa para o segmento. 2 - Criou estratgias de marketing, financiamentos diretos ao consumidor final e redes de assistncia tcnica. 3Passou a remunerar os empregados com USD 5,00 por dia de oito horas, enquanto o mercado pagava USD 2,00. 4 - Dividiu com os empregados, em 1914, parte do controle acionrio da empresa. 5 - Adotou a verticalizao (grupo de empresas subordinadas entre si). Dizia que a condio-chave para se produzir em massa ter um mercado consumidor de massa. Altos salrios ajudam no consumo. A sociedade de vida frugal, baseada na poupana, graas a estratgias mercadolgicas cada vez mais refinadas, faz do consumo seu

principal hobbie.
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Ford adotou trs princpios gerais: 1. Intensificao - diminuio do tempo de produo, colocando o produto no mercado imediatamente. 2. Economicidade - reduo ao mnimo do estoque de matriaprima. Por exemplo: Conseguiu fazer com que os automveis e os tratores fossem vendidos antes de vencer o prazo para pagar a matria-prima e os salrios. (O minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro ao consumidor na tera-feira tarde). 3. Produtividade - especializao do trabalhador ao mximo, levando-o a ganhar mais e, por outro lado, fazendo o empresrio aumentar a produo. Ford pagava altos salrios, mas controlava a vida dos operrios tanto dentro quanto fora da fbrica. Exigia de cada um deles: ser limpo, no beber, no fumar, ser reservado, no jogar, no freqentar bares, no ser promscuo, etc. Em 1917 contava com 144 Conselheiros da Moral encarregados de coletar, em fichas, dados sobre a moralidade, disciplina sexual, respeitabilidade, monogamia, opinies e hbitos dos operrios. O alto salrio fazia com que os operrios aceitassem tais ingerncias na sua vida extra-fbrica. Isso porque o tempo livre do trabalhador virava tempo do no-trabalho, j que era empregado com dupla finalidade: consumir (gerando mais encomendas) e revigorar as foras neuromusculares.

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Comentrios Gerais inegvel que, com Taylor e Ford, o mundo, comeando pela Amrica do Norte, passou a experimentar uma multiplicao na capacidade de produzir bens e servios. De uma certa maneira, essas atitudes de colocar o trabalho como centro da vida, de exercer disciplina frrea sobre si mesmo, de retornar a poupana em investimento (aes), de no dissipar, de viver frugalmente, de ver o patrimnio como um fim em si mesmo (ex: Tio Patinhas) so prprias do iderio protestante, puritano e calvinista, cerne a partir do qual ocorreu a consolidao dos EUA. Trata-se de uma ideologia que perpassa globalmente a sociedade e reforada at pelo Estado. A moral puritana de sempre condenar o prazer visceral est por todos os lados e atravessa implacvel a cultura norte-americana. Um exemplo o episdio, surpreendente por ter virado escndalo mundial, no qual Presidente Bill Clinton quase perdeu o mandato por manter relaes ntimas com a estagiria Lewinski. GRAMSCI (1984, p. 389), ao analisar o Fordismo-Americanismo, diz: O famoso alto salrio um elemento que serve para selecionar uma mo-de-obra adaptada ao sistema de produo e mant-la estvel. Tem dupla funo: necessrio que o trabalhador despenda racionalmente seu salrio mais elevado a fim de manter, de renovar, e, se possvel, de aumentar sua eficincia muscular e nervosa e no destruir ou diminuir. Outra crtica vem de Stephen Marglin (1974, p. 46), para quem o Taylorismo-Fordismo so complementares entre si, conforme foi visto: Despoja o operrio de qualquer controle e d ao capitalista o poder de prescrever a natureza do trabalho e a quantidade a produzir. A partir da, o operrio j no livre para decidir como e quanto quer trabalhar para produzir o que lhe necessrio. O Taylorismo-Fordismo enfrentou grandes resistncias sindicais, especialmente dos chamados oficiais (metier), congregados tanto na American Federation of Labor, sindicato de cpula, quanto na International Workers of the World, sindicato de base. Nos meios de comunicao, Charles Chaplin notabilizou-se por
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criticar o mundo do trabalho taylorista-fordista, ironizando o homem apndice da mquina, apertador de parafuso. Drucker ( 1993, p. 19), fundador da Escola conhecida como Administrao por Objetivos, considerando que Taylor injustiado. afirma: Darwin, Marx, Freud formam a trindade freqentemente citada como os criadores do mundo moderno. Se houvesse alguma justia no mundo, Marx deveria ser retirado e substitudo por Taylor. Prezado estudante, feita uma leitura atenta deste captulo, pesquise e apresente respostas para estas perguntas:
Atividades Por quais razes se pode at dizer que a obra Administrao Industrial e Geral, de Fayol, a certido de nascimento da profisso de administrador, enquanto Princpios de Administrao Cientfica, de Taylor, a certido de nascimento da profisso de engenheiro de produo? Quais, na sua opinio, podem ser considerados aportes positivos do Taylorismo-Fordismo para a humanidade? Como se explica o crculo vicioso de produzir e consumir, de escravizar-se ao trabalho para conseguir consumir? Por que o Tio Patinhas pode ser considerado um smbolo da cultura americana? Por que a moderna democracia considerada legado dos EUA? Por que os EUA se consideram aptos, moralmente, para intervir em outros pases e estabelecer democracia? Em que medida e como as seitas protestantes deram vigor ao capitalismo americano?

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALLEN, H. C. Histria dos Estados Unidos da Amrica. Rio de Janeiro: Forense, 1968. BRAVERMAN, Harry Trabalho e Capital Monopolista: a degradao do trabalho no Sculo XX. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1980. CCERES, Florival Histria da Amrica. S. Paulo: Ed. Moderna, 1992. CHIAVENATO, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao. S. Paulo, McGrawHill do Brasil, 1983. CORIAT, Benjamin Ciencia, tecnica y capital. Madri: Blume, 1976.

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TERCEIRO CAPTULO

A Escola de Relaes Humanas e da Dinmica dos Grupos

APRESENTAO

Este captulo apresenta o movimento que se contraps ao Taylorismo-Fordismo, ou seja, a Escola de Relaes Humanas e da Dinmica dos Grupos, que dava mais nfase s pessoas que s tarefas executadas, chegando a afirmar que o importante em uma organizao, antes de tudo, a satisfao daquele que nela trabalha.

A Escola de Relaes Humanas e da Dinmica dos Grupos (ERH), comumente designada como Humanismo Industrial e Administrao Democrtica, agrupa teorias administrativas focalizadas nas pessoas e no nas tarefas. considerada uma reao viso militarista e autoritria do Taylorismo-Fordismo, ao qual fez crticas, por este considerar o trabalhador apenas como uma ferramenta de produo. Surgiu nos EUA em 1930 e ganhou vigor graas ao desenvolvimento das Cincias Sociais, especialmente a Psicologia do Trabalho e a Psicossociologia. Trata-se de um enfoque que sai do princpio da adaptao do trabalhador ao trabalho para a adaptao do trabalho ao trabalhador. Neste captulo, a Escola tratada de forma abreviada, uma vez que suas principais reflexes voltam em outros fascculos, com profundidade. O psiclogo e industrial australiano George Elton Mayo (18801949), professor da Harvard University, considerado o fundador do Movimento de Relaes Humanas ou da Sociologia Industrial. Entre 1927 e 1932, coordenou as famosas experincias da fbrica de componentes telefnicos da Western Electric Company, no bairro de Hawthorne de Ccero, em Chicago, destinadas a determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios. O interesse inicial da pesquisa era investigar a fadiga dos trabalhadores, o turn-over (elevado ndice de admisses e demisses), os acidentes e o efeito das condies fsicas sobre a produtividade. Antes dessas experincias de Hawthorne, patrocinadas pela prpria Academia Americana de Cincias, Mayo j havia investigado a alta rotatividade de pessoal no setor de fiao de uma empresa txtil em Filadlfia. Essa investigao concluiu que os problemas dos trabalhadores estavam na mente e no corpo, sendo que o aborrecimento levava a pensamentos depressivos e a monotonia levava deficincia da circulao e fadiga (Mayo, 1968). As concluses das experincias de Hawthorne e as idias de Elton Mayo so:

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1. Dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho em condies idnticas foram submetidos ao teste. A finalidade era determinar o efeito da iluminao sobre o rendimento. O grupo de observao teve luz varivel ao longo das jornadas e o grupo de controle trabalhou sob intensidade de luz constante. Observou-se que no havia relao direta entre luz e eficincia, mas que o rendimento estava atrelado a fatores psicolgicos, nas suposies dos operrios. Alguns achavam que tinham obrigao de produzir mais quando a luz aumentava. Comprovou-se que havia preponderncia de fatores psicolgicos sobre fatores fisiolgicos. 2. Dois grupos de operrias foram comparados no processo de montagem de rels telefnicos. O grupo que, ao longo de meses, teve modificadas certas condies de trabalho (ambiente amistoso e sem presso, com permisso de conversas entre as moas, superviso camarada) melhorou a performance, tornouse uma equipe, adotou objetivos comuns e desenvolveu liderana e altrusmo 3. A chave para o estudo do rendimento deveriam ser as relaes humanas. As moas viam como humilhante e constrangedora a superviso autoritria. A oportunidade de agir livremente favorecia o rendimento. Como o indivduo influenciado pelo comportamento e atitudes dos colegas de trabalho, quanto mais integrado ao grupo de trabalho estiver, maior ser a disposio de produzir. 4. Constatou-se que o indivduo no reage ou age isoladamente, mas como membro de grupos. Desenvolveu-se a partir disso, com muito vigor, na ERH, o estudo dos grupos informais, que se constituem de relacionamentos espontneos, no sendo necessariamente coincidentes com a estrutura da organizao. O conceito de organizao informal central na teoria da ERH. Os grupos informais produzem crenas, atitudes ou expectativas, desconsiderando a hierarquia da organizao. O trabalho uma atividade grupal. 5. O ser humano motiva -se estando em grupo, sendo reconhecido, convivendo.

6. A administrao deve ser constituda por chefes democrticos, persuasivos e simpticos, capazes de entender a lgica dos trabalhadores. 7. A fbrica deve ser um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional. (Mayo no cr que possvel regulamentar a cooperao, mas que ela deve se dar espontaneamente.) 8. Romntico, Mayo acredita ser possvel evitar o conflito entre os interesses organizacionais e os interesses pessoais dos empregados. Para tanto, recomenda uma administrao humanizada e cooperativa. Para Mayo, o empregado motiva-se pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido, pelo recebimento de uma boa comunicao. Assim, considerado uma anttese de Taylor, que acredita nas punies e recompensas, uma espcie de lei do chicote. Enquanto Taylor comeou como operrio na empresa, Mayo era um socilogo. As idias de Mayo foram continuadas por Kurt Lewin, que realizou experincia sobre mudana de comportamento em grupo, dando origem ao que se conhece hoje como Dinmica de Grupo. Pode-se dizer que a vida do operrio, no mundo inteiro, melhorou depois das crticas e reflexes da ERH, que acabou originando os conhecidos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Sobre a Dinmica de Grupo Desde Plato, h notcias das preocupaes dos homens sobre as melhores maneiras de organizar a vida coletiva. As assemblias das polis gregas almejavam fixar normas de bem viver em comunidade. Voltando ainda mais longe no tempo, quando havia apenas uma profisso entre os homens, a de coletor-caador, no havia necessidade de articular relacionamentos no interior dos bandos, com vistas a atingir objetivos comuns: capturar uma presa de grande porte, ficar de sentinela entrada da caverna protegendo a prole, fazer a coleta, transport-la, armazen-la. Somente no sculo XX que se buscou dar tratamento cientfico sistemtico ao estudo da dinmica dos grupos humanos.

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Kurt Lewin (1890-1947), considerado o fundador da Psicologia Social, que popularizou a expresso dinmica de grupo. Lewin estava convencido da necessidade de haver um mtodo cientfico para entender a dinmica do comportamento grupal e, para tanto, fundou o pioneiro Centro de Pesquisas de Dinmica de Grupo da Universidade de Michigan. Depois, a partir de 1944, dirigiu o Centro de Pesquisas para Dinmica de Grupo do MIT Massachusetts Institute of Technology. Lewin criou a chamada Teoria de Campo: O comportamento o produto de um campo de determinantes interdependentes (conhecidos como espao de vida ou espao social). As caractersticas estruturais desse campo so representadas por conceitos extrados da topologia e da teoria de conjuntos, e as caractersticas dinmicas so representadas atravs de conceitos de foras psicolgicas e sociais. (Cartwright & Zander, 1975) Lewin criou tambm o conceito de equilbrio quase estacionrio, por meio do qual explica os processos de auto-regulao e de manuteno do equilbrio interno dos grupos. Segundo o autor, da mesma forma que um corpo pode, fisiologicamente, manter-se constante, por processos reguladores, um grupo pode compensar a ausncia de um membro pela contribuio aumentada dos demais. Isso porque os processos grupais, que so atos sociais, so dinmicos, vivos, resultantes de uma constelao de foras casuais. Para Lewin, existe a possibilidade de construir um conjunto coerente de conhecimentos empricos a respeito da natureza da vida de qualquer grupo especfico. Dessa maneira, possvel estudar grupos distintos, como famlia, equipes de trabalho, alunos da sala, comisses, unidades militares e comunidades. E possvel incluir no estudo problemas especficos, como modelo de liderana, status, comunicao, normas sociais, atmosfera coletiva e relaes intergrupais.

Caractersticas do Grupo O que caracteriza um grupo o fato de possuir um objetivo comum. A convergncia de pessoas no tempo e espao, assim como traos comuns, no so suficientes para constituir um grupo. Isso porque, alm do objetivo comum, deve haver coeso interna, estrutura e organizao dinmica. Embora seja possvel construir um grande nmero de tipos de grupos, por diferentes combinaes de caractersticas, muitas vezes s se constroem dicotomias: formal informal; primrio secundrio; pequeno grande; comunidade sociedade; autnomo dependente; temporrio permanente; consensual simbitico. A maioria dos estudos de dinmica de grupo, todavia, orienta-se no sentido de analisar os grupos a partir de objetivos comuns ou ambientes. Da haver grupos de trabalho, de terapia, grupos sociais, comits, clubes, gangues, times, grupos religiosos e outros. Os professores de Psicologia Dorwin Cartwright e Alvin Zander, da Universidade de Michigan, em 1960, publicaram Group Dynamics: research and theor, obra na qual sistematizaram os estudos sobre Dinmica de Grupo, reunindo os principais at ento desenvolvidos. Essa obra foi publicado no Brasil pela Editora da Universidade de So Paulo, com dois volumes, em 1975, e vem sendo usada como referncia. Para esses autores, as teorias de Dinmica de Grupo tm uma proposio geral: o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperao de uma pessoa, seu grau de autoconfiana, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspiraes, sua opinio sobre o que verdadeiro e bom, seus amores ou dios e suas crenas e preconceitos, todas essas caractersticas so determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence. Essas caractersticas so prprias de grupos e de relaes entre pessoas. (Cartwright & Zander, 1975).
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Pressupostos Bsicos
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Segundo Cartwright e Zander, a dinmica de grupo pode ser resumida em quatro pressupostos bsicos: 1. Os grupos so inevitveis e onipresentes: Se um hipottico marciano pudesse observar os homens na Terra, provavelmente se surpreenderia com o tempo que estes despendem em fazer coisas, reunidos em grupos. H grupos pequenos, como os que vivem na mesma casa, da mesma fonte de sustento: satisfazem suas necessidades fisiolgicas fundamentais no interior do grupo, criam filhos juntos, e cuidam da sade uns dos outros. Observaria que a educao e a socializao ocorrem em outros grupos, geralmente maiores, igrejas, escolas, por exemplo. Verificaria que grande parte do trabalho executado em relaes de interdependncia no interior de associaes relativamente duradouras. Observaria pessoas que se divertem em grupos. Poderia o marciano se entristecer ao ver grupos que se articulam para a guerra. Mas veria grupos que fomentam coragem, orgulho, unidade de sentimentos. Ficaria intrigado com os motivos que fazem tanta gente gastar tanto tempo reunida, planejando, conversando. Com certeza o marciano concluiria que, para compreender bem o que se passa na Terra, deveria examinar com muita ateno as maneiras pelas quais os grupos se formam, funcionam e desaparecem. 2. Os grupos mobilizam poderosas foras que tm influncia decisiva nos indivduos: At a noo de identidade da pessoa formada pelos grupos significativos para ela a famlia, a escola, a igreja, a ocupao. A posio no grupo pode influir na maneira pela qual as pessoas se comportam , assim como favorece certas qualidades pessoais, como nvel de aspirao e auto-estima. A participao no grupo pode ser um bem apreciado ou uma carga opressiva. A excluso ou a participao forada j produziram tragdias de grandes propores. 3. Os grupos podem ter conseqncias positivas ou negativas: A opinio de que os grupos so exclusivamente bons ou exclusivamente maus baseia-se em convencimento. Seu defeito a parcialidade. Uma focalizao exclusiva nos defeitos ou nas qualidades gera quadros analticos da realidade deformados.

4. Uma compreenso correta da dinmica de grupo permite intensificar deliberadamente as conseqncias desejveis: Conhecer bem a dinmica do funcionamento dos grupos permite modificar comportamentos humanos e institucionais indesejveis. Essa melhor compreenso permite planejar objetivos mais autnticos e legtimos, intensificar valores significativamente desejveis e enriquecer os recursos pessoais dos participantes. Processos de mudana baseados no grupo podem ser feitos em pelo menos trs perspectivas distintas: 1. O grupo como instrumento de mudana: O grupo exerce influncia modificadora sobre o indivduo. 2. O grupo como meta de mudana: H necessidade de mudar o prprio grupo, seja por novos estilos de liderana, seja pela recriao de ambientes emocionais e afetivos, seja pela incorporao de novos padres e valores, seja pela conscientizao 3. O grupo como agente de mudana: O grupo procura exercer influncias no meio, articulando-se organicamente para isso. Fontes de Atrao do Grupo 1. O grupo objeto da necessidade. O motivo mais comum para participar gostar das pessoas que o compem ou entender que tem finalidades que interessam, como, por exemplo, acreditar numa causa preservacionista. 2. O grupo um meio para satisfazer necessidades exteriores. Exemplos: Nas universidades americanas existem as irmandades sorority, que congregam as moas mais ricas, e as fraternity, equivalente masculina. Atravs delas se pode obter prestgio na comunidade universitria. Algum pode querer participar do grupo do sindicato apenas com a finalidade de assegurar-se estabilidade no emprego ou maiores salrios. O grupo, nesses dois exemplos, representa um auxlio, uma espcie de trampolim para lograr um propsito pessoal.

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3. Combinao das duas fontes de atrao. Ao invs de excludentes, as fontes de atrao podem ser inclusivas. Algum pode optar por uma determinada repblica estudantil da UFOP, tanto porque considera valiosos os seus moradores, quanto porque precisa de uma habitao durante o tempo de permanncia no curso. Os processos de psicodrama (um tipo de dinmica de grupo envolvendo simulao) realizados com o propsito de selecionar empregados nas empresas, aperfeioaram-se em investigar as fontes de atrao da pessoa para aquela determinada organizao, assim como compromisso com o grupo, valores, flexibilidade, altrusmo, egocentrismo.
Atividade Caso voc fosse um diregente organizacional, aplicaria na sua empresa as idias da Escola de Relaes Humanas e da Dinmica dos Grupos?

Crticas Escola de Relaes Humanas 1. Crtica dos empresrios: Tudo isto muito interessante, mas o que o psiclogo e tericos em geral parecem esquecer que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar muito justo no devido lugar, mas , no final das contas, um problema secundrio na indstria e no a sua funo principal. (Motta;1987:26) Outra crtica dos empresrios que o ponto de vista da ERH valoriza o trabalhador em detrimento do consumidor 2. Do professor Maurcio Tragtenberg, da Fundao Getlio Vargas:
A Escola de Relaes Humanas representa a evitao e a negao no sentido psicoanaltico em nvel institucional do conflito de classes, procurando alcanar a maior produtividade da empresa por intermdio de entrevistas de diagnstico do candidato a trabalhador com os inevitveis testes de personalidade, criando uma rede de servios sociais na empresa, o sempre presente jornalzinho interno, a assistncia personalizada de casos, mantendo cursos e cursilhos que impem sub-repticiamente maneiras de pensar, sentir e agir atravs das quais transmitida a ideologia dos donos da vida. (1985, p. 85)

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3. Ingnuo e romntico, suas tcnicas [de Mayo] de fato so usadas para embalar os trabalhadores, fazendo-os acreditar que so importantes e que participam das decises. Kleber Nascimento diz que a ERH concentrou-se naquilo que chama de pseudo-soluo dos conflitos do mundo do trabalho. Ela procurou tornar mais agradveis e compensadoras para o trabalhador as atividades extrafuncionais (intervalos, refeies no restaurante da fbrica, associaes de lazer, torneios esportivos, boletins de empregados, sales de jogos, colnias de frias, excurses, etc.). Fez do trabalho um sacrifcio que valia a pena, compensado pela felicidade a ser gozada fora dele. (Chiavenato; 1983, p. 148) 4. Em termos caricaturais, o humorista Charles Chaplin notabilizou-se em combater o Taylorismo a partir de uma perspectiva da ERH.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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BALCO, Yolanda Ferreira & CORDEIRO, Laerte Leite (orgs.) O comportamento Humano na Empresa: uma Antologia. Rio de Janeiro: FGV, 1967) CARTWRIGHT, Dorwin & ZANDER, Alvin - Dinmica de Grupo, Pesquisa e Teoria. S. Paulo: EPU/EDUSP, 1975. CHIAVENATO, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao. S. Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1993. MAYO, G. Elton - The Human Problems of an Industrial Civilization. New York: Viking Compass Edition, 1968. MOTTA, Fernando Claudio Prestes Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira, 1987. NASCIMENTO, Kleber T. A Revoluo Conceptual da Administrao: implicaes para a formulao dos papis e funes essenciais de um executivo. In: Revista de Administrao Pblica, vol.6, abril/junho de 1972. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas. ROETHLISBERGER, Fritz & DICKSON, William A Organizao e o Trabalhador. S. Paulo: Atlas, 1971. SILVINO, Jos Fritzen Exerccios Prticos de Dinmica de Grupo. Petrpolis-RJ: Vozes, 1993. 2 vols. TRAGTENBERG, Maurcio Burocracia e Ideologia. S. Paulo: tica, 1985.

QUARTO CAPTULO

Teoria Geral dos Sistemas

APRESENTAO

Este captulo trata da Teoria Geral dos Sistemas, que v as organizaes com base em uma tica semelhante quela com que se vem os organismos biolgicos, chamados de sistemas abertos. As organizaes so sistemas abertos que se modificam em funo das presses do meio. Nelas as pessoas desempenham papis, tendo cada qual uma funo especfica. O assunto to vasto que este texto se tornou muito esquemtico. Para fugir desse esquematismo, o aluno deve ler tambm a obra Psicologia Social das Organizaes, de Katz e Kahn.

A Teoria Geral dos Sistemas foi originalmente desenvolvida pelo bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, professor da Universidade de Alberta (Canad) e do Centro de Biologia Terica da Universidade Estadual de Nova Iorque, em Buffalo. Ele percebeu e estudou a inter-relao entre as cincias, idia consolidada na obra Teoria Geral dos Sistemas, publicada em 1956, cujos princpios bsicos so os seguintes: Os sistemas adaptam-se ao meio, princpio vlido tanto para seres vivos quanto para organizaes sociais. As coisas vivas so sistemas abertos com entradas e sadas em relao ao meio ambiente. Recebem e descarregam algo de um sistema e o direcionam para outros sistemas. Os sistemas existem em outros sistemas, subsistemas e supersistemas.(Exemplos: molcula, clula, tecido, rgo, organismo, colnia, cultura, organizao social, sociedade, estado, planeta, Via Lctea, universo, etc) Sistema , segundo Bertalanffy,conjunto de unidades reciprocamente relacionadas.

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Mas foram os professores Daniel Katz e Robert Kahn, da Michigan State University, em 1966, que tornaram tais idias aplicveis ao mundo administrativo, publicando Psicologia Social das Organizaes. Nessa obra, no Captulo 1, os autores fazem uma retrospectiva das teorias organizacionais existentes e propem a abordagem de sistema aberto. No Captulo 2, dizem que comumente as organizaes so vistas e analisadas com base nas idias dos fundadores, nas declaraes dos dirigentes atuais, no contedo dos documentos de fundao (estatuto ou contrato), no nome que levam, etc. E concluem que essas maneiras de ver podem levar a muitos enganos. Exemplos: 1. As idias de Henry Gorceix, na fundao da Escola de Minas, no correspondem ao que atualmente ela faz ou chamada a fazer pelos novos tempos, pois era uma Escola tcnica voltada exclusivamente para a extrao de minrios.

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2. O PTB (Partido Trabalhista Brasileiro), pelo menos nas dcadas de 80 e 90, observando-se as votaes no Congresso Nacional, no fez jus ao adjetivo trabalhista, que leva no nome. 3. H sindicatos que so clubes assistenciais, apesar do nome que levam. 4. H universidades cujos estatutos dizem que promovem a cincia e o desenvolvimento da sociedade, mas que existem para ganhar dinheiro com mensalidades, aspecto que omitido no documento de fundao. 5. H hospitais que se dizem filantrpicos, mas atendem fundamentalmente pessoas ricas da sociedade. 6. Se forem ouvidos dirigentes de uma organizao, pode ocorrer que cada um apresente sua opinio sobre o papel que ela tem na sociedade, sendo difcil condensar uma idia consistente. Katz e Kahn (1975, p. 30) do o exemplo de uma universidade americana: o diretor pode descrever a finalidade de sua instituio como a de produzir lderes nacionais, o reitor acadmico pode ver a misso como a de transmitir a herana cultural do passado, o vice-presidente acadmico poder julgar que a misso capacitar os estudantes a progredirem em direo auto-realizao e desenvolvimento, o decano dos diplomados poder pensar em treinamento dos jovens nas aptides tcnicas e profissionais para que estes possam ganhar a vida, e o editor do jornal estudantil poder julgar que a misso da universidade inculcar valores conservadores, que preservaro o status quo de uma sociedade capitalista anacrnica. Os referidos autores desenvolvem uma nova abordagem, propondo, pioneiramente, uma maneira de ver as organizaes (qualquer sistema aberto) de forma dinmica, como processos, da seguinte forma:

INPUT (Entrada) Recursos Materiais e Fsicos Recursos Financeiros Recursos Humanos Recursos Mercadolgicos Recursos Administrativos

THROUGH-PUT (Processamento)

OUTPUT (Sada) Resultados, Produtos Desempenho, Inovao Satisfao do cliente

Trabalho

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Quadro 3. A Organizao visualizada com um sistema de entradas e sadas.

Eles tambm fizeram o inventrio de nove caractersticas comuns aos sistemas abertos: 1. Importao de energia do meio ambiente (INPUT): know-how, insumos, matria-prima, energia, mo-de-obra, tecnologia etc. Exemplos: A clula recebe oxignio da corrente sangnea. O corpo absorve oxignio do ar e ingere alimento do mundo exterior. A personalidade dependente do mundo exterior para obteno de estmulos. As organizaes precisam de suprimentos renovados de energia de outras instituies ou de pessoas ou do meio ambiente material. Um partido poltico e uma religio precisam do aporte de idias e fatos que fortaleam seus argumentos e crenas. Uma Prefeitura recebe impostos e demandas populares.

2. Transformao (THROUGH-PUT): Diz respeito ao processamento, caracterstica que define o sistema. o setor de produo do sistema. Exemplos: A converso, pelo corpo, de amido e acar em calor e ao. A converso, pelo ser humano, de formas qumicas (olfato), mecnicas (audio) e eltricas (viso) de estimulao em qualidades sensoriais e de informaes em configuraes de

pensamento.
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O processamento de materiais, o treinamento de pessoas. A realizao de aulas, exerccios de laboratrio, excurses, debates pela Universidade. A fanatizao e o treinamento de adeptos por uma organizao guerrilheira.

3. Sada (OUTPUT): Diz respeito ao que o sistema realiza, operando sobre o meio ou outros sistemas. Exemplos: Uma inveno (eureka) concebida por uma mente pesquisadora. Ponte construda por empresa de engenharia. Aluno capacitado, formado ou diplomado. Bixido de carbono expelido dos pulmes. A proteo assegurada pelas rondas policiais. Os conflitos do setor mineral regulamentados pelo rgo gestor correspondente. Os servios prestados coletividade pela Prefeitura.

4. Ciclos de eventos: O produto exportado para o meio renova as fontes de energia, reforando o ciclo. Exemplos: Em todos os finais de semana, h 90 anos, o Centro Acadmico da Escola de Minas de Ouro Preto (CAEM) realiza atividades de diverso, encontro entre estudantes, relaxamento, sendo que o xito dessas atividades incentiva, fazendo-as ser repetidas. O resultado monetrio da venda de veculos incentiva a Fiat Automveis a repetir o processo de importar energia, process-la e vender carros. A Secretaria de Educao coordena aes pedaggicas h dcadas, sendo que o sucesso propiciado refora o

prosseguimento das atividades. 5. Entropia Negativa: Detm o processo de desorganizao e morte. Os sistemas fsicos e biolgicos morrem inevitavelmente, por terem baixa plasticidade e baixa capacidade adaptativa. J os sistemas sociais, que podem ter partes regeneradas ou recolocadas, podem viver indefinidamente. Exemplos: Prisioneiros de campo de concentrao que se mantm imveis para que a rao diria permita a atividade mnima de sobrevivncia do corpo, uma espcie de vigor pela inanio. A poltica institucional de opo preferencial pelos pobres formulada pela Igreja Catlica, na dcada de 70, na Amrica Latina, dissipando a imagem de atrelamento s cpulas burguesas e correndo contra a morte na regio. Criao de cursos e departamentos mais adequados poca, nas universidades, como forma de correr contra a morte. Extino do setor encarregado de aposentadorias especiais para parlamentares, junto com o privilgio, atendendo setores de opinio da sociedade. Os transplantes de rgos, nos corpos humanos, como entropia negativa, na medida em que retardam a morte.
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6. Retroinformao, feedback negativo: demonstrao, por sinais, de que algo no vai bem no sistema, o que permite corrigir desvios. Exemplos: O organismo emite, por algum meio, sinais de que a ingesto de cacos de vidro por uma pessoa no aceitvel, uma vez que as microvilosidades intestinais no os absorvem. A informao de reprovaes por atacado, com ameaa de jubilamento, faz com o estudante que vive um clima permanente de festas, sempre de ressaca, se conscientize de que precisa estudar, especialmente porque foi ele que optou por fazer um curso universitrio.


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A baixa nas vendas de ternos e palets que conservam muito calor um sinal para a indstria da confeco buscar tecidos alternativos, de microfibras, por exemplo, diante do aumento generalizado das temperaturas. Um agente poltico pode mudar de rumo em funo de crticas recebidas. Uma Universidade da Grande So Paulo, que vivia uma crise de legitimidade cientfica e da qual se dizia que virara venda de diplomas, passou a ter como reitor um ex-reitor da renomada USP. Partidos polticos mudam de nome quando fatos repudiveis se lhe associam imagem. Assim, a Arena, depois PDS, mudou o nome para PP, depois que o nome foi associado ditadura militar no Brasil (1964-85).

7. Tendncia ao Estado Firme e Homeostase Dinmica (homeos = igual, semelhante; statis = parada). No estado imvel, fixo, mas tendncia a conservar constantes as condies de vida no ambiente interno e a auto-conservar-se. Alguns tericos falam em tendncia a um estado quase estacionrio. Sempre que uma parte sai do equilbrio, algum mecanismo precisa ser acionado para manter certa estabilidade interna.
Para Refletir: Existe a tendncia de considerar as organizaes sociais como sistemas fechados, isto , v-las como independentes, analisando-as somente a partir de referncias internas, estaticamente, desconsiderando, pois, que so dinmicas e que seu funcionamento articula-se em funo do meio ambiente. A proposta da TGS est na contramo dessa tendncia.

Exemplos: Regulao hormonal. Temperatura corporal estvel, apesar de a temperatura do meio alterar-se.

Convices pessoais e certos modos de vida no prontamente substituveis, como a f em Deus, em Maom, no poder autoregulatrio do mercado capitalista. Um fragmento de poema em que Carlos Drummond de Andrade relata e sintetiza bem a resistncia de organismos lanados no espao urbano modernizado de Belo Horizonte, ento a nova capital mineira: Por que ruas to largas? Por que ruas to retas? Meu passo torto foi regulado pelos becos tortos de onde eu venho. No sei andar na vastido simtrica implacvel. Cidade grande isso? A cultura organizacional da PM mineira, que no pde aceitar de pronto a rebelio de soldados e cabos em 1997, que representava grave quebra de hierarquia e insubordinao, optou por transferir os rebelados para o Corpo de Bombeiros, assegurando-se, somente assim, a anistia. O servio pblico federal, que teve dificuldade de conviver com a total ausncia da firma reconhecida e cpia autenticada, de sorte que passou a funcionrios a tarefa de comparar e declarar autntica uma assinatura ou uma cpia de documento. a busca de um certo equilbrio dinmico, uma vez que as mudanas, na burocracia, ao acontecer abruptamente, podem desestruturar o sistema. As empresas que poupam para enfrentar perodos de baixa procura, como os hotis, que enfrentam a sazonalidade de alta e baixa temporada.

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8. Diferenciao, especializao, maior elaborao. Exemplos: No homem, espcie considerada como das mais evoludas, os rgos sensoriais, que fazem a ligao do corpo com o mundo e vice-versa, so altamente especializados. A personalidade de um beb menos elaborada que a de um adulto. Nos EUA h hoje mais mdicos especialistas do que clnicos gerais. O dono de uma pequena empresa pode reunir as funes

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operacionais e administrativas, de digitador a gerente, de relaes pblicas a departamento de vendas, ao passo que a grande empresa tem vrios departamentos e pessoas com papis especializados. No Brasil, na Velha Repblica (1889-1930), havia poucos ministrios na estrutura burocrtica da unio federal. Sade e Educao, por exemplo, que hoje so os maiores em nmero de funcionrios e tamanho da mquina, eram um nico ministrio.

9. Eqifinalidade: princpio de Bertalanffy, segundo o qual um sistema pode alcanar o estado final por uma variedade de caminhos e diferentes condies iniciais. Nos sistemas fechados, fsicos, condies iniciais idnticas conduzem ao mesmo resultado; nos sistemas abertos isso no acontece necessariamente. Exemplos: O ourio-do-mar pode desenvolver-se normalmente de um ovo completo, da metade de um ovo dividido e mesmo da fuso de dois ovos completos. O surgimento da UFOP deu-se com a juno da Escola de Farmcia (de 1839) com a Escola de Minas ( de 1876), as quais poderiam ter sido abolidas, fundidas com outras unidades acadmicas ou simplesmente no constituir outra estrutura pr-determinada. Independentemente das trilhas escolhidas, poderiam constituir uma universidade. A empresa Microsoft comeou bem menor que a IBM, no entanto atingiu e ultrapassou esta no mercado. Plantando por broto ou por semente, ao final pode-se ter uma rvore. No h apenas um mtodo de escalar montanha, montar espingarda, construir casa, erguer fortuna, e assim por diante.
Atividade: Aponte, em alguns minutos, as organizaes de que participa e qual aspecto seu, em cada participao, capturado.

Especificidades das Organizaes Sociais I - Diferenas entre os Sistemas Sociais e Biolgicos 1. Enquanto os sistemas sociais ou organizaes sociais constituem eventos ou acontecimentos, os sistemas biolgicos esto ancorados em constncias fsicas e fisiolgicas, contendo at formato anatmico. Assim, um corpo humano, mesmo morto, pode ser identificado, mas uma organizao social nunca, pois no tem formato anatmico e , portanto, no identificvel visualmente. Ela constituda basicamente do relacionamento entre pessoas, da interao de papis organizacionais. 2. Os sistemas sociais so planejveis, tm alta adaptabilidade, plasticidade, podendo durar sculos. Exemplos: A Igreja Catlica e seus dois mil anos de histria. O Estado Portugus, fundado em 1139, um dos mais antigos da Europa, sem descontinuidades. A Universidade de Bologna, de 1108, com quase mil anos. A instituio de eleies quadrienais nos EUA, desde 1776, sem descontinuidades.
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3. Para reduzir a variabilidade dos comportamentos humanos e assegurar determinada performance, as organizaes sociais cimentam-se sobre normas, valores e funes. Normas - Presses fundamentadas em uma regra imposta que, quando desrespeitada, implica punio. Os dirigentes possuem estoque de recompensas e punies de que podem lanar mo, quando entendem ser necessrio para estabelecer comportamentos convenientes ao interesse da organizao. Valores - Justificativas e aspiraes ideolgicas que so generalizadas e compartilhadas. O discurso sobre a importncia da cooperao entre os membros, a

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valorizao do cliente, a necessidade de construir uma imagem positiva da empresa na comunidade so exemplos de valores. Funes - Originam-se dos requisitos da tarefa que cada sujeito desempenha, sendo configuraes padronizadas de comportamento que ocorrem na relao funcional, independentemente de desejos e pessoalidade. Exemplo: A aeromoa exerce certas tarefas e obrigaes, independentemente de quem seja ou queira. 4. O conceito de incluso parcial, prioridade do envolvimento. Para as organizaes sociais interessam apenas certas habilidades e conhecimentos do participante, ou seja, elas querem apenas uma parte do sujeito, no o querendo por inteiro, como o caso dos rgos nos sistemas biolgicos. Exemplos: Uma organizao de futebol focaliza o talento desportivo do sujeito-atleta, no dando ateno para o fato de ser branco, negro, pobre, bonito, etc. Um partido poltico interessa-se apenas pela fidelidade do sujeitofiliado, pelo voto do sujeito-eleitor, pelo resultado eleitoral, pelo aporte de votos que certo sujeito-candidato produz. Uma religio interessa-se pela solidez da f do crente. Uma universidade interessa-se por certo professor muito respeitado nos crculos cientficos, gerando uma imagem positiva e aumentando o interesse despertado no mercado de alunos. Uma empresa comercial est interessada apenas no potencial de venda de seu empregado.

A incluso do sujeito no sistema social fragmentria: captura-se apenas uma dimenso dele. Portanto um sujeito pode participar simultaneamente de vrias organizaes, como empregada, me, esposa, militante, crente, muncipe, etc. Mas provavelmente em nenhum ambiente organizacional pode se expressar integralmente.

Atividade: Prezado aluno, voc vai estudar o funcionamento do municpio onde reside, empregando a TGS. Analise os insumos ou inputs (tipos de impostos, valores, quantidade e qualidade dos recursos humanos, objetivos das administraes etc). Analise tambm as sadas ou outputs (discriminao de servios prestados pela municipalidade, satisfao dos muncipes etc.). Alm disso, analise o processamento ou through-puts, como as decises so tomadas, quais as presses a que os administradores esto submetidos, qual o tamanho da mquina administrativa em relao entrada de recursos e em relao aos servios prestados, como a liderana impacta a estrutura, modificando-a ou no.

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5. O sistema vivo nasce, herda traos estruturais, morre em certo prazo mais ou menos estipulvel, porm o sistema social deliberado, plstico, adquire e extingue estruturas, no tem ciclo de vida determinado e pode ser reorganizado. Doena, por exemplo, definida como um distrbio no processo vital (sistema biolgico) ou como descompasso com o meio e as normas sociais (sistema social). II - Uma Tipologia de Organizaes Toda organizao (subsistema) existe dentro de outra organizao (supersistema). Dessa maneira, ela sempre subsistema e um supersistema. As organizaes, ou sistemas, em relao sociedade, tm esta caracterizao predominantemente (Katz & Kahn, 1966, p.152-74): 1. Sistemas Produtivos ou Econmicos: Tm por misso o suprimento de bens e servios sociedade, como agricultura, minerao, indstria, manufatura, transportes. 2. Sistemas de Manuteno: Dedicam-se socializao das pessoas para seus papis em outras organizaes e no todo maior, constitudo pela sociedade. Neles esto includos escola, igreja, famlia, polcia, que mantm a ordem social, alm de hospitais e assemelhados, que restauram e reabilitam pessoas, contribuindo para a manuteno da ordem. Portanto esses sistemas evitam que a sociedade se desintegre.

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3. Sistemas Polticos ou Gerenciais: Dedicam-se ao controle e coordenao das demais organizaes ou subsistemas. Muitos Estados detm at o monoplio de impor a lei e a autoridade. 4. Sistemas de Adaptao: Geram conhecimentos, testam teorias, aplicam as informaes existentes aos problemas que se apresentam, como centros de pesquisa, universidades, centros de arte e criao, que geram conceptualizaes para as experincias humanas. III - Uma Tipologia de Departamentos Organizacionais Os departamentos organizacionais, genericamente, classificam-se segundo estas funes: 1. Produo: a oficina, na indstria, a sala de aula, etc. 2. Apoio: buscam a legitimao , como as relaes pblicas. 3. Manuteno: buscam a conservao, realizando atividades referentes aos equipamentos, e no ao produto, como recrutamento, seleo e segurana. 4. Adaptao: so sensores internos capazes de sugerir mudanas de rumo em funo do cenrio externo, como o marketing, a pesquisa de mercado, o planejamento estratgico. 5. Gerncia: buscam dirigir, controlar, coordenar os demais departamentos ou subsistemas IV - Possibilidade de Anlise das Organizaes Sociais Tambm se podem analisar as organizaes sociais de acordo com: 1. Efetividade e permeabilidade de suas fronteiras, grau de separao e diferenciao em relao ao meio: as mais efetivas, de elevado grau de armazenamento de energia, tm papel proativo, sendo capazes de influenciar, de forjar um meio que lhes seja conveniente. Sendo assim, pequenas organizaes so extremamente dependentes do meio, enquanto grandes organizaes podem transform-lo.

Exemplos: Certos grupos econmicos interessados em explorar setores que se encontram em mos governamentais podem criar uma ideologia favorvel privatizao e assim adquirir para si alguns setores, como o de energia eltrica, telefonia, aplicao de multas, pedgios nas rodovias. O Corpo de Bombeiros Voluntrio (fcil ingresso, fronteira tnue) apresenta contrastes em relao ao Exrcito (ingresso criterioso, fronteira ntida). Algumas organizaes lanam mo de smbolos para demonstrar suas fronteiras, como uniformes, insgnias, distintivos, formas distinguveis de comportamento (postura de padre, postura de professor, postura militar, etc). Em Biologia existem as clulas e os organismos eucariontes (com ncleo envolvido por membrana definida) e as clulas e os organismos procariontes (desprovidos de ncleo celular definido por membrana), estes ltimos altamente vulnerveis. As redes de comunicao de massa podem construir um ambiente que lhes seja favorvel, ressaltando notcias desfavorveis aos opositores e minimizando o tom dos fatos que possam denegrir os apoiadores.
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2. Elaborao de estrutura, hierarquia: quanto mais diferenciada do meio, mais provvel que a organizao desenvolva estrutura interna diferenciada. Tendo fronteiras que no so prontamente permeveis por presses externas, a organizao desenvolve a filtragem, triagem e seleo de inputs. Assim, tarefas complexas exigem envolvimento de grande nmero de pessoas e a hierarquia assegura a fidelidade dos participantes. na estrutura hierrquica que se pode observar a distribuio dos estoques de recompensa e punio entre chefias de subsistemas. 3. Equilbrio versus maximizao ou estado quase-estacionrio versus agressividade: no reino animal existe a luta pela sobrevivncia, na qual alguns organismos no apenas satisfazem as necessidades vitais imediatas, mas armazenam foras para assegurar satisfao futura. Nessa luta, os mecanismos de competio podem envolver a luta direta e a tocaia, em relao

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a outros animais, ou a procura de um habitat mais favorvel. J os sistemas sociais tm tremendas capacidades de armazenar energia. Podem maximizar e otimizar a relao output/input. Nas suas tentativas de submeter o mercado, anulando concorrentes, escravizando grupos ou explorando recursos naturais, as organizaes revelam foras de luta e de sobrevivncia iguais s que so encontradas no mundo animal. Exemplos: Uma faculdade municipal, em geral uma fundao, opera com o mnimo de lucro, uma vez que uma espcie de cooperativa de participantes. Um banco opera com a maximizao de lucros. As empresas pblicas, em tese, no devem ter lucro, mas equilbrio. Se o Banco do Brasil , por exemplo, tem alto lucro nos emprstimos agrcolas, sinal de que esse lucro valor subtrado dos agricultores.

V - Liderana (percia, apreciao pessoal, incremento de poder) Segundo Katz e Kahn , as condutas de liderana tm estas caractersticas: 1 . Introduo de mudanas e formulao de polticas pelo dirigente. Portanto dirigente que apenas toca a rotina em ambiente de normalidade no exerce liderana. 2 . Interpolao de estrutura, dilatando a falta de completao ou o desenho organizacional existente, como criao de subsistemas. 3 . Uso da estrutura formalmente proporcionada para manter a organizao em movimento e com operao eficaz , em ambiente de turbulncia. H exerccio de liderana quando, por exemplo, em tempo de guerra, o dirigente, a despeito das adversidades, consegue manter a organizao em funcionamento. VI - Homem Funcional e Papis A Teoria dos Sistemas baseia-se no conceito de homem funcional;

a Teoria Clssica baseia-se no conceito de homo economicus; a Escola de Relaes Humanas, no conceito de homo sociali; a Escola Estruturalista, no conceito de homem organizacional e a Teoria Behaviorista, no conceito de homem administrativo. O homem comporta-se, portanto, a partir de um papel que lhe dado nas organizaes, relacionando-se com os demais como um sistema aberto. Nas suas aes, em um conjunto de papis, mantm expectativas quanto aos dos demais participantes e procura enviar aos outros suas expectativas. A interao altera ou refora esses papis. A Teoria dos Sistemas deu origem a desdobramentos na teoria organizacional, especialmente na Ciberntica e na Administrao por Objetivos. Cibernsios palavra que vem do grego: piloto do mar, papel no qual o sujeito precisa integrar um conjunto de atividades, com habilidades que permitam dirigir o navio para o destino. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria Geral dos Sistemas. Petrpolis: Vozes/Mec, 1975. KAST & ROSENZWEIG. Organizao e Administrao: um Enfoque Sistmico. So Paulo: Pioneira, 1976. KATZ, Daniel & KANH, Robert. Psicologia Social das Organizaes. So Paulo: Atlas, 1990. MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria das Organizaes: evoluo e crtica. S. Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

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QUINTO CAPTULO

Administrao por Objetivos - APO

APRESENTAO

Este captulo apresenta como surgiu a Administrao por Objetivos - APO, que tem o Planejamento Estratgico como um assunto central. uma viso que privilegia o alcance de resultados, tambm chamada de Administrao por Resultados (Managing for Results) ou de Administrao por Presso.

Escola Neoclssica - Dcada de 150 Peter Drucker, criador do APO, nasceu na ustria, em 1909, de famlia catlica. A ascenso do nazismo levou-o a radicar-se nos EUA. Formou-se em Direito na ustria e doutorou-se em Direito Pblico Internacional em Frankfurt. Foi professor da Escola de Administrao de Empresas da Universidade de New York e renomado consultor empresarial de governos e grandes corporaes. Escreveu mais de uma dezena de obras, das quais merecem destaque. 1. The Concept of the Corporation, de 1946, sobre a General Motors, considerada a maior indstria do mundo, fundada em 1910 por William Durant. (A GM, a Exxon e a Rede Wallmart, juntas, tiveram um faturamento equivalente ao PIB brasileiro do ano de 2000, ou seja, 550 bi de USD). A obra defende a descentralizao e adoo de medidas objetivas de desempenho e eficincia por setor ou rea da organizao e a organizao da gerncia como uma equipe numa base federativa. Contrape-se s promoes baseadas na antigidade e preferncia pessoal. Relativamente polmica entre generalistas e especialistas, Drucker assim se posiciona: Deve-se treinar para a compreenso do todo em vez de treinar para a compreenso de determinadas partes. Um cargo executivo no deve ser oferecido a um especialista, seja l qual for a sua especialidade, enquanto o mesmo no tiver trabalhado em vrios departamentos da empresa. (Lodi:, 1977,p.12) 2. The Practice of Management, de 1954, considerada a obra-prima de Drucker. Nele se esboa a teoria da administrao por objetivos, consolidada mais tarde com Managing for Results, de 1964. Druker defende um mtodo de planejamento no qual a empresa deve definir claramente em que ramo de negcio est e que objetivos pretende atingir num certo perodo. Alm de ser um mtodo de trabalho, uma filosofia administrativa que garante motivao humana, fidelidade dos empregados e liberdade do executivo. Segundo Chiavenatto (1983), a Administrao por Objetivos (APO) envolve: um processo poltico de definio dos propsitos que animam a organizao.
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um processo de planejamento, estratgico, ttico e organizacional. um processo de direo, controle, superviso e execuo. Fixao de Objetivos

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1. Aspectos a serem considerados: As administraes fixam metas para sua gesto, coincidindo com o ano fiscal, mandato ou outros perodos. Objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados em determinado perodo, sendo, de preferncia, quantificvel, relevante e compatvel com a misso principal da organizao. A expresso objetivo da empresa imprpria. A empresa algo inanimado e, por conseguinte, no tem objetivos, metas e planos. Os objetivos de uma organizao representam de fato os propsitos dos indivduos que nela exercem o poder de liderana. A fixao dos objetivos pode ter por base apenas a tica da direo ou pode ter base mais ampla, representando os interesses dos acionistas, funcionrios, clientes, equipe administrativa, pblico em geral. Os objetivos e as metas pessoais no so sempre idnticos aos objetivos e metas das empresas. Um desafio da gerncia moderna conseguir torn-los compatveis. Muitas vezes, de forma enrustida, as metas pessoais desdobram-se nas metas das empresas.

2. A importncia de fixar objetivos: proporcionar organizao uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum. provocar trabalho em equipe e eliminar grupos e indivduos egocntricos. garantir previsibilidade, ao invs de deixar o destino do trabalho a esmo. orientar a distribuio de recursos, muitas vezes escassos, mal colocados, sem critrio. evitar erros devidos omisso.

3. Hierarquia de objetivos Os objetivos devem ser escalonados em ordem gradativa de importncia e prioridade, visto que as organizaes sempre tm mais de um. A hierarquia de objetivos leva em conta projetos e iniciativas cuja contribuio mais expressiva para o conjunto da organizao. Segundo Peter F. Drucker, os objetivos mais comuns s empresas privadas costumam ser: posio competitiva no mercado. inovao e criatividade nos produtos. produtividade e ndices de eficincia. aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros. taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido (lucro). qualidade da administrao e desenvolvimento dos executivos. responsabilidade pblica e social da empresa.
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A hierarquia de objetivos da organizao pode sofrer mudanas substituies, inverses, facilitando o chamado efeito sinrgico (esforo coletivo convergente maior que a soma dos esforos individuais desorientados). Charles Granger, terico da APO, na Harward Business Review, 1964, recomenda os seguintes cuidados, para a hierarquia de objetivos funcionar otimamente: Todos os rgos componentes da organizao devem envolver-se com uma parcela do esforo geral. Os objetivos no tm inicialmente de traduzir as grandes aspiraes da empresa, mas devem ser compatveis com tais aspiraes. Deve-se levar em conta a necessidade de alternativas para a execuo, assim como a relativa eficincia e o custo de cada uma delas. As alternativas devem ser comunicadas a todos os envolvidos, para que cada qual compreenda as relaes da sua funo com os objetivos da empresa.


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As alternativas devem ser periodicamente reexaminadas e atualizadas com as mudanas nas condies de mercado e outros benefcios advindos da reviso de objetivos. Planejamento Estratgico e Planos Tticos

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Escolhidos e fixados os objetivos globais da organizao, o prximo passo saber como alcan-los, isto , estabelecer a estratgia a ser utilizada e as tticas que implementem a estratgia adotada. Estratgia: Militarmente, aplicao de foras em larga escala contra algum inimigo. Empresarialmente, a mobilizao de recursos visando a atingir objetivos de longo prazo. Ttica: um esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral. No plano militar, uma mobilizao de tropas uma ttica dentro de uma estratgia mais ampla; no plano gerencial, o oramento anual ou plano anual de investimento um plano ttico dentro de uma estratgia global a longo prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratgias; cada estratgia requer uma proliferao de aes ou medidas tticas. O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratgia, qual se ligam os planos tticos de cada ano compreendido neste perodo. (Lodi, 1972). Planejamento estratgico: maneira pela qual uma organizao pretende aplicar determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos, sendo articulao entre objetivo e estratgia. Exemplo: Montadora objetiva liderana de mercado e o caminho estratgico adotado a venda de carros populares em grande quantidade, ajustando taticamente as unidades e departamentos internos. Planos tticos: so desdobramento do planejamento estratgico e em geral abrangem modificaes nas seguintes reas: Desenvolvimento do produto/mercado (qualidade); Desenvolvimento da estrutura organizacional (readequao); Desenvolvimento de recursos (humanos, tecnolgicos, financeiros, materiais); Desenvolvimento de comercializao (preos, cotas por regio

e por vendedor, publicidade, promoes). Aspectos Bsicos para Estabelecimento de Objetivos 1. Posio no mercado: comercializao existente; lucratividade alcanada para cada produto; fatia no mercado concorrencial; mercados novos; produtos tecnologicamente ultrapassados; distribuio; poltica de preos; marketing; excelncia pretendida pelo consumidor; quantidade de produtos; valores expressos em dinheiro, em dlar. 2. Inovao: novos produtos ou servios; novos processos de produo para lograr preo mais competitivo; atualizao da empresa em setores administrativos, como contabilidade, desenho, relaes trabalhistas, conhecimentos; cenrios e tendncias de mercado. 3. Produtividade: comparao e avaliao das competncias entre as diversas gerncias, na mesma unidade ou em unidades diferentes; realizao de medies objetivas e indicao de quem est se saindo melhor, de quem emprega melhor os recursos. 4. Recursos fsicos e financeiros (administrao de investimentos): planejamento de instalaes e equipamentos; previso de equipamentos para inovar produtos e processos. 5. Rentabilidade: anlise do ponto de equilbrio; custos. 6. Desenvolvimento dos gerentes (um desafio que consiste em fazer coincidir os objetivos individuais dos executivos com os objetivos da empresa): quantificar os objetivos individuais; expresslos em termos definidos para poder mensur-los; evitar que o gerente, ao atingir objetivos setoriais, se esquea do conjunto da organizao. 7. Desempenho e atitude dos empregados. Drucker afirma: a empresa uma comunidade de seres humanos e suas realizaes so realizaes de seres humanos. E uma comunidade deve estar fundada em crenas comuns, deve simbolizar sua coeso em torno de princpios comuns.
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8. Responsabilidade pblica: reduo das restries pblicas quanto ao negcio, provocadas pela conduta social irresponsvel (Drucker); respeito e interesse em questes civis, locais e nacionais. Exemplo: campanha de preservao florestal promovida por fabricante de papel, que, simultaneamente, protege seus interesses a longo prazo. Ciclo Tpico da APO Segundo Chiavenatto (1983, p. 246), o ciclo envolve as seguintes etapas: 1 - Definida a misso da organizao, pelos objetivos globais, e o Planejamento Estratgico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, numa reunio do executivo do departamento com seu superior. 2 - O executivo do departamento elabora o Plano Ttico, com vistas a alcanar os objetivos departamentais. 3 - O executivo de departamento elabora, com seus subordinados, os Planos Operacionais necessrios implementao do Plano Ttico. 4 - Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados em relao aos objetivos fixados. 5 - Ocorrem possveis reajustes nos planos ou nos objetivos fixados. 6 - No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, numa reunio do executivo com seu superior (presidncia), levando-se em considerao os resultados do primeiro ano.

Estratgia Envolve o conjunto da organizao

Ttica Aplica-se a cada departamento

Busca alcanar objetivos organizacionais Busca alcanar objetivos departamentais Orienta-se para longo prazo decidida pela alta cpula Orienta-se para curto prazo de responsabilidade setorial

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Quadro 4. Relao entre os nveis estratgicos e tticos das Organizaes.

Planejamento Estratgico Genericamente so quatro fases bem definidas, podendo desdobrarse de acordo com a criatividade perspiccia e profundidade analtica - do consultor ou dos executivos envolvidos. 1. - Formulao dos objetivos organizacionais a serem alcanados, em prazo certo, com ordem de importncia, hierarquia de objetivos, prioridades. 2. - Anlise interna das foras e fraquezas da organizao; anlise dos recursos, da estrutura organizacional, do desempenho. 3. - Anlise externa do ambiente; oportunidades e desafios; cenrios; mercados abrangidos; tendncias; protagonistas concorrentes; conjuntura econmica, poltica, social, cultural; estabilidade dos poderes constitudos. Desenvolvimento de Executivos A APO pode vincular-se a programas de desenvolvimento de executivos. No fundo, ela dependente da motivao dos executivos. Alguns administradores tendem a v-la mais como ferramenta de controle e avaliao, porm, de fato, ela focaliza mais a motivao pelo estabelecimento compartilhado de objetivos. John Humble apud Chiavenatto (1983) afirma: A APO tem um ponto de vista completamente diferente. Suas tcnicas baseiam-se na experincia prtica de que o administrador responde com vitalidade aos objetivos verdadeiramente desafiantes, se tiver

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trabalhado na fixao desses objetivos e se trabalhar num clima organizacional que estimule o autodesenvolvimento e o autocontrole e que estimule as comunicaes. (...) O administrador, em geral, deseja profundamente merecer um juzo favorvel quando submetido a provas cujos critrios tenham sido por ele oportunamente influenciado. Humble diz ainda que o homem a base da empresa , no entanto o que se faz torn-lo elemento passivo, aptico, apenas atento ao relgio, desinteressado de atingir os alvos estabelecidos (pela cpula), rotineiro, inflexvel, dependente de seus superiores. (Chiavenatto, 1983, p. 259) Com efeito, um desafio organizacional conciliar as aspiraes e expectativas dos empregados relativamente s recompensas e participao nos processos de tomada de deciso. Objetivos individuais e objetivos organizacionais deveriam andar juntos.

Crticas APO Segundo Humble, os dez pecados capitais ou caminhos para o fracasso, na aplicao da APO, so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. No obter a participao da alta cpula. Considerar que a APO pode resolve todos os problemas. Adotar a APO num programa que exige acelerao. Fixar somente objetivos quantificveis. Simplificar ao extremo todos os procedimentos. Aplicar a APO em reas isoladas do todo da organizao. Concentrar-se em pessoas e ignorar equipes. Delegar o processo para os escales inferiores. Inaugurar o sistema com uma festa e depois deix-lo deriva. Ignorar as metas pessoais dos executivos.

Para maior aprofundamento destes tpicos, aconselha-se ler duas obras de Drucker, Managing for Results e The Effective Executive, publicadas no Brasil com o ttulo Administrao Lucrativa e O Gerente Eficaz, respectivamente.

Principais Obras Referentes APO 154 - The Practice of Management , de Peter F. Drucker 160 - The Great Organmzers , de Ernest Date 161 - Management by Results, de E. Schleh2 164- Mangng for Results, de Peter F. Drucker 166 - Le Secret des Structures Compettives, de Octave Gelinier 167 - The Effective Executive, de Peter F. Drucker 16 - Management Decisions by Objectives, de George Odiorne 16 - Improving Business Results, de John W. Humble 174 - Management: Tasks, Responsibilities, Practices.

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Para reflexo: possvel, sem haver um Projeto de Brasil, implementar um Projeto de Universidade Pblica? A Prefeitura do municpio onde voc reside realiza Planejamento Estratgico ou os acontecimentos se do a esmo?

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CHIAVENATTO, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao. S. Paulo; McGraw-Hill do Brasil, 1983. LODI, Joo Bosco - Administrao por Objetivos. S. Paulo: Pioneira, 1978. DRUCKER, Peter F. Administrando em tempo de grandes mudanas. So Paulo: Pioneira, 1996.

SEXTO CAPTULO

Toyotismo-Ohnismo
Modelo Japons de Administrao

APRESENTAO

Neste captulo estuda-se como surgiu e como se caracteriza o Toyotismo-Ohnismo ou Modelo Japons de Administrao. importante observar como tal modelo administrativo ganhou fora mundo afora, contaminando tudo e todos implacavelmente, como uma verdadeira tsunami vinda do Oriente: terceirizao, estoque zero, produo enxuta, just in time, trabalhador multifuncional, produo flexvel, Crculo de Controle de Qualidade (CCQ), etc.

conveniente fazer uma breve introduo acerca do contexto socioeconmico que guindou, no perodo do ps-guerra, a economia do Japo situao de segunda do planeta, entre a dos EUA e a da Alemanha. A pergunta que se costuma fazer, nas aulas, : Como um pas de 120 milhes de habitantes, 372 mil quilmetros quadrados de rea (cerca de dois teros do Estado de Minas Gerais), sem recursos naturais expressivos, alm da pesca, destrudo na Segunda Guerra, humilhado por duas bombas atmicas (em Hiroshima e Nagasaki), conseguiu adentrar o crculo das sociedades mais prsperas? William S. Anderson, Presidente da NCR Corporation, em Conferncia na Universidade Notre Dame, em 1980, declarou sobre o Japo: No h exagero em afirmar que essa nao hoje a mais instruda e mais bem educada de nosso planeta. Em viso empresarial, segundo publicao da Cmara de Comrcio e Indstria Japonesa no Brasil, as razes para tal sucesso econmico podem ser as seguintes: 1. Opo por no realizar gastos militares, canalizando recursos para outros setores. 2. Crescimento embalado pelo boom da economia mundial e boas condies de realizar comrcio internacional graas a facilidades martimas. 3. Grandes encomendas ao pas geradas pelas Guerras da Coria (1950) e Vietn (1970), fortalecendo o parque industrial. 4. Abundncia de recursos humanos relativamente baratos, alta escolaridade( 90% da populao conclui o ensino mdio.) 5. Aumento da produtividade forado pela crise do petrleo: 40% das empresas tiveram prejuzo e, como no puderam demitir, por causa da cultura do emprego vitalcio, passaram a evitar expandir o quadro de pessoal, pela via da racionalizao do uso da mo-deobra. 6. Distribuio relativamente uniforme da renda, em um pas de classe mdia forte e mercado interno vigoroso, sendo pequena a diferena salarial entre o presidente de uma empresa e um universitrio recm-formado, cerca de oito vezes.

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7. Dissoluo dos conglomerados, zaibatsu, em centenas de milhares de pequenas e mdias empresas, que competem acirradamente entre si, sobrevivendo somente as de excelente desempenho. 8. Conceito de empresa como patrimnio dos funcionrios, o que gera uma viso de co-responsabilidade, de cooperao racional, favorecendo preocupaes dos funcionrios com o longo prazo, a sobrevivncia da carreira (Vender uma empresa traz implicitamente a idia de vender os funcionrios.). 9. nfase na modernizao tecnolgica, em equipamentos, instalaes, racionalizao e automatizao, sendo o parque industrial considerado como dos mais modernos e eficientes das naes industrializadas. 10. Cultura da poupana, em que cerca de 20% da renda poupada pelos assalariados (para no futuro comprar casa, educar os filhos ou aposentar-se com mais segurana), o que permite investimentos em outros setores. 11. Preocupao dos dirigentes empresariais com recursos humanos, razo pela qual os administradores mais competentes so colocados prioritariamente na administrao de pessoal, enquanto, no Ocidente, a preocupao maior dos executivos com a expanso, estratgias de mercado, lucros, etc. Estilo de Administrao Conformidade e obedincia ao superior so atitudes que resultam da moral samurai (palavra que vem do verbo saburau, que significa servir, seguir o senhor, acompanhar o senhor para servi-lo). Os samurais foram uma aristocracia militar que dominou o Japo, do sculo XII ao XIX, sendo mal vistos os que servissem dois senhores. Chegavam ao limite de abdicar da vida para salvar o amo (haraquiri). Fundamentando-se no xintosmo (religio autctone marcada principalmente pela reverncia aos antepassados), tinham um cdigo de conduta chamado de bu-shi-d (traduo literal de militar-cavaleiro-modos), que preconizava: 1. considerar cada dia como o ltimo da vida e consagr-lo ao amo. 2. dedicar-se totalmente ao amo evita qualquer possibilidade de erro. 3. buscar a morte condigna valor supremo a ser alcanado: em

caso de dvida, na opo entre viver e morrer, morrer. 4. morrer por erro de clculo intil ou insensato: no entanto digno de um samurai. 5. estar sempre preparado para romper a frente inimiga sozinho, em qualquer circunstncia. 6. vencer quer dizer vitria sobre si mesmo. 7. pensar incessantemente no bem do seu amo. (Yamashiro, 1995, p. 256, com adaptao). Ohnismo-Toyotismo Os engenheiros Ohno e Toyoda formularam o modelo de administrao da Toyota. Ao visitar as indstrias da Ford em Detroit, EUA, na dcada de 50 do sculo passado, deram conta de que o Japo no tinha condies de montar indstrias nos moldes daquela, com dezenas de cargos , chefias intermedirias e estoques. Propuseram-se, pois, desenvolver a chamada produo enxuta: 1 . Introduzir na indstria automobilstica o modelo da indstria txtil japonesa, ou seja, o trabalhador deve ser capaz de operar vrias mquinas (em mdia cinco) simultaneamente: processo produtivo flexvel, polivalncia, ausncia de especializao, trabalhador multifuncional. 2 . Aumentar a produo sem aumentar o quadro de pessoal, respondendo a crises financeiras. 3 . Importar as tcnicas de gesto dos supermercados americanos, com reposio s depois da venda, kanban (o ideal seria produzir somente o necessrio e faz-lo no menor tempo). 4 . Expandir o kanban para as empresas subcontratadas e fornecedoras, eliminar estoques, ficando o prprio fornecedor encarregado de acoplar as peas no processo de montagem, just in time. 5 . Fazer o consumo determinar o que deve ser produzido e no o contrrio, como no modelo fordista americano. 6 . Usar a superviso de grupo, ao invs de uma chefia especfica, pois, quando h falha, toda a equipe perde.(Ao invs de produzir um carro para satisfazer o consumidor desconhecido, por exemplo, o operrio trabalha para satisfazer a equipe qual ele se integra).

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Potencial Globalizante do Toyotismo


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Introduzido inicialmente nos chamados tigres asiticos (Taiwan, Coria do Sul, Singapura e Malsia), propagou-se rapidamente mundo afora, ameaando, em razo de sua lgica neoliberal, o resto de welfare state que havia nos pases europeus e em alguns latino-americanos, como Brasil, Argentina, Chile. O Toyotismo significa a intensificao dos processos de acumulao de mais valia, intensificao da explorao do trabalho: subcontratao, terceirizao, CCQ, gerncia participativa, sindicalismo de empresa, flexibilizao, kanban, just in time. Responde s necessidades das empresas de enfrentar a concorrncia, fase atual do capitalismo, marcado pela busca de qualidade e diferenciao. Teoria Z Em 1981, o professor nipo-americano William Ouchi, da Graduate School of Management da Universidade da Califrnia, em Los Angeles, e consultor de grandes organizaes, publicou Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japons, obra que virou um best-seller mundial, no qual mostra como possvel adaptar o melhor das estratgias empresariais japonesas s empresas ocidentais. O autor afirma que tais estratgias tiveram resultados significativos nas empresas IBM, Hewlett-Packard, Kodak, Eli Lilly e anuncia a utilizao na General Motors, Ford e Westinghouse. importante ler a obra para maior aprofundamento. Nela, no Captulo 5, Ouchi descreve os 13 Passos para a adoo das estratgias empresariais do Tipo Z, nipnicas, em empresas do Tipo A, americanas: 1. Compreender a organizao do Tipo Z e o papel que cada um desempenha. 2. Fazer auditoria da filosofia da empresa. 3. Definir a filosofia de administrao desejada e envolver o lder da empresa. 4. Implantar a filosofia pela criao de estruturas e incentivos. 5. Desenvolver habilidades interpessoais. 6. Testar cada um e o sistema. 7. Envolver o sindicato.

8. Estabilizar emprego. 9. Decidir por um sistema de avaliao e promoo lentas. 10. Ampliar o desenvolvimento de trajetria de carreira. 11. Preparar a implantao no primeiro nvel. 12. Procurar reas para implantar participao. 13. Permitir o desenvolvimento de relacionamentos holsticos. Os Crculos de Controle de Qualidade So pequenos comits de trabalhadores que analisam e resolvem problemas de produo capazes de afetar a qualidade dos produtos ou servios. Em geral, cada um se compe de cerca de 10 pessoas, que recebem breve treinamento, no s para criticar, mas tambm para propor correes. Os CCQ tm origem na Guerra da Coria, em 1950. Os norte-americanos faziam encomendas aos fabricantes nipnicos para abastecer suas tropas, mas se queixavam da m qualidade dos produtos. O General MacArthur determinou a vinda de especialistas dos EUA (Drs. Deming & Juran) para assegurar melhor qualidade aos produtos nipnicos, por mtodos estatsticos de eliminao das peas defeituosas ou inferiores. Os japoneses aprenderam o mtodo e foram alm, aperfeioando-o e criando o Controle Total da Qualidade (CTQ), que consistia em acompanhar todo o processo produtivo, da matria-prima at o artigo acabado. Com o tempo, passou a incluir melhorias na qualidade do desenho dos produtos, na qualidade nas vendas, na qualidade no servio de manuteno e na qualidade na mo-de-obra empregada. A empresa fazia emprstimo pessoal a juros inferiores aos do mercado, auxiliava o operrio no pagamento de aluguel, ajudava a custear transporte, dava assistncia mdica e at patrocinava viagens de frias do operrio e da famlia. O Hava possui at hoje colnias de frias de empresas nipnicas. (Peralva,1990, p. 77-9). Na dcada de 60 apareceu o Crculo de Controle de Qualidade (CCQ). Comeou na fbrica de rdios para automveis da Matsushita, depois numa metalrgica e depois numa empresa farmacutica. O lema atingir zero defeito. Existem mais de um milho de CCQ no Japo, com mais de oito milhes de membros. No exterior, a primeira utilizao foi na Lockheed Aircraft Corporation, em 1973. No h organizao empresarial, nos dias de hoje, que no tenha sido afetada por esse

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movimento proveniente do Japo, da GM AA, passando pela Westinghouse e pela Honeywell. Subjetividade Massificada Segundo William Ouchi, razes histricas levaram os japoneses a aprender a trabalhar em grupo, homogeneizando-se e renunciando a ser sujeitos autocentrados: O shinkansen, ou trem-bala, corre pelas reas rurais do Japo, dando uma viso rpida de aglomeraes de herdades cercadas de plantaes de arroz. Esse padro particular no se desenvolveu por mero acaso. conseqncia da tecnologia peculiar do plantio de arroz, o principal alimento dos japoneses, que requer a construo e manuteno de um sistema de irrigao, que necessita de muitas mos para ser construdo. Mais importante: o plantio ou a colheita so feitos de uma vez, com a cooperao de vinte ou mais pessoas. Portanto uma famlia, trabalhando sozinha, no pode produzir arroz suficiente para sobreviver, mas duas famlias, trabalhando em conjunto, podem produzir excedente. Assim, os japoneses tiveram de desenvolver a capacidade de trabalhar em harmonia, para sobreviver, no importando as foras de discordncia ou de desintegrao social. O Japo uma nao construda nos cumes de gigantescos vulces subocenicos. Uma pequena parte da terra plana e adaptada agricultura. Das encostas, formando terraos, aproveita-se cada centmetro quadrado de terra arvel. Pequenas casas construdas muito prximas umas das outras conservam ainda mais a terra. O pas sofre de catstrofes naturais, como terremotos e furaces. Tradicionalmente, as casas so feitas de materiais de construo leves, de modo que, se desabarem, os ocupantes no so esmagados. Alm disso, podem ser reconstrudas rapidamente e a preo baixo. Durante o perodo feudal, at a restaurao Meiji, de 1868, cada senhor feudal procurava evitar que seus sditos se mudassem de uma vila para outra,

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temendo que um senhor vizinho juntasse camponeses para produzir excedente agrcola ou contratasse um exrcito e passasse a constituir uma ameaa. Tambm, de modo geral, no se construam pontes sobre rios e correntezas, a no ser mais tarde, no sculo XIX, j que elas aumentavam a mobilidade entre as vilas. Na sua totalidade, tal estilo de vida pinta o quadro de um povo homogneo quanto raa, histria, lngua, religio e cultura. Durante sculos e geraes, as pessoas viviam na mesma vila, ao lado dos mesmos vizinhos. Vivendo muito prximos uns dos outros e em habitaes que possibilitavam pouca privacidade, os japoneses sobreviveram pela capacidade de trabalhar em harmonia. Portanto era inevitvel que o valor social mais fundamental a emergir, sem o qual a sociedade no poderia continuar a existir, fosse o de que o indivduo no faz diferena. Para o esprito ocidental, essa imagem de sociedade causa arrepios, sendo repelente subordinar os gostos individuais harmonia grupal e saber que as necessidades individuais jamais podem ter precedncia sobre os interesses do grupo. Mas um tema freqente dos filsofos e socilogos ocidentais que a liberdade individual existe somente quando as pessoas subordinam de boa vontade seus prprios interesses ao interesse social. Uma sociedade composta inteiramente de indivduos autocentrados uma sociedade em que as pessoas esto em guerra umas com as outras, uma sociedade que no tem liberdade. (Ouchi,198p.65-7) importante ressaltar que os fatores culturais, tendo a famlia e a escola como aliadas nas tarefas de socializao, so fundamentais e decisivos para o xito do modelo japons de trabalho. Taichi Ohno (1988) descreveu, conforme o quadro abaixo, as caractersticas do Modelo de Produo de Ford, em contraposio ao Modelo de Produo Just in Time (Toyotismo - Ohnismo).

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Produo do Modelo de Ford (baseada em economias de escala) 1. Produo em massa de produtos homogneos 2. Uniformidade e padronizao 3. Grandes estoques 4. Controle da qualidade ps-produo 5. Perdas no tempo de produo, partes defeituosas 6. Processo de produo baseado nos recursos existentes 7. Integrao vertical (em alguns casos) e integrao horizontal 8. Reduo de custos atravs do controle dos salrios

Produo de Just in Time (baseada em economias de escopo) 1. Produo de pequenas quantidades 2. Flexibilidade e produo de vrios tipos ou modelos 3. Inexistncia de estoques 4. Controle da qualidade em todas as partes do processo 5. Reduo do tempo perdido e diminuio da porosidade do mercado 6. Processo de produo baseado nas informaes do mercado 7. Integrao vertical, usando subcontratao 8. Identificao da eficincia atravs da formao no trabalho e dos csrculos de qualidade

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Quadro 5. A produo no modelo Ford e no modelo Just in Time. Ohno (1988).

Atividades: Reflita sobre o que significa japonesar as classes trabalhadoras e a produo massificada de subjetividades. Pesquise, em empresas e na Prefeitura Municipal da cidade em que voc reside, se existe terceirizao e indague dos diretores as vantagens de terceirizar mo-de-obra, arrolando as justificativas. Pesquise sobre Gesto da Qualidade Total (TQM, do ingls Total Quality Management), princpios e evoluo histrica.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANTUNES, Ricardo. Fordismo, Toyotismo e Acumulao Flexvel. In: Adeus ao Trabalho? CARDOSO, Ruth C. L. Estrutura Familiar e Mobilidade Social: estudo dos japoneses no Estado de S. Paulo. S. Paulo: Primus, 1995. Tese de Doutorado, USP, apresentada em 1972. Edio bilngue Portugus/Japons. Masato Ninomiya (org.) MELO, Bruno Oliveira de. As Habilidades do Gerente de Produo no Sistema de Produo Enxuto: o caso de uma montadora de automveis. Universidade Federal de Ouro Preto, 2003. Monografia de Concluso de Curso de Graduao em Engenharia de Produo. MOTOMURA, Oscar. A Eficcia da Administrao Japonesa: mitos e fatos. In: O Mtodo Japons. S. Paulo: Massao Ohno Editor/ Cmara de Comrcio e Indstria Japonesa no Brasil, 1985. OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Ed. Artes Mdicas, 1997. OHNO, Taiichi e MITO, Setsue. Just-in-Time for Today and Tomorrow. Cambridge-MA, Productivity Press, 1988). OUCHI, William. Sociedade M: A fora do trabalho em equipe. S. Paulo: Nobel, 1985. OUCHI, William. Teoria Z. So Paulo: Nobel, 1982. OUCHI, William. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japons. S. Paulo: Nobel, 1987. PERALVA, Osvaldo. Um Retrato do Japo. S. Paulo: Moderna, 1990. RIBAS, Clarilton Cardoso. Educao, tica e Gnero no Toyotismo. In: Educao para o Desemprego. Bernardete W. Aued (org.). Petrpolis: Vozes, 1999. SHIROMA, E. O. Mudana Tecnolgica, Qualificao e Polticas de Gesto: a educao da fora de trabalho no modelo japons. Tese de Doutorado, UNICAMP, Campinas, 1993. YAMASHIRO, J. Histria dos Samurais. S. Paulo: Massao Ohno/ Cortez/UFSC, 1995.
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Dados do Autor Jaime Antonio Scheffler Sardi, nascido em Santa Catarina, estudou no Paran e em So Paulo e aos 25 anos tornou-se professor da Escola de Minas da UFOP, em 1987. Graduado em Psicologia, mestre em Administrao e doutor em Educao. professor do Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia da UFOP. Foi pr-reitor de administrao, planejamento e relaes internacionais em pocas diferentes. Foi subprefeito da regional Vila Maria-Vila Guilherme na Capital Paulista, durante a Gesto Luiza Erundina. Realizou estudos na Alemanha, em Cuba e no Japo.