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Gesto da Qualidade

Colgio Ateneu Santista


Contedo do curso: 1. Evoluo da Qualidade 2. Ferramentas da Qualidade 3. Requisitos normas ISO 9001 e ISO 14.001 4. Requisitos ISO 17.025

Professora - Anlia Christina Pereira Caires

GESTO DA QUALIDADE - Reviso 01

1. Evoluo da Qualidade 1.1. Conceito de Qualidade Qualidade o conjunto de atributos que algum produto ou servio possui que o torna adequado para a finalidade a que se destina. Embora, qualidade seja um conceito intuitivo e popular, para o nosso escopo, deve ser bem compreendido. Dentre as diversas definies, destaca-se a do professor Juran, como a mais sinttica e a mais abrangente, ou seja: "Qualidade adequao ao uso". Esta adequao ao uso deve ser entendida, do ponto de vista do usurio ou consumidor, como o conjunto de caractersticas que ele considera necessrias, ao preo que se dispe a pagar e no prazo desejado. Assim, diferentes consumidores podero ter opinies diversas quanto qualidade de certo produto, em funo das caractersticas que considerem importantes. Exemplo: Um usurio poderia valorizar o conforto de uma cadeira, enquanto outro apreciaria a sua durabilidade ou estilo ou resistncia. Modernamente, o conceito de qualidade envolve a satisfao total do consumidor, ou seja, um produto possui qualidade quando satisfaz trade: "Qualidade, Custo e Prazo. Conceitua-se controle da qualidade como o processo de verificao da conformidade de um produto em relao ao desejado, permitindo a tomada de aes corretivas. Este processo um instrumento gerencial abrangendo quatro fases: Fase 1 - Determinao do padro ou especificao, que responsvel pelo custo, desempenho e confiabilidade do produto. Fase 2 - Avaliao da conformidade do produto em relao ao padro Fase 3 - Adoo de medidas corretivas para as no conformidades e suas causas Fase 4 - Melhoria dos padres e especificaes. De acordo com a definio acima, devemos conhecer quais so os resultados desejados para uma empresa. Como o objetivo de uma empresa satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, ento o resultado desejado de uma empresa s pode ser a qualidade total. 1.2. Dimenses da Qualidade A Qualidade total avaliada atravs das dimenses que afetam a satisfao das necessidades dos clientes. Estas dimenses so: 1.2.1. Desempenho - Refere-se s funes operacionais bsicas de um produto. De outro modo tudo que o produto necessita para funcionar conforme o cliente deseja. Ex. Carro: acelerao, o manejo; TV: som, nitidez da imagem, captao dos canais. 1.2.2. Caractersticas - So os adereos ou funes secundrias que suplementam o funcionamento bsico do produto. As caractersticas no afetam o desempenho do produto, mas enobrecem o mesmo. Ex. Carro: desembaador, TV: controle remoto, funo sleep. 1.2.3. Confiabilidade - Reflete a probabilidade de mau funcionamento ou no funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado perodo. 1.2.4. Conformidade - O grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto de acordo com padres preestabelecidos

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1.2.5. Durabilidade - Refere-se medida de vida til do produto ou o uso proporcionado de um produto at ele se deteriorar fisicamente. Ex. Lmpada: horas de uso at a queima do filamento. No h reparo. 1.2.6. Atendimento - Refere-se a dois tpicos: Objetiva: Qualidade de atendimento, rapidez, cortesia, facilidade de acesso s solues desejadas ou reparo. Subjetiva: Satisfao do cliente 1.2.7. Esttica - Relacionadas aparncia de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor, odor. 1.2.8. Qualidade percebida - Ligada marca do produto, fruto da imagem, propaganda, identificao, aquilo que o cliente percebe.

1.3. Histria da Qualidade Inicialmente a inspeo do produto era praticada pelos consumidores nas feiras livres e no comcio de produtos artesanais. At o inicio do sculo passado, os artesos tinham contato direto com os consumidores, projetavam, executavam e vendiam seus produtos. Ele era o nico responsvel pelo resultado final do trabalho, pois ele prprio vendia e controlava a qualidade do produto que fornecia. A histria da Qualidade pode ser dividida em trs fases distintas: 1.3.1. Era da inspeo (1900 a 1930)

Abordagem corretiva
O consumidor inspeciona o produto O arteso controla a qualidade do produto O mestre controla a qualidade do trabalho dos operadores Os inspetores controlam a qualidade da produo

1900

era da Inspeo

1930

A revoluo industrial estabeleceu os princpios da produo em massa, onde cada operrio passou a ter sua tarefa especfica, desconhecendo os demais elos do processo. Despersonalizou o produto e os artesos perderam a viso da qualidade ao final de todo o processo. Cabia ao mestre coordeenar as atividades produtivas e de controle da qualidade, com o aumento da complexidade do produto e da quantidade produzida, h um aumento dos problemas e com eles a idia de que alguem deveria responsabilizar-se pela qualidade. Surgiu ento o inspetor de qualidade, encarregado de efetuar inspeo 100% dos produtos acabados. Amplia a distncia entre o produtor e o consumidor.a partir desse momento, foram criados novos mecanismos para medir e controlar a qualidade. Surgiram os sistemas de controle da Qualidade Na era da inspeo o objetivo decidir se produto atende ou no a uma especificao atravs de inspeo de 100 % do que foi produzido. A inspeo no produz qualidade apenas encontra produtos defeituosos.
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1.3.2. Era do controle estatstico (1930 a 1950)

Controle
Os inspetores utilizam mtodos estatsticos

Estatstico
Controle da Qualidade Total (Feigenbaum)

1930 na localizao dos defeitosdo Controle Estatstico era Enfase

1950

Na dcada de 30, W. Shewart inicia as tcnicas de controle estatstico da qualidade, que permitiu o incio da inspeo por amostragem Nos anos 40 a 50, empresas reconhecem a importncia das avaliaes da qualidade serem executadas por inspetores independentes da produo. O rigor das especificaes aliado ao elevado ndice de refugos, durante a 2 guerra mundial, faz surgir a necessidade de preveno de defeitos. Destaca-se o "Controle Total da Qualidade" de A. Feigenbaum, visando melhor estruturao das funes e independncia do controle daqualidade. . Uma das idias mais importantes levantadas por Feigenbaum era a necessidade de mudar a nfase da correo para a preveno de defeitos, idia sintetizada na frase "fazer certo da primeira vez".Incorpora-se s tcnicas de controle da qualidade os testes de confiabilidade dos produtos e osprogramas motivacionais (zero defeito nos EUA a CCQ no Japo). Foi no Japo que se iniciou a aplicao integral e sistemtica dos fundamentos da nova filosofia da qualidade,que se inicia na concepo do produto.Depois da guerra, diante do desafio de reconstruir o pas das runas deixadas pelo conflito. O Japo superou em pouco tempo tudo o que se tinha imagindo em termos de "qualidade". Eles aprenderam com os americanos o controle da qualidade e concluram que s controlar depois do produzido no adiantava. Criaram o sistema onde, em resumo, a preocupao com a qualidade comea ao se pensar no que se vai fazer, seja produto ou servio. Tem o objetivo de decidir se produto atende ou no a uma especificao atravs de tcnicas de amostragem - base estatstica. Essa era iniciou-se com a produo em massa e teve seu auge durante a Segunda Guerra Mundial. 1.3.3. Era da qualidade total (1950 aos dias atuais)

Qualidade
Controle de qualidade (conceito moderno)

Total

Garantia da Qualidade (conceito americano)

Sistema de Qualidade (CQT) Pgina 4 de 80

preventiva

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1930

era da Qualidade Total

dias atuais

No incio da era nuclear espacial e com a fabricao dos msseis espaciais, o simples"controle da qualidade" tomou-se ineficiente devido aos altos riscos. Criou-se, ento, uma nova filosofia:a Garantia da Qualidade e o Controleda Qualidade Total. A qualidade passa a ser encarada como fruto de um trabalho participativo,em que todos os nveis se envolvem na busca dos resultados e s se contentam quando estes resultados sejam sinnimos de Qualidade. A qualidade no acontece,ela construda com responsabilidade e empenho de todos. A nfase da qualidade total desloca-se para o "Sistema da Qualidade".Ou seja, a qualidade no diz respeito apenas ao produto ou servio, nem uma responsabilidade apenas do departamento de qualidade.A qualidade um problema de todos os funcionrios e abrange todos os aspectos da operao da empresa. A qualidade passa a ter uma viso sistmica. Qualidade um problema de todos e abrange todos os aspectos de operao da empresa. Garantia da qualidade de produtos e servios. Filosofia de qualidade assegurada entre fornecedores e clientes.

1.4. Produtividade Constantemente ouvimos dentro da indstria, falar de aumento de produtividade e que para que uma empresa sobreviver, ela deve ter produtividade superior de seus concorrentes. Mas afinal, o que produtividade? A produtividade pode ser representada como a relao do que se produz com o que consumido para esta produo, ou seja, uma relao entre sada e entrada. Produtividade = Sada I Entrada Colocada dessa forma, a sada pode ser medida de vrias formas tais como produo, faturamento, qualidade, etc.; enquanto que a entrada pode ser qualquer fator de produo como insumos, matria prima, homem, custos, etc. A relao de produtividade acima poderia ser colocada do seguinte modo: Produtividade = Faturamento / custos Do exposto acima podemos concluir que: aumentar a produtividade produzir cada vez mais e/ ou melhor, (aumentar a sada), com cada vez menos (reduzir a entrada). Qualquer organizao constituda de trs elementos bsicos que so: Colaboradores Equipamento e instalaes Procedimentos Para melhorar o conhecimento e educao dos colaboradores, necessrio treinamento ou aporte de conhecimento. Para melhorar equipamentos e instalaes, necessrio aporte de capital. Para melhorar procedimentos, preciso melhorar o conhecimento e educao dos colaboradores ou aporte de conhecimento. Portanto, para melhorar a produtividade necessrio aporte de conhecimento ou aporte de capital.

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1.5. Controle do Processo Falar em controle do processo envolve antes do desempenho ao longo do tempo e introduzir melhorias, atravs do estabelecimento de metas e tomar providncias para alcana-Ias. Numa empresa todas as atividades, de qualidade ou no, podem ser chamadas de processo. A primeira etapa para o estabelecimento de um sistema de gesto o estabelecimento de todos os processos existentes, quais so os clientes e fornecedores de cada processo e como eles esto interligados. Depois estabelecem-se os itens de controle de cada processo, que sero os indicadores para monitoramento dos mesmos. Na figura abaixo observamos de uma forma esquemtica, como os processos em uma organizao esto interligados.

Proces so A

Proces so C

Proces so B Entrada Sada

Proces so D

Sempre que houver causa/efeito (diagrama Ishikawa - figurade abaixo) haver processo. O Item principal processo de uma empresa do Presidente. Este tem efeito multiplicativo a todos os empregados, sendo o controle mais eficaz dentro dos processos menores em consonncia controle com sua hierarquia. Os efeitos principais de um processo so denominados itens de controle, e as causas principais itens de verificao. Na escala hierrquica, o item de verificao do chefe o item de controle do subordinado. Ao falar-se em qualidade do produto final, o item de controle chamado de caracterstica de qualidade. Somente o responsvel pelo processo est capacitado a atuar nas causas para obter o efeito desejado, atravs do ciclo do PDCA a assim manter a melhorar sempre. O ciclo do PDCA envolve as seguintes etapas:

Planejamento (P) - Definio de metas para itens de controle e os mtodos para atingi-Ia.
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Execuo (D) - Todos os envolvidos devem conhecer as metas e os mtodos e executar as tarefas, coletando dados para o acompanhamento. Verificao (C) - Controle do desempenho do processo, atravs de listas de verificao ou grficos de controle. Aes Corretivas (A) - Quando um problema localizado na fase de verificao, devem ser tomadas as aes corretivas, em trs etapas: a) Remover o sintoma. b) Agir para bloquear para evitar a re-ocorrncia. Existindo processos similares estender esta ao de bloqueio (pensamento lateral) e c) Normalizar. O PDCA "rodado" para manter o controle da qualidade e tambm para introduzir melhoria no processo, o que implica em alterar os padres operacionais. Exerccio 1 Estabelea todos os processos que existe em uma escola, depois veja como os mesmos esto relacionados. Para cada processo verifique quem so os fornecedores e quem so os clientes.

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1.6. Gurus da Qualidade A filosofia que orienta as diversas estratgias da Qualidade est baseada em alguns estudiosos que pela sua contribuio devem ser conhecidos como gurus da qualidade, eles so os verdadeiros orientadores do caminho e da importncia que hoje a qualidade tem. 1.6.1. William E. Deming Nasceu: em 14 /10/ 1900 em Sioux City, Iowa, USA. Faleceu: 20/12/1993 Segundo Deming a Qualidade de um produto ou servio apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade , assim, um termo relativo que vai mudando de significado medida que as necessidades dos clientes evoluem. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tm de compreender a importncia das pesquisas junto aos consumidores, as teorias e o pensamento estatstico e a aplicao dos mtodos estatsticos aos processos. Enfase nos mtodos quantitativos, cujos resultados resultar em: grau previsvel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequao ao mercado. No seu livro "Out of the Crisis" Deming cauteloso na definio de Qualidade, pois difcil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caractersticas mensurveis de forma a que o produto possa satisfazer o cliente a um preo que este esteja disposto a pagar. Deming enunciou os 14 princpios a que a gesto devia obedecer. So eles: 1. Criar constncia de propsitos, ou seja, recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e servios, de forma a que a organizao seja competitiva. 2. A direo da organizao deve dar prioridade s suas preocupaes de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer as necessidades dos clientes. 3. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma poltica de formao j no podem ser tolerados sendo necessria uma transformao na gesto. 4. Cessar com a dependncia da inspeo como forma de atingir a qualidade. Deve-se prevenir e investir na eliminao dos defeitos colocando a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem. 5. Acabar com a prtica da escolha dos fornecedores atravs do preo. O preo apenas um custo que deve ser avaliado com a qualidade do fornecimento. O importante minimizar os custos totais. 6. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produo. Instituir a formao usando mtodos modernos. 7. Instituir a liderana. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatrios sobre a qualidade. 8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritrio de gesto a. Encorajar a comunicao e dar liberdade aos funcionrios para questionar, propor e reportar dificuldades. 9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipe e a comunicao entre os servios indispensvel. 10. Eliminar slogans e metas numricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que so criados pelos gestores. 11. Abandonar a gesto por objetivos com indicadores quantitativos. Usar mtodos estatsticos para melhoria contnua da qualidade e da produtividade. 12. No classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 13. Instituir um programa de educao e auto-melhoramento. 14. Estruturar a gesto de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudana.
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1.6.2. Joseph M. Juram Nasceu: 24 /12/1904 em Braila - Romnia Faleceu : 28/02/2008 em Rye Juran define Qualidade como adequao ao uso. A palavra produto (bem ou servio) referese ao output de um processo e necessrio encontrar o equilbrio entre as caractersticas positivas do produto e a no existncia de deficincias no produto. Essas caractersticas positivas no se referem a componentes luxuosos mais e sim a caractersticas tcnicas dum produto que foi desenhado para corresponder s necessidades dos clientes. As deficincias causam problemas aos clientes e, portanto provocam a sua no satisfao. O cliente qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos. Para Juran a gesto da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia: O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderana desses processos para o nvel operacional. A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formao em qualidade, avaliar a progresso dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa. O controle da qualidade: avaliar o nvel de desempenho atual, comparar com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto. Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e no defende necessariamente a reestruturao da organizao. Seqncia de Juran: 1. Prova da necessidade de melhoria 2. Identificao de projetos 3. Organizao para guiar e dirigir projetos 4. Organizao para diagnosticar e analisar projetos 5. Diagnstico dos problemas para identificar causas 6. Aes corretivas para as constataes 7. Quebra de barreiras na resistncia cultural mudana 8. Controle de novos nveis

1.6.3. Philip Crosby Nasceu: 18/06/1926 em Wheeling, West Virginia, EUA

Faleceu: 18/08/2001

A abordagem de Crosby baseia-se na preveno. A idia de que os erros so inevitveis falsa. Compete aos gestores atravs das suas atitude e prticas, nomeadamente atravs do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a preveno e eleger como objetivo principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execuo em relao qualidade ento o trabalho vai focar-se nesse parmetro. Para Crosby, Qualidade est associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de preveno", "a vacina da qualidade" e os 6 C's. "Zero defeitos" no significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivduos, na organizao, esto comprometidos em satisfazer os requisitos primeira. O dia "zero defeitos" permite gesto de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Os 4 absolutos: A preveno deve ser a linha de conduta generalizada. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gesto para avaliar e atribuir recursos. O padro "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. A conformidade com as especificaes deve ser a linguagem padronizada em relao ao nvel de qualidade que se pretende obter. Crosby v os problemas como bactrias da no conformidade, da a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existncia de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em trs aes da gesto: determinao, formao e implementao. A responsabilidade da administrao contnua da vacina pertence gesto de topo. Os seis C's: 1. Compreenso ou a importncia de perceber o que significa Qualidade 2. Compromisso da gesto de topo que comea por definir a poltica de Qualidade 3. Competncia, resultado dum plano de formao e crtico para a implantao do movimento de melhoria da qualidade de forma metdica 4. Comunicao para que todos na organizao adquiram uma cultura corporativa da qualidade 5. Correo baseada na preveno e desempenho 6. Continuao que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organizao Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organizao a agir com base em metas tangveis. A qualidade deve ser medida regularmente atravs do custo provocado por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliao dos custos dos erros desenvolveu a seguinte frmula: Custo Qualidade = Preo Conformidade (POC) + Preo No conformidade (PONC) POC - refere-se ao custo por fazer bem primeira PONC - fornece informao gesto acerca dos custos perdidos e uma indicao do progresso medida que a organizao melhora Crosby definiu a poltica de qualidade como o estado de esprito dos funcionrios duma organizao sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se no existir uma poltica formal estabelecida pela gesto cada um estabelece a sua.

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Seqncia de passos para um programa de melhoria da qualidade: 1. Compromisso da gesto de topo em relao qualidade - A Direo da organizao deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente atravs dum documento escrito que defina a poltica de qualidade da organizao. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder s necessidades dos clientes. 2. Equipas de melhoria da qualidade - A Direo deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa avaliar o que necessrio em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita poltica geral da qualidade da organizao. 3. Medida da qualidade - Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. 4. Avaliao do custo da no qualidade - As equipas da melhoria da qualidade devero fazer uma estimativa dos custos da no qualidade de forma a identificar zonas prioritrias em que as aes sero imediatamente rentveis. 5. Tomada de conscincia das necessidades da qualidade - Os funcionrios devero compreender a importncia do respeito pelas especificaes e o custo das no conformidades. 6. Aes corretivas - As oportunidades para as aes corretivas so desencadeadas nas etapas 3 e 4. 7. Planear um programa "zero defeitos" - Uma comisso deve ser constituda na equipe da melhoria da qualidade. Esta comisso dever desencadear um programa "zero defeitos" apropriado s necessidades da organizao e sua cultura. 8. Formao dos responsveis e inspetores - Desde o incio do programa, aos diferentes nveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. 9. Instituir "um dia zero defeitos" - para que o conjunto dos funcionrios da organizao seja sensibilizado nas novas normas de desempenho. 10. Definio de objetivos - Para transformar os compromissos em ao os indivduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeioamento. Para isso, cada responsvel define, com os membros da sua equipa, os objetivos especficos a atingir cujos resultados sejam mensurveis. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reunies regulares. 11. Eliminar as causas dos erros - Os empregados devem ser encorajados a comunicar s dificuldades que tm em atingir as suas metas de aperfeioamento e na remoo das causa de erros. 12. Reconhecimento - Deve ser manifestado publicamente (mas no financeiramente) o reconhecimento queles que atingem os seus objetivos de forma regular. 13. Crculos de qualidade - Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idias e experincias. 14. Recomear e progredir sempre - O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionrios e introduz os novos no processo.

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1.6.4. Armand V. Feigenbaum Nasceu: em 1922

Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento da qualidade, da manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizao, para permitir produtos e servios mais econmicos que levem em conta a satisfao total do consumidor". Para Feigenbaum a Qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. A Qualidade: o nico objetivo da organizao determinada pelos clientes Pressupe trabalho em grupo (crculos de qualidade) Exige o compromisso da gesto de topo Exige o empowerment (aumento da capacidade de deciso dos trabalhadores e reduo dos nveis hierrquicos) Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, no podendo ser obtida somente a partir da inspeo dos mesmos. Para amparar esta exigncia defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade, que para ele, uma combinao da estrutura operacional de trabalho de toda a organizao, documentada em procedimentos de gesto e tcnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das aes coordenadas de mo de obra, mquinas e informaes da organizao, de acordo com os melhores e mais prticos meios de assegurar a satisfao quanto qualidade e custos. O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planeado e no desenvolvido de forma casual. Os seus princpios devem incluir: 1. Orientao ao cliente 2. Integrao de atividades por toda a organizao 3. Atribuies claras ao pessoal, tendo em vista a obteno da qualidade 4. Atividades especficas para controlo de fornecedores 5. Identificao total dos equipamentos de qualidade 6. Conscientizao de toda a organizao 7. Eficcia real das aes corretivas 8. Controle contnuo do sistema, incluindo previso e realimentao da informao 9. Auditoria peridica das atividades do sistema Feigenbaum sugere uma srie de partes componentes ou subsistemas bsicos que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referncia o Manual de Qualidade: Avaliao da qualidade antes do incio da produo Planejamento da qualidade e do processo Planejamento, avaliao e controlo da qualidade dos materiais adquiridos Avaliao e controlo da qualidade do produto e do processo Realimentao da informao da qualidade Equipamento da informao da qualidade Formao e orientao para a qualidade e desenvolvimento do pessoal Qualidade na assistncia tcnica Gesto da funo controle da qualidade

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Estudos especiais sobre a qualidade 1.6.5. Kaoru Ishikawa Nasceu: 1915 Tokyo, Japo

Est associado principalmente ao conceito de "Crculos de Qualidade", que so pequenas equipes geralmente da mesma rea de trabalho, que voluntria e regularmente se renem para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. Nos crculos de qualidade so destacadas as seguintes caractersticas: Voluntarismo - os crculos devem ser criados em bases voluntrias e no por ordens superiores. Autodesenvolvimento - os membros do crculo precisam ter vontade de estudar. Desenvolvimento mtuo - os membros do crculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros crculos. Eventual participao total - os crculos precisam estabelecer como seu objetivo ltimo a participao total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho. As idias bsicas subjacentes s atividades do crculo da qualidade so: Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizao Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver Exercitar integralmente as capacidades humanas Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade: 1. Anlise de Pareto 2. Diagramas causa-efeito 3. Histogramas 4. Folhas de controle 5. Diagramas de escada 6. Grficos de controle 7. Fluxogramas Ishikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) a gesto funcional cruzada, e que a garantia da qualidade no somente do departamento de qualidade.
Atividades Funes Qualidade Custo Tecnologia Produo Vendas Pessoal Administrativo
P - Responsabilidade Principal

Planejamento do produto Planejamento P P S C P S

Projeto do produto

Preparao do produto

Aprovisiona mento Compras P P C C C S

Produo Fbrica P S C P S P

Vendas Exportao P S S S P S

Experimenta Engenharia o do processo P S P S S S P P S P C S

S - Responsabilidade Secundria

C - Contribuio

Apesar de cada um ter desenvolvido suas filosofias e modelos prprios, alguns pontos so comuns a todos eles, como os seguintes: a) Comunicao inter reas na fase do projeto dos produtos, servios e processos b) Qualidade algo dinmico, portanto envolve aprimoramento contnuo c) vital o envolvimento de fornecedores nos esforos em prol da Qualidade. d) A maioria dos problemas relacionados Qualidade so de responsabilidade gerencial. e) Os gerentes devem ser os agentes de mudana.

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f) Educao e treinamento deve ser um processo contnuo em todos os nveis da empresa, liderado pela Alta Direo.

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1.7. QUADRO COMPARATIVO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE


Item Definio de Qualidade Crosby Conformidade com requisitos Deming Juran Um grau previsvel de Adequao ao uniformidade e uso confiana a baixo custo e adequado ao mercado Ishikawa Produtos e servios que so econmicos, mais teis e sempre satisfatrios ao consumidor Organizao Vendas deve voltada para o captar mercado. tendncias e Destaca o papel necessidades do dos clientes mercado. O internos e consumidor o externos rei, mas muitos reis so cegos. Destaca o Sem liderana comprometiment da alta-direo o e envolvimento no h TQC da administrao no planejamento e melhoria Abordagem de Controle da gerenciamento Qualidade Total geral da qualidade Feigenbaum Atender s expectativas do cliente ISO 9000 Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfazem a requisitos

Cliente

Satisfazer o cliente do comeo ao fim

O cliente deve ser ouvido

Programa abrangendo Foco total no cliente fornecedores e clientes. Quem define a qualidade o cliente

Liderana

Gestor responsvel pela qualidade

Superviso responsvel pela maioria dos problemas da qualidade. Importncia do gestor Reduzir a variabilidade atravs de contnuos melhoramentos em massa Controle estatstico Participao do funcionrio na tomada de deciso. A motivao importante. Demolir as barreiras entre departamento. Treinar e retreinar Estruturar a gesto para manter os demais 13 pontos Melhoria contnua para reduzir variaes.

Enfatiza a importncia da administrao Liderana centralizada por departamento

A gerncia responsvel pela gesto dos processos

Abordagem

Preveno, no inspeo

Pessoas

Sistema

Grupos de melhoramentos da qualidade. A participao e conscientizao importante Reconhecimento financeiro para o desempenho Programa dos 14 passos Um processo, no um programa.

Controle da qualidade total por um departamento. Responsabilidade para com a sociedade. nfase na preveno Abordagem de Participao Participao de todos os grupos e crculos ativa atravs dos empregados da qualidade. Crculos de No d controle da importncia qualidade. motivao. Respeito ao ser humano

Gerenciamento por processos

Total envolvimento das pessoas

Trilogia

Gesto funcional Enfoca abordagem sistmica da qualidade Melhorias das reas de Evoluo dos grupos

Aumento da eficcia pela abordagem sistmica Contnua

Melhoria

Abordagem de grupo projeto-a-

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Item Crosby Metas de melhorias Programa dos 14 passos Deming Eliminar metas sem mtodos Controle estatstico Juran projeto. Estabelecer metas Uso da estatstica Uso de dados para tomada de deciso Deve haver avaliaes e ajuda para o fornecedor melhorar Custos da Qualidade. A qualidade no isenta de custo, existe um timo Trilogia Critica slogans de qualidade. 10 passos para o melhoramento. TQC para cho de fbrica Ishikawa trabalho pelos grupos de CCQ Feigenbaum ISO 9000

Dados

Uso da Uso da estatstica estatstica Gesto baseada em fatos e dados Envolvimento dos fornecedores e clientes no controle da qualidade Programa abrangendo fornecedores e clientes

Uso de dados para tomada de deciso

Fornecedores

Custo

Avaliaes necessrias para fornecedores e compradores. Inspeo no fornecimento Custo da noconformidade. A qualidade no tem custo

No crtico para os sistemas

Relaes de benefcios mtuos (parceria)

No existe timo o melhoramento contnuo

Programas

Zero defeito. 14 passos para o melhoramento da qualidade

Mtodos estatsticos. Critica slogans e exortaes. Crtico do zero defeito. 14 pontos para o gerenciamento Treinamento PDCA

Metodologia de soluo de problemas. Diagrama de causa e efeito, 7 ferramentas Treinamento CCQ

TQC para especialistas

Implementao do sistema de qualidade

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2. Ferramentas da Qualidade As ferramentas da Qualidade so recursos que utilizamos para ajudar a entender os processos com o objetivo de aperfeio-los. Uma abordagem sistemtica na utilizao das ferramentas possibilita: determinar a causa de um problema, definir o que deve ser feito e resolver o problema A metodologia bsica para anlise e soluo de problemas (MASP), mostrada na figura abaixo:
Entender o processo

Estabelecer objetivos de melhoria (P)

Analisar as causas Melhoria ainda maior

Discutir propostas de melhorias

Resultados insatisfatrios

Implementar o plano de melhorias (D)

Avaliar os resultados (C)

Prevenir a recorrncia do problema (A)

Melhorias alcanadas

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2.1. Brainstorming Uma das tcnicas utilizadas para identificao dos problemas e gerao de idias o Brainstorming, que foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938, Brainstorming quer dizer tempestade cerebral, e uma tcnica de gerao de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes, com solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa. O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de todo grupo. Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se: as causas do problema so difceis de identificar ou a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes. 2.1.1. Tipos de Brainstorming estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa. no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos. 2.1.2. Regras do Brainstorming Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias; Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias; Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas; Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer; Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas; Escrever as palavras do participante. No interpret-las.

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2.1.3. Como usar o Brainstorming As etapas bsicas de uma sesso de Brainstorming so as seguintes:
Etapa 1) Introduo Mtodo - Inicie a sesso esclarecendo os seus objetivos, a questo ou o problema a ser discutido. - D um tempo para que pensem no problema. - Solicite, em seqncia, uma idia a cada participante, registrando-a no quadro. - Caso um participante no tenha nada a contribuir, dever dizer simplesmente "passo". Na prxima rodada, essa pessoa poder dar uma idia. So feitas rodadas consecutivas at que ningum tenha mais nada a acrescentar. - Pergunte se algum tem alguma dvida e, se for o caso, pea pessoa que a gerou para esclarec-la. - Leve o grupo a discutir as idias e a escolher aquelas que valem a pena considerar. - Utilize o consenso nessa seleo preliminar do problema ou da soluo. - Solicite que sejam analisadas as idias que permaneceram na lista. - Promova a priorizao das idias, solicitando, a cada participante, que escolha as trs mais importantes. Dicas para a conduo - Crie um clima descontrado e agradvel. -Esteja certo de que todos entenderam a questo a ser tratada. - Redefina o problema, se necessrio. - No se esquea de que todas as idias so importantes, evite avaliaes. - Incentive o grupo a dar o maior nmero de idias. - Mantenha um ritmo rpido na coleta e no registro das idias. - Registre as idias da forma como forem ditas. - O objetivo dessa etapa esclarecer e no julgar. - Idias semelhantes devem ser agrupadas; idias sem importncia ou impossveis devem ser descartadas. - Cuide para que no haja monopolizao ou imposio de algum participante. - A votao deve ser usada apenas quando o consenso no for possvel.

2) Gerao de idias

3) Reviso da lista

4) Anlise e seleo

5) Ordenao das idias

Exerccio 2 Faa um brainstorming e encontre aes para solucionar o seguinte tema: Como diminuir a violncia.

2.2. Programa 5S O 5S surgiu no Japo no incio dos anos 1950. Na indstria, seus principais papis so: liberar reas, evitar desperdcios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localizao de recursos disponveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns S foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um para outro local. A traduo que adotamos uma das mais praticadas, graas ao trabalho feito pela Fundao Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da dcada de 90. traduo adequada a qualquer lugar onde se vive, por no usar expresses exclusivas do meio empresarial. Observando os mtodos de gesto e o potencial das pessoas em variados ambientes, sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer circunstncia. Com isso, o 5S que praticamos hoje mais humano do que quando comeou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princpios so semelhantes aos princpios da vida. O 5S o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeioado, praticado para o crescimento humano e profissional. Convm se tornar hbito, costume, cultura. A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que comeam com a letra S. 2.2.1. Senso de Utilizao - Seiri Desenvolver a noo da utilidade dos recursos disponveis e separar o que til de o que no . Destinar cada coisa para onde possa ser til. O organismo de qualquer
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ser vivo faz isso. a planta sugando do solo os nutrientes de que precisa, o sistema digestivo dos animais absorvendo o que o organismo precisa, separando do que no precisa. 2.2.2. Senso de Ordenao - Seiton Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa. As plantas mandam os nutrientes para os galhos, as folhas, flores, frutos, do mesmo modo que nosso sistema vascular alimenta todo nosso corpo. 2.2.3. Senso de Limpeza - Seisou tirar o lixo, a poluio; evitar sujar, evitar poluir. Cascas e folhas so eliminadas pela planta quando j cumpriram sua funo. Nosso organismo se limpa no suor, na respirao, nas fezes e na urina e em muitas outras formas de se manter, de se livrar das toxinas e excessos. 2.2.4. Senso de Sade - Seiketsu Padronizar comportamento, valores e prticas favorveis sade fsica, mental e ambiental. A cada segundo, todo os organismos das plantas e dos animais se dedicam para manter sua integridade, sua sade. 2.2.5. Senso de Autodisciplina - Shitsuke Autogesto, cada um se cuidando, adaptando-se s novas realidades de modo que as relaes com o ambiente e pessoais sejam reciclveis e sustentveis de forma saudvel. Plantas e animais se cuidam de forma natural. Nascem, crescem, se reproduzem, morrem. No precisamos mandar uma planta praticar sua fotossntese e nem a um gato que cuide de seu plo. Devemos ensinar o programa 5S exatamente porque a vida do ser humano no assim to natural. Temos tanta tecnologia, conhecimentos, cultura, valores, tantos recursos artificiais descobertos, aperfeioados ou inventados pela humanidade, que no mais possvel utiliz-los sem aprendizado e treinamento. Muitos recursos no adiantam nada se no soubermos utiliz-los, orden-los, limp-los, conserv-los e, finalmente, descart-los ou recicl-los quando chegar a hora. Neste nossa vida to cheia de novidades e oportunidades, o 5S que vai nos mostrar como melhor aproveit-las para a Qualidade de Vida. Qualidade de Vida para a humanidade e, sobretudo, para o sistema biolgico, do qual fazemos parte e sem o qual no podemos viver.

2.3. Sete ferramentas antigas As ferramentas da qualidade utilizadas hoje so 14, sendo que inicio foram desenvolvidas sete hoje chamadas de velhas ferramentas, que so aplicadas na obteno e anlise de dados expressos predominantemente na forma numrica (dados quantitativos). As novas ferramentas foram desenvolvidas para suplementar as velhas e ajudam na organizao de elementos confusos, exposio de problemas encobertos e no planejamento da implementao de solues, sendo associadas basicamente a informaes verbais (dados qualitativos). As ferramentas antigas foram desenvolvidas por Ishikawa e so: grficos ou fluxogramas, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, lista de verificao, histograma, carta de controle e diagrama de disperso. Elas esto associadas ao MASP conforme visto na tabela a seguir:

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Tabela Associao etapas MASP com as ferramentas da qualidade (antigas)


Diagrama de Disperso Grficos e Fluxograma Grfico de Controle

Coleta de dados

Causa e Efeito

Passo

Aplicao ou objetivos

1. Entender o problema

2. Estabelecer objetivos de melhoria

3. Analisar as causas

4. Discutir propostas de melhorias 5. Implementar plano de melhorias 6. Avaliar os resultados 7. Prevenir a recorrncia dos problemas
utilizao genrica

Entender a situao atual Determinar os problemas Observar a disperso dos dados Observar variaes no decorrer do tempo Estratificar e comparar dados Discutir importncia relativa dos problemas Discutir a dificuldade do problema Avaliar a importncia dos problemas Estimar a eficcia da melhorias Determinar fatores envolvidos Selecionar fatores mais importantes Estratificar e investigar os fatores Observar relaes entre fatores Checar relaes entre fatores com o tempo Gerar e ordenar idias Avaliar propostas de melhoria Examinar resultados de melhorias Implementar plano de melhoria Coletar dados ps melhoria Avaliar a eficcia da melhoria com o tempo Avaliar a disperso dos dados Confirmar os resultados Administrar a implementao da melhoria Detectar anormalidades Relatar atividades de melhoria
particularmente eficiente

2.3.1. Grficos e Fluxograma do Processo Grficos e fluxogramas so ferramentas que representam os dados de uma forma ilustrada, possibilitando assim que a situao possa ser compreendida com facilidade. Quando usados adequadamente, os grficos so ferramentas indispensveis para o gerenciamento e a melhoria dos processos. Um grfico atrai a ateno das pessoas que visualizam e faz com que elas se sintam familiarizadas com o assunto. visual, o que torna a informao mais fcil de ser relembrada. Ajuda a identificao de tendncias, padres e outras caractersticas. Um grfico pode revelar fatos escondidos e relaes no reconhecidas previamente. A tabela a seguir mostra alguns tipos de grficos mais comumente utilizados em qualidade e suas aplicaes.
Tipo de Grfico Aplicao Caractersticas

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Histograma

Pareto

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Grfico de Barras Comparar o tamanho de duas quantidades Utiliza barras paralelas de larguras idnticas, mas comprimentos diferentes para comparar o tamanho de diferentes quantidades

Grfico de Linhas

Observar mudanas ao longo do tempo

O grfico de linha demonstra a tendncia dos dados no decorrer do tempo atravs da direo de suas linhas

Grfico de Pizza

Observar os componentes de uma quantidade de forma separada

O grfico de pizza facilita a compreenso da separao dos componentes de uma quantidade ao longo de certo perodo

O fluxograma uma representao grfica da seqncia de atividades de um processo e a melhor maneira de entend-lo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao: das entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes; de pontos crticos do processo. Smbolos O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes: Operao: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so registradas no interior do retngulo. Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e NO). Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqncia das etapas do processo . Limites: Indica o incio e o fim do processo. Use para Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual). Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada). Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. Disseminar informaes sobre o processo.
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Como usar Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o servio mais importante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os servios que compem cada uma delas. Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o processo executado e faa correes, se necessrio. Benefcios Pessoas que trabalham no processo entendem o mesmo. Elas passam a control-lo ao invs de serem vtimas. Uma vez que os processos podem ser vistos objetivamente atravs do fluxograma, as melhorias podem ser facilmente identificadas. Os empregados identificam como eles se encontram dentro do processo, e eles visualizam seus fornecedores e clientes como parte do processo global. Isto conduz a melhoria de comunicao entre departamentos e reas de trabalho. Pessoas que participam da construo dos fluxogramas se tornam entusiastas de todo esforo de qualidade. Elas vo continuar a prover sugestes para melhorias adicionais. Fluxogramas de processo so ferramentas valiosas nos programas de treinamento para novos empregados. Exemplo de Fluxograma: Processo: Atendimento ao Cliente Restaurante

Exerccio 3 Elabore os fluxogramas dos seguintes processos existentes na apostila de Anlises Qumicas: padronizao da soluo de hidrxido de sdio, anlise do teor

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de gua de cristalizao, anlise gravimtrica de chumbo, anlise gravimtrica de ferro, produo de Hidrognio. 2.3.2. Diagrama de Pareto Os diagramas de Pareto so grficos de barra especficos que podem ser usados para mostrar a freqncia relativa dos eventos, tais como: produtos ruins, reparos, defeitos, reclamaes, falhas ou acidentes. O diagrama de Pareto apresenta a informao em ordem decrescente, da maior categoria para a menor. Objetivo Ajuda a determinar quais so os aspectos prioritrios em relao ao problema em estudo.

Apia no princpio de Pareto: A maior parcela de um problema em estudo responsabilidade de poucos fatores relacionados ao problema. Como construir um diagrama de Pareto a) Decida quais itens sero estudados e colete dados b) Tabule os dados em ordem decrescente e calcule a freqncia acumulada c) Desenhe os eixos verticais e horizontais d) Apresente os dados como grficos de barras e) Desenhe a curva de freqncia acumulada f) Crie do lado direito uma escala percentual no eixo vertical Exemplo: Num processo de pintura foram encontrados os seguintes defeitos: Quantidade de defeitos no processo de pintura de chapas, no perodo 05/junho a 30/junho Tipo Quantidade Defeitos Trinca 9 Cobertura 13 Aderncia 62 Impurezas 12 Riscos 15 Outros 7 Tabule os dados e faa o diagrama de Pareto para estes defeitos Soluo: Inicialmente temos que colocar os dados em ordem decrescente, e levantar a freqncia acumulada deste defeitos
Tipo Aderncia Riscos Cobertura Impurezas Quantidade 62 15 13 12 Freqncia Acumulada 62 62+15 = 77 77+13 = 90 90+12 = 102 % 52,5 65,3 76,3 86,4

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Trinca Outros 9 7 102+9 = 111 111+7 = 118 94,1 100,0

Depois deve-se traar o grfico da quantidade de defeito e da freqncia acumulada dos mesmos.

Exerccio 4 Um laboratrio avaliando seus laudos encontrou os seguintes erros:


Erros nos laudos de anlise Tipo digitao unidades identificao resultado Outros Quantidade 30 10 25 15 5

Faa o diagrama de Pareto e proponha aes que possibilitem eliminar cerca de 80% dos erros existentes nestes laudos.

Exerccio 5 - Uma empresa de servios pesquisou os motivos pelos quais clientes rescindiam seus contratos; foram encontrados os seguintes resultados:

Organize os dados e construa um diagrama de Pareto.

Exerccio 6 - Em um setor de inspeo final de uma fbrica de calados, as quantidades de defeitos encontrados foram s seguintes:

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Complete a tabela de dados e construa o diagrama de Pareto usando todos os dados apresentados.

2.3.3. Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito, conhecido tambm como Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, uma ferramenta til para identificar as causas de um problema. Ele possibilita a classificao das vrias causas que possivelmente afetam os resultados do trabalho indicando com flechas as relaes de causa e efeito entre elas. A estrutura bsica de um diagrama de causa e efeito mostrada na abaixo

uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Objetivo Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema. Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues. Analisar processos em busca de melhorias. Como construir um diagrama de causa e efeito a) Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado. b) Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retngulo localizado na ponta da seta. c) Determine a caracterstica da qualidade (efeito) que deseja analisar

d) Faa um brainstorming para identificar o maior nmero possvel de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto est acontecendo?.
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e) Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento o 6M: Mquina, Mo-de-obra, Mtodo, Medida, Meio Ambiente e Materiais f) Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas das causas j identificadas ou faa outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas. Exemplo: Faa o diagrama de causa e efeito para seguinte problema: camisas com defeito.

Mo de Obra
Des motiva

Me dida
Erro na costura

Mq
Faltauina manuteno Erro tamanho

Mqu

com defei

Falta
qualifica o Falta treina mento

Medie s erradas Tesoura pequena

en

ga

N excessivo de pessoal no cor te

Temperatura ferro passar Molde com defeito


Tecido inadequado

Mtod o

Meio Ambiente

Mater ial

Exerccio 7 Faa o diagrama de causa e efeito para os seguintes processos existentes na apostila de Anlises Qumicas: a) Padronizao da soluo de hidrxido de sdio, b) Anlise do teor de gua de cristalizao c) Anlise gravimtrica de chumbo. d) Anlise gravimtrica de ferro. e) Produo de Hidrognio

Exerccio 8 - Construa um diagrama Espinha de Peixe para identificar as causas de uma situao conhecida em seu trabalho ou casa listados a seguir: a) Carro no liga. b) Po no cresce no forno. c) Fotografias tiradas pela sua mquina esto ruins. d) Consumo de energia eltrica alto. e) Gasto com combustvel est alto

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2.3.4. Coleta de dados Lista de verificao Uma lista de verificao ou folhas de coleta de dados um formulrio com formato de diagrama ou tabela preparado com antecedncia para a coleta dados.

Antes de se iniciar a coleta de dados definir quais informaes so necessrias, ou seja, quais perguntas devem ser respondidas Como coletar dados: a) Defina o objetivo da coleta de dados formule boas perguntas b) Analise todos os aspectos relacionados com o problema c) Defina os pontos de coleta d) Defina o tipo de formulrio e crie o mesmo e) Prepare instrues para o preenchimento e treine os coletores f) Testes os formulrios e instrues de preenchimento g) Realize auditorias peridicas para verificar exatido na aplicao do formulrio, bem como sua validade ao longo do tempo Listas de verificao so apenas uma verso resumida de um processo mais detalhado. Se o profissional no possui um treinamento intensivo naqueles procedimentos, as listas de verificao podem levar a erros. No comeo da atividade de um profissional em um processo, a lista de verificao nunca deve ser usada como fonte nica de referncia, e deve-se continuar investindo no treinamento at que a exatido e repetitividade do processo estejam garantidos. Exemplo: Qual o tempo de liberao de anlise de ferro por gravimetria Dados a coletar: data e hora de entrada da amostra no laboratrio e respectivas data e hora da liberao do resultado para o cliente Onde coletar: em todas as amostras cuja anlise de ferro foi por gravimetria Pontos de coleta: Data e hora entrada da amostra Recebimento do Laboratrio Data e hora liberao resultado Expedio do Laboratrio Formulrio para coleta (exemplo)
Amostra X Y Z W Entrada Data Hora Liberao Data Hora Tempo

Exerccio 9 Faa uma lista de verificao para organizar acampamento.

2.3.5. Histogramas O histograma ou diagrama de distribuio de freqncias um resumo grfico da variao de um conjunto de dados. A natureza grfica do histograma permite a identificao de modelos que so difceis de visualizar atravs de uma simples tabela

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de nmeros. Alguns conceitos chaves sobre dados e a utilizao de histogramas para soluo de problemas: Os valores de um conjunto de dados quase sempre apresentam variao, pois esta inevitvel no resultado de qualquer processo: manufatura, servio, administrativo. impossvel manter todos os fatores em estado constante por todo tempo. As variaes seguem padres. Diferentes fenmenos apresentam diferentes tipos de variao, mas cada um sempre apresenta um padro. Estes modelos de variao so chamados de distribuies. difcil reconhecer o padro de variao atravs da simples tabelas de dados. Eles so reconhecidos mais facilmente quando so resumidos graficamente atravs de um histograma Elementos de um histograma Classe- cada barra do histograma Limite de classe: so os valores mximo e mnimo de cada classe Amplitude intervalo entre os limites de uma classe Freqncia quantidade de observaes de uma classe Como construir um histograma a) Coletar dados b) Encontrar os valores mximo e mnimo c) Definir o nmero de classes (k) k d) Definir a amplitude de classe h = e) Definir os limites de classe f) Classificar os dados por classe Exemplo: Os dados a seguir so os resultados de pH obtidos na entrada de um sistema de tratamento de gua. Construa com ele um histograma
3,51 3,41 3,56 3,46 3,46 3,46 3,30 3,53 3,46 3,46 3,51 3,41 3,56 3,46 3,48 3,46 3,38 3,52 3,46 3,46 3,51 3,41 3,56 3,47 3,48 3,47 3,36 3,51 3,47 3,47 3,51 3,42 3,57 3,47 3,48 3,47 3,37 3,53 3,47 3,47 3,51 3,42 3,57 3,47 3,47 3,47 3,38 3,52 3,48 3,46 3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,48 3,36 3,52 3,48 3,47 3,51 3,43 3,57 3,46 3,47 3,51 3,36 3,51 3,48 3,47 3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,52 3,37 3,53 3,48 3,46 3,51 3,43 3,66 3,46 3,47 3,61 3,42 3,52 3,47 3,42 3,51 3,42 3,51 3,46 3,48 3,62 3,43 3,51 3,46 3,42

Nmero de dados (n) = 100 Classe (k) = = 10 , quando o nmero de dados for maior que 50, podemos considerar como 7 a 8 classes. Neste caso k = 8 Amplitude (h) = = 0,05

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Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 Limites 3,30 - 3,35 3,35 - 3,40 3,40 - 3,45 3,45 - 3,50 3,50 - 3,55 3,55 - 3,60 3,60 - 3,65 3,65 - 3,70 Freqncia 1 7 14 44 23 8 2 1

HISTOGRAMA

Exerccio 10 - Os resultados de um programa interlaboratorial para determinao de ferro em minrio de ferro apresentaram os seguintes resultados:
55 56 55 55 55 56 52 53 60 55 56 59 55 56 55 54 53 54 52 55 55 56 55 58 50 55 56 57 58 55 56 50 53 60 56 56 59 55 56 55 54 53 53 52 55 55 56 57 58 50

Faa o histograma para estes resultados e verifique se o valor mdio est na faixa de maior freqncia.

2.3.6. Grficos de Controle O grfico de controle um tipo de grfico em linha utilizado para avaliar e manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle superior e inferior so desenhados no grfico. Os dados so coletados no decorrer do tempo e os valores so plotados no grfico.

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Os limites de controle servem como guias para controlar o estado do processo, distinguindo causas aleatrias de variao de causas especficas, que deveriam ser investigadas e eliminadas. Se os pontos plotados para exprimir a condio do processo correm dentro de limites de controle e a distribuio dos pontos no anormal, ento a variao considerada como decorrente de causas aleatrias e o processo considerado estvel. Pontos plotados que caiam fora dos limites de controle ou que sejam um modelo anormal de distribuio significam instabilidade, ou seja, processo fora de controle. Pode-se tornar um processo mais estvel atravs da identificao e eliminao das causas de anormalidade e adoo de aes para prevenir a recorrncia. Assim o grfico de controle funciona como um sensor, permitindo que se acompanhe o andamento de um processo no decorrer do tempo e identificaes de variaes crticas. Interpretao de um grfico de controle Um processo est sob controle quando: a) Os pontos esto dentro dos limites de controle b) A seqncia de pontos no apresenta um padro facilmente identificvel Deste modo, um processo no est sob controle quando apresenta algum ponto fora dos limites de controle, ou quando a seqncia de pontos plotados apresentar um padro particular, identificvel, ainda que todos os pontos estejam dentro dos limites de controle. Como construir um grfico de controle Exemplo: Grfico de mdia e amplitude a) Coleta os dados colete aproximadamente 100 dados e organize em subgrupos de 4 a 5 dados. b) Calcule a mdia (x) para cada sub-grupo

c) Calcule a amplitude (R) para cada sub-grupo R = mximoxi mnimoxi d) Calcule os limites de controle linha central limite superior x. RR=

limite inferior

e) Desenhe o grfico de controle f) Avalie e examine o grfico para determinar se o processo estvel.

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Na tabela a seguir temos os valores para A2, D2 e D3 utilizados para a construo de grficos de controle.

Exerccio 11 - Construa o grfico de controle para o resultado do pH de entrada em uma estao de tratamento, conforme dados existentes na tabela a seguir e avalie se existe algum ponto fora do controle estatstico do processo.
horrio 0:00 2:00 4:00 6:00 8:00 10:00 12:00 14:00 segunda 3,5 3,0 3,0 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 tera 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 quarta 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,5 4,0 4,0 quinta 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 sexta 3,5 3,5 3,0 4,0 3,5 3,5 3,5 3,5 sbado 4,0 3,5 3,5 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 domingo 3,0 3,0 4,5 4,5 4,5 4,0 4,0 3,5

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16:00 18:00 20:00 22:00 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,0 3,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 4,0 3,5 3,0 3,5 3,5 3,0 3,5 3,5 3,5 4,0

Exerccio 12 - Os dados apresentados a seguir referem-se produo semanal de uma fbrica de parafusos. Construa uma carta de controle e analise a distribuio, considerando que os limites de controle inferior e superior so 3830 (LSC) e 3200 (LIC):

2.3.7. Diagrama de Disperso O diagrama de disperso um mtodo grfico de anlise que permite verificar se existe ou no existe relao entre duas variveis. A determinao da correlao pode ser til para: escolher fatores altamente correlacionados com as caractersticas de qualidade entre vrios fatores de x e y; determinar o intervalo timo das variveis que afetam as caractersticas de qualidade; comparar resultados de medies precisas e simples, testes destrutivos e no destrutivos e assim escolher caractersticas e mtodos substitutos para conduo de medies e experimentos Como construir um diagrama de disperso: a) Colete os dados (30 a 50 pares de dados quantitativos (x e y)). b) Trace os eixos x(horizontal) e y(vertical) escolha unidades que expressem a amplitude dos valores de x e y. c) Plote no grfico os pontos correspondentes aos pares de dados tabelados.

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importante observar que apesar dos grficos indicarem existncia de correlao entre duas variveis, no significa que elas so correlacionadas. Podem existir razes pelas quais as duas variveis parecem relacionadas. Isto porque as duas variveis podem estar relacionadas a uma terceira varivel que justifica o comportamento das duas variveis supostas correlacionadas. Outra observao que que apesar de duas variveis aparentemente no ter relao, isso no significa que elas no so correlacionadas. Pode haver diversas razes para isto: A amostra de pares de dados pode ter sido pequena (no tendo abrangido todas as classes). Pode existir mais de uma categoria de dados coletados sem separao. (neste caso, seria necessrio fazer vrios diagramas, um para cada categoria de dados utilizados no estudo. Exerccio 13 - Um indstria de pregos levantou os dados correspondentes produo diria de um tipo de prego especial no perodo de um ms. Do lote dirio, foram encontradas unidades defeituosas, como mostrado na lista de verificao abaixo
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Produo Inspecionada (x 1000) 19,6 18,5 20,8 18,5 21,9 19,1 21 18,5 20,8 18,7 19,7 20,6 21,3 22 18,9 Defeituosos encontrados 173 228 181 196 201 191 179 192 208 198 185 185 221 211 210

Faa o diagrama de disperso e verifique se existe alguma relao entre o nmero de defeito com a produo.
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Exerccio 14 - Uma pesquisa procura demonstrar se h correlao entre a temperatura ambiente e o desempenho em um determinado processo de trabalho. a) Construir um diagrama de disperso para os valores de temperatura e desempenho b) Existe correlao entre temperatura e desempenho? De que tipo?

2.3.8. Estratificao Em algumas literaturas, a estratificao classificada como sendo uma ferramenta. Um conceito muito importante que deve ser aplicado ao conjunto de ferramentas estudadas o da estratificao. Quando se investiga a causa de um defeito ou a disperso da distribuio das medidas de um componente, necessrio examinar os dados agrupados pelo tipo de mquina, tipo de material, mtodo de operao ou operador. O mtodo de agrupamento de dados um mtodo eficiente para isolar a causa de um problema. possvel estratificar os dados coletados para as seguintes ferramentas da qualidade: grficos, listas de verificao, histogramas, diagramas de disperso e grficos de controle. A tabela a seguir mostra exemplos de tipos de estratificao normalmente utilizados.
Material Mquinas, equipamentos ou ferramenta Operador Procedimentos de Operao e Condies de Operao Medida e Inspeo Horrio Ambiente e Tempo Outros fabricante, comprador, filial, local de produo, lote recebido, lote de produo, tamanho, pureza, local de armazenamento etc. Tipo de mquina, nmero, modelo, performance, fbrica, linha, molde, ferramenta etc. Indivduo, time, grupo, idade, experincia, sexo, etc. Temperatura, presso, velocidade, freqncia, rotao, velocidade de linha, iluminao, temperatura, ambiente, umidade, procedimento de operao etc. Instrumento, procedimento de medio, local de medio, pessoa que faz a medio, instrumento de medio, etc. Hora, manh, tarde, noite, dia, semana, ms, perodo, estao, etc. Temperatura, umidade, claridade, estao chuvosa, iluminao, barulho etc. Produto novo x antigo, produto bom x defeituoso, mtodo de embalagem, mtodo de transporte, etc.

Exerccio 15 - Usando a planilha abaixo, faa a estratificao por grupo de despesas, e construa um grfico de Pareto para estes.

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2.4. Sete novas ferramentas As sete novas ferramentas da qualidade ou sete ferramentas para o gerenciamento, tambm so instrumentos voltados para a identificao e soluo de problemas. Elas foram desenvolvidas para suplementar as outras, e ajudam na organizao de elementos confusos, exposio de problemas encobertos e no planejamento para implementao de solues. Elas tambm esto associadas anlise e soluo de problemas (MASP), conforme indicado na tabela Tabela Associao etapas MASP com as ferramentas da qualidade (novas)
Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Diagrama de Flechas Matriz de Priorizao Diagrama em rvore

Diagrama em Matriz

Passo

Aplicao ou objetivos

1. Entender o problema

2. Estabelecer objetivos de melhoria 3. Analisar as

Entender a situao atual Determinar os problemas Observar a disperso dos dados Observar variaes no decorrer do tempo Estratificar e comparar dados Discutir importncia relativa dos problemas Discutir a dificuldade do problema Avaliar a importncia dos problemas Estimar a eficcia da melhorias Determinar fatores envolvidos

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Diagrama PDPC

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causas Selecionar fatores mais importantes Estratificar e investigar os fatores Observar relaes entre fatores Checar relaes entre fatores com o tempo Gerar e ordenar idias Avaliar propostas de melhoria Examinar resultados de melhorias Fazer planos de implementao Implementar plano de melhoria Coletar dados ps melhoria Avaliar eficcia da melhoria no decorrer do tempo Avaliar a disperso dos dados Confirmar os resultados Administrar a implementao da melhoria Detectar anormalidades Relatar atividades de melhoria
particularmente eficiente

4. Discutir propostas de melhorias 5. Implementar plano melhorias 6. Avaliar os resultados 7. Prevenir a recorrncia dos problemas
utilizao genrica

2.4.1. Diagrama de Afinidades Esta ferramenta serve para agrupar coisas em funo de afinidades. til quando tm pouca ou nenhuma experincia sobre o assunto. uma tcnica que procura elucidar a natureza, configurao e extenso de problemas quando se tem pouco ou nenhum conhecimento e/ou experincia. Esta tcnica consiste na coleta de idias e opinies na forma de dados verbais (palavras, frases) e representao grfica de um diagrama baseado na afinidade e similaridade encontrada entre os dados. Este mtodo uma tcnica organizacional baseada na formao de grupos participativos. Os problemas so resolvidos atravs da criao de tipos que agrupam opinies, idias e experincias de diversas pessoas que coordenam e organizam estes dados em termos de afinidades comuns. Ao organizar os dados em um diagrama facilmente compreensvel, esta tcnica oferece indicaes sobre a natureza global do objeto de estudo Agrupa por afinidade os vrios conjuntos de dados verbais levantados em torno de um problema complexo, confuso ou novo. Objetivo Facilitar o surgimento de novas idias, novos enfoques ou maior compreenso da situao.

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Como construir um diagrama de afinidades: a) Defina o tema, assunto ou problema que deseja tratar. b) Colete os dados verbais: fatos, interferncias, idias ou opinies relacionadas ao tema ou objetivo. Pode-se utilizar brainstorming, observaes, pesquisa, experincia individual, etc. c) Faa os cartes: tente descobrir cartes que so similares de alguma forma e coloque-os prximos uns dos outros. Para encontrar a similaridade considere: quais cartes tem significado semelhante? Este carto tem ligao / relao com algum outro? d) Organize os cartes: tente descobrir cartes que so similares de alguma forma e coloque-os prximos uns dos outros. Para encontrar a similaridade considere: quais cartes tem significado semelhante? Este carto tem ligao / relao com algum outro? e) Faa os cartes de afinidade: identifique o conjunto de cartes similares atravs de outro carto, no qual escrita uma frase curta ou palavra que resuma as caractersticas dos cartes de dados. f) Prossiga o agrupamento dos cartes de dados e confeco dos cartes de afinidades at que se consiga agrupar todos os cartes de dados. necessrio utilizar uma definio mais ampla de "similar", "estar relacionado" ou "ter pontos comuns" na medida em que ficam menos cartes de afinidades. possvel que, mesmo assim, sobrem "cartes avulsos" que no apresentam relao com nenhum outro carto. g) Construa o diagrama de afinidades: pode-se colar os cartes de dados agrupados com o carto de afinidades representando o grupo (ex.: posio superior). Desenhe bordas em cada grupo para facilitar a observao do diagrama. Exemplo de aplicao do diagrama de afinidades: O setor comercial de uma empresa fabricante de aquecedores eltricos realizou uma pesquisa junto a seus clientes e obteve a seguinte lista de reclamaes: produto chega com embalagem danificada falta um manual de instalao e uso prazo de entrega no cumprido o atendimento ao cliente por telefone demorado h poucos postos de assistncia tcnica (nos Estados do Sul do pas) produto chega com peas faltando produto chegou amassado

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assistncia tcnica demora em fazer a instalao peas de reposio so caras e s encontradas na assistncia tcnica poucos modelos (no atendem todas as necessidades) entrega do produto errado (diferente do que foi encomendado) pessoal de tele-atendimento muito educado mas no resolve. Analise as reclamaes. Procure identificar suas causas e quais medidas tomar, a partir de uma anlise de afinidade. Soluo: Como primeiro passo, classificaremos os itens apontados em grupos de afinidade. Usaremos cores para distinguirmos os grupos de afinidade. Veja a seguir:

Identificamos quatro grupos e afinidade, relacionados com aspectos do produto entregue; so eles: a) o produto propriamente dito (aquecedor) cor cinza b) a entrega do produto cor amarela c) o servio de atendimento cor verde d) o servio de assistncia tcnica cor roxa A partir de agora, trabalharemos com cada grupo de afinidade, identificando causas e solues. Poderemos complementar esta anlise, utilizando o diagrama de causa e efeito (Ishikawa).

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Para cada grupo de afinidade, aplicamos um diagrama de causa e efeito. A seguir, deveremos analisar cada causa identificada, identificando as aes a serem tomadas para elimin-las ou atenu-las. Exerccio 16 Com base no exemplo acima efetuar o diagrama de afinidades para a seguinte atividade: Como efetuar uma mudana de sucesso. 2.4.2. Diagrama de Relaes O diagrama de relaes utilizado para analisar problemas com uma rede complexa de relaes de causa e efeito atravs da indicao de relaes lgicas que existe entre fatores causais. O diagrama facilita a soluo de problemas, uma vez que permite a visualizao do problema todo, de forma abrangente. Mostra os diversos fatores ou itens relevantes em uma situao ou problema complexo, indicando as relaes lgicas entre os mesmos por meio de setas.

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Objetivo Facilitar o entendimento amplo, a identificao de fatores e a busca de solues adequadas para um problema complexo. Como construir um diagrama de relaes: a) Formao da equipe - Preferencialmente, multidisciplinar e multidepartamental. O nmero Ideal entre 4 a 6 pessoas b) Definio do tema - Escolher tema sobre o qual ser construdo o diagrama. O tema deve ser claramente expresso em uma frase. Descreva o problema, escrevendo em um carto, de forma simples e direta, a descrio especfica do problema escolhido para anlise. c) Gerao de dados Usar tcnicas de Brainstorming ou similar.Os dados podem Dados de Diagrama de Afinidade ou Diagrama de rvore Quantidade O ideal entre 15 e 50 cartelas de dados. Formule carto de causas, escrevendo de forma simples e clara as causas que voc acredita que esto afetando o problema. d) Analise das Idias - Analisar as cartelas para fazer uma seleo das Idias geradas. Deve-se destacar as idias repetidas e tambm as idias absurdas.

e) Relao entre as Idias - Escolher, preferencialmente, a cartela com o tema em analise. A partir dela, comear processo de estabelecer a relao de causa e efeito entre esta cartela e as demais. Coloque os cartes que tem uma relao forte de causa e efeito com o problema mais prximos do carto problema. Classifique os cartes em causas de primeiro, segundo, terceiro, nveis e coloque-os mais afastados do carto problema quanto mais distante a sua relao com o problema.

f) Gerando todas as Relaes entre as Idias - Cartela por cartela deve ser analisada e a relao causa e efeito entre esta. Entendendo, de forma
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sistemtica, as relaes de Causa e Efeito, ajuste a posio dos cartes e desenhe flechas que indiquem tais relaes: das causas para os efeitos. Deve se evitar setas com duplo sentido. Sempre uma cartela deve ser escolhida como Causa e a seta deve partir dela para o Efeito.

g) Completar o Diagrama de Relao - Cartela por Cartela, repete-se o procedimento de identificar a relao Causa e Efeito e relacionar as Cartelas entre si at que todas as setas tenham sido traadas.

h) Reviso do Diagrama de Relao - Aps primeira montagem, efetuar revises at chegar concluso final. Ao organizar os cartes de causas, agrupe-os em funo do relacionamento entre as causas. Com isso, evita-se o cruzamento entre flechas. Redesenhe as flechas sempre que necessrio. Determine a relao entre todos os cartes, estudando o agrupamento dos cartes como um todo para entender as relaes entre os grupos de cartes. Sempre que necessrio, modifique as relaes entre os grupos. Construa o diagrama de relaes: pode-se colar os cartes nas posies que foram definidas para completar o diagrama de relaes.

i) Seleo dos itens crticos - Identifique as principais causas, isolando as causas que tenham relao causal particularmente forte com o problema. Destaque esses cartes com quadro colorido ou bordas mais grossas, destaque tambm as flechas associadas com linhas coloridas ou grossas. Selecione os fatores crticos para a situao ou problema. Causa Principal - maior nmero de setas saindo Efeito Principal - maior nmero de setas entrando

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Exemplo de aplicao de um diagrama de relaes: Aps um acidente automobilstico, a equipe de percia encontrou a seguinte situao (veja a figura): a) um nibus (amarelo) parado na pista aps frear; b) uma van (azul), que cruzou a pista e colidiu com o nibus (h marcas de frenagem); c) uma pessoa cada na pista, frente de um veculo (rosa); d) um veculo (rosa), parado no meio da pista aps frear, sem sinais de batida. Analise a cena. Procure identificar as relaes de causa e efeito entre os diversos aspectos do acidente. Descreva o acidente atravs de um Diagrama de Relaes, identifique a causa do acidente e as aes que porventura devam ser tomadas para evitarmos outros acidentes. Soluo a) Identificao dos fatores Reproduzimos a seguir os quatro fatores observados

b) Construo do diagrama de relao Indicamos a seguir quais fatores so causadores dos outros.

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A pessoa cada na pista fez com que o veculo rosa parasse. Para desviar-se do veculo rosa, a van azul freou, acabou atravessando a pista e colidindo com o nibus amarelo. O nibus amarelo freou, mas no conseguiu desviar-se da van azul. A pessoa foi provavelmente atropelada por outro veculo, j que o veculo rosa no apresenta sinais de atropelamento. Em casos mais complexos, voc pode definir os fatores com maior detalhamento, criando blocos para os vrios aspectos de um fator. Por exemplo:

Fazendo um novo diagrama de relaes:

O grau de detalhamento usado deve ser tal que permita a voc esclarecer a situao em estudo. Pouco detalhamento pode dificultar o impedir o perfeito entendimento do caso; detalhamento excessivo apenas representa trabalho desnecessrio. Exerccio 17 Identifique atravs de um diagrama de relaes a causa de defeitos em uma linha de montagem 2.4.3. Diagrama de rvore O diagrama em rvore uma tcnica adequada ao alcance de objetivos estabelecidos atravs da identificao sistemtica de aspectos importantes do problema. Estes diagramas em rvore capacitam as pessoas a visualizarem toda a situao num simples olhar, determinando com eficcia os recursos e as medidas para o alcance dos objetivos desejados. Desdobrar um objetivo primrio em objetivos secundrios e assim por diante at se definir aes claramente executveis que permitam atingir o objetivo primrio pretendido. Tambm chamado de rvore Funcional.

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. Esta uma ferramenta da qualidade extremamente verstil, pois pode ser utilizada tanto no desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas que se desejam combater, como tambm no desdobramento dos recursos e das aes para empreender um plano de ao de melhoria. Objetivo Permitir a identificao em alto grau de detalhamento, de todos os meios e tarefas necessrios para se atingir um objetivo proposto. Sua forma de uma estrutura com ramificaes lembrando uma rvore. Estando estabelecidos os vnculos racionais entre o objetivo e as tarefas que o compe. Como construir um diagrama em rvore 1) Estabelecer o objetivo principal - escreva em um carto o tema selecionado ou o objetivo que deseja resolver. Para facilitar a compreenso do tema ou problema, expresse-o de maneira simples por exemplo: "Para atingir A faa..." 2) Descrever os meios - Listar os meios para se atingir o objetivo principal. Uma meta primria aquela que quando implementada afeta diretamente o objetivo. Distinguindo o objetivo bsico dos objetivos secundrios, identifica-se como primria medida que afeta o objetivo bsico.

3) Estabelecer os objetivos secundrios - Transformar cada meio estabelecido em um objetivo secundrio. Em seguida, listar os meios necessrios para alcanar cada um dos objetivos secundrios.

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4) Construir o Diagrama de rvore - Continuar desdobrando objetivos secundrios em objetivos tercirios. Uma regra prtica para todos os desdobramentos a partir do objetivo principal perguntar: O que desejamos alcanar? (O QUE?). A resposta deve ser o objetivo principal. Em seguida, perguntar: Como faremos para alcanar o objetivo principal? (COMO?) E assim desdobram-se os objetivos primrios em objetivos secundrios, os objetivos secundrios em objetivo tercirios.

5) Confirmar os Objetivos - Aps terminar de construir o Diagrama de rvore, deve ser feita a confirmao se os meios so adequados aos objetivos, tanto os finais como os secundrios. Inicia-se pelo ltimo nvel de desdobramento fazendo a seguinte pergunta: O que devemos fazer para alcanar os Objetivos?. (O QUE?) As respostas devem ser os MEIOS. Para os objetivos anteriores, pergunta-se: Por que devemos alcanar esses objetivos? (POR QUE)

Exemplo de aplicao do diagrama de rvore Seu objetivo reduzir o consumo de energia eltrica em sua residncia ou trabalho. Determine quais as medidas a serem tomadas para isto.
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Avance pelo menos dois nveis Soluo: Para visualizar o problema, procuramos estruturar o consumo da residncia em alguns grupos: iluminao, aquecimento, equipamentos eltricos e outros (eletrnicos etc). Ento, em cada ramo, identificamos os itens que ali se enquadram. Veja a rvore a seguir:

A seguir, devemos quantificar o consumo de energia de cada um dos itens. Para isto, voc pode usar os recursos que considerar mais adequados. Utilizaremos uma planilha (excel), que nos ajudar a calcular cada consumo. Repare que a estrutura (rvore) mostrada acima j nos ajuda a montar a planilha. Com os dados da planilha, iremos completar a rvore, e voltar a trabalhar com ela. Isto til, quando nosso estudo grande ou complexo e oferece dificuldade de visualizao. Nos casos em que for possvel continuar a anlise utilizando apenas a planilha, pode ser feito. Em nosso caso, passaremos os novos dados para a rvore. Veja:

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Diagrama de rvore do Consumo de Energia Eltrica

A partir deste mapa de consumo, podemos definir as aes que tomaremos para reduzir o consumo de energia eltrica. Aes recomendadas: 1) Deve haver um cuidado geral (com todos os itens), no sentido de procurar evitar desperdcios. 2) Iluminao - Representa 11,9% do consumo. J h um cuidado em se usar lmpadas de baixa potncia; existe algum descuido em deixar lmpadas acesas sem ningum no cmodo. a) Todos devem tomar mais cuidado em no deixar lmpadas acesas sem necessidade. 3) Aquecimento - Representa 16,0%, com um item muito significativo, que o chuveiro (3 maior consumo individual) a) Revisar a instalao do chuveiro, verificando se est havendo fuga de energia; b) Usar regulagem no morno ou frio sempre que possvel; c) Evitar banhos demorados, especialmente com chuveiro ajustado no quente. 4) Equipamentos eltricos - Este o grupo de maior consumo: 58,3%. composto de vrios itens importantes na manuteno, limpeza e alimentao. a) Ferro de passar e lavadora contribuem juntos com 10,4%. Ocupar melhor o uso da lavadora, procurando lavar menos vezes no ms. Vale o mesmo para o ferro de passar. b) O forno microondas representa 6,4%. Preparar ou aquecer comida no fogo a gs ainda mais econmico que o microondas. Sempre que possvel, deve-se optar pelo uso do fogo/forno a gs. c) Refrigerador e freezer juntos representam 41,5% do consumo (so os dois itens de maior consumo individual), merecendo ateno especial: verificar o estado das vedaes dos dois equipamentos; se necessrio, trocar as vedaes; verificar o estado dos compressores dos dois equipamentos; se necessrio reparar; cuidar para que as portar de freezer e refrigerador sejam abertas apenas o necessrio; grande parte do desperdcio com esses equipamentos devido a aberturas demasiadas das portas.
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regular o termostato, buscando o ajuste mais econmico. 5) Outros - Representa 13,8%, com equipamentos eletroeletrnicos, de baixo consumo. Neste caso, o aspecto relevante o uso desavisado (itens de lazer em geral). Chamar a ateno dos usurios que no deixarem os equipamentos ligados desnecessariamente. Ativar (quando houver) recursos como temporizadores, que desligam automaticamente o equipamento depois de certo tempo de uso, ou caso no estejam sendo usados. Exerccio 18 - A empresa Manja Bene atua no setor alimentcio e realiza o servio de entregas de massas e outras comidas da cozinha italiana. Seu gerente geral solicitou um estudo que defina quais so os aspectos relevantes para satisfazer o cliente. Sua inteno que o resultado deste estudo seja transformado em uma cartilha que ser adotada por todas as franquias da empresa. Realize o estudo solicitado utilizando um Diagrama Sistemtico.

2.4.4. Diagrama de Matriz O diagrama em matriz utilizado para mostrar relao entre resultados e causas, ou entre objetivos e mtodos, quando cada um deles consiste de dois ou mais elementos ou fatores. Os resultados e causas ou objetivos e mtodos so arranjados em uma "grade de" linhas e colunas. A identificao de relao entre dois elementos ou fatores, onde ocorre interseco das linhas com colunas, esclarece o problema e ajuda a encontrar medidas para resolv-lo. Uma matriz ajuda a visualizar o problema como um todo. visualmente fcil identificar se o problema localizado (smbolos aparecem isoladamente) ou mais abrangente (smbolos aparecem em linhas ou colunas). Objetivo Cruzamento entre dois conjuntos de fatores relacionados a objetivos diferentes Identificar o grau de relao entre dois ou mais grupos de fatores.

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Tipo de Matriz Os fatores do primeiro conjunto so colocados nas linhas de Matriz. Os fatores do segundo conjunto so colocados nas colunas da Matriz

Como construir um diagrama de matriz a) Crie o formato: desenhe as linhas horizontais e verticais. Identifique as linhas e colunas - exemplo: fenmenos, causas e processos. b) Classifique os fenmenos: organize os problemas de acordo com o assunto a que esto relacionados. A linha com os fenmenos pode ser preenchida de acordo com a seriedade e freqncia de ocorrncia dos fenmenos ou eventos. c) Classifique as causas: organize as causas que esto relacionadas ao problema. Escreva-as na coluna causas. d) Liste os processos: preencha a coluna processos com os processos ou procedimentos que esto relacionados ao problema. e) Discuta a relao entre o fenmeno e suas causas: faa uma marca indicando o grau de relao entre o fenmeno e a causa na interseco da coluna correspondente ao fenmeno com a linha correspondente a causa. Por exemplo, use o smbolo para indicar uma relao forte, o smbolo para indicar correlao e o smbolo para indicar uma provvel relao. Se a causa e o fenmeno no estiverem relacionados, deixe a interseco entre a linha e a coluna em branco. f) Discuta a relao entre a causa e o processo: onde as linhas interceptam com as colunas, coloque uma marca indicando o grau da relao. g) Avalie a importncia das relaes: pode-se atribuir valores para o grau relativo das relaes. Por exemplo: = 3 pontos, = 2 pontos e . = 1 ponto. Totalize os pontos de cada fenmeno, processo e causa. Utilize estes totais para avaliar quantitativamente a importncia dos diferentes problemas associados com cada fenmeno, causa e processo. Exemplo A empresa DiskPasta que realiza o servio de entregas de massas e outras comidas da cozinha italiana incluiu recentemente as entregas de pizzas. Pretendendo conhecer os resultados iniciais, o gerente geral realizou uma pesquisa de satisfao, e deseja relacion-lo com as operaes realizadas desde o recebimento do pedido at a entrega do pedido ao cliente (veja fotos nesta pgina). Cabe a voc realizar esta anlise; para isto, voc deve utilizar uma Matriz de relaes. Veja a seguir a lista de problemas apontados na pesquisa. Problemas identificados na pesquisa: a) pedido chegou errado b) caixa chegou desmontando c) demora na entrega d) demora em atender ao telefone

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e) pizza chegou queimada f ) pizza com "gosto estranho" g) pizza chegou "virada" h) pizzaria ligou trs vezes para confirmar endereo i ) pagamento iria ser feito em dinheiro, mas pizzaria informou que no teria troco. Soluo Nosso objetivo relacionar:

Os problemas j foram relacionados pelos clientes, na pesquisa. Vamos ento definir quais so as operaes realizadas na empresa: a) atendimento telefnico e) forno b) compra de matria-prima (produtos) f) embalagem c) estocagem g) entrega d) preparao da pizza Finalmente, vamos definir a escala de relaes que usaremos: 1 = relao fraca entre problema e rea 5 = relao mdia entre problema e rea 9 = relao forte entre problema e rea. Passemos construo da matriz:

A Matriz acima mostra-nos quais as reas de operao so causadoras de cada problema identificado. Alm disso, a intensidade da relao ajuda a determinar o grau da influncia de cada rea na soluo do problema. Por exemplo, para solucionarmos o problema pedido chega errado, deveremos atuar: 1) atendimento telefnico 2) entrega Considerando que o Atendimento telefnico tem relao mais intensa (9) sobre o problema, dever ser tratado com maior ateno e prioridade. Devero ser buscadas as possveis causas dentro da funo de atendimento, e quais as aes corretivas a serem tomadas, para que o problema seja eliminado. Em um segundo momento, o mesmo deve

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ser feito com o setor e a operao de entregas, j que este apresenta uma intensidade de influncia menor (5). Em todos os casos, cada fator de influencie o problema deve ser tratado, levando em conta o grau de sua influncia. A tabela seguinte relaciona, para cada problema identificado, as operaes relacionadas, as possveis causas e as aes a serem tomadas:
Operao Atendimento telefnico (9) Entrega (5) Possveis causas Pedido chegou errado Pedido anotado errado Cliente enganou-se Entregador fez entrega errada Etiqueta colocada errada Caixa chegou desmontando Compra de materiais (7) Entrega (7) Comprado material ruim Entregador descuidado Caixa mal montada Embalagem (2) Caixa com defeito Demora na entrega Entrega (9) Embalagem (3) Preparao (2) Forno (2) Atendimento (1) Entregador lento Embalagem difcil / demorada de montar Atraso na preparao da pizza Forno mal ajustado, pizza demora mais para ficar pronta Pedido foi passado com atraso Demora em atender telefone Atendente lento / desorganizado Atendente sobrecarregado Pizza chegou queimada Forno muito quente Pizzaiolo mal preparado Pedidos em excesso, pizzaiolo no d conta Pizza com gosto estranho Erro na receita (produtos, temperos errados), quantidades erradas Produtos estragados no estoque, por tempo excessivo ou mau acondicionamento Produtos comprados estragados Alertar entregador. Treinar entregador. Trocar entregador Treinar funcionrio. Trocar fornecedor de embalagem Treinar funcionrios Corrigir preparao do forno. Orientar pizzaiolo. Orientar atendente a passar pedidos na seqncia de chegada Treinar ou trocar atendente Redimensionar equipe Corrigir preparao do forno Trocar ou treinar pizzaiolo Redimensionar Treinar funcionrio, registrar as receitas Reorganizar as condies de estocagem Verificar e controlar a validade / estado dos produtos usados Aes a serem tomadas Orientar o atendente a conferir o pedido com o cliente Orientar o entregador para conferir o pedido e a embalagem Melhorar a identificao do pedido Especificar um padro mnimo de material a ser comprado Orientar entregador para cuidar da integridade do produto que est entregando Treinar funcionrio Devolver para fornecedor. Controlar lotes recebidos. Orientar quem recebe a inspecionar

Atendimento (9)

Forno (9)

Preparao (7) Estoque (5) Compra de materiais (3) Entrega (9) Embalagem (2) Atendimento (6) Entrega (3) Atendimento

Pizza chegou virada Caixa colocada de cabea para baixo Orientar funcionrio Pizza embalada na caixa ao contrrio Orientar funcionrio Pizzaria ligou trs vezes para confirmar endereo Atendente anotou endereo errado Orientar o atendente a conferir o endereo com o cliente Cliente informou endereo errado Entregador no conhece ou no Treinar ou trocar entregador encontra o local Pizzaria no tem troco Atendente no informa a Informar a cada pedido qual a

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administrao sobre a necessidade de troco Administrao no providencia troco suficiente necessidade de troco Definir quanto dinheiro para troco necessrio

Administrao

Repare que esta anlise pode ser organizada de vrias formas: por problema (como est) por operao com filtros (por exemplo, limitada aos itens com peso maior que 5) Com este mapa, possvel programar a realizar as aes corretivas, melhorando a pizza e os servios da DiskPasta para seus clientes. Exerccio 19 - Em um condomnio, est ocorrendo um conflito sobre quem deve executar uma srie de atividades. Foi convocada uma assemblia extraordinria. A seguir, esto relacionados os possveis responsveis e as atividades "sem dono". Cabe a voc preparar o estudo que ser apresentado assemblia para votao. Prepare sua proposta na forma de um Diagrama de Matriz.

2.4.5. Matriz de priorizao A matriz de priorizao quantifica e organiza os dados de um diagrama em matriz de modo que a informao seja de fcil visualizao e compreenso. As relaes entre os elementos mostrados no diagrama em matriz so quantificados pela obteno de dados numricos para a interseco das clulas. Das sete novas ferramentas da qualidade, este o nico instrumento que utiliza anlise numrica. Entretanto, os resultados tambm so apresentados na forma de um diagrama. Uma das principais tcnicas que o mtodo utiliza conhecida como anlise do componente principal, ou seja, uma das tcnicas de anlise multivariada (base terica). A matriz de anlise dos dados foi includa como uma das sete novas ferramentas para que os gerentes e os funcionrios se familiarizem com as tcnicas de anlise multivariada. Objetivo: Estabelecer uma ordem numrica de prioridade para possveis solues, tarefas ou questes, segundo critrios pr-estabelecidos. Como construir uma matriz de priorizao: a) Construir a Matriz de Opes - Listar as opes nas linhas, numerando-as na seqncia. As colunas correspondem s mesmas opes, na mesma ordem, pois elas sero comparadas entre si.

b) Estabelecer as relaes de causa e efeito entre os itens Eliminar as interseces da diagonal principal da matriz. Nas demais interseces, identificar a relao causa-efeito entre elas e colocar setas apontando para os efeitos identificados.

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c) Estabelecer a intensidade das relaes. Analisar a intensidade da relao causa e efeito de cada uma das interseces. Classificar de acordo com a seguinte escala:

d) Calcular - Para cada item (por linha): Total de Setas por Causa Total de Setas de Efeitos Intensidade Total das Causas Intensidade Total dos Efeitos Total Geral das Setas Intensidade Global e) Analisar a Matriz e Estabelecer Prioridades Exemplo de matriz de priorizao No ltimo final de ano, voc listou uma srie de coisas que julga necessrio fazer. Porm, voc no pode realiz-las todas ao mesmo tempo. Como so muitos itens e bem diferentes entre si, voc precisa estabelecer algum critrio de escolha/priorizao. Muito bem, mos obra: a) liste as coisas que voc julga necessrias, b) defina quais sero seus critrios de avaliao, c) construa a Matriz de Priorizao, d) faa a anlise, e) apresente e discuta o resultado. Soluo Passo 1 lista de coisas consideradas necessrias a) Trocar o carro (dando muito defeito, dando despesas, problema vem piorando). b) Fazer um curso de ingls (para concorrer a melhores oportunidades profissionais). c) Viagem de frias (surgiu uma oportunidade de uma viagem para a Inglaterra; se no aproveitar as prximas frias, dificilmente conseguirei em outra ocasio). d) Fazer uma reforma na casa, para resolver problema de infiltrao de gua. e) Comprar um computador para melhorar minhas possibilidades de comunicao. f) Inscrever-me em um curso de ps-graduao, com dois anos de durao. h) Comprar uma bicicleta para me exercitar nos finais de semana. Passo 2 critrios de avaliao Utilizaremos o conjunto de critrios GUT (gravidade, urgncia, tendncia). Gravidade: refere-se ao dano ou prejuzo que pode ser causado se a ao no for tomada. Muito grave = 5
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Pouco grave = 1 Urgncia: refere-se ao tempo disponvel para que a ao seja tomada (algo urgente deve ser resolvido antes). Muito urgente = 5 Nenhuma urgncia = 1 Tendncia: refere-se a como a situao se desenvolve (melhora, piora ou fica estvel) Se nada for feito, a situao: piora muito = 5 permanece estvel = 3 melhora completamente = 1 Com base nesta escala de critrios, vamos preencher a Matriz de Priorizao a seguir. Passo 3 Matriz de Priorizao

Repare que a totalizao por simples soma no resolve os casos de empate. Ento, adotaremos a seguinte ponderao: Gravidade = peso 3 Urgncia = peso 2 Tendncia = peso 1

Assim, admitindo um critrio relativamente simples de desempate, conseguimos distinguir melhor as diferenas. sempre interessante que a ponderao ajude-nos a ampliar nossa visibilidade das diferenas. Passo 4 Anlise Com base nos resultados da totalizao, conclumos que a seqncia de priorizao que adotaremos ser: 1) Reforma da casa (27) 2) Troca do carro (25) 3) Viagem de frias (18) 4) Compra do computador 16) 5) Curso de ingls (15) 6) Curso de ps-graduao (13) 7) Compra da bicicleta (11)
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Segundo o critrio adotado, os itens sero realizados na seqncia mostrada, enquanto houver oramento disponvel. Exerccio 20 - Voc foi incumbido de organizar um concurso de talentos. Uma de suas incumbncias definir os critrios de avaliao dos candidatos. Participaro desse concurso: cantores e msicos. Utilize a Matriz de priorizao; defina os critrios, os pesos e a forma de totalizao. 2.4.6. Diagrama de flechas Um diagrama de flechas utiliza uma rede de flechas para representar atividades numa programao diria. A seqncia dos passos de um processo e a relao entre os passos so representados por uma rede de flechas e crculos conectados. Alguns tipos de planos dirios podem ser projetados e gerenciados com eficincia, utilizando um diagrama de flechas. Esta ferramenta oferece as seguintes vantagens sobre os grficos de Gantt, freqentemente utilizados para programaes dirias: facilita a determinao do efeito que a reduo em uma operao teria sobre operaes relacionadas e sobre toda a programao. facilita a determinao das operaes que podem ser executadas em paralelo e quais operaes precisariam ser aceleradas para encurtar a programao, esclarece quais operaes devem ser gerenciadas mais rigorosamente para atendimento do prazo de entrega. O grfico permite que sejam feitas revises apropriadas ao plano sem rompimento de toda a programao se uma operao est inevitavelmente atrasada ou se operaes adicionais se tomem necessrias. Objetivo Planejar o cronograma mais conveniente para a execuo de um trabalho em situaes no complexas e rotineiras. Permitir, tambm, o seu acompanhamento para garantir a sua execuo no tempo previsto.

Elemento Operao

Smbolo (linha contnua com fecha)

N (ponto de conexo) Nmero do n Operao fictcia

(crculo) (Nmero dentro do circulo) (linha tracejada com fecha)

Significado Trabalho, operao e itens que devem ser implementados para completar o plano Distingue operaes precedentes de subseqentes Indica a seqncia das operaes Indica relao seqencial pela combinao dos tempos relativos de operaes paralelas

Nota Escreva o tempo requerido prximo a operao; comprimento da fecha no precisa ser proporcional ao tempo requerido

Escreva um nmero dentro do circulo para a seqncia

No necessrio requerer tempo

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Como construir um diagrama de flechas a) Liste as operaes necessrias. b) Faa os cartes de operao: escreva cada operao em um nico carto. c) Organize os cartes de operao: arrume os cartes de acordo com as relaes entre operaes precedentes e subseqentes. Elimine cartes desnecessrios ou redundantes. Se houver omisso, escreva um carto e junte-o aos demais. d) Determine a posio dos cartes de operao: aloque a srie de cartes de operao que contm a maior quantidade de cartes no centro, deixando espao entre os cartes para desenhar os ns (pontos de conexo). As sries de operaes que podem ser exercidas em paralelo podem ser colocadas acima ou abaixo da srie central. e) Construa o diagrama de flechas: uma vez definidas as posies dos cartes, coleos. Desenhe flechas ligando os ns. Utilize operaes fictcias, se necessrio. Escreva nos ns o nmero das operaes, na seqncia em que so efetuados. f) Determine a quantidade de tempo requerida: escreva sob a flecha referente a cada operao a quantidade de tempo requerida para completar cada operao.

Exemplo de aplicao do diagrama de flechas Como sua manh, desde o momento que acorda at sair de casa? Construa um diagrama de setas que represente a sua rotina matinal. A seguir, construa o diagrama de uma nova rotina matinal, de forma que suas atividades e tempos sejam otimizados. Verifique que melhorias voc pode fazer, a partir de uma anlise do diagrama. Repare: voc estar usando o diagrama e setas com duas funes distintas: Primeira: representar como voc faz as coisas (relato do processo atual); Segunda: definir (projetar) um novo processo (no necessariamente igual ao anterior). Aqui, voc estar praticando a melhoria. Soluo 1) Fluxograma atual de minha rotina matinal Apenas para ajudar-nos na anlise, vamos estimar tempos para cada atividade. Considere o modelo abaixo:

Fluxo atual:

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Ou seja, de acordo com o fluxo atual, so necessrios 99 minutos entre o momento que levanto at sair de casa. Nosso objetivo otimizar este processo; vejamos. 2) Novo diagrama(otimizado) Faremos algumas consideraes: a) podemos antecipar a escolha da roupa para a noite anterior. b) podemos iniciar a preparao do caf e, enquanto ca, iniciamos outra tarefa. c) Podemos abrir o porto antes de ligar o carro. Com isso, reduzimos as entradas e sadas no carro: no processo atual, ns entramos 3 vezes no carro e samos 2 vezes; na nova soluo, entraremos 2 vezes e sairemos 1 vez (consideraremos uma reduo de 1 minuto). Veja o novo diagrama:

De acordo com o novo fluxo, so necessrios 86 minutos entre o incio e o fim do processo, ou seja, 13 minutos menos que o primeiro processo ( - 13% ). Este resultado foi

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obtido apenas atuando na seqncia das atividades, sem alterar as atividades internamente. Exerccio 21 - Construa um diagrama de setas mostrando o fluxo de preparao para sada para uma viagem.

2.4.7. Diagrama do Processo Decisrio (PDPC) O diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) uma ferramenta que ajuda a determinar quais os processos a serem utilizados para se obter os resultados desejados, atravs da avaliao do progresso dos eventos e dos vrios efeitos/resultados imaginados. A implementao de planos nem sempre acontece como previsto. Quando os problemas, tcnicos ou no, aparecem, as solues no so freqentemente evidentes. O diagrama PDPC, como resposta a este tipo de situao, antecipa possveis efeitos/resultados e prepara medidas de contingncia que vo dirigir s melhores solues possveis. Atravs da antecipao dos resultados/efeitos potenciais, esta ferramenta possibilita ajustar os processos no decorrer de sua vigncia. Se um evento no previsto ocorrer, ento necessrio reescrever o diagrama PDPC imediatamente, de modo que as medidas contingenciais possam ser adotadas. O diagrama PDPC deve ser utilizado quando: A atividade a ser planejada uma novidade; O plano suficientemente complexo; Os riscos de falhas so altos; A eficincia da implementao crtica; As incertezas so grandes. Funo Mapear todos os possveis caminhos para se alcanar um objetivo desde uma situao inicial at uma situao final desejada (ou a ser evitada) em situaes incertas ou dinmicas. Objetivo: Escolher a melhor alternativa Formas de aplicao Existem duas formas de aplicao do diagrama PDPC, que se diferenciam em funo do momento de aplicao da ferramenta. a) A forma mais comum o "PDPC Planejado": esta forma utilizada na antecipao de problemas antes que a implementao do plano seja iniciada. Ela utilizada quando a passagem do plano a execuo pode ser muito perigosa ou gerar custos muito altos. O princpio, neste caso, a anlise cuidadosa de cada etapa do plano, identificando os possveis resultados ou problemas e perguntando: "O que pode ser feito se "A" acontecer? E se "B" acontecer? E se "C" acontecer.... b) A forma menos comum o "PDPC em Tempo Real": usado quando se deseja testar teorias ou alternativas na medida em que elas so implementadas. Neste caso, os principais problemas potenciais so identificados a priori, mas a direo que o processo vai seguir depende de como as alternativas se desenvolvem. Novos caminhos podem ser abertos durante a execuo.

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Como construir um diagrama PDPC a) O diagrama PDPC pode se assemelhar ao diagrama em rvore ou ao diagrama de flechas, dependendo do problema ou atividade abordada. b) Alguns passos bsicos devem ser considerados na aplicao da ferramenta: c) Formar um grupo adequado: a identificao dos possveis eventos na construo do PDPC requer um profundo conhecimento do sistema em questo e suas falhas. Portanto, o grupo escolhido para a elaborao do diagrama PDPC deve contar com dois tipos de participantes: aqueles que tm uma viso global do processo e os especialistas em cada etapa. d) Determinar o fluxo bsico de atividades: corresponde construo do "esqueleto" do diagrama. Pode ser uma seqncia linear ou apresentar seqncias simultneas. Deve-se tomar cuidado com o grau de detalhamento do fluxo. As etapas devem estar em um nvel razoavelmente amplo para que os participantes no se percam em detalhes. e) Escolher o tipo de diagrama que se vai utilizar: diagrama em rvore ou diagrama de flechas. A escolha quanto ao tipo de diagrama depende das caractersticas do problema em questo: Forma de diagrama em rvore: deve ser utilizado quando se conhece com certeza todas as etapas de implementao e se deseja garantir que todas sejam realmente executadas. Forma de diagrama de flechas: deve ser utilizado nos casos em que os resultados de uma etapa podem gerar outras etapas ou at caminhos diferentes. Se for escolhido formato tipo diagrama em rvore: a) Posicionar, como ramos do primeiro nvel de detalhe da rvore, as etapas do processo na ordem estabelecida pela seqncia de implementao. b) Desdobrar as etapas em, no mximo, mais de um nvel de detalhe, evitando a sobrecarga de informaes c) Perguntar em cada etapa resultante do ltimo desdobramento: "O que poderia dar errado?" ou "Que caminhos inesperados poderiam partir deste ponto?" As respostas a estas perguntas devem ser posicionadas como ramos de mais um nvel.

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d) Determinar possveis medidas corretivas para cada "sada" da etapa f. Para determinao das medidas corretivas, pode-se utilizar a tcnica do "Brainstorming". As medidas corretivas so, normalmente, posicionadas no final de cada ramo dentro de figuras com forma de nuvem. e) Avaliar a viabilidade das medidas corretivas e marcar no diagrama. Por exemplo: pode-se identificar com "X" uma medida difcil / impossvel e com "O" a alternativa escolhida. Se for escolhido formato tipo diagrama de flechas a) Desenhar o fluxo de implantao na forma de um diagrama de flechas tradicional, partindo de uma situao inicial e chegando situao desejada (meta). b) Perguntar, em cada etapa (bloco do diagrama): "Quais so os possveis resultados?" As respostas devem ser posicionadas na frente de cada bloco, abrindo-se na forma de "galhos". c) Para cada resposta da etapa anterior, perguntar: "Que medida corretiva deve-se tomar?", "Que caminho seguir deste ponto em diante?" d) Repetir as etapas "b "e "c "at que todos os caminhos abertos atinjam uma situao desejada (meta).

Exemplo de diagrama PDPC Faa um diagrama PDPC para a seguinte situao: voc tem um compromisso com um cliente, em outra cidade, h 200 km de distncia da sua. s 8:00 horas, voc est em casa e ouve no noticirio que houve um deslizamento que interrompeu a rodovia que liga as duas cidades. Seu compromisso ocorrer s 11:00 horas e no pode ser desmarcado.

Soluo:

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Exerccio 22 - Voc deve ir a So Paulo, que fica a 200 km de onde voc mora, com o objetivo de realizar algumas compras. A lista de compras : Um lustre, que voc encontrar na Rua da Consolao (altura do nmero 300). Uma placa de vdeo, que voc encontrar na Rua Santa Ifignia (prximo estao So Bento do metr). Um modelo de avio, que voc encontrar em um endereo no bairro do Ipiranga. Voc deve retornar no mesmo dia. Ter de ir de nibus at So Paulo. Dentro de So Paulo voc pode circular como achar melhor (carro, nibus, metr, a p). A rodoviria, a Rua da Consolao e a Rua Santa Ifignia so servidas por metr, nibus, carro. Para o bairro do Ipiranga no servido por metr. Organize seu plano de viagem, aplicando o mtodo PDPC. Exerccio 23 - Fazer um diagrama PDPC para a seguinte situao: voc acorda de manh e ouve pelo rdio que a cidade est alagada tem reunio importante s 9:00 horas, com um cliente, e no pode faltar

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3. Requisitos normas ISO 9001 e ISO 14.001 aplicados a laboratrios Por mais eficiente que seja o controle de qualidade tradicional no assegura eficazmente que o produto ter bom desempenho no uso, pois, etapas crticas do desenvolvimento do produto (especificao da qualidade a projeto do produto) no so verificadas. O Sistema da Qualidade prev a verificao formal de todas as atividades que afetam os processos e a qualidade do produto, desde a etapa de planejamento, durante a fabricao at o uso final. Adota-se a seguinte definio: "Sistema da Qualidade um conjunto de medidas planejadas e Sistemticas para assegurar que um produto ou servio tenha desempenho satisfatrio durante o uso". Para obter um produto com garantia da qualidade todas as atividades que afetam a qualidade so avaliadas, especialmente quanto ao planejamento, controle de processos e inspeo. Devido ao planejamento acurado, controle dos processos e atitudes de diagnose, o sistema apresenta vantagens de reduzir desvios internos e externos e como conseqncia menor custos de fabricao dos produtos. O Sistema apresenta uma forma administrativa participativa para obteno da Garantia da Qualidade atravs da interao dos diversos setores e pessoal, onde o processo seguinte o cliente o anterior. Sistema da qualidade uma conquista da empresa obtida pelo gerenciamento correto e obstinado (via PDCA) de todas as manifestaes da qualidade em cada projeto e em cada processo, buscando eliminar falhas e a satisfao total do consumidor. Envolve a tradio de fornecimento de bons produtos ao mercado. O Sistema da Qualidade mundialmente adotado o sistema baseado nas normas da srie ISO 9000 que um conjunto de normas tcnicas que trata exclusivamente do assunto Gesto da Qualidade (na sua forma sistmica). Esta norma passou a ter enorme peso nos alicerces da Comunidade Europia (na poca de sua formao), pelo que ela representava em termos dos enormes problemas tecnolgicos e econmicos decorrentes da futura associao. O desdobramento para o resto do mundo tambm foi rpido. Em 1994, ano da primeira reviso, os 73 pases de maior produto interno bruto (PIB) do mundo a adotaram como norma nacional. A gesto da qualidade total consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia de qualidade em todos os processos da empresa. O TQM (Total Quality Management) tem sido amplamente utilizado em indstria, educao, governo e servios. Chama-se total porque o seu objetivo a implicao no s da empresa inteira mais tambm a organizao estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. O TQM composto de estgios tais como: planejamento, Organizao controle, liderana. Tanto qualidade quanto manuteno so qualificada de totais porque cada empregado que participa diretamente responsvel pela realizao dos objetivos da empresa. Toyota (Japo) foi primeira a empregar o TQM. No Fordismo, ao contrrio do TQM, esta responsabilidade limitada gerncia. No TQM os funcionrios possuem uma maior gama de qualificaes. Ento a comunicao organizacional (em todos os nveis) torna-se uma pea chave da estrutura da empresa. Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A conscienciatizao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as micro e pequenas empresas de todo o mundo. A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes,
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reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da srie ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso. As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade. Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitao dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificao da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada. As mesmas precisam pr em prtica atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e misses da organizao. 3.1. ISO International Organization for Standardization ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Organization for Standardization), organizao no-governamental com sede em Genebra Sua, fundada em 1946, hoje presente em 157 pases (o Brasil representado pela ABNT Associao de Normas Tcnicas), cuja funo a de elaborar e promover padres de aceitao mundial, atravs da normatizao de produtos e servios, para que a qualidade destes seja permanentemente aprimorada. A sigla ISO, contudo, no meramente um acrnimo, mas faz tambm referncia isonomia, posto ser este o propsito da International Organization for Standardization: desenvolver e promover normas que possam ser utilizadas igualmente por todos os pases do mundo, e por isso, a ISO atua nos mais diferentes segmentos, de normas e especificaes de produtos, matrias-primas a sistemas de gesto, em todas as reas. As normas ISO mais conhecidas so aquelas que tratam de Sistemas para Gesto da Qualidade nas empresas. A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes porque lhes confere maior organizao, produtividade e credibilidade elementos facilmente identificveis pelos clientes, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Isso possvel porque as normas ISO, a exemplo da famlia ISO 9000, estabelecem a necessidade de verificao dos processos organizacionais por meio de auditorias internas e externas independentes. 3.2. A srie ISO 9000 ISO 9000 representa um conjunto de normas tcnicas que definem um modelo de gesto da qualidade para organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso. A famlia de normas ISO 9000 estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e

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fornecedores, num processo contnuo de melhoria do sistema de gesto da qualidade, aplicando-se a campos to diversos como materiais, produtos, processos e servios. A verso 2000 da norma ISO 9000 apresenta uma metodologia fantstica para a implantao de melhorias na organizao, na qual se baseiam todas as outras normas de gesto: identificao, anlise e monitoramento dos processos. A certificao ISO 9000 faz com que os clientes e demais partes interessadas sintam-se mais seguros com relao capacidade da organizao de fornecer produtos e servios de qualidade. As normas da srie ISO 9000 constituda por trs normas destinadas ao Gerenciamento da Qualidade e Qualidade Assegurada. O objetivo o de complementar os requisitos dos produtos e servios prestados por uma organizao que pretenda implementar os seus padres de qualidade e tornar-se mais competitiva nos mercados interno e externo. A normatizao ISO 9000 refere-se aos elementos do Sistema da Qualidade que devem ser implementados. O modelo apresentado na figura abaixo demonstra o enfoque por processos na estrutura da NBR ISO 9001 e define as atividades que agregam valor e o fluxo de informao presente em um sistema de gesto da qualidade implantado. Entende-se que o primeiro passo para que um servio de informao possa iniciar a aplicao do enfoque por processos a identificao dos principais processos em operao e suas interfaces

A NBR ISO 9001 a verso brasileira da norma internacional ISO 9001, que estabelece requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade (ou Sistema de Gerenciamento da Qualidade SGQ) de uma organizao, no significando, necessariamente, conformidade de produto s suas respectivas especificaes. Em 1987, a ISO editou a srie 9000 com o objetivo de estabelecer critrios para implantao de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira verso criou uma estrutura de trs normas sujeitas certificao, a ISO 9001, a ISO 9002 e a ISO 9003, alm da ISO 9000 que era uma espcie de guia para seleo da norma mais adequada ao tipo de organizao. Trs anos depois, a ABNT publicou a primeira verso (traduo) da srie ISO 9000 no Brasil. A srie brasileira foi nomeada srie NBR 19000. Em 1994, a srie foi revisada, porm, sem grandes modificaes, apenas com uma pequena ampliao e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura, ou seja, trs normas sujeitas certificao; em paralelo, a ABNT revisou as normas brasileiras, adotando o nome "srie NBR ISO 9000", alinhandose com o resto do mundo que j adotava nomenclatura similar para suas verses nacionais. Em dezembro de 2000, a srie foi totalmente revisada, restando apenas a ISO 9001 com requisitos para certificao.
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As ltimas estatsticas da ISO revelam que existe mais de um milho de organizaes certificadas de acordo com a norma ISO 9001 em todo o mundo. Infelizmente, muitas dessas organizaes esto apenas familiarizadas com os requisitos bsicos da ISO 9001 e no aprofundam o conhecimento dos princpios de gesto da qualidade nos quais esta norma se baseia, nem investigam as potencialidades da informao disponvel, que permite implementar um sistema de gesto da qualidade eficiente. A NBR ISO 9001 faz parte da nova famlia de normas da srie 9000 publicada no Brasil em dezembro de 2000, que composta por trs normas, com objetivos e propsitos distintos, conforme apresentado a seguir: NBR ISO 9000: Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio: Define os principais conceitos utilizados nas normas da srie NBR ISO 9000; NBR ISO 9001: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos: Define os requisitos bsicos para a implantao de um sistema de gesto da qualidade. Essa a norma de certificao; NBR ISO 9004: Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para Melhoria de Desempenho: Fornece diretrizes para a melhoria do desempenho de um sistema de gesto da qualidade e determina a extenso de cada um de seus elementos. Juntamente com a NBR ISO 9001 forma o par consistente O objetivo da NBR ISO 9001 construir um modelo de gerenciamento na organizao para que os processos de trabalho sejam padronizados, e, com isso, ajudem a organizao na realizao de servios e produo de bens que atendam aos requisitos dos clientes. O objetivo de um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) , portanto, complementar os requisitos dos produtos e servios realizados por uma organizao, e ajudar a organizao a se tornar mais competitiva nos mercados interno e externo. Entre os principais benefcios da certificao ISO 9001 pode-se apontar a melhoria de produtos e servios; a reduo de custos; a melhoria da qualidade dos processos de trabalho e do moral dos funcionrios; maior eficincia e eficcia na organizao; ganho de vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas 3.3. Requisitos ISO 9001:2008 Periodicamente, a ISO examina e atualiza suas normas para assegurar sua evoluo de acordo com as transformaes das empresas e as expectativas do mercado. O processo de reviso da norma ISO 9001 manteve sua essncia inalterada, isto , os oito princpios de gesto, a abordagem de processos, os ttulos, campos de aplicao e estrutura. As alteraes da verso ISO 9001:2008 foram pequenas e no modificar o contedo da norma, apenas esclarecem melhor os requisitos j existentes na verso ISO 9001:2000. A norma NBR ISO 9001:2008 contm oito tpicos: Introduo; Escopo; Referncia Normativa; Termos e Definies; Sistema de Gesto da Qualidade; Responsabilidade da Direo; Gesto de Recursos; Realizao do Produto; Medio, Anlise e Melhoria. Os seis procedimentos documentados obrigatrios da norma NBR ISO 9001:2008 so: Controle de Documentos; Controle de Registros; Auditorias Internas; Controle de Produtos/Servios No-Conformes; Ao Corretiva; Ao Preventiva. Em acrscimo a estes procedimentos devem ser elaborados outros documentos como uma Poltica da Qualidade e um Manual da Qualidade.

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Na tabela a seguir apresentamos uma breve explanao dos requisitos existentes na ISO 9001:2008.
Requisitos 4.1 Requisitos gerais 4.2 Requisitos de documentao Interpretao Estabelece como a organizao deve estabelecer documentar, implementar e manter um sistema de gesto da qualidade Estabelece quais documentos o sistema de gesto da qualidade deve incluir: poltica da qualidade, manual da qualidade, procedimentos documentados, registros, bem como sua abrangncia. So dadas as diretrizes para elaborao do manual da qualidade e para o controle de documentos e de registros. Estabelece como deve ser o comprometimento da alta direo com o desenvolvimento, implementao e melhoria contnua do sistema de gesto. Requisitos do cliente devem ser determinados e atendidos, Estabelece as diretrizes para estabelecer a poltica da Qualidade. Estabelecimento dos Objetivos da Qualidade e planejamento do sistema de gesto da qualidade Definio das responsabilidade e autoridades, responsabilidade do representante da direo e como deve ser a comunicao relativa eficcia do sistema de gesto. Estabelece como deve ser realizada a anlise crtica do sistema de gesto pela alta administrao, quais devem ser as entradas e sadas para a realizao desta anlise. Os recursos para implementar e manter o sistema de gesto e para aumentar a satisfao dos clientes devem ser determinados e providos. As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade do produto devem ser competentes com base em educao, treinamento, habilidade e experincia. Recursos para treinamento devem ser providos. Deve-se avaliar a eficcia dos treinamentos efetuados. A organizao deve determinar prover e manter a infraestrutura para alcanar a conformidade com os requisitos do produto. Esta infra-estrutura inclui; edifcios e instalaes, equipamentos e servios de apoio. Deve-se determinar o ambiente de trabalho necessrio para alcanar a conformidade com os requisitos do produto. Estabelece como deve ser feito todo o planejamento do produto, devendo ser consistente com os requisitos de outros processos do sistema de gesto. Os requisitos especificados pelo cliente (declarados e no declarados) devem ser determinados, assim como os requisitos estatutrios e adicionais. Estes requisitos relacionados ao produto devem ser analisados criticamente pela organizao. Deve-se implementar a comunicao com o cliente. O desenvolvimento do produto deve ser planejado e controlado. Deve-se determinar os estgios de projeto e desenvolvimento, a anlise crtica e responsabilidades. Entrada relativas a requisitos do produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos. As sadas de projeto devem atender aos requisitos de entrada. Anlises crticas sistemticas de projeto e desenvolvimento devem ser realizadas. Deve-se verificar se a execuo do projeto e validar se o mesmo est sendo conforme planejamento. Deve-se controlar todas as alteraes efetuadas no projeto e os registros devem ser mantidos. Deve-se assegurar que todo produto adquirido est conforme com os requisitos, os fornecedores devem ser avaliados Deve-se planejar e realizar a produo sob condies

5.1 Comprometimento da direo

5.2 Foco no cliente 5.3 Poltica de Qualidade 5.4 Planejamento 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao 5.6 Anlise crtica pela direo

6.1Proviso de recursos

6.2 Recursos humanos

63 Infra-estrutura

6.4 Ambiente de trabalho 7.1 Planejamento da realizao do produto 7.2 Processos relacionados a clientes

7.3 Projeto e desenvolvimento

7.4 Aquisio 7.5 Produo e prestao de servio

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Requisitos Interpretao controladas deve-se validar processos onde a sada no possa ser monitorada. O produto deve ser identificado e preservado adequadamente, registros devem ser mantidos. Tudo que for de propriedade do cliente deve ser controlado pela organizao Deve-se monitorar as caractersticas do produto. Os equipamentos utilizados para monitoramento e medio devem ser calibrados ou verificados, a intervalos especificados, ou antes, do uso, ser ajustado ou reajustado quando necessrio, ter identificao para determinar sua situao de calibrao, ser protegido contra ajustes, dano e deteriorizao. Registros de calibrao e verificao devem ser mantidos. Deve-se avaliar resultados de medies anteriores programas de computadores devem ser confirmados. Deve-se planejar implementar os processos necessrios de monitoramento, medio, anlise e melhoria para demonstrar e assegurar a conformidade e melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto. Deve-se monitorar a satisfao do cliente, executar auditorias internas, monitorar e medir processos e produtos. Todo produto no conforme deve ser identificado e controlado para evitar seu uso ou entrega no pretendido. Deve-se coletar e analisar os dados para demonstrar a adequao e eficcia do sistema de gesto da qualidade. Esta anlise de dados deve fornecer informaes relativas satisfao de clientes, conformidades com os requisitos do produto, caractersticas e tendncias dos processos e fornecedores. A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do seu sistema de gesto da qualidade. Aes corretivas devem ser tomadas para eliminar no conformidades, e aes preventivas para eliminar as causas de no conformidades em potencial devem ser tomadas.

7.6 Controle de equipamento de monitoramento e medio

8.1 Generalidades

8.2 Monitoramento e medio 8.3 Controle de produto no conforme 8.4 Anlise de dados

8.5 Melhoria

3.4. A srie ISO 14000 A srie de normas ISO 14000 foi desenvolvida pela Comisso Tcnica 207 da ISO (TC 207), como resposta demanda mundial por uma gesto ambiental mais confivel, onde o meio ambiente foi introduzido como uma varivel importante na estratgia dos negcios, e foi estruturada basicamente em duas grandes reas: Foco nas organizaes empresariais: Esta rea teve por objetivo orientar a implementao de uma gesto ambiental verificvel, com qualidade e consistncia, para reduzir os riscos nas suas atividades e facilitar o comrcio internacional. Esta rea foi dividida em trs Subcomits: SC1 - Sistemas de Gerenciamento Ambiental, que trata das normas de gesto onde foi elaborada a ISO 14001, que nica norma certificvel da srie; SC2 - Auditorias Ambientais, que trata das normas que do o suporte s verificaes (auditorias) do sistema e as qualificaes dos profissionais que devem atuar nestas atividades; SC4 - Avaliao de Performance Ambiental, que traz orientaes para desenvolverem indicadores para o acompanhamento da performance ambiental da organizao. Foco nos produtos e servios: Esta rea teve por objetivo construir uma base comum e racional aos vrios esquemas, privados, nacionais e regionais de avaliaes de produtos. Esta rea foi dividida em dois Subcomits: SC3 Rotulagem Ambiental, que trata de todas as declaraes ambientais colocadas nos produtos, de terceira parte (Selo Verde) ou no;
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SC5 - Anlise de Ciclo de Vida, que define uma metodologia consistente para se fazer uma anlise completa do ciclo de vida do produto; A viso e o objetivo das normas de Sistema de Gesto Ambiental fornecer uma assistncia s organizaes coerente com o conceito de desenvolvimento sustentvel. A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e tcnicas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gesto ambiental e estimula o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um dos componentes do sistema de gesto so o planejamento das atividades da organizao para se atingir as metas e objetivos ambientais. A Avaliao do Ciclo de Vida e as normas da famlia ISO 14040 podem e devem ser usadas como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de gesto. neste contexto que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ou servios, utilizada de maneira complementar aos sistemas de gesto ambiental. A abordagem do desenvolvimento de produtos ou servios considerando os conceitos de Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle Thinking) uma ferramenta poderosa que pode subsidiar o processo de planejamento da empresa e a sua consistncia. A NBR ISO 14001 a nica norma certificvel do sistema de gesto ambiental, no faz aluso direta ACV. Isto porque a implementao de um sistema de gesto ambiental, bem como a sua certificao, no pressupe a necessidade de uma avaliao do ciclo de vida do produto ou servio da empresa. As normas de rotulagem ambiental orientam todas as declaraes ambientais ou smbolos apostos nos produtos, incluindo tambm orientaes para os programas de Selo Verde. A norma ISO 14020 - contm princpios bsicos, aplicveis a todos os tipos de rotulagem ambiental, recomenda que, sempre que apropriado, seja levada em considerao a ACV. Norma ISO 14021 - Rotulagem Ambiental Tipo II: Trata das autodeclaraes das organizaes que podem descrever apenas um aspecto ambiental do seu produto no obrigando realizao de uma ACV, reduzindo assim, os custos para atender de uma forma rpida s demandas do marketing. Norma ISO 14024 - Rtulo Ambiental Tipo I: Princpios e Procedimentos - recomenda que estes programas sejam desenvolvidos levando-se em considerao a ACV para a definio dos critrios de avaliao do produto e seus valores limites. Isso quer dizer que deve haver mltiplos critrios identificados e padronizados, pelo menos os mais relevantes, nas fases do ciclo de vida, facilitando a avaliao e reduzindo os custos de certificao. Relatrio Tcnico TR/ISO 14025 - Rotulagem Ambiental Tipo III: Princpios e procedimentos orientam os programas de rotulagem que pretendem padronizar o Ciclo de Vida e certificar o padro do Ciclo de Vida, ou seja, garantindo que os valores dos impactos informados so corretos, sem definir valores limites. ISO 14040: Princpios e Estrutura - Esta norma especifica a estrutura geral, princpios e requisitos para conduzir e relatar estudos de avaliao do ciclo de vida, no incluindo as tcnicas de avaliao do ciclo de vida em detalhes. ISO 14041: Definies de escopo e anlise do inventrio - Esta norma orienta como o escopo deve ser suficientemente bem definido para assegurar que a extenso, a profundidade e o grau de detalhe do estudo sejam compatveis e suficientes para atender ao objetivo estabelecido. Da mesma forma, esta norma orienta como realizar a anlise de inventrio, que envolve a coleta de dados e procedimentos de clculo para quantificar as entradas e sadas pertinentes de um sistema de produto. ISO 14042: Avaliao do impacto do ciclo de vida - Esta norma especifica os elementos essenciais para a estruturao dos dados, sua caracterizao, a avaliao quantitativa e qualitativa dos impactos potenciais identificados na etapa da anlise do inventrio.

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ISO 14043: Interpretao do ciclo de vida - Esta norma define um procedimento sistemtico para identificar, qualificar, conferir e avaliar as informaes dos resultados do inventrio do ciclo de vida ou avaliao do inventrio do ciclo de vida, facilitando a interpretao do ciclo de vida para criar uma base onde s concluses e recomendaes sero materializadas no Relatrio Final. ISO TR 14047: Exemplos para a aplicao da ISO 14042 - Este relatrio tcnico fornece exemplos de algumas das formas de aplicao da Avaliao do Impacto do Ciclo de Vida conforme descrito conforme a norma ISO 14042. ISO TS14048: Formato da apresentao de dados - Esta especificao tcnica fornece padres e exigncias para a forma de apresentao dos dados que sero utilizados no Inventrio e na Avaliao do Inventrio do Ciclo de Vida de uma forma transparente e inequvoca. ISO TR 14049: Exemplos de aplicao da ISO 14041 para definio de objetivos e escopo e anlise de inventrio - Este relatrio tcnico apresenta exemplos para facilitar a definio de objetivos e escopos e anlise de inventrios, orientando uma padronizao para diversos tipos de ACV. 3.5. Requisitos da ISO 14.001:2004
Requisitos 4.1 Requisitos gerais Interpretao A norma inclui requisito para: Melhoria contnua do SGA; Determinao de como a organizao ir atender aos requisitos da ISO 14001; Definio e documentao do escopo do SGA. 4.2 Poltica Ambiental A poltica ambiental precisa ser definida dentro do escopo do SGA. (Includo o item adicional: Item f) seja comunicada a todos que trabalhem na organizao ou que atuem em seu nome. 4.3.1 Aspectos ambientais Aspectos precisam ser identificados dentro do escopo definido do SGA e requer que sejam documentados. A ISO 14001:2004 tambm requer que a organizao considere os aspectos ambientais no estabelecimento, implementao e manuteno de seu SGA. Considerao quanto aos desenvolvimentos novos ou planejados, atividades, produtos e servios novos ou modificados. Considerao dos aspectos ambientais significativos no estabelecimento, implementao e manuteno do seu SGA. 4.3.2 Requisitos ambientais Requer que a organizao determine como os requisitos legais e outros se legais e outros aplicam aos aspectos ambientais. A organizao tambm deve considerar estes requisitos no estabelecimento, implementao e manuteno do seu SGA. 4.3.3 Objetivos metas e Clusula 4.3.3. da ISO 14001:2004 resulta da fuso das clusulas 4.3.3 Objetivos programas e Metas e 4.3.4 Programa (s) de Gesto Ambiental da ISO 14001:1996. Reviso inclui um requisito adicional que os objetivos e metas precisam ser mensurveis, consistentes com os requisitos legais e outros e comprometidos com a melhoria contnua. 4.4.1 Recursos, funes, A administrao requerida a assegurar a disponibilidade de recursos. A lista de responsabilidades e recursos necessrios foi expandida para incluir infra-estrutura. H tambm um autoridades requisito estabelecendo que o representante da administrao fornea alta administrao, recomendaes para a melhoria do SGA. 4.4.2 Competncia, Declara que na organizao, qualquer pessoa desempenhando funes para ela treinamento e ou em seu nome, sejam competentes para desempenhar suas funes, caso as conscientizao atividades tenham potencial de causar um impacto ambiental significativo, alm de estarem conscientes dos aspectos ambientais associados as suas atividades. Esta mudana, considerando que todas as pessoas incluem os subcontratados on site e outras pessoas que no os empregados da organizao, que podem desempenhar atividades que possam causar um impacto ambiental significativo. Um novo requisito para manuteno de registros para evidenciar apropriada educao, treinamento ou experincia foi adicionado clusula 4.4.2. 4.4.3 Comunicao Requer da organizao, uma evidncia documentada sobre sua deciso, quando fizer uma comunicao externa sobre seus aspectos ambientais significativos. Se

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Requisitos Interpretao a deciso for por comunicar, a organizao deve estabelecer e implementar mtodo (s) para esta comunicao. A ISO 14001:2004 requer que a documentao inclua: a) poltica, objetivos e metas ambientais; b) descrio do escopo e dos principais elementos do sistema da gesto ambiental e sua interao e referncia aos documentos associados; c) documentos, incluindo registros, requeridos por esta Norma; e d) documentos, incluindo registros, determinados pela organizao como sendo necessrios para assegurar o planejamento, operao e controle eficazes dos processos que estejam associados com seus aspectos ambientais significativos.

4.4.4 Documentao

4.4.5 Controle de documentos

Mudanas relacionadas formatao da clusula 4.4.5 para melhor compatibilizao com a ISO 9001:2000. Uma clarificao adicional foi inserida para definir Registros com um tipo especial de documento, no qual requer controle. Uma adio no requisito, objetiva assegurar que documentos de origem externa (ex: Normas, MSDS, permisses, licenas) que so necessrios para o sistema, sejam identificados e sua distribuio controlada. 4.4.6 Controle operacional Esta clusula no teve mudanas significativas. Como nas outras clusulas, o termo implementao foi adicionado ao estabelecimento e manuteno de procedimentos para clarificar as aes requeridas para evidenciar a conformidade com a ISO 14001:2004. 4.4.7 Preparao e resposta A organizao, na situao real de emergncia, deve responder de forma a s emergncias prevenir e mitigar impactos ambientais adversos associados. A mudana da necessidade de testar periodicamente tais requisitos est descrita na verso 2004, como quando exeqvel, na verso 1996 estava onde. 4.5.1 Monitoramento e O requisito para assegurar que os equipamentos utilizados para a medio e medio monitoramento sejam mantidos calibrados, foi estendido para incluir ou verificado. Entenda-se quando no tiver padro rastrevel. A organizao deve assegurar que equipamentos de monitoramento e medio calibrados ou verificados sejam utilizados e mantidos e deve reter os registros associados, entenda-se tambm os de terceiros, considerando a rastreabilidade dos mesmos. 4.5.2 Avaliao do Necessidade de avaliar periodicamente a conformidade com os requisitos legais atendimento aos requisitos e outros, inclui a avaliao da conformidade tambm com outros requisitos a qual legais e outros a organizao tenha subscrito. Esta clarificao tambm inclui o requisito para a manuteno dos registros da avaliao peridica do Atendimento a Requisitos Legais e Outros. 4.5.3 No conformidade, Compatibiliza os requisitos para identificar e corrigir no-conformidades de forma ao corretiva e ao similar com o requisito da ISO 9001:2000. Definies claras so fornecidas para preventiva aes necessrias para prevenir, investigar, identificar, avaliar, revisar e registrar no-conformidades, aes corretivas e aes preventivas. 4.5.4 Controle de Registros Registros precisam demonstrar a conformidade com os requisitos do SGA, bem como com os resultados obtidos. Resultados so entendidos como sendo resultados de auditorias, aes corretivas, controle operacional, programas para atingir os objetivos e monitoramento. 4.5.5 Auditoria interna Processo de auditoria interna precisa estar associado reteno dos registros. A seleo de auditores e a conduo de auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade no processo de auditoria. importante na escolha de um auditor interno ou externo. A organizao precisa assegurar que o auditor tem liberdade de predisposies e outras influncias que podem afetar sua objetividade ou imparcialidade. 4.6 Anlise pela A anlise crtica deve fornecer meios para alcanar a melhoria contnua, administrao adequao e eficcia do SGA. Entradas especficas para o processo de anlise crtica devem incluir: Resultados das auditorias internas e das avaliaes do atendimento aos requisitos legais e outros; Comunicao proveniente de partes interessadas externas, incluindo reclamaes; O desempenho ambiental da organizao; extenso na qual foram atendidos os objetivos e metas, Situao das aes corretivas e preventivas, Aes de acompanhamento das anlises anteriores, Mudana de circunstncias, incluindo desenvolvimentos em requisitos legais e outros relacionados aos aspectos ambientais; e recomendaes para melhoria: sadas especficas para a anlise crtica incluem melhoria contnua e deciso e

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Requisitos Interpretao aes para possveis mudanas na poltica ambiental, nos objetivos, metas e em outros elementos do sistema da gesto ambiental, consistentes com o comprometimento com a melhoria contnua.

4. NBR ISO/IEC 17025 Requisitos gerais para competncia de laboratrios de ensaio e calibrao A NBR ISO/IEC 17025 foi aprovada em setembro de 2005 e a norma nacional equivalente a ISO/IEC 17025:2005. Ela foi criada em substituio a ABNT ISO/IEC Guia 25:1993 e da EN 45001 e apresenta os requisitos necessrios para estabelecer as competncias de laboratrios de ensaios e calibrao. A elaborao da ISO 17025 foi feita atravs de um grupo de trabalho da International Organisation for Standardisation ISO, que levou em considerao a experincia na implantao do ISO/IEC Guia 25 em laboratrios Com o credenciamento das organizaes em sistemas de Gesto, tais como ISO 9001:2000 (Qualidade), ISO 14001 (Meio-Ambiente) e ISO/TS 16949 (Qualidade Automotiva), os laboratrios existentes nestas, sofrem a cada dia mais exigncias, para controle de seus procedimentos de ensaios e calibraes. A existncia de uma norma especfica que possibilite o credenciamento dos laboratrios, alm de atender aos requisitos existentes nas normas de Gesto, possibilita vrias outras facilidades ao laboratrio. Desta forma o laboratrio que quiser ter sua competncia reconhecida, deve ter seu Sistema de Qualidade em conformidade com a ISO 17025. Em se tratando de venda de servios de laboratrio, o credenciamento nesta norma hoje uma condio de sobrevivncia, tal qual a certificao na ISO 9001 foi para as indstrias no passado. Alm disso, a existncia do acordo de reconhecimento mtuo assinado pelo INMETRO com organizaes de credenciamento de laboratrios de diversos pases faz que o credenciamento realizado pelo INMETRO seja aceito internacionalmente. Isto d ao laboratrio uma confiabilidade em seus resultados em nvel mundial, eliminando assim barreiras comerciais. A NBR ISO/IEC 17025 tem em seu escopo uma srie de requisitos, sendo a rigor distribudos em requisitos da gerncia e requisitos tcnicos. 4.1. Requisitos NBR/ISO/IEC 17025 A grande diferena entre a ISO 17025 das demais normas justamente a necessidade de cumprir estes requisitos tcnicos, havendo inclusive a obrigatoriedade da existncia de uma gerncia tcnica com responsabilidade total por todas as operaes tcnicas do laboratrio. Para este cargo de responsabilidade tcnica necessria formao na rea especfica de atuao do laboratrio. A norma consiste em 2 partes sendo a parte 4 relativa aos requisitos da direo e a parte 5 aos requisitos tcnicos. A seguir iremos apresentar um resumo de cada um dos requisitos existentes para acreditao de laboratrios pela NBR/ISO/IEC 17025. Item 4. Requisitos da Direo Os requisitos da gerncia compreendem todo o capitulo 4. Eles estabelecem como o Sistema de Qualidade do laboratrio deve ser e abrangem os seguintes aspectos: Item 4.1 Organizao Estabelecer responsabilidades e estrutura organizacional; Gerenciar as atividades realizadas nas instalaes permanentes, temporria, em campo e mvel; Ter uma gerncia tcnica e um gerencia de qualidade; Proteger as informaes confidenciais e direitos de propriedade do cliente;

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Estabelecer medidas para que a gerncia e o pessoal do laboratrio estejam livres de quaisquer presses e influncias indevidas, que possam afetar a qualidade de seus trabalhos. Item 4.2 Sistema de Gesto Estabelecer, implementar e manter um sistema qualidade, documentado na extenso necessria para assegurar a qualidade dos resultados de ensaios e/ou calibraes. Elaborar manual da qualidade que inclua pelo menos: polticas e objetivos da qualidade, procedimentos ou faa referncia, responsabilidades do Gerente Tcnico e Gerente de Qualidade e estrutura do Sistema Qualidade. Item 4.3 Controle de Documentos Controlar todos os documentos que fazem parte de seu Sistema Qualidade, assegurando analise crtica e aprovao por pessoal competente e a sua disponibilidade ao pessoal. Item 4.4 Anlise crtica de pedidos, propostas e contratos Documentar e entender os requisitos solicitados pelos clientes; ter capacidade e recursos para atender os requisitos do cliente; selecionar o mtodo de calibrao ou ensaio mais apropriado. Todo servio executado pelo laboratrio tem que ser avaliado para assegurar que: requisitos so definidos, documentados e entendidos, laboratrio tem capacidade e recurso p/ atender aos requisitos seja usado o mtodo apropriado Item 4.5 Subcontratao de ensaios e calibraes Quando o laboratrio contrata outro laboratrio para executar os servios que ele no consegue fazer. Assegurar que o subcontratado seja competente e aceito pelo cliente. Item 4.6 Aquisio de servios e suprimentos Assegurar que os servios e suprimentos adquiridos, que possam afetar a qualidade dos ensaios ou calibraes, estejam de acordo com as especificaes. Laboratrios: responsvel por especificar equipamentos, sobressalentes, insumos e servios que afetam a Qualidade dos ensaios e/ou calibraes Item 4.7 Atendimento ao cliente Oferecer cooperao ao cliente e permitir que este monitore o desempenho do laboratrio em relao ao trabalho realizado. Laboratrio coopera com os clientes. Avaliao da satisfao dos clientes Item 4.8 Reclamaes Solucionar as reclamaes de clientes recebidas. Toda reclamao recebida do cliente ser registrada e analisada se procedente ou no, caso seja procedente deve ser feita anlise da causa raiz e aes para evitar a recorrncia devem ser tomadas. Item 4.9 Controle de Trabalho No Conforme Quando um ensaio e/ou calibrao for realizado fora do procedimento, ele considerado como trabalho no conforme. O cliente necessita ser informado que este servio foi executado no conforme O servio pode em alguns casos ser cancelado. Registro deve ser feito, se o desvio pode se repetir, ou gerar dvidas sobre a conformidade dos laboratrios - tratar como No conformidade Item 4.10 Melhoria

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Implementar aes corretivas para eliminar as causas de uma determinada noconformidade, evitando a sua reincidncia. Implementar aes corretivas para eliminar as causas de uma determinada no-conformidade, evitando a sua reincidncia. Tomar aes imediatas quando qualquer aspecto de seu trabalho de ensaio e/ou calibrao no estiverem em conformidade com seus prprios procedimentos ou com os requisitos acordados com os clientes. Aprimoramento da eficcia do Sistema de Gesto feita atravs de: resultados de auditoria, anlise de dados, indicadores de desempenho, aes corretivas e preventivas, anlise crtica da direo. Item 4.11 Ao Corretiva Implementar aes corretivas para eliminar as causas de uma determinada noconformidade, evitando a sua reincidncia. Toda no conformidade tem que: ser analisada para determinao de sua causa fundamental (causa raiz), estabelecer plano de ao p/ eliminar a causa raiz, implementar o plano de ao, verificar se o plano de ao foi eficaz. Item 4.12 Ao preventiva Implementar aes para prevenir a ocorrncia de no conformidades e buscar a melhoria contnua. Aes preventivas so feitas para impedir que uma no conformidade venha a ser verificada. Item 4.13 Controle de registros Manter registros tcnicos e da qualidade legveis de forma a permitir que as informaes contidas nestes possam ser recuperadas a qualquer momento. estabelece como determinar, identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os registros Tcnicos e da Qualidade dos Laboratrios. Registros devem ser mantidos legveis, sem rasura, com confidencialidade preservada. A Informtica periodicamente faz backup de dados de processo. Item 4.14 Auditorias internas Verificar, periodicamente, se suas atividades continuam a atender os requisitos do SQ e da NBR ISO/IEC 17025. Auditoria interna base para a auditoria externa. Toda ocorrncia fora do estabelecido no Manual de Qualidade tratada como no conformidade. Item 4.15 Anlise crtica pela direo Assegurar a contnua adequao e eficcia do sistema da qualidade e das atividades de ensaio e/ou calibrao e introduzir mudanas ou melhorias necessrias. A anlise crtica pela Alta direo do laboratrio deve considerar: adequao das polticas e procedimentos, relatrios de pessoal gerencial e de superviso, resultados de auditorias interna e externa, aes corretivas e preventivas, resultados de comparaes interlaboratoriais, realimentao de clientes e suas reclamaes. Os requisitos tcnicos so relacionados no captulo 5 e mostram como deve ser a estrutura do laboratrio para que a confiabilidade dos resultados de ensaios e calibraes seja alcanada. Estes requisitos so especficos das atividades laboratoriais e dependem da natureza do laboratrio. Esto relacionados do seguinte modo: Item 5. Requisitos Tcnicos Item 5.1 Generalidades Fatores que determinam a confiabilidade dos resultados de ensaio e calibrao. Laboratrio deve considerar os diversos fatores que influenciam na correo e
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confiabilidade dos ensaios e/ou calibraes. Desenvolvimentos de mtodos e procedimentos devem ser validados Item 5.2 Pessoal Assegurar a competncia do pessoal para operar equipamentos, realizar ensaios e calibraes, analisar e aprovar resultados. Os funcionrios do laboratrio devem ter competncia. Na auditoria avaliado inclusive se os funcionrios tem esta competncia, se eles conhecem tecnicamente os ensaios que esto realizando. Item 5.3 Acomodaes e condies ambientais Verificar as instalaes e monitorar as condies ambientais de forma a evitar que os resultados dos ensaios e calibraes sejam invalidados. Todas as condies que podem afetar o resultado de um ensaio e/ou calibrao devem ser controladas. Acesso ao laboratrio tem que ser controlado Item 5.4 Mtodos de ensaio e calibrao e validao de mtodos Assegurar que somente mtodos apropriados sejam utilizados: amostragem, transporte, preparao dos itens, operao de equipamentos, ensaio, calibrao, anlise de dados, incerteza de medio. Todo mtodo de ensaio tem que ser validado, s no se validada o mtodo quando ele for utilizado um mtodo j normalizado (ASTM, JIS, ABNT, etc.). Se houver alteraes no mtodo normalizado a validao necessria. Mtodos desenvolvidos pelo laboratrio tem que ser validados e normalizados. A Incerteza de medio deve ser estimada. Dados devem ser verificados, os softwares e planilhas devem ser validados. Item 5.5 Equipamentos Assegurar que os equipamentos e softwares utilizados pelo laboratrio atendam exatido requerida e s especificaes dos ensaios e calibraes. Equipamentos do laboratrio devem: ser identificados, ter manuteno preventiva, ser operados por funcionrios habilitados, ser verificados periodicamente ter manual de operao disponvel, manter histrico das manutenes realizadas, registro qualquer dano, mau funcionamento ou parada dos equipamentos. Item 5.6 Rastreabilidade de medio Assegurar materiais de referncia e dos padres e instrumentos de medir que tiverem efeito significativo sobre os resultados dos ensaios e calibraes. Quando a rastreabilidade ao SI no for possvel, utilizar materiais de referncia certificados, mtodos e padres consensados e participar de comparaes interlaboratoriais. Todos os equipamentos utilizados em ensaios e/ou calibraes que afetam o resultado devem ser calibrados. Item 5.7 Amostragem Ter planos e procedimentos para amostragem que assegurem a validade e aplicabilidade dos resultados do ensaio e calibrao. Deve-se ter um plano de amostragem, quando o laboratrio executa este servio. As amostras para Meio Ambiente no so consideradas como amostragem e sim como coleta de amostras em pontos especficos 5.8 Manuseio de itens de ensaio e calibrao Transportar, receber, armazenar, preparar, proteger, reter e remover os itens de ensaio e calibrao de forma a assegurar sua segurana e integridade e sua adequao para o ensaio ou calibrao. No recebimento dos itens de ensaio e/ou calibrao, deve ser feito
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inspeo e se for constatada qualquer irregularidade deve-se informar ao cliente. Qualquer dvida sobre os itens de ensaio e/ou calibrao deve ser comunicado ao cliente antes de prosseguir com os ensaios. Item 5.9 Garantia da qualidade de resultados de ensaio e calibrao Monitorar a validade dos resultados de ensaio e calibrao por meio de atividades de controle da qualidade: comparaes interlaboratoriais ou intralaboratoriais, reensaio ou recalibrao de itens retidos, etc. O laboratrio tem procedimento para monitorar a validade de ensaios e/ou calibraes: execuo de verificaes intermedirias em equipamentos, padres e materiais de referncia, participao de programas interlaboratoriais, realizao de reensaio ou recalibrao, capacitao de pessoal. Dados de controle de qualidade so analisados e quando tiver fora dos critrios de aceitao aes corretivas devem ser feitas. Item 5.10 Apresentao de resultados Relatar os resultados dos ensaios e calibraes com exatido, clareza, sem ambigidade, incluindo toda a informao solicitada pelo cliente e necessria sua interpretao. Os resultados devem ser relatados com exatido, clareza e objetividade. 4.2. Benefcios da acreditao na NBR/ISO/IEC 17025 Esta norma exige que os laboratrios demonstrem que os resultados de seus ensaios e calibraes sejam confiveis, para tanto h a necessidade de validar os mtodos utilizados, ou seja, h necessidade de demonstrar objetivamente, que a metodologia empregada para a realizao de um determinado ensaio adequada. Outro item interessante com relao necessidade de participao do laboratrio em ensaios de proficincia. Deste modo o laboratrio pode comprovar a qualidade de seus resultados tanto de ensaios quanto de calibraes. A participao em programas interlaboratoriais auxilia no conhecimento dos erros existentes dentro do laboratrio. A avaliao destes programas possibilitar a correo dos erros existentes e trar uma melhoria contnua na metodologia empregada e na qualificao da mo de obra do laboratrio. Alm dos ensaios de proficincia o laboratrio deve conhecer a incerteza dos resultados dos ensaios e calibraes realizadas. Nas demais normas, essa exigncia j aparecia de uma forma sutil, principalmente quando se tratava de laboratrios que realizavam calibraes. A diferena na ISO 17025 a obrigatoriedade do conhecimento da mesma em todos os ensaios realizados. Como vemos o credenciamento na ISO 17025, possibilita uma demonstrao na credibilidade dos ensaios efetuados por um determinado laboratrio. Atravs de seus requisitos gerenciais e tcnicos o laboratrio se estrutura de forma segura, tcnica e confivel. As exigncias contidas nesta norma englobam os requisitos existentes nas demais normas de Gesto exigidos ao laboratrio, o que possibilita que o prprio credenciamento na ISO 17025 seja uma demonstrao da conformidade s normas ISO 9001, ISO/TS 16949 e ISO 14001. Isto pode gerar uma diminuio das auditorias sofridas pelo laboratrio, pois algumas entidades podero dispensar a mesma por verem no credenciamento na ISO 17025 uma evidncia da implementao dos requisitos das demais normas. Com relao venda de servios, ou seja, quando o laboratrio uma empresa que presta servio de anlises, o credenciamento na ISO 17025, passa a ser uma exigncia de sobrevivncia, pois s quem tiver o mesmo conseguir sobreviver neste mercado com grande concorrncia. Quando o laboratrio faz parte do controle de qualidade de uma empresa, o credenciamento serve tambm para abrir uma nova unidade de negcio, pois

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poder partir para a venda de servios laboratoriais, a um preo mais competitivo, pois o custo fixo para manuteno dos servios j est dentro do oramento da empresa. Exerccio 23 - Com base nos requisitos da ISO 17.025 elaborar o manual da qualidade de seu laboratrio, considerar os seguintes escopos: a) Determinao de pH b) Determinao do teor de chumbo por gravimetria c) Determinao do teor de ferro por gravimetria d) Determinao do teor de cloreto pelo mtodo de Mohr e) Determinao do teor de ferro por permanganometria.

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