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ESCUELAS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA. Administracin cientfica. Escuela de administracin emprica. Escuela ambiental. Escuela del comportamiento humano. Escuela del sistema social. Escuela de administracin de sistemas. Escuela de la teora de las decisiones. Escuela de la medicin cuantitativa. Neo-humano relacionismo. Escuela eclctica, universal o del proceso administrativo. Desarrollo organizacional. Administracin japonesa (teora Z). CARACTERISTICAS GENERALES DE LA ADMINISTRACION Definicin de administracin. Importancia de la administracin. Carcter o naturaleza de la administracin. Ciencias auxiliares de la administracin. Fases de la administracin. El proceso administrativo, etapas. PLANEACION Definicin de planeacin. Importancia de la planeacin. Principios de la planeacin. Tipos de planes. Etapas de la planeacin, proceso de la planeacin. Propsitos Premisas Metas Objetivos Estrategias Polticas Programas Presupuestos Procedimientos Planes Tcnicas de la planeacin.

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ORGANIZACIN Definicin de organizacin. Importancia de la organizacin. Principios de la organizacin. Etapas de la organizacin. Divisin del trabajo Jerarquizacin Departamentalizacin Coordinacin Tipologa de la organizacin. Tcnicas de organizacin. Organigramas manuales diagramas de flujo cartas de actividades anlisis de puestos DIRECCION. Definicin de direccin. Importancia de la direccin. Principios de la direccin. Etapas de la direccin. Toma de decisiones. Integracin. Motivacin. Comunicacin. Liderazgo. Supervisin. CONTROL. Definicin de control. Importancia del control. Principios del control. Etapas del control. Factores del control.

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ESCUELAS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA. Son las diversas corrientes o enfoques a travs de los cuales se concibe a la administracin; algunas de las escuelas reflejan un mbito de pensamiento relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. Es hasta cierto punto natural que en una disciplina dinmica y cambiante como sta, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin, lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal. Algunas de las escuelas ms importantes que estudian la administracin y su aplicacin son: ADMINISTRACION CIENTIFICA. Los creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth junto con Henry L. Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin cientfica. Taylor estableci principios y normas que permitiran obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin, e instruccin. A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a sus investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. La contribucin fundamental de la administracin cientfica es la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin y el surgimiento de esta como una rama especfica del conocimiento. Otros representantes de esta escuela son: Charles Babbage, Henry Metcalf, Heny Robinson Towne. ESCUELA DE ADMINISTRACION EMPIRICA. Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradicin. Su objetivo es evitar errores basndose en situaciones pasadas. Sus principales representantes son: Peter F. Drucker, Ernest Dale y Lawrence Appley, quienes realizacin estudios basados en experiencias prcticas, en los que descartaron la mayora de los aspectos tericos. ESCUELA AMBIENTAL. Esta corriente administrativa fue propuesta por psiclogos experimentales. Se basa en la idea de que el ser humano se desempear mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, sonido, calor, humedad, etc.) estn en armona con su organismo. Se intenta obtener una mayor productividad, proporcionando al
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trabajador condiciones de trabajo ms agradables. Un sindicalista llam sarcsticamente a esta teora: Escuela de las vacas contentas. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO. Tambin conocida como escuela de las relaciones humanas, otorga mayor importancia al hombre que a las tareas, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin administrativa. Uno de los principales precursores de esta corriente fue Elton Mayo quien realiz eh Hawthorne, una serie de investigaciones a mediados de los aos veinte, en ellos, estudi los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador. Otros representantes importantes de esta escuela son Robert Owen y George Elton Mayo. ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL. Esta escuela esta ntimamente ligada con la escuela de las relaciones humanas, su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la organizacin informal, de los niveles, status y smbolos de sus integrantes, y su efecto en el funcionamiento de la organizacin formal. Trata de combinar, por una parte, la estructura formal con el aspecto humano, y, por otra parte, la organizacin empresarial con el sistema social. Algunos de sus principales representantes son Emilio Durkheim y Watson, Max Weber, Oliver Sheldon y Chester Barnard ESCUELA DE LA ADMINISTRACION DE SISTEMAS. Segn esta corriente, los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la administracin. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente o unidad. El funcionamiento de la administracin de sistemas est ayudado por las computadoras; a travs del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes. Una de las desventajas de esta escuela es que es demasiado especializada y descuida el factor humano. Algunos de los autores ms connotados de este enfoque son Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman. ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES. Se llama tambin escuela racional; postula que el hombre no es algo que pueda manipularse, sino que es un ente capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos de circunstancias. En esta escuela los factores econmicos, sociales, tcnicos, etc. influyen grandemente en la conducta y productividad del hombre. Por ello, es necesario crear modelos experimentales que permitan simular la conducta potencial del ser humano ante diversas situaciones, ya que el proceso de decidir es la esencia de la administracin. ESCUELA DE LA MEDICION CUANTITATIVA.
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Derivada de la escuela de decisiones, esta escuela emplea un enfoque matemtico al enunciar que la administracin es un ente lgico y que sus acciones pueden expresarse en forma de smbolos matemticos cuantificables, medibles. La investigacin de operaciones es una de las herramientas bsicas de esta escuela y sus aportaciones al pensamiento administrativo es el uso del orden, la metodologa lgica y el reconocimiento de restricciones efectivas; esto hace que sus herramientas derivadas sean poderosos instrumentos para resolver problemas complejos. Algunos de sus principales exponentes son: A. Kauffman, Norbert Wiener, Irwin Bros, y otros. NEOHUMANO-RELACIONISMO. Esta corriente de pensamiento le da un inters primordial a las relaciones humanas en la empresa, considerando que la administracin debe adaptarse a las necesidades de los individuos que forman el grupo u organismo social y para ello debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones y necesidades. Algunos de sus exponentes son: Abraham Maslow, Herzberg, Douglas McGregor y Rensis Likert. ESCUELA ECLECTICA, UNIVERSAL, O DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Esta escuela rene la obra y pensamiento de los autores mas destacados en el rea as como sus ideas y aportaciones. Esta escuela recibe el nombre de eclctica por la amalgama de ideas que en ella se fusionan y que tienen como finalidad la aplicacin de los diversos conocimientos de cada escuela, tratando de agruparlos en un pensamiento universal a travs de la aplicacin del proceso administrativo. Entre muchos de los autores que integran esta escuela, podemos citar a Henry Fayol, Mary Parker Follet, Lyndall F. Urwik, George Terry, Harold Koontz, Cyril ODonnell, William P. Leonard y Victor Lazzaro entre los ms destacados. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Es uno de los enfoques ms recientes de la administracin. El Desarrollo Organizacional (D.O.) surge como respuesta a las necesidades de cambio de las organizaciones en la actualidad. El desarrollo Organizacional es una estrategia de reestructuracin de los sistemas tradicionales de la organizacin y que lleva implcita la idea de participacin y desarrollo de los recursos humanos en las empresas. Algunas de las caractersticas del D.O. son: Es una estrategia educativa que promueve el cambio planeado en la organizacin.

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Los cambios que busca estn ligados con los problemas de crecimiento, destino identidad y revitalizacin de la organizacin que promuevan la satisfaccin del elemento humano y la eficiencia organizacional. Los agentes de cambio son externos o extraos al sistema cliente. ADMINISTRACION JAPONESA (TEORIA Z). El avance industrial que ha tenido Japn y otras economas de oriente, han hecho que todas las organizaciones occidentales, tengan los ojos puestos en sus sistemas administrativos para tratar de adaptarlos a sus propias circunstancias. William G. Ouchi, expone las experiencias que han logrado las organizaciones japonesas para incrementar la productividad de sus empleados y la eficiencia de sus sistemas. La teora Z forma parte de un grupo de teoras gerenciales, las cuales estn basadas en la concepcin que tienen los gerentes sobre sus subordinados. Esta teora plantea que se consigue un mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso de la empresa. Sus fundamentos son: Confianza en los trabajadores. Conocimiento de la personalidad de los empleados para adecuarlos a la tarea. Socializacin y camaradera entre los integrantes del grupo. Esto da como resultado entre otras caractersticas de esta teora, las siguientes: Empleo de por vida. Proceso lento de evaluacin y promocin. Carreras no especializadas. Mecanismos implcitos de control. Proceso colectivo de toma de decisiones. Responsabilidad colectiva. Inters holista. Es por ello, que al analizar estas caractersticas, podemos darnos cuenta de que la teora Z implica un conjunto de valores humanizados, que logra obtener de los empleados y miembros de una organizacin, su mejor actuacin, con eficiencia y eficacia, lo cual se traduce en productividad y calidad.

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CARACTERISTICAS GENERALES DE LA ADMINISTRACION


DEFINICIONES Y CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN La definicin ms simple de administrar establece que administracin es hacer algo a travs de otros Algunas definiciones y conceptos ms formales han sido propuestas por diversos autores; a continuacin se anotan varias de ellas. es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Harold Koontz y Cyril ODonnell. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. George Terry. La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. American Management Association. Proceso cuyo objetivo es alcanzar la mxima eficiencia en el logro de los objetivos de un grupo social, mediante la adecuada coordinacin de los recursos y la colaboracin del esfuerzo ajeno. Lourdes Mnch y Jos Garca. ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACION. Al analizar todas las definiciones de administracin anteriores podemos observar ciertas caractersticas que coinciden en todas ellas:
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Objetivo. La administracin siempre busca lograr resultados establecidos con anticipacin. Eficiencia. Siempre se busca hacer las cosas empleando correctamente los recursos. Grupo social. Es un grupo y no una persona aislada la que logra hacer las cosas. Esfuerzo ajeno y colaboracin. Todos los integrantes de un grupo deben cooperar para lograr la realizacin de los objetivos. Coordinacin de recursos. Siempre se integraran y utilizaran los recursos disponibles de manera racional y sistemtica.

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CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION (PRINCIPIOS GENERALES) La administracin posee ciertos valores o principios que lo caracterizan de otras disciplinas:
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Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es aplicable a cualquier nivel. Valor instrumental. La administracin es una herramienta o instrumento para lograr un fin. Unidad temporal. La administracin es un proceso dinmico interactivo en todas sus fases y existen simultneamente. Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles de una organizacin formal. Especificidad. La administracin es un cuerpo de conocimientos nico que no se confunde con otras disciplinas afines o relacionadas con esta. Interdisciplinariedad. La administracin se apoya y complementa con otras ciencia y tcnicas afines (ciencias sociales). Flexibilidad. Los principios de la administracin se adaptan a cada grupo social en el que se implanten. No existe una rigidez que limite su aplicacin en cada empresa sino que se ajusta a las necesidades de cada organizacin.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION. Entre algunas de las razones por las cuales la administracin es imprescindible en cualquier empresa o grupo social, estn las siguientes: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr rapidez y efectividad. 2. La productividad y eficiencia de una empresa se incrementa al aplicar el proceso administrativo adecuadamente. 3. Contribuye al bienestar de la comunidad, ya que la optimizacin de recursos en las empresas alcanza las esferas macroambientales donde esta se aplica.
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CARCTER DE LA ADMINISTRACION. Algunos autores clasifican o sitan a la administracin dentro de las ciencias sociales, mientras tanto otros la consideran una disciplina, y algunos mas la consideran un arte. La administracin es fundamentalmente una disciplina, o sea, un cuerpo de conocimientos que contribuyen a la aplicacin practica de principios, tcnicas y procedimientos para usar de la mejor forma posible, recursos limitados. No obstante, tambin comparte algunas caractersticas que la ubican como una ciencia, principalmente por la aplicacin del mtodo cientfico para buscar la coordinacin eficiente de los recursos y esfuerzos del grupo; y por supuesto, tambin se considera como un arte por las habilidades inherentes que requiere la persona o personas que estn a cargo de las funciones administrativas.

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CIENCIAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACION. Algunas ciencias auxiliares de la administracin son: Economa. Estudia las relaciones entre los factores de la produccin: capital, tierra y trabajo. Contabilidad. Estudia las tcnicas de registro de las operaciones financieras de una empresa. Derecho. Conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Antropologa. Ciencia que estudia las culturas y desarrollo de la sociedad y el hombre. Matemticas. Ciencia pura que estudia las relaciones numricas que existen en los fenmenos cuantificables. Ingeniera. Disciplina que estudia la forma de optimizar los recursos del rea productiva de una empresa. FASES O ETAPAS DE LA ADMINISTRACION. La administracin se divide en dos etapas o fases con la nica finalidad de estudiarla, ya que como se indico con anterioridad, la administracin es concurrente, o sea, existe como una unidad y se aplica totalmente. MECANICA. Es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse. DINAMICA. Es la parte practica de la administracin donde se lleva a cabo lo propuesto en la fase mecnica. PROCESO ADMINISTRATIVO. Para propsitos didcticos, se han propuesto varias clasificaciones de las etapas que forman el proceso administrativo; sin embargo las coincidencias entre las diferentes propuestas han popularizado 4 etapas o fases: PLANEACION. Que se quiere hacer? que se va a hacer? ORGANIZACIN. Como se va a hacer? DIRECCION. Ver que se haga? CONTROL. Como se ha realizado?

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DEFINICIN La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para lograrlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Agustn Reyes Ponce. Planeacion es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. George Terry La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Lourdes Munch y Jos Garca. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN. La planeacin es esencial para el funcionamiento de cualquier grupo social por lo siguiente: Prev las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y establece medidas para afrontarlo. 2. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. 3. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar el futuro, mas no los elimina. 4. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. 5. Mantiene una mentalidad futurista teniendo mas visin del porvenir, y un afn de lograr y mejorar las cosas. 6. Condiciona la empresa al ambiente que la rodea. 7. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o el empirismo. 8. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades. 9. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. 10. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. 11. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin. 12. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. 13. Eleva la moral del grupo, al conocer todos los miembros hacia donde se encaminan los esfuerzos.
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PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN. Para realizar correctamente las actividades administrativas, estas deben regirse por aspiraciones o verdades fundamentales que sirven como guas de conducta a observar. Para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:
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FACTIBILIDAD. Lo que se planea debe ser realizable. Hay que adaptarse a la realidad y al medio ambiente y sus condiciones. OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACION. Este principio es conocido tambin como principio de la precisin, establece que los planes deben basarse en la realidad y en la utilizacin de estadsticas, estudios de mercado, etc. para reducir al mnimo el riesgo; adems, la planeacin ser mas confiable en tanto se pueda cuantificar, expresada en tiempo, cantidad, dinero, volumen, etc. FLEXIBILIDAD. Es conveniente establecer mrgenes de holgura al crear los planes para tener un colchn de seguridad. UNIDAD. Todos los planes de la empresa deben integrarse a un plan general, dirigirse a un propsito u objetivo general, de tal manera que sean armnicos. DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS. En ocasiones, se har necesario modificar un plan que se esta extendiendo demasiado. Esto implicar el cambio de todo lo relacionado con el plan pero sin abandonar el propsito o meta fundamental; simplemente habr que adecuarlos a la nueva situacin.

TIPOS DE PLANES. Los planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes se clasifican de acuerdo con el periodo establecido para su realizacin en: CORTO PLAZO. Planes a realizar en periodos de 1 a 365 das (menores a un ao). MEDIANO PLAZO. Planes a realizar en periodos de 1 a 3 aos. LARGO PLAZO. Planes proyectados a mas de 3 aos. Adems, los planes deben ser integrales o sea, abarcar la totalidad del grupo social; desde los niveles mas bajos hasta la alta direccin, pudiendo ser: ESTRATEGICOS. Establece lineamientos generales de planeacin a nivel gerencial. TACTICOS. Establece planes especficos a nivel departamental. OPERATIVOS. Determina planes detallados de actividades a ejecutar por los empleados.

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ETAPAS DE LA PLANEACIN. La planeacin esta compuesta por las siguientes etapas: PROPOSITOS. Son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social. Tambin pueden ser definidas como Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social Munch y Garca. PREMISAS. Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso que tomar un plan. Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras que afectaran el desarrollo de un plan. Las premisas pueden ser Internas si se originan dentro de la empresa y Externas si provienen del exterior de la empresa (gobierno, economa del pas, etc.). OBJETIVOS. Son los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una caracterstica importante de los objetivos es que se especifican con tiempo y recursos determinados cuantitativamente. Los objetivos se pueden ajustar a la tipologa de la planeacin, pudiendo ser: ESTRATEGICOS. Comprenden toda la empresa y establecen a largo plazo. Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 15% sobre el ejercicio anterior los prximos 5 aos TACTICOS. Son objetivos departamentales subordinados a los estratgicos. Abarcan un rea o departamento y se establecen a mediano plazo. Ejemplo: Incrementar las ventas totales a 3 millones de pesos el siguiente ao OPERATIVOS. Son objetivos especficos, se establecen en niveles o secciones de un departamento o rea y asignan operaciones detalladas para apoyar los objetivos tcticos y estratgicos.

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ESTRATEGIAS. Son cursos de accin general o alternativos, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosas. Las estrategias se definen a nivel general, obviamente, son parte de la planeacin estratgica o global de la empresa y abarcan los cursos de accin general al que habrn de sujetarse los niveles tcticos y operativos. Para escoger o determinar una estrategia es conveniente seguir tres etapas: 1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. 2. Evaluacin. Anlisis de cada curso de accin para calificarlos y seleccionar el ms idneo. 3. Seleccin de alternativas. Eleccin de las alternativas mas apropiadas. POLITICAS. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de la organizacin. Las polticas son criterios generales de ejecucin que ayudan a implementar las estrategias adecuadamente a cada nivel de la empresa. Es importante indicar que las polticas no son reglas, ya que no son mandatos o imposiciones que limiten el accionar de los elementos del grupo social, mas bien, son orientaciones, sugerencias que ayudaran a realizar las actividades de manera eficiente. Las polticas, al igual que las estrategias y los objetivos, pueden ser estratgicas, tcticas y operativas. PROGRAMAS. Son esquemas que establecen la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin o logro. Un procedimiento sugerido para elaborar programas es el siguiente: 1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de actividades. 3. Interrelacionar las actividades, indicando la secuencia de operaciones, cuales se pueden realizar simultneamente y cuales no. 4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin y los recursos necesarios para completarla.
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Los programas se clasifican en: TACTICOS. Son programas para realizarse en un rea especifica, por ejemplo: un programa de produccin. OPERATIVOS. Son programas para realizarse en cada unidad o seccin de un departamento, por ejemplo: En un programa de fabricacin de autos, habr un programa especfico para construir motores para los autos. 1. Los programas son muy importantes porque: 2. Suministran informacin sobre las actividades y su grado de avance. 3. Mantienen en orden las actividades y permiten llevar un control adecuado sobre ellas. 4. Identifican a las personas responsables de llevar a cabo las actividades. 5. Determinan los recursos que se necesitan para realizarlas. 6. Disminuyen los costos. 7. Orientan a los trabajadores sobre lo que deben hacer especficamente en sus labores diarias. 8. Evitan la duplicidad de tareas. ELABORACION DE PROGRAMAS Para elaborar un plan deben tomarse en consideracin los siguientes lineamientos: 1. Deben participar el responsable del programa y aquellos que intervendrn en su ejecucin. 2. Los recursos asignados y el periodo de tiempo para su ejecucin se deben ajustar a las posibilidades de la empresa. 3. La aprobacin y ejecucin del programa debe comunicarse a todos los involucrados en l. 4. Deben ser factibles. 5. Evitar que se contrapongan entre si. 6. Deben establecerse por escrito, con grficas que permitan comprenderlos y ejecutarlos. 7. Deben ser adaptables a los cambios futuros. PRESUPUESTOS. Son planes de todas o algunas fases de actividades de la empresa expresados en trminos monetarios, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dichos planes. Los presupuestos son, en esencia, programas a los que les han sido asignados recursos monetarios (dinero) que implicar los costos, ingresos, estimacin de capital, unidades o productos utilizados, etc. requeridos para alcanzar su cumplimiento.
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Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especfico, que determina por anticipado, en trminos cuantitativos, el origen y asignacin de los recursos de la empresa, para un periodo especfico. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS. 1. ESTRATEGICOS O CORPORATIVOS. Determinan la asignacin de recursos para toda al organizacin. Ejemplo: El presupuesto de resultados. 2. TACTICOS O DEPARTAMENTALES. Asignacin de recursos especficos de un rea o departamento. Ejemplo: El presupuesto de ventas. 3. OPERATIVOS. Asignacin de recursos para cada unidad o seccin. Ejemplo: Presupuesto para papelera de oficina. Otra clasificacin los divide en: 1. FIJOS O RIGIDOS. Recursos establecidos para lograr metas bien definidas. 2. FLEXIBLES. Recursos asignados con ciertas holguras para ajustarlos sobre la marcha. 3. POR PROGRAMAS. Recursos asignados a una secuencia de actividades especfica. Algunos de los tipos de presupuesto mas usados y tiles son: PRESUPUESTOS DE OPERACIN. Abarca presupuestos de ventas, compras, produccin, etc. PRESUPUESTOS DE CAPITAL. Comprende presupuestos de inversin, maquinaria y equipo, etc. PRESUPUESTO FINANCIERO. Contempla los estados proforma: Balance, resultados, flujo de efectivo, origen y aplicacin de recursos, etc. PROCEDIMIENTOS. Son listados escritos que establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Los procedimientos determinan el orden en que deben realizarse las actividades de un plan o programa para lograr el objetivo planteado con el mnimo esfuerzo; no indica la manera como debe realizarse, sino la secuencia necesaria para realizarlo eficientemente. Para describir como deben realizarse las actividades se utilizan los mtodos. Un mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Los mtodos forman parte de los procedimientos y van implcitos en ellos.

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Los procedimientos son muy importantes porque: 1. Determinan el orden cronolgico que deben seguir las actividades. 2. Promueven la eficiencia y especializacin. 3. Delimitan responsabilidades, evitan duplicidad de funciones. 4. Son aplicables a operaciones repetitivas, ahorrando tiempo de ejecucin. PLANES. Son los esquemas resultantes de la planeacin, de tal manera que, ya sea todas o cada una de las etapas de la planeacin, puestas por escrito en un formato especfico, son planes. Para garantizar el correcto desempeo y elaboracin de planes, se deber tomar en consideracin los siguientes lineamientos: AUTORIZACION. Un plan debe autorizarse previamente para su ejecucin. OBJETIVIDAD. Un plan debe estar basado en la supuestos reales y alcanzables. ACTUALIZACION. Un plan debe ajustarse peridicamente a los constantes cambios. CONFIDENCIALIDAD. Un plan debe comunicar nicamente lo necesario para su realizacin SENCILLEZ. Un plan debe ser fcil de comprender. ADECUACION. Un plan debe adaptarse a las necesidades de quien lo pondr en prctica. COMPLETO. Un plan debe abarcar todas las actividades necesarias para lograr los objetivos. VENTAJOSO. Un plan debe proporcionar ventajas visibles a quienes participan en su realizacin. TECNICAS DE PLANEACIN. Existe una gran cantidad de herramientas de las cuales podemos valernos para crear los planes. Algunas de las tcnicas mas tiles son: Mtodos Cuantitativos: Investigacin de operaciones Mtodo Simplex Modelo de transporte Modelo de asignacin Redes (CPM, PERT, RAMPS) Simulacin Modelos de inventarios Lneas de espera Teora de juegos Arboles de decisin

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Mtodos Cualitativos: Tormenta de ideas Grupos T Delfos Tcnicas de juego (dramatizaciones, casos) Puntos fuertes y dbiles Oportunidades, riesgo y medios Tcnicas de ingeniera econmica: Valor presente Anlisis de recuperacin Punto de equilibrio Tasa interna de retorno

ORGANIZACIN.
DEFINICIN. Es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles uy actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Agustn Reyes Ponce. Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Harold Koontz y Cyril ODonnell. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Lyndall Urwick. El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Lourdes Munch y Jos Garca. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN. La organizacin es fundamental para cualquier grupo social debido entre otras cosas, a lo siguiente: 1. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 2. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 3. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

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4. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN. Existen 9 principios aplicables a la organizacin: 1. DEL OBJETIVO. Todas las actividades de la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Los puesto solo se justifican y contribuyen al logro de objetivos. 2. ESPECIALIZACIN. El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. Mientras ms especfico sea el campo de accin de un individuo, mas eficiente ser. 3. JERARQUA. Deben establecerse centros de autoridad de los que emane la comunicacin para lograr los planes, desde los niveles mas altos hacia los mas bajos. 4. PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 5. UNIDAD DE MANDO. Debe designarse un solo jefe para cada grupo de subordinados asignados a una funcin para evitar duplicidad de mandos y fugas de responsabilidad. 6. DIFUSIN. Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. 7. AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL. Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. 8. DE LA COORDINACIN. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. 9. CONTINUIDAD. La estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACIN. Los sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en una empresa o grupo social son: Organizacin Lineal o Militar. Las decisiones se concentran en una sola persona y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez, reportan a un solo jefe.

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Organizacin funcional o de Taylor. Divide el trabajo y establece la especializacin de las tareas de tal forma que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones. Organizacin lineo-funcional. Combina los dos tipos de organizacin anteriores aprovechando las ventajas de ambos estilos de organizacin. Organizacin Staff. Promueve el uso de especialistas en lnea, que asesoren y proporcionen informacin experta a los departamentos a su cargo. Organizacin por comits. Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Organizacin matricial. Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones de manera que existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN. Las etapas de la organizacin son: DIVISIN DEL TRABAJO. COORDINACION. DIVISION DEL TRABAJO. Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario abarcar las siguientes etapas: JERARQUIZACION. Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.

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DEPARTAMENTALIZACION. Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Para realizar una departamentalizacin adecuada, es conveniente seguir la siguiente secuencia: 1. Listar todas las funciones de la empresa. 2. Clasificarlas. 3. Agruparlas segn un orden jerrquico. 4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. 5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones y los puestos. 6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos. 7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las funciones involucradas. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION. Existen diversos criterios para la departamentalizacin: FUNCIONAL. Es comn en las empresas industriales, consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin. POR PRODUCTOS. Es tpica de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre s. GEOGRAFICA O POR TERRITORIOS. Se emplea para coordinar de manera lgica actividades que se desarrollan en lugares alejados fsicamente de la empresa o cuando el tramo de control y de operaciones es muy extenso o en reas muy grandes. CLIENTES. Crea unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. POR PROCESOS. Se pueden crear unidades departamentales a partir de los procesos o equipo envuelto en la fabricacin de un producto, sobre todo si reporta ventajas econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc. SECUENCIAL. Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores, en los que resulta ms prctico departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo, de forma que resulta mas fcil controlar los turnos de trabajo. DESCRIPCION DE FUNCIONES. Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organizacin. COORDINACION. Es la sincronizacin y armonizacin de esfuerzos para realizar eficientemente una tarea.

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La divisin del trabajo se complementa con la coordinacin, que no es mas que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen. La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluidas. La coordinacin es, por tanto, la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. TECNICAS DE ORGANIZACIN. Son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. ORGANIGRAMAS. Son grficas o esquemas que representan con smbolos, la estructura formal de una empresa u organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden clasificarse en: Por su objeto: ESTRUCTURALES. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa. FUNCIONALES. Indican en el cuerpo de la grfica, las principales funciones de un departamento. ESPECIALES. Se usa para destacar alguna caracterstica en particular. Por su rea: GENERALES. Presentan toda la organizacin, tambin reciben el nombre de cartas maestras. DEPARTAMENTALES. Representan la organizacin de un departamento o seccin. Por su contenido: ESQUEMATICOS. Contienen slo los rganos principales. Se elaboran para el pblico, no contienen detalles. ANALITICOS. Son organigramas detallados, con referencias a cada unidad departamental y con informacin de tipo tcnica. Los organigramas se pueden representar de tres formas: VERTICAL. Se representan los distintos niveles jerrquicos de arriba hacia abajo. HORIZONTAL. Se representan los niveles jerrquicos de izquierda a derecha. CIRCULAR. Se ordenan los niveles jerrquicos del centro hacia afuera, hacia la periferia.

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MANUALES. Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Existen diversos tipos de manuales, algunos de los mas importantes son: 1. De polticas. 2. Departamentales. 3. De bienvenida. 4. De organizacin. 5. De procedimientos. 6. De contenido mltiple. 7. De tcnicas, y 8. De puestos. Los manuales son muy tiles para: 1. Uniformar y controlar el cumplimiento de las funciones de la empresa. 2. Delimitar actividades, responsabilidades y funciones. 3. Aumentar la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y como se debe hacer. 4. Obtener informacin de la estructura organizacional de la empresa. 5. Coordinar y evitar la duplicidad y las fugas de responsabilidad. 6. Mejorar los sistemas de la empresa. 7. Reducir los costos al incrementar la eficiencia. DIAGRAMAS DE FLUJO. Tambin se les conoce como fluxogramas. George Terry los define como La representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimientos o flujo permiten: Una mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulacin fsica. Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin de planta. Hay varios tipos de diagramas: Grfica de flujo de operaciones. Grfica esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas. Grfica de distribucin de formas. CARTAS DE DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES. Esta tcnica se emplea para analizar las actividades o tareas que integran un departamento o seccin, de manera que se logre realizar una adecuada divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Esta tcnica es muy
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til para analizar labores relacionadas con grupos desde cinco y hasta 15 personas. Entre algunas de sus ventajas estn las de definir la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponde, elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo, normaliza y estandariza procedimientos, distribuye las cargas de trabajo y delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad. ANALISIS DE PUESTOS. Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal denominada puesto, as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempea. Los objetivos del anlisis de puestos son: Mejorar los sistemas de trabajo. Delimitar las funciones y responsabilidades. Evitar fugas de autoridad y responsabilidad. Fundamentar programas de entrenamiento. El anlisis de puestos tiene la siguiente estructura: DESCRIPCION DEL PUESTO. Determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer; esta integrada por: 1. Encabezado o identificacin. Titulo. Ubicacin. Instrumental. Jerarqua. 1 Descripcin genrica. Definicin breve y precisa del puesto. 2 Descripcin especfica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto. ESPECIFICACION DEL PUESTO. Enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto: 1 Escolaridad y conocimientos. 2 Requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad. 3 Esfuerzo. 4 Responsabilidad. 5 Condiciones de trabajo.

DIRECCION.
DEFINICIN DE DIRECCION.

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Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Burt K. Scanlan. La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmier. La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin. Lourdes Munch y Jos Garca.

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IMPORTANCIA. La direccin es fundamental porque ayuda entre otras cosas, de la siguiente forma: 1 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2 A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3 La direccin eficiente ayuda a incrementar la moral de los empleados y con ello, la productividad. 4 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5 Se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. PRINCIPIOS. 1 DE LA ARMONA DEL OBJETIVO O COORDINACIN DE INTERESES. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa se lograran solo si los subordinados se interesan en ellos, por tanto hay que acoplar sus objetivos individuales a los de la organizacin. 2 IMPERSONALIDAD DEL MANDO. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, es por ello que los jefes y subordinados deben estar conscientes de que la autoridad emana de los dirigentes por conveniencia para lograr los objetivos y no de su voluntad personal. 3 DE LA SUPERVISION DIRECTA. El dirigente o supervisor debe proporcionar su apoyo y comunicarse constantemente con sus subordinados durante la ejecucin de los planes de tal manera que se realicen con mayor facilidad. 4 DE LA VIA JERARQUICA. Deben respetarse los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de manera que al emitirse una orden, se transmita por los canales adecuados a fin de evitar conflictos, duplicidad de tareas, fugas de responsabilidad, perdidas de tiempo, etc. 5 DE LA RESOLUCION DEL CONFLICTO. Es conveniente resolver los problemas que surjan inmediatamente para evitar que se desarrolle o crezca hasta afectar significativamente el curso de las acciones para el logro de los objetivos. 6 APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO. Al resolver un problema que se presente durante el proceso directivo, es prctico aprovecharlo para generar estrategias o alternativas que permitan prever y solucionar conflictos posteriores o similares al problema resuelto.

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ETAPAS DE LA DIRECCION. El ciclo de la direccin es concurrente, o sea, todas sus etapas se dan o presentan al mismo tiempo, ya que es un proceso continuo e indivisible; sin embargo, para efectos de estudio, se puede clasificar de la siguiente forma: TOMA DE DECISIONES. INTEGRACION. MOTIVACION. COMUNICACIN. SUPERVISION. TOMA DE DECISIONES. Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. La responsabilidad bsica de un administrador es la toma de decisiones que permitan conseguir los objetivos planteados por la organizacin. De la adecuada eleccin de alternativas depende el xito de cualquier organizacin. Los pasos para tomar una decisin racional y coherente con los objetivos de la organizacin son: 1 2 3 4 5 DEFINIR EL PROBLEMA. ANALIZAR EL PROBLEMA. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS. APLICAR LA DECISION.

INTEGRACION. La integracin comprende la eleccin y adecuacin de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. La integracin comprende la obtencin de recursos materiales y humanos; especialmente estos ltimos son bsicos para lograr la ejecucin correcta de los planes, por ello, la direccin se centra en la seleccin del personal idneo para lograr el mximo desempeo posible en la coordinacin de esfuerzos. Existen algunas reglas para integrar los recursos humanos correctamente. 1 EL HOMBRE ADECUADO PARA EL PUESTO ADECUADO. Los hombres que desarrollan cualquier funcin dentro de una organizacin social, deben reunir los requisitos para desempearla adecuadamente. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no esta a ellos. 2 DE LA PROVISION DE ELEMENTOS NECESARIOS. A cada miembro de la empresa se le debe dotar de los elementos necesarios para realizar su trabajo eficientemente. 3 DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCION ADECUADA. Al integrar a un nuevo miembro en la organizacin debe adecuarse de manera natural y guiada

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para que se adapte correctamente al resto de la misma. Para lograr una correcta integracin deben cubrirse cuatro etapas: RECLUTAMIENTO. Buscar candidatos para ocupar los puestos. SELECCIN. Elegir de manera racional a los candidatos ms adecuados al puesto. INTRODUCCION O INDUCCION. Adaptar al nuevo miembro con el resto de la organizacin. CAPACITACION Y DESARROLLO. Proporcionar informacin y adiestramiento peridico al personal para aumentar su eficiencia y productividad. MOTIVACION. Una de las labores mas importantes de un supervisor o gerente es la de mover, conducir o impulsar a la accin a sus subordinados. La motivacin es la labor mas importante de la direccin, a la vez que la mas compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados. Para lograr motivar al personal existen diversas tcnicas, las cuales pueden agruparse en dos tendencias bsicas: TEORAS DE CONTENIDO. TEORAS DE APRENDIZAJE O ENFOQUE EXTERNO. Ambas teoras son muy tiles para lograr la cooperacin de los individuos en un esfuerzo conjunto del grupo para lograr los objetivos planteados por la alta gerencia de la organizacin. TEORIAS DE CONTENIDO. Tratan de explicar que es lo que impulsa la conducta de un individuo. Estudian los procesos internos de una persona y que son reflejados en su comportamiento. Algunas de las mas importantes son: JERARQUIA DE LAS NECESIDADES, DE MASLOW. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de prioridad, cuatro tipos de necesidades bsicas y una de crecimiento: FISIOLOGICAS. Son de naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc. SEGURIDAD. Son de naturaleza psicolgica, la necesidad de no sentirse amenazado por algn elemento natural o artificial. AMOR O PERTENENCIA. Los deseos de relaciones afectivas con otras personas. DE ESTIMACION. La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de logro y de reconocimiento por parte de otras personas, reputacin, prestigio, etc. REALIZACION PERSONAL. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad.

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TEORIA DE LA MOTIVACION E HIGIENE, DE HERZBERG. Propone que todo individuo tiene o posee dos niveles de necesidades: FACTORES DE HIGIENE O MANTENIMIENTO. Son necesidades bsicas que no motivan pero que deben satisfacerse. En una empresa, serian el tipo de administracin, sus polticas, supervisin, salarios, etc. FACTORES MOTIVACIONALES O MOTIVADORES. Son necesidades psicolgicas tales como la de realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo. MOTIVACION DE GRUPO. Las nuevas tendencias apuntan hacia la integracin de las personas hacindolas compartir rasgos comunes, los cuales pueden ser implantados por ellos mismos, tomando en consideracin factores tales como: ESPIRITU DE EQUIPO. Sentirse identificado con el grupo como parte de l, mejora la productividad. IDENTIFICACION CON LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. Coordinar y acoplar los intereses de los individuos con los de la organizacin, motivar al grupo a lograr los objetivos de la empresa para lograr los suyos propios. PRACTICAR LA ADMINISTRACIN POR PARTICIPACION. Hay que integrar al trabajador emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo para que participe activamente. ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES HUMANAS ADECUADAS. Es conveniente implantar sistemas de comunicacin y autorrealizacin que promuevan la eficiencia del personal. ELIMINACION DE PRACTICAS NO MOTIVADORAS. Para elevar la moral del grupo es necesario evitar o eliminar prcticas nocivas tales como el exceso de control, autoritarismo, rigidez, cambios sbitos, etc. TEORIAS DEL ENFOQUE EXTERNO. Son teoras que se enfocan al aprendizaje externo de nuevas conductas organizacionales, parten del supuesto de que la conducta observable en una organizacin, as como sus consecuencias, son claves para explicar la motivacin y poder ajustarla a las necesidades especficas de la misma. Las teoras de enfoque externo explican la motivacin por medio de la observacin metdica de la conducta real de los individuos en la organizacin, con el fin de aprender que hacer para modificar la conducta de sus miembros en beneficio del grupo y de ellos mismos. Algunas de las teoras mas conocidas para modificar la conducta han sido propuestas por Watson, Skinner y, Luthans y Kreitner. COMUNICACIN. Una de las claves del xito en la direccin de una empresa es la comunicacin que se logre a nivel interno con todos los miembros del grupo social. La comunicacin puede ser definida como el proceso de transmisin de ideas e informacin entre los miembros de un grupo. La comunicacin consta de 3 elementos bsicos:
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EMISOR. Quien origina o enva la informacin. TRANSMISOR. El medio a travs del cual fluye el contenido de la comunicacin. RECEPTOR. Quien recibe e interpreta la informacin. La comunicacin se clasifica en dos tipos bsicos: FORMAL. Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales: correspondencia, instructivos, manuales, memorandums, etc. INFORMAL. Surge en el interior del grupo y emana de forma espontanea de los individuos que conforman grupos informales y siguen los canales formales: chismes, comentarios, opiniones. Estos dos tipos de comunicacin a su vez, pueden ser: VERTICAL. Fluyen de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa. HORIZONTAL. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorandos, circulares, juntas, etc. VERBAL. Se transmite oralmente. ESCRITO. Se transmite mediante material escrito o grfico. La comunicacin debe cubrir ciertos requisitos para ser efectiva: CLARIDAD. El lenguaje expresado para transmitir una informacin debe ser accesible a quien va dirigida. INTEGRIDAD. La comunicacin debe servir para unir los esfuerzos del grupo. APROVECHAMIENTO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL. Puede utilizarse la comunicacin informal entre grupos para suplir a los canales formales. EQUILIBRIO. Hay que acompaar los planes a realizar de informacin suficiente para entenderlos completamente. MODERACION. La comunicacin debe reducirse al mnimo indispensable para mantener funcionando al grupo, hay que evitar la burocracia y los excesos. DIFUSION. La comunicacin formal debe enviarse por escrito y a travs de los canales adecuados. EVALUACION. Los sistemas de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. AUTORIDAD. Es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es tambin, el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Esta compuesto por dos elementos: MANDO. Ejercicio de la autoridad. DELEGACION. Concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.

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TIPOS DE AUTORIDAD. FORMAL. Es conferida por la organizacin a un miembro del grupo para ser ejercida sobre los otras personas. Puede ser de dos tipos: LINEAL. Es la ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. FUNCIONAL. Es la ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas. TECNICA O STAFF. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. PERSONAL. Se origina de la personalidad del individuo, de su capacidad para hacerse seguir y obedecer. DELEGACION. Es la facultad de transferir a otro la autoridad y responsabilidad de la que se encuentra investida una persona. Es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. En la delegacin es donde se manifiesta la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que al delegar a otros parte de la autoridad de una persona, sta se apoya en sus subordinados para ejercer sus funciones de manera ptima. VENTAJAS: 1 Permite dedicase a actividades mas importantes, en tanto que las actividades rutinarias o de menor importancia se delegan. 2 Permite compartir la responsabilidad haciendo mas significativa la colaboracin de los subordinados. 3 Motiva a los subordinados al hacerlos participes de las decisiones y con ello del logro de los objetivos. 4 Capacita a los subordinados en ciertas funciones que los prepara para desarrollarse y promoverse a puestos superiores. REQUISITOS PARA DELEGAR AUTORIDAD: 1 Delimitar claramente y por escrito, los alcances de la autoridad y responsabilidad delegada. 2 Especificar metas y objetivos de la funcin delegada. 3 Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4 Establecer estndares de actuacin que facilite a los subordinados el uso adecuado de las funciones a su cargo, fomente su creatividad e iniciativa y su lealtad a la empresa. 5 Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados. MANDO. El mando es el ejercicio de la autoridad mediante la comunicacin oral o escrita de las actividades que deber realizar un subordinado o personal a cargo de un ejecutivo o supervisor.

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El ejercicio del mando asume dos formas: Ordenes. Instrucciones. ORDENES. Son indicaciones que un supervisor transmite a un subordinado para que lleve a cabo ciertas actividades que deben ser realizadas. Una orden debe considerar los siguientes factores: Aspectos motivacionales, o sea, como transmitir la orden para que el subordinado la acepte. Transmisin adecuada de la orden por medios escritos con claridad y precisin. Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden. Oportunidad. Elegir el momento adecuado y el lugar mas apropiado para transmitir la orden. INSTRUCCIONES. Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo; los medios ms convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares. Al emitirlas es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las rdenes. LIDERAZGO-SUPERVISION. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Normalmente, la supervisin se aplica en los niveles inferiores de la organizacin, aunque tambin se aplica en los niveles superiores de la organizacin. Es por esta razn que de acuerdo al nivel jerrquico se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin se renen todas las etapas de la direccin para ponerlas en accin. Existen diferentes teoras gerenciales que intentan explicar y proponer mtodos efectivos para ejercer el liderazgo y la supervisin, una de las ms importantes es la creada por Blake y Mouton denominada grid gerencial o administrativo, que es una rejilla o cuadrcula que combina 5 estilos bsicos para generar hasta 81 estilos de supervisin. En el molino gerencial, los autores proponen como elementos del mismo los siguientes factores: PREOCUPACION POR LA GENTE. Alto o bajo.

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PREOCUPACION POR LA TAREA. Alto o bajo.

CONTROL.
DEFINICIN. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George Terry. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Henry Fayol. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Harold Koontz y Cyrill ODonnell. La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. Lourdes Munch y Jos Garca. IMPORTANCIA. El control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a toda la organizacin: cosas, personas, y actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. PRINCIPIOS.
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EQUILIBRIO. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. Es necesario establecer mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.

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DE LOS OBJETIVOS. El control debe ser un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Es necesario establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de los establecido, con base en los objetivos. DE LA OPORTUNIDAD. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. DE LAS DESVIACIONES. Todas las desviaciones deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. DE EXCEPCION. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. DE LA FUNCION CONTROLADA. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. La persona que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar, no se puede ser Juez y parte.

ETAPAS DEL CONTROL. La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control es la siguiente: 1. Establecimiento de estndares. 2. Medicin de resultados. 3. Correccin. 4. Retroalimentacin. ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES. Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, los objetivos definidos en la planeacin se pueden tomar como estndares para efectos de control. Los estndares deben abarcar las siguientes funciones y reas: 1. RENDIMIENTO DE BENEFICIOS. La comparacin entre las utilidades y el capital empleado para cada una de las funciones. 2. POSICION EN EL MERCADO. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas. 3. PRODUCTIVIDAD. La cantidad y calidad de la produccin comparada con los recursos necesarios para obtenerla. 4. CALIDAD DEL PRODUCTO. El grado de satisfaccin del producto con respecto al cliente que lo adquiere o consume, y su comparacin con los productos de la competencia.
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DESARROLLO DEL PERSONAL. Efectividad de la capacitacin y adiestramiento, as como el grado de eficiencia y eficacia alcanzado por el personal. 6. EVALUACION DE LA ACTUACION. Establece las condiciones de trabajo ptimas para alcanzar el mayor grado de productividad del personal.
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TIPOS DE ESTANDARES. Hay 3 mtodos para establecer estndares: 1. ESTANDARES ESTADISTICOS. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son muy confiables, pues las condiciones cambian constantemente como para aplicar siempre la misma medida correctiva. 2. ESTANDARES FIJADOS POR APRECIACION. Son juicios de valor emitidos a partir de la observacin y experiencias pasadas; son aplicables en situaciones donde la medicin es intangible o de carcter cualitativo. 3. ESTANDARES TECNICAMENTE ELABORADOS. Son aqullos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo y de los trabajadores; son llamados tambin estndares de produccin y de tiempos y movimientos. MEDICION DE RESULTADOS. Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale de los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (tiempo), confiable(exacta), vlida(que se mida realmente el fenmeno que se intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida(que se canalice por los adecuados canales de comunicacin). Una vez obtenida la informacin procedente de la medicin de actividades, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente. CORRECCION. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
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importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar la fuerza de ventas o entrenar a los vendedores, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre. RETROALIMENTACION. Es una funcin vital del control ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin generada, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL. Para implantar un sistema de control se requiere: 1. Contar con objetivos y estndares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia. 4. Evaluar la efectividad de los controles: Eliminando aquellos que no sirven. Simplificndolos. Combinndolos para perfeccionarlos. CARACTERISTICAS DEL CONTROL. Debido a que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, ste debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo. REFLEJAR LA NATURALEZA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. El sistema de control debe ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. OPORTUNIDAD. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. ACCESIBILIDAD. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. UBICACIN ESTRATEGICA. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Es necesario establecer puntos de verificacin clave y no en toda la organizacin.

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FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL. Son cuatro los factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: 1. CANTIDAD. 2. TIEMPO. 3. COSTO. 4. CALIDAD. Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre los indica, es eminentemente cualitativo. EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo as clasificarse en: 1. CONTROL PRELIMINAR. El que se efecta antes de realizar las actividades. 2. CONTROL CONCURRENTE. El que se ejerce de manera simultanea a la realizacin de las actividades., como un proceso continuo. 3. CONTROL POSTERIOR. Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es suministrar informacin para comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo preestablecido. TECNICAS DE CONTROL (CONTROLES) Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Tal y como se enunci, muchas de las tcnicas de planeacin son a su vez, controles, y stos, no son ms que sistemas de informacin. Algunas de las herramientas de control ms comunes son: 1. SISTEMAS DE INFORMACIN: Contabilidad, auditora, presupuestos, reportes, informes, archivos. 2. GRAFICAS, DIAGRAMAS: De proceso, de procedimiento, Gantt, hombremquina, etc. 3. ESTUDIO DE METODOS: Tiempos y movimientos, estndares, etc. 4. METODOS CUANTITATIVOS: Redes, camino mnimo, PERT, modelos matemticos, investigacin de operaciones, estadstica, clculos probabilsticos, programacin dinmica.

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